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7/17/2019 direccion.doc

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Dirección

1. Introducción.

2. Dirección3. Teoría4. La Comunicación5. Liderazgo6. Bibliograía.

I!T"#D$CCI%!.Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones;

para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, comoindividuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los obetivos de una organización.

!eg"n #luester $ornor; considera la dirección como:%El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo&.

!e 'ace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debeordenar los dem(s elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los obetivos de laempresa.

Teoría &' )a mayor*a de las personas no le gusta el trabao y no asume responsabilidades.+ es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los obetivos.

Teoría (' )as personas que le gusta el trabao y que se desempe-an buscanresponsabilidades y se muestran muy cr*ticos en sus labores.

Teoría )' Est( teor*a se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresay en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión deorganización social.

)a comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.)as preguntas m(s comunes de la comunicación son:

. /umentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados0. 1btener mayor declinación a los obetivos organizacionales.

2omaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden e3istir en los campos de trabao:. Inormal' Parte simplemente0. *ormal' Parte simplemente res"menes4. +,cendente' Parte del nivel m(s bao 'asta el nivel m(s alto5. De,cenderte' 6a desde el nivel m(s alto 'asta el m(s bao7. -erbal' !e da a travs de personas.

1. DI"CCI%!

1.1/ Conce0to'• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. )a relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De'ec'o, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personasque trabaan con ellos. )os gerentes dirigen tratando de convencer a los dem(s de que se les

unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. )os gerentes alestablecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a 'acer sus meores esfuerzos.

• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a

fin de lograr los obetivos que esta persigue y as* mismo, los pueda alcanzar.

• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar

los obetivos, alcanzarlos, determinación de la meor manera de llevar a cabo el liderazgo yocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

• )a dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando est(n en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

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• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre s*, e integra a travs de los procesos de unión apropiados a todoslos elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los obetivos de unaorganización.

• )a dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, eercida a base de

decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dic'a autoridad, y se vigila de manerasimult(nea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.Este es el punto central y m(s importante de la administración, pero quiz( en el que e3iste

mayor n"mero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. /s*, por eemplo, unos llaman aeste elemento actuación, otra eecución. 2erry define la actuación como %'acer que todos losmiembros del grupo se propongan lograr el obetivo, de acuerdo con los planes y la organización,'ec'os por el efe administrativo&

Por su parte, 8oontz y 19Donnell adoptan el trmino dirección, definiendo sta como %lafunción eecutiva de guiar y vigilar a los subordinados&

ayol define la dirección indirectamente al se-alar: %na vez constituido el grupo social,se trata de 'acerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada efe enobtener los m(3imos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters dela empresa&.1.4./ I#"T+!CI+.

)a dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debensubordinar y ordenar todos los dem(s elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. Denada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra unabuena eecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buenadirección, en tanto ser(n todas las dem(s tcnicas "tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir yrealizar meor.

+ es que todas las etapas de la mec(nica administrativa se ordenan a preparar las de lasdin(micas, y de stas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y elcorazón de lo administrativo.1.5/. L!T#.

• l ee' Es aquel que tiene la función de dirigir.

•

Lo, Dirigido,' !on a los que dirige el efe.• La ituación' Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

• Im0ortancia' Estimula y dirige a las personas al logro de los obetivos, propuestas o

trabaos

2./ T#"+.egn Dougla, agregor

• 2eor*a <

• 2eor*a +

• 2eor*a =

2.1/. u0ue,to de la Teoría &

. / las personas que b(sicamente les disgustan el trabao son perezosas y erutar(n eltrabao si es posible0. Debido a su pereza y disgusto por el trabao la gente debe ser co'esionada, amenazada yestrec'amente dirigida y controlada >administrada? para asegurar un m*nimo de desempe-o4. / la mayor*a de la gente le agrada ser administrada con pol*ticas, reglas y estrec'o controlpor alguien en un puesto autoritario.5. )a mayor*a de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefierenla seguridad en el trabao a cualquier otro elemento a la vida del trabao.2.2/. Teoría (

Es lo contrario a la teor*a <, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.

