diseÑo de una estructura organizativa...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en Administración Deportiva
Autora: Lcda. María Bermúdez C. I. Nº 14845321 Tutora: Esp. Maritza Bernal C. I. Nº 7818495
Maracaibo, Noviembre de 2008
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA ASOCIACIÓN CRISTANA DE JÓVENES
Autora:
Lcda. María Bermúdez C.I. V- 14.845.321 __________________ Dirección de habitación: Urb. Los Samanes. Av. 49k. Casa 202 A-17 Teléfono: 0416-6682485 E-mail: [email protected]
Tutora: Esp. Maritza Bernal C.I. V- 7.818.495 __________________
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
VEREDICTO
Quienes suscriben, Miembros del jurado, nombrados por el Consejo Técnico de la
División de Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educación de la
Universidad del Zulia, Aprueban el Trabajo Especial de Grado titulado “Diseño de una Estructura Organizativa para la Asociación Cristiana de Jóvenes” para optar al
título de Especialista en Administración Deportiva, presentando por Lcda. María
Bermúdez, C.I. V- 14.845.321.
Maracaibo, 11 de Noviembre de 2008
MSc. Luis Hernández MSc. Ironilda Sánchez
C.I. V- 4.014.107 C.I. V- 5.055.345 Jurado Coordinador Jurado Secretaria
Esp. Maritza Bernal C.I. V-7.818.495 Tutora
DEDICATORIA
Comienzo dándole gracias a Dios quien todo lo puede, sin él no hubiese sido
posible llegar aquí.
Al regalo más grande que Dios me ha dado, mi hijo Luís Ernesto, te amo, gracias
por darme fuerzas para seguir adelante.
A mi madre Nery, a quien amo y amaré por siempre aunque no esté conmigo
físicamente, está en mi corazón, quien con su ayuda incondicional me forme
profesionalmente, que Dios te tenga en la Gloria.
A mi hermano Roderick, por su apoyo incondicional.
A mi esposo Ernesto, gracias por tu gran apoyo y comprensión para lograr esta
meta, te amo.
A Cita y Cito, que aunque no están conmigo fueron mi fortaleza para lograr esta
meta, los recuerdo siempre.
A mis tía Yolanda y Olguita, quienes con su apoyo alimentan el camino emprendido. A mis primas María Mercedes, Pilar y Naicar, por su constancia y dedicación conmigo. A mi cuñada Rocelis, por su apoyo incondicional.
AGRADECIMIENTO
A mi tutora Maritza Bernal, quien me orientó y me facilitó su ayuda incondicional en
cada una de las etapas de la investigación.
A mis facilitadores y a mis compañeros de curso en especial a: Ernesto Amador,
Oris Mavárez, Johan Morán y Aura Soto, quienes contribuyeron a mi crecimiento
intelectual.
A todos los que de una manera u otra han colocado su granito de arena en pro de
mi éxito.
ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE ANEXOS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………... 17
CAPÍTULO I – EL PROBLEMA Planteamiento formulación del problema…………………………………………….. 20
Formulación del problema……………………………………………………………… 22
Objetivos de la investigación…………………………………………………………... 23
Objetivo general…………………………………………………………………………. 23
Objetivos específicos…………………………………………………………………… 23
Justificación de la investigación……………………………………………………….. 23
Delimitación de la investigación……………………………………………………….. 24
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO Antecedentes de investigación………………………………………………………… 26
Bases teóricas……………………………………………………………………………
Diagnostico situacional de la estructura organizacional……………………………
28
28
La organización…………………………………………………………………………. 31
División del trabajo……………………………………………………………………… 33
Departamentalización…………………………………………………………………... 34
Jerarquía…………………………………………………………………………………. 35
Diferenciación e integración………………………………………………………........ 39
Coordinación efectiva…………………………………………………………………... 40
Funcionamiento…………………………………………………………………………. 41
El diseño organizacional……………………………………………………………….. 42
Requerimiento organizacional de la estructura……………………………………… 46
Criterios a aplicar para el diseño organizacional……………………………………. 48
Agrupamiento de unidades…………………………………………………………….. 48
Bases para el agrupamiento…………………………………………………………… 49
Criterios para el agrupamiento………………………………………………………… 50
Dimensión de la unidad………………………………………………………………… 55
La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización………… 60
Los organigramas……………………………………………………………………….. 63
Finalidad y funciones…………………………………………………………………… 64
Ventajas…………………………………………………………………………………... 65
Desventajas………………………………………………………………………………. 66
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en organigramas…………. 67
Sistema de la variable e indicadores………………………………………………….. 68
CAPÍTULO III – MARCO METODOLÓGICO Tipo de investigación……………………………………………………………………. 71
Diseño de la investigación…………………………………………………..………….. 73
Población y unidades de información…………………………………………………. 73
Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………………… 74
Instrumento……………………………………………………………………...……….. 75
Procedimientos para elaborar el instrumento………………………………………… 75
Validez y confiabilidad del instrumento……………………………………………….. 76
Validez…………………………………………………………………………………….. 76
Confiabilidad……………………………………………………………………………… 77
Técnica de análisis de los datos……………………………………………………….. 77
Procedimientos de la investigación……………………………………………………. 78
CAPÍTULO IV – RESULTADOS DEL ESTUDIO Presentación, análisis y discusión de los resultados………………………………… 79
Discusión de los resultados…………………………………………………………….. 105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones……………………………………………………………………………... 109
Recomendaciones………………………………………………………………………. 110
CAPÍTULO V – PROPUESTA Presentación de la propuesta………………………………………………………….. 112
Descripción de la estructura organizativa…………………………………………….. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………….. 123
LISTA DE CUADROS
Nº Descripción Pág.1. Operacionalización de la variable, dimensiones e indicadores…………...... 702. Características de la población………………………………………………… 743. Especificaciones de construcción del instrumento…………………………… 76
LISTA DE TABLAS
Nº Descripción Pág.
1 Las tareas se distribuyen según los objetivos a lograr……………………… 80
2 Las tareas son asignadas dependiendo de las competencias laborales del personal encargado……………………………………………………….......... 80
3. Las tareas se distribuyen en forma equitativa para no sobrecargar a unos miembros más que a otros…………………………………………….............. 81
4. La organización del centro recreacional contempla varios departamentos para garantizar su funcionamiento…………………………………………….. 82
5. Las tareas se asignan según su naturaleza a un determinado departamento…………………………………………………………………….. 83
6. Los departamentos tienen claramente definidas su misión…………………. 83
7. Se establecen con claridad las líneas de mando…………………………..... 84
8. Cada quien tiene claro el tramo de la cadena de mando donde se ubica… 85
9. Las actividades de los diversos departamentos están coordinadas entre si para facilitar el logro de los objetivos……………………………………......... 86
10. Se establece el grado de interdependencia entre las diversas unidades administrativas…………………………………………………………………… 86
11. El grado de coordinación del trabajo depende de la naturaleza de las tareas a realizar………………………………………………………………….. 87
12. La forma de coordinar las tareas ha permitido alcanzar las metas propuestas………………………………………………………………………... 88
13. Se planifican las actividades en forma anual…………………………………. 89
14. Se planifican las actividades atendiendo a la diagnosis de las necesidades deportivas y recreacionales de la comunidad………………… 89
15. Las planificaciones se hacen considerando los recursos humanos disponibles……………………………………………………………………….. 90
16. Las planificaciones se hacen considerando los recursos financieros disponibles……………………………………………………………………….. 91
17. Las planificaciones se hacen considerando los recursos de infraestructura 91
18. Se designan comisiones de trabajo para organizar las diferentes actividades a desarrollar………………………………………………………… 92
19. Se designan responsables para garantizar el trabajo efectivo de las distintas comisiones……………………………………………………………... 93
20. Se selecciona el personal de acuerdo con criterios técnicos de gestión de recursos humanos…………………………………………………………......... 93
21. Se brinda capacitación al personal para garantizar su alto desempeño laboral………………………………………………………………………….…. 94
22. Se evalúa el desempeño laboral del personal administrativo y técnico para estimar su productividad………………………………………………….. 95
23. Existen planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del sector……………………………………………………….... 95
24. Existen planes y programas para la atención en recreación a las comunidades del sector……………………………………………………..….. 96
25. Existen planes y programas para la atención en actividades para la salud a las comunidades del sector………………………………………………...… 97
26. Existe una programación para el mantenimiento de su infraestructura....... 97
27. Se hace control y seguimiento a las programaciones en ejecución……….. 98
28. Se evalúan las programaciones ejecutadas………………………………….. 99
29. Se contrastan los resultados obtenidos con los objetivos y muestras propuestas……………………………………………………………………….. 99
30. Se lleva un control estricto e los recursos financieros disponibles……….... 100
31. Se hace necesaria una reestructuración organizativa del parque para cumplir con su verdadera misión………………………………………….…… 101
32. De reestructurarse organizacionalmente se ampliaría la cobertura de las programaciones………………………………………………………………….. 102
33. Se hace necesario reorganizar su estructura para definir con mayor precisión las responsabilidades relativas a sus gestiones…………………. 102
34. Considera que las actividades se desarrollarían de manera más eficiente si la estructura organizacional estuviese mejor diseñada…………………... 103
35. Considera que es muy prioritario rediseñar la estructura organizativa del parque…………………………………………………………………………….. 104
LISTA DE GRÁFICOS
Nº Descripción: Pág.
1. Distribución de las tareas según los objetivos a lograr……………………… 80
2. Asignación de las tareas dependiendo de las competencias laborales del personal encargado……………………………………………………………… 81
3. Distribución equitativa para no sobrecargar a unos miembros más que a otros……………………………………………………………………………….. 81
4. Departamentalización para garantizar el funcionamiento…………………… 82
5. Asignación de tareas según su naturaleza. …………………………………. 83
6. Definición de la misión de los departamentos……………………………....... 84
7. Establecimiento con claridad de las líneas de mando………………………. 84
8. Claridad en el tramo de la cadena de mando donde se ubica……………… 85
9. Coordinación de las actividades de los diversos departamentos entre si para facilitar el logro de los objetivos………………………………………….. 86
10. Grado de interdependencia entre las diversas unidades administrativas…. 87
11. Grado de coordinación del trabajo dependiendo de la naturaleza de las tareas a realizar………………………………………………………………….. 87
12. Forma de coordinar las tareas ha permitido alcanzar las metas propuestas………………………………………………………………………… 88
13. Planificación anual de las actividades…………………………………………. 89
14. Planificación de las actividades atendiendo a la diagnosis de las necesidades deportivas y recreacionales de la comunidad………………… 90
15. Planificación considerando los recursos humanos disponibles……………. 90
16. Planificación considerando los recursos financieros disponibles…………... 91
17. Planificaciones considerando los recursos de infraestructura……………… 92
18. Designación de comisiones de trabajo para organizar las diferentes actividades a desarrollar………………………………………………………… 92
19. Designación de responsables para garantizar el trabajo efectivo de las distintas comisiones…………………………………………………………....... 93
20. Selección del personal de acuerdo con criterios técnicos de gestión de recursos humanos……………………………………………………………….. 94
21. Brindar capacitación al personal para garantizar su alto desempeño laboral……………………………………………………………………………… 94
22. Evaluación del desempeño laboral del personal administrativo y técnico para estimar su productividad………………………………………………... 95
23. Existencia de planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del sector…………………………………………………………. 96
24. Existencia de planes y programas para la atención en recreación a las comunidades del sector…………………………………………………………. 96
25. Existencia de planes y programas para la atención en actividades para la salud a las comunidades del sector……………………………………………. 97
26. Existe una programación para el mantenimiento de su infraestructura……. 98
27. Control y seguimiento a las programaciones en ejecución…………………. 98
28. Evaluación de las programaciones ejecutadas……………………………….. 99
29. Se contrastan los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas………………………………………………………………………… 100
30. Se lleva un control estricto de los recursos financieros disponibles……….. 100
31. Necesidad de una reestructuración organizativa del parque para cumplir con su verdadera misión………………………………………………………… 101
32. De reestructurarse organizacionalmente se ampliaría la cobertura de las programaciones………………………………………………………………….. 102
33. Necesidad de reorganizar su estructura para definir con mayor precisión las responsabilidades relativas a sus gestiones……………………………… 102
34. Desarrollo de actividades de manera más eficiente si la estructura organizacional estuviese mejor diseñada……………………………………... 103
35. Prioridad del rediseño de la estructura organizativa del parque……………. 104
LISTA DE ANEXOS
Nº Descripción: Pág. A. Instrumento…………………………………………………………………….. 126B. Matrices de la variable, dimensiones e indicadores………………………. 129
BERMÚDEZ, María. Diseño de una estructura organizativa para la asociación cristiana de jóvenes. Trabajo Especial de Grado para optar al título de Especialista en Administración Deportiva. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación, División de Estudio para Graduados. Maracaibo – Venezuela, 2008. 124p.
RESUMEN
El propósito fundamental de esta investigación fue diseñar un una nueva estructura organizativa para el Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), a objeto de ampliar su eficacia operativa. Conceptualmente la variable se soportó en los aportes de Melinkoff (2001); Hampton (2001); Mintzberg (2001) y Solana (1998), entre otros. La investigación fue de tipo proyectiva, descriptiva, de campo y prospectiva; empleándose un diseño no experimental transversal. La población fue conformada por 20 sujetos, miembros de su. personal. Los datos fueron recogidos mediante un cuestionario tipo respuesta dicotómico, diseñado por la investigadora y conformado por 35 ítemes. En cuanto a la confiabilidad y validez del mismo, se determinaron a través de: juicio de 10 expertos, y el coeficiente de confiabilidad Kuder – Richardson en una prueba piloto a 20 sujetos, estableciéndose en rtt= 0.95. La data fue procesada electrónicamente, utilizando la hoja de cálculo Excel, bajo ambiente Windows XP. Los resultados indicaron que la actual estructura es poco funcional a pesar de estar departamentalizada, lo cual afecta la división del trabajo y el alcance del control, no permitiendo le dar respuestas efectivas a las necesidades del entorno al cual van dirigidas las programaciones. Palabras claves: Estructura organizacional – Organigrama – Centro recreativo E-mail: [email protected]
BERMÚDEZ, María. Designing an organizational structure for the Center Recreative "Federico Hands" (Christian Association Young). Universidad del Zulia, Ability of Humanities and Education, Division of estudies for graduate. Maracaibo – Venezuela, 2008. 124p.
ABSTRACT
The primary purpose of this research was designing a new organizational structure for the Recreation Center "Federico Hands" (Christian Association Young), in order to expand its operational efficiency. Conceptually, the variable is supported on the efforts of Melinkoff (2001), Hampton (2001), Mintzberg (2001) and Solana (1998), among others. The investigation was kind of projective, descriptive field and foresight; used an experimental design does not cross. The population was composed of 20 subjects, members of her. staff. Data were collected through a dichotomous response questionnaire, designed by the research and comprises 35 items. As for the reliability and validity of it, were determined to Through: trial of 10 experts, and the coefficient Kuder reliability - Richardson in a pilot to 20 subjects, settling in RTT = 0.95. The data was processed electronically, using the spreadsheet Excel under Windows XP environment. The results indicated that the current structure is not very functional Although they are departamentalizada, which affects the division of labor and extent of control, no allowing him to respond to actual needs the environment for which the programming. Key words: Organizational Structure – Organization - Recreational Center E-mail: [email protected]
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INTRODUCCIÓN
El hombre como individuo no puede vivir aislado, sino en continua interacción
con sus semejantes y el entorno, para satisfacer sus necesidades vitales. Por tal razón,
deben cooperar unos con otros para superar sus limitaciones personales, debido a lo
cual creó determinadas estructuras organizacionales y, de esta manera, acceder al
logro de los objetivos individuales y colectivos, los cuales sólo no podría lograr.
En consecuencia, una organización debe entenderse como un sistema de
actividades consecuentemente coordinadas y formada por dos o más personas, por
medio de la cual persiguen metas comunes; sin embargo, para que tengan significado
para los miembros debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de actividades
necesarias para lograrlos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con
la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas básicas para coordinar
horizontal y verticalmente en la estructura de la organización o empresa.
Si bien es cierto que las primeras organizaciones se dieron en el ámbito de la
alimentación y la seguridad del clan o familia; posteriormente ampliaron su cobertura a
la transmisión de los bienes culturales (educación) y la salud; así como también para
garantizar las prácticas deportivas y la recreación, como lo es, por ejemplo, el Comité
Olímpico Internacional (COI).
