diseño de control de producción confecciones

1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tesis de Grado Previa a la Obtención del Título de Ingeniero Industrial

Tema:

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING O

MANUFACTURA ESBELTA PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA ARENA CONFECCIONES, 2008”

Remigio Alberto Yépez Vaca

Director de Tesis: Ing. Víctor Carrión

Quito, 19 de Diciembre de 2008

2

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor”

REMIGIO ALBERTO YÉPEZ VACA

3

CERTIFICACIÓN

Quito, 19 de Diciembre de 2008

Ingeniero

Jorge Viteri Moya MBA.-Msc.

Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería

Universidad Tecnológica Equinoccial

Presente.-

Seño Decano:

Por el presente certifico que la tesis “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL

DE PRODUCCIÓN BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING O

MANUFACTURA ESBELTA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ARENA

CONFECCIONES, 2008”, fue realizada por el señor REMIGIO ALBERTO YÉPEZ

VACA, previa a la obtención del título de Ingeniero Industrial, y ha sido concluida bajo

mi dirección y tutoría.

Agradeciéndole por su atención a la presente me suscribo de Ud.

Atentamente

Ing. Vítor Carrión

Director de Tesis

4

CERTIFICADO

5

DEDICATORIA

Esta tesis la dedico a mis padres, ya que gracias a su incondicional amor, lealtad y

apoyo he logrado llegar hasta la culminación de una etapa más de mi vida,

especialmente en los momentos difíciles que han sido el brazo fuerte al no dejarme caer,

tanto física como espiritualmente, sabiendo darme un consejo con gran sabiduría y

brindarme todos los recursos necesarios para la culminación de mi educación en todos

los niveles y sobre todas las cosas por haber confiado en mí.

Remigio A. Yépez Vaca.

6

AGRADECIMIENTO

A Dios por habernos bendecido tanto desde siempre a mí y a toda mi familia,

guiándonos con su luz en cada paso dado.

A mi madre por su infinito amor y amistad, a mi padre que aunque separados por las

circunstancias siempre se ha mantenido presente en mi vida y que gracias a su apoyo no

hubiese conseguido este logro, a mi hermana por ser el ejemplo a seguir.

A la persona que se convirtió en parte de mí desde el momento que empecé con mi

pasada vida universitaria, ayudándome incondicionalmente, pero sobre todo por darme

su amor y ahora será mi futuro gracias con todo el amor del mundo.

A mis profesores que durante estos años de vida universitaria me han brindado un

cúmulo de conocimientos que me han permitido desarrollarme en las diferentes áreas en

las que me he desenvuelto. En especial al Ingeniero Jorge Viteri Msc. Decano de la

facultad por su ayuda, apoyo, dándonos la oportunidad de ser excelentes profesionales y

colaborando en todo momento para con nosotros los estudiantes. A mi director de tesis

el Ingeniero Víctor Carrión por su valiosa amistad, asistencia y guía para la realización

de este trabajo.

A mis compañeros y amigos con los cuales he compartido muchos momentos

inolvidables en mi vida, les agradezco infinitamente.

También agradezco al Señor Juan Pablo Vaca Montesdeoca y a su esposa por haber

confiado en mí y por permitir la realización de esta tesis en su empresa.

Remigio A. Yépez Vaca

7

ÍNDICE GENERAL

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.................................................................................. 2

CERTIFICACIÓN...................................................................................................................... 3

CERTIFICADO.......................................................................................................................... 4

DEDICATORIA.......................................................................................................................... 5

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ 6

ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................... 7

INDICE DE TABLAS ............................................................................................................ 12

INDICE DE GRAFICOS........................................................................................................ 14

INDICE DE FOTOGRAFIAS ................................................................................................ 16

RESUMEN................................................................................................................................. 17

SUMMARY ............................................................................................................................... 19

CAPÍTULO I............................................................................................................................. 21

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 22

1.1. Limitaciones de Estudio. ......................................................................................... 23

1.2. Alcance del Trabajo. ............................................................................................... 24

1.3. Objeto de Estudio.................................................................................................... 25

1.4. Objetivo General del Estudio.................................................................................. 25

1.5. Objetivos Específicos. ............................................................................................. 26

1.6. Justificación ............................................................................................................ 26

1.7. Aspectos Metodológicos de Estudio........................................................................ 27

1.7.1. Hipótesis ......................................................................................................... 27

1.7.2. Desarrollo........................................................................................................ 27

8

1.7.3. Cuadros Estadísticos y Gráficos ..................................................................... 28

1.7.4. Material Complementario y Anexos ............................................................... 28

1.7.5. Bibliografía y Fuentes de Documentación e Información .............................. 28

1.8. Metodología ............................................................................................................ 28

1.8.1. Diseño y tipo de Investigación........................................................................ 28

1.8.2. Métodos de Investigación ............................................................................... 28

1.2.8.1. Método de Análisis ..................................................................................... 29

1.2.8.2. Método de Síntesis...................................................................................... 29

1.2.8.3. Método Deductivo ...................................................................................... 29

1.2.8.4. Método de Observación Científica ............................................................. 29

1.8.3. Técnicas de Investigación ............................................................................... 29

1.8.4. Revisión de Literatura..................................................................................... 29

1.8.5. Revisión de Internet ........................................................................................ 29

1.8.6. Entrevistas....................................................................................................... 30

1.8.7. Análisis de Datos ............................................................................................ 30

1.8.8. Difusión de Resultados ................................................................................... 30

CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 31

2. INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING .................................................................. 32

2.1. Beneficios de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ................. 34

2.2. Los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ........ 34

2.2.1. Sobre – Producción ......................................................................................... 34

2.2.2. Tiempo de Espera............................................................................................ 35

2.2.3. Transporte ....................................................................................................... 35

2.2.4. Sobre Procesamiento....................................................................................... 35

2.2.5. Inventario Innecesario..................................................................................... 35

9

2.2.6. Movimientos Innecesarios .............................................................................. 35

2.2.7. Desechos o Defectos ....................................................................................... 36

2.3. Herramientas de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta............ 36

2.3.1. Gestión de Relación con los clientes (CRM) .................................................. 36

2.3.2. Las 5´s. ............................................................................................................ 38

2.3.2.1. SEIRI - Separar.......................................................................................... 40

2.3.2.2. SEITON – Identificar y Ordenar; ............................................................... 41

2.3.2.3. SEISO – Limpiar ........................................................................................ 42

2.3.2.4. SEIKETSU - Estandarizar .......................................................................... 43

2.3.2.5. SHITSUKE – Disciplina............................................................................. 45

2.3.3. Just in Time..................................................................................................... 46

2.3.4. Pull System ..................................................................................................... 47

2.3.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 48

2.3.6. Mejora Continua (Kaisen)............................................................................... 50

2.3.7. Cambio rápido de modelo (SMED). ............................................................... 51

2.3.8. Kanban ............................................................................................................ 52

2.3.9. Poka Yoke (A prueba de errores).................................................................... 53

CAPÍTULO III.......................................................................................................................... 55

3. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA ARENA CONFECCIONES ............ 56

3.1. Características del Producto (Salidas de Baño)..................................................... 62

3.2. Proceso de confección de las Salidas de Baño ....................................................... 63

3.2.1. Tender tela. ..................................................................................................... 65

3.2.2. Cortar de patrones. .......................................................................................... 66

3.2.3. Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas............................ 67

3.2.4. Ensamblar piezas............................................................................................. 68

10

3.2.5. Control de Calidad .......................................................................................... 69

3.2.6. Doblar y empacar ............................................................................................ 70

3.3. Costos de Producción ............................................................................................. 71

3.3.1. Costos de materia prima por unidad................................................................ 71

3.3.2. Costo de mano de obra por unidad.................................................................. 72

3.3.3. Costos administrativos por unidad.................................................................. 72

3.3.4. Costo total de producción por unidad ............................................................. 73

3.3.5. Costo por periodo de tiempo........................................................................... 74

3.4. Tiempos Estimados Promedio de Producción ........................................................ 75

3.5. Costos por actividad del proceso productivo.......................................................... 78

3.6. Análisis de Proceso Productivo .............................................................................. 78

CAPÍTULO IV.......................................................................................................................... 88

4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN

MANUFACTURING O MANUFACTURA ESBELTA A TRAVÉS DE SUS HERRAMIENTAS. .............. 89

4.1. Planteamiento de los problemas ............................................................................. 89

4.2. Análisis de los Problemas ....................................................................................... 89

4.2.1. Falta de organización y distribución en la planta............................................ 90

4.2.2. Falta de planificación de los recursos necesarios para la producción ............. 91

4.3. Propuesta de soluciones a problemas planteados .................................................. 91

4.4. Implantación de las herramientas Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta en

la empresa Arena Confecciones.......................................................................................... 92

4.4.1. Implantación de la herramienta 5´s ................................................................. 92

4.4.2. Diagrama de implantación por fases de las 5´s ............................................... 94

4.4.2.1. Seiri (Separar)............................................................................................. 95

4.4.2.2. Seiton (Ordenar) ......................................................................................... 97

11

4.4.2.3. Seiso (Limpiar) ........................................................................................... 99

4.4.2.4. Seiketsu (Estandarizar) ............................................................................. 101

4.4.2.5. Shitsuke (Sistematizar o Disciplina)......................................................... 106

4.4.3. Implantación de la herramienta Pull System (Sistema Pull) ......................... 109

4.4.3.1. Elaboración las Órdenes Planificadas de Producción............................... 109

4.5. Resultados ............................................................................................................. 115

CAPÍTULO V.......................................................................................................................... 127

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 128

5.1. Conclusiones ......................................................................................................... 128

5.2. Recomendaciones.................................................................................................. 130

BIBIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 132

ANEXOS.................................................................................................................................. 135

12

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Materias Primas Primarias ............................................................................... 62

Tabla 2: Materias Primas Secundarias........................................................................... 62

Tabla 3: Costos de materia prima por unidad............................................................... 71

Tabla 4: Costo de mano de obra por unidad ................................................................. 72

Tabla 5: Costos administrativos por unidad ................................................................. 73

Tabla 6: Costo total de producción por unidad ............................................................ 73

Tabla 7: Costo por periodo de tiempo de trabajo ......................................................... 74

Tabla 8: Tiempos Estimados de cada Paso del Proceso Productivo.......................... 75

Tabla 9: Tiempos estimados totales por actividad ....................................................... 77

Tabla 10: Tiempos estimados totales por unidad y Costos totales considerados .... 77

Tabla 11: Costos por Actividad ...................................................................................... 78

Tabla 12: Ocurrencia de desperdicios básicos.............................................................. 82

Tabla 13: Productividad vs. Desperdicio Actual.......................................................... 85

Tabla 14: Priorización de desperdicios detectados ...................................................... 86

Tabla 15: Asignación Actual de Recursos por Áreas de Trabajo .............................. 98

Tabla 16: Materias Primas Utilizadas – Salida de Baño ........................................... 110

Tabla 17: Demanda – Salida de Baño 1 ...................................................................... 111

Tabla 18: Cálculo de Necesidades Netas .................................................................... 112

Tabla 19: Órdenes Planificadas de Producción .......................................................... 114

Tabla 20: Requerimientos de Materia prima .............................................................. 115

Tabla 21: Comparación Procesos Actual vs. Propuesto............................................ 116

Tabla 22: Productividad vs. Desperdicio Propuesto.................................................. 121

13

Tabla 23: Tiempos Totales Promedio por Actividad Propuestos ............................ 122

Tabla 24: Tiempos (Propuestos) Totales Promedio por Unidad – Costo por unidad

en función del tiempo .................................................................................................... 123

Tabla 25: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto ............ 124

Tabla 26: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto ............ 126

14

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1: Gestión de Relación con los clientes (CRM)............................................. 36

Gráfico 2: 5´s .................................................................................................................... 38

Gráfico 3: Just in Time .................................................................................................... 46

Gráfico 4: Pull System..................................................................................................... 47

Gráfico 5: Mantenimiento Productivo Total (TPM).................................................... 48

Gráfico 6: Mejora Continua (Kaisen). ........................................................................... 50

Gráfico 7: Cambio rápido de modelo (SMED). ........................................................... 51

Gráfico 8: Kanban ............................................................................................................ 52

Gráfico 9: Poka Yoke (A prueba de errores) ................................................................ 53

Gráfico 10: Logotipo Arena Confecciones ................................................................... 57

Gráfico 11: Organigrama Estructural de la Empresa Arena Confecciones .............. 60

Gráfico 12: Lay – Out actual de la Empresa Arena confecciones ............................. 61

Gráfico 13: Diagrama de flujo de procesos de empresa Arena Confecciones ......... 63

Gráfico 14: Diagrama de recorrido actual de las actividades para la confección de

Salidas de baño de la empresa Arena Confecciones.................................................... 64

Gráfico 15: Productividad vs. Desperdicio ................................................................... 86

Gráfico 16: Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios ...................................................... 87

Gráfico 17: Relación Problema – Solución .................................................................. 91

Gráfico 18: Lay – Out, Redistribución de Áreas de Producción – Diagrama de

recorrido propuesto .......................................................................................................... 93

Gráfico 19: Diagrama de implantación por fases de las 5´s ....................................... 94

Gráfico 20: Análisis Lógico.......................................................................................... 112

15

Gráfico 21: Productividad vs. Desperdicio Propuesto .............................................. 121

Gráfico 22: Comparación entre ocurrencia de Desperdicios Actual vs. Propuesta122

Gráfico 23: Gráfico comparativo tiempos promedios por Actividad Actual vs.

