diagnÓstico de los procesos de mantenimiento y …
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DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES DEL
ÁREA ADMINISTRATIVA DE EQUIÓN ENERGÍA LIMITED POR MEDIO DE UNA ESTRATEGIA
DE LEAN OFFICE, PARA LA CREACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA.
Proyecto Aplicado
LADY DAYHANA RODRÍGUEZ DÍAZ
Director de Trabajo de Grado:
OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL
Magister en Ingeniería Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2014
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
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________________________________________
________________________________________
_______________________________________
JURADO
_______________________________________
JURADO
Bogotá, Noviembre 5 de 2014
3
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………………………8
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………9
1. CONTEXTO Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO…………………………………...…...10
1.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO……………………………………………………..10
1.2 DIAGNÓTICO PRIMARIO………………………………………………………………...13
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………...18
1.4 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………………...18
1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO……………………………………………………………19
PRIMERA PARTE: ENTENDER EL CONTEXTO………………………………………………...20
2. DOCUMENTACIÓN PROCESOS………………………………………………………....….21
2.1 PROCESO DE MANTENIMIENTO-ADMINDESK……………………………………....21
2.1.1 Descripción Servicios Mantenimiento-Admindesk………………………………...21
2.1.2 Funciones del Cargo Admindesk…………………………………………………...22
2.1.3 Diagrama de procesos Admindesk…………………………………………………22
2.1.4 Blueprint Service Admindesk………………………………………………………23
2.2 PROCESO DE SERVICIOS GENERALES Y CATERING……………………………….24
2.2.1 Operación Servicios Generales……………………………………………………..24
2.2.2 Descripción Servicio de Catering…………………………………………………..25
2.2.3 Diagrama de proceso Catering……………………………………………..………26
2.2.4 Blueprint Service Catering…………………………………………………………27
3. PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS FRENTE A LOS SERVICIOS………………………...28
3.1 DEFINICIÓN DE LA ENCUESTA………………………………………………………..28
3.1.1 Parámetros para el análisis de los resultados……………………………………….29
3.2 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA……………………………………………………………29
3.2.1 Análisis servicio Admindesk……………………………………………………….30
3.2.2 Análisis servicio Mantenimiento…………………………………………………...31
3.2.3 Análisis servicios Generales………………………………………………………..32
3.2.4 Análisis Servicio Catering………………………………………………………….33
RESULTADOS PRIMERA PARTE: PONER EN CINTEXTO…………………………………….34
SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS…………………………………………….35
4. MUESTREO DEL TRABAJO………………………………………………………………….36
4.1 MUESTREO DEL TRABAJO PROCESO ADMINDESK………………………………...37
4.1.1 Análisis categorías productivas…………………………………………………….38
4.1.2 Análisis categorías improductivas…………………………………………...……..39
4.2 MUESTREO DEL TRABAJO SERVICIOS GENERALES………………………….……39
4
4.2.1 Análisis categorías productivas…………………………………………………….40
4.2.2 Análisis categorías improductivas………………………………………………….41
5. ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LOS PROCESOS…………………………………………….42
5.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE ADMINDESK………………………………42
5.1.1 DOFA………………………………………………………………………………42
5.1.2 Mic Mac…………………………………………………………………………….43
5.1.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia……………………………………..45
5.1.4 Matriz estratégica y Balance Score Card………………………………………...…47
5.2 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE SERVICIOS GENERALES………………...48
5.2.1 DOFA………………………………………………………………………………48
5.2.2 Mic Mac…………………………………………………………………………….49
5.2.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia………………………………….….50
5.2.4 Matriz estratégica y Balance Score Card………………………………………...…51
RESULTADOS SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS……………………...…..52
TERCERA PARTE: ELIMINAR DESPERDICIOS………………………………………………...55
6. DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS…………………………………………………………..55
6.1 ALTERNATIVAS PROCESO ADMINDESK…………………………………………….55
6.1.1 Definir una descripción de cargo para Admindesk y asignar los recursos para su
desempeño. ………………………………………………………………………...55
6.1.2 Incluir la actividad de seguimiento en el proceso de Admindesk………………….56
6.1.3 Medir y controlar el proceso de Admindesk por medio de indicadores de gestión...58
6.1.4 Capacitar a los usuarios en el uso de la herramienta para reserva de salas………...58
6.2 ALTERNATIVAS PROCESO SERVICIOS GENERALES……………………………….59
6.2.1 Almacenamiento, distribución y manipulación de insumos……………………….59
6.2.2 Control de insumos………………………………………………………………....65
6.2.3 Disposición del talento humano…………………………………………………….67
6.2.4 Comunicación con los usuarios y flujo de información……………………………69
6.2.5 Modificación proceso de Catering………………………………………………….70
7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO Y ALTERNARTIVAS…………………...71
7.1 EVALUACIÓN ALTERNATIVA ADMINDESK…………………………………………71
7.2 EVALUACIÓN ALTERNATIVA SERVICIOS GENERALES…………………………...73
7.3 AHORROS CONJUNTOS………………………………………………………………….76
