Cdigo:p23 Licenciatura:LADE Curso:4 LneaCurricular:5 Cuatrimestre:1 Crditos:6eman ta zabal zazu

UNIVERSIDADDELPASVASCO EUSKALHERRIKOUNIBERTSITATEA FACULTADDECIENCIASECONMICASYEMPRESARIALES EKONOMIETAENPRESAZIENTZIENFAKULTATEA

universidad del pas vasco

euskal herriko unibertsitatea

DIRECCINESTRATGICADELOS RECURSOSHUMANOSApuntesymaterialcomplementarioAoAcadmico

20072008CursoAcadmico

4

Licenciatura

LicenciaturaenAdministraciny DireccindeEmpresasLneaCurricular/Tipodeasignatura Lc05:DireccinGeneral Departamento

EconomaFinancieraIIAutoryProfesor

JonLandetaRodrguez

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DIRECCINESTRATGICADERECURSOS HUMANOSndice Tema 1. Introduccin ............................................................................................4 1.1 Gestin de recursos humanos 1.2 Direccin estratgica de la empresa Tema 2. La direccin estratgica de los recursos humanos ..............................22 2.1 Conceptualizacin de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos 2.2 Interdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH 2.3 El proceso de DERH Tema 3. El anlisis del entorno desde la perspectiva de la DERH ..................30 El entorno de la empresa Anlisis de los sectores constitutivos del entorno desde la perspectiva de la Obtencin de informacin sobre el entorno

3.1 3.2

DERH 3.3

4.1 4.2

Tema 4. El anlisis interno desde la perspectiva de la DERH .........................41 La ventaja competitiva basada en los RRHH Anlisis interno 4.3 Aplicacin de matrices al anlisis estratgico de los RRHH Tema 5. Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH ......................................60 5.1 Formulacin de los objetivos estratgicos de RRHH La contextualizacin de las estrategias de RRHH Identificacin de las estrategias de RRHH Estrategias genricas de la compaa y definicin de estrategias de RRHH Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH 3

5.2 5.3 5.4 5.5

5.6 Mtodos de seleccin de estrategias 5.7 Utilizacin de la gestin previsional de RRHH como prueba de la consistencia de las estrategias elegidas

Tema 6. Aplicacin de la estrategia. Estructura empresarial y estrategia de los RRHH ..............................................................................................................74 6.1 Introduccin 6.2 Las estructuras de aplicacin de la estrategia 6.3 El establecimiento y ejecucin del plan estratgico de RRHH Tema 7. Evaluacin de la estrategia. La auditora social estratgica .............78 7.1 Cometido de la evaluacin de la estrategia dentro de la DERH 7.2 La auditora social estratgica 7.3 Niveles de auditoria de Direccin de RRHH 7.4 La prctica de la auditora social estratgica 7.5 Orientaciones en la recogida y anlisis de la informacin para la auditora de la actividad de la DERH 7.6 El cuadro de mando de RRHH Temas opcionales: Tema 8. Teoras econmicas subyacentes en la direccin de recursos humanos Tema 9: Temas actuales de inters relacionados con la direccin estratgica de recursos humanos (relacin abierta de temas) Material complementario ....................................................................................89 Exmenes de la asignatura ................................................................................90 Casos auxiliares 4

12-

34-

..............................................................................................135 Instrucciones para la elaboracin de trabajos ..................................................137 Artculos para el anlisis ................................................................................140

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TEMA1.INTRODUCCIONObjetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Explicarelcambioenlaconsideracindelfactorhumanoenlaempresa Plantearcualquierdecisinquesetomesobrelaspersonasdelaempresaentrminos econmicosysociales Explicarcmoybajoresponsabilidaddequinsetomanenlaempresalasdecisiones queafectanalostrabajadores DiferenciarlafuncindeRRHHdeldepartamentodeRRHH Relacionarloscambiosdeentornoeinternosdelaempresaconadecuacinexigibleala funcindeRRHH Explicarlasdirectricesdeladireccinde RRHHdeunaorganizacinapartirde modelostericosdereferencia Comprenderquesyparaqusirveladireccinestratgica Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al mismoelanlisisestratgicodelosRRHH.

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PARTEI.LAFUNCIONDERECURSOSHUMANOS 1.1ANTECEDENTES La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la evolucinqueexperimentabanlosproblemassocialesdelaempresaydelapropia evolucindelamisma. Esteprocesohallevadoalafuncinderecursoshumanosodepersonaldeser exclusivamenteunaparte(pequea)delafuncindirectiva,siendogeneralmente responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente importancia. Diferentes factores fueronconvergiendoparadarlugaraestecambio,siendo algunosdeelloslossiguientes(desdelosmsantiguosalosdemayorrelevancia actual): 1Avancedelaindustrializacin. 2Actividadasistencialasumidaporlaempresa 3Contribucindeestudioseinvestigaciones 4Desarrollojurdicolaboral 5Desarrollotecnolgico 6Entornosindical 7Laevolucindelosmtodosdegestinderecursoshumanos 8Incrementodelacompetitividadeinterrelacinentrelosmercados 9Aumentoenlacomplejidaddelasorganizacionesactuales 10ElcostedelosRRHH 11Mayorcultura

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12Respetoalhombre Todosestosfactoreshancontribuidoahacersurgirenelsenodelasempresasla necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientesy,cuandoladimensinycondicionesloaconsejen,acrearoacontarcon rganosespecficos(departamentososeccionesdedireccinderecursoshumanos o empresas externas) que auxilien a ladireccin general en el tratamiento de todosaquellosaspectosrelativosalaDireccinyAdministracindelosRecursos Humanos. Esterganoespecficosehaidodesarrollandoamedidaquehaidoasumiendo nuevoscometidos. Las etapasquehaseguidoensuevolucinlafuncinderecursoshumanosy, consecuentementeycuandohubieralugar,eldepartamentoderecursoshumanos, sonlassiguientes(Fombonne1993;49169)(Bosquet1982): 1Etapaadministrativa:correspondeconlapocaracionalistadelaproduccin. Lagestindelosrecursoshumanosseorientahacialamejoradelaproductividad laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo. Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los contenidosasistenciales(serviciossocialesyasistenciales,seguridadehigieneenel trabajo) y los legales (contratos,reglamentos,negociacin colectiva). Esta poca abarcarahastacomienzodelosaos30enUSAyhastafinalesdelosaos40en Europa. 2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevanciaquetienenloscomponentessociolgicosysicolgicosenelrendimiento delindividuo.Setecnificalagestinderecursoshumanos:tcnicasdevaloracin de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa industrial,etc.Correspondeconlapocadelasrelacioneshumanas(aos30en USA,aos50enEuropa) 3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin, coordinacin,motivacinalcambio.Lafuncinderecursoshumanosdeactuarde catalizadordelcambiosocial.Losindividuossonunrecursoaoptimizar,basede laempresa.(aos60enUSA,70enEuropa). 8

4 Etapaderesponsabilizacin estratgica:Esprecisomovilizarlosrecursos humanosdelaempresaparaalcanzarlosresultadosdeseados.Enlafijacindelos objetivosdelaempresayenlaseleccindelaestrategiaglobalseconsidera la informacinreferentealascapacidades,limitaciones,interesesyposibilidadesde losrecursoshumanosactualesopotencialesdelaempresa.Unavezseleccionadas lasestrategiascorporativasycompetitivaspertinentes,sediseanlaspolticasde recursoshumanos(oestrategiasfuncionales)quecontribuyenalaconsecucindel grupohumanonecesarioparallevaracaboconxitolasestrategiasmencionadas, yseejecutanlasprcticasderecursoshumanosatendiendofundamentalmentea laspolticasdefinidas.(apartirdelosaos70enUSAydelos80enEuropa). No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin.De hecho coexistenlascuatrofases.Cadanuevapocacorrespondeaunenriquecimientode laconcepcinprecedenteyaunaintegracindesusmisiones.

1.2FINALIDADDELAFUNCIONDERECURSOSHUMANOS Lafuncinderecursoshumanosy,porextensin,ladireccinfuncionaldela empresaencargadadellevarlaacabo,tienecomofinalidadbsicaelproporcionar a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momentooportunoybajoelprincipiodeeconomicidad. Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones pertinentesparaobtener,desarrollar,evaluar,utilizar,reteneroprescindirdelos perfilesycantidadescorrectosdetrabajadores,afindeconseguirtantolaeficiencia econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems, responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los participantesdelaempresa,elcambiosocialylagestincultural,deformaquela organizacincuenteconelgrupohumanoquenecesitaencuantoacapacidades, conocimientosyactitudes.Esdecir,quesepan,queaportenyqueevolucionenen la direccin que interesa alaorganizacin,lacual debe sercompatibleconlos propiosinteresesdelostrabajadores.