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a? )as personas no re'uyen del trabao, porque les agrada 'acerlo, el trabao es tan naturalcomo cualquier de las necesidades b(sicas.b? Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, ser(n muycreativas en el trabao.c? #uando los obetivos organizacionales son consecuente con los obetivos personales, laspersonas se sentir( motivados a trabaos y a eerce sustancial auto dirección y control.d? )a forma como se comprometen las personas a los obetivos organizacionales est( enfunción de la recompensa que recibe para su realización.2.3/. Teoría )

ue ideada por @uc'i de origen Aapons demuestra que la producción es m(s unacuestión de administración de persona que de teor*a muc'o m(s de gestión 'umana sustentada enfilosof*a y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en laorganización.

En Aapón se tomas m(s en cuenta el proceso decisorio a participativo que se 'ace a travsde un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabaar, es decir que la productividades una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuentacomo base la cultura empresarial.

3./ La Comunicación.Es uno de los facilitadotes m(s importantes administrativas. !in ella no se puede

intercambiar ideas y e3periencias. n gerente transmite ideas e información de su mente 'aciaotras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente est( influenciada por muc'os factores y postoma encuanta al interactuar con ella. )a comunicación es necesaria en todas as relaciones 'umanas yesto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento 'umano. + puedellegarse el caso de que la comunicación es dif*cil entre dos personas que no se respeten o agradanuna a la otra.

)a comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, paraayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicaciónes un medio, no un fin, 'ace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeaciónadministrativa sea bien eecutada, que se eecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y queel control administrativo sea aplicado con efectividad.

)a comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para meor

maneo de la empresa.3.1/. Ti0o, de Comunicación.a? *ormal' Es aquella que se da de car(cter formal siguiendo reglas que impone un grupo,eemplo: reuniones, untas, entrevistas, etc.

!igue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esacomunicación de transmisión, est( prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial.Esto puede incluir órdenes eecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción,información tcnica para propósito de la toma de decisiones y pol*ticas sobre procedimientos y lasreglas fiadas por los manuales o compa-*as.b? Inormal' Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de car(cter personal, estadistorsiona el mensae que se quiere dar.

Es com"nmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes paracomprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser "til y precisa o

da-ina para el maneo de las personas. !e dice que 'ay un BC de e3actitud en los rumores, parasaber las controversias en las organizaciones.c? +,cendente' Es aquella que va desde los niveles baos de la comunicación 'asta losniveles altos de una empresa.d? De,cendiente' Es aquella que va desde los niveles m(s altos a las m(s baas, e7em0lo'desde el presidente o gerente de una empresa 'asta los obreros.e? -erbal' Es aquella que se da a travs de palabras, e7em0lo' reuniones, untasf? ,crita' Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.g? iciente' ntenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio deinformación. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energ*a y

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esfuerzo gastados en la comunicación. )a comunicación se puede considerar eficiente si elmensae se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.'? ecti8o' #omprende la meor forma de env*o y recibo de la información, el plenoentendimiento del mensae se transmite por un canal emprendida al final del intercambio deinformación.3.2/. roce,o de la Comunicación

)asswell presentó 7 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de lacomunicación:

9:ui;n<: uenteF1rigen del mensae.9:ui;n dice<' !*mbolos verbales y no verbales que constituyen el mensae.9n =ue canal<' !elección de la transmisión de la información >'ablada, escrita, etc.?9+ =ui;n<' Geceptor internacional o no internacional del mensae.9+ aecto de =ue<' HEs el mensae interpretado con e3actitud y se act"a en forma

adecuadaI!'annon y Jeaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas

las situaciones. !u modelo inclu*a los elementos b(sicos de un comunicador, un codificador, unmensae, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

4./ Liderazgo.Es la iluminación de la visión del 'ombre 'acia perspectivas m(s altas, el surgimiento del

rendimiento del 'ombre a est(ndares m(s elevados, la construcción de la personalidad del 'ombrem(s all( de sus limitaciones normales.4.1./. +cción en el gru0o.