7.4 COSTOS DE OPERACIÓN………………………………………………………………...77
7.5 VIABILIDAD DEL PROYECTO…………………………………………………………..78
8. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………80
9. RECOMENDACIONES………………………………………………………………………...82
BIBLIOGRAFÍA
5
TABLA DE DIAGRAMA Y TABLAS
Tabla 1: Autor del Trabajo de Grado. Empleados del área de administración……………………………14
Tabla 2: Autor del Trabajo de Grado. DOFA Administración……………………………………………16
Tabla 3: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Admindesk……………………22
Tabla 4: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Admindesk……………...23
Tabla 5: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Admindesk……………………...23
Tabla 6: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Catering………………....26
Tabla 7: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Admindesk………............27
Tabla 8: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Admindesk…………………………...…….30
Tabla 9: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Mantenimiento Oficinas…30
Tabla 10: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Mantenimiento Oficinas………………….31
Tabla 11: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios de Aseo………31
Tabla 12: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios de Aseo………………………...32
Tabla 13: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios Catering……..32
Tabla 14: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios Catering………………………33
Tabla 15: Autor del Trabajo de Grado. Resultado Muestreo del Trabajo Admindesk……………...…….35
Tabla 16: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Admindesk……....35
Tabla 17: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Admindesk…....37
Tabla 18: Autor del Trabajo de Grado. Resultado del Muestreo del Trabajo Servicios
Generales…………………………………………………………………………………………………38
Tabla 19: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Servicios
Generales…………………………………………………………………………………………………..38
Tabla 20: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Servicios
Generales…………………………………………………………………………………………………..39
Tabla 21: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios de Admindesk…………50
Tabla 22: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios Generales…………...…52
Tabla 23: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso propuesto de Admindesk……………...…55
6
Tabla 24: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso propuesto de Admindesk……….56
Tabla 25: Autor del Trabajo de Grado. Ahorros alcanzados con las alternativas propuestas………….….74
Tabla 26: Autor del Trabajo de Grado. Inversión inicial para la ejecución de alternativas……………….75
Gráfico 1: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Admindesk………….42
Gráfico 2: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Servicios
Generales............................................................................................................................................46
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TABLA DE ANEXOS
Anexo 1: Service Blueprint Admindesk Actual
Anexo 2: Service Blueprint Catering Actual.
Anexo 3: Acta Reunión con Sodexo.
Anexo 4: Matriz motricidad-dependencia Admindesk
Anexo 5: Mapa motricidad-dependencia Admindesk
Anexo 6: Matriz estratégica Admindesk.
Anexo 7: Balance Scorecard Admindesk análisis.
Anexo 8: Matriz motricidad-dependencia Servicios Generales.
Anexo 9: Mapa motricidad-dependencia Servicios Generales.
Anexo 10: Matriz estratégica Servicios Generales.
Anexo 11: Balance Scorecard Servicios Generales.
Anexo 12: Descripción cargo Planificador-Admindesk.
Anexo 13: Service Blueprint Admindesk.
Anexo 14: Balance Scorecard Admindesk.
Anexo 15: Formatos actuales control insumos.
Anexo 16: Formatos propuestos control insumos.
Anexo 17: Diagrama proceso Catering.
Anexo 18: Service Blueprint propuesto Catering.
Anexo 19: Flujo de caja.
8
RESUMEN EJECUTIVO
El trabajo de grado nace dos grandes motivaciones para la autora. La primera de ellas responde a la
oportunidad de aportar personal y profesionalmente en la consecución de mejores resultados por parte del
área de Administración y Servicios Generales en Equión Energía Limited, de tal manera que logre una
vinculación exitosa y activa al plan de “excelencia organizacional” y “Sistema Integrado de Gestión, SIG”
que acaba de emprender la compañía. Con esto la autora tiene la oportunidad de medir y aplicar sus
conocimientos y habilidades adquiridas a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial, enfocados
especialmente en logística y producción, así como adquirir nuevos conocimientos y prácticas que aporten
a su formación como una profesional activa, sobresaliente y humana.
La segunda motivación se relaciona con su pasión por el servicio y bienestar de la sociedad, que encontró
lugar en el objetivo y razón de ser del área administrativa en Equión, “Brinda un ambiente de bienestar
organizacional y felicidad”, desde el simple hecho de hacer las cosas más simples, seguras, agradables y
eficientes tanto para los trabajadores del área de administración como para los usuarios que reciben los
servicios prestados por ésta área. Deseo que va de la mano y en dirección al valor más importante para
Equión, y es el valor por la vida y hacer gente feliz.