En este orden de ideas se consideran también las iniciativas de ayuda a los otros
(instituciones caritativas), las cuales han jugado un papel importante en la configuración
de una mejor calidad de vida para muchas personas. Dentro de éstas se destaca la
Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCA, en sus siglas inglesas), nacida a finales del
siglo XIX en la ciudad de Londres, Inglaterra, con el objeto de brindar asistencia a
jóvenes trabajadores de las clases más necesitadas para de esta forma rescatarlos o
protegerlos de la acción delictiva, las enfermedades y otros trastornos conductuales.
18
Esta asociación se expandió rápidamente por muchos países, llegando a
Venezuela en la década de los años 40’s y, específicamente a Maracaibo a partir de los
años 60’s, donde llegó a consolidar cuatro importantes centros recreativos: El Milagro,
Valles Fríos, Los Haticos y La Rotaria.
En el caso específico del Centro Recreativo “Federico Hands”, ubicado en Los
Haticos, sector de la Urbanización Mendoza, parroquia Cristo de Aranza, este ha venido
paulatinamente disminuyendo su impacto en la comunidad donde está asentado; tal vez
por muchas razones de diversas índoles y, en la actualidad, su estructura
organizacional no responde ni a las demandas del entorno ni a las propias.
Desde esta perspectiva, este trabajo se orienta a elaborar, en primer lugar, un
diagnóstico de sus características estructurales y, en consecuencia, diseñar una nueva
estructura organizacional más acorde con la realidad actual y con un sentido
administrativo innovador para promover actividades deportivas, recreacionales y para la
salud, de manera dinámica y procurando mejorar los estándares de vida a los
ciudadanos de esas comunidades. En este orden de ideas, el presente estudio, para
mayor compresión de la propuesta, se ha estructurado en cinco capítulos de la
siguiente forma:
El capítulo I, denominando: El Problema. Plantea la situación observada con su
formulación, los objetivos, tanto general como específicos, además de la justificación de
la investigación y la delimitación del estudio.
El capítulo II, Marco Teórico, aparecen algunos estudios anteriores tomados
como antecedentes. Además, se describen las bases teóricas conceptuales
sustentadoras de la investigación y, para cerrar el capítulo, se presentan las definiciones
conceptual y operacional de la variable, así como su cuadro de operacionalización, sus
dimensiones e indicadores.
El capítulo III, plantea el Marco Metodológico, donde se destaca el tipo y diseño
utilizado para la investigación, seguidamente la población utilizada, las técnicas e
19
instrumento para la recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento, con
el plan de análisis de los mismos.
Capítulo IV. Resultados del Estudio. Incorpora la presentación, análisis y
discusión de los resultados obtenidos en la fase de campo de la investigación referidos
y discriminados por variable, dimensiones, indicadores e ítemes. Posteriormente se
ofrecen las conclusiones y recomendaciones derivadas del análisis de los datos, así
como las referencias bibliográficas y, en anexos los instrumentos, sus validaciones y las
matrices correspondientes.
Finalmente, El capítulo V. Propuesta de estructura organizacional para el Centro
Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), considerando la
atención deportiva, recreacional y para la salud que debe brindar a las comunidades del
sector donde está ubicada.
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
Planteamiento y formulación del problema
Las organizaciones históricamente adquirieron sentido como creación social
cuando los hombres tomaron conciencia de sus limitaciones para enfrentar en forma
aislada los retos presentados por el medio ambiente para garantizarse su
supervivencia. En tal sentido, pueden ser consideradas como un patrón de relaciones
por medio de las cuales un conjunto de personas bajo la dirección de otra (presidente,
director, gerente medio, jefe) persiguen metas comunes obedeciendo ciertas pautas de
comportamiento y acción.
Esencialmente, las organizaciones nacen de la necesidad humana de cooperar
para obtener sus fines personales, en razón de sus limitaciones físicas, psicológicas,
sociales y, económicas; esta cooperación puede ser más efectiva o menos onerosa si
se dispone de una estructura organizativa.
En este sentido la estructura organizativa debe estar diseñada de manera clara
para todos los intervinientes en ésta y quienes deben realizar determinadas tareas o ser
responsable de determinados resultados. De esta manera se eliminan o minimizan las
dificultades derivadas de la imprecisión en la asignación de responsabilidades, logrando
además un sistema comunicacional fluido y un proceso operativo en cuanto a la toma
de decisiones orientadas al logro de los objetivos propuestos.
Tanto en la antigüedad como en el escenario contemporáneo ha existido una gran
variedad de organizaciones orientadas hacia la generación de bienes y / o servicios
(industriales, comerciales, financieras, asistenciales o hospitalarias, educacionales,
deportivas, militares, religiosas; y de otras características o fines). Todas ejerciendo
presión sobre la vida de los individuos y formando parte integral del medio donde éste
trabaja, estudia, se recrea; es decir, satisfacer sus necesidades.
21
Entendida de esta manera, la organización sería un mecanismo o estructura para
permitir a las personas laborar en forma conjunta y de una manera eficiente, y así cada
uno puede contribuir de la forma más efectiva con su trabajo para la consecución del
objetivo primordial de ésta. Por lo tanto, los propósitos están orientados a permitir al
administrador el logro de los objetivos; eliminar la duplicidad del trabajo; asignar a cada
miembro una responsabilidad y autoridad distinta para la ejecución de las tareas y;
finalmente, establecer canales fluidos de comunicación.
Dentro de este marco, puede considerarse la Asociación Cristiana de Jóvenes,
más conocida por las siglas de su nombre en inglés: YMCA (Young Men's Christian
Asociation), The y, como se conoce popularmente o La Guai como se pronuncia en
algunos países americanos) es un movimiento social juvenil de raíces protestantes
extendido por todo el mundo. Por sus actividades se puede identificar como una de las
mayores y más antiguas ONG.
A nivel internacional está integrada por más de 120 organizaciones nacionales
autónomas repartidas por los cinco continentes, aunque su implantación sea desigual.
El mayor arraigo se da en países anglosajones, de cultura protestante y en aquellos
donde han extendido su influencia ingleses y norteamericanos. Su filosofía fundamental
se representa empleando como elemento común un triángulo equilátero apoyado en un
vértice; blanco con un borde grueso de color rojo. Este triángulo representa la equidad
o equilibrio que busca la asociación infundir en los jóvenes, la importancia de un
equilibrio entre el espíritu, la mente y el cuerpo. Su actividad incluye instituciones
educativas, residencias, escuelas nocturnas, campamentos juveniles y grupos
deportivos.
Su presencia en Venezuela data del año 1946, en sus sedes de Caracas y
Valencia, llegando a Maracaibo en los años 50’s; y adquiriendo su máximo impacto
como organización en esta ciudad, durante las siguientes dos décadas. Sin embargo,
es a partir de los años 90’s por múltiples razones los parques bajo su patrocinio y
gestión fueron cedidos a los gobiernos regionales y municipales (caso del estado Zulia),
con lo cual muchas de las estructuras, normas y políticas iniciales, cedieron espacio a
otras formas de gerenciar.
22
En el caso especifico del actual denominado Centro Recreativo “Federico Hands”,
(Asociación Cristiana de Jóvenes), caracterizado en los años 60’s por sus modernas
instalaciones y variadas programas, 30 años después sufre los efectos del abandono
casi total de éstas y sin programaciones efectivas; reduciendo significativamente su
impacto socio recreacional en la comunidad. En la actualidad la Secretaría de Obras
Públicas del Ejecutivo Regional ejecuta actividades e invierte fuertes sumas de dinero
para su recuperación.
Sin embargo, no sólo se requiere reconstruir las viejas edificaciones y canchas; se
necesita además considerar un diseño organizacional con el suficiente dinamismo para
adaptarse a las demandas de un entorno más moderno y complejo, cuyas necesidades
se fueron intensivando. Según observaciones y entrevistas al personal realizadas por la
investigadora, se pudo detectar la no existencia de programas definidos por áreas
(deportes, recreación y actividades para la salud); ni el seguimiento a otras
programaciones o actividades realizadas. Además, los esfuerzos de los directivos
parecen concentrarse más en conseguir y administrar los recursos financieros, dejando
de lado otras actividades gerenciales, como la planificación, la gestión de recursos
humanos, el control y evaluación de sus procesos administrativos, entre otras.
De la anterior situación se desprende la necesidad de realizar un estudio para
detectar la verdadera operatividad de su actual estructura organizacional y, en
consecuencia, aplicar los correctivos necesarios en la búsqueda de su mayor eficacia
como organización.
Formulación del problema
A partir de los planteamientos anteriores se formula el problema a investigar a
través de la siguiente pregunta: ¿Cuáles serán las características que debe tener la
estructura organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana
de Jóvenes), ubicado en la Fundación Mendoza, sector Los Haticos, parroquia Cristo
de Aranza, municipio Maracaibo, estado Zulia?.
23
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Diseñar una estructura organizacional para el Centro Recreativo “Federico
Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), considerando la atención deportiva,
recreacional y para la salud que debe brindar a las comunidades del sector donde está
ubicado.
Objetivos específicos
1. Diagnosticar situacionalmente la actual estructura organizacional del Centro
Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), ubicado en el sector
Los Haticos, parroquia Cristo de Aranza, municipio Maracaibo del estado Zulia.
2. Describir los requerimientos organizacionales del Centro Recreativo “Federico
Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes) para la atención deportiva, recreacional y
para la salud que debe brindar a las comunidades del sector donde esta ubicado.
3. Proponer una nueva estructura organizacional para el Centro Recreativo
“Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), para la atención deportiva,
recreacional y para la salud que debe brindar a las comunidades del sector donde ésta
ubicado.
Justificación de la investigación
Sir George Williams fundó la YMCA el 6 de junio de 1844 en Londres, durante la
Revolución Industrial, motivado por las duras condiciones del trabajo y la tendencia al
juego y a la bebida de los jóvenes. Su objetivo y el de esta organización fue, y es, el
desarrollo integral de los jóvenes desde los ideales cristianos. En 1851 se crearon las
primeras asociaciones americanas en Montreal y Boston. En agosto de 1855 se
celebró en París la primera convención internacional. Una de las primeras asociaciones
24
en América Latina es la YMCA Argentina fundada el 6 de mayo de 1902 en la Ciudad
de Buenos Aires. En 1912 abre la YMCA de Valparaíso en Chile.
Durante la I Guerra Mundial la YMCA inglesa viajó al frente con los jóvenes
soldados para darles apoyo, alojamiento, comida, papel y otras vituallas. Lo cual le
mereció el otorgamiento del Premio Nobel de la Paz por primera vez. Recibiéndolo por
segunda ocasión en el año 1946 por su labor con los refugiados de guerra. Su
presencia en Venezuela data de esa fecha, tanto en Caracas como en otras
importantes ciudades del país, siendo una de las asociaciones pioneras en brindar
atención integral a niños y jóvenes, razón ésta última de relevancia tal para su
consideración al momento de plantearse la realización de este estudio, justificándose el
mismo desde los siguientes puntos de vista:
Conceptualmente, aportará el análisis para el diseño organizacional
contextualizado en la realidad nacional.
Desde el punto de vista práctico, incorpora una propuesta para el rediseño de la
estructura organizacional de la entidad objeto de estudio, a partir de un análisis
situacional de sus características y necesidades actuales, así como de las comunidades
aledañas receptoras de sus programas y actividades en las áreas deportivas,
recreacionales y, para la salud.
Desde el punto de vista metodológico, aporta un instrumento de recolección de
información, válida y confiable para determinar con alta precisión las características de
la estructura organizacional de cualquier organización.
Desde el punto de vista social, aportará material referencial a otros
investigadores interesados en esta misma línea de trabajo.
Delimitación de la investigación
La presente investigación se desarrolló en el contexto siguiente:
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Espacialmente, se llevó a cabo en el sector Los Haticos de la parroquia Cristo de
Aranza, municipio Maracaibo, estado Zulia; asumiendo como unidades de estudio al
personal administrativo y técnico que presta sus servicios en el Centro Recreativo
“Federico Hands”, (Asociación Cristiana de Jóvenes).
Temporalmente abarcó el lapso comprendido entre los meses de abril 2007 a
octubre 2008.
La investigación se ubica del área de las ciencias gerenciales y administrativas,
específicamente en la administración deportiva; asumiendo como línea de investigación
el desarrollo organizacional y como tema el rediseño de la estructura organizacional.
Teóricamente, se basó en los fundamentos administrativos de Melinkoff (2001),
Hampton (2001), Leener (2001), Mintzberg (2001), Stoner, Freeman y Gilbert (2005),
Pfeiffer y Sherwood (1999) y Solana (1998).
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
Este capitulo está referido a la exposición y análisis de los fundamentos
conceptuales de la variable objeto de estudio; así como también a la revisión de
trabajos previos donde se abordaron por separado o en conjunto el diseño de
estructuras organizacionales. De igual manera, se presentan elementos teóricos para
su debida fundamentación y; finalmente se presenta el sistema de la variable,
definiéndola conceptualmente y operacionalizándola.
Antecedentes de investigación
Para el desarrollo de la presente investigación fue necesario llevar a cabo una
revisión de estudios anteriores, relacionados con la variable objeto de estudio:
estructura organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands”. En ese sentido,
como marco referencial vinculado con ésta se consultaron los siguientes trabajos:
Inicialmente se revisó el trabajo de Ramírez, (2003), quien realizó una
investigación cuyo propósito fue determinar una estructura organizativa para la
Asociación Deportiva San Rafael en el municipio Machiques de Perijá. De tipo
descriptiva, de campo con diseño no experimental transeccional. La población estuvo
conformada por los miembros de las diferentes disciplinas deportivas y como
instrumento de recolección de datos se utilizó una entrevista a profundidad para
focalizar las repuestas de los sujetos encuestados, abordando lo relativo a visualizar y
delinear pautas y acciones en pro de una colectividad demandante de repuestas a sus
expectativas.
Al respecto, los resultados se analizaron en dimensiones y categorías, dando
información según la data arrojada revelando que las acciones enmarcadas dentro de
un plan de gestión con una estructura organizativa adecuada y circular. A su vez, se
27
enfatiza que esta organización debe asumir los controles de manejo para desarrollar
actividades a la comunidad.
Seguidamente Pérez (2003), efectuó una investigación titulada Diseño de una
estructura organizativa para el departamento de actividades deportivas en la alcaldía
del municipio Maracaibo. El tipo de investigación fue un proyecto factible, de campo y
orientado bajo un enfoque cualitativo- interpretativo, el diseño fue exploratorio
observacional. La población de informantes estuvo conformada por todos los
promotores deportivos de la alcaldía, ya que tienen la necesidad de una organización
adecuada. Se hizo una revisión documental de la bibliografía seleccionada para
fundamentar el cuerpo teórico a través de categorías de análisis.
Los resultados evidenciaron que al nivel gerencial la mencionada alcaldía
desconoce la necesidad de tener este departamento una estructura organizativa con
líneas de mando bajo un criterio formal y gerencial, y necesidad participativa a través de
modelos que faciliten una administración transparente.
Finalmente González (2002), efectuó un estudio con el propósito de organizar
una estructura de acuerdo a los lineamientos gerenciales del Instituto Nacional de
Deportes (IND). El tipo de investigación fue descriptiva, de carácter evaluativo, de igual
forma evolutivo. La población objeto de estudio para determinar los parámetros de la
investigación, con bases en la opinión de 56 empleados. El diseño metodológico fue no
experimental de campo. Para la recolección de datos se utilizo un instrumento tipo
encuesta y cuya validez fue de contenido en consistencia de los objetivos propuestos,
mientras su confiabilidad se llevó a cabo a través de una prueba piloto, permitiendo así
obtener elementos necesarios para lograr un diagnostico sobre la situación deportiva.
Los resultados determinaron la falta de una promoción deportiva regional, dicha
estructura tendrá como objetivo difundir el apoyo al deporte con el hecho de poder
tomar en consideración aspectos evaluados, en cuanto a la promoción deportiva,
visualizando el alcance al respecto a la forma de emprender acciones sociales hacia la
comunidad.
28
Bases teóricas
Diagnóstico situacional de la estructura organizacional
Las personas en las organizaciones se comportan de acuerdo con las formas en
que se percibe el mundo que lo rodea. Estas percepciones son la que se llevan a
conocer que puede hacer y conseguir con el comportamiento en las mismas.
Conocemos al mundo por medio de nuestras propias interpretaciones. Aceptamos que
vivimos inmersos en el mundo que nos rodea, reconocemos sentir los objetos y
los hechos con precisión y pretendemos vivir en tiempo real, común y ordinario, cuando
en realidad todo eso sólo es una ilusión producida por nuestros sentidos.