El l*der que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el m(s capaz desatisfacer las necesidades del mismo.4.2/. Cualidade, del Liderazgo.

)a teor*a de la cualidad caracter*stica del liderazgo se concreta en el l*der. Esta teor*asupone que la eficiencia del liderazgo se puede e3plicar aislado las caracter*sticas o peculiaridadesf*sicas o psicológicas que diferencia al l*der del grupo. /lgunas de las peculiaridades m(sfrecuentemente de un buen l*der son:

. Konestidad0. 6eracidad4. mparcialidad

5. 6alor 7. Perseverancia.

2odas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. +a quela teor*a de la cualidad caracter*stica implica que el grado 'asta el cual un l*der posee estascualidades determina la eficiencia, se esperar*a que una persona que ocupa un puesto deliderazgo tuviera estas peculiaridades. H#ómo se puede e3plicar entonces el abrumador poder deun l*der como /dolfo KitlerI

!e puede citar numerosos eemplos de l*deres famosos que tuvieron pocas, o ninguna delas peculiaridades mencionadas anteriormente. /lvin Louldner repasó muc'a de la evidenciarelacionada con las peculiaridades y concluyó; %/ la fec'a no 'ay una evidencia confiableinteresada en la e3istencia de las peculiaridades de liderazgo universal&. n estudio de Lordon)ippitt relacionado con la teor*a de la cualidad caracter*stica mostró que en CM estudios de estateor*a sólo 7 de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o m(s de ellos.

)a falta in'erente de esta teor*a es que se ve liderazgo sólo como un procesounidimensional. En verdad, los l*deres no surgen o funcionan en el vació. El medio ambientecultural, social y f*sico uega un papel compleo en el desarrollo y e3istencia de un l*der.4.3./ ,tilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por 8art )ewin, Gonald )ippitt, y Galp' 8. J'ite de niversity of owa enN4B enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos b(sicosOautocr(tico, laissez faire y democr(tico. )a ubicación de la función de toma de decisiones surgióde estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el l*der autocr(tico toma todas las decisiones; el l*der laissez faire permite a los individuos en el grupo

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tomar todas las decisiones; y el l*der democr(tico guia y anima al grupo a tomarlas. )eland P.$radford y Gonald )ippitt describieron a cada uno de estos l*deres y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de )ewin y J'ite se encuentra en el 'ec'o quefueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cient*fica. !us estudios mostraron queestilos diferentes de liderazgo produeron reacciones distintas en el grupo. o se trató derelacionar el estilo de liderazgo con la productividad. !u contribución principal fue que identificarontres estilos diferentes de liderazgoOautocr(ticoOlaissez faire y democr(tico.

)as descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por $radford y )ippittfueron muc'o m(s leos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.!u descripción de los estilos democr(ticos es el m(s conveniente y productivo para la mayor*a dela situaciones. !in embargo, como se mostrar( posteriormente en este cap*tulo, el estilo deliderazgo m(s productivo depende de la situación en la que opera el l*der.

C#!CL$I%!.Qediante todo lo e3puesto en esta breve investigación podemos decir que en toda

actividad ya sea e3presoral o artesanal o de cualquier *ndole social es de gran importancia ladirección ya que es la razón e3istente para que en la actividad que se desempe-a en estemomento siga en patrón de organización.

!i nos encontramos eerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos queconocer los principios a travs b(sico de la dirección lo que conocemos 'asta a'ora; ya que

encontremos personas adscritas en las teor*a <; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en lateor*a +, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempe-an y lae3puestas en las teor*a = que son personas que act"an bao el patrón cultural y social.

Bibliograía.• /gust*n Geyes Ponce .NN5. /dministración Qoderna, Editorial )imusa.

• Aames /. !toner y G. Edward reeman NNM. /dministración. !e3ta edición.

• !rep'en P. Gobbins y Qary #oulter NNR. /dministración. @uinta edición.