Entre la gran gama de servicios que ofrece el área administrativa de Equión, se seleccionaron dos grandes
grupos de servicios para la ejecución del trabajo de grado, Mantenimiento de oficinas- Admindesk y los
Servicios Generales y Catering. Siendo así el objetivo del trabajo de grado “diagnosticar los servicios
seleccionados con el fin de construir y proponer alternativas de mejora, buscando aumentar la satisfacción
de la comunidad Equión y su bienestar laboral”.
Para alcanzar este objetivo, se hizo uso de dos grandes recursos. El primero es la información primaria
suministrada por el equipo de administración en actividades como los staff meeting, entrevistas, la
observación participante y el desarrollo de funciones como el seguimiento de contratistas y apoyo general
al área administrativa, además de la información secundaria obtenida del sistema de gestión documental
empresarial “Livelink”, la Intranet y los comunicados internos de la compañía. Y el segundo recurso son
los conocimientos adquiridos a los largo de su formación profesional en ingeniería industrial y algo de su
conocimiento en antropología, así como su formación social y humana en el Centro Pastoral de la Javeriana.
Se espera entonces, que éste proyecto responda a las expectativas y requerimientos de la facultad de
Ingeniería Industrial frente al perfil de un ingeniero javeriano enfocado en los escenarios de logística y
producción, así como a las expectativas del equipo de administración de Equión de contar con información
que permita mejorar sus servicios y optimizar sus recursos. Y finalmente, que ésta sea una oportunidad para
la autora de crecimiento personal y madurez profesional en su camino como futura ingeniera javeriana.
INTRODUCCIÓN
9
Equión Energía Limited desde su funcionamiento como Bp Colombia se ha esforzado por formar un
personal integral y crear una cultura organizacional del cuidado; lo cual se refleja en los valores
corporativos, hacer a la gente feliz. Y tanto esfuerzo se evidencia en la percepción positiva de los
empleados, sean practicantes, empleados directos, consultores o contratistas.
Sin embargo con las nuevas condiciones de la compañía se hizo necesario un proceso de reestructuración
para mantener y mejorar los niveles de producción, eficiencia y utilidad que traían con Bp Colombia1.
Dentro del estudio y análisis que realizó la compañía encontraron que su gran factor de competitividad es
el talento humano con el que cuentan, su gente es realmente un pilar y una ventaja competitiva. Por lo cual
sus puntos de mejora están en la manera como desarrollan sus procesos y en la necesidad de re direccionar
todos sus esfuerzos al mejor funcionamiento del Core de la empresa, que es la exploración, producción,
explotación y comercialización de hidrocarburos.
Es por esto que resulta importante para la Gerencia de Administración revisar, evaluar y mejorar sus
procesos a la luz de prestar servicios más sencillos y oportunos que eliminen cargas y tiempos
improductivos que no generan valor en las actividades propias de cada empleado, aportando así al
cumplimiento de los objetivos empresariales de excelencia organizacional. Y este interés de la compañía
se encuentre con un interés propio del ingeniero industrial, el estudio y mejora de procesos. Adicional, el
reto e interés se hace mayor cuando se trata de procesos en el área de servicios que por su carácter inteligible
demanda retos y nuevos conocimientos en el ingeniero.
Razón por la cual todo el trabajo se desarrolló a la luz de la filosofía de “Lean Office”, que en esencia no
es otra cosa que identificar y eliminar los desperdicios presentes en la prestación de servicios y trámites
administrativos. Entonces para identificar los desperdicios se hizo uso de herramientas de diagnóstico y
definición de la situación actual como diagramas de flujo, service blueprint, muestreo del trabajo, encuestas
y análisis prospectivo. Paso siguiente definir, por medio de una matriz estratégica y Balance Score Card,
las estrategias que orienten la definición de las alternativas de mejora de los servicios diagnosticados.
Por tanto, el aporte del proyecto está en el diagnóstico y análisis de los procesos de administración a la luz
del conocimiento y conceptos propios de las áreas de producción y logística en una filosofía “Lean” de
eliminación de desperdicios, que permita una mirada rigurosa, técnica y global de los procesos y su alcance
a fin de construir y proponer con el equipo de administración nuevas formas de hacer las cosas, en beneficio
de los usuarios y resultados del área.
1. CONTEXTO Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO
1 Bp Colombia era propiedad de una de las multinacionales petroleras más grandes del planeta, sin embargo con su
venta a Ecopetrol y Talismán, Equión pasa a ser una empresa nacional. Y esto trae grandes implicaciones en su
funcionamiento y recursos. Por eso se vieron en la obligación de optimizar sus recursos y aumentar su efectividad con
una reducción de personal.