Propuesto ......................................................................................................................... 124

Gráfico 24: Comparación Tiempo (seg/unidad) – Actual vs. Propuesto ................ 125

Gráfico 25: Comparación Costo ($/unidad) – Actual vs. Propuesto ....................... 125

Gráfico 26: Incremento en la Producción (Productividad) ....................................... 126

16

INDICE DE FOTOGRAFIAS

Foto 1: Tendido de Tela .................................................................................................. 65

Foto 1.1: Tendido de Tela ............................................................................................... 65

Foto 2: Corte de patrones ................................................................................................ 66

Foto 2.1: Corte de patrones ............................................................................................. 66

Foto 3: Separación, orden y almacenamiento de piezas de ensamble ....................... 67

Foto 3.1: Separación, orden y almacenamiento de piezas ensamble......................... 67

Foto 4: Ensamble de Piezas ............................................................................................ 68

Foto 4.1: Ensamble de Piezas ......................................................................................... 68

Foto 5: Control de Calidad .............................................................................................. 69

Foto 5.1: Control de Calidad........................................................................................... 69

Foto 6: Doblado y Empaque ........................................................................................... 70

Foto 6.1: Doblado y Empaque ........................................................................................ 70

17

RESUMEN

Estableciendo como un punto de partida la crisis industrial en los años cincuenta, todos

los países industrializados del mundo se han mantenido en una carrera constante desde

aquellos tiempos para mantenerse en los primeros lugares. Han aplicado muchas

estrategias para llegar a ser empresas de clase mundial. Las herramientas que están

utilizando estos países, en especial los japonenses es pensar diferente, parece muy difícil

y mucha gente cree que esto representa altos costos para las organizaciones, aunque los

resultados demuestran lo contrario, todo se traduce a inversión que poco a poco con esta

filosofía se lo recuperará y principalmente trae beneficios en la cultura organizacional.

Una de las estrategias que existen hoy en día es el Lean Manufacturig que ayuda a que

ese cambio de mentalidad se dé y provoque una serie de beneficios que incrementan la

productividad de las empresas dando un ambiente laboral 100% agradable.

Esta tesis trata de la implantación de este cambio de pensamiento o filosofía como la

hemos llamado en este trabajo, mediante el diseño de una propuesta de un sistema de

control de la producción, principalmente para poder establecer una cultura donde el

orden, la organización y la limpieza se fomenten en el día a día y sean el punto de

partida para la identificación de desperdicios; además se incluye la forma de elaboración

de órdenes de planificación planificadas para dar solución al problema planteado por la

administración.

El presente diseño se lo efectuó en la empresa Arena Confecciones, cuyo objeto es la

confección de salidas de baño en tela toalla, tomando en cuenta todo su proceso

organizacional y productivo, analizándolo para reconocer su situación actual y generar

18

posibles soluciones a sus problemas básicos a través de la aplicación de los

fundamentos de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.

El proceso para la realización de este diseño empezó con la redistribución de las áreas

de trabajo, se analizó cada una de las actividades del flujo productivo y se identificó los

desperdicios básicos que lo afectan.

Entonces se procedió a proponer la aplicación de las herramientas que más se ajusten a

la realidad de la empresa, es decir 5´s y Pull System para minimizar y/o eliminar los

desperdicios identificados. Seguidamente se realizó el planteamiento de la implantación

para estas herramientas.

Luego se presentan los resultados con tablas y gráficos comparativos. Cuando ha

finalizado el estudio se expone las debidas conclusiones y recomendaciones esperando

que la administración de Arena Confecciones acoja favorablemente este diseño y lo

implemente con el afán de conseguir ser más productivos.

19

SUMMARY

Establishing like a departure point the industrial crisis in the Fifties, all the

industrialized countries of the world have stayed in a constant race to stay in the first

places. They have applied many strategies to get to be companies of worldwide class.

The tools that are using these countries, in special the japonenses are to think different,

seems very difficult and many people think that this represents high costs for the

organizations, although the results demonstrate the opposite, everything is translated

mainly to investment that little by little, with this philosophy, will be recovered and

brings benefits in the organizacional culture.

One of the strategies that exist nowadays is Lean Manufacturig that helps to that change

of mentality and it causes a series of benefits that increases the productivity of the

companies giving a labor atmosphere 100% pleasant.

This thesis deals with the implementation of this change of thought or philosophy as we

have called it, by means of the design of a proposal of a system of control of the

production, mainly to be able to establish a culture where the order, the organization and

the cleaning are fomented in the day to day and are the departure point for the

identification of waste; in addition the form of elaboration of orders of planning is

included with the objetive to give solution to the problem created by the administration..

The present design took place in the ArenaConfecciones company, whose objective it is

the manufacturing of bath ropes, taking into account all its organizacional and

productive process, analyzing it to recognize their present situation and to generate

20

possible solutions to their basic problems through the application of the foundations of

the philosophy Lean Manufacturing.

The process for the accomplishment of this design began with the redistribution of the

work areas. Every one of the activities of the productive flow was analyzed, and all of

the basic waste that affect it was identified.

Then it was come to propose the palnning and application of the tools that adjust more

to the reality of the company, that is to say, 5´s and Pull System to diminish and/or to

eliminate the identified waste.

Soon the results with comparative tables and graphs are presented. When the study has

finalized, it exposes the due conclusions and recommendations hoping that the Sand

administration welcomes this design favorably and implements it with the eagerness to

be able to be more productive.

21

CAPÍTULO I

22

CAPÍTULO I

1. Introducción

Durante muchos años la mayoría de las empresas en el mercado ecuatoriano han

manejado sistemas basados en filosofías de manufactura tradicionales, es decir el precio

de los productos o servicios estaban determinados por las leyes de la oferta y demanda,

por lo que se han mantenido en la idea errónea de que no pueden hacer nada para influir

en los precios y lo único que les queda es trabajar para ser productivos y poder

permanecer en la competencia de los mercados.

Sin tomar en cuenta que para muchos de los países que han evolucionado

industrialmente, esta filosofía cambió empezando en los años sesentas hasta llegar a su

culminación o fracaso en la década de los noventa con el surgimiento de la filosofía

Lean.(Lean Thinking por James P. Womack, Daniel T. Jones).

Womack y Jones analizaron la evolución de los sistemas de gestión de la producción, en

particular, la que sucedió durante los últimos 50 años del siglo pasado en la industria

automotriz mundial, y pudieron definir los principios en que se basan las empresas

exitosas, por lo que se propusieron difundirlos y ayudar a aplicarlos en empresas

industriales y de servicios tanto de Estados Unidos como del resto del mundo.

Sin embargo, a lo largo de la historia tenemos varios ejemplos como el de las

economías occidentales, que han visto que sus empresas pueden aplicar estrategias que

influyen no solo en el precio sino en la estructura misma del mercado y de sus

organizaciones.

23

A partir del año 1999 basándose en el ejemplo anterior, algunas empresas alrededor del

mundo, han desarrollado algunas herramientas estratégicas relacionadas con la

eficiencia de los procesos que les ha permitido alcanzar una posición competitiva

privilegiada en su industria, entre las que se encuentra lo que se conoce en inglés como

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.

Por esta razón el propósito que persigue la elaboración del presente trabajo es exponer a

la empresa Arena Confecciones lo importante que es establecer sistemas de gestión

basados en la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, que permitirá

principalmente una política de mejora continua que involucre la participación total y

directa de la organización proporcionando conocimientos básicos sobre la filosofía

Lean Manufactiring o Manufactura Esbelta, para obtener mayores niveles de calidad

alcanzando la productividad deseada, maximizar recursos y minimizar costos, entrando

al ritmo de la competencia de los mercados actuales.

1.1. Limitaciones de Estudio.

Es necesario tener presente que no siempre la implantación de un nuevo sistema de

manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma, pues siempre

existe resistencia al cambio, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no

deseadas. En este sentido, es necesario concienciar al personal acerca de los beneficios

que el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta trae consigo. En ella, se desecha

toda aquella administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de

administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad del personal.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas

24

en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen

de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros.

Tomando en cuenta que el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es una filosofía

que maneja una serie de herramientas y que su efectiva implantación en una empresa

toma tiempo dependiendo de la naturaleza y tamaño de la organización.

1.2. Alcance del Trabajo.

La presente investigación pretende identificar los principales beneficios que puede

brindar la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.

Para el desarrollo de esta propuesta de investigación, se propondrá un diseño de un

sistema de control en la producción basado en la filosofía Lean Manufacturing o

Manufactura Esbelta.

En esta investigación se pretende desarrollar un modelo comparativo que de soporte a la

aplicación de esta filosofía en el proceso productivo de la empresa Arena Confecciones;

realizándolo en dos etapas, en la primera haciendo un análisis general de su estado

inicial sin la implantación de esta filosofía (diagnóstico y estado actual), y en la segunda

etapa (diseño del sistema de control de la producción basado en esta filosofía)

demostrando claramente las ventajas costo / beneficio de su implantación, además de

realizar un sistema comparativo, poniendo en consideración los resultados de su etapa

inicial y la propuesta.

25

1.3. Objeto de Estudio.

La implantación del “Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta” implica la adopción

de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a la empresa Arena Confecciones a

incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de maximizar la

satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido.

En sí, el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

• Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.

• Crear sistemas de producción más sólidos.

• Crear sistemas de logística.

• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.

• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera.

• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

1.4. Objetivo General del Estudio.

Diseñar un sistema de control de la producción basado en la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta utilizando las herramientas propias de éste y

ajustado a la realidad de la empresa Arena Confecciones, para incrementar la

productividad de su proceso productivo.

26

1.5. Objetivos Específicos.

• Realizar un análisis de la situación actual de la empresa Arena Confecciones.

• Identificar los principales desperdicios que afectan la productividad del proceso

productivo de la Empresa Arena Confecciones, basado en la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta.

• Proponer las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura

Esbelta que más se ajusten al proceso productivo de la empresa Arena

Confecciones para incrementar su productividad.

• Proponer un diseño de un sistema de control de producción basado en la

filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y en las herramientas

adecuadas.

1.6. Justificación

Basados en el cambio de modelo de gestión de los procedimientos utilizados en los

países industrializados en los últimos cincuenta años, se evidencia que todavía existen

empresas en el Ecuador que no han asimilado estos conocimientos importantísimos para

poder optimizar sus procesos industriales; siendo el caso de algunas empresas textiles

ubicadas en la ciudad de Atuntaqui, provincia de Imbabura, que a pesar de esta

problemática han logrado consolidar un mercado nacional e internacional. Algunas de

ellas, ya están tomando en cuenta estos parámetros y la necesidad de implementarlos en

sus procesos productivos, por lo que Arena Confecciones preocupados de esta realidad

han tomado la decisión de desarrollar nuevos sistemas de gestión para la optimización

de sus procesos, ya que el sistema de manejo tradicional que han llevado desde sus

27

inicios no está al nivel de su demanda y ha tenido problemas principalmente en cumplir

con sus clientes por falta planificación en su producción, el aumento de los desperdicios

y en mal manejo de sus inventarios.

Por esta razón luego de haber hecho una presentación previa a su gerente propietario

acerca del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y los beneficios que ha dado a

varias empresas en el Ecuador y alrededor del mundo, éste autorizó que se desarrollara

este trabajo basado en información aunque limitada de su empresa, esperando tener

como resultados los objetivos planteados en este trabajo de investigación.

1.7. Aspectos Metodológicos de Estudio

Los aspectos metodológicos son los siguientes:

1.7.1. Hipótesis

Si se diseña un sistema de control en la producción basado en la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta utilizando las herramientas propuestas, en la

Empresa Arena Confecciones se obtendrá como resultado la planificación de la

producción, reduciendo los desperdicios detectados y aumentando la productividad

mediante la correcta toma de decisiones.

1.7.2. Desarrollo

Este trabajo debe integrar todos los elementos y resultados del levantamiento de la

información, análisis estadísticos, material y documentación recabados que conduzcan a

la verificación de la hipótesis. El debido tratamiento de los recursos metodológicos debe

hacerse evidente en el desarrollo del escrito. En el caso de las citas bibliográficas, éstas

28

tienen que adecuarse a una única modalidad. Asimismo, las notas consignadas al texto

deben seguir un lineamiento a todo lo largo del trabajo.

1.7.3. Cuadros Estadísticos y Gráficos

Este material deberá indicar su fuente y estar claramente referenciado. Teniendo un

índice específico, fuera del pertinente al texto.

1.7.4. Material Complementario y Anexos

Toda documentación o elemento que contribuya al enriquecimiento de la tesis y a

favorecer la verificación de la idea ha defender debe ser correctamente clasificado,

identificado, referenciado e incluido en un índice especial o colectivo, según se trate.

1.7.5. Bibliografía y Fuentes de Documentación e Información

Además de las citas bibliográficas, la obra incorporará al final la totalidad de la

bibliografía consultada y citada y las fuentes de documentación e información

correspondientes.

1.8. Metodología

1.8.1. Diseño y tipo de Investigación

Este estudio posee un diseño práctico experimental.

1.8.2. Métodos de Investigación

Se utilizaran los siguientes métodos de investigación para la realización de esta

investigación

29

1.2.8.1. Método de Análisis

Este método será utilizado en la revisión de literatura, en la revisión de información

entregada por parte de la empresa Arena Confecciones, y en el análisis entregado por

otras fuentes.

1.2.8.2. Método de Síntesis

Se utilizará este método principalmente en la estructura del informe final y en la

propuesta.

1.2.8.3. Método Deductivo

Se partirá de los conocimientos generales para buscar respuestas a los problemas

comunes y optimizar los procesos para un mejor desarrollo.

1.2.8.4. Método de Observación Científica

Este método se utilizará durante toda la investigación, especialmente durante el trabajo

de campo.