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1.3.OBJETIVOSYPOLITICAS 1.3.1Objetivosdeladireccinderecursoshumanos Delafinalidaddelafuncinderecursoshumanosexpuestaenelpuntoanterior se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos humanos En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda actuacinestorientadahaciaunosobjetivospreviamentefijados.Losobjetivosdela direccinderecursoshumanosestnsubordinadosalosdelaOrganizacin,aunque en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos empresariales. La direccin de recursos humanos desarrollar su actividadgeneral guiada por unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la eficaciasocialylaintegracinocongruencia(BeerySpector1989),(Marr1984;cap.5). 1Laeficaciaeconmicaenelreaderecursoshumanosimplicaelcumplimiento delosprogramasderendimientomaterialdeunaempresa(produccinydistribucin debienesyservicios),porlasaportacionesdelosoperarios,enbasealosprincipios deproductividaddeltrabajo(mejorrelacinposibleentreelrendimiento,utilizacin delfactor)yeconomicidaddelmismo(mximorendimientoconmnimoscostes).La eficaciaeconmicacomprendetambinellogrodeunosobjetivosde calidad(enlas aportacionesdelosindividuos,enlaorganizacinyenlaimagenhaciaelexterior)y laconsecucindelgradodeflexibilidadyadaptabilidadnecesarioparacontribuirde maneracontinuaalaeficaciayeficienciadelaorganizacin. 2 La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e interesesdelosoperarios.Ellorepercutirenelgradodecompromisoeidentificacin delostrabajadoresconsuorganizacin,ensusatisfaccin,motivacinyaportacin efectivaalamisma(productividadyadaptabilidad). 3Elobjetivodeintegracinhacereferenciaa: a)lanecesidaddequelaspolticasderecursoshumanosseancongruentesconel restodepolticasdelaempresa,odichodeotromodo,quelafuerzalaboralquese

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pretendaconseguirencadamomentoyelmodoenelquesequesequieraadquirirse corresponda con lo que laorganizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivosgenerales. b)lanecesidaddealcanzarladebidacongruenciaentresdelasdiferentespolticas derecursoshumanos(seleccin,formacin,retribucin,etc.). c)esteobjetivoimplicatambinlabsquedaconjuntadelaeficaciaeconmicayde laeficaciasocial,laintegracindelosfinesdelaorganizacinydesusparticipantes. 1.3.2Polticasderecursoshumanos Paraalcanzarlosobjetivosrelacionadosladireccinderecursoshumanosdecide sobreunaseriedeprocesosoactividades,siendolosmsrelevanteslossiguientes: Procesodeplanificacindelosrecursoshumanos Procesodereclutamientoyseleccindepersonal Procesodepromocinyplanificacindecarreras Procesodereduccindeplantillas Procesodedesarrolloyformacindelpersonal Procesodeanlisisyvaloracindelospuestosdetrabajo Procesodevaloracindelosrecursoshumanos Procesodecompensacin Procesodecontroldelagestindelpersonal Procesodenegociacinysolucindeconflictos Procesosdecomunicacinyparticipacin Procesodecambioydesarrolloorganizativo Cuandoestosprocesossonllevadosacabogeneralmentedeunaformayconunos finesdeterminados,seconviertenenpolticasderecursoshumanos.

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1.4.ORGANIZACINDELDEPARTAMENTODERECURSOSHUMANOS 1.4.1DeterminacindelniveljerrquicodelafuncindeRecursosHumanos LaformaderepresentacindelosinteresesdelaFuncindeRecursosHumanosen losrganosdirectivosdeunaempresadependemuchodesutamao. Enlaspequeasempresas,lafuncinderecursoshumanossuelesercompetencia del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la PolticadePersonal.Lascuestionesadministrativassetransfierenaloselementosde laempresaencargadosdeestetipodetareas. EnempresasPYMESmsdesarrolladasesrecomendabletenerunDepartamento dePersonalpropiopararealizarlasfuncionesdepersonaleminentementetcnicasy administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadasporunmiembrodelConsejodeDireccinnoespecializado,generalmenteel directoradministrativooelpropiodirectorgeneral. Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos humanosquerepresentelosinteresesdeestafuncinaunmismoniveljerrquicoque los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personalqueintenteunequilibriodeinteresesenelprocesodedeterminacindelos objetivosdelaOrganizacin. Engeneral,apartirdeundeterminadadimensinempresarial,entreun1yun3% delaplantillatrabajadesarrollandoexclusivamenteactividadesreferentesalagestin delosrecursoshumanos. Ademsdeltamaodelaempresa,laculturayelsectoroactividadprincipaldela misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la funcin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros,banca,ETTs,etc.danmayorimportanciaaestafuncinqueotrasdecorte industrial.

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1.4.2OrganizacindelDepartamentodeRecursosHumanos Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza dependendenumerososcondicionantesexternos(situacindelmercadodetrabajo, grado de desarrollo sociocultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin, estilosdedireccin),sepuedenclasificarentresgrupos: 1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del

personal,reclutamiento,determinacindelasretribuciones. 2. Tareasglobales:deunnivelsuperiorconelfindeaumentarlacapacidady

voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos, desarrollodelPersonal,relacioneslaborales. 3. ParticipacinenladireccindelaOrganizacin paraasegurarunaasignacin

delPersonalquecorrespondaaloscriteriosdeeficienciaeconmicaysocial. Haymuchasformasdeestructurasorganizativasquegaranticenelcumplimiento delastareasqueelDepartamentodePersonaltieneencomendadas.Lomsusuales estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que cumplir.Porejemplo:DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA

GESTION DE LAS RETRIBUCIONES

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RELACIONES LABORALES SECRETARIA

JEFATURA DE PERSONAL

PLANIFICACION

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

PSICOLOGIA SOCIAL

FORMACION Y DESARROLLO

ADMON BENEDE FICIOS PERSONAL SOCIALES

MEDIC. Y SEGURIDAD

SERVICIOS GRLES

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Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanosdesarrollasusfuncionesmediante relacionesorganizativas dediferentes tipos: "Line"sobreyrespectolapropiaplantilladeldepartamento. "Staffgeneral",comoasesordelasrelacionesypolticasquelecompeten. Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas emanadasdesdelagerencia,concriteriostcnicosyuniformes,entodoslossectores de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal podrproyectarsesobreotrasreasdelaestructuradelaempresa,quenoestnbajo dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados,respectoalasfuncionesquelehansidoatribuidas. Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una consultorainternadeprocesos,esdecir,unrganoespecializadoquesesirvedela lnea.Loselementosdelalneasernlosresponsablesdellevaracabolasdirectrices pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l. Adems,puedensersometidosaadiestramientoyformacinafindepoderaplicar coherenteyadecuadamentelasdirectrices. Estaformadeactuarpresentadiferentesventajas: Utilizalosprocedimientosespecficosdeunrganoespecializadoyseaprovecha delaautoridaddelafuncindelnea. Seevitanmuchosdelosconflictosentrelneayespecialistas. Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la organizacin. Noobstante,hayqueresearquesibien lafuncinderecursoshumanostiene lugarentodaslasempresasyquesibienlasempresasdeunadeterminadadimensin suelencontarconundepartamentoespecficoparadesarrollarestafuncin,estono implicaquetodaslosprocesosdegestinderecursoshumanosdebanserasumidos porestosrganosinternosespecializados.Muchosdeestosprocesos(casitodosenlas empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas.Estatendenciaseestacrecentandoenlosltimosaos. 14

1.5MODELOSGENERALESDEDIRECCIONDERECURSOSHUMANOS 1.5.1ElmodelogeneraldeBeerySpector El modelogeneral propuestopor BeerySpector partedelaasuncindeque correspondealaDireccinGeneraldelaempresaladefinicincoherentedelas polticasdedireccindelosrecursoshumanos(DRH),deformaquecontribuyan positivamentealosresultadosdelaempresa,alasnecesidadesdelosempleadosy albienestardelasociedad.Elloesasporquesloenlosmsaltosnivelesdela organizacinsetienelasuficientevisinestratgicaparaaunarydarsentidoala totalidaddelaspolticasdelaempresa,incluidaslasderecursoshumanos. Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de recursoshumanosquehaganposiblequelosdirectores,atodoslosnivelesdela organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen, promuevan,motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las necesidadesdelaempresa,delospropiostrabajadoresydelasociedad. ElesquemaquerepresentalavisingeneraldelaDRHeselsiguiente:Grupos de inters - Accionistas - Directivos - Empleados - Gobierno - Sociedad - Sindicatos Consecuencias a largo plazo - Bienestar individual - Bienestar social - Eficacia de la organizacin

Polticas de RH - Influencia de los empleados - Flujos de RH - Sistemas de retribucin - Sistemas de trabajo

Resultados - Compromiso - Competencia - Congruencia - Eficacia en costes

Factores de situacin - Caractersticas de los RH - Estrategia de la empresa - Filosofa y cultura de la empresa - Mercado de trabajo - Tecnologa - Leyes y valores de la sociedad

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En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH puedenserincorporadasencuatropolticasbsicas: a)Influenciadelosempleados:prefijarlapolticadelaorganizacinrespectoal niveldeinfluenciaoparticipacinquelosempleados,comoimportantegrupode inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridadehigiene,tareaarealizarymododehacerlo,ascensos,etc.Setrata,en suma,dedefinirelnivelmximodeseabledeparticipacinylasvasparaello. b)Flujosdepersonal:losdirectores generales ylosespecialistas depersonal debencoordinarsutrabajoparaasegurarquelosflujosdepersonalquesellevena cabo(entradas,salidas,movimientos,desarrollos)correspondanalasnecesidades estratgicasderecursoshumanosdelaorganizacinydelosempleados,tantoen lorelativoacantidad,comoacalidadycoste.Aquseencuadranloscriteriosde reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de formacin,seguridadenelempleo,etc. c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartidaprincipalporlaprestacinlaboraldelosserviciosporcuentaajena. Emitenunpoderosomensajeacercadelosquelaorganizacinquiereyretribuye, deloscomportamientosyactitudesdeseadosporlaempresa,delavaloracindel individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidadosegnelpuestodetrabajo,nivelsalarialrespectoalentorno,abanico salarial,etc. d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin,lasactividadesylatecnologa.Debendefinirydiseareltrabajo.Los resultadosdeestapolticaafectarnaloscontenidosdelospuestosdetrabajoya lacoordinacinentrefuncionesypersonas. BeerySpectorplanteanlaDRHbajolassiguientespautas: 1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que correspondealadireccingeneral.

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2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la definicindelasotrastrespolticasbsicas,puesescondicionanteparalasmismas, partiendodelequilibriodeinteresesdelosdiferentesgruposydelasrestricciones derivadasdelosfactoresdesituacin.. 3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticasdeRH. 4ConsideraralosRHcomounactivoocapitalsocial,sujetodeinversinyno, pornorma,comogasto. 5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategiaexternaelegidaporlaempresaparacompetirenelmercado,paraloque se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la necesariacoherenciaentrelasdiferentesaccionesdeRHentres,ydestasconlas estrategiasexternasdelaempresa. 6NecesidaddeunaevaluacinmltipledelaDRHydesuspolticas:nivelde competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los empleadosyeficaciaglobalencostesdelasprcticasdeDRH.Alargoplazo,estos resultados,sisonpositivos,influirnfavorablementeenelbienestarindividualy socialyenlaeficaciadelaorganizacin(competitividadpermanente).