10
El objetivo de este primer capítulo es contextualizar el desarrollo del trabajo, de dónde nació el trabajo, por
qué se eligieron ciertos procesos y no otros, por qué son importantes. Para esto se presenta una breve
descripción del que hacer de la empresa profundizando en el área administrativa, seguido de la presentación
del diagnóstico primario y la formulación del problema, que fueron los factores que dieron origen al trabajo
y finalmente la justificación y objetivos del proyecto, estos últimos quienes dan el orden, dirección y
estructura al trabajo final entregado.
1.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Sector Hidrocarburos
Colombia actualmente se ha posicionado como el 4° productor de crudo en latinoamericana después de
países como Brasil, Venezuela y México. Esto gracias a las políticas de inversión, estabilidad jurídica y
desarrollo tecnológico del país que ha motivado el aumento en su producción petrolera (Equión, 2012).
Hoy se proyecta que la demanda de energía aumentará un 40% en las próximas dos décadas, tiempo durante
el cual se presupuesta recurso suficiente para seguir cubriendo el consumo de energía actual y asegurar
varios años de crecimiento de la industria, y se resalta que las posibilidades de encontrar formas alternativas
de obtener mejores resultados, en los que el medio ambiente y la sostenibilidad sean una factor cada vez
más importante (Ídem.).
Historia Equión
Equión nació como Bp Colombia en 1989 cuando la multinacional British Petroleum construyó el campo
Cusiana (1989) y Cupiagua (1993) en el departamento del Casanare. Siendo estos dos campos uno de los
descubrimientos más importantes para la industria petrolera en Colombia, pues su reserva conjunta
superaba los 1300 millones de barriles. En 1999 Bp Colombia alcanza en estos campos un pico de
producción de 486.000 barriles diarios. Posteriormente entre 1993 y 1997 se descubrieron Floreña, Pauto,
Dele y Volcanera (Equión, 2012)
Para la década de los 90s BP Colombia incursiona en la construcción de una infraestructura específica para
el transporte del crudo en donde Bp hace un gran a porte en la construcción del oleoducto OCENSA que
conecta Cusiana con Coveñas, una arteria petrolera fundamental para el país (Ídem.).
En el 2010 BP Colombia vendió sus intereses en Colombia a Ecopetrol (51%) y Talismas Energy de Canadá
(49%), a la vez que entrego el funcionamiento de Cupiagua a Ecopetrol. De esta venta y unión de capitales
nació Equión energía Limited, que asumió los contratos de Piedemonte, rio Chitamena, Tauramena y
Recetor y que cobijan los campos Cusiana, Cupiagua, pauto y Floreña. Además de hacer parte de los
contratos de exploración y producción RC$ y RC% suscritos a la Agencia Nacional de Hidrocarburos y que
se encuentran ubicados en la Costa Atlántica colombiana.
Adicional a esto, Equión se encuentra operando la planta de gas de Cusiana y procesando más de 200
millones de pies cúbicos de gas para cubrir la demanda del interior del país, asumiendo igualmente la
participación del 24.8% que tenía Bp en el Oleoducto Central S.a-Ocensa, el 14.57% en el Oleoducto de
Colombia, el 4.25% del Oleoducto del Alto Magdalena y la participación en las plantas de gas del Casanare.
(Ídem.).Actualmente Equión es reconocida por su excelencia operativa a lo largo de sus 20 años de labor,
11
siendo uno de los cinco mayores productores de petróleo y uno de los tres primeros productores de gas en
Colombia2.
Su producción operada asciende a 100 mil barriles de petróleo por día con una reserva estimada de 63
millones de barriles en los campos de Floreña, Pauto, Dele y Cusiana. Tres de sus instalaciones les permite
una capacidad combinada de procesamiento de 200 barriles de crudo por día y 1300 millones de pies
cúbicos de gas por día. Es así como desde las plantas del Casanare se cubre cerca de la tercera parte de la
demanda diaria de gas en el país, despachando alrededor de 300 millones de pies cúbicos. También se está
produciendo Gas Licuado de Petróleo con una capacidad de 6300 barriles por día que abastecen el oriente
colombiano3.
Estructura de la compañía4
Su cabeza es María Victoria Riaño la actual Presidenta seguido de 7 vicepresidencias:
- VP exploración, subsuelo y nuevos negocios: Víctor Vega
- VP producción y proyectos: Alberto Consuegra
- VP gestión humana, TI y servicios: Xavier García
- VP perforación, completamiento e intervención: Carlos Vargas
- VP comercial y financiera: Ian Weatherdon
- VP Legal y asuntos corporativos: Ana María Sarria.