Documento cedido por:#"> L. C+TILL# T.#iber#razy7CCCSya'oo.com.m3

niversidad acional de los )lanos 1ccidentales%Ezequiel =amora&!an #arlos, Edo. #oedes. 6enezuela

Dirigir es un arte que te tiene que correr por las venas. Creo que no se aprende si no tieneslas condiciones básicas para ello. En las escuelas de negocios y en los máster de nombre

impronunciable en inglés nos pueden enseñar a mejorar nuestras abilidades directivas! pero nunca van a poder imprimirnos la esencia básica del arte de la direcci"n empresarial.

#odos los que tenemos alg$n tipo de control en áreas de nuestra empresa o somos

empresarios necesitamos contar con algunas directrices básicas para llevar a cabo mejor las

labores de direcci"n! si no contamos con ese arte de manera impl%cita. &o propongo las

siguientes'

(

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



Aprende a decir que no. )ecir que *+! no es ning$n delito ni ning$n atentado a la

integridad comercial de la empresa o al área de ,,--. o que no puede ser! no puede ser yya está. Es mejor comprometerse asta donde uno sabe que puede llegar que no abarcar lo

prometido.

Perfeccionista sí, pero no obsesivo. E/igirnos el má/imo rendimiento es un punto clavepara organi0ar nuestro tiempo! pero necesitamos mantener un equilibrio entre nuestrase/igencias y los rtesultados obtenidos. *o se puede cumplir el 1 de los objetivos

marcados! y no todos los desarrollos se cumplen al 1. er consciente de estas trabas

acilitan la tarea y despejan la mente para pensar mejor.

Organíza tu trabajo. i eres desordenado! deja el desorden para tu trastero o tu garaje. #uempresa no tiene la culpa y requiere unos m%nimos organi0ativos en todos los niveles. Es

necesario tener una organi0aci"n m%nima de todos los puntos de tu trabajo! ganarás muco

tiempo y a la ve0 dinero.

Delega funciones en tus subordinados. i no eres capa0 de coniar en otras personas paraque agan una parte de tu trabajo! lo $nico que vas a conseguir es sobrecargarte de tareas!

mucas de ellas secundarias que van a impedir que realmente te centres en los puntos

vitales y estratégicos de tu empresa.

9Como dirigir a tu, em0leado,<

!i tu negocio es productivo, manufacturas, tienes muc'as ventaas ya que puedes medir de una

forma tangible aquello que se 'ace. !i tu negocio es un servicio, y adem(s un servicio en el que

el desempe-o es un desempe-o de conocimiento, entonces lo tendr(s m(s complicado.

Es imposible dirigir a un trabaador productivo del mismo modo que a un trabaador delconocimiento. !us trabaos son distintos, sus metas son distintas, sus medios son distintosT

todo es distinto y en el caso del segundo, todo es intangibleT

9Cuale, ,on mi, 0auta, 0ara dirigir<

1. -i,ionar' H#u(l es la visión de tu empresaI, Hque es

lo que busca tu empresa, lo conocen tus empleados, saben

cual es su aportación a esta visión, saben por que deben

aportar su trabaoI

2. "e,0etar' !in respeto no 'ay nada.

3. Com0artir' El 3ito de un equipo es la suma de sus

partesTrecurdalo cuando pierdas pero sobre todo cuando

ganes. 2us empleados se merecen esa tarta del pastel ya

que tanto t" como ellos 'abis remado en la misma

dirección.

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4. Traba7ar' )a meor forma de ense-ar algo es cundir con el eemplo. !i deseas que tus

empleados trabaen muc'oTse tu el que m(s trabaeT

5. +?udar' !i alguien lo necesita debes estar dispuesto y accesible a ayudar. /seg"rate de

que todo el mundo lo sepa.

6. ,cuc@ar' 2us empleados siempre est(n en primera l*nea de batalla por lo que ellos

sabr(n antes que nadie si el enemigo avanza. Esc"c'alos antes que a nadie y nunca te llevaras

sustos inesperados.

A. Con,truir relacione,' !e trata de personas con pensamientos e ideas distintas a las

tuyas pero con ganas de 'acer bien su trabao y de contribuir. #ada uno a su forma, cada uno

singular pero cada uno con una riqueza de matices que nunca se debe desperdiciar.

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