1.8.3. Técnicas de Investigación

Se pueden utilizar las siguientes técnicas:

1.8.4. Revisión de Literatura

Para buscar la información más actualizada, el estado de la ciencia en temas basados en

él “Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta“.

1.8.5. Revisión de Internet

Con la misma finalidad de la anterior.

30

1.8.6. Entrevistas

Se realizará entrevistas al personal que labora en la empresa para conocer sus problemas

y opiniones.

1.8.7. Análisis de Datos

A los datos recogidos se los analizará cualitativamente y cuantitativamente para

preparar una propuesta adecuada.

1.8.8. Difusión de Resultados

Los resultados de este estudio serán difundidos de 2 maneras, la primera de ellas a

través de la estructuración de un documento escrito final, Tesis; y la segunda a través de

la difusión pública oral, Grado Oral.

31

CAPÍTULO II

32

CAPÍTULO II

2. Introducción al Lean Manufacturing

El término "Lean", que en idioma inglés significa escaso, delgado, flaco, sin grasa

esbelta, flexible aparece asociado a términos como Producción (Producction),

Manufactura (Manufacturing) o Gestión (Management) de la mano de James P.

Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT) a partir de

la publicación de sus libros "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking" a

principios de la década de los 90´s.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,

siendo flexible y estando abierto al cambio.

Tomando en cuenta esto el término “Lean Manufacturing”, tendrá varias traducciones

literales como: Manufactura Magra, Manufactura Esbelta, Producción sin grasa, Gestión

flexible, etc.… pero se utilizará este término “Lean Manufacturing o Manufactura

Esbelta” para la realización de este trabajo.

En fin, su objetivo principal es implantar la eficacia en todos las fases del proceso de

producción, que ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al

producto, servicio y a los procesos, eliminando el desperdicio, mejorando la calidad,

reduciendo el tiempo de producción todo esto siempre basándose en el respeto al

trabajador.

33

El Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tuvo sus orígenes en Japón,

completamente destruido a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial en 1950,

buscaba nuevas y revolucionarias prácticas de manufactura, la única forma de revivir su

industria.

Así con la ayuda del norteamericano Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno,

Shigeo Shingo, Eijy Toyoda dan origen al Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta

encarnada en el Toyota Production System (Sistema de Producción Toyota).

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la

industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900

por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo era mejorar la vida de los operarios liberándolos de

las tareas repetitivas.

Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda

fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota

Motor Company.

Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos

autores como "Automatización") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a

conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Desperdicios)

vienen a mediados de siglo lo que se ha llamado Sistema de Producción Toyota, y cuyos

principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos

para muchas empresas industriales que los están adoptando debido a sus beneficios.

34

2.1. Beneficios de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta

Considerado por los expertos James P. Womack y Daniel T. Jones como el sistema de

fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa en el siglo XX, e

implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta han probado un historial récord de éxitos

en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de

incrementar el valor para el usuario final.

Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta

metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación, administración y

gestión, con mejoras de hasta el 90 % de reducción de tiempos en el ciclo de trabajo e

incrementos del 80 % en la calidad final del producto1. Estas ventajas competitivas

permiten no sólo reducir costes sino también ganar cuota de mercado a la competencia,

que produce con tiempos más lentos, costes más altos o menor calidad.

2.2. Los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta

Esta filosofía de gestión está enfocada a la reducción de 7 desperdicios considerados

como básicos los cuales son:2

2.2.1. Sobre – Producción

Situación en la que se produce más de lo que se puede vender. Es la causa de la mayoría

de los otros desperdicios, procesar artículos más temprano o en mayores cantidades que

las requeridas por el cliente. 1 Fuente: MGC – Modelo de Gestión de la Competitividad – General Motors

2 Fuente: www.lean-sigma.es

35

2.2.2. Tiempo de Espera

El tiempo que un producto permanece en una línea esperando el próximo pasó en el

diseño, orden de procesamiento o actividad de fabricación. Por ejemplo operarios

esperando por información, averías de máquinas, material, etc.

2.2.3. Transporte

Es mover material en proceso de un lado al otro, incluso distancias cortas, mover

materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

2.2.4. Sobre Procesamiento

Es tomar pasos innecesarios para procesar artículos o productos, o también se podría

decir que es proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.

2.2.5. Inventario Innecesario

Es el excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto

terminado, este inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.

2.2.6. Movimientos Innecesarios

Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al

producto o servicio, como ejemplo tenemos a personas en la empresa que están

subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.

36

2.2.7. Desechos o Defectos

Repetición o corrección de procesos, es el re - trabajo en productos, son artículos o

productos que como resultado de una falla en el proceso productivo no está dentro de

los parámetros establecidos para el mismo.

2.3. Herramientas de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta

Son un conjunto de herramientas, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones

que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada

actividad realizada será ampliamente más efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco

de cumplimiento y respeto a las normas legales (Reglamento de Seguridad y Salud del

Trabajo) y la búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo.

Las herramientas que forman parte de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura

Esbelta son las siguientes:

2.3.1. Gestión de Relación con los clientes (CRM)

Gráfico 1: Gestión de Relación con los clientes (CRM)

Fuente: www.complusoft.es/web/images/stories/crm.gif

Elaborado por: www.complusoft.es

37

El CRM (Gestión de Relación con los Clientes), consiste en una estrategia de la

organización, la misma que centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes;

detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su

fidelidad y rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las

informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes canales o medios de

comunicación. Esto se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar

para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes3.

Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos en

las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los

clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el análisis de los

clientes y los sistemas de administración de campaña.

Esta herramienta ayuda a las organizaciones a optimizar las relaciones con los clientes

porque integra las funciones de marketing, ventas y servicios de atención al cliente. Las

compañías líderes del mercado orientadas al cliente consideran que cada interacción con

éstos es una oportunidad para crear una nueva oferta, mejorar la campaña de retención

de los mismos, aumentar los ingresos, crear fidelidad o fortalecer su marca.

Este sistema, que ofrece una visión completa de los clientes, permite un diálogo

constante y continuo que se basa en la información en tiempo real.

Con estas soluciones tan avanzadas, puede sacar el máximo partido de cualquier

interacción con el cliente en cualquier canal o punto de encuentro. Esto significa que

3 Fuente: www.marketing-xx1.com

38

puede conseguir una perspectiva real del cliente y la capacidad para actuar en función

de dicha perspectiva.

El CRM ayuda a:

• Llevar a cabo campañas que se ajusten a las preferencias de los clientes.

• Integrar de forma estricta sus actividades de marketing en todos los canales entrantes

y salientes.

• Aumentar la productividad de las ventas al ofrecer una perspectiva completa de las

necesidades del cliente.

• Gestionar los recursos de marketing y ventas con diligencia.

• Convertir los centros de atención al cliente en centros que generen beneficios.

2.3.2. Las 5´s.

Gráfico 2: 5´s

Fuente: www.5ssystem.info/5S_image.gif

Elaborado por: www.5ssystem.info

39

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero

desafortunadamente sí lo es, o bien han tratado de ser implementadas en varias

ocasiones y todas estas fallidas, ya que el concepto se encuentra desvirtuado. La

herramienta de 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se

originó en el Japón bajo la visión de Deming hace más de cuarenta años y que está

incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de

trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor

"calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para la

gente.

El objetivo central de las 5´s, es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de

las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando nuestro entorno de trabajo está

desorganizado y sin limpieza perderemos eficiencia y moral; además el trabajo se

reduce.

Las 5´s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en

nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a

nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o

las hemos practicado, aunque no nos demos cuenta.

Las 5'S son:

• Seiri: Separar.

• Seiton: Ordenar e Identificar.

40

• Seiso: Limpieza.

• Seiketsu: Estandarizar.

• Shitsuke: Sistematizar o disciplina.

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de

producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final

en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en

términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para

cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace

pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia

elevados, mostrando la necesidad de aplicar consistentemente las 5's en nuestra rutina

diaria, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y

motivantes.

2.3.2.1. SEIRI - Separar

“Desechar lo que no se necesita”

SEIRI, es tener un criterio de que me sirve y que no. Lo que utilizo más debe estar

cerca, y lo de menos uso ubicarlo más lejos. Su objetivo es contar con un área de trabajo

donde únicamente estén los artículos y herramientas necesarias, basándose de un

conjunto de pasos como son: identificar todos los artículos innecesarios, eliminar todo

aquello que no se utiliza, encontrar un lugar de almacenamiento diferente para cosas de

uso poco frecuente, entre otras. Esto es debido a que en las empresas se tiene la mala

costumbre de llenarse de objetos como herramientas, cajas con productos, carros, útiles

41

y elementos personales que dificultan realizar el trabajo generado por las operaciones de

la empresa, que a su vez, induce a cometer más errores en el manejo de los materiales.

SEIRI, recomienda métodos que nos ayudan a evitar la presencia de materiales

innecesarios, siendo los siguientes: separar en el sitio de trabajo los materiales que

sirven de los que no; para el trabajo rutinario seleccionar lo necesario de lo innecesario;

mantener lo que necesitamos y evitar el exceso; separar los elementos a emplear,

tomando en cuenta su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización, facilitando

el proceso de trabajo; organizar las herramientas para reducir el tiempo en el desarrollo

de trabajo; eliminación de elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y

eliminar información innecesaria para evitar errores o reducir estos.

Realmente el propósito del SEIRI es retirar los elementos que no son necesarios para

realizar las operaciones de la producción.

2.3.2.2. SEITON – Identificar y Ordenar;

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

El objetivo de este concepto es que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las

rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización. Para alcanzar este

objetivo, es necesario cubrir algunos pasos como: Asignar e identificar un lugar para

cada objeto; determinar la cantidad precisa que debe existir de cada artículo; asegurarse

que cada artículo esté listo para usarse y, crear los medios para asegurarse de que cada

artículo regrese a su lugar.

42

SEITON consiste en organizar los elementos antes seleccionados como necesarios de tal

manera que se puedan encontrar fácilmente.

Este concepto permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en la

rutina de trabajo; de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca

frecuencia; de lugares que ubiquen materiales que no se usarán en el futuro; facilitar la

identificación visual de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles y otros;

identificar todos los sistemas auxiliares del proceso e incrementar el conocimiento de

los equipos.

2.3.2.3. SEISO – Limpiar

“Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el desorden”

Es más que limpiar. Consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que

desaparezcan las causas que producen el deterioro o el mal hábitat de trabajo.

En una madura implantación de este fantástico sistema de gestión la limpieza. SEISO

consiste básicamente en:

• Limpiar todo y mantener las cosas en orden.

• Restablecer las condiciones básicas.

• Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad.

La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad

en el trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las

mejoras.

43

Las fábricas que no desarrollan la limpieza desde una lógica Seiso sufren los siguientes

tipos de problemas:

• Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas.

• Las ventanas están tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por ellas. Ello

perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo.

• Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.

• Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a

averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las entregas.

• Las máquinas que no reciben mantenimiento suficiente tienden a operar

incorrectamente a veces, lo que puede ser peligroso.

2.3.2.4. SEIKETSU - Estandarizar

“Estandarizar para preservar altos niveles de organización, orden y limpieza”

Es regularizar, fijar especificaciones de algo mediante normas, procedimientos o

reglamentos a través de la sincronía de esfuerzos, para que los resultados sean

perdurables; para ello se establecerán estándares visuales.

Se realizarán evaluaciones con enfoque preventivo.

SEIKETSU pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

44

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado

entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y

procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo

y las zonas de cuidado.

Los beneficios del SEIKETSU son:

• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.

• Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.

• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del

puesto de trabajo.

45

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.

2.3.2.5. SHITSUKE – Disciplina

“Crear hábitos basados en las 4´s anteriores”

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta

la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá

disfrutar de los beneficios que ellos brindan.

El SHITSUKE es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Este implica control

periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por la

demás y mejor calidad de vida laboral. La única forma para mantener un sistema vivo,

es la retroalimentación, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditorías que

incluya todas y cada una de las áreas de la empresa, y proporcionar este reporte a las

personas dueñas del área para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios

para continuar por el camino de la mejora continua.

En general, la implementación de la herramienta de 5's es importante en diferentes

áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros además permite mejorar las

condiciones de seguridad industrial, beneficiando a los empleados y por ende a la

empresa. Algunos de los beneficios que genera la implementación de las 5'S son:

• Mayores niveles de seguridad.

• Aumenta el sentido de pertenencia por lo tanto la motivación de los empleados.

46

• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.

• Mayor calidad.

• Tiempos de respuesta más cortos.

• Aumenta la vida útil de los equipos.

• Genera cultura organizacional.

• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y

aseguramiento de la calidad y lo más importante, es un pilar de suma

importancia para cualquier campaña de seguridad.

2.3.3. Just in Time

Gráfico 3: Just in Time

Fuente: www.educima.com/es-colorear-dibujos-imagenes

Elaborado por: www.educima.com

Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea

vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en el proceso de manufactura. La

producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven

impulsadas sólo cuando el inventario de la célula siguiente se encuentra debajo de cierto

47

límite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a

la entregada a la primera célula de trabajo.

El Just in Time sigue los siguientes principios:

• Igualar la oferta y la demanda

• El peor enemigo: el desperdicio

• El proceso debe ser continuo

• Mejora Continua

• Es primero el ser humano

• La sobreproducción es ineficiencia

• No vender el futuro

2.3.4. Pull System

Gráfico 4: Pull System

Fuente: www.elsmar.com/Pull_Systems/img001.jpg

Elaborado por: www.elsmar.com

48

La planificación siguiendo la herramienta Pull, sobre todo en aquellos procesos de corto

tiempo de ejecución, radica en planificar la producción solo lo que se va a enviar al

cliente, por esto la importancia de las órdenes planificadas de producción, esto evita

ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es

inmediata.Por otra parte, también al reducir el tamaño de los lotes de fabricación,

cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectado y resuelto.