- VP sostenibilidad y HSSE: Mauricio Jaramillo.
Proyecto de Excelencia Organizacional5
Este proyecto nació después del estudio que se realizó durante todo el 2013 sobre el funcionamiento integral
de la compañía. Algunos de los resultados que arrojo este proyector fueron:
Ventajas competitivas:
- Se cuenta con un talento humano enfocado e idóneo de acuerdo a las necesidades del negocio.
- Se tienen una cultura de excelencia en las actividades.
Oportunidades de Mejora:
- Disciplinas enfocadas en el CORE del negocio, “a mayor foco más eficiencia”.
- Contar con procesos más ágiles y eficientes.
- Ejecución enfocándose en la visión integral del negocio.
2 Citado y parafraseado de la página de convocatorias para practicantes en Equión, EN: textual-
http://www.practicasequion.com/quienessomos.aspx [consultado el 17 febrero]. 3 Información tomada de la página pública de Equión, EN: http://www.equion-
energia.com/quienes_somos/Paginas/default.aspx) [consultado el 20 de febrero]. 4 La información presentada en la estructura de la compañía, es tomada de los comunicados de enero y febrero de
2014 que ha emitido la Presidencia de Equión como resultado del proceso de estructuración bajo el Plan de excelencia
organizacional. Esta información son anuncios internos e informales (Maria Victoria Riaño, 17 febrero de 2014) 5 La información aquí presentada se desprende del documento de Modelo Operativo Equión emitido por Presidencia
en febrero y que se encuentra en el portar de gestión documental virtual en Livelink para conocimiento interno de la
compañía.
12
Con este estudio se identificó que el negocio está enfocado en las funciones operativas, lo cual no está mal,
pero si el deseo es crecer se debe invertir más en las funciones de proyectos y a futuro en las funciones de
nuevos negocios. Para lograr crecer con los proyectos y nuevos negocios se presentó un nuevo modelo
estructural y plan operativo busca atacar uno de los puntos de mejora más importantes y es focalizar los
esfuerzos en el CORE del negocio. Y el CORE del negocio está en manos de la Vicepresidencia de
exploración, subsuelo y nuevos negocios y la Vicepresidencia de producción y proyectos. Es decir que la
VP de Gestión del Talento y en particular Administración son procesos habilitadores o de soporte que
permiten que el CORE se desarrolle con excelencia.
Directrices y políticas de Equión6
Misión
Somos líderes transformadores que generamos energía para la vida. Damos valor y bienestar al país,
nuestros inversionistas, empleados, contratistas, comunidades y generaciones futuras, a través de la
explotación, producción, comercialización y transporte de hidrocarburos de forma segura, responsable y
sostenible.
Visión
Ser una compañía de clase mundial, reconocida por su valor por la vida, su excelencia operacional, su
tecnología, rentabilidad y sostenibilidad.
Ser líder en Colombia en producción de gas, estar entre los tres primeros productores de crudo y generar
nuevas oportunidades aprovechando nuestras ventajas competitivas.
Ser reconocidos por tener gente feliz, integra, innovadora, apasionada y con talento único.
Valores
- Valor por la Vida
En Equion protegemos la vida, es nuestra prioridad. Valoramos la vida en todas sus
manifestaciones. Cuidamos el medio ambiente y aplicamos este principio de vida a todas nuestras
actividades, cotidianamente, en las operaciones y en las oficinas.
- Excelencia e innovación: trabajamos con eficiencia y simplicidad; innovamos y aplicamos de
manera consistente nuevas formas de pensar y hacer las cosas. Aprovechamos el conocimiento que
desarrollamos, pero también lo compartimos.
- Pasión por crecer: somos emprendedores y tenemos visión de futuro. Actuamos decididamente y
damos cumplimientos a nuestras promesas, atentos a desarrollar talento y crecer de la mano de
nuestros grupos de interés.
6 Ésta información se tomó del video institucional que presenta Equión para la inducción de sus nuevos trabajadores
y que está ubicada en la Intranet, En:
http://bp1bogap024/portalbp/contenido/contenido.aspx?catID=172&conID=2496 [consultado el 22 de febrero 2014]
13
Área Administrativa
Mision
Planear, administrar y vigilar un eficaz aprovechamiento de los recursos asignados a Equión en beneficio
de la compañía y sus empleados, mediante herramientas de calidad y tecnología para lograr un
mejoramiento continuo, en un ambiente de trabajo agradable, seguro y confiable para el desarrollo de sus
actividades.
Visión
Ser reconocidas como el área que brinda soluciones con excelentes estándares de servicio y seguridad, con
un equipo de trabajo altamente capacitado y feliz, comprometido con un mismo fin “el bienestar de todos”.