1.5.2Otrosmodelosdegestinderecursoshumanos Enesteapartadonosevanaabordarmodelostericosdeentender,planteary encuadrarlasactividadesdedireccinrecursoshumanos,sinoformasomodelos generalesdeaplicarlaDRHenelmarcoempresarial.Estosmodelospuedenser perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser resultadodeunaplicacinconcretadellomismoaunasituacindeterminada. 1.5.2.1Modeloindustrial Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo industrialtradicionales.Sedistinguepor:

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Entradadepersonalanivelesbajosdelaorganizacin. Clasificacionesprofesionalesestrechasyrgidas. Retribucinbasadaenlatarea. Promocinbasadafundamentalmenteenlaantigedad. Fuerteinfluenciasindical. Esunmodeloqueestperdiendofuerza,debidoprincipalmentealarigidezque conlleva,alaevolucindelascapacidadeseinteresesdelosempleadosyalasub utilizacindelpotencialdelosrecursoshumanosquesueleocasionar. 1.5.2.2Modeloasalariado Actualizacindelmodeloanterior,aplicableensituacionesenlasquesequiera manteneruncompromisopermanentecontodalaplantilla,mayorflexibilidady mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la organizacin. Procesosadministrativosmsflexiblesypersonalizados Compromisoconlaseguridaddelempleado Descripcionesdetrabajomsampliasyrevisables Vasdepromocindiferentesyflexibles Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones personalesysituacindelmercadolaboral Seguridadenelempleofacilitadaporlamovilidadhorizontal Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes econmicospuedenserimportantes.Escomnenbancosyserviciospblicos. 1.5.2.3Modelocentroperiferia

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Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintosdelaempresa: Fuerzacentraldetrabajoqueseguaporelmodelo"asalariado" Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices... Lafuerzaperifricaesempleadaparaadecuarlasdisponibilidadeslaboralesa lademandainternaenpocasrecesivas Loquelaempresaofreceacadaunodelosbloqueshumanosesdiferente,porlo quetambindeberserloloqueexijadelosmismos. La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitadoeldesarrollopresentedeestemodelo. 1.5.2.4ModeloCompetitivo Laempresaprcticamentenointervieneenlafijacindepolticasderetribucin odedesarrolloparasusempleados.Sebuscaalapersonaidneaenelmercado (interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las relacionessonprofesionalesymedidas.Caractersticas: Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos Entradasadiferentesnivelesjerrquicos.Destacanlosttulosylaexperiencia Formacininformalyescasadireccindecarrera Promocinbasadaenelrendimientoypotencial Retribucinsegnmercado Incentivosbasadosenelrendimientoyresultados Rotacinalta Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales,publicidad,entretenimiento,construccin,etc. 19

PARTEII.LADIRECCIONESTRATEGICA

1.6CONCEPTOYOBJETODELADIRECCIONESTRATEGICA Ladireccinestratgicaesunadisciplinaquesecentraenlabsquedadelajuste oacoplamientoadecuadodelaempresaconsuentorno,quelepermitasobrevivir yalcanzarsusobjetivos. Enestesentido,laDEbuscarespuestaadiferentescuestiones,entrelasquecabe destacar: Porqulasempresassondiferentesyobtienenresultadosdiferentes?yqu determinaelxitoofracasoenlacompetenciainternacional? De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las polticasyplanesquepermitirnalcanzarlosapartirdeladefinicindelproducto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis, seleccineimplantacindedecisionesestratgicas,entendiendoportalesaquellas queconfiguranelpresenteyfuturodelaempresa. Enlaactualidad,en estadisciplinaseestrealizandoun granesfuerzo para conseguirqueesteprocesodedireccinestratgicaseacapazdehacerfrentealos continuosyprofundoscambiosdeentorno,ayudandoacaptarconinmediatezlas discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad adecuandosuorganizacinalasnuevasrealidades(cambiosinternosocambiosde industria). En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja competitivacontinuadaatravsdelaexplotacindelosrecursosycapacidades internasnicas(innovacin,recursoshumanos,procesosinternos...).

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1.7ANALISISESTRATEGICO. DIRECCINESTRATGICA.ESQUEMAGENERAL.

ANLISISDELENTORNO 1.Rivalidadcompetidoresexistentes 2.Amenazanuevoscompetidores 3.Amenazaproductossustitutivos 4.Poderdenegociacindeclientes 5.Poderdenegociacinproveedores

1.readerecursosHumanos2.Areafinanciera 3.Areadeproduccin 4.Areacomercial 5.AreadeI+D

ANLISISINTERNO

DIAGNSTICO DAFO A.E.:Oportunidadesyamenazas A.I.:Puntosfuertesydbiles

MISINDELAEMPRESA

OBJETIVOS A LOGRAR Rentabilidad Crecimiento Autonoma Seguridad ESTRATEGIAS A SEGUIR

NIVEL

CORPORATIVO PRODUCTO

MBITO DE

MBITO GEOGRFICO

MBITO DE LA EMPRESA

ESPECIALIZACIN

DIVERSIFICACIN

LOCAL

NACIONAL

INTERNACIONAL

GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL

ANLISIS DE CARTERAS

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

NIVEL COMPETITIVO ODENEGOCIO

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS)

LIDERAZGOEN COSTES DIFERENCIACIN

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NIVEL

FUNCIONAL

EstrategiaComercial EstrategiaProductiva EstrategiaFinanciera EstrategiaTecnolgica EstrategiadeR.Humanos

COOPERACIN EMPRESARIAL: ALIANZAS ESTRATEGICAS

Fuente:Araujo,MateyyVillarreal(2001)

BIBLIOGRAFABSICA ALBIZU,E.YLANDETA,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Partes1y2. BEER,M.;SPECTOR,.B;LAWRENCE,P.R.;MILLS,D.Q.yWALTON,R.E.(1989): Gestinderecursoshumanos.CentrodePublicacionesdelMinisteriodeTrabajoy SeguridadSocial.Madrid,1versineninglsen1985,cap.4. JARILLO,J.C.(1996):DireccinEstratgica.MacGrawHill. JOHNSON,G.ySCHOLES,K.(1997): DireccinEstratgica (1997),PrenticeHall. Madrid.Cap.1. MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos.Ed.AddisonWesley.EEUU,1versineninglsen1991,cap. 1.

BIBLIOGRAFIACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracinintegradadepersonas.McGrawHill.Madrid.

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BONACHE,J.YCABRERA,A.(Directores)(2004):DireccinEstratgicadePersonas. Prentice.Madrid DELGADO,M.I.,GMEZ,L.,ROMERO,A.M.YVZQUEZ,E.(2006):Gestinde recursoshumanos:delanlisistericoalasolucinprctica.Pearson.Madrid. DIEZDECASTRO,E.;GALAN,J.L.yMARTIN,E.(1996):Introduccinala EconomadelaEmpresa.Pirmide.Madrid. DOLAN,S.L.;VALLE,R.;JACKSON,S.E.YSCHULER,R.S.(2003):LaGestin delosRecursosHumanos.McGrawHill.Madrid GMEZMEJA,L.R.;BALKIN,D.YCARDY.R.(2001): Direcciny Gestinde RecursosHumanos.PrenticeHall.Madrid. LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed. Pirmide.Madrid MILKOVICH,G.T.YBOUDREAU,J.W.(1993):DireccinyAdministracinde RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. VALLE,R.(coord.)(2004):Lagestinestratgicadelosrecursoshumanos. Pearson.Madrid.

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TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Definirladireccinestratgicaderecursoshumanos Identificar en contextos reales el tipo de relacin existente entre la direccin estratgicaylaDERH. DiferenciardireccionesdeRRHHestratgicasdelasnoestratgicas Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin estratgica 2.1CONCEPTUALIZACIONDELADERH LaDireccinEstratgicadelosRecursosHumanosesunadisciplinaderivada de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadasporstaenordenamejorarlacapacidaddeadaptacindelaempresaa suentornoacomienzosdeladcadadelosochenta.Por,tanto,nosencontramos ante unadisciplinaconmenosde20aosdevida.Estajuventud conllevauna relativaausenciadeunadoctrinacientficaasentada,sibienyasehanpublicado numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta asignatura. LaDireccinEstratgicadelosRecursosHumanoseselcampo,dentrodela Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia

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empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional (Evans,1986)(figura2.1).

Estrategia empresarial Direccin de los RRHH Estructura Organizacional

figura2.1.RelacinDERHEEEO Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la estrategiarespectoalaestructura,raznporlacualanalizaremossobretodola relacinestrategiaRRHH. Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernenaladireccindelosempleadosatodoslosnivelesdelaunidadde negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de estrategiasdirigidashacialacreacinymantenimientodeventajacompetitiva, considerandolasestructurasorganizacionalesmsapropiadasencadacaso. Setrata,ensuma,deidentificarmetdicamentedonderesidenlasfortalezas enrecursoshumanosquetienelaempresa,ydefinirlasestrategiasempresarialesy laspolticasderecursosutilizandoydesarrollandoestasventajas.Porotraparte,se buscadetectarlascompetenciasenrecursoshumanosquepuedenserclaveenun futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientesparaadquirirlas.

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2.2RELACIONENTRELADEYLADERH EnlacortahistoriadelaDERHnotodoslosautoreshancompartidosiempre lamismaopininsobrelafuncinquedebandesempearlosrecursoshumanos enrelacinalaestrategiaempresarial(figura2.2). Enlosaos80,algunosautoressedecantabanporotorgarunrolmeramente reactivo alaDRHrespectoalaestrategiaempresarial.LaDRHdebecontribuira facilitarlaconsecucindeunosobjetivosatravsdeunasestrategiasempresariales encuyafijacinnohaparticipado.Estaperspectivatieneunaorientacindecorto plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una relacincausaefectounidireccional. Unplanteamientointermedioesconsiderarunarelacin interactiva entrela DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es consultado,enordenainformarsobreaquellascuestionesrelativasalosRRHH quesedebierantenerencuentaenlaformulacindelaestrategia.RelacinSTAFF. La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de influenciayconsideracinenelcontextoorganizacional. Eltercerniveleselproactivo,yadefinidoenelpuntoanterior,dondelaDRH esconsideradatantoenladefinicincomoenlaimplantacindelasestrategias empresariales.LosresponsablesdeRRHHoperandesdeunaperspectivageneral, delaorganizacinensuconjunto,ysusconsideracionesestnalmismonivelque lasdelrestodedirectoresfuncionales(comerciales,tcnicas,financieras,etc.).Es unplanteamientodemslargoplazo.