El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y para ello, es

imperativo que cada operación prevea los materiales requeridos por la operación

siguiente y ésta a su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente

operación. En este sentido, se parte del final con el número de unidades a producir y se

determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata

anterior y así sucesivamente4.

2.3.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Gráfico 5: Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Fuente: www.actiongroup.com.ar/.../TPM_grande1.jpg

Elaborado por: www.actiongroup.com.ar

4 Fuente: www.elsmar.com

49

El TPM (Total Productive Maintenance) se orienta a crear un sistema corporativo que

maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las pérdidas en todas

las operaciones de la empresa.

Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del

sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participación de todos los

integrantes de la organización distribuidos en pequeños equipos, desde la alta dirección

hasta los niveles operativos. Los pilares o procesos fundamentales del TPM son:

• Pilar 1: Mejoras Enfocadas

• Pilar 2: Mantenimiento Autónomo

• Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado

• Pilar 4: Educación y Formación

• Pilar 5: Mantenimiento Temprano

• Pilar 6: Mantenimiento de Calidad

• Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

• Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

50

2.3.6. Mejora Continua (Kaisen)

Gráfico 6: Mejora Continua (Kaisen).

Fuente: bp1.blogger.com/.../s320/Mejora_Continua.jpg

Elaborado por: bp1.blogger.com

Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la ingeniería industrial para mejorar los

procesos productivos.

En sí, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica

requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,

ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y

de los métodos de trabajo por operación.

51

2.3.7. Cambio rápido de modelo (SMED).

Gráfico 7: Cambio rápido de modelo (SMED).

Fuente: www.blomconsultancy.nl/.../hoe/hoe_smed.jpg

Elaborado por: www.blomconsultancy.nl

El SMED (Single Minute Exchange of Dies), traducido en español por Cambio rápido

de herramienta en menos de 10 minutos, son teorías y técnicas para realizar las

operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.

Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena. El sistema SMED nació por

necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo.

Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,

posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de

modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados

habitualmente.

52

2.3.8. Kanban

Gráfico 8: Kanban

Fuente: www.aecustommfg.com

Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca

Kanban es el uso de etiquetas que contiene información que sirve como orden de

trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección

automático que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad,

mediante qué medios y cómo transportarlo.

Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kaban, tenemos:

Control de la producción.- Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un

sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán en el tiempo y cantidad

requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los

proveedores.

53

2.3.9. Poka Yoke (A prueba de errores)

Gráfico 9: Poka Yoke (A prueba de errores)

Fuente: www.free-logistics.com/images/rsgallery


La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean nulos. La finalidad del

Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los

errores que se presenten lo antes posible.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de

producción, entonces la calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la

satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto

valor para el cliente. Esto implica el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,

retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este

enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma

mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

54

Se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la

calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.

55

CAPÍTULO III

56

CAPÍTULO III

3. Introducción y reseña histórica de la empresa Arena Confecciones

Esta historia más que la reseña de una empresa, es la historia de un ecuatoriano

emprendedor, quien con cuyas ideas acompañadas de pasión por lograr sus objetivos,

apoyo de su compañera de lucha su esposa, han construido en tan solo tres años una

empresa que ha cumplido las expectativas del tan complicado mercado ecuatoriano.

Una empresa que permitió demostrar que en el Ecuador también se puede encontrar el

tan anhelado sueño americano, sueño que en tierras propias es más de fantasía ya que

trae consigo el verdadero vivir de familia.

Esta empresa nace como una idea, después de haber realizado un tan esperado viaje, el

mismo viaje que se dio en circunstancias nunca esperadas, en este se tuvo la esperanza

de poder encontrar pasos que le llevasen a nuevas fronteras o que encaminen sus vidas,

pero sin pensarlo después de haber recorrido tan larga distancia, tuvieron que volver la

cabeza y tratar de buscar los pasos que dejaron marcados sobre la vereda que les

conduciría a casa, volvieron al Ecuador pero ahora trayendo consigo un ángel, su amado

hijo, el cual fortalecería mas sus convicciones por demostrar que estaban hechos de

hierro y que iban a lógralo.

Ya en el Ecuador, se vieron envueltos por un cúmulo de preguntas como: ¿Y ahora qué

hacemos?, ¿Como iniciamos?, etc., pero un día de junio del 2005 Dios extendiendo su

mano expresada en una oportunidad les dio la sorpresa, presentándoles una empresa la

cual tenía un desfase en su producción de textiles para abastecer su propio mercado, y

57

les hacen una propuesta para que trabajaran para ellos, produciendo pijamas, las cuales

serian la escuela que ellos necesitaban para comenzar con su sueño.

Con el poco dinero trabajado en ese viaje se hacen de tres máquinas, una mesa y

tratando de solventar sus otros requerimientos al día, haciendo trabajos con sus propias

manos, inician con su empresa, pero teniendo conciencia de que éste era solo un trabajo

temporal por que esta empresa que muy generosamente les abrió las puertas pensando

en su propio beneficio empezó con trabajos de ampliación en su planta de producción

para ellos mismo satisfacer su demanda y de que la independencia es el mejor camino a

la superación, empezó a buscar mercados cuyas necesidades no hayan sido abastecidas

en el país, luego de un análisis e investigación exhaustiva llegan a identificar el mercado

de salidas de baño para toda edad como un mercado virgen en el país, y un día de

noviembre nace el primer modelo de lo que es hoy las salidas de baño de Arena

Confecciones, poco a poco se fueron adquiriendo mas máquinas para poder abastecer a

la empresa y su propio producto.

Gráfico 10: Logotipo Arena Confecciones

Fuente: Arena Confecciones

Elaborado por: Ediciones Creativa

58

Después de haber trabajado por siete meses tan exitosamente bajo altos estándares de

calidad con la empresa que les abrió las puertas en el mundo textil y teniendo ya dos

meses en la fabricación de su producto las salidas de baño, en el mes de febrero del

2006, arrancan con las operaciones independientes como Arena Confecciones, con altos

y bajos, pero siempre con un solo objetivo entregarle al mercado una marca con

identidad propia, cuyos productos satisfagan las necesidades del mercado consumidor y

tratando día a día llegar aun mas lejos.

Han pasado ya tres años desde que aquella idea que se convirtió en realidad y después

de que recorrieron un camino difícil pero no imposible, con éxitos y fracasos, Arena

Confecciones ha llegado a consolidarse como una empresa pequeña pero con una gran

proyección, por su nivel de crecimiento, tanto en la parte operativa como en la

comercial, que con un proceso productivo creativo han logrado establecer un producto

en cinco modelos en diferentes tallas y colores para todo público. Ahora su nómina se

ha incrementado a trece miembros en su equipo productivo de planta, seis miembros en

su exitoso equipo de ventas, un almacén que está ubicado en la ciudad de Atuntaqui

para atender al público en general, dando trabajo indirecto a más de una docena de

personas, llegando a cinco provincias incluyendo el norte y centro del país, para llegar a

ser una de las empresas pioneras en el mercado de las salidas de baño en la provincia,

esperando tener el mismo éxito conseguido con su nuevo producto las salidas de cama,

por esta razón, siempre pensando en la innovación, competitividad, mejora continua y

atención al cliente han permitido la elaboración de este trabajo basado en la filosofía

“Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta” para aplicarlo en sus procesos

productivos para alcanzar a lo que cuando iniciaron se pusieron como meta llegar a ser

59

una de las empresas textiles más importantes de la provincia de Imbabura y quien sabe a

nivel nacional.

Esta historia no la he escrito solo por cumplir con la presentación de un trabajo para

obtención de un título universitario, sino como un ejemplo de unos ecuatorianos más

que, luchando, demostrando y teniendo una visión diferente pudieron llegar a ser más

que empleados, sino jefes de su propia empresa que arrancando con ideas locas de

estudiantes universitarios, que a pesar de ser ignoradas por algunos o rechazadas por

otros, con trabajo esfuerzo y dedicación pueden ser realidad, llegando a ser el punto de

partida para que como un ejemplo podamos encontrar no solo nuestro camino sino

poder forjar el éxito de mucha otra gente y aportar con un grano de arena para que la

mentalidad ecuatoriana cambie de sentido, logrando ser lo que un día lejano muchos de

nuestros ecuatorianos ya extinguidos pensaron, un Ecuador diferente.

Arena Confecciones tiene como producto las salidas de baño, las cuales tienen una

trayectoria en el mercado de 1 año; actualmente su fabrica está ubicada en la ciudad de

Ibarra en la cual se desarrollo el presente trabajo, pero su centro de comercialización al

publico a la venta al por mayor y menor está localizado en la ciudad de Atuntaqui, por

ser esta considerada una de las ciudades donde la industria textil tiene un lugar

predominante para la fabricación y comercialización de textiles, considerado así por la

mayoría de clientes tanto nacionales como extranjeros.

Arena Confecciones tiene una estructura administrativa simple por el tamaño de la

misma (Grafico 11), teniendo bajo su responsabilidad a su personal operativo como de

ventas.

60

Gráfico 11: Organigrama Estructural de la Empresa Arena Confecciones


Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca

La estructura física de la fábrica está distribuida en un área de 330 m2, en los cuales

están designadas sus diferentes áreas de trabajo que fueron establecidas buscando el

mejor desarrollo de las mismas (Grafico 12).

Cabe recalcar que estas instalaciones no fueron construidas con el objeto del

funcionamiento de una fábrica, sino de vivienda, por lo que las áreas de trabajo fueron

establecidas según el criterio de su dueño buscando siempre el mejor desempeño del

flujo productivo.

Juan Pablo Vaca M

GERENTE GENERAL

JEFE DE VENTAS JEFE ALMACÉN SUPERVISOR DE

PRODUCCIÓN

Amanda Espinoza

GERENTE

VENDEDORES

PROVINCIAS

EMPLEADOS ALMACÉN OPERARIAS

61

Gráfico 12: Lay – Out actual de la Empresa Arena confecciones



62

3.1. Características del Producto (Salidas de Baño)

Las salidas de baño tienen como principales materias primas la tela toalla y tela mayer.

Las características de las telas (Tabla 1) son un factor importante considerado por la

empresa ya que esto garantiza la calidad del producto.

Tabla 1: Materias Primas Primarias

Nombre Hilo Material Rendimiento m / Kg

Ancho (m)

Gramaje gr x m2

Tela toalla 30/2 24/2 Algodón 100% 1.96 1.8 280

Clase de lienzo de algodón grueso con hilos cortos en cada lado, utilizado especialmente para hacer toallas.

Tela Mayer 24/1 PDO Pes/Co 2.95 0.91 138

Tela cuyos hilos se entrelazan formando una malla, para tener mayor resistencia y elasticidad.

Fuente: www.indutexma.com

Elaborado Por: Remigio Yépez V.

Las materias primas secundarias (Tabla 2), son los insumos complementarios que

diferencian a la salida de baño según sea el consumidor final (género/ talla).

Tabla 2: Materias Primas Secundarias

Item Materia Prima

1 Hilo

2 Bordado

3 Numero

4 Plastiflecha

5 Etiqueta de cartón

6 Etiqueta de tela

7 Etiqueta costura

8 Adhesivo

9 Funda Polietileno



63

3.2. Proceso de confección de las Salidas de Baño

El proceso de confección (Gráfico 13 y 14) de salidas de baño se detalla a continuación:

Gráfico 13: Diagrama de flujo de procesos de empresa Arena Confecciones



INICIO

Tender tela

Cortar patrones

Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas

Almacenar piezas cortadas

Ensamblar piezas

Control de

Calidad

Doblar y empacar individualmente

Empacar en costales

FIN

Colocar accesorios

SI

Reproceso NO

64

Gráfico 14: Diagrama de recorrido actual de las actividades para la confección

de Salidas de baño de la empresa Arena Confecciones



65

3.2.1. Tender tela.

Foto 1: Tendido de Tela

Foto 1.1: Tendido de Tela



Descripción: Sobre la mesa de 2 metros de ancho x 5 metros de largo se coloca una

hoja de papel periódico que sirve para que pueda correr la máquina de corte,

66

seguidamente se tiende la tela de un lado hacia el otro desenrollándola del rollo y

tratando de que ésta no se estire para evitar errores en el corte. Esto se repite varias

veces.

3.2.2. Cortar de patrones.

Foto 2: Corte de patrones

Foto 2.1: Corte de patrones



67

Descripción: En la primera capa de tela se rocía el spray adhesivo (no mancha ni daña

la tela), sobre esto se coloca los patrones impresos en papel, para proceder con la

cortadora de tela manual a seguir el diseño trazado, cortando de esta manera varias

piezas de ensamble a la vez.

3.2.3. Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas.

Foto 3: Separación, orden y almacenamiento de piezas de ensamble

Foto 3.1: Separación, orden y almacenamiento de piezas ensamble



68

Descripción: Una vez cortadas las piezas de ensamble se procede a su agrupación por

color y por talla para que puedan pasar al área de almacenamiento.

3.2.4. Ensamblar piezas

Foto 4: Ensamble de Piezas

Foto 4.1: Ensamble de Piezas



69

Descripción: Se ensamblan las piezas previamente cortadas mediante procesos de

costura. Además se realizan la colocación de accesorios (bordados, etiquetas, números,

plastifecha, etc.), que distinguen al producto para el género y talla.