Dado lo anterior, podemos ampliar nuestra percepción de la realidad a partir de dos
aspectos:
1. Reconocer que experimentamos la realidad a partir de nosotros mismos y que
la interpretación que hacemos de ella no existe independientemente de nosotros.
Tenemos que aceptar que nuestra visión del mundo no es el mundo.
2. Reconocer que conocemos la realidad por medio de nuestra propia
experiencia, porque lo que está fuera no existen para nosotros hasta que lo
experimentamos. Es posible tener experiencia de algo antes de experimentarlo.
Expresa Chiavenato (2006), que la situación de las actividades de una
organización están sujetas a diferentes factores que influyen en ella como es la
percepción. Las personas perciben en función de sus necesidades y experiencias
pasadas. Como el ambiente es vasto, cambiante y complejo, las personas no están en
condiciones de percibirlo íntegramente. Así, la persona no percibe todo lo que ocurre en
el ambiente, sino que apenas percibe algunos de los hechos o datos que ocurren
continuamente en él. Existe una selectividad en la percepción. Cuando una
29
persona conduce un auto presta atención a algunos aspectos del tránsito semáforos,
personas caminando por la calle, otros autos que se disputan el camino y deja a un lado
otros aspectos que ni siquiera percibe.
La persona sólo percibe lo que es útil o importante en cada situación. Esto se
debe a que la percepción es selectiva. Incluso cuando la persona se fija en un objeto o
una situación, no existe garantía alguna de lo que perciba de forma real y objetiva. El
significado que un objeto o una situación dados tienen para una persona determinada
está sujeto a sus necesidades personales.
Factores de situación
Estos factores están situados en el contexto en el cual la persona percibe los
objetos, las personas o las situaciones, y puede involucrar escenarios diferentes. Una
persona que lleva puestos un saco u una corbata sería percibida como algo
normal detrás de un escritorio, un poco extraña en un bar y totalmente fuera de contexto
a una playa de la costa. Una situación afecta la percepción. El escenario general en que
ocurren los hechos o las situaciones puede llevar a que las personas los perciben de
manera distinta.
Factores ubicados en el punto focal
Estos factores se encuentran en el punto focal que está siendo observado. Las
personas que arman barullo llaman más la atención que las silenciosas. Factores de
tipo son los movimientos, los sonidos, el tamaño y otros atributos de un punto focal que
influyen en la forma en que este es percibido. Los más importantes son las siguientes:
• Intensidad: cuando más fuerte sea el estímulo, tanto mayor será la
probabilidad de que éste sea percibido.
• Tamaño: cuanto mayor sea el estímulo, tanto mayor será la probabilidad de
que éste sea percibido.
30
• Cambio: cuando más mutable sea el estímulo, tanto mayor será la
probabilidad de que éste sea percibido.
• Contraste: cuando más contraste sea el estímulo, tanto mayor será la
probabilidad de que éste sea percibido.
• Repetición: cuando más repetitivo y frecuente sea es estímulo, tanto mayor
será la probabilidad de que éste sea percibido.
Factores internos
Estos factores según el mencionado autor se encuentran en el observador, el cual
trata de explicar qué es lo que está percibiendo. Su interpretación está sujeta a la
influencia de sus características individuales, como serian la motivación, las actividades,
los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas. Algunos de los principales
factores internos:
• Atención. La atención es un factor muy importante para la percepción, porque
pone el punto focal en una pequeña partes de los fenómenos que nos
interesan. Los estímulos sensoriales que están presentes durante el estado
de vigilia y que compiten para captar la atención son muchos, pero
las personas no reaccionan igual a todo ellos. En ciertos momentos seleccionan
algunos estímulos, mientras que dejan a los demás en segundo plano.
• Motivación o aspectos de la motivación. Los motivos influyen en la
percepción. Si la persona tiene hambre, por ejemplo, los estímulos que ésta
produce se convertirán en el punto focal de su percepción y lo más probables
es que su atención se concentren en los restaurantes de la ciudad, los
motivos hacen que la percepción sea selectiva. El ser humano suele estar
dispuesto a realizar y captar determinadas cosas y acontecimientos de
acuerdo con sus motivaciones y esto influye en su proceso de percepción de
la realidad.
31
• Interés y valores. Las personas tienden a dirigir su atención hacia los
aspectos del mundo que lo rodea que se relacionan con sus intereses y
valores.
Estas implicaciones conllevan a determinar de manera pertinentes el diagnostico
situacional de la estructura organizativa “Federico Hands” (Asociación Cristiana de
Jóvenes). Entendiendo el diagnostico según el Dr. Martín Flor Romero (2006), en su
libro “organización y procesos empresarial” lo define como el resultado de un proceso
de investigación relacionado con la organización y el funcionamiento de las empresas,
que permite determinar y evaluar las relaciones y causa – efecto de los problemas
detectados y dar solución integral a lo mismos, permitiendo observar la eficacia y
efectividad de la estructura organizativa atendiendo los criterios de la organización ,
división del trabajo, departamentalización, jerarquía, coordinación y funcionamiento.
La organización
Para Hampton (2001), es un patrón de relaciones por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes, producto de un
proceso de toma de decisiones denominado planificación y desarrollado por los
administradores, las mismas suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los
gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán permanecer mucho
tiempo y de la necesidad para sus miembros en cuanto a tener un marco estable y
comprensible, y así poder trabajar unidos para alcanzarlas.
En consecuencia, un papel organizacional con significado para las personas
debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para
lograrlos, la asignación un administrador a cada agrupamiento, con autoridad necesaria
para supervisarlos y, las medidas para coordinar horizontal y verticalmente la estructura
de la institución o empresa, pues el proceso gerencial de ésta implica tomar decisiones
para crear este tipo de marco, de tal manera que las mismas puedan durar desde el
presente hasta bien entrado el futuro.
32
Señala Hampton (2001), que durante la última década se ha producido un gran
revuelo en el campo de la administración de empresas, debido a las novedades de la
psicología aplicada. Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la
transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como
una tecnología, se ha dado en llamarla: Desarrollo Organizacional.
Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos
predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de McGregor,
Argyris, Maslow y otros especialistas. Estos conceptos de orientación humanista
conciben a la organización como un medio en el cual los individuos hallarán estímulo en
su trabajo, para formarse, desarrollarse y ser mucho más dueños de sí mismos de lo
que les era posible con los sistemas burocráticos tradicionales.
Organizar
Organizar no obliga a una especialización ocupacional extrema, la cual en
muchos casos haría el trabajo poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo; no
hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser
específicas no implica el deber ser limitadas o mecánicas, el organizador es quien debe
considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes
pequeñas o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para abarcar todos
los procesos. En cualquiera de éstas, los trabajos se pueden definir para permitir poca
o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No se debe
olvidar la no existencia de una forma mejor y única de organizar y, para la aplicación de
la teoría de la estructura organizacional, se debe tomar en cuenta la situación, tal como
lo expresa Solana (1998).
Pasos básicos en la toma de decisiones para organizar
Organizar es un proceso gerencial permanente: las estrategias se pueden
modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel requerido por los gerentes.
Sea que constituyen una nueva, juegan con una existente o cambian radicalmente el
33
patrón de las relaciones de ésta, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar, señala Mintzberg (2001):
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados
y tareas se suele conocer como la departamentalización.
c) Especificar de quien se depende en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía..
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como coordinación.
División del trabajo
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith (citado por Mintzberg,
2001. p. 81), empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la
producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó:
"Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta
en un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera
fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos
hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido,
en el mejor de los casos 20 alfileres al día".
Como observó Smith (citado por Mintzberg, 2001), la gran ventaja de la división
del trabajo es que, al descomponerlo en operaciones pequeñas, simples y separadas,
en las cuales los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total
se multiplica en forma geométrica. En la actualidad se utiliza el término "división del
trabajo" en lugar de división de la mano de obra, reflejando el hecho que todas las
tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir.
34
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta, para
Hampton (2001), es la no existencia de personas con la capacidad física o psicológica
para realizar todas las operaciones constituyentes de la mayor parte de las tareas
complejas, aún suponiendo ésta pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para
hacerlo. Por lo contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una
serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellas
ceñidas a sus talentos o intereses. Para este autor el origen de la civilización se puede
atribuir al desarrollo de la especialización, proveyendo a la humanidad de los recursos
para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas: si las tareas se dividen
en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso,
entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una
sensación de control. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas, tornadas
repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que
el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
especialización laboral, indica Solana (1998).
Departamentalización
De acuerdo con Melinkoff (2001), una vez divididos los puestos por medio de la
especialización del trabajo, se necesita agruparlos a fin de poder coordinar las tareas
comunes. En tal sentido es el proceso consistente en agrupar tareas o funciones en
conjuntos especializados para el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de
una estructura organizativa depende mucho de ésta y de la consecuente delegación de
funciones y autoridad para su desarrollo eficiente e implica el riesgo de tener que lograr
la coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos modelos, por procesos y por objetivos.
35
Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades,
maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde
separan el trabajo en varios procesos.
Por objetivos: se divide cada sector en subsectores con iguales objetivos que la
unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación. Existen
varias variantes las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de servicios
en sectores, entre las cuales podemos nombrar: por productos: es usada por empresas
fabricantes de muchos productos o éstos muy diferentes y; por zona geográfica: suele
ser para el mercadeo; pues éste se efectúa por territorios o regiones de acción.
Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por
la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta
interrogante pertenece al control administrativo y significa la cantidad de personas y
departamentos con dependencia, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha
dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica las
dependencias, estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama, como bien lo refiere Mintzberg (2001). El resultado de estas
decisiones es un patrón de diversos estratos conocidos como jerarquía. En la cima de
ésta dentro de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango,
responsable de todas las operaciones internas. Por regla general, estos se conocen
como: director general, presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango
se ubican en los diversos niveles medios de ésta.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es
importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra
con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado
amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y los empleados
36
reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los
empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena
de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la
frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente
porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones
tomadas en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con
muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es
una desventaja en un ambiente cambiante con rapidez. Por otra parte, los tramos
grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y
la base.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una
extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los
factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados.
Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los
gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, es que las
jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el
tiempo, tal como lo determina Melinkoff (2001).
La jerarquía
Indican Pfiffner y Sherwood (1999) que ésta, cuando se individualiza, podría
definirse como el status o rango de un trabajador dentro de una empresa, así el
individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status
dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también
condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
37
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este
tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino
también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia tenida por un presidente en su desempeño, este
cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y
un alto grado de autoridad.
Según el criterio de los referidos autores, se pueden definir cuatro tipos de
jerarquías en las organizaciones: 1. La dada por el cargo; 2. La del rango; 3. La dada
por la capacidad y; 4. La dada por la remuneración.
1. La jerarquía dada por el cargo: este tipo es la que constituye los diferentes
niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se
describe en los manuales. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de
su estructura, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un
cargo o posición determinada. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de
personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de
que guarden entre ellas ciertas similitudes.
2. La jerarquía del rango: este tipo no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales
no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos a llenar. Es utilizada
en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a
regir.
3. La jerarquía dada por la capacidad: éste tipo es limitativa y acorde con cada
individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración: este tipo está determinada por la
complejidad del trabajo (a mayor complejidad, mayor salario), la antigüedad en la
38
empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del
individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también
depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas
el gerente de planta es un ejecutivo muy importante. Su status llega a ser mayor que
un gerente de finanzas.
Coordinación
Para Mintzberg (2001), ésta es un proceso consistente en integrar las actividades
de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la
misma y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de sus metas. De igual manera refiere que dependerá de la naturaleza de las
tareas realizadas y del grado de interdependencia existente entre las personas de las
diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren la existencia de comunicación entre unidades, o
se pueden beneficiar con esta, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se
puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado
importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo no rutinario ni
pronosticable, en el cual los factores del ambiente están cambiando y exista mucha
interdependencia. Además, las organizaciones con objetivos altos para sus resultados
requieren un mayor nivel de coordinación.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del
trabajo y la especialización laboral. Esta última, suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades
particulares e identificables y la coordinación entraña volver a reunirlas con el propósito
39
de asegurar que las relaciones de trabajo entre éstas y con desempeño de labores
diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.
Diferenciación e integración
Cuanto más requiera una organización la existencia de una coordinación
eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas. Lawrence y Lorsch (2002), han señalado como la división del
trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo,
administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma
como los empleados la perciben y su papel dentro de la misma, así como la forma como
las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, llamadas por los referidos
autores diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las
actividades del trabajo.
Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las
personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva
en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. La percepción
del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las
unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy
saludable para las operaciones de ésta. Cuando diversos miembros de la organización
presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran
que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a
considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos
independientes.
En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch (2002), usan integración
para describir la medida como los miembros de diversos departamentos trabajan juntos
y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas
debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las
diferencias que contribuyen a realizar las tareas.
40
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, la cual
dependerá, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la
información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas a coordinar, tanto
mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Para Mintzberg (2001), se puede enfocar la coordinación efectiva de las
siguientes tres maneras:
1. Utilizar técnicas básicas de la administración: cuando se requiera una
coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, ésta
facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la
que Peters y Waterman (1994; citados por Mintzberg, 2001), quienes la llamaron
administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes
se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de
producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
2. Ampliar las fronteras: cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre
los departamentos. Para Mintzberg (2001), este vínculo cumple con el papel para
ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden
ayudar a la comunicación entre ellos.
3. Reducir la necesidad de coordinación: cuando es tanta la necesitada que los
métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la de una
41
estricta. Existen dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite a unas
unidades tener "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de
reducirla consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar
todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de
otros departamentos.
Funcionamiento
Para Mintzberg (2001) el cabal funcionamiento y operación de una organización
se requiere entre otros los siguientes elementos:
1. Sistema de autoridad formal: Se basa en la representación por medio del
organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de la
organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se evidencia claramente la
supervisión directa.
2. Red de flujos regulados: es una visión de la organización compatible con las
nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone mayor énfasis en la
estandarización que en la supervisión directa.
3. Sistema de comunicaciones informales: no observan divisiones de áreas ni
jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales por lo cual
se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce como sociograma.
4. Sistema de constelaciones de trabajo: la base de la visión es que la gente se
agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarquía. Cada grupo
trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarquía y esta unido flojamente
con los otros.
5. Sistema de procesos de decisión ad hoc: es una representación de la corriente
de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan más que nada los
niveles e influencia de cada sector.
De los anteriores planteamientos se puede inferir dos supuestos relevantes:
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a) La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración de
organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos
coordinadores, las partes y la complejidad de su funcionamiento.
b) La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización pueden
ser afectadas por los parámetros de diseño pero considerados dentro del contexto en
que se desenvuelven (factores de situación).
El diseño organizacional
De acuerdo con Stoner, Freeman y Gilbert (2005), se pueden identificar cuatro
etapas en la evolución del diseño organizacional:
a) Enfoque clásico;
b) Enfoque tecnológico de las tareas;
c) Enfoque ambiental y d) Reducción de tamaño.
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración
buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henry Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico
para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las más eficientes y eficaces tenían
una estructura jerárquica en la cual sus miembros, en sus acciones, eran guiados por
un sentimiento de obligación para con ésta y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.
Según Weber (1960; citado por Stoner, Freeman y Gilbert, 2005), cuando éstas
se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas,
los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en ésta,
y la llamó burocracia. También alababa la burocracia porque establecía reglas para
tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con
base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
43
Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y
la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su
recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en
la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar
organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno.
El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir,
un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de éstas.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, surgido en
los años 60’s, intervienen una serie de variables internas de la organización que son
muy importantes. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de
tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.
Los estudios clásicos realizados a mediados de los años 60’s, Woodward (1965; citado
por Stoner, Freeman y Gilbert, 2005) y sus colegas arrojaron que éstas en una
organización afectaban tanto su estructura como su éxito. Su equipo dividió alrededor
de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos: uno, producción unitaria y de
pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y; tres, producción
en proceso.
1. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha
a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja
porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La
producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades
pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más
adelante se ensamblarán. 2. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a
productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por
ejemplo, los chips de computadoras). 3. La producción en procesos se refiere a la
producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias
químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente
complejos que trabajan en forma continua.