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Relacin reactivaPlanificacin estratgica del negocio

Relacin interactiva

Relacin proactiva

Planificacin estratgica del negocio

Planificacin estratgica del negocio

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

figura2.2.PlanteamientosenlarelacinDEDERH Esteltimoplanteamientopresentaunaactuacinplenamenteintegradadela DERHenlaDireccinEstratgicadelaEmpresa.Participasimultneamenteenel anlisisytomadedecisiones anivel corporativo yfuncional,en susdiferentes dimensionesdirectivasytemporales(figura2.3)

(Perspectiva a LP- Alto im pacto)

N EL ESTRATEGICO IV

(Persp. a MP- Alto im pacto)

N EL D IV IRECTIV O

(Perspectiva a CP- Bajo im pacto)

N EL O IV PERACIO AL N

AC TU ACI O N D E LA D E RH

Proceso de Planifficacin del negocio Proceso de planificacin de los RRHH

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas Anlisis de consecuencias Necesidades del negocio Anlisis externo de RRHH Anlisis interno de RRHH Im plicaciones para la DRH

Planificacin Recursos requeridos Estrategias U.N. Previsin de necesidades

Presupuestos Objetivos para el desem peo (unidades e individuales) Inventario de program as y asignacin Supervisin y control de rdos. Planes de accin Reclutam iento Prom ociones y traslados Cam organizativos bios Form acin y desarrollo Retribucin y beneficios Relaciones laborales

Niveles de plantilla Potencial de la plantilla Organizacin y diseo del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH Necesidades netas

Fuente: Adaptado de W alker, enKochan y Barocci. (1985; p. 115)

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Figura2.3.ActuacinintegradadelaDERH EstaformadeentenderlaDERHpresentadiferentesventajas,talescomo: 1Posibilidaddedisponerdeunabanicodesolucionesmayorparalosproblemas complejosytranscendentalesdelaorganizacin. 2Seguridad dequelascapacidades eintereses delosrecursos humanosestn siendoconsideradosenlafijacindemetasyestrategiasyenlavaloracindela factibilidaddecadaestrategia. 3Setieneencuentaexplcitamentedesdeelprincipioalaspersonasalasque afectar laestrategiayqueademssernlasresponsablesdeimplementarla=> mayorimplicacindelosempleadosconlasestrategiasseleccionadas. 4Seconsigueevitar,porunlado,elabandonodelosrecursoshumanoscomo fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las consideracionesestratgicasalasexigenciasdeestosrecursos.

2.3 CARACTERISTICASDIFERENCIADORASDELADERHFRENTEA LA DIRECCIONDERECURSOSHUMANOSNOESTRATEGICA Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se puedensintetizarencuatro: a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la planificacinaLPdelosRRHHeselprimerpasoenlaevolucindeunaDRH estratgica.EstaorientacinalLPtambinsesuelepercibirenelestablecimiento

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deacuerdossicolgicospermanentesconlosempleadosyenigualarladuracin de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa. b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha expuestoenlafigura2.3,reflejaunplanteamientobidireccionalenlarelacinDE DERH.TambinenlaformadeactuarlapropiaDRHsepuedepercibirunmayor intersenelanlisisdelentornocompetitivoyeninterrelacionarelanlisisexterno einterno. c)ConviccindequelaspolticasdeDRHsonclavesenlaconsecucindelos objetivosgeneralesdelaempresa.Losresultadosdelaempresasontambinlos resultadosdelaDRH,yaquesonsusposibilitadores.Laperspectivaesglobalal concebirestaspolticas. d)Implicacindelosmandosdelnea.Losmandosdelneaadquierenmayor significacinyresponsabilidadenlaimplantacindelasdirectricesestratgicasde DRH,especialmenteenlasreasdeseleccin,retribucinyformacin.Paraelloes necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la ejecucindelasaccionessobrelosRRHHsetransfieren mayoritariamentealos jefesdelneaylosresponsablesdeRRHHadquierentareasdeasesoramientoy supervisin. Porconsiguiente,enlaDERHsedebeproducirunaintegracinverticalyuna integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinacinentrelasdiferentespolticasyaccionesfuncionalesdeRRHH,yasu vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de polticasdelaempresa.LasrelacionesorganizacionalesentrelaDRHyelrestode direccionesdetipofuncionalystaffcontribuyenaello.

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2.4ELPROCESODEDERH ElprocesoquesiguelaDERHesquemticamenteeselsiguiente:

Diagnstico externo- amenazas - oportunidades (referidas al factor humano de laempresa)

Diagnstico internoMisin - Fuerzas - Debilidades (referidas al factor humano de laempresa)

Formulacin de los objetivos y estrategias generales Control general

Formulacin de los objetivos de RRHH Formulacin de las estrategias de RRHH Implantacin de las estrategias de RRHH Control de RRHH

Cultura empresarial

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin EstratgicadelaOrganizacin. Enesteprocesosepuedeconstatarlacontinuainterdependenciaqueexiste entreelprocesoestratgicogeneraldelaempresayelparticulardeRRHH.

BIBLIOGRAFABASICA Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos.

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Pirmide,Madrid.Cap.9 BesseyredesHorts,C.H.(1989):Gestinestratgicadelosrecursoshumanos. Aedipe/Deusto,Bilbao.Cap.0y1. Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Cap.2 BIBLIOGRAFACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid. BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas. Prentice. Madrid DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid. DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid. DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid. LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed.Pirmide. Madrid MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.Madrid.

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TEMA3.

EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVADELADERH

Objetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Detectardelarealidadyclasificarlasvariablesdeentornoyquetieneninfluencia sobrelaDERH. ExplicarlaformaenlaquelasdiferentesvariablesdeentornoincidenenlaDERHde laempresa. Disearposiblesrespuestasantedeterminadassituacionesdelentorno

3.1ELENTORNODELAEMPRESA 3.1.1ConceptodeentornoyrepercusindesuanlisisenlaDERH Lasorganizacionessonsistemasabiertosquenacen,sedesarrollanymuerenen elsenodeunambienteoentornoquecondicionaesteciclobiolgico. Por otraparte, el entorno constituyeunavariable fundamental en el anlisis estratgico,yaqueesconsustancialalpropioconceptodeestrategia(tema1). Estainfluenciadelentornosobrelavidadelaempresaysobresudireccinhace queseaprioritariosuestudioyanlisis,tantodesdelaperspectivageneraldela empresacomodesdelaparticulardesusRRHH Entorno:Conjuntodecentrosdedecisinqueafectanalaempresa(asuactividady/oa laconsecucindesusobjetivos,peroquesonexterioresaella. Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la empresa,suactividadyresultados.

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Laempresapuede,asuvez,influirtambinenelentorno(enesospuntosde decisinexternos),perosiempremenosquelospropiossujetosuorganizaciones externos. Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra organizacinoindividuoparacontrolaresasmismasactividades. PartedelaslaboresdeundirectivodeRRHHesserconscientedelastendencias delentorno,identificaraqullasdeimportanciaparticularparasuorganizaciny disearposiblesrespuestasalasmismas. 3.1.2Tiposdeentornoysuscaractersticas Habitualmentesediferenciandosnivelesdeentorno: a)Entornogeneral:constituidoporelconjuntodecondicionesqueafectande manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo. b)Entornoespecfico:constituidoporelconjuntodecondicionesqueafectande maneraparticularaunaorganizacindeterminada.Elentornoespecficoinfluye ms en laempresa, pero tambin puede ser influido porlaempresa en mayor medidaqueelgeneral.Sesueleidentificarconelsectorindustrial. Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables determinantesoatributos.Lasmsreseablesson: a)Simplicidadcomplejidad(nmerodefactoresquelocomponen) b)Estabilidaddinamismo(velocidadconlaquecambia) c)Certeza/rutinaincertidumbre(predictibilidaddesuevolucin) Paraobtenerinformacinsobreelentornodeunaorganizacinpuedeacudirse adistintasfuentesdeinformacin: a)Primariassecundarias b)Externasinternas 33

c)Personalesimpersonales

3.1.3 Repercusiones del anlisis del entorno sobre la gestin estratgica de RH Elenfoqueestratgicoysistmicodedireccinquehemosplanteadohaceque tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los recursoshumanoselanlisisdelentornoestplenamentejustificado. Sontreslasrazonesprincipalesquenosimpulsanaesteanlisis: 1 La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros configuradoresdelaestructuraycomportamientohumanodelaorganizacin.As, aspectosvitalesdelaDERHtalescomosistemasdepromocin,polticasysistemas retributivos,desarrolloyformacin,motivacinycomunicacininterna,poltica deidentificacineinfluenciadelostrabajadores,sistemasdetrabajo,normativasy relacioneslaborales,etc.sondefinidosparaalcanzarelestructuraylaestrategia deseada,condicionadasambasdeunamaneracontingenteporelentornoqueel queactalaempresa.Unagestinanticipativadelosrecursoshumanosdebever enlaevolucindelentornosealesqueleindiquenculessernlasexigenciasen trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia organizacinenelfuturo,parapoderiranticipandoalgunasdelasrespuestas. 2LaasuncindeunaresponsabilidadestratgicaporpartedelaDireccinde RecursosHumanosimplicaquedebeaportaralprocesodediseodelaestrategia de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de 34

integraresainformacinenuncontextoexternoeinternoquelepermitaplanteary discutirestrategiasrazonablesyfactiblesparalarealidadpresenteyfuturadela empresaydesuentorno.

3LaresponsabilidadquetambindebeasumirunaDERHdeadaptarrpiday eficientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la necesariacoherenciainterna,implicaquedebeestaraltantodelasrepercusiones que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste continuoqueseledemanda.Debeestaralcorriente,portanto,delaevolucindel mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos, situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o puedancondicionarsucapacidadderespuestaalasexigenciasdesuorganizacin respectoalafuncinqueleespropia. Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratgica,general,derecursoshumanosodecualquierreadelaempresa,estel serconscientedelastendenciasyalteracionesdelentorno,identificaraqullasde importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus repercusionesydisearposiblesrespuestasoiniciativasrespectoalasmismas Sedebepreguntarcontinuaysistemticamentequvaasucederenelentorno delaempresaycmovanaafectaresoscambiosasuresponsabilidaddeconseguir dotaralaorganizacindelosconocimientos,capacidadesyactitudesqueencada momentovaanecesitar,bajouncriteriodeeconomicidad,ydeacuerdoconlos objetivosyestrategiasdelaempresa,tantoeconmicoscomosociales.