3.2.5. Control de Calidad

Foto 5: Control de Calidad

Foto 5.1: Control de Calidad



70

Descripción: Una vez confeccionadas las salidas de baño son llevadas al área de control

de calidad donde se realiza una inspección al 100% de cada prenda, con el fin de

detectar errores y evitar que estos lleguen al cliente. Todas las prendas que presentan

fallas son reprocesadas de acuerdo a la magnitud de las mismas.

3.2.6. Doblar y empacar

Foto 6: Doblado y Empaque

Foto 6.1: Doblado y Empaque



71

Descripción: Todas las prendas que pasaron la verificación al 100% sin reportar

errores, son aprobadas y pasan a ser dobladas y empacadas individualmente en fundas

de polietileno; para posteriormente almacenarlas en costales y enviarlas al almacén para

su despacho final.

3.3. Costos de Producción

Tomando en consideración una producción promedio de 3000 unidades por mes se han

calculado los costos promedio por unidad producida.

3.3.1. Costos de materia prima por unidad

La empresa Arena Confecciones facilitó los costos y la cantidad de materia prima (tela,

hilo y accesorios, funda, etc.) por unidad; teniendo como resultado el costo de materia

prima por unidad que se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3: Costos de materia prima por unidad

Costos de Materia Prima

Item Materia Prima Cantidad Unidad $ / Cada Unidad

$ / Salida de baño

1 Tela Toalla 1,18 metros $ 5,37 $ 6,34

2 Tela Mayer 0,28 metros $ 5,37 $ 1,50

3 Bordado 4 unidad $ 0,15 $ 0,60

4 Numero 1 unidad $ 0,0022 $ 0,00

5 Plastiflecha 1 unidad $ 0,0014 $ 0,00

6 Etiqueta de cartón 1 unidad $ 0,01 $ 0,01

7 Etiqueta de tela 1 unidad $ 0,01 $ 0,01

8 Etiqueta costura 1 unidad $ 0,01 $ 0,01

9 Hilo 350 metros $ 0,0002 $ 0,07

10 Adhesivo 1 unidad $ 0,01 $ 0,01

11 Cintas de empaque 1 x mes $ 0,01 $ 0,01

12 Agujas 1 x mes $ 0,00023 $ 0,00

13 Costal 1 unidad $ 0,0025 $ 0,00

14 Funda 1 unidad $ 0,02 $ 0,02

Costo Total de Materia Prima x Unidad: $ 8,59 Fuente: Arena Confecciones


72

3.3.2. Costo de mano de obra por unidad

El costo de mano de obra por unidad fue calculado multiplicando el número de

trabajadores de cada cargo establecido en la empresa por el salario fijado para cada uno

de estos.

Los totales obtenidos (total salarios) se dividieron entre el promedio de producción

mensual (3000 unidades).(Tabla 4)

Tabla 4: Costo de mano de obra por unidad

Costo de mano de obra por unidad

Producción promedio mensual 3000

Cargo Salarios # de

Trabajadores Total Salarios $ / Unidad

Operario $ 220,00 6 $ 1.320,00 $ 0,44

Supervisor de Producción $ 290,00 1 $ 290,00 $ 0,10

Técnico maquinaria $ 120,00 1 $ 120,00 $ 0,04

USE Trazos $ 120,00 1 $ 120,00 $ 0,04

Costo Mano de Obra por unidad: $ 0,62



3.3.3. Costos administrativos por unidad

Para calcular el costo administrativo por unidad, se sumó los salarios de los cargos más

altos y el promedio de gastos en insumos de oficina que tiene la empresa.

Al total se dividió entre la producción promedio mensual. (Tabla 5)

73

Tabla 5: Costos administrativos por unidad

Costos Administrativos

Producción Mensual 3000

Administración $ / Mes $ / Unidad

Gerente $ 350,00 $ 0,12

Administradora $ 350,00 $ 0,12

Insumos de oficina $ 120,00 $ 0,04

Costo administrativo por unidad: $ 0,27


Elaborado por: Remigio Yépez V.

3.3.4. Costo total de producción por unidad

En resumen sumando los resultados de los cálculos anteriores (costo de materia prima

por unidad, costo de mano de obra por unidad y costos administrativos por unidad), más

el costo de servicios básicos por unidad (260 usd / mes / 3000 unidades / mes; luz agua,

teléfono, etc), se obtuvo el costo total de producción por unidad. (Tabla 6)

Tabla 6: Costo total de producción por unidad

Costo total de producción por unidad


Costos Totales $ / Unidad

Costo Total de Materia Prima $ 8,59

Costos de Mano de Obra $ 0,62

Costo Administrativo $ 0,27

Costo Servicios Básicos (Luz, agua, teléfono, etc) $ 0,09

Costo Total de Producción $ 9,56


Elaborado Por: Remigio Yépez V

74

3.3.5. Costo por periodo de tiempo

Una vez calculado el costo total de producción por unidad (Tabla 6), se calculó el costo

de un determinado periodo de tiempo (día, hora, minuto, segundo).

El costo del día de trabajo es igual al costo total de producción mensual (multiplicación

del costo total de producción por unidad por la producción promedio mensual) dividido

entre los días laborables del mes.

El costo hora de trabajo resulta de la división del costo del día de trabajo entre el

número de horas de la jornada laboral.

El costo minuto de trabajo se lo obtiene de la división entre el costo de hora de trabajo y

los minutos por hora.

Y el costo segundo de trabajo se calculó dividiendo el costo minuto de trabajo entre los

segundos por minuto. (Tabla 7).

Tabla 7: Costo por periodo de tiempo de trabajo

Costos por periodo de tiempo

Producción Mensual 3000 Costos Totales $ / Mes

Costo total de producción mensual $ 28.680,00

Días laborables mes 22

Jornada Laboral (horas) 8

Minutos por hora 60

Segundos por minuto 60

Costo Día de trabajo $ 1.303,64

Costo Hora de Trabajo $ 162,95

Costo Minuto de Trabajo $ 2,7159

Costo Segundo de Trabajo $ 0,0453


Elaborado Por: Remigio Yépez V

75

3.4. Tiempos Estimados Promedio de Producción

Cada actividad del proceso productivo de la confección de salidas de baño (Gráfico

13) posee una serie de pasos para su ejecución, a los mencionados pasos se tomaron

los tiempos en el transcurso de una semana y se promediaron (Tabla 8). Por motivos

de estudio la unidad de tiempo utilizada es el segundo.

Tabla 8: Tiempos Estimados de cada Paso del Proceso Productivo

Pág. 1/2 Actividad: Tender tela

N° Pasos Tiempo 1 Poner el papel deslizante para el corte 9 seg

2 Buscar el color de rollo de tela a utilizar 99 seg

3 Sacar la funda protectora del rollo 13 seg

4 Llevar rollo a la mesa de corte 23 seg

5 Tender tela 2096 seg

6 Poner la funda protectora al sobrante 10 seg

Tiempo Total de Actividad (37 min, 30 seg) 2250 seg

Actividad: Cortar patrones

N° Pasos Tiempo 1 Buscar spray adhesivo 32 seg

2 Rociar spray adhesivo 6 seg

3 Poner el patrón de papel sobre la tela tendida 7 seg

4 Cortar patrones de tela 2845 seg


Actividad: Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas

N° Pasos Tiempo 1 Separar piezas de ensamble cortadas 354 seg

2 Ordenar piezas de ensamble cortadas 441 seg

3 Llevar los piezas de ensamble cortadas a almacenarlas

27 seg


Actividad: Almacenar piezas de ensamble cortadas

N° Pasos Tiempo 1 Almacenar piezas de ensamble cortadas 132 seg

Tiempo Total de Proceso (1min, 12 seg) 132 seg

Continúa...

76

Continúa... Pág. 2/2

Actividad: Ensamblar piezas

N° Pasos Tiempo

1 Llevar las piezas cortadas necesarias a ensamble 11 seg

2 Ensamblar piezas 222 seg

3 Buscar los accesorios a utilizar 24 seg

4 Colocar accesorios 67 seg

Tiempo Total de Proceso (5 min, 24 seg) 324 seg

Actividad: Control de Calidad

N° Pasos Tiempo

1 Llevar las salidas de baño a control de calidad 15 seg

2 Inspeccionar al 100% (detectar errores) 34 seg

3 Poner etiqueta de cartón 2 seg

Tiempo Total de Proceso (51 seg) 51 seg

Actividad: Doblar y empacar individualmente

N° Pasos Tiempo

1 Llevar las salidas de baño al área de empaque 13 seg

2 Doblar la salida de baño 8 seg

3 Poner funda transparente de polietileno 7 seg

Tiempo Total de Proceso (28 seg) 28 seg

Actividad: Empacar en Costales

N° Pasos Tiempo

1 Buscar los costales a utilizar 26 seg

2 Colocar una por una en el costal 532 seg

3 Cerrar el costal 128 seg

Tiempo Total de Proceso (11 min, 26seg) 686 seg



Por lo que los tiempos estimados totales por cada actividad son los que se muestran en

la tabla 9.

77

Tabla 9: Tiempos estimados totales por actividad

Actividad Tiempo (min) Tiempo (seg) Uni Promedio x Actividad

Tender tela 37 min, 30 seg 2250 seg 150

Cortar patrones 48 min, 10 seg 2890 seg 150 Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas

13 min, 42 seg 822 seg 150

Almacenar piezas de ensamble cortadas 1 min, 12 seg 132 seg 150

Ensamblar piezas 5 min, 24 seg 324 seg 4

Control de calidad 51 seg 51 seg 1

Doblar y empacar individualmente 28 seg 28 seg 1

Empacar en costales 11 min, 26 seg 686 seg 90



A continuación en la tabla 10 se calcularon los tiempos totales de cada actividad por

unidad basados en la tabla 9, es decir se dividió el tiempo estimado por actividad entre

las unidades promedio por actividad, para obtener el tiempo total promedio por unidad

el mismo que se multiplico por el costo de segundo de trabajo (Tabla 7), obteniendo

como resultado el costo promedio por unidad en función del tiempo; con este valor y

multiplicándolo por una producción mensual promedio de 3000 unidades se calculo el

costo total de producción al mes.

Tabla 10: Tiempos estimados totales por unidad y Costos totales considerados Actividad Tiempo (seg/unidad)

Tender tela 15

Cortar patrones 19

Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas 5

Almacenar piezas de ensamble cortadas 1

Ensamblar piezas 81

Control de calidad 51

Doblar y empacar individualmente 28

Empacar en costales 8 Tiempo Total Promedio por unidad 208 (3 min, 28 seg)


Costo promedio por unidad en función del tiempo (actual) $ 9,4224


Costo Total de Producción Mes $ 28.267,20



78

3.5. Costos por actividad del proceso productivo

Una vez calculados los costos por periodo de tiempo de trabajo (Tabla 7) y el tiempo

promedio por actividad (Tabla 9), se han multiplicado estos datos, obteniendo como

resultado el costo por actividad (Tabla 11).

Tabla 11: Costos por Actividad

Actividad Tiempo (min) Tiempo (seg) Costo por Actividad

Uni Promedio x Actividad

Tender tela 37 min, 30 seg 2250 seg $ 101,88 150

Cortar Patrones 48 min, 10 seg 2890 seg $ 130,86 150


13 min, 42 seg 822 seg $ 37,22 150

Almacenar piezas de ensamble cortadas

1 min, 12 seg 132 seg $ 5,98 150

Ensamblar piezas 5 min, 24 seg 324 seg $ 14,67 4

Control de calidad 51 seg 51 seg $ 2,31 1

Doblar y empacar individualmente 28 seg 28 seg $ 1,27 1

Empacar en costales 11 min, 26 seg 686 seg $ 31,06 90



3.6. Análisis de Proceso Productivo

El proceso productivo de la confección de salidas de baño se lo analizó mediante la

identificación de los 7 desperdicios básicos que promulga la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta (Capítulo 2 punto 2.2), en cada una de las

actividades y sus respectivos pasos.

Se utilizó el Formato de identificación de los 7 desperdicios básicos (elaborado en

base a la teoría expuesta en el capítulo 2 punto 2.2 y al gráfico 13). Es decir cada

actividad del proceso productivo de la confección de las salidas de baño posee sus

respectivos pasos, en los mismos que se especifican los desperdicios encontrados y la

79

causa de éstos obteniendo como resultado la ocurrencia de los mismos. (Formato1). El

análisis se lo efectuó en un periodo de observación de una semana, tomando en cuenta

que este formato quedará como un documento de aplicación, que deberá ser utilizado

periódicamente (queda a criterio de la empresa).

Formato1: Formato de identificación de los 7 desperdicios actual

Pág. 1/3

Continúa...

80


Continúa...

81




Para evidenciar la existencia de los desperdicios identificados y mencionados en el

formato 1, a continuación se mostrarán registros fotográficos de los mismos indicando

en que actividad se producen. (Tabla 12)

82

Tabla 12: Ocurrencia de desperdicios básicos

Pág. 1/4

Actividad: Tender Tela

Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica

Buscar el color de rollo de tela a utilizar

Esperas

Movimientos Innecesarios

Poner la funda protectora al sobrante de tela

Sobre Procesamiento

Esperas

Actividad: Cortar Patrones


Buscar spray adhesivo


Esperas

Continúa…

83

Continúa… Pág. 2/4

Actividad: Separar y ordenar las piezas de ensamble

cortadas


Llevar los piezas de ensamble cortadas a almacenarlas

Transporte

Actividad: Almacenar piezas de ensamble cortadas


Almacenar piezas de ensamble cortadas

Inventario

Esperas



Llevar las piezas cortadas necesarias a ensamble

Transporte

Continúa…

84




Buscar los accesorios a utilizar


Esperas

Actividad: Control de Calidad


Llevar las salidas de baño a control de calidad

Transporte

Actividad: Doblar y empacar individualmente


Llevar las salidas de baño al área de empaque

Transporte

Continúa…

85


Actividad: Empacar en Costales


Buscar los costales a utilizar


Esperas



Al diligenciar el formato 1 actual, se puede ver que el proceso productivo de salidas de

baño posee un total de 9 actividades y para su ejecución son necesarios 27 pasos.