44
Para Stoner, Freeman y Gilbert (2005), los estudios de Woodward (1965)
condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la
tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), mayor la cantidad de gerentes
y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a
estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer
nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los
empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de
procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de
trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la
gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede
ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse
en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y
programación, además los dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward (1965; citado por Stoner, Freeman y Gilbert, 2005),
fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras
investigaciones han sugerido que éste es mayor en el caso de las empresas más
pequeñas (que las estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las grandes,
parece sentirse, principalmente, en sus niveles más bajos.
Enfoque ambiental. En la época que Woodward (1965; citado por Stoner,
Freeman y Gilbert, 2005), realizaba sus estudios, Burns y Stalker (1988; citados por
Stoner, Freeman y Gilbert, 2005), estaban desarrollando un enfoque para diseñar
organizaciones que incorporan el ambiente de éstas en las consideraciones en cuanto
al diseño. Éstos señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el
mecanicista y el orgánico.
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En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen
en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena
de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al
hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En
cambio, los miembros se comunican con todos los niveles para obtener información y
asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker (1988; citados por
Stoner, Freeman y Gilbert, 2005), llegaron a la conclusión de que el sistema
mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras el sistema
orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes
cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir
de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los
miembros de ésta deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para
realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la
solución de problemas y la toma de decisiones creativas requeridas en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico, caracterizado por su informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Con relación a la reducción de tamaño, en años recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de éstas.
Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuración. Ésta suele entrañar una disminución de la organización, o para ser
más descriptivos, una reducción de tamaño.
46
De acuerdo con los autores antes referidos, los gerentes de muchas empresas
adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran
más estables, cuando éstas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los
supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo
tanto; las grandes desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en
tiempos cambiantes a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas
industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de
empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los
avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy
burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a
sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y
flexibles para poder responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los
mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el
diseño organizacional.
Requerimiento organizacional de la estructura
Éste es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en
el cual los miembros de ésta ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, éste hace
que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia su interior y el
exterior. Los conocimientos al respecto giraban en torno a su funcionamiento interno.
Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación de este diseño ha ido
captando más y más la atención de los gerentes.
Se debe recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y
los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un
47
proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos
preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades
estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?.
A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de
autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la
representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de
agrupamiento, el cual puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las
posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez,
agrupadas en grupos más grandes o unidades; hasta que toda ésta es contenida en el
grupo final.
Necesidades de creación
El diseño organizativo, para Mintzberg (2001), puede proceder del siguiente
modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el
diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
procedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas específicas.
Éste combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización
deseado, y determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de
capacitación y adoctrinamiento a requerir.
El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y
cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que
tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta
completar la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento " de abajo
hacia arriba", de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es
llenada y los poderes de decisión asignados. Como se notó, este es el procedimiento
en principio, en la práctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el
procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa.
En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el
vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho,
48
éste es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos
incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las
metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida
que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
Criterios a aplicar para el diseño organizacional
Agrupamiento de posiciones y unidades
Refiere Solana (1998), que el agrupamiento de posiciones y unidades no
implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fácil
de controlar quién trabaja en la organización. En realidad, éste es un medio
fundamental para coordinar el trabajo en ésta y puede tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
1. Establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es
nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus
acciones, es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el
sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es el parámetro de
diseño por el cual el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido
dentro de la estructura.
2. Compartir recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad
comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan
también instalaciones y equipo común.
3. Crear medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los
miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el
punto en que comparten recursos comunes. Más aún, sus producciones pueden ser
medidas conjuntamente hasta el punto como ellos contribuyen a la producción de los
mismos productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a
coordinar sus actividades.
49
4. Finalmente, alentar el ajuste mutuo. Para compartir recursos y para facilitar su
supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir
instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad física. Esto, a su
vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo cual a su vez alienta la
coordinación por ajuste mutuo.
Así, para Solana (1998), el agrupamiento puede estimular hasta un grado
importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y
puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar
medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado,
uno de los más poderosos parámetros de diseño.
Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación
dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como se ha
visto la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los
miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch (2008), las
unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas,
perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de formalización
de sus estructuras).
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a
centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún
más agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de
unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre
grupos.
Bases para el agrupamiento
De acuerdo con Solana (1998), existen seis bases que son, tal vez, las más
comúnmente consideradas:
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros
50
traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un
departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El
agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo,
pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y aprendices,
o simplemente trabajadores calificados y no calificados.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar
basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador.
3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a
cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma
forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.
4. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base
de los productos que hacen o los servicios brindados.
5. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar
con distintos tipos de clientes.
6. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las
regiones geográficas en las cuales opera la organización.
La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito (producción) es,
de hecho, uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones, y
Koontz y Weirich (2006), dedican algunas de sus críticas más agudas a sus principios
clásicos. El punto básico de estos autores es que propósito y procesos están ligados
en una jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para
una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. En el mismo
sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad, por
ejemplo, los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir
en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentos para poder subsistir.
Criterios para agrupamiento
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Solana (1998), aísla cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar
para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: 1.
Interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo; 2. El proceso de trabajo; 3.
Las escalas de trabajo y; 4. Las relaciones sociales alrededor del trabajo.
1. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se
han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una
conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias
naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias
de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman "tarea
sicológicamente completa". En el basado en el mercado los miembros de una sola
unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional
bien definido; a la mayoría de los problemas originados en el curso de su trabajo
pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos del resto,
deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, o pueden aún ser manejados dentro de
la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo.
Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan
típicamente las interdependencias residuales: un agrupamiento no puede contener toda
la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo
cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, "la cuestión no es que criterios
usar para el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los
diversos criterios".
2. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no
son, para Solana (1998), por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el
diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de
interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo.
En realidad, se tienen interdependencias relacionadas con la especialización,
que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden ser agrupadas para
alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente
de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten
52
más cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes
expertos en el mismo campo.
3. Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona
con economías de escala. Los grupos pueden ser formados para alcanzar dimensiones
lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada
departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se
justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de
trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo
tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la
fábrica.
Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el
hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre
muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en
mantenimiento preventivo.
4. Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona
no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Por
ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los
trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el
aburrimiento. Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo como un
factor importante en el diseño organizacional. Las personas prefieren ser agrupada
sobre la base "llevarse bien". Como resultado, el diseño de cada estructura termina
siendo un compromiso entre los factores "objetivos" de interdependencia de corrientes
de trabajo, proceso y escala, y los factores "subjetivos" de personalidad y necesidad
social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar
con seres humanos.
Estos cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de
escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan
para diseñar unidades, tal como lo establece Solana (1998).
53
Agrupamiento por función. El agrupamiento por función (por conocimiento,
destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo) refleja una abrumadora
preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente
por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente
de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos
humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional
también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas
dentro de su propia área de destreza, al permitírseles ser supervisados por uno de los
suyos, y al unirlos para alentar la integración social.
En realidad, para Mintzberg (2001), la estructura funcional carece de un
mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras
de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de
unidades solas, las funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes
especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. La estructura
es incompleta, deben encontrarse medios de coordinación adicionales. La tendencia
natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles
superiores en la jerarquía, hasta llegar a un nivel en el cual se encuentran las diferentes
funciones en cuestión.
Por supuesto, las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión
directa para coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no
son calificadas, pueden confiar en la formalización para lograr la coordinación. Así, se
puede establecer que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo
operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir, tienden a ser
organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. Buscando,
sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar según los
procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización de trabajo,
incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas
las relaciones son racionalizadas y coherentes.
Agrupamiento por mercado: para Lawrence y Lorsch (2002), es usado para
establecer unidades relativamente autocontenida para tratar con particulares corrientes
54
de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias
importantes, secuenciales y recíprocas, así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad
extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez
contribuye a ésta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad
desempeña todas las funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o
lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y así su desempeño puede ser
fácilmente medido en estos términos. Los mercados, no los procesos, obtienen la
atención completa de los empleados y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos
y supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la organización necesita confiar
menos en la formalización para la coordinación, tendiendo a emerger como menos
burocrática.
En general, para Lawrence y Lorsch (2002), la estructura de mercado es una
estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o
repetitiva. Pero puede hacerlas y cambiarlas más fácilmente, derivando su esencial
flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.
Pueden agregarse nuevas unidades y suprimirse antiguas. Puede cerrarse cualquier
negocio de una cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los demás.
Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén puede llevarlo a la
quiebra. Ésta estructura tiene también más desperdicio de recursos que la funcional
(en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquía administrativa), pues debe duplicar
personal y equipo o si no perder las desventajas de la especialización.
Todo esto lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la
organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la
especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de
trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la
estandarización, debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado
para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de
trabajo es irregular, si la estandarización puede contener interdependencias de
corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las
significativas, también debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases
funcionales para agrupamiento.
55
El agrupamiento en diferentes partes de la organización. En este punto es útil
distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en
unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El
primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros
del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo, y el último
corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal.
Una característica de los agrupamientos de primer orden es, para Melinkoff
(2001), que los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser
agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando
son formados los grupos de orden superior, típicamente los diferentes operarios,
analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. Los
grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado,
dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y
escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo.
Hay, por definición, sólo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los
operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí en
adelante, el agrupamiento une a los gerentes de línea y así construye la estructura
administrativa de la línea media. Como nota final sobre la estructura administrativa,
debería señalarse que, por definición hay un sólo agrupamiento en la cumbre
estratégica, y ese abarca toda la organización. Desde el punto de vista de ésta, se
puede pensar en él como un grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la
sociedad, toda también puede ser considerada como desempeñando una función
particular.
El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos de acuerdo con la
función que desempeñan en la organización y, de acuerdo a lo mostrado se encuentran
unidades de staff en todos los niveles de la jerarquía, algunos concentrados en la cima,
otros dispersos en las divisiones de mercado y departamentos funcionales.
Dimensión de la unidad
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La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de
cada unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el
agrupamiento de primer nivel, y cuántas unidades en cada unidad de orden
sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser
reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada
gerente?, es decir ¿Cuál es la extensión de control de cada gerente? Y ¿De qué forma
debe ser la estructura: alta, con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos,
o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control?.
Sobre este punto, la literatura tradicional era firme. Para Urwick (1956; citado por
Hampton, 2001, p. 121): "Ningún supervisor puede supervisar directamente el trabajo
de más de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta" Pero la
posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca anticuada. Un estudio
de 1968 informó una extensión del control promedio de 10 para directores generales de
corporaciones, con una amplitud de uno a catorce. Woodward (1965; citado por Stoner,
Freeman y Gilbert, 2005), encontró un promedio de seis para los directores generales
de las compañías industriales que estudió, pero es medida trepó a doce en cinco de las
compañías "exitosas". Para los supervisores de contacto en las compañías de
producción masiva, la extensión de control promedio fue cercana a cincuenta,
alcanzando los noventa en algunos casos.
Todo esto sugiere que la cuestión no es simple y la concentración sobre el
control está fuera de lugar. El control, es decir la supervisión directa, es solo un factor
entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas
unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello se hace
referencia a continuación de la dimensión de la unidad.
Mucha de la confusión en esta área parece surgir de considerarla sólo respecto a
los mecanismos coordinadores de supervisión directa, y no a la estandarización o al
ajuste mutuo. Los teóricos tradicionales de administración establecen el tono al implicar
que la coordinación puede ser lograda sólo por la supervisión directa.
57
Lo anterior planteado puede resumirse en términos de dos proposiciones
básicas, que traten una con la estandarización, la otra con el ajuste mutuo. Primero,
comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización
para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Es razonable que
cuanta mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de
estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitará emplear menos
tiempo en la supervisión directa de cada empleado, y así será mayor el número de
empleados que puedan informarle. Con esta suposición se puede explicar fácilmente el
descubrimiento de Woodward (1965; citado por Stoner, Freeman y Gilbert, 2005),
acerca de las altas extensiones de control encontradas en las empresas de producción
masiva. La dimensión de la unidad es mayor donde el trabajo está más estandarizado:
en los núcleos operativos de las organizaciones más burocráticas.
En otras palabras, la estandarización de destrezas y producciones debe conducir
también a dimensiones mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable
que cuanto más capacitados estén los empleados, necesitan ser supervisados menos
estrechamente, y así sus unidades de trabajo pueden ser mayores, como es el caso de
hospitales generales y universidades.
En forma similar, se esperaría que cuanto más estandarizadas sean las
producciones, mayores pueden ser las dimensiones de las unidades de trabajo, tal
como lo refieren Stoner, Freeman y Gilbert (2005).
La segunda proposición sería, para Stoner, Freeman y Gilbert (2005, p. 83),
"comparado con la estandarización y frecuentemente con la supervisión directa, cuanto
mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas
complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Una relación entre tareas
interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser explicada
de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos
coordinadores (esencialmente la estandarización), cuanto más interdependientes sean
las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre el
gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendrá
que controlar y supervisar las actividades de la unidad más de cerca y estar más
58
disponible para consulta y consejo. Por eso el gerente requiere una pequeña extensión
de control.
Pero hay una segunda explicación más sutil de la hipotética relación entre
hipotéticas tareas interdependientes complejas y pequeña dimensión de la unidad.
Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar, así que en vez de un aumento de
supervisión directa, originan un aumento en el ajuste mutuo. Los mismos empleados
deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para
que tal comunicación funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequeña, lo
suficientemente como para alentar la interacción conveniente, frecuente e informal entre
todos sus miembros. Así, un estudio indicó que, mas allá de diez miembros, los grupos
tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió que de cinco a siete era lo
optimo para el consenso.
Ahora, las organizaciones, siendo lo que son, designan un gerente para cada
una de sus unidades, no importa cuan pequeña sea, aún cuando esa persona actúe
como un delegado oficial de la unidad. Y así, cuando es medida la extensión del control
de unidades con efectúan tareas interdependientes y complejas, resulta que es
pequeña.
Al reflexionar por un momento sobre esta conclusión, se tiene que
superficialmente, es contraria a la intuición, pues puede ser reformulada como sigue:
Cuanto menor es la confianza en la supervisión directa (en favor del ajuste mutuo), más
estrecho es el alcance de control del gerente. La confusión está, por supuesto, en el
término usado, porque aquí, el alcance de control nada tiene que ver con el "control", es
solamente una indicación de la necesidad de mantener un pequeño grupo de trabajo
cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente.
En otras palabras, aunque la reforma de la posición puede ser técnicamente
correcta, es erróneo usar términos como "supervisión directa" y "extensión del control".
Es mejor llegar a la conclusión que, a causa de la necesidad de "ajuste mutuo", la
"dimensión de la unidad" debe ser pequeña.
59
Este punto sugiere dos lecciones: primero, en el área de estructura las cosas no
son necesariamente lo que parecen. No se puede confiar en las conceptualizaciones
de sillón; debemos salir e investigar los fenómenos directamente. La observación
cuidadosa produce su propia porción de sorpresas. Segundo, es mejor elegir términos
cuidadosamente ("control"), y estar bien seguros de lo que se está midiendo cuando se
hace investigación empírica.
Debe ser mencionado un último punto. Mucha de la evidencia muestra que las
tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña dimensión de la unidad
proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero, ¿Cómo podemos conciliar este
descubrimiento con el de nuestra primera proposición ("el profesionalismo conduce a
una gran dimensión de unidad")? La respuesta está en la interdependencia: el trabajo
profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. Hay, en
realidad, dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente, que
requieren dos formas estructurales muy diferentes.
En un caso, la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las
interdependencias, y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales
pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. Esta es la situación
encontrada en la mayoría de los estudios contables y sistemas educacionales, donde
los profesionales individualmente atienden a sus propios clientes. En el otro caso,
quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarización de
destrezas, y así debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben
trabajar operativamente en unidades pequeñas e informales.
Así, examinar la dimensión de la unidad en términos de todos los mecanismos
coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión. Antes de concluir, sin embargo,
debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones
(especialmente sobre estructuras altas versus chatas, frecuentemente llevadas a cabo
en el laboratorio de psicología social) porque estos han sugerido algunos otros factores
que afectan la dimensión de la unidad.
60
En particular, para Stoner, Freeman y Gilbert (2005), las estructuras altas (con
unidades pequeñas en cada nivel, dando origen a muchos niveles, o a una jerarquía
alta) han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un
gerente está siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía
y autorrealización. En realidad, los gerentes superiores, parecen estar más satisfechos
en las estructuras altas (son ellos, después de todo, los controladores) mientras los de
nivel inferior han informado en algunos estudios ser más felices en las chatas (con
grandes unidades y pocos niveles de jerarquía), donde pueden tener más libertad de
sus propios gerentes.