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Debevalersedelasoportunidadesqueselepresentanyevitarlasamenazas paracontribuiramejorarlacompetitividaddesuempresa,graciasaunaadecuada respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los propiosrecursosdelaempresa.

3.2

SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y ESPECIFICO,DESDELAPERSPECTIVADELOSRRHH)

3.2.1Entornoeconmico Evolucindelcostedelavida,ndicedecrecimientodelaeconomaydelsector, otrasorganizacionesdereferencia(nivelessalarialesdeotrasorganizacionesdel entorno,productividaddeotrasorganizacionescompetidoras,perfilesdeRHque buscanoforman,prcticasdedireccinderecursoshumanosquedesarrrollan... Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y formacin. 3.2.2Entornotecnolgico Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y tecnologasdedireccinderecursoshumanos,previsionesafuturo,etc. Afectarprincipalmentealasdecisionesdeformacinyreclutamiento,ascomo alasdeinversinentecnologasparalaDRH. 3.2.3 Entornosociocultural

3.2.3.1 Mercadolaboral ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de competenciasdesarrolladasporlaeducacingeneral,capacitacionesenelrea(en otrasempresas...),nuevosmercadolaboralesposibles,gastoenformacinenlas empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),

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distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa, inmigracinycolectivossubempleados... Tendrinfluenciasobrelosniveles salariales,tiposdecontratos,procesosde reclutamientoyseleccin,formacin,traslados,etc. 3.2.3.2Valoresculturales Valoresactualesyemergentesdelasociedad,expectativasdelpersonalactualy delpotencial,actituddelosjvenes,influenciadelasociedaddelainformacin, etc. Tendrincidenciaenaspectosmotivacionales,decontratacin,formacin,etc.

3.2.4Entornopolticolegal Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la empresa,puedenafectarlasdecisionesquestatomesobresusrecursoshumanos a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc. emanadosoimpulsadosporellos.Estacategoraenglobalosdistintosgobiernosy administraciones,lossindicatosyotrosgruposdepoderexternosalaempresa. Condicionardecisionesdecontratacin,seguridadehigiene,formacin,etc. 3.2.5Entornosindical Estrategiassindicalesactualesyfuturas,accionesquehanllevadoacabootras empresasensurelacinconlossindicatos,etc. Incidirsobretodoenlasestrategiasdenegociacincolectivayenloscriterios decontratacinyasignacindetareas.

3.3OBTENCINDEINFORMACINSOBREELENTORNO Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosadel entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar

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atentamenteenclavedegestinderecursoshumanosloquesucedefueradela empresa. Partiendodeestaactitud,lasfasesquesedesarrollansonlassiguientes:

C o n tro l se le c tiv o d e l e n to rn o

F iltra n d e ci la in fo rm n i ac re le v a n te

R e g istro , c o m u n ic n i ac y a c tu ani c

A n lisis e in v e stig a c i n d e te m a s c la v eProcesodeobtencindeinformacinsobreentorno AdaptadodeMilkovich,DyeryMahoney(1983),enMilkovich,G.TyBoudreauJ.W.(1994:27)

3.3.1.Controldelentorno Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la primeraymsimportantedelasresponsabilidadesdeldirectivoconrelacinal anlisisexternodesuorganizacin. Lasfuentesdelasquesepuedeobtenerinformacinsonmuynumerosasyestnal alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms evidentes: Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas, programas de radio y televisin, ...).Pueden proporcionar indicios sobre cambiossociales,tendenciastecnolgicas,cambioslegalesypolticos,etc.

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Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training & DevelopmentDigest,HarvardDeustoReview,HarvardBusinessReview, HumanResources Management,Human Resources ManagementJournal, HumanResourcesDevelopmentQuaterly,InternationalJournalofHuman Resources Management, The Academy of Management Review, Human Relations,etc.),libros einformes,Boletn Oficial del Estado,boletines de comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones legalesyconveniossectorialesyempresariales) Institutosyorganismospblicosyprivadosdeestudios.Destacamos,por ejemplo,boletinesinformativosdelInstitutoNacionaldeEstadstica(INE)o de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT (Pas Vasco),IDESCAT (Catalunya),etc., losinformes publicados porlos serviciosdeestudiosdealgunosgrandesbancosycajas(BBVA,CLP,...),los informesdelaOIT(OrganizacinInternacionaldelTrabajo) Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de internetquepuedenaportarinformacintilparaelanlisisexterno. Ferias,jornadasycongresos.Lasreunionesprofesionalessonunavaliosa fuentedeinformacinsobreelentorno,tantoporloscontenidosytemticas que hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad que ofrecenalosprofesionalesdelreadereunirseeintercambiarinformacin. Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes, jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de asociaciones. Empresasprofesionalesexternas.Sonnumerosaslasempresasqueofrecen servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos. Existenempresasqueseleccionanytransmiteninformacinlegal,laboral,

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econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin social,salarial,deprospectivatecnolgicaysocial,etc

3.3.2.Filtracindelainformacinrelevante El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de decisinpuedellegaraparalizarlas.Esnecesario,portanto,filtrarlasfuentesde informacinquesequierenutilizarylainformacinqueapartirdelasmismas llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que realmentepuedasertilparalaactuacinpresenteofuturadelaempresa. Sepuedeclasificarlainformacinquellegaatendiendoatrescriterios: Probabilidadqueocurraelsuceso Impactooimportanciaparalaempresa Plazo(cundopodraocurrir)

Envirtuddeestostres(uotros)criteriossepuedeseleccionarlainformacinms relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en ms profundidadalgnproblemaoinformacinclave.

3.3.3Anlisiseinvestigacindetemasclave Lainformacinobtenidadefuentes seleccionadasdelentorno,unavezfiltrada, puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de accin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno posibles,suprobabilidad,importanciayconsecuenciasparalaDERH. 3.3.3.1.Bsquedadeinformacinadicional

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Labsquedadeinformacinadicionalpuedeserrealizadaporlapropiaempresa, por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entornooconpersonasdelapropiaorganizacinquepudierantenermsdatos. Una segunda alternativa para la obtencin de esta informacin es recurrir a empresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de investigacinyuniversidadespuedenrealizarestudiosdeinvestigacinsocialyde prospectiva,enfuncindelasnecesidadesdelaempresa.Ejemplosdeestetipode investigacionesseranestudiosdelaevolucinyperspectivassalarialesdelsector, portamaosdeempresayocupaciones,anlisisjurdicossobrelasconsecuencias enlacontratacindeundeterminadocambiolegal(ETTs,mercadolaboralnico UE, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas tecnologasqueseaplicarnenelsector,ascomosobresuvelocidadeintensidad deimplantacin,etc. 3.3.3.2.Anlisiseinterpretacin Elanlisiseinterpretacindetemascomplejosytranscendentesparalaempresa puederequerirdelempleodetcnicasdeprevisinydedecisingrupal(grupos caraacara,gruponominal,delphi,etc.. 3.3.3.4.Registro,comunicacinyactuacin ElprocesodeobtencindeinformacinsobreelentornoqueafectaalaDERH finalizaconlatomadedecisionesrespectoalosdatosobtenidos. Habrinformacionesqueseconsiderarnecesarioregistrarlasyarchivarlas,para su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en consecuencia. En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones individualesocolectivassobrelaspersonasdelamisma,parapoderdecidirdela manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las disponibilidadesylasnecesidadeshumanasdelaorganizacin,derivadasdela adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda llevarseacaboencondicioneseconmicasysocialesptimas. 41

BIBLIGRAFIABASICA

Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.10 Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos. Ed.AddisonWesley. EEUU,1versineninglsen1991, cap.2. Tena,J.(1992):Elentornoenlaempresa.Ed.Gesti2000.Barcelona Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Cap.3 BIBLIOGRAFIACOMPLEMENTARIA ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid. BAS,E.(1999):Prospectiva.Ed.Ariel.Barcelona BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas. Prentice. Madrid DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid. DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid. DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid. LANDETA,J.(2002):ElmtodoDelphi.Ed.Ariel.Barcelona LEAL,A.yotros(1997):ElFactorhumanoenlasrelacioneslaborales.Ed.Pirmide. Madrid MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de RecursosHumanos.AddisonWesley.NY.. VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

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TEMA4. ELANALISISINTERNODESDELAPERSPECTIVADE LADERHObjetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: Sepainterpretaralaluzdediferentesteoraslaimportanciaquetienenlosrecursos humanoscomogeneradoresdeventajacompetitivaparalaempresa ExplicarquvariablesinternasydequformaincidenenlaDERHdelaempresa. Realizarunanlisis ydiagnsticodelosrecursoshumanossobreelqueapoyarla formulacineimplantacindelosobjetivosyestrategias. Explicardiferentesmodelosquedeterminendeformagloballaconfiguracininterna delaempresadesdelaperspectivadelosrecursoshumanosysituarenlosmismoslos resultadosdeanlisisconcretosinternos.

4.1LAVENTAJACOMPETITIVABASADAENLOSRECURSOSHUMANOS Elanlisisdelosrecursoshumanosylaculturadeunaorganizacin,juntocon losprocesosquelosalimentan,sonunadelaspartesmsimportantesdelproceso de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y mantenimientodelaventajacompetitivaquelepermitasobreviviryalcanzarsus objetivos. Distintasteorasdedireccinestratgicahanpuestoderelieveestaimportancia, danluzparaentenderlaypautasparapotenciarla. En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos presentadoenelcaptulo2yqueestamossiguiendoeneltemario,peroqueasu vezcomplementanyenriquecenlavisinpropuestaenelcitadocaptulo,ascomo larelacinexplicadaentreladireccinestratgicadelaempresaylaDERH. 43

4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y Capacidades Estateorapartedeladefinicindelaempresacomounconjuntoderecursosy capacidades, al tiempo que investiga cules son las razones de la ventaja competitiva. Recursos:inputsdentrodelprocesodegeneracindevalorenlaempresa Capacidad:facultaddeunconjuntoderecursos dedesarrollaralgunastareaso actividades. Recursos=>capacidadesdelaempresa=>ventajacompetitivadelaempresa Segnestateoralaventajacompetitivadelaempresaprovienedelarelacin queexistaentresusrecursos(anuestrosefectosprincipalmentelascompetencias delosRRHH)ysuestrategia,partiendodelhechodequeestosrecursos: a) estndistribuidosdeformaheterogneaentrelasempresas b) aadenunvalorcuantificablealaactividaddelaempresa c) sonescasos(conlascompetenciasprecisadas) d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales determinadas e) nosonsustituiblesporlosexistentesenloscompetidores Porconsiguiente,losrecursosycapacidadesinternosproveenladireccinbsica delaestrategiadelaempresaysonlaprincipalfuentedebeneficioparalamisma. De esta forma,estateorasecontraponeen cierta medidaalosplanteamientos tericos que explican laventaja competitiva principalmente sobre labase de la relacinexistenteentreentornoyestrategiaempresarial(Porter).