Entonces después de la identificación de los desperdicios el total de pasos productivos

son 17 y los pasos afectados son 10. (Tabla 13 y Gráfico 15)

Tabla 13: Productividad vs. Desperdicio Actual

Productividad vs. Desperdicio

Pasos sin desperdicios 17 62,96%

Pasos con desperdicio 10 37,04%

Total pasos proceso productivo 27 100,00%



86

Gráfico 15: Productividad vs. Desperdicio



Después de conocer que el 37% de los pasos del proceso productivo están afectados por

los desperdicios antes mencionados (Formato 1), se realizó un análisis basado en la

metodología de Pareto, con el fin de priorizar los defectos y en el capítulo 4 de este

trabajo establecer las medidas correctivas y apuntar a su eliminación (Tabla 14 y

Gráfico 16)

Tabla 14: Priorización de desperdicios detectados

Desperdicios Ocurrencia Porcentaje Porcentaje Acumulado Tiempo de esperas 6 37.50% 37.50%

Transporte 4 25.00% 62.50%

Movimientos Innecesarios 4 25.00% 87.50%

Sobre Procesamiento 1 6.25% 93.75%

Inventario 1 6.25% 100.00%

Sobreproducción 0 0.00% 100.00%

Desechos o Defectos 0 0.00% 100.00%

Total 16 100,00%



87

Gráfico 16: Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios



Con el gráfico 15, resulta evidente cuales son los tipos de desperdicios más frecuentes.

Podemos observar que los 3 primeros tipos de desperdicios representan el 87,5 % del

total detectado. Los cuales son:

a) Tiempo de Esperas.- Dado porque existe producto o materia prima en espera

esperando la siguiente actividad de fabricación

b) Transporte.- Dado porque en algunas ocasiones innecesariamente se mueve

material en proceso de un lado a otro.

c) Movimientos Innecesarios.- Dado porque los trabajadores realizan movimientos

aparte de generar valor agregado al producto.

Por el principio de Pareto, se concluyó que la mayor parte de las causas de los

problemas de la empresa en su proceso pertenecen sólo a los 3 tipos de

desperdicios antes mencionados (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan

las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los desperdicios.

88

CAPÍTULO IV

89

CAPÍTULO IV

4. Diseño de un sistema de control de producción basado en la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta a través de sus herramientas.

Este diseño tiene como objetivo establecer un sistema de control de la producción en el

proceso productivo de la empresa Arena Confecciones, mediante la eliminación de las

causas que producen los 7 desperdicios básicos planteados en la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta y la planificación de la producción según la

demanda.

4.1. Planteamiento de los problemas

Una vez analizado el proceso productivo de la empresa Arena Confecciones, se

establecieron los siguientes problemas como puntos de partida para implementar el

sistema de control de la producción antes mencionado:

1) Falta de organización y distribución en la planta.

2) Falta de planificación de los recursos de necesarios para la producción.

Cabe mencionar que el segundo problema fue establecido desde un inicio por parte de la

administración de la empresa, manifestando su firme deseo de obtener una solución a

éste al final del estudio.

4.2. Análisis de los Problemas

Planteados los problemas, se explicará el porqué de los mismos para en lo posterior

proponer un sistema de implantación adecuado para minimizar y/o eliminar su impacto.

90

4.2.1. Falta de organización y distribución en la planta

La empresa Arena Confecciones ha mantenido desde su inicio un proceso totalmente

artesanal sin enfocarse en la maximización de su productividad. A lo largo de todo su

proceso productivo se evidencia una incorrecta distribución de la planta (Lay out), sin

tener una organización establecida en cada una de sus áreas, produciéndose

reiteradamente los desperdicios identificados en el capítulo anterior de este trabajo

(Formato 1: Identificación de los 7 desperdicios básicos).

a) El primer desperdicio son las esperas innecesarias, producido básicamente

porque al operario le toma tiempo extra encontrar el insumo o herramienta

necesario para ejecutar la acción (no hay flujo continuo), existe mucho desorden

y se detecta producto en proceso en espera;

b) El segundo desperdicio es el transporte que se produce porque hay traslados de

producto en proceso de un área a otra ya que el lay out actual no está establecido

para mantener un flujo continuo del material;

c) El tercer desperdicio con mayor ocurrencia son los movimientos innecesarios

que los operarios realizan al ejecutar pasos que están fuera de la operación

establecida.

La falta de orden y limpieza es el común denominador en cada puesto de trabajo por lo

que es primordial aplicar una metodología para solucionar la situación actual.

91

4.2.2. Falta de planificación de los recursos necesarios para la producción

La falta de una planificación de los recursos necesarios para la producción ha

ocasionado que la empresa presente frecuentemente problemas al momento de

establecer cada insumo necesario para cumplir con la producción demandada.

Es decir, cuando existe una orden de producción no poseen en planta los recursos

necesarios para ejecutar satisfactoriamente dicho pedido (presentándose exceso en

algunos y falta en otros), esto produce esperas innecesarias, pérdidas de tiempo

afectando directamente a los costos.

4.3. Propuesta de soluciones a problemas planteados

Para establecer una propuesta de solución a cada uno de los problemas se hizo un

análisis previo de las herramientas que forman parte de la filosofía Lean Manufacturing

o Manufactura Esbelta, lo que llevo a la decisión de proponer un sistema de

implantación para las herramientas 5´s y Pull System que son las que más se adaptan a

minimizar y/o eliminar el impacto que producen los dos problemas detectados.

Entonces se relacionará a la herramienta a utilizar con el problema dado (Gráfico 17):

Gráfico 17: Relación Problema – Solución

Fuente: Análisis herramientas Lean Manufacturing


Falta de Organización y Distribución en la Planta

5´S

Falta de planificación de los recursos necesarios para la producción

Pull System

92

La herramienta 5´s se enfoca principalmente a lograr el funcionamiento más eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo, puesto que cuando el ambiente

laboral está organizado y limpio la productividad aumenta, generalizando el deseo de

hacer bien las cosas y donde cada uno pueda detectar y eliminar desperdicios.

La herramienta Pull System nos ayuda a tener una planificación de los recursos

necesarios para la producción tanto de materia prima como materiales, estableciendo un

programa de requerimientos de material planeados por medio de la utilización de tablas

dinámicas, siempre conservando un stock mínimo de seguridad, para realizar un

cumplimiento efectivo de la demanda.

4.4. Implantación de las herramientas Lean Manufacturing o Manufactura

Esbelta en la empresa Arena Confecciones

Una vez expuestos los problemas y las herramientas a implantar para dar una solución,

procederemos a la propuesta de implantación de las herramientas escogidas para la

elaboración del diseño del sistema de control de producción basado en la filosofía Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta en la empresa Arena Confecciones.

4.4.1. Implantación de la herramienta 5´s

Para la implantación de esta herramienta y antes de establecer el sistema a utilizar se

definió la redistribución de las áreas de la empresa, debido a que las actividades no se

desarrollaban en un flujo continuo y con este modelo propuesto (Grafico 18), se

centraliza la mayor cantidad de actividades en cuatro áreas de trabajo, como son: área

de almacenamiento de rollos de tela, área de tendido y corte, área de ensamblaje de

piezas, área de control de calidad, empaque y despacho.

93

Gráfico 18: Lay – Out, Redistribución de Áreas de Producción – Diagrama de

recorrido propuesto

Fuente: Análisis del Proceso Productivo


94

En cuanto a la bodega de materiales se la ubicó en ese lugar ya que es estratégico y

reduce los tiempos de búsqueda de materiales de ser necesario. Además se evidencia

que no hay cruce en el flujo de las operaciones del proceso.

Para la implantación de las 5´s se han establecido tres fases que engloban

sistemáticamente a las 5´s (Gráfico 19).

Gráfico 19: Diagrama de implantación por fases de las 5´s

Fuente: Corporación Autónoma Regional de Santander

Elaborado por: Oficina de Control Interno

4.4.2. Diagrama de implantación por fases de las 5´s

a) Primera fase (Limpiar): El objetivo de esta fase es la limpieza del sitio de trabajo, es

decir que se retira todo lo que es innecesario y se limpian los equipos e instalaciones,

95

dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así, esto crea

motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios.

b) Segunda fase (Optimizar): La segunda fase de la implantación se refiere a la

optimización de lo logrado en la primera fase, una vez que se cuenta solo con lo

necesario en cada área de trabajo, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que ya está

limpio y con una buena clasificación, ubicando los focos donde se produce el

desperdicio y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.

c) La tercera y última fase (Mantener): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar

una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.

Al ser la empresa Arena Confecciones una organización que cuenta con 8 personas que

trabajan en planta, se decidió nombrar un líder de la herramienta 5´s (Supervisora de

producción) con el objeto de que ésta permanezca pendiente de cada fase de

implantación de la misma; aunque cabe mencionar que cada operario es el responsable

por aplicar las 5´s en su puesto de trabajo con el fin de mantener la perpetuidad de la

herramienta .Tomando en cuenta el esquema antes mencionado (Gráfico 18) para la

implantación de las 5´s por fases, a continuación se explicará cómo se implantó cada

una de las eses.

4.4.2.1. Seiri (Separar)

El propósito es separar, es decir retirar de los puestos de trabajo todos los elementos

innecesarios para las operaciones cotidianas. Los elementos necesarios se deben

mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio,

vender, donar, transferir o eliminar.

96

Para esto, una vez redistribuidas y bien definidas las áreas de trabajo (Gráfico 17, Lay

out propuesto), se elaboró un formato de verificación con el cual se clasificarán los

recursos físicos necesarios para cada actividad (Formato 2); en el mismo se analizará

cada una de las áreas de trabajo identificando los recursos necesarios e innecesarios para

luego establecer una reubicación. Esta actividad se desarrollo conjuntamente con la líder

de la herramienta y con cada operario según el puesto de trabajo.

Formato 2: Formato de Identificación de Requerimientos de Recursos

Pág. 1/2

Continúa…

97


Fuente: Análisis del Proceso Productivo.


4.4.2.2. Seiton (Ordenar)

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente

para su uso y nuevamente retornarlos al sitio correspondiente. Esto permite la

visualización de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la imagen del área,

mejora el control de stock de materiales, mejora la coordinación para la ejecución de

trabajos. Una vez conocidos cuales son los recursos físicos necesarios para el desarrollo

óptimo de cada actividad e identificadas las áreas de trabajo donde van los mismos,

98

procederemos a distribuir ordenadamente los recursos o los reubicaremos siguiendo los

pasos siguientes:

Paso 1: Tomando los datos de las necesidades de recursos de cada área, se clasificó los

materiales o herramientas a ordenar en la misma, y se reubicó los que tengan que estar

en una área diferente. (Tabla 15).

Tabla 15: Asignación Actual de Recursos por Áreas de Trabajo

Área Recursos Necesarios

Almacenamiento de rollos de Tela Rollo de Tela

Patrones de corte Rollos de tela

Tendido y Corte Mesa de Tendido y Corte Maquina cortadora de tela Espray adhesivo

Ensamble de Patrones Maquinas Recubridora Maquina Overlock Maquina Recta Carretes de hilo Tijeras

Control de Calidad , Empaque y Despacho

Mesa de control de calidad

Fundas de Polietileno Costales Cintas de empaque

Área de almacenamiento de desperdicio

Desperdicio de papel

Sobrante de Tela

Desperdicio

Bodega de materiales Compresor

Etiquetas

Plastiflechas

Botones

Agujas

Herramientas de mantenimiento



99

Paso 2: Se designará una ubicación específica en estantes empotrados en la pared

utilizando los llamados pie de amigo con tablas de madera sobre ellos, los cuales serán

colocados en las paredes para la colocación de los materiales más pequeños y

ubicaciones específicas para los más grandes, siempre tomando en cuenta que los

recursos estarán ubicados lo más cerca al operario. (Estos estantes no implican un costo

mayor por lo que es fácil su compra e instalación).

Paso 3: En cada estante se colocarán etiquetas de identificación (nombre del recurso)

para establecer un lugar específico de donde se colocarán los recursos o materiales.

4.4.2.3. Seiso (Limpiar)

Utilizando los principios de la tercera “S” (limpiar el sitio de trabajo y los equipos,

prevenir la suciedad y el desorden) se estableció una regla general: Cada operario es

responsable de mantener ordenado y limpio diariamente su puesto de trabajo antes,

durante y después de la jornada laboral, tomando en cuenta:

• Revisar que se mantengan limpios y en orden los estantes de materiales.

• Retirar pelusa, polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,

asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,

maquinarias, etc.

• Controlar que todos los desechos se encuentren en sus lugares respectivos.

(tachos de basura).

100

Para cumplir con estos aspectos se planteó un formato de verificación de orden y

limpieza (Formato 3), el mismo que deberá se diligenciado una vez al finalizar cada

semana laboral.

Formato 3: Lista de Verificación de Orden y Limpieza



101

4.4.2.4. Seiketsu (Estandarizar)

Esta “S” está relacionada directamente con las 3 anteriores ya que su principio

fundamental es poder conservar lo ya alcanzado, por lo que se debe establecer como una

cultura entre todos los integrantes de la organización, para el buen desarrollo de la

implantación de esta herramienta, por esta razón se elaboró el procedimiento de orden y

limpieza que se mostrará a continuación:

4.4.2.4.1. Procedimiento de Orden y Limpieza basado en las 5´s

Tipo de documento: Pág.