Los estudios de las estructuras altas versus chatas también han descubierto que
las primeras interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba
de información, pudiendo conducir a una mayor distorsión; y las chatas pueden requerir
más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente, los estudios han
mostrado que las estructuras altas (o unidades pequeñas de dimensión) más que
alentar la supervisión cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar
tiempo a la supervisión, permitiéndole seguir con otras obligaciones (tales como tomar
decisiones o intercalar con extraños)
Para resumir este tópico, se determina que la dimensión de la unidad es
impulsada hacia arriba por (1) la estandarización de los tres tipos, (2) la similitud en las
tareas desempeñadas en una unidad dada, (3) las necesidades de los empleados de
autonomía y autorrealización, y (4) la necesidad de disminuir la distorsión en las
corrientes de información ascendente en la jerarquía; y es impulsada hacia abajo por (1)
la necesidad de estrecha supervisión directa, (2) la necesidad de ajuste mutuo entre
tareas interdependientes complejas, (3) la extensión en que el gerente de una unidad
tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar, y (4) la necesidad de los miembros
de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, tal vez a
causa de la necesidad de seguridad.
La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización
¿Cómo varía la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización?.
61
Las generalizaciones son aquí algo riesgosas, pues como se ha visto, ésta es
influenciada por varios factores. Sin embargo, están garantizados algunos comentarios
generales.
El núcleo operativo es donde se esperaría encontrar las unidades mayores, pues
esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la
estandarización para coordinación, especialmente la de los procesos de trabajo.
El trabajo gerencial es generalmente complejo, así se podría esperar que la
dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la
interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Como se observó
anteriormente, el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque
contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad, mientras el
agrupamiento funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un gerente de
alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los
gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan por ellos
mismos a través del ajuste mutuo.
En cualquier caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionales
pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, típicamente,
muchas más unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así.
A medida que se asciende en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se
vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo la
interdependencia constante, se esperaría una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante reducción en la dimensión de la unidad. Así, la
jerarquía gerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulado, con lados
progresivamente empinados. De esta manera, manteniendo todo lo demás constante,
se debería esperar que el director general tuviese la extensión del control más estrecha
de la organización. Sin embargo, lo que no puede permanecer constante es la base de
agrupamiento.
62
Otro factor que confunde la extensión de control para los gerentes de la línea
media es su relación con las unidades de staff. La coordinación de la línea y de las
actividades del staff, típicamente requiere ajuste mutuo, es decir, la comunicación
flexible fuera de la unidad. Esto requiere gran parte del tiempo del gerente de línea,
dejando menos tiempo para la supervisión directa. Las organizaciones con gran
proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más
bien pequeñas en la línea media.
Esto conduce a establecer que las organizaciones altamente burocráticas, con
gran dependencia de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el trabajo
operativo: aunque las extensiones del control de los supervisores de contacto deben ser
altas a causa de la excesiva estandarización del núcleo operativo, el de los gerentes
superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los
miembros del staff.
Para sintetizar todos estos planteamientos se señala que en general:
1. Se esperaría que el núcleo operativo de la organización adoptase una forma
chata, la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y
la tecnoestructura y demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.
2. Por organizar se entiende que es establecer o reformar algo, sujetando a
reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.
3. Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento
jerárquico que especifique la función que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por
ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual
indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los canales de
comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente
organizacional.
63
4. Por tal razón, se especifican a continuación, diversos tópicos referidos al
organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que permitirá conocer
su correcta elaboración, para posteriores ocasiones.
Los organigramas
Puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para análisis teóricos y la acción practica. Sobre su concepto, existen diferentes
opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las
concepciones de Fayol (1924; citado por Terry, 2001, p. 385), quien lo define de la
manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
De igual manera Riccardi (2005, p. 71), expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente"
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Leener (2005, p. 121), considera que los organigramas son útiles instrumentos de
organización y revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma".
Según los conceptos de organigrama presentados, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
64
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
Se deduce de lo anterior que éste tiene alcances mayores y otros propósitos, por
ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e
inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación
de cargos, entre otros.
Finalidades y funciones
Un organigrama posee diversas finalidades y funciones, Marcano (2000),
expone:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones
Según Marcano (2000) éstas serían:
65
1. Para la ciencia de la administración: sirve de asistencia y orientación de todas
las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
características gráficas y actualizaciones.
2. Para el área de organización y sistema: sirve para reflejar la estructura así
como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los respectivos manuales de ésta.
3. Para el área de administración de personal: el analista de personal requiere de
este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
En forma general sirve para:
a) Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
b) Comunicar la estructura organizativa.
c) Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas
Su uso, según Leener (2005), ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
• Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
• Muestra la dependencia e indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura, sus puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
De acuerdo con Melinkoff (2001):
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Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen Indica a
los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización
(Melinkoff, 2001).
Desventajas
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, los cuales según Melinkoff,
(2001), son:
1. Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
2. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados
de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además
si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
3. Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
4. Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.
Contenido
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de
Melinkoff (2001), estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente
el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
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Nombre de quien formuló las cartas; fecha de formulación y; aprobación (del
presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización) y la leyenda (explicación
de líneas y símbolos especiales).
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre; las horizontales señalan
especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima
del recuadro indica mando; cuando se coloca a los lados de la figura geométrica indica
relación de apoyo.
2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales.
3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la
estructura.
6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen
un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.
Clases
De acuerdo con Melinkoff (2001), éstas serían:
1. Según la forma como muestran la estructura son:
68
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores,
expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia.
Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden
ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya
que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación
jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical,
porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En
este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin
recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan
los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra
la autoridad de esta ultima.
d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante
círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la
imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.
Sistema de la variable, dimensiones e indicadores
69
Definición nominal: Reestructuración organizativa del Centro Recreativo
“Federico Hands”.
Definición conceptual: proceso mediante el cual se rediseña la carta o mapa
organizacional de una institución o empresa, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado en la
función asignada. Solana (1998).
Definición operacional: características de la nueva estructura organizacional, las
cuales fueron establecidas a partir de las respuestas dadas por el personal que presta
sus servicio en el Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de
Jóvenes) en el cuestionario diseñado por la investigadora para tal fin, cuyas
dimensiones e indicadores se presentan en la respectiva cuadro de operacionalización
de la variable mostrado a continuación:
70
Cuadro 1 Operacionalización de la variable, dimensiones e indicadores
Objetivo general: Diseñar una estructura organizacional para el Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), considerando la atención deportiva, recreacional y para la salud que debe brindar a las comunidades del sector donde está ubicado.
VARIABLE OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES
División del trabajo
Departamentalización
Jerarquía
Coordinación
1. Diagnosticar situacionalmente la actual estructura organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), ubicado en el sector Los Haticos, parroquia Cristo de Aranza, municipio Maracaibo del estado Zulia.
Diagnóstico situacional de la estructura organizacional
Funcionamiento
Necesidad de creación
Reestructuración organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands”
2. Describir los requerimientos organizacionales del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes) para la atención deportiva, recreacional y para la salud que debe brindar a las comunidades del sector donde esta ubicado.
Requerimientos organizacionales
Diseño organizacional
Fuente: Bermúdez (2008)
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
Una vez definido el problema a investigar, los objetivos a lograr, así como
revisados los estudios referidos a la variable y, presentada su sustentación teórica, se
establecen las pautas metodológicas para guiar la labor de indagación, lo cual se
realiza en este capítulo, incorporando el tipo y diseño de investigación; población y
muestra; técnicas e instrumentos de recolección de información, la validez y
confiabilidad de éstos, las técnicas de análisis de los datos y; los procedimientos
seguidos.
Tipo de investigación
Con respecto al primer elemento del presente capítulo, para los efectos de
clasificar el tipo de investigación en la cual se ubica este estudio, se utilizó el criterio
relativo al nivel de profundidad del mismo. En tal sentido, ésta se corresponde con el
proyectivo, pues a partir de una primera fase descriptiva, proveedora del diagnóstico
situacional inicial, la investigadora realizó una propuesta, en este caso el diseño de una
estructura organizativa para el Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación
Cristiana de Jóvenes), como un recurso estratégico y táctico para solventar la situación
planteada, tal como lo señala Sierra Bravo (1998).
Para Hurtado (2005), este tipo de investigación intenta proponer soluciones a
una situación determinada a partir de un proceso previo de indagación. Implica, por lo
tanto, explorar, describir, explicar y, proponer alternativas de cambio, más no
necesariamente ejecutar la propuesta. Para la autora citada, dentro de esta categoría
se incluyen los proyectos factibles, los cuales pueden ser de tipo económico, social o
tecnológico, educativo o deportivo recreacional, como el desarrollado en este caso.
Se considera la primera fase como de tipo descriptivo, pues se trata de
caracterizar el comportamiento de la variable en estudio. Según Hernández, Fernández,
72
Baptista (2006, p. 61), “… los estudios descriptivos buscan especificar las prioridades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno sometido a
análisis”, en este caso se busca establecer las necesidades de reestructuración de los
componentes organizacionales de un centro deportivo recreacional comunitario.
Por su propósito la investigación fue de carácter aplicado, pues la misma se basó
en la recolección de información y posterior elaboración de un programa de intervención
con el propósito de aportar soluciones en concordancia con las necesidades de la
población a la cual va dirigido; en este sentido, se aspira darles oportuna respuesta por
medio de alternativas validas, tanto a la comunidad, como a los sujetos participantes en
éste, de la parroquia Cristo de Aranza, sector La Fundación Mendoza, en el municipio
Maracaibo del estado Zulia.
De acuerdo con Chávez (2006), estos estudios pretenden resolver un problema
en un tiempo determinado. Así mismo, la autora afirma que los estudios aplicados
implican involucrarse con la realidad para aportar soluciones ajustadas a las
necesidades del contexto.
No obstante, por el periodo en el cual se recolectó la información, esta
investigación se clasifica como prospectiva, pues considera las necesidades de la
comunidad en estudio, con fines de especificar después de una planeación y en
correspondencia con lo planteado por Chávez (2006); para quien éstos estudios son
aquellos donde la información se recolecta de acuerdo con los criterios del investigador
y previa planeación del mismo.
Del mismo modo, según la evolución del fenómeno, para Chávez (2006), este
estudio se clasifica como transversal, al medirse una sola vez la información necesaria
para diseñar una nueva estructura organizacional del Centro Recreativo “Federico
Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes); es decir, este tipo de investigación no evalúa
la evolución del fenómeno.
73
Diseño de investigación
El segundo aspecto del presente capitulo, es el diseño de investigación, el cual,
según Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 108), es: “… un plan o estrategia
concebida para responder a las preguntas de investigación”. Por ende, el diseño señala
al investigador lo que debe hacer para obtener sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes planteadas y analizar la firmeza de las hipótesis formuladas en un
contexto particular; correspondiéndose en este caso con un diseño no experimental,
transversal y descriptivo.
Los diseños no experimentales son aquellos en los cuales no se manipulan las
variables consideradas, sino se enfocan a realizar simples descripciones del fenómeno
sin pretender modificarlas, correspondiéndose así con lo planteado por Hernández y
otros (2006). Ésta es la clasificación de este estudio pues para el diseño de la
propuesta de reestructuración organizacional se describe el fenómeno y se establecen
sus características sin manipular la variable
Asimismo, dentro de esta clasificación el diseño se consideró transeccional
descriptivo, porque la medición se llevó a cabo una sola vez. Estos están dirigidos a
describir el comportamiento de las variables de la investigación en un momento único,
sin pretender alterar su comportamiento, realizando solo la caracterización del estado
de los fenómenos en estudio, en un momento único, sin considerar las condiciones
precedentes y consecuentes.
En este sentido, al diseñar la nueva estructura organizacional para la
organización en estudio, no se manipuló la variable, sólo se observó el fenómeno y
luego se procedió al análisis situacional, para seguidamente elaborar una propuesta.
Población y unidades de información
Población
Se refiere como tal al conjunto de unidades de las cuales se desea obtener
información y sobre las que se van a generar conclusiones y es definida por Palella y
74
Martins (2004), como un conjunto finito o infinito de elementos, personas o cosas
pertinentes a una investigación, en este caso se asume como tal al conjunto de 20
miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de
Jóvenes), en la parroquia Cristo de Aranza, municipio Maracaibo, estado Zulia.
Cuadro 2 Características de la población
Cargos: Casos Porcentaje (%) Director 1 5 Administrador 1 5 Coordinador deportivo 2 10 Promotores 5 25 Entrenadores 6 30 Monitores 5 25
Totales: 20 100.00 Fuente: Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), con cálculos porcentuales de la autora (Bermúdez, 2008).
Unidades de información
Según Chávez (2006), ésta se considera como una parte de la población o
universo objeto del estudio lo suficientemente representativa como para reproducir sus
características lo más exactas posible. Debido a estar conformada por un número
relativamente bajo de unidades de información, no se hizo necesario calcular el tamaño
mínimo indispensable para generalizar los datos referidos a la variable a la población de
este estudio, trabajándose entonces con el criterio de censo población, el cual es
definido por Palella y Martins (2004), como el proceso mediante el cual se encuesta a
todos los miembros de una población para de esta manera obtener datos más precisos
y confiables.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Según Hernández y otros (2006, p. 36), la técnica consiste “… en el registro
sistemático, valido y confiable de comportamientos o conductas manifiestas”. En este
sentido, para efectos del presente trabajo y tomando en consideración el tipo de
75
investigación y el diseño, las técnicas seleccionadas fueron la observación directa y por
encuestas, pues las mismas permiten examinar los hechos y registrar la información
que se desea evaluar, abordando a cada una de las unidades de información
seleccionadas.
Por otra parte, para los mismos autores, los instrumentos son formatos de
registros de los datos aportados por los informantes, para su sistematización y análisis,
empleándose en este estudio el cuestionario, el cual consiste en un conjunto de
preguntas, a ser respondidas por cada encuestado. A continuación se describe el
usado en este caso.
Instrumento
Con respecto a los instrumentos, éstos son definidos por Hernández, Fernández
y Baptista (2006), como los medios donde el investigador asienta o registra los datos
referidos por las fuentes de información, en este caso el personal que presta sus
servicios profesionales en el Centro Recreativo "Federico Hands" (Asociación Cristiana
de Jóvenes).
Bajo tales perspectivas, en la presente investigación se utilizó la modalidad del
cuestionario tipo escala dicotómica de respuesta el cual, según Sierra Bravo (1998), es
aquel en donde los encuestados mediante previa lectura, respondan por escrito sin
intervención directa del investigador, emitiendo sus respuestas de acuerdo a la
presencia o no del asunto consultado.
Procedimiento para elaborar el instrumento
Para la elaboración del instrumento se aplicaron los siguientes procedimientos:
a) Se partió de la lectura del soporte teórico de cada variable para
posteriormente operacionalizarlas en sus dimensiones e indicadores respectivos;
b) Elaboración del banco de ítemes para evaluar cada reactivo desechando los
repetidos, confusos o no pertinentes con el indicador;
76
c) Elaboración de la primera versión del mismo, la cual fue presentada a un
panel de 10 expertos para su validación y, a partir de sus sugerencias, se confeccionó
su versión definitiva.
La versión final quedó conformada por 35 ítemes, en un formato dicotómico de
respuesta. En el cuadro (3), mostrado a continuación se presenta la estructuración del
mismo.
Cuadro 3 Especificaciones de construcción del instrumento
Variable Dimensiones Indicadores Ítemes Saturación (%)
División del trabajo 1/3 8.57
Departamentalización 4/6 8.57
Jerarquia 7/8 5.71
Coordinación 9/12 11.43
Diagnóstico situacional de la
estructura organizacional
Funcionamiento 13/30 51.43
Necesidad de creación 31/34 14.29
Reestructuración organizacional
del Centro Recreativo
“Federico Hands”
Requerimientos organizacionales Prioridad de
reestructuración 35 2.86
Fuente: Bermúdez (2007).
Validez y confiabilidad del instrumento
Validez
Tal como lo indican Hernández, Fernández y Baptista (2006), la validez de un
instrumento de medición se refiere al grado en el cual este realmente mide la variable
77
que pretende medir. Bajo esas perspectivas, antes de aplicar el cuestionario diseñado,
se procedió a su validación de contenido con el propósito de constatar si los reactivos
eran congruentes con los objetivos de la investigación y las bases teóricas;
elaborándose un instrumento con este fin.