LasimplicacionesdelaTeoradeRecursosyCapacidadesenelmodelodeDERH quehemospropuesto (captulo2)sonfundamentales.Grant(1991)present un modelodeanlisisestratgicobasadoenlosrecursosquevamosaadaptar,conel 44

findemostrardeunamaneramsanalticaydesagregadaelcontenidodelafase de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos tratando:Proceso de anlisis estratgico segn la Teora de Recursos

4. Seleccionar la estrategia general y de personal que mejor explote los recursos y capacidades humanos en relacin a las oportunidades externas

Estrategia

3. Valorar el potencial de generacin de rentas de los recursos y capacidades en trminos de : a) su potencial como ventaja competitiva sostenible b) apropiabilidad de sus retornos

Ventaja competitiva

5. Identificar las carencias de recursos humanos que necesitan ser cubiertas. Invertir en redifinir y mejorar la base de recursos humanos de la empresa

ANALISIS INTERNO

2. Identificar las capacidades clave de la empresa: qu hace la empresa de forma ms eficiente que sus competidores a partir de sus personas? Identificar los recursos humanos y organizativos que alimentan cada capacidad organizativa y la complejidad de cada capacidad

Capacidades

1. Identificar y clasificar los recursos humanos y organizativos de la firma: Valorar las fortalezas y debilidades en relacin a los competidores. Identificar oportunidades para mejorar el empleo de los recursos humanos

Recursos

Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)Lasfases1,2y3estnencuadradasdentrodelapropuestadeanlisisinternoque realizamos. ElmodelodeGrantincorporaademsunafaseprevia,dendolemsglobal y conceptual,quetambin estcontempladaennuestromodelodeDERH,yque implicaentenderyemplearlosrecursosycapacidadescomofuentededireccin. Esta fase se materializa en la fijacin de una misin en funcin de lo que la empresapuedeoescapazdehaceryentomarcomopuntodepartidalapremisa dequelosrecursossonlabasedelarentabilidadybeneficiodelacompaa,con especialatencin,ennuestrocaso,alosrecursoshumanos. 45

4.1.3TeoradelaCadenadeValordePorter Esuninstrumentodemedicindelaventajacompetitivadelaempresa.Reflejael procesodeaumentodevalorqueexperimentanlosinputsqueentranenelsistema empresarialcomoconsecuenciadelasactividadesqueserealizansobrelosmismos enlaorganizacin. Sirveparaayudaracomprenderlacapacidadestratgicadelaempresa,yaque relacionalosrecursosdelaempresaconsurelevanciaenlageneracindevalory, porconsiguiente,deventajacompetitiva. Valor:cantidadqueloscompradoresestndispuestosapagarporlosoutputsque selesproporciona.Elvalorsemideporlosingresosqueorigina. Porconsiguiente,segnestateoralasfasesaseguirson,primero,identificarlos elementosesencialesy,segundo,determinarelvalorcreadoporcadaunodeellos, para,entercerlugar,actuarsobrelosmismosdisminuyendocostesyaumentando elvalorquecrean.

ACTIVIDADADES DE APOYO

InfraestructuraM

Personal Desarrollo tecnolgico SuministrosAprovisio Operanamientos ciones Distribucin

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Lasactividadesquedirectaoindirectamentecreanvalorsepuedenclasificaren:

46

MA

Marketing Servicio

RG

EN

AR G EN

a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la transformacindelosintputsenoutputs,ascomoenlaventa,distribuciny asistenciaalcliente.Sonlasquecreanutilidadparaelclientefinal. b) Actividades de soporte: apoyan alas primarias mediante los inputs que les proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el desarrollodetecnologaylagestinadministrativa. LaDireccindeRecursosHumanosesresponsable,portanto,deunaactividadde soporteydebedotaralaorganizacindelaspersonasadecuadas,encantidad, cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las actividadesdesoporte. 4.1.4 GeneracindeventajacompetitivaporlaDireccindeRecursosHumanos mediantelaactuacinsobreelentornoespecficodelaempresa. La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventajacompetitiva paralaorganizacinactuandodentrodelaempresa,sinotambinejerciendosu funcinfueradelamisma. MacMillanySchuler(1985)presentanunamatrizenlaqueserelacionanlamejora enlaventajacompetitivaparalaempresaentrminosdecoste,diferenciacine innovacinconloselementosmsrelevantesdelentornoespecficodelaempresa (proveedores,competidores,distribuidoresyclientes).

Coste Proveedores Competidores Distribuidores Clientes 1 4 7 10

Diferenciacin 2 5 8 11

Innovacin 3 6 9 12

47

LaDRHdelaempresapuedecontribuiraincrementarlaeficiencia,adisminuir costes,aaumentarlacapacidaddediferenciacin(lacalidadporejemplo)ode innovacindeproveedores,competidores,distribuidoresoclientesdelaempresa, actuandosobrelosrecursoshumanosdelosmismos. Estainfluencialapuederealizardirectamente,porejemplomedianteaccionesde formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o indirectamente,mediantelatransmisindeinformacinsobreprcticasdegestin de recursos humanos y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de incentivos,deorganizacindeltrabajo,etc.). De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno, mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto beneficiaalaempresadereferenciaenformade: suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre proveedores1,2,3), alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen fortalecidosfrenteaterceros(sobrecompetidores4,5,6), mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre distribuidoresyfranquiciados7,8,9), mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms fidelidadhacialamisma(sobreclientes10,11y12).

-

-

-

4.2ANLISISINTERNODELOSRECURSOSHUMANOS El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea fundamentalmenteencuatroreasquesedesarrollanacontinuacin:factoresde contextointerno,procesosdeDRH,anlisisdelosRHyanlisisydiagnsticodela culturaorganizacional. 4.2.1Anlisisdelcontextointerno

48

Sonfactorespropiosdelaempresa,nodirectamentedesuDRH,queconstituyenel marcodeactuacininternadelaDRHyquecondicionansuactividad. Losprincipalesson: Factoreseconmicofinancieros:beneficio,endeudamiento,gastosdepersonal, etc. Factoresdeinvestigacinydesarrollo:productosqueseestndesarrollando, mejorasenlosprocesosdeproduccin,medioshumanosparaelI+D,etc. Factoresdemarketing:gamadeproductosexistentes,calidaddelosmismos, relacionesconelmercado,formademejorarlas,etc. Factorestecnolgicos:tecnologasdelaempresa,modosdeorganizacindel trabajo,innovacionesprevisibles,etc. Factorespolticos:agentesdelaempresa,susobjetivosypoderreal,relaciones conlosmismos,etc.

-

-

-

-

4.2.2 AnlisisdelasprcticasdeDRH SeanalizanyvaloranlosdiferentesprocesosdeDRHquellevaacabolaempresa, sobretodoentrminosdecoste,eficienciayeficaciadelosmismos,tomandopor referenciaprincipalmentelaevolucinpropia,losobjetivosqueatravsdeellosse pretendenalcanzarylasprcticasdelosagentesdelentorno. Setrata,portantode: DeterminarsilasprcticasactualesdeDRHestnsiendocapacesdeproporcionar alaorganizacinlosrecursos/competenciashumanasquenecesitaenfuncinde susobjetivos,estrategiasycultura,enelmomentoadecuadoybajouncriteriode economicidad,tantoentrminosabsolutoscomorelativos,respectoalasprcticas delasorganizacionesdereferencia.

49

- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por empresasexternas(outsourcingoexternalizacindeprcticas) - Estimarelgradodecongruenciainterna(entreprcticasdeRH)yexterna(con lasestrategiasgeneralesyfuncionalesdelaempresa,ascomoconlascondiciones delentornodesdelaperspectivadelosRH)delaprcticasactualesdeRH. - Proporcionarlainformacinnecesariaparaeldiseoeimplantacinposteriorde unasestrategiasdeRHquesatisfaganlasnecesidadesdelaorganizacin.

Losprincipalesprocesosaanalizaryevaluarson: Reclutamientodepersonal Procesodeseleccindelpersonal Procesodecontratacionesyacogida Gestindecarrerasypromocin Procesosdecompensacin Sistemasdevaloracindelaspersonasylastareas Procesosdeformacinyadiestramiento Procesosdemotivacin/participacin/comunicacin Etc. Anlisisdelosrecursoshumanos

4.2.3

Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario

50

analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes perspectivas. 4.2.3.1 Anlisisdemogrfico Distribucindelaspersonasdelaempresapor: unidadesorganizacionales categorasdeempleos edades sexos antigedad modelosdecontratacin etc. AnlisisdecualificacindelosRRHH(competencias,potencial,costesy productividad)

4.2.3.2

a) Anlisisdecompetencias El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un inventario de competencias, que es un documento que recogelascompetencias bsicasindividualesycolectivasdelaorganizacin. Competencias:Conjuntoestabledeconocimientosydesaberhacer(capacidades), de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que puedenaplicarsesinnuevoaprendizaje(Montmolin1984)1. Competenciaindividual:conjuntodeconocimientos,decapacidadesdeacciny de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de situacindada(GilbertyParlier1992).=>capacidadderesolverproblemas.1

Montmollin,M.1984:Lainteligenciadelatarea;elementosdeergonomacognitiva.Ed.Peter Lang,citadoporL.LegrandeyS.RoussillonenHadichoustedcompetencia?,Aedipe,dic. 1995,p.21.