Estructura Administración7
En la actualidad Administración es un área que hace parte de la Gerencia de Compensación y Beneficio -
con su Lider Maby Gómez - de la Vicepresidencia de Gestión humana, TI y Servicios. La líder de esta área
es Soraya Galvis, siendo ella las únicas funcionarias que trabajan directamente con Equión, todo el resto
del personal que trabaja para administración son contratistas.
El área administrativa para la operación de todos sus servicios maneja 4 tipos de contratos:
- Servicios Generales, mantenimiento y correo: Actualmente operados por Sodexo.
- Gestión y custodia de archivo físico: Actualmente operados por Iron Mountain
- Asesoría es gestión documental y optimización de procesos: Actualmente operado con GLV
Innova.
- Gestión de viajes y eventos de negocio: Actualmente operado por Carlson Wagonlit Travel.
1.2 DIAGNÓTICO PRIMARIO
En este subcapítulo se encontrará un diagnóstico de la situación actual en la cual se encuentra el área
administrativa, especialmente en relación con su presencia dentro de la compañía. Para estos se presentará
primero un contexto del área, después se hará una identificación primaria de los procesos con mayor
impacto y posteriormente un análisis DOFA de la situación de administración en la compañía.
Es importante aclarar que este diagnóstico inicial es una herramienta para identificar el porqué de un
diagnóstico riguroso y técnico de los procesos, pero de ninguna manera sustituye o resuelve el problema y
objetivo del proyecto.
En el siguiente cuadro se presenta el personal total que trabaja para administración y se encuentra en las
instalaciones de Equión Bogotá8.
7 Ídem. 8 Información tomada del Censo de Equión Bogotá 2014, ubicado en el sistema de gestión documental Livelink.
14
Tabla 1: Autor del Trabajo de Grado. Empleados del área de administración.
Es así como se hace evidente que la presencia de los contratistas en Administración es fundamental, pues
son el 95% del personal y terminan siendo un factor determinante a la hora de desarrollar y mejorar los
servicios prestados por la subgerencia.
Por otra parte si se realizara un desglose de los servicios que ofrece el área administrativa se obtiene que el
60% de dichos servicios estén adjudicados al contrato de “Servicios Generales, Mantenimiento y Correo”.
Selección Procesos9
Se realiza un comparativo10 entre los contratistas y procesos de Administración, para así seleccionar
aquellos contratistas y servicios de mayor impacto en Equión. Esta selección se realizará acorde a datos
estadísticos y percepción de la Líder de Servicios Generales y Administrativos Soraya Galvis.
Se acordó11 desarrollar el proyecto con aquellos procesos de mayor impacto en los usuarios.
¿Qué significa impacto para este caso?
El impacto se mide en términos de:
- Periodicidad Proceso: Cada cuanto se ejecuta el proceso.
- Puntos de contacto: Durante todo el proceso para ofrecer el servicio cuantas veces hay contacto
entre el proceso y el usuario que recibe el servicio.
- Personas en el proceso: Número de personas que intervienen en el proceso para hacerlo posible.
Y se evalúa12 cada proceso a partir de la siguiente tabla:
9 Debido al volumen de los servicios y el tiempo limitado para el desarrollo del proyecto, el autor decidió elegir los
procesos más significativos para el área. 10 Todas las estadísticas de este capítulo se obtuvieron de valores reales presentes en el funcionamiento financiero
del 2013 de la subgerencia de administración. Pero por tema de confidencialidad no se presentarán las cifras en
pesos sino su equivalente en porcentaje. Las cifras se encuentran como anexo 1. 11 Este acuerdo se hizo entre Soraya Galvis, Paola Gómez, Jorge Monsalve y Alba Henao. 12 La tabla con todos los procesos evaluados para seleccionar los de mayor impacto se encuentran en el anexo 4.
N° personas
Serdan S.A 37
Iron Mountain 15
Carlson Wagoilt 2
GLV Innova 2
Directo con equión 2
Est. En práctica 1
Total 59
15
Los procesos elegidos son aquellos que:
- Tiene mayor porcentaje de contacto con el usuario.
- Cuantas con una mayor periodicidad (Diaria).
- Cuentan con una mayor frecuencia (Número de veces).
Es así como después de evaluar cada proceso de administración bajo los tres factores de la tabla y teniendo
en cuenta los tres criterios, los procesos seleccionados fueron:
SERVICIOS PRESTADOS A ADMINISTRACIÓN
- Mantenimiento correctivo y preventivo de equipos e instalaciones de Equión Bogotá.
- Servicios de catering.
- Préstamos y consulta de documentos.
Con esto se seleccionó entonces los tres procesos de interés para el desarrollo de éste proyecto de grado.