El referido instrumento fue presentado a 10 jueces expertos en gerencia
deportiva y metodología de la investigación, quienes emitieron sus juicios y
recomendaciones, las cuales fueron tomadas en cuenta para la redacción de la versión
final del mismo.
Confiabilidad
En relación con ésta, Chávez (2006), plantea: se realiza para determinar la
exactitud de los resultados obtenidos, al ser aplicado un instrumento en situaciones
parecidas. Para estimarla se aplicó el cuestionario a una muestra de 20 sujetos con
características análogas a las de la población en estudio, personal del YMCA
“Cotorrera”, parroquia Olegario Villalobos, utilizando el coeficiente Kuder - Richardson.
Este se ajusta a los test con reactivos de dos alternativas de respuesta y requiere de
una sola administración para su medición. El coeficiente obtenido fue r = 0.95,
denotando ser un instrumento muy confiable, se anexa la matriz de datos procesados.
Técnicas de análisis de los datos
Para el análisis de los datos, se procedió de la siguiente manera: se diseñó una
tabla o matriz de doble entrada para la variable, donde se asentaron los datos
suministrados por los sujetos; después se realizó el análisis a través de la estadística
descriptiva, específicamente la distribución frecuencial y porcentual; así como
sumatorias, valores promedios y medias ponderadas de la variable, dimensión e
indicadores.
La información se presentó por medio de tablas y gráficas, de acuerdo a la
variable, dimensión e, indicadores, para analizar los resultados en forma sistemática. El
procesamiento de la data se realizó en forma automatizada, utilizando para tal efecto la
hoja de cálculos de Excel, bajo sistema operativo Microsoft Windows XP.
78
Procedimiento de la investigación
Para lograr llevar a cabo los objetivos de la presente investigación se siguieron
las siguientes fases:
Fase preliminar: se revisó bibliografía de diversas fuentes documentales
relacionadas con programas de satisfacción de necesidades, obteniéndose distintas
tendencias teóricas proporcionadoras de la información necesaria con respecto a éstos.
Asimismo, se establecieron los contactos institucionales necesarios para realizar la
investigación.
Fase de planeación: luego de haber determinado el objeto de estudio, se expuso
la justificación y alcance de la investigación a los organismos competentes, para lograr
acceder a las fuentes de información, se redactó el anteproyecto de investigación,
después de revisado y realizadas las correcciones pertinentes sé procedió a la siguiente
fase.
Fase de recopilación de datos: en ésta se elaboró el cuestionario para obtener la
información necesaria; luego de redactada una primera versión, se validó a través de un
juicio de expertos, cuyos resultados determinaron su reestructuración; además, se llevó
a cabo el estudio de confiabilidad. Estas revisiones dieron paso a la aplicación del
mismo a las unidades de información previamente seleccionadas.
Fase de análisis: se realizó el procedimiento estadístico de los datos, el cual
originó los resultados, su análisis, interpretación y contrastación con los referentes
teóricos de la investigación. Permitiendo, a continuación, diseñar la nueva estructura
organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de
Jóvenes”
Fase de edición: en este punto se llevó a cabo la redacción, trascripción y
reproducción del informe final de la investigación para su entrega y evaluación.
CAPÍTULO IV RESULTADOS
Presentación, análisis y discusión de los resultados
En este capítulo se plasman los resultados recogidos a través del instrumento
aplicado al conjunto de 20 miembros del personal del Centro Recreativo “Federico
Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), seleccionados para contestarlo. Los datos
obtenidos y utilizados para describir las características estructurales de la organización
fueron identificados y medidos a través de los descriptores estadísticos básicos:
frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados arrojados fueron analizados en forma descriptiva partiendo del
diseño de tablas de doble entrada (estadístico y valor), en las cuales se presentó el
estudio y la interpretación de la variable para definir las características y otros aspectos
relacionados con la investigación. Para otorgar un mejor efecto de visualización de
éstos también se presentan en forma gráfica, utilizando diagramas sectoriales. A
continuación se presentan, y analizan, discriminados por variable, dimensiones,
indicadores e ítemes. Posteriormente se discuten los mismos a la luz de las
formulaciones teóricas y la contrastación de estudios antecedentes.
Variable: Estructura organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands”
(Asociación Cristiana de Jóvenes).
Dimensión: Diagnóstico situacional
Indicador: División del trabajo
80
Tabla 1 Las tareas son distribuidas según los objetivos a lograr
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa (%)
Si 7 35.00 No 13 65.00
Total: 20 100.00
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 7; 35,00%
No; 13; 65,00%
Gráfico 1. Distribución de las tareas según los objetivos a lograr. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (1) el 35.00% de los consultados (7) consideraron que las tareas
eran distribuidas según los objetivos a lograr; mientras que el 65.00% (13), no lo
consideraron así.
Tabla 2 Las tareas son asignadas dependiendo de las competencias
laborales del personal
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa (%) Si 14 70.00 No 6 30.00
Total: 20 100.00
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
81
Si; 14; 70,00%
No; 6; 30,00%
Gráfico 2. Asignación de las tareas dependiendo de las competencias laborales del personal. Frecuencias absoluta y relativa Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (2) el 70.00% de los consultados (14) consideraron que las tareas
eran asignadas dependiendo de las competencias del personal; mientras el 30.00% (6),
estiman que eran por otras razones.
Tabla 3 Las tareas se distribuyen en forma equitativa
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa (%)
Si 9 45.00 No 11 55.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 9; 45,00%
No; 11; 55,00%
Gráfico 3. Distribución equitativa de las tareas. Frecuencias absoluta y relativa Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
82
En este ítem (3) el 45.00% de los consultados (98) consideró que las tareas no
son distribuidas en forma equitativa; mientras que el 55.00% (11), no lo estimó de esta
manera.
Indicador: Departamentalización
Tabla 4 Existen varios departamentos para garantizar su funcionamiento
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 17 85.00
No 3 15.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 17; 85,00%
No; 3; 15,00%
Gráfico 4. Departamentalización para garantizar el funcionamiento. Frecuencias absoluta y relativa Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (4) el 85.00% de los consultados (17) consideraron que la actual
organización del parque se divide en varios departamentos para garantizar su
funcionamiento. No así el 15.00% (3), quienes manifestaron lo contrario.
83
Tabla 5 Las tareas se asignan, según su naturaleza, a varios departamentos
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 20 100.00 No 0 0.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 20; 100,00%
No; 0; 0,00%
Gráfico 5. Asignación de tareas según su naturaleza. Frecuencias absoluta y relativa Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (5) todos 100.00% de los consultados (20) manifestaron que las
tareas se asignaban según su naturaleza a un determinado departamento.
Tabla 6 Los departamentos tienen claramente definida su misión
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 2 10.00 No 18 90.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
84
Si; 2; 10,00%
No; 18; 90,00%
Gráfico 6. Definición de la misión de los departamentos. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (6) el 10.00% de los consultados (2) consideraron que los
departamentos tienen claramente definidas su misión. Mientras que el 90.00% (18),
estiman no poseerlas.
Indicador: Jerarquización
Tabla 7
Se establecen con claridad las líneas de mando
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 16 80 No 4 20
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 16; 80,00%
No; 4; 20,00%
Gráfico 7. Establecimiento con claridad de las líneas de mando. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
85
En este ítem (7) el 80.00% de los consultados (16) consideraron que se
establecen con claridad las líneas de mando. Mientras que el 20.00% (4), consideran lo
contrario.
Tabla 8 Cada quien tiene claro el tramo de la cadena de mando donde se ubica
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 11 55 No 9 45
Total: 20 100.00% Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
No; 9; 45,00%
Si; 11; 55,00%
Gráfico 8. Claridad en el tramo de la cadena de mando donde se ubica. Poseer suficiente resistencia psíquica y física para llevar a cabo diferentes actividades deportivas durante varias horas seguidas. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (8) el 55.00% de los consultados (11) tiene claro el tramo de la
cadena de mando donde se ubica. No así el 45.00% (9), quienes no lo tienen así.
Indicador: Coordinación
86
Tabla 9 Las actividades de los diversos departamentos están coordinadas entre si para
facilitar el logro de los objetivos
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 13 65.00 No 7 35.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 13; 65,00%
No; 7; 35,00%
Gráfico 9. Coordinación de las actividades de los diversos departamentos entre si para facilitar el logro de los objetivos. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (9) el 65.00% de los consultados (13) estimo que las actividades
departamentales están coordinadas. Mientras que el 35.00% (7), señalan su no
coordinación.
Tabla 10 Se establece el grado de interdependencia entre las diversas unidades
administrativas
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 16 80.00 No 4 20.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
87
Si; 16; 80,00%
No; 4; 20,00%
Gráfico 10. Grado de interdependencia entre las diversas unidades administrativas. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (10) el 80.00% de los consultados (16) señalaron la existencia de
un grado de interdependencia entre las diversas unidades administrativas del parque.
Mientras que el 20.00% (4) restantes, no lo consideran así.
Tabla 11 El grado de coordinación del trabajo depende de la naturaleza de las tareas a
realizar Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 17 85.00 No 3 15.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 17; 85,00%
No; 3; 15,00%
Gráfico 11. Grado de coordinación del trabajo dependiendo de la naturaleza de las tareas a realizar. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
88
En este ítem (11) el 85.00% de los consultados (17) consideran que el grado de
coordinación del trabajo depende de la naturaleza de las tareas a realizar. Mientras que
el 15.00% (3), difieren.
Tabla 12 La forma de coordinar las tareas ha permitido alcanzar eficazmente las metas
propuestas
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 5 25.00 No 15 75.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 33; 54,10%
No; 28; 45,90%
Gráfico 12. Forma de coordinar las tareas ha permitido alcanzar las metas propuestas. Frecuencias absoluta y relativa. Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (12) el 25.00% de los consultados (5) manifestaron que forma de
coordinar las tareas ha permitido alcanzar las metas propuestas. Mientras que el
75.00% (28) considera lo contrario.
Indicador: Funcionamiento
89
Tabla 13 Se planifican las actividades en forma anual
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 18 90.00 No 2 10.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 18; 90,00%
No; 2; 10,00%
Gráfico 13. Planificación anual de las actividades. Frecuencias absoluta y relativa. Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (13) el 90.00% de los consultados (18) manifestaron que se
planifican las actividades en forma anual. Mientras que el 10.00% (2) restantes, no lo
estimó así.
Tabla 14
Se planifican las actividades atendiendo a la diagnosis de las necesidades deportivas, recreacionales y para la salud, de la comunidad
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 7 15.00 No 13 85.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
90
Si; 7; 35,00%
No; 13; 65,00%
Gráfico 14. Planificación de las actividades atendiendo a la diagnosis de las necesidades deportivas, recreacionales y para la salud, de la comunidad. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (14) el 15.00% de los consultados (7) manifestaron que se planifican
las actividades atendiendo a la diagnosis de las necesidades deportivas y
recreacionales de la comunidad. Mientras que el 85.00% (20) restantes, refieren que no
es así en la realidad.
Tabla 15 Las planificaciones se hacen considerando los recursos humanos disponibles
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 13 65.00 No 7 35.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 13; 65,00%
No; 7; 35,00%
Gráfico 15. Planificación considerando los recursos humanos disponibles. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
91
En este ítem (15) el 65.00% de los consultados (13) expresó que las actividades
se planificaban considerando los recursos humanos disponibles. Mientras que el
35.00% (7) manifiestan lo contrario.
Tabla 16 Las planificaciones se hacen considerando los recursos financieros disponibles
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 16 80.00 No 4 20.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 16; 80,00%
No; 4; 20,00%
Gráfico 16. Planificación considerando los recursos financieros disponibles. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (16) el 80.00% de los consultados (16) manifestaron que las
planificaciones se hacen considerando los recursos financieros disponibles. Mientras
que el 20.00% (4), reconocen no considerarlo.
Tabla 17 Las planificaciones se hacen considerando los recursos de infraestructura
disponibles
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 18 90.00 No 2 10.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
92
Si; 18; 90,00%
No; 2; 10,00%
Gráfico 17. Planificaciones considerando los recursos de infraestructura. Frecuencias absoluta y relativa Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (17) el 90.00% de los consultados (18) consideraron que las
planificaciones se hacen considerando los recursos de infraestructura disponibles. No
así el 10.00% (2), quienes manifestaron no hacerlo así.
Tabla 18 Se designan comisiones de trabajo para organizar las diferentes actividades a
desarrollar
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 20 100.00 No 0. 0.00
Total: 20 100.00% Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 20; 100,00%
No; 0; 0,00%
Gráfico 18. Designación de comisiones de trabajo para organizar las diferentes actividades a desarrollar. Frecuencias absoluta y relativa Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
93
En este ítem (18) el 100.00% de los consultados (20) consideraron que se
designan comisiones de trabajo para organizar las diferentes actividades a desarrollar.
Tabla 19 Se designan responsables para garantizar el trabajo efectivo de las distintas
comisiones
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 20 100.00 No 0 0.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 20; 100,00%
No; 0; 0,00%
Gráfico 19. Designación de responsables para garantizar el trabajo efectivo de las distintas comisiones. Frecuencias absoluta y relativa. Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (19) el 100.00% de los consultados (20) refieren que se designan
responsables para garantizar el trabajo efectivo de las distintas comisiones.
Tabla 20 Se selecciona el personal de acuerdo con criterios técnicos de gestión de
recursos humanos
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 15 75.00 No 5 25.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
94
Si; 15; 75,00%
No; 5; 25,00%
Gráfico 20. Selección del personal de acuerdo con criterios técnicos de gestión de recursos humanos. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (20) el 75.00% de los consultados (15) manifestaron que se
selecciona el personal de acuerdo con criterios técnicos de gestión de recursos
humanos. Mientras que el 25.00% (5), restante, refirió lo contrario.
Tabla 21 Se brinda capacitación al personal para garantizar un alto desempeño laboral
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 4 20.00 No 16 80.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 4; 20,00%
No; 16; 80,00%
Gráfico 21. Brindar capacitación al personal para garantizar un alto desempeño laboral. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
95
En este ítem (21) el 20.00% de los consultados (4) reconocen el haber recibido
capacitación para garantizar su alto desempeño laboral. Mientras que el 80.00% (16),
manifiestan no haberla recibido.
Tabla 22 Se evalúa el desempeño laboral del personal administrativo y técnico para
estimar su productividad
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 0 0.00 No 20 100.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 0; 0,00%
No; 20; 100,00%
Gráfico 22. Evaluación del desempeño laboral del personal administrativo y técnico para estimar su productividad. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (22) el 100.00% de los consultados (20) manifestaron el no haber
sido evaluado su desempeño laboral para estimar su productividad.
Tabla 23 Existen planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del
sector
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 18 90.00 No 2 10.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
96
Si; 18; 90,00%
No; 2; 10,00%
Gráfico 23. Existencia de planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del sector. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (23) el 90.00% de los consultados (18) manifestaron la existencia
de planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del sector.
Mientras que el 10.00% (2) restantes, desconocieron tal existencia.
Tabla 24 Existen planes y programas para la atención en recreación
a las comunidades del sector
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 15 75.00 No 5 25.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 15; 75,00%
No; 5; 25,00%
Gráfico 24. Existencia de planes y programas para la atención en recreación a las comunidades del sector. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
97
En este ítem (24) el 75.00% de los consultados (15) reconocen la existencia de
planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del sector.
Mientras que el 25.00% (5) restantes, desconocen tal existencia.
Tabla 25 Existen planes y programas para la atención en actividades para la salud a las
comunidades del sector
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 8 40.00 No 12 60.00
Total: 20 100.00% Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 8; 40,00%
No; 12; 60,00%
Gráfico 25. Existencia de planes y programas para la atención en actividades para la salud a las comunidades del sector. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (25) el 40.00% de los consultados (8) manifestaron reconocer la
existencia de planes y programas para la atención en actividades para la salud a las
comunidades del sector. Mientras que el 60.00% (12) restantes, no reconocen su
existencia.
Tabla 26 Existe una programación para el mantenimiento de su infraestructura
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 2 10.00 No 18 90.00
Total: 20 100.00% Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
98
Si; 2; 10,00%
No; 18; 90,00%
Gráfico 26. Existe una programación para el mantenimiento de su infraestructura. Frecuencias absoluta y relativa. Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (26) el 10.00% de los consultados (2) manifiestan conocer la
existencia de una programación para el mantenimiento de su infraestructura. Mientras
que el 90.00% (18) desconocen su existencia.