Procedimiento de Gestión 1/6 Titulo: Fecha Validez

Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08

Objetivo:

Definir un procedimiento que garantice la creación de hábitos a todos los miembros de

la empresa acerca de ejecutar un trabajo limpio y en orden, desarrollándose las

actividades de la fabrica en un flujo mas continuo y sin interrupciones innecesarias,

estableciendo un ambiente laboral agradable y con esto aumentar la eficiencia de los

recurso, personas, de la fábrica en general.

Campo de aplicación:

Este procedimiento se aplica en todas las tareas de la Empresa Arena Confecciones.

Referencias:

- Herramienta del Lean Manufacturig o Manufactura Esbelta

- Las 5´s

Continúa…

102

Tipo de documento: Pág.

Procedimiento de Gestión 2/6

Titulo: Fecha Validez


Definiciones:

Las 5´s: acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con S y cada

palabra tiene un significado fundamental para la creación de un lugar agradable y

seguro donde trabajar. Las mismas que son:

Seiri: Clasificar

Seiton: Orden

Seiso: Limpieza

Seiketsu: Estandarizar

Shitsuke: Disciplina

Líder de herramienta: Es el responsable de controlar y evaluar la implantación de las

5´s en la empresa.

Auditorias: Son visitas que se realizan en forma imprevista o planeada a las

dependencias de la fábrica, con el objetivo de verificar el cumplimiento del

procedimiento de Orden y Limpieza mediante una lista de verificación.

Inspecciones: Son controles que se efectúan a las instalaciones de la empresa y al

personal para verificar el grado de aplicación y conocimiento de las medidas, normas y

sistemas de orden y limpieza que les competen directamente.

Continúa…

103

Tipo de documento: Pag.




Modalidades Operativas

2. Organización - Responsabilidades

La organización del orden y la limpieza de la Empresa es responsabilidad del líder de la

herramienta, en coordinación con la administración de la empresa

Cada operario será responsable del mantenimiento del orden y la limpieza de sus áreas

de trabajo, máquinas, insumos, recursos, etc.

Una vez que se utilicen los recursos en una actividad determinada el operario debe

colocar los mismos en el área designada para cuando ya no los utilicen.

Mantener las etiquetas que identifican el recurso en buen estado y de fácil visibilidad.

Realizar una limpieza de los equipos, instrumentos, máquinas al iniciar la jornada

laboral. Se realizarán 2 controles en la semana, sin fecha definida. (Limpieza y

disciplina).

Verificar que las instalaciones eléctricas, estén en perfecto estado de operación, en caso

de presentar desperfectos comunicar al líder de la herramienta (disciplina, constancia y

compromiso).

Establecer un programa de mantenimiento preventivo, con la empresa prestadora de este

servicio y realizar este de forma periódica. (Disciplina, coordinación y estandarización).

Continúa…

104





Pensar, crear y concretar ideas para mejorar el orden, la limpieza y los procedimientos

de los trabajos.

Es obligación de todos los miembros de la empresa mejorar su ambiente de trabajo

manteniéndolo limpio, agradable a la vista y cómodo para trabajar.

3. Recursos básicos para mantener el orden y la limpieza.

Los recursos básicos para mantener el orden y la limpieza son:

* Materiales de aseo y limpieza

* Lista de verificación

4. Funciones del personal operativo de la fábrica

Mantener las áreas de trabajo limpias y despejadas de obstáculos.

Mantener limpios los rincones físicos, mantener en buen estado las herramientas y

máquinas.

Crear una conciencia por parte del personal acerca de que el orden y la limpieza es parte

de su trabajo.

Mantener bien identificadas los lugares escogidos para la colocación de las herramientas

o materiales en la fábrica, para que el personal los identifique claramente.

Continúa…

105





Establecer una rutina de orden y limpieza diaria como una labor normal entre sus

operaciones diarias de trabajo

5. Seguimiento y Control

El líder de la herramienta conjuntamente con el gerente realizará el seguimiento y

control efectivo del orden y la limpieza de la fábrica por parte del personal, así como el

cumplimiento del presente procedimiento.

La documentación de las inspecciones y/o auditorias serán entregadas al Gerente; y una

copia de este documento servirá como respaldo para el líder de la herramienta.

6. Inspecciones

Se realizarán controles visuales diarios por parte de todos los miembros de la

organización en las instalaciones mientras laboran buscando siempre que las

instalaciones estén impecables sin descuidar su trabajo.

7. Auditorias

Se realizarán auditorias de control fijas cada 15 días inicialmente y conforme la

herramienta vaya madurando y los resultados sean positivos se ampliará este plazo, el

mismo que será decisión del gerente. Para realizar esta tarea se propone el formato

auditorias 5´s con el respectivo plan de acciones correctivas (Anexo 4)

Continúa…

106





Responsabilidad en el monitoreo de la adecuación del procedimiento.

Son responsables del continúo monitoreo del presente procedimiento el líder de la

herramienta como la administración, con el fin de garantizar su adecuación para lograr

los objetivos prefijados y para su eficaz funcionamiento operativo.

Responsabilidad en la actualización del procedimiento

El líder de la herramienta y el gerente son responsables de establecer las mejoras o

actualizaciones a este procedimiento.

Conservación de la documentación

La documentación relacionada debe ser conservada por la empresa, para poder

establecer un registro de la mejora y así establecer medidas compensatorias para los

involucrados.

4.4.2.5. Shitsuke (Sistematizar o Disciplina)

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente

el procedimiento, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere

a la implantación de las 5´s, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación

de las cuatro primeras Ss, se deteriora rápidamente.

107

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se

explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la

conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que

estimulen la práctica de la disciplina.

El papel de la dirección es muy importante para crear las condiciones que promueven o

favorecen la implantación de la disciplina, la dirección tiene que cumplir con las

siguientes responsabilidades:

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s.

• Crear un líder para la implantación en toda la empresa.

• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

• Enseñar con el ejemplo.

• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 S.

Para establecer condiciones que ayuden a la correcta implantación de la disciplina, se

elaboro una lista de verificación que evaluará a los empleados de toda la empresa, para

conocer el cumplimiento de sus responsabilidades la cual se la realizará cada 15 días:

(Formato 4)

108

Formato 4: Lista de Verificación de Cumplimiento de Responsabilidades



Una vez establecidas las responsabilidades a cumplir por parte de toda la organización,

hay que estimular al personal para generar el hábito de la disciplina 5´s por lo que se

deberán seguir los siguientes pasos:

• Uso de ayudas visuales

109

• Recorridos a las áreas, por parte de la administración.

• Publicación de fotos del "antes" y "después",

• Boletines informativos, carteles.

• Establecer rutinas diarias de inspección así como también aplicar la lista de

verificación de orden y limpieza (una vez al finalizar la semana) y las auditorias

(quincenalmente).

Lo más importante es que exista el compromiso de la empresa a través del hábito de

usar lo establecido, predicar con el ejemplo y por último demostrar persistencia en el

logro de los fines. De tal modo que el esfuerzo realizado en la aplicación de las cuatros

primeras Ss mantenga y se aplique en todas las áreas de la empresa.

4.4.3. Implantación de la herramienta Pull System (Sistema Pull)

La herramienta Pull System busca que el sistema de producción sea planificado

utilizando los recursos necesarios para que se los realicen en el momento correcto y en

las cantidades correctas, con la creación de una orden planificada de producción.

El cual se toma desde el producto terminado y se clasifica cuáles con los recursos

necesarios para la confección del mismo.

Por lo que se explicara con un ejemplo el funcionamiento de este.

4.4.3.1. Elaboración las Órdenes Planificadas de Producción

Utilizando la teoría de la herramienta Pull System, se elaboró un modelo de tabla

dinámica que ayudará con la creación del sistema de órdenes planificadas de producción

110

Esta es una solución óptima al clásico problema de sobreproducción: controlar y

coordinar los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al

mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo.A continuación se

explicará cómo se realizó este modelo para la creación de órdenes planificadas de

producción; principalmente basado en tablas dinámicas.

Primero.-Vamos a identificar el producto terminado, que usaremos para la elaboración

de nuestra tabla dinámica (Salidas de Baño de la empresa Arena Confecciones.)

Segundo.- Vamos a identificar cuáles son los recursos necesarios para la confección de

la salida de baño, básicamente las materia primas empleadas para la confección de este

producto. (Tabla 16)

Tabla 16: Materias Primas Utilizadas – Salida de Baño

Item Materia Prima

1 Tela Toalla 2 Tela Mayer 3 Bordados 4 Número 5 Plastiflecha 6 Etiquetas 7 Hilo 8 Adhesivo 9 Cintas de Empaque 10 Funda de Polietileno



Tercero.- Tomaremos datos históricos de la empresa, para saber las demandas de 7

semanas, basándose en los pedidos antes realizados para la Salida de Baño 1.(Tabla 17)

111

Tabla 17: Demanda – Salida de Baño 1

Semana Demanda

1 0

2 0

3 200

4 100

5 0

6 260

7 300

8 0

9 0



Cuarto.- Determinaremos un stock estimado del producto Salida de Baño al cual le

denominaremos disponibilidad, que será el punto de partida de nuestra tabla dinámica,

(198 unidades de la Salida de Baño.).

Quinto.- Definiremos nuestro stock de seguridad, el stock de seguridad se calcula

sumando el Lead Time que en este caso es de 1 semana, y el tiempo de procesamiento

que es 1 semana, entonces nuestro stock de seguridad será calculado en función del lead

time + tiempo de procesamiento, que es igual a 2 semanas, la producción de dos

semanas será nuestro stock de seguridad, pero como la capacidad de la empresa para

almacenar es baja solo puede almacenar la producción de una semana, entonces

consideraremos que nuestro stock de seguridad será la producción de una semana que es

125 unidades.

112

Sexto.- Entonces calcularemos las necesidades netas que es la cantidad que debemos

producir para cumplir con la demanda, para esto utilizaremos dos análisis lógicos.

(Gráfico 20)

Gráfico 20: Análisis Lógico

Fuente: www.webandmacross.com


El cálculo para cada semana será utilizando los análisis lógicos será el siguiente calculo

(Tabla 18):

Tabla 18: Cálculo de Necesidades Netas



113

Explicación por semana:

Semana 1: La demanda es cero, la disponibilidad es de 198 unidades, dentro de las

cuales el stock de seguridad es de 125, al no existir demanda no existen necesidades

netas.

Demanda =0 ; Disponibilidad = 198; Stock Seguridad = 125 ; Necesidades Netas =0

Semana 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una

Disponibilidad de 198 unidades y con un Stock de Seguridad de 125 unidades.

Semana 3: La demanda es de 100 unidades, pero disponemos de 198 unidades

"heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 100 unidades con las

198 disponibles, nos cercioramos que nos sobran más de 125 unidades para el Stock de

Seguridad.

Necesidades Netas = Demanda – Disponibilidad + Stock Seguridad;

Necesidades Netas = 200 – 198 + 125; Necesidades Netas = 127

Semana 4: La Demanda es de 100 unidades, como la disponibilidad es cero

aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas lo siguiente:

Necesidades Netas = Demanda; Necesidades Netas = 100

De deben fabricar 100 Unidades en la semana 4 y seguimos manteniendo el Stock de

Seguridad en 125 unidades.

Semana 5: Como la demanda es 0, no necesitamos fabricar, es decir las Necesidades

Netas son nulas.

114

Semana 6: La demanda es de 260 unidades, como la disponibilidad es cero aplicaremos

para el cálculo de las Necesidades Netas lo siguiente:

Necesidades Netas = Demanda; Necesidades Netas = 260

Debemos de fabricar 260 Unidades en la semana 6, y seguimos manteniendo el Stock de

Seguridad en 125 unidades.

Semana 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de

300 unidades.

Séptimo.- El último paso a aplicar es convertir las necesidades netas en órdenes

planificadas mediante el Lead Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time será de 1 semana por lo que este es el tiempo

en el que se demora el proveedor en entregar un pedido, solo adelantamos a las

necesidades netas una semana a esto lo llamaremos Ordenes Planificadas de

Producción.(Tabla 19)

Tabla 19: Órdenes Planificadas de Producción



115

Octavo.- Una vez que tenemos información mas precisa de lo que necesitamos producir

en unidades con las órdenes planificadas de producción, se elaboró un cuadro en donde

basándonos en los requerimientos de materia prima basándonos y las cantidades que

necesitamos por unidad, hemos multiplicado cada uno de los requisitos por la orden

planificada teniendo como resultado los requerimientos de materia prima por orden

planificada de producción donde para todos los productos hemos considerado el mismo

Lead Time (Tabla 20)

Tabla 20: Requerimientos de Materia prima



Con este modelo de tablas dinámicas para la emisión de órdenes planificadas se puede

controlar con más precisión cuales son los requerimientos de materias primas para la

confección de salidas de baño. Para gestionar esta propuesta de Pull System se propone

utilizar el Anexo 5 Nota de Pedido y el Anexo 6 Guía de Remisión.

4.5. Resultados

Una vez que ha sido elaborado el diseño a implantar (propuesto) basado en la

herramienta 5´s, se mostrarán tablas comparativas donde se evidencian las diferencias

116

entre el proceso productivo actual y el propuesto (Tabla 21). Se puede apreciar que al

aplicar las 5´s en los pasos de cada actividad del proceso productivo donde se detectaron

desperdicios se han logrado, en algunos casos disminuir el tiempo de ejecución y en

otros eliminar por completo los mismos.