Proceso que se encuentran a cargo de un solo contratista Serdan S.A, el más importante para administración
ya que:
• Representa el 85% del costo total de los contratistas.
• Cuenta con el 66% del personal total de administración.
• Administra el 77.9% del presupuesto total de los contratistas de administración.
• La líder de servicios generales y administración Soraya Galvis y su asesora Paola Gómez,
consideran estos procesos los más visibles y con mayor número de cuestionamientos por parte de
los usuarios.
Puntos de Contacto
Peridodicidad Proceso
Personas en el proceso
C
16
DOFA Administration
Acá encontrará un diagnóstico de la situación en la cual se encuentra Administración al interior de la
empresa Equión Energía. Por tanto las oportunidades y amenazas son aquellas presentes al interior de
Equión y no en el mercado de Hidrocarburos en general.
El DOFA como metodología de diagnóstico permite determina que tan competitiva es la empresa y da a
conocer su capacidad real para desempeñarse en el medio, que en contexto del proyecto, el DOFA permite
identificar la situación en la que se encuentra Administración y Servicios en Equión y cuáles podrían ser
sus oportunidades de mejora y cambio para hacerla competente y eficiente en el proyecto de Excelencia
Organizacional para el 2014.
Para la presentación del DOFA se realizó primero un análisis POAM Y PCI que se puede encontrar en el
anexo 2 junto con las referencias bibliográficas de cada uno de los aspectos del DOFA.
Tabla 2: Autor del Trabajo de Grado. DOFA Administración.
Estrategias DODAFOFA:
Las estrategias DODAFOFA resultan del cruce entre debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, en
donde se buscó atacar las amenazas con las fortalezas, aprovechar las oportunidades con las fortalezas y
atacar las debilidades y convertirlas en fortalezas. Del análisis DODAFOFA, presente en el anexo 3
resultaron las siguientes estrategias.
FORTALEZAS DEBILIDADESEl 85.7% de los contratistas están muy satisfechos de su relación con su cliente
Equión.No existen indicadores de gestión para medir el desempeño de las actividades.
El 100% de los contratistas están a gusto trabajando para Equión.El 87% del presupuesto de administración está destinado a los procesos no
documentados.
El 95% del peresonal de Adminsitración son contratistas. El plan presupuestal es estimado empíricamente por la líder se servicios.
El 100% de los contratistas esenciales para adminitración trabajan en las
instalaciones de Equión.
El 63% del tiempo laboral de la líder de servicos y administración está dedicado a
reuniones de trabajo.
El 14.2% de los contratistas afirman que sus supervisores no escuchan sus sugerencias
por falta de tiempo.
El 47.6% de los contratistas afirman que se presenta reproceso en sus actividades.
Sólo el 25% de los procesos de administración están documentados.
Comentarios de inconformidad y crítica sobre los servicios que presta administración.
No se ha realizado una encuesta de satisfacción de los usuarios frente a los servicios de
adminitración en los últimos 3 años.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Para el 2018 Equión ya no tendrá más pozos para operar.
Reducción presupuestal en Administración en un 31% para el 2014.
No hay procesos definidos ni documentados en Equión.
Director de contrato de Serdan (contratista más importante de administración con
antigüedad de 21 años) renunció.
Equión se encuentra en proceso de implementar una Gestión por procesos bajo el
proyecto SIG a 3 años.
17
Del análisis DOFA se encontró que los problemas de administración están focalizados es las debilidades de
la misma y que corresponde a la falta de rigurosidad en los procesos en contraste al capacitado y
comprometido personal del área. Es así como el DOFA arroja los siguientes problemas:
- No estandarización de las actividades y procedimiento.
- Falta de métodos concretos para la evaluación del desempeño de las tareas y su renovación.
- Conocimiento especulativo y subjetivo del cliente/usuario.
- Los procedimientos y detalles de las tareas se encuentra en la experiencia de quien las realiza.
Analizando estos problemas a la luz de asignaturas como Ingeniería de Procesos, Gestión de la Cadena,
Logística y Producción, y claramente bajo el espíritu del ingeniero industrial, se encuentra que “el propósito
que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un servicio correcto que cubra sus necesidades,
que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad” (García,
2007, 7). Luego cuando no se cuenta con procesos estandarizados, definidos y socializados no es posible
recorrer ese camino de satisfacción de expectativa y calidad en los servicios, cayendo con mayor facilidad
en problemas como los nombrados anteriormente, pues sin procesos es difícil construir indicadores para
evaluar el desempeño, y sin evaluación se cae con facilidad en la “obsolescencia del servicio” (Quiñonez,
Pérez, 2013, 3), y que se hace evidente en el “intercambio excesivo de información, redundancia de datos,
alta proporción de controles a las actividades, burocracia creciente, dependencias y aumento de quejas en
los clientes” (Lovelock, 2008, 242) por desconocimiento del mismo.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Construir indicadores de gestión para controlar y evaluar los procesos.