51

Competenciacolectiva:conjuntodesaberhacerbsicodeunaorganizacin,que aseguraunaventajacompetitivasobreelmercado(PrahaladyHamel,1990) b) Anlisisdelpotencial Potencialeselconjuntodefactoresinnatos(inteligencia,capacidadesfsicasyde personalidad)ydefactoresadquiridos(conocimientosyexperiencias)queposee unindividuoenunmomentodadoyquesonnecesariosparapoderdesempear con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del correspondienteperiododeadecuacinyadiestramiento. Elanlisisdelpotencialconsisteenconoceryentenervaloradoelpotencialdelos principalesgruposlaborales.Sematerializaenuninventariodepotencial,quees undocumentooarchivoquerecogeelpotencialdelosindividuosygruposdela empresaymuestrasucapacidadpresenteparaadquirirogenerarcompetencias futuras. Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos especializados,ascomoparaperiodosdecrecimientooderelevoycambio. c) Anlisisdecostesyproductividaddelosrecursoshumanos Ademsdelanlisisabsolutoyrelativodeloscostesdelasdistintasactividadeso procesosdeDRHqueyahansidoindicados,esinteresante(ymssencillo)realizar unestudiodeloscostesglobalesdelaGRHysurelacinconlosoutputsdela misma(productividad). Esteanlisisserealizafundamentalmenteapartirderatios: Ingresosporempleado: Costemedioporempleado: Valoraadidoporempleado: Ventas/gastosdepersonal 4.2.3.3 Anlisisdelaactitudysatisfaccindelpersonal Ventasofacturacin/ndeempleados Gastosdepersonal/ndeempleados Valoraadidototal/ndeempleados

52

Lainformacinobtenidaenlosdosepgrafes anteriores debesertamizadaa travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y satisfaccin de los individuos en el trabajo,pues es lavoluntaddel trabajador, mediatizadaenparteporlaformaenlaquelaempresalepermitesatisfacersus propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y productividadanalizadassematerialicenenlarealidadenresultadostangiblesy convenientesparalaempresa. Esta informacin no es fcilde obtener, y parateneracceso aellasesuelen utilizartrestiposdecanalesdeacercamiento: a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los individuosy,sobretodo,porlavariacineneltiempodelmismo.

-

Absentismo:

Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs. voluntario) (tasadeabsentismo) Horastotalestericas Horasdeausencia (abs.portrabajador) Ndeempleados

-

Rotacindelpersonalexternaeinterna: Ndeseparaciones Npromediodeempleados (altas+bajas) Npromediodeempleados Ndetraslados Npromediodeempleados

-

Productividad Quejasoreclamaciones Ndereclamaciones Npromediodeempleados

53

-

Horasdetrabajoperdidasporconflictosinternosdelaempresa (ndicedeconflictividad) (Tasadepropensinala huelga) (Tasadeintensidaddela huelga) Horasdetrabajoperdidas Horasdetrabajototalestericas Ndejornadasdehuelga Npromediodeempleados Ndejornadasdehuelga Ndehuelguistas

Suanlisisdeberserefectuadoconreservas,buscandotambinotrosfactoresno relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener incidenciaenlosindicadoresmencionados. b) Observacindirecta:Contactosconlajerarqua,relacionesyreunionesconlos empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean formales(reunionesoasambleasperidicas).Esuncaucequeproporciona informacinmuyrica,peropocoformalizadayestructuradaencuantoasu recogidaytransmisin.Puedeserelprimerpasoparaacudiraotrastcnicas mselaboradas. c) Tcnicas especficas. Empleodeentrevistas yencuestas deopinin. Sonlas herramientasmsperfectas(ymscomplejas)demedicindeactitudes.Su elaboracindebeseguirunametodologasimilaraladecualquiertipode proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra, cuestionario,test,tratamientoestadstico,interpretacin,restitucin)ysus contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los siguientes: -imagendelaempresa -seguridadenelempleo -caractersticasdelpuestodetrabajoocupado -posibilidaddeempleodelascapacidadespropiasenelPT -calidaddelaseleccin,contratacinyacogida

54

-equidadynaturalezadelsistemaretributivo -reconocimientodeloslogros -relacionesconlajerarquayconloscompaeros -calidaddevidaeneltrabajo -posibilidadesdedesarrollohumanoyprofesional -formacinprofesionalpropuestaporlaempresa -perspectivasdeprogresinenlaempresa -posibilidadesdeexpresindeopinionesysugerencias -calidaddelainformacinycomunicacin -cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individualesycolectivosadquiridos.

4.2.4

Anlisisdelaculturaorganizacionaldelaempresa

4.2.4.1Conceptoyrelevancia Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladasporungrupoaliraprendiendoaenfrentarseconsusproblemasde adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente influenciacomoparaserconsideradasvlidasy,enconsecuencia,serenseadasa los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas.(E.H.Schein1988). Laculturadeunaorganizacinsemanifiestahaciaelexteriordediversasformas: Sistemadenormasyvalores Historiasdeluchasinternasyexternas

55

Tiposdepersonasqueatrae Modosdecomunicacin Mododeejerciciodelaautoridad Procesosdetrabajo Ritosyceremonias Imagenycomunicacinexterior ... Suanlisisesimportanteporque,entreotrasrazones: 1 ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia ( fusin, nuevos sistemas de control de produccin, cambios tecnolgicos)

2 permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de cambiointerno 3 4 5 6 7 determinalascoordenadasdelclimasocialposible ayudaaentenderlasrazonesdealgunosconflictosysegregaciones permitevislumbrarelconceptodeeficaciaquesostienelaorganizacin posibilitaladescentralizacinylaautonoma permiteentenderlayutilizarlacomounrecursogeneradordeventaja competitivasostenible

4.2.4.2Funcionesdelaculturaempresarial Eldesarrolloenelsenodelaorganizacindeunaculturaempresarial definida permitealcanzardostiposdeconsensosentresusparticipantes; a)Consensosobrelaadaptacinexterna Misin Metas

56

Medios Medicin Correccin

b)Consensosobrelaintegracininterna Lenguajecomn Limitesgrupales,criteriosparalainclusinylaexclusin Poderyjerarqua Intimidad,amistad,amor Recompensasycastigos Ideologayreligin

Estedobleconsensosetraduceenunaseriedeconsecuenciaspositivasynecesarias paracualquierorganizacin: eliminacindelaANSIEDAD disminucindelosgastosdeCOORDINACION incrementodelaEFICACIA

Ejemplodeentidadesdeportivasdiferentes:FIN METAS CLU B PRIVADO Ofrecer servicios y relaciones de calidad Autosuficiencia econmica Alcanzar prestigio Alcanzar una dimensin ptima X gastos e Y ingresos Profesionales de prestigio Subempleo (en PT no cualificados) Atencin a los espacios de reunin Entorno agradable Socios de alto nivel honorficos Competitividad intercentros Fiestas Calidad media de los socios Nivel de satisfaccin de los socios Rdos. de representantes del club POLIDEPORTIVO PU B LICO Ofrecer servicios deportivos Culturizacin y accesibilidad Respetar los presupuestos Gestin eficiente Difundir el uso de deportes minoritarios Mnimos deportivos a nivel de barrio o municipio Utilizacin eficiente de las instalaciones y espacio disponible Trabajadores legales Niveles salariales oficiales Fondos pblicos Cursillos en deportes bsicos Implicacin en la vida del barrio % de ocupacin del centro Cuenta de resultados Aceptacin de las activdades educativas Decisin poltica Asamblea de trabajadores, directivos y representantes del barrio Cambio de monitores N EGOCIO DEP . PRIVADO Obtener ganancias econmicas X inscripciones Alcanzar prestigio Ser lder en su entorno Rentabilidad X Profesionales de prestigio Subempleo (en trabajos no cualificados) Centros de beneficios (bar, tienda) Cursos en deportes especiales Competitividad intercentros Cuenta de resultados Conocimiento del club Resultados de representantes del club Junta directiva Rescisin de contratos Reorientacin estratgica Cambio de negocio

MEDIOS

MEDICION

CORRECCION Asambleas de socios Redefinicin de la Junta Directiva Cese del gerente Cuestionarios

4.2.4.3Laculturaempresarialcomofuentedeventajacompetitivasostenible

57

Paraquelaculturaempresarialseaunaventajacompetitivaparalaempresadebe tener,segnlaTeoradelosRecursosyCapacidades,ciertascaractersticas: Fuerte.Compartidayasumidaporlosmiembrosdelaorganizacin Vlida.Acordeconlaestrategiayconsistenteconlaactuacincompetitivadela empresa Rara.Nodebeserlaformahabitualdefuncionardelamayoradelasempresas delentorno Inimitable.Notransparente,noreplicable,notransferible. Porconsiguiente,unaculturaempresarialquetengaestascaractersticaspermitea la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores, empleadosoconotrosagentesdesuentornodeunaformamejorqueloquelo puedenhacerotrasfirmasquenotienenesacultura,reflejandoestasactividades unimpactoeconmicopositivosobrelosresultadosdelaempresa. El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una perspectiva estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas clavesparasudesarrollofuturo,estoes,enlaetapadecreacindelaempresa,yel los momentos de cambios estratgicos ms importantes (cambio generacional, cambiodeentorno,situacioneseconmicasgraves,fusionesyadquisiciones,etc).