Tabla 27 Se hace control y seguimiento a las programaciones en ejecución
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 11 55.00 No 9 45.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 11; 55,00%
No; 9; 45,00%
Gráfico 27. Control y seguimiento a las programaciones en ejecución. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
99
En este ítem (27) el 55.00% de los consultados (11) manifestaron hacer control y
seguimiento a las programaciones en ejecución. Mientras que el 45.00% (9) restantes,
reconocen no hacerlo.
Tabla 28 Se evalúan las programaciones ejecutadas
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 3 15.00 No 17 85.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 3; 15,00%
No; 17; 85,00%
Gráfico 28. Evaluación de las programaciones ejecutadas. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (28) el 15.00% de los consultados (3) reconocen no haberles sido
evaluadas su programaciones en ejecución. Mientras que el 85.00% (17) restantes,
reconocen haberlas recibido.
Tabla 29 Se contrastan los resultados obtenidos con los objetivos y muestras propuestas
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 3 15.00 No 17 85.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
100
Si; 3; 15,00%
No; 17; 85,00%
Gráfico 29. Se contrastan los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (29) el 15.00% de los consultados (3) reconocen no haber
contrastado los resultados obtenidos con los objetivos y muestras propuestas. Mientras
que el 85.00% (17) restantes, reconocen haberlo hecho.
Tabla 30 Se lleva un control estricto e los recursos financieros disponibles
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 18 90.00
No 2 10.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 18; 90,00%
No; 2; 10,00%
Gráfico 30. Se lleva un control estricto e los recursos financieros disponibles. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
101
En este ítem (30) el 90.00% de los consultados (18) concordaron en la existencia
de un control estricto de las finanzas. Mientras que el 10.00% (2), desconocen tal
control.
Dimensión: Requerimientos organizacionales
Indicador: Necesidad de reestructuración
Tabla 31 Se hace necesaria una reestructuración organizativa para cumplir
con su verdadera misión
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 17 85.00 No 3 15.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 17; 85,00%
No; 3; 15,00%
Gráfico 31. Necesidad de una reestructuración organizativa del parque para cumplir con su verdadera misión. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (31) el 85.00% de los consultados (17) manifestaron estar de
acuerdo con su restructuración. Mientras que el 15.00% (3), no lo considera necesario.
102
Tabla 32 De reestructurarse organizacionalmente se ampliaría la cobertura de las
programaciones
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 20 100.00 No 0 0.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 20; 100,00%
No; 0; 0,00%
Gráfico 32. De reestructurarse organizacionalmente se ampliaría la cobertura de las programaciones. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (32) el 100.00% de los consultados (20) manifestaron la disposición
de ampliar la cobertura de las programaciones.
Tabla 33 Se hace necesario reorganizar su estructura para definir con mayor precisión las
responsabilidades relativas a sus gestiones
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 20 100.00 No 0 0.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
103
Si; 20; 100,00%
No; 0; 0,00%
Gráfico 33. Necesidad de reorganizar su estructura para definir con mayor precisión las responsabilidades relativas a sus gestiones.. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (33) el 100.00% de los consultados (20) manifestaron reconocer la
necesidad de reorganizar su estructura para definir con mayor precisión las
responsabilidades relativas a sus gestiones.
Tabla 34 Las actividades se desarrollarían de manera más eficiente si su estructura
organizacional estuviese mejor diseñada
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Si 20 100.00 No 0 0.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 20; 100,00%
No; 0; 0,00%
Gráfico 34. Desarrollo de actividades de manera más eficiente si la estructura organizacional estuviese mejor diseñada. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
104
En este ítem (34) el 100.00% de los consultados (20 consideran que las
actividades se desarrollarían de manera más eficiente si la estructura organizacional
estuviese mejor diseñada.
Indicador: Prioridad de reestructuración
Tabla 35 Es muy prioritario rediseñar la estructura organizativa del parque
Alternativa Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 19 95.00 No 1 5.00
Total: 20 100.00%
Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
Si; 19; 95,00%
No; 1; 5,00%
Gráfico 35. Prioridad del rediseño de su estructura organizacional. Frecuencias absoluta y relativa. Fuente: Cálculos basados en las respuestas al cuestionario aplicado a miembros del personal del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), Bermúdez (2007).
En este ítem (35) el 95.00% de los consultados (19) considera muy prioritario
rediseñar la estructura organizativa. Mientras que el 15.00% (1), no reconocen su
prioridad.
105
Discusión de los resultados
Construir una organización requiere además del impulso de sus promotores, el
conocimiento de ciertos principios administrativos para garantizar el logro de sus
objetivos. El organizador o diseñador organizacional debe considerar de acuerdo a los
resultados estimados, si se debe establecer pequeñas unidades o si éstas deben ser lo
suficientemente amplias para abarcar múltiples funciones, espacios grandes o
pequeños al alcance del control.
Desde esta perspectiva los resultados de este estudio resultaron significativos,
ya que a partir de un diagnóstico situacional previo donde se determinaron las
limitaciones de la actual estructura organizativa del parque deportivo – recreacional,
para en consecuencia proponer los ajustes necesarios para su redimensión como
organización de impacto comunitario.
Para organizar, tal como lo señala Melinkoff (2001), Solana (1998) y Leener
(2001), es necesario basarse en cuatro principios básicos una vez que se asume la
decisión de organizar. En cuanto al primer principio, la división del trabajo (ítemes 1/3),
los datos indicaron que las tareas no se distribuyen de acuerdo a los objetivos a lograr,
ni en forma equitativa para no sobrecargar a un trabajador más que a otro, pues éstas
son asignadas de acuerdo a sus competencias laborales; todo contradice lo señalado
por Leener (2001), para quien no existe la probabilidad de contar con un trabajador que
no tenga los recursos de conocimiento o habilidades para realizar cualquier tipo de
tarea con la debida capacitación.
Caso contrario se estaría fomentando la especialización, la cual no es
recomendable en estructuras pequeñas, en las cuales se recomienda contar con
trabajadores polivalentes o multifuncionales, conocedores de todos los procesos
implicados en la gestión y con suficiente capacidad para tomar el lugar de otro cuando
así fuese necesario. De igual manera, Mintzberg (2001), reconoce que la
especialización en esta tipo de organizaciones afecta el espíritu de grupo, estableciendo
percepciones de clases, lo cual a la larga también afecta la moral (motivación) de los
trabajadores.
106
En cuanto a departamentalización (ítemes 4/6), los datos reflejaron que la actual
estructura la contempla y las tareas se distribuyen en unidades administrativas
específicas para su realización, aunque éstas no tienen claramente definidas su misión.
Se evidencian aquí contradicciones con lo recomendado por Hampton (2001), Leener
(2001), Melinkoff (2001), para quienes la departamentalización es el resultado de las
decisiones tomadas en cuanto a las actividades, que han sido divididas en tareas y se
relacionan con otras parecidas, con lo cual se realiza una ordenación lógica de las
mismas para garantizar el logro de los objetivos propuestos con la mayor eficiencia.
Al estudiar los datos referidos a la jerarquía (ítemes 7/9), éstos indican que la
organización cuenta con líneas de mando claramente establecidas y que cada
supervisor conoce el tramo de la cadena al cual debe controlar, lo cual concuerda con lo
señalado por Solana (1998) y Stoner, Freeman y Gilbert (2005), cuando refieren que la
jerarquía es necesaria para realizar el control administrativo de manera estricta, pues a
mayor número de personas bajo la autoridad de otra, tanto mayor será la laxitud de la
supervisión. Por tal razón la cadena de mando debe contemplar tramos de tamaño
razonable, si se desea ser eficiente.
Con respecto al indicador coordinación (ítemes 10/12) los datos revelaron que
las actividades interdepartamentales se encuentran coordinadas entre sí, estableciendo
el respectivo grado de interdependencia entre éstos, dependiendo del trabajo a realizar,
lo cual es concordante con las ideas de Stoner, Freeman y Gilbert (2005), Melinkoff
(2001) y Solana (1998), para quienes es necesario integrar las actividades realizadas
por los diversos departamentos a efectos de alcanzar las metas organizacionales con el
menor desgaste o desperdicio; pues de no ser así, los trabajadores perderían de vista
sus papeles (responsabilidades), dentro de la organización o empresa y se verían
tentados a concentrar sus esfuerzos en los logros de su respectiva unidad o en los
suyos como persona, lo cual sería contraproducente para alcanzar la productividad
deseada.
Por otra parte es necesario recordar, lo planteado por Riccardi (2005), Pfiffner y
Sherwood (1999), así como por Terry (2001), para quienes la estructura organizacional
107
correcta se refleja en el cómo funciona la organización a través de las cuatro fases de
los procesos administrativos: planificación, organización, dirección y, control.
La planificación (ítemes 13/17), hace referencia al establecimiento previo de las
actividades, recursos y estrategias, necesarias para alcanzar los objetivos y metas,
también predeterminados, tal como lo establecen Stoner, Freeman y Gilbert (2005).
Los datos del estudio revelaron que la planificación si es realizada en forma anual, pero
no a partir de la diagnosis de las necesidades deportivas, recreacionales y de la salud,
de las comunidades aledañas al parque, lo cual de acuerdo con lo planteado por Pfiffner
y Sherwood (1999), no es correcto; pues deben basarse, por un lado en lo pendiente de
la planificación anterior y, sobre todo, en satisfacer las demandas de los clientes, en
este caso los habitantes del entorno inmediato.
Si se concuerda con los referidos autores en lo referente a que éstas deben
realizarse considerando los recursos humanos, financieros y, de infraestructura,
necesarios para su operacionalización, pues sin éstos sería un esfuerzo inútil,
generador de sentimientos de incompetencia y frustración, además produciendo merma
en la imagen institucional.
La organización (ítemes 18 y 19), aporta la distribución de las tareas y la
estructuración secuencial de las actividades planificadas con sus respectivos recursos
para desarrollarlas de acuerdo con lo señalado por Stoner, Freeman y Gilbert (2005), lo
cual se da con total precisión en la actual gestión del parque.
La dirección (ítemes 20/22), contempla todas aquellas tareas destinadas a
orientar el desempeño del capital humano; es decir, desde su selección hasta su
desvinculación de la organización y abarca eventos tales como la capacitación, la
evaluación del rendimiento laboral, la motivación, las políticas de salarios y
reconocimientos, entre otros; como lo refieren Terry (2001) y Riccardi (2005). Los datos
del estudio revelaron que las actividades de dirección se cumplen con moderada
eficiencia, pues si bien seleccionan al personal según criterios técnicos, no se les da
capacitación para ampliar sus competencias, ni se evalúa su rendimiento para estimar
la productividad.
108
En cuanto a la evaluación (ítemes 26/30), ésta consiste en la estimación de los
logros; así como hacer seguimiento a las planificaciones para establecer las
desviaciones e introducir los correctivos necesarios para su reconducción, indican
Stoner, Freeman y Gilbert (2005) y Solana (1998), lo cual no se expresa en tal forma en
la organización estudiada, pues en ésta no existe un plan de mantenimiento de su
infraestructura, ni se evalúan las programaciones ejecutadas para establecer los
alcances, ni se contrastan los resultados con las metas propuestas. Sólo se lleva un
control estricto de los recursos financieros.
Al configurar todos estos indicadores de orden estructural y funcional, siendo
lógico que el personal encuestado refleje una alta necesidad de redimensionar y
actualizar la concepción administrativa de la organización (ítemes 31/34) y establecerla
como muy prioritaria (ítem 35), lo cual justifica la realización de la propuesta.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez presentados y analizados los datos obtenidos por medio del cuestionario
para describir la variable en estudio, se emiten las siguientes conclusiones y
recomendaciones.
Conclusiones
Derivadas del primer objetivo específico, destinado a configurar el diagnóstico
situacional de la actual estructura organizativa del Centro Recreativo “Federico Hands”
(Asociación Cristiana de Jóvenes), se concluye lo siguiente:
En cuanto a la división del trabajo, las tareas no se distribuyen según los
objetivos a lograr y de manera poco equitativa.
La departamentalización obedece criterios muy sencillos pues muy pocos
departamentos tienen definida su misión con claridad.
En términos globales, el personal tiene y una clara definición de la estructura
jerárquica de la organización.
Se evidenció una moderada coordinación entre las actividades realizadas por los
diversos departamentos que constituyen la actual estructura organizacional.
El funcionamiento administrativo del parque se pudo determinar que las
planificaciones se realizan anualmente pero no tomando en cuenta las necesidades
deportivas, recreacionales y para la salud del entorno; se organizan comisiones y ase
nombran responsables para ejecutar lo programado; la gestión de recursos humanos no
se corresponde con las tendencias gerenciales actuales y; en cuanto a la evaluación,
ésta es una actividad informal y no acorde con lo a evaluar.
110
Derivadas del segundo objetivo específico, destinado a describir los
requerimientos organizacionales para el rediseño de una nueva estructura del Centro
Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), se concluye lo
siguiente:
Se estableció la necesidad su reestructuración organizativa para cumplir con la
verdadera misión del parque, ampliar v la cobertura de sus programaciones, definir con
mayor precisión las responsabilidades relativas a su gestión.
Derivadas del tercer objetivo específico, destinado a formular una nueva
estructura organizacional para el Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación
Cristiana de Jóvenes), se concluye lo siguiente:
Se diseña y propone una estructura organizacional considerando jerarquía y
fluidez en las comunicaciones internas y externas en atención a los requerimientos de
las comunidades aledañas y sus características de infraestructura, recursos humanos,
financieros y programáticos.
Recomendaciones
1. Hacer del conocimiento a la junta directiva del Centro Recreativo “Federico
Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), los resultados de este estudio para su
consideración al tomar decisiones de orden administrativo destinadas a su posible
implantación de la propuesta de estructura aquí planteada.
2. Informar a las comunidades aledañas los resultados de la diagnosis de sus
necesidades deportivas, recreacionales y para la salud, con la finalidad que éstas
establezcan sus estrategias de satisfacción a través de su junta comunal y asociaciones
de vecinos.
3. Incorporar en el directorio del C. R. “Federico Hands” (Asociación de Jóvenes
Cristianos) a un representante de las comunidades del sector para hacerles partícipes y
111
corresponsables en éste de las planificaciones tendentes a satisfacer sus necesidades
deportivas, recreacionales y para la salud.
4. Proponer a las autoridades deportivas municipales del deporte y la recreación
(IMDEPREC) la consideración de incorporación en sus programaciones de las
actividades desarrolladas por el C. R. “Federico Hands” (Asociación de Jóvenes
Cristianos), facilitando los recursos humanos, financieros y materiales necesarios para
su desarrollo.
5. Proponer a las autoridades deportivas municipales del deporte y la recreación
(IMDEPREC) la consideración de incorporación del C. R. “Federico Hands” (Asociación
de Jóvenes Cristianos), como centro piloto para la detección y selección de talentos
deportivos en la parroquia.
6. Promover campañas de autogestión financiera para la cobertura y ampliación
de planes y programas deportivos, recreacionales y para la salud a otros todos los
grupos etáreos y sectores de la parroquia.
7. Proponer la inclusión de las instalaciones deportivas y recreacionales del C.
R. “Federico Hands”, en los programas de competencias estudiantiles organizadas por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE) y la Secretaría de Educación
del estado Zulia y así facilitar la incorporación del sector estudiantil de la parroquia.
8. Solicitar el apoyo necesario al Ejecutivo Nacional, Regional y Municipal para
la ampliación, cuido y mantenimiento de la infraestructura del C. R. “Federico Hands”
(Asociación de Jóvenes Cristianos) a través de las dependencias correspondientes
(IND, IRDEZ, IMDEPREC), FUNDAIDEM, FUNIDEZ).
CAPÍTULO V PROPUESTA
La presente propuesta está orientada al diseño de una estructura organizativa
para el Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación Cristiana de Jóvenes), ubicado
en la parroquia Cristo de Aranza, municipio Maracaibo, estado Zulia.
Descripción de la estructura organizativa
Dentro del marco de la estructura organizativa para la asociación cristiana de
jóvenes, es importante en la configuración de una mejor calidad de vida para muchas
personas. Dicha propuesta minimiza los problemas derivados en la asignación de
responsabilidades para una mejor comunicación en cuanto a la tomas de decisiones
orientadas al logro de los objetivos propuesto.
En este sentido la estructura organizativa propuesta beneficiará a todas las
personas de la comunidad y sobre todo a lo que hacen uso constante de este centro
recreativo en cuanto a:
a.- Las personas que visita en centro recreativo tengan una información clara en cuanto
su funcionamiento.
b.- La idea de esta estructura organizacional en el centro recreativo “Federico Hands”,
es que cada miembro tenga clara su función y tengan la habilidad de resolver
problemas, para un mejor desarrollo de los planes y programas hacia la comunidad.
c.- La comunidad de los Haticos se sienta identificada con este centro recreativo y se
involucren en las actividades propuestas para ellos.
d.- La promoción deportiva – recreativa y actividades para la salud en el ámbito local,
municipal y estadal.