Construir una encuesta de satisfacción de los usuarios que permitan
construir nuevas formas de pensar y hacer las cosas.
Aprovechar el apoyo del área de sistemas de información para automatizar
los procesos que lo permitan.
Identificar los temas de las reuniones, el tiempo dedicado y la necesidad de
las reuniones. Gestión de tiempo y actividades para construir nuevas formas
de pensar y hacer las cosas con más eficiencia.
Iniciar un proceso de identificación, documentación y análisis de los
procesos de administración para logara una vinculación exitosa al proyecto
de SIG y operación integrada.
Aprovechar la presencia y compromiso de los contratistas con Equión para
vincularlos al proceso de SIG, y construir con ellos nuevas formas de pensar y
hacer las cosas.
Evaluar los procesos que se están realizando identificando puntos de
mejora y cambio.
Establecer procesos que le pertenezcan a la compañía y no dependan de la
persona.
Identificación, documentación, análisis y mejora de los procesos enfocado
en hacer las cosas mejora y con menos recursos.
Identificar claramenta las necesidades de los usuarios y enfocar los
esfuerzos y recuros en aquellos puntos que realmente agregen valor al
servicios.
18
Se encuentra que Administración busca “Ser reconocidos como el área que brinda soluciones con excelentes
estándares de servicio y seguridad”13, para mantener el talento humano de Equión (sus clientes) motivados
y en óptimas condiciones de trabajo en contribución a la excelencia de la compañía.
Sin embargo “aun cuando todos, clientes y proveedores, estén satisfechos con las interacciones llevadas a
cabo, conviene tener presente que mantenerse haciendo lo mismo no sorprende a ningún cliente”
(Quiñonez, 2013, 71), y la no renovación e innovación está en la falta de evaluación y control de los
procesos. Por tal motivo este proyecto busca mejorar los servicios a partir de una evaluación de los procesos
de administración.
En ese sentido, ¿Cómo diagnosticar los procesos de Administración para hacerlos eficientes en el uso de
recursos y pertinentes para satisfacer y sorprender al cliente/usuario?
1.4 JUSTIFICACION
Social y Empresarial
Este proyecto de grado tiene la intencionalidad de proporcionar herramientas e información confiable a la
gerencia de administración para la toma de decisiones frente al nuevo modelo de excelencia organizacional
que exige mayor eficiencia en los procesos y actividades de cada vicepresidencia, siempre enfocados en el
Core del negocio.
De ésta manera, Equión puede alcanzar sus objetivos de eficiencia y sostenibilidad que tiene importantes
repercusiones en las comunidades afectadas directamente por la naturaleza de su negocio; ya que logran
operaciones más limpias, mayor compromiso social con las comunidades y el medio ambiente, al tiempo
que brindan trabajo.
Personal
Este proyecto implica para el autor vivir la razón de su vida y pasión desde el ejercicio de su profesión,
presentando un gran reto, el de vivir el servicio desde un nuevo contexto laboral en conjunto con la
vinculación de la ingeniería industrial, la antropología y la experiencia de vida.
Académica
Repetidamente durante toda la carrera se interiorizó en el estudiante que la razón de ser de los ingenieros
industriales es “el diseño de procesos que conforman una cadena de valor flexible y responsable con la
sociedad, optimizando recursos que intervienen en dichos procesos para producir bienes o servicios que
13 Información tomada textualmente del Portal de Administración, En: http://ambogs605.bog.am.bp.com/livelink/livelink.exe?func=llworkspace [Consultado el 25 de febrero de
2014].
19
satisfagan las expectativas del mercado”14. En este sentido este proyecto va dirigido a ejercer la labor del
ingeniero industrial.
1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo General
• Diagnosticar los procesos de mantenimiento de oficinas, servicios generales y catering para el área
administrativa de Equión Energía Limited, con el fin de construir y proponer alternativas de mejora
a estos procesos, buscando aumentar la satisfacción del cliente.
Objetivos específicos
• Documentar los procesos a diagnosticar por medio de diagramas industriales acorde al tipo de
proceso, con la finalidad de identificar los puntos críticos de contacto con los usuarios.
• Medir la satisfacción actual de los usuarios frente a los servicios que se desprenden de los procesos
seleccionados, con la finalidad de tener una base de comparación para evaluar el cumplimiento del
objetivo general.
• Medir los procesos documentados por medio de un ejercicio de muestreo del trabajo, con el fin de
construir y evaluar nuevas alternativas en el desarrollo de los procesos.
• Proponer alternativas de mejora para los