4.2.4.4Diagnsticocultural En el diagnstico se busca profundizar en las creencias, actividades y comportamientos de los trabajadores y de la organizacin en s, reflejando la informacin obtenida, una vez interpretada y tipificada, en un documento que exhibalosrasgosoperfilesdelaculturaactualpresente,ascomolosdelacultura deseadaparaelajusteconlaestrategiaseleccionada.ESTRATEGIACULTURAEMPRESARIAL Diagnstico

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Anlisisdeesasformasde comportamientoeimagen paraatravsdeellodescubrir losvaloresycreenciasreales: lderes ritualesysmbolos comunicaciones estrategias estructurasyprocesos sistemasdedireccin entorno

Puntosdeldiagnstico Factoresfundamentales QuhainfluidoeinfluyeenlaconfiguracinactualdelaCE. Orientacionesbsicas Valoresclavesenlaactuacindelaorganizacintendentes VALORES aladiferenciacincompetitiva => CLAVE Adecuacindelosinstrumentosdedireccin CULTURALES RespectoalaCEactual Consistencia Gradodehomogeneidadculturaldentrodelaorganizacin Flexibilidadhaciaelcambiocultural

4.3MATRICESESTRATGICAS Lasmatricesestratgicassonmodelosdiseadosparadeterminarlaconfiguracin internadesdelaperspectivasocial(Valle,1995). Soninstrumentosparaexternalizareldiagnsticodelosrecursoshumanosdela empresayconfrontarloconlasestrategiasgeneralesdelamisma,facilitandodeesa maneralaformalizacindeestrategiasespecficasdeRRHHycontribuyendoala redefinicindelasestrategiasglobalesdelaempresaencasodesernecesario. 4.3.1ModelodeLengnickHall Lamatrizqueproponenestosdosautoresconstadedosdimensiones:crecimiento ygradodepreparacin. Ladimensincrecimientoeseminentementeeconmicayrecogeelpotencialde expansinydesarrolloquetienelaempresaenfuncindelosfactoresexternose internos que le afectan (a excepcin de los RRHH). La dimensin grado de preparacinmuestraelgradoactualdedisponibilidadderecursoshumanos,tanto desdeunaperspectivacualitativacomocuantitativa. Segn sean las condiciones econmicas y organizativas de la empresa se posicionar en uno de los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la medidadequeesascondicionessealteren. Acadacuadrantelecorrespondenunosdiferentescomportamientosgeneralesyde gestinrecursoshumanosrecomendables.Lainterseccindeambasdimensiones

59

eslaquepermiteconfigurarunaestrategiaconsistenteyacordeaambasfuentesde informacin.

Altas Expectativas de Crecimiento Desarrollo 1 4 Redireccin Baja 2 3 Productividad Alta Expansin

Bajas

Preparacin de la organizacin

Legnick-Hall 1988

4.3.2ElModelodeG.S.Odiorne LamatrizdelmodelodeOdiorne2 secentraexclusivamenteenlosRRHHdela organizacin, y contempla dos dimensiones que permiten valorar el inters estratgicodeesterecurso. Laprimeradimensinhacereferenciaalpotencialdedesarrolloymejoraquetiene elgrupohumanoactual,mientrasquelasegundaserefierealrendimientoque exhibenenelpresentelostrabajadores. Deestaforma,sepuedesituaracadatrabajador(ogrupodetrabajadores)enel cuadrante que mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las

Alto Rendimiento actualEmpleados al lmite(Work-horses)

Estrellas(Stars)

1

2Empleados problema(Problem-employees)

2

Odiorne,G.(1984):StrategicManagementofHumanResources.SanFrancisco,Cal.JosseyBass 4 3 Publ.

Empleados prescindibles(Deadwood)

Bajo

60

Bajo

Potencial

Alto

actuacionesdeDRHmsacordesconsuvaloractualyfuturo,yconlosintereses estratgicosdelaempresa. Odiorne(1984) 4.3.3Elciclodevidacomoinstrumentodediagnsticosocial Elmodelodelciclodevidadelproducto,quetambinpuedeinterpretarsecomo delaorganizacin,puedeservirdereferenciaparalagestinpersonalizadadelos recursos humanos,dandounareferencia delasactuaciones msrecomendables paracadatrabajadorenfuncindelafasedesuciclodevidalaboralenlaque estposicionado.

DesempeoIniciacin

Crecimiento

Madurez

Declive

BIBLIOGRAFIABASICA - Albizu,E.yLandeta,J.(2001):Direccinestratgicadelosrecursoshumanos. Pirmide,Madrid.Cap.11 Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursoshumanos. Ed.AddisonWesley. EEUU,1versineninglsen1991. Caps.3y4 Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison WesleyIberoamericana,Vilmington(Delaware,EEUU).Cap.4

BIBLIOGRAFIACOMPLENTARIA

61

-

Cameron,K.M.yQuinn,R.E.(1999):Diagnosingandchangingorganizational culture.Basedonthecompetingvaluesframework.AddisonWesley,USA.

TEMA5.FIJACIONDEOBJETIVOSYESTRATEGIASDERRHHObjetivosdeltema: Queelalumnoseacapazde: FijarobjetivosdeRRHHcoherentesconlosobjetivosyestrategiasgeneralesdela empresa Plantearlaspolticasderecursoshumanosentrminosdeopcionesestratgicas Elegir entre las distintas opciones estratgicas de DRH aqullas que sean ms apropiadasparalaconsecucindelgrupohumanoqueviabilicelaestrategiaglobaldela empresa Tipificarlasestrategiascompetitivasdelaorganizacinenfuncindedeterminados modelosconocidos,yproponerlasestrategiassocialesmsacordesacadamodelo

5.1FORMULACIONDELOSOBJETIVOSGLOBALESDERRHH EnesteapartadovamosatratardelafijacindeobjetivosglobalesdeRRHH, que luego se concretarn y se desdoblarn localmente (por divisiones, establecimientos,centros,etc.)enobjetivosmsespecficos). Laformulacindeobjetivosvaaconstituirelmarcodereferenciabsicoapartir delcualsevanaedificaryevaluarlasestrategias/polticasylosplanesdeaccin enelmbitosocial. - objetivos 62

Conjuntodeestrategiasposibles=>opcionesestratgicas=>opcioneselegidas=>planes

Se buscar la coherencia (lgica y racionalidad junto con negociacin y equilibriodeintereses). Paralaformulacinsesigueesteproceso: 1 Objetivos generales de RRHH (eficiencia econmica, social e integracin), derivadosdelosglobalesdelaorganizacin 2 Objetivos especficos de RRHH, en trminos de adquisicin, desarrollo y estmulo decompetencias necesarias paraalcanzarlosobjetivosde lafase anteriorylosglobales(provisionales) 3 Objetivos especficos de RRHH (definitivos), despus de asegurarse la coherenciaentrelosdistintosobjetivoshorizontales(deotrosdepartamentos yreasdelaorganizacin. Losobjetivosformuladossoncompromisosadquiridosporlaempresaconsigo mismayconsustrabajadores. Ejemplos: Adquisicindecompetencias: a) Desarrollaryutilizarunprocedimientodedescripcindepuestosdetrabajo(parafin delaoprximo). Ampliarenun10%laszonasdeprogresoenlatabladesalariosentresaos Incrementarlaplantillaenun5%anual Equilibrarlacontratacinexternaeinternaparapuestosdirectivosendosaos b)Desarrollodecompetencias: Aumentarenun10%elratiogastosdeformacin/masasalarial Incrementarenun30%elnmerodehorasdeformacinenidiomas 63

Establecerplanesdesucesinparatodoslosaltosdirectivos Incrementarelpresupuestodecomunicacininternaenun20% Incrementarenun100%elnmerodereunionesinformativas Todosparaelaoprximo c)Estmulodecompetencias: Transformarlapartevariabledelsalariodeun3%medioaun20%en3aos Evaluaranualmenteatodoslosdirectivosporresultadosyporgestindepersonas Reducirenun50%endosaoslosaccidentesdetrabajo Reducirenun10%elabsentismo(enunao) Implicara2/3delosmandosintermediosenelprogramadegestinparticipativa (esteao)

5.2

LACONTEXTUALIZACIONDELASESTRATEGIASDERRHH

Unaestrategia(opoltica)deRRHHimplicaunflujocontinuadodedecisiones querespondenaunamismaorientacin. Esa estrategiafinal eselresultadodelaconjuncindeuna estrategiadeliberada (intentada, establecida conforme a unos planes, lgica y racional) y de una estrategiaemergente(surgedeformaautnoma,sinplanificar,frutodecostumbres, hbitosydelasrespuestasinmediatasdelosactoresimplicados).

5.3

CRITERIOSPARALASELECCINDEESTRATEGIASDERRHH

El hecho deintentarimplantarunaestrategiade RRHHynootrasurgedel anlisisdelasopcionesposibles,bsicamentedesu:

64

a)viabilidad:

costeyposibilidaddeobtencinatravsdesuimplantacinde

losRRHHnecesarios. b)deseabilidad: gradoaceptacinprevisibleporpartedelaaltadireccin,la DRH,ascomodeotrosagentes(otrasdirecciones,accionistas, empleados,sindicatos,otrasempresas...)

Estosdoscriteriosprincipalespuedenserdescompuestosenotroscriteriosms especficos,quepuedenserempleadossimultneaoalternativamente: Coherenciaconlosobjetivos. Costefinanciero. Plazo. Coherenciaconlaculturaempresarialyelproyectodelaempresa. Elpesodelentorno. Elclimasocialinterno.

Encualquiercaso,yantesdecomenzarconlasopcionesestratgicasconcretas de RRHH, hay que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo: centralizadaodescentralizada,estratgicaotcnica,deinversinodecoste. 5.4 IDENTIFICACIONDELASESTRATEGIASDEDRH

Lasdiferentes opcionesestratgicas deDRHquevamosaproponerhayque encuadrarlasdentrodelesquemaglobaldeDireccinEstratgicaydentrodelos modelosdeGRH(BeerySpector),vistoseneltema1.Influenciadelosempleados Comunicacindearribaaabajo Com.deabajoaarribayfeedback

65

Supresindelossindicatos Enfoquedeadversario Informacinoperativa Objetivosimpuestos Dependencia

Aceptacindelossindicatos Enfoquedecolaborador Informacinimplicadora Objetivosconsensuados Autonoma

Influenciadelosempleados.Derechos Enfasissobreladisciplinaparareducir errores parareducirerrores Enfasisenlasaccionesparapreventivas

Enfasissobrelaproteccindelempleador empleado Valoresticosinformales

Enfasissobrelaproteccindel

Cdigosticosexplcitos

Flujosderecursoshumanos.Dotacin Reclutamientointerno Decisionesdecontratacin tomadasporeljefedirecto Enfasisenelajustedelcandidatoenla habilidadesculturadelaempresa Reclutamientoysocializacininformal delosnuevosempleados Promocinbasadaenlaantigedad potencial Vinculacinlaboraltemporal Reclutamientoexterno Decisionesdecontratacintomadaspor elDto.deRRHH Enfasisenlascaractersticastcnicasy delcandidato Reclutamientoysocializacinformal delosnuevosempleados Promocinbasadaenrendimientoy Vinculacinlaboralpermanente

Flujosderecursoshumanos.Separaciones Bajasincentivadas Congelacindelascontrataciones Despidosconco