113
e.- La comunicación fluida entre los miembros de la estructura y su coordinación con la
comunidad para una mejor eficacia para el logro de los objetivos propuesto propuestos.
Así mismo es fundamental que la estructura organizativa para la Asociación
Cristiana de Jóvenes “Federico Hands” trabaje en función de los intereses de la
comunidad en especial de los que asisten diariamente a este centro recreativo.
Misión de la estructura organizativa
Denotar la forma como se ordenan y disponen entre si las partes que conforman
las unidades administrativas del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación
Cristiana de Jóvenes), para garantizar el cumplimiento de sus objetivos.
Visión de la propuesta
Transformar la operatividad del Centro Recreativo “Federico Hands” (Asociación
Cristiana de Jóvenes), en una referencia de excelencia organizacional, basada en una
estructura dinámica con capacidad de revitalizarse de acuerdo a las demandas de su
entorno.
Objetivos organizacionales a lograr:
1. Revitalizar el funcionamiento del centro recreativo como organización al
servicio de una comunidad.
2. Facilitar el desarrollo de programaciones y actividades para el cumplimiento
de los deberes y responsabilidades de los componentes sociales de la organización.
3. Establecer la estructura de la delegación de autoridad, determinando las
responsabilidades y, en función de éstas, las distintas posiciones de la estratificación
jerárquica.
114
4. Conformar las unidades estructurales de la organización, de acuerdo a la
naturaleza del trabajo que deben realizar.
5. Suministrar un soporte operativo que permita la canalización de los esfuerzos,
de acuerdo con los fines y objetivos del Centro Recreativo “Federico Hands”
(Asociación Cristiana de Jóvenes).
Situaciones detectadas
El análisis situacional realizado en el trabajo de campo reflejó algunas
debilidades en la estructura organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands”
(Asociación Cristiana de Jóvenes),, siendo las más significativas:
1. No contar con una unidad de apoyo encargada de la elaboración de planes y
programas.
2. Las actividades deportivas, recreativas y, para la salud, están orientadas en
forma global, obviando las especificaciones de cada una y el tipo de usuario de las
mismas (género, grupos etáreos).
3. Se requiere de un Consejo Directivo, donde se determinen las políticas y
estrategias de gestión.
4. Los procesos y actividades administrativas deben estar concentradas en una
sola unidad o departamento.
5. Se requiere de una unidad de apoyo de relaciones públicas e institucionales
destinada a difundir los programas del centro y establecer alianzas para ampliar la
cobertura de sus programas.
115
6. Se hace necesario centralizar en una unidad de servicios generales, todas las
actividades concernientes a mantenimiento y reparaciones menores de los equipos,
infraestructura deportiva, recreacional y de la sede administrativa.
Estructura propuesta
En atención a los resultados del diagnóstico situacional, se recomienda reajustar
la estructura organizacional bajo las siguientes consideraciones y principios: unidad de
mando; equilibrio; ámbito del control y asesoramiento.
Tal propuesta se hace atendiendo criterios sugeridos por Melinkoff (2001), y el
cual lo clasifica, según la forma como: general, pues facilita una visión suscinta de la
organización; por su disposición geométrica: vertical, tipo clásica, al representar una
pirámide jerárquica, al desplazar sus unidades de arriba abajo en una gradación
descendente y éstas están determinadas por las líneas que las unen a su unidad
superior y por la forma de éstas.
Debe entenderse que la finalidad, claramente delimitada en esta propuesta de
estructura busca, en cuanto a:
1. División del trabajo
Distribuir las tareas equitativamente según los objetivos a lograr, dependiendo de
lasd competencias laborales del personal técnico y administrativo; dando respuesta a
los ítemes 1/3, los cuales relacionan: 1 (13, 65%) la no distribución según los objetivos
a lograr y 3. (11, 55%), la no equidad en su distribución.
2. Departamentalización
Aún cuando existen varios departamentos para garantizar su funcionamiento y
las tareas se asignan a éstos según su naturaleza, la percepción existente (sujetos
encuestados) es el no tener claramente definida su misión.
116
3. Jerarquía
Las líneas de mando se estableen con claridad (16, 80%); medianamente nueve,
el 45% tienen claro el tramo de la cadena donde se ubican; así como siete, el 35%,
consideran la no total actuación jerárquica para la facilitación de los objetivos a lograr.
4. Coordinación
Asimismo se busca mejorar la forma de coordinar las tareas para alcanzar las
metas propuestas, consideración negativa (inadecuada) dada al respecto por los
sujetos encuestados, 15 (75%).
5. Funcionamiento
Hubo una muy alta (95%) consideración hacia la necesidad de reestructurar
para cumplir con la misión y total (100%) en la percepción sobre la ampliación de la
cobertura de las programaciones (ítem 32); mayor precisión para definir las
responsabilidades relativas a sus gestiones (ítem 33) y la posibilidad de desarrollarlas
de manera más eficiente si su estructura organizacional estuviese mejor diseñada.
6. Prioridad de reestructuración
Atenderá la consideración, casi unánime, (95%) de mucha prioridad del rediseño
de la estructura organizativa del C. R. “Federico Hands” (Asociación de Jóvenes
Cristianos).
117
Fuente: Bermúdez (2008).
118
Clasificación de los niveles jerárquicos de la estructura de la organización,
atendiendo la metodología aplicada para analizar de Melinkoff (2001), con ajustes y
representación a través de las figuras, y sus descripciones, mostradas a continuación:
Nombre del nivel: Nombre de la unidad: Denominación del cargo: 1. Nivel de administración: Junta Directiva Consejo Directivo
Objetivo: Asesorar a la presidencia del centro en la formulación de sus
políticas, las relaciones institucionales; así como de los planes y programas para el
fortalecimiento de la estructura, la atención deportiva, recreacional y para la salud de
las comunidades a las cuales estarán dirigidos.
Nombre del nivel: Nombre de la unidad: Denominación del cargo: 2. Gerencia superior: Presidencia Presidente
Objetivo: Análisis de situaciones complejas y determinación en forma precisa
de las acciones a seguir, siguiendo los principios y prácticas que rigen la
administración pública y privada y sus organizaciones. Delega en las diferentes
jefaturas las acciones a implementar; supervisar los programas planificados.
Nombre del nivel: Nombre de la unidad: Denominación del cargo: 3.Asesorías y servicios muy especiales:
Unidades de asesoría y apoyo
Asesores y Jefes de Unidad
119
Estas unidades consideradas como de tercer nivel (Asesoramiento y
especialización), para Melinkoff (2001), se les dan el nombre específico de acuerdo
con la función que cumplen, evitando el darles nombres genéricos para no crear
competencias con las unidades de líneas del resto de la estructura.
En este caso, y para dar respuesta a los ítemes 13/17 y 23/25 (planificación),
sobre todo en cuanto a la actual planificación no atendiendo la diagnosis de
necesidades y 25 (12, 60%), al no considerar planes para las actividades para la
salud; en lo concerniente a la administración, no se evalúa el desempeño laboral del
personal (ítem 22, 100%); 21 (adiestramiento y capacitación); 26 (servicios
generales); 27 (documentación, informática y registro de datos
Objetivos: Secretaría: Asistencia secretarial, administrativa y comunicacional, mediante la
supervisión de personas control y transcripción de documentos públicos y
confidenciales, atención al usuario, manejo y control de agenda de conformidad con
las instrucciones del presidente o director general.
Relaciones públicas e institucionales: Coordinación y supervisión de las
actividades de difusión de las políticas y estrategias comunicacionales del centro de
acuerdo a los procedimientos y directrices establecidas.
Planes y programas: Diseño, elaboración, control y evaluación de planes y
programas deportivos, recreacionales y para la salud; a través de la selección,
evaluación y seguimientote los mismos para obtener información relativa en
capacidad de rendimiento efectivo a nivel institucional.
Administración: Controles administrativos económicos y financieros; así como
servicio de apoyo básico a través de las siguientes secciones: contabilidad, tesorería,
compras y suministros, bienes y almacén y recursos humanos.
Servicios generales: Diseño y elaboración de planes operativos, en conjunto
120
con la unidad de planes y programas, las secciones de deporte, recreación y
actividades para la salud, de las instalaciones deportivas y otras áreas físicas del
centro para su inspección, mantenimiento, uso, cuido y refacción.
Documentación, informática y registro de datos: Adquisición, actualización,
promoción e intercambio de todo tipo de documentación o información actualizada o
de vanguardia referida a las áreas deportivas, recreacionales y para la salud, además
de aquella de los intereses comunes para el centro y la comunidad. Recopilación,
procesamiento análisis estadístico, presentación y almacenamiento de datos
deportivos, recreacionales y para la salud, a través de sistemas computadorizados.
Adiestramiento y capacitación: Formación de dirigentes, voluntarios,
promotores, voluntariado, personal auxiliar y de apoyo técnico, en las áreas de
organización deportiva, fundamentos básicos, reglamentos y condiciones generales y
específicas de las disciplinas deportivas, actividades recreacionales y para la salud.
Se establece además un nivel de coordinación entre los departamentos de:
deporte, recreación y actividades para salud, con la participación eventual de las
unidades de asesoría y apoyo involucradas en el o los puntos a tratar y bajo la
convocatoria de la dirección general.
Nombre del nivel: Nombres de la unidad: Denominación del cargo: 3ª. Coordinación Asesora Técnica.
Consejo Técnico
Objetivo: Asesorar a la organización en aquellos asuntos de carácter técnico
relacionados con los departamentos de deportes, recreación y actividades para la salud,
ésta integrado por el nivel directivo técnico y puede incorporase a el las unidades de
asesoría y apoyo de acuerdo a la temática a discutir o buscarle soluciones a la
121 problemática que se les plantee. Su convocatoria puede ser programada o regular y / o
eventual.
Nombre del nivel: Nombre de la unidad: Denominación del cargo: 4. Gerencia intermedia: Gerencia Gerente
Objetivo: Facilitar el cumplimiento de las funciones del personal administrativo, técnico y
obrero, a través de las diferentes partes de la estructura del centro. Garantizar la adecuada administración, supervisión y control, de los recursos financieros, de infraestructura, materiales y equipos, planes y programas y, recursos humanos.
Nombre del nivel: Nombre de la unidad: Denominación del cargo: 5. Nivel operacional y de supervisión:
Departamentos Jefe de Departamento
Objetivos: Deporte: dirección, control y supervisión, en la ejecución de los planes y
programas del área; aprobados por el Consejo Directivo y, derivados de la Unidad de Asesoría y Apoyo de Planes y Programas.
Recreación: dirección, control y supervisión, en la ejecución de los planes y
programas del área; aprobados por el Consejo Directivo y, derivados de la Unidad de Asesoría y Apoyo de Planes y Programas.
Actividad para la salud: dirección, control y supervisión, en la ejecución de los
planes y programas del área; aprobados por el Consejo Directivo y, derivados de la Unidad de Asesoría y Apoyo de Planes y Programas.
122
Nombre del nivel: Nombre de la unidad: Denominación del cargo:
6. Ejecución y procedimientos
Sección Jefe de Sección
Objetivos: Deporte: ejecución de los planes y programas del área; aprobados por el
Consejo Directivo y, dirigidos, supervisados y controlados, por el Jefe de Departamento.
Recreación: ejecución de los planes y programas del área; aprobados por el
Consejo Directivo y, dirigidos, supervisados y controlados, por el Jefe de Departamento.
Actividad para la salud: ejecución de los planes y programas del área;
aprobados por el Consejo Directivo y, dirigidos, supervisados y controlados, por el Jefe de Departamento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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investigación. Editorial McGraw Hill, México. HURTADO de B., J. (2005). Metodología de la investigación holística. Ediciones
SyPal. Colombia. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (2006). Administración. Una perspectiva global.
Editorial McGraw Hill, México. LAWRENCE, P. y LORSCH, J. (2002). Desarrollo organizacional. Diagnóstico y
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Editorial Paraninfo. España. SOLANA, R. (1998). Administración de organizaciones. Editorial Interoceánica.
Madrid, España. STONER, J., FREEMAN, R. y GILBERT, D. (2001). Administración. Editorial McGraw
Hill, México. TERRY, G. (2001). Principios de la administración. Editorial McGraw Hill, México.
A N E X O S
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA CUESTIONARIO ESORCENRE – MB - 2008
Lcda. María Bermúdez
PROPÓSITO
Este cuestionario está diseñado para conocer las características de la estructura
organizacional del Centro Recreativo “Federico Hands”, por lo tanto no hay respuestas
ni buenas ni malas, sino percepciones sobre la particularidades de esta institución.
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente cada ítem antes de responderlo.
2. El cuestionario está conformado por un conjunto de 35 formulaciones, con dos
alternativas de respuesta cada una, seleccione sólo una y marque, según su opinión,
con una equis (X) en la casilla que se ajuste mejor a su consideración.
3. Las alternativas están dispuestas para ser respondidas bajo las siguientes
condiciones:
Opciones de respuesta: Si ( ) No( ).
Nº En su carácter de miembro del personal del Centro Recreativo “Federico Hands”, considera: Si
No
1 Poseer las herramientas necesarias para promover la práctica deportiva en la comunidad.
2 Poseer disposición permanente para la promoción de actividades recreacionales en la comunidad
Por su valiosa colaboración. ¡Gracias! Lcda. María Bermúdez
CUESTIONARIO ESORACENRE - MB - 2008 Lcda. María Bermúdez
Nº En su carácter de miembro del personal del Centro Recreativo “Federico Hands”, considera: Si
No
1 Las tareas son distribuidas según los objetivos a lograr.
2 Las tareas son asignadas dependiendo de las competencias laborales del personal.
3 Las tareas se distribuyen en forma equitativa.
4 Existen varios departamentos para garantizar su funcionamiento
5 Las tareas se asignan, según su naturaleza, a varios departamentos.
6 Los departamentos tienen claramente definida su misión.
7 Se establecen con claridad las líneas de mando.
8 Cada quien tiene claro el tramo de la cadena de mando donde se ubica.
9 Las actividades de los diversos departamentos están coordinadas entre sí para facilitar el logro de sus objetivos.
10 Se establece el grado de interdependencia entre las diversas unidades administrativas.
11 El grado de coordinación del trabajo depende de la naturaleza de las tareas a realizar.
12 La forma de coordinar las tareas ha permitido alcanzar eficazmente las metas propuestas.
13 Se planifican las actividades en forma anual.
14 Se planifican las actividades atendiendo diagnosis de las necesidades deportivas, recreacionales y, para la salud, de la comunidad.
15 Las planificaciones se hacen considerando los recursos humanos disponibles.
16 Las planificaciones se hacen considerando los recursos financieros disponibles.
17 Las planificaciones se hacen considerando los recursos de infraestructura disponibles.
18 Se designan comisiones de trabajo para organizar las diferentes actividades a desarrollar.
19 Se designan responsables para garantizar el trabajo efectivo de las distintas comisiones.
20 Se selecciona al personal de acuerdo con criterios técnicos de gestión de recursos humanos.
Nº En su carácter de miembro del personal del Centro Recreativo “Federico Hands”, considera: Si
No
21 Se brinda capacitación al personal para garantizar un alto desempeño laboral.
22 Se evalúa el desempeño laboral del personal administrativo y técnico para conocer su productividad.
23 Existen planes y programas para la atención en deportes a las comunidades del sector.
24 Existen planes y programas para la atención en recreación a las comunidades del sector.
25 Existen planes y programas para la atención en actividades para la salud a las comunidades del sector.
26 Existe una programación para el mantenimiento de su infraestructura.
27 Se hace control y seguimiento de las programaciones en ejecución.
28 Se evalúan las programaciones ejecutadas.
29 Se contrastan los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas.
30 Se lleva un control estricto de los recursos financieros disponibles.
31 Se hace necesaria una reestructuración organizativa para cumplir con la verdadera misión.
32 De reestructurarse organizacionalmente se ampliaría la cobertura de las programaciones.
33 Se hace necesario reorganizar su estructura para definir con mayor precisión las responsabilidades relativas a su gestión.
34 Las actividades se desarrollarían en forma eficiente si su estructura organizacional estuviese mejor diseñada.
35 Es muy prioritario rediseñar su estructura organizacional