Tabla 21: Comparación Procesos Actual vs. Propuesto Pág.: 1/3

Continúa…

117

Continúa… Pág.: 2/3

Continúa…

118



Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.

Como consecuencia el consolidado del proceso productivo propuesto se lo presenta en

el formato 1.1; donde se diligenció nuevamente el Formato1 (Formato de identificación

de los 7 desperdicios), para mostrar la eliminación de los desperdicios antes detectados

mediante la aplicación de la herramienta mencionada.

119

Formato 1.1: Formato de identificación de los 7 desperdicios Propuesto

Pág. 1/2

Continúa…

120




Obteniendo como resultado; disminuir los pasos totales del proceso productivo de 27 a

23; donde los pasos con desperdicio disminuyeron a 2 con desperdicio y aumentaron los

pasos productivos a 21 como se muestra en la tabla 22 y en porcentajes en el gráfico 21.

121

Tabla 22: Productividad vs. Desperdicio Propuesto

Productividad vs. Desperdicio

Pasos sin desperdicios 21 91.30%

Pasos con desperdicio 2 8.70%

Total pasos proceso productivo (Propuesto)

23 100.00%



Gráfico 21: Productividad vs. Desperdicio Propuesto



En el gráfico 21 se consolida la información de desperdicios identificados en el proceso

actual (Gráfico 15) en comparación con el proceso propuesto (Gráfico 21); aquí se

observan claramente las mejoras que se obtendrán después de la herramienta planteada.

(Gráfico 22)

122

Gráfico 22: Comparación entre ocurrencia de Desperdicios Actual vs. Propuesta



Tomado los datos de la tabla 21, donde se muestran los tiempos promedios por cada

paso una vez aplicada la herramienta 5´s, tenemos como resultado los tiempos promedio

por cada actividad propuesta (Tabla 23).

Tabla 23: Tiempos Totales Promedio por Actividad Propuestos

Actividad Tiempo (min) Tiempo (seg) Uni Promedio x Actividad

Tender tela 35 min, 52 seg 2152 seg 150

Cortar patrones 47 min, 41 seg 2861 seg 150


13 min, 15 seg 795 seg 150

Almacenar piezas de ensamble cortadas 0 0 seg 150

Ensamblar piezas 5 min, 3 seg 303 seg 4

Control de calidad 51 seg 51 seg 1

Doblar y empacar individualmente 15 seg 15 seg 1

Empacar en costales 11 min, 3 seg 663 seg 90



123

Entonces en referencia a la información recogida en la tabla 23, se calcularon los

tiempos promedio de cada actividad por unidad y con este resultado se calculo el costo

promedio por unidad en función del tiempo propuesto. (Tabla 24)

Tabla 24: Tiempos (Propuestos) Totales Promedio por Unidad – Costo por

unidad en función del tiempo

Actividad Tiempo (seg) por unidad

Tender tela 14,35

Cortar patrones 19,07

Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas 5,30

Almacenar piezas de ensamble cortadas 0,00

Ensamblar piezas 75,75

Control de calidad 51,00

Doblar y empacar individualmente 15,00

Empacar en costales 7,37

Tiempo Total Promedio por unidad 188 (3 min, 8 seg)


Costo promedio por unidad en función del tiempo $ 8,5164



Ahora con los valores obtenidos del tiempo promedio por actividad actual, el tiempo

promedio por unidad actual y el costo promedio por unidad actual (Tabla 10) y del

tiempo promedio por actividad propuesto, el tiempo promedio por unidad propuesto y el

costo promedio por unidad propuesto (Tabla 24), se han agrupado (Tabla 25) y

comparados entre si, para seguidamente expresar de manera gráfica esta comparación

tanto de los tiempos promedio por actividad actual y propuesto (Gráfico 23), también se

graficó la comparación entre los tiempos promedio por unidad actual vs. propuesto

(Gráfico 24), al igual que la comparación de el costo promedio en función del tiempo de

los dos métodos (Gráfico 25).

124

Tabla 25: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto

Actual Propuesto

Actividad Tiempo (seg) por unidad

Tiempo (seg) por unidad

Tender tela 15.00 14.35

Cortar patrones 19.27 19.07

Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas 5.48 5.30

Almacenar piezas de ensamble cortadas 0.88 0.00

Ensamblar piezas 81.00 75.75

Control de calidad 51.00 51.00

Doblar y empacar individualmente 28.00 15.00

Empacar en costales 7.62 7.37

Tiempo Total Promedio por unidad 208

(3 min, 28 seg) 188

(3 min, 8 seg) Costo Segundo de Trabajo $ 0,0453 $ 0,0453

Costo total promedio por unidad en función del tiempo

$ 9,4224 $ 8,5164



Gráfico 23: Gráfico comparativo tiempos promedios por Actividad Actual vs.

Propuesto



125

Gráfico 24: Comparación Tiempo (seg/unidad) – Actual vs. Propuesto

Gráfico 25: Comparación Costo ($/unidad) – Actual vs. Propuesto



126

Por consiguiente, el costo promedio de producción mensual de la Empresa Arena

Confecciones es el calculado en la tabla 10 (28.290.00 USD), y con los resultados

obtenidos podemos asumir que cada Salida de Baño tiene un costo de 8,51 USD, es

decir que con ese monto de inversión al mes se podría producir un promedio de 3325

unidades mes (Método Propuesto), por lo que si comparamos con la producción

promedio actual de 3000 tenemos un incremento del 11% (325 unidades promedio por

mes) como se muestra en la tabla 26 y gráfico 26.

Tabla 26: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto

Costo promedio mensual de Producción Actual $ 28,290.00

Costo total de producción por unidad propuesto $ 8.5164

Producción mensual propuesta (Unidades) 3322

Incremento en la producción (unidades) 322 Aumento en la productividad 11%



Gráfico 26: Incremento en la Producción (Productividad)



127

CAPÍTULO V

128

CAPÍTULO V

5. Conclusiones y Recomendaciones

Una vez que se ha planteado el diseño de un sistema de control de producción basado

en la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta para incrementar la

productividad en el proceso productivo de la empresa arena confecciones se ha podido

llegar a las siguientes conclusiones:

5.1. Conclusiones

• En el análisis del proceso actual de la empresa Arena Confecciones se detectaron

claramente los siguientes desperdicios: tiempo de esperas, transporte,

movimientos innecesarios, sobre procesamiento e inventario; los mismos que

provocaron la decisión de plantear la herramienta 5´s como solución.

• Arena Confecciones es una organización pequeña donde hasta el momento no se

ha aplicado ningún método para mejorar la productividad, todos los procesos

son prácticamente empíricos, 90% manuales y mínimamente automatizado por

esta razón luego de un análisis e identificación de sus desperdicios se planteó un

sistema básico de gestión para cada una de las 5´s; donde se propone la

designación de un líder de la herramienta quien será el encargado de dirigir a la

organización en el proceso de implementación, así como también se sugiere las

acciones y el tiempo en el cual deben ser ejecutadas con el fin de involucrarse

día a día con la herramienta.

129

• A través del formato Identificación de los 7 Desperdicios Básicos (Anexo 1), se

logrará una identificación permanente de los desperdicios básicos (planteados en

la filosofía Lean Manufacturing).

• Al diligenciar y analizar el formato propuesto para la identificación de los

desperdicios y aplicando la herramienta 5 ´s se llegó a la conclusión que el

proceso productivo de la empresa Arena confecciones puede de 27 pasos bajar a

23, ya que se eliminaron desperdicios y pasos innecesarios y de 10 pasos con

desperdicios disminuir a 2, lo que significa que con el proceso actual posee un

62,96% de productividad frente a un 37,04% de improductividad y con el

proceso propuesto se reduciría esos datos quedando un proceso más productivo

con un 91,30% de productividad frente a un disminuido 8,70% de

improductividad.

• Gracias a la información proporcionada por la empresa Arena Confecciones se

calcularon:

� El costo promedio total de producción que es 28.290 USD.

� El costo por cada unidad producida en función de los tiempos promedios

de confección es decir el actual es de 9,434 USD y con el sistema

propuesto se disminuye a 8,509 USD. Evidenciando un ahorro de 0,925

centavos.

� El tiempo por unidad producida actual es de 208 segundos y el propuesto

es 188 segundos, demostrando una disminución de 20 segundos.

130

• Con todo lo anterior se expone claramente que al implementar el diseño de un

sistema de control de la producción basado en la filosofía del Lean

Manufacturing en la empresa Arena Confecciones, como es el objetivo de esta

tesis, la productividad indudablemente aumenta en un 11%, debido a que con el

mismo costo promedio total de producción (con el que se producía 3000

unidades al mes) con la propuesta se alcanzaría a producir 3325 unidades

promedio por mes.

• El sistema de Pull System propuesto basado en la elaboración de tablas

dinámicas se lo elaboró frente a una petición de la administración de Arena

confecciones para controlar la planificación de la producción, en este trabajo no

se demuestra el costo beneficio del mismo ya que es una propuesta que la

empresa en caso de aceptarla la aplicará e indudablemente podrá constatar las

bondades que provee. Cabe recalcar que para el ejemplo que se presenta en este

trabajo se tomaron datos aleatorios de la demanda por lo que Arena

Confecciones si llegase a utilizar este sistema deberá utilizar la demanda real

que posea en ese momento y al ser tablas dinámicas creadas en una hoja de

cálculo electrónica los datos están relacionados y se actualizarán

automáticamente.

5.2. Recomendaciones

• Involucrar totalmente en los términos de esta filosofía a todas las personas de la

organización para crear un compromiso que ayude a implantar métodos de

mejora y obtener beneficios claros a mediano y largo plazo.

131

• Involucrar en el proceso de mejora continua a todos los trabajadores de la

empresa Arena Confecciones.

• Programar capacitaciones periódicas sobre la filosofía Lean Manufacturig y sus

herramientas.

• Enfatizar en el aspecto de orden y limpieza de sus instalaciones, aplicando

frecuentemente los formatos propuestos para identificar oportunidades de mejora

y especialmente para evitar posibles afecciones respiratorias por la gran cantidad

de pelusa en el ambiente.

• Difundir el procedimiento de orden y limpieza entre todos los trabajadores,

porque es vital para mantener en el tiempo los fundamentos de las 5 ´s.

• Establecer una planificación de entrega de materiales en función a la

información que proporcionen los proveedores, para que el Pull System de un

rendimiento óptimo.

• Tener un mejor control sobre la información de las ventas y crear una base de

datos para poder establecer realmente su participación en el mercado y así poder

proyectar mejor su producción.

• Tener un registro de consumo de recursos necesarios para la producción ya que

esto ayuda a que se maximice la utilización de los mismos, por tal razón se

recomienda dar una inducción al supervisor de producción acerca del Pull

System para que solicite éstos con mayor responsabilidad.

132

• Elaborar un estante que divida a los rollos por color y apilados verticalmente

para mayor facilidad de manejo y manipulación, para el área de almacenamiento

de rollos.

BIBIOGRAFÍA

• Alberto Villaseñor Contreras, Edber Galindo Cota, Conceptos y reglas de Lean

Manufacturing, Editorial Limusa, México 2007.

• Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing : Guía Básica,

Tecnológico de Monterrey, 2007. México, Noriega.

• Deming, W. Edwards, Calidad, Productividad y Competitividad: la Salida de la

Crisis.

• Krick, Edward, Ingeniería de Métodos, Editorial Limusa, 2006, México.

• Prieto Javier, Análisis de Movimiento y Estudio de Tiempos : Ingeniería de

Métodos, ITESM, 1976, Monterrey, N.L., México.

• Gutiérrez Pulido, Humberto, Calidad Total y Productividad

• Treviño Uribe Jaime, Ingeniería de Métodos, Monterrey, N.L. : ITESM. Depto.

de Ingeniería Industrial, 1980

• Lucio Mendoza Juan Carlos, Método propuesto para la implementación exitosa

de las 5S, 2006

133

• Socconini Luis - El proceso de las 5's en acción : la metodología japonesa para

mejorar la calidad y la productividad de cualquier tipo de empresa, Bogotá,

Grupo Editorial Norma, 2005.

Consulta Bibliográfica en Internet

• Autor desconocido, “La Filosofía 5s” en http://b2b.blogsome.com.

• Licencia de documentación libre GNU, “Kaisen” en

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen.

• Licencia de documentación libre GNU, “Kanban”

http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban

• Licencia de documentación libre GNU, “Poka Yoke”

http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke

• Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, The Machine That Changed the World:

The Story of Lean Production James P.. en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing"

• See Mike Rother, John Shook, Industrial and Financial Systems, IFS AB (publ),

“Principios lean para una fabricación eficaz “en :

http://www.ifsworld.com/es/news_events/what_others_say/lean.asp#

• Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), Una Nueva Filosofía de

Producción, en http://blog.pucp.edu.pe/archive/498/2007-7-13.

134

• Lean Sigma, Experiencia Focalizada en Resultados - Lean Manufacturing en ,

http://www.lean-sigma.es/diagnostico-radar-chart-e-indicadores.php

• Autor desconocido, Poka Yoke - Concepto de Poka Yoke en:

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pokayoke/default.asp

• Autor desconocido, Diccionario de la Moda en:

http://www.diccionariodemoda.com

135

ANEXOS

136

Anexo 1: Formato de Identificación de los 7 Desperdicios Básicos

137

Anexo 2: Lista de Verificación de Orden y Limpieza

138

Anexo 3: Lista de Verificación de Cumplimiento de Responsabilidades

139

Anexo 4: Formato de Auditoria 5´s

140

Anexo 5: Plan de Acciones Correctivas

141

Anexo 6: Nota de Pedido

142

Anexo 7: Guía de Remisión

diseño de control de producción confecciones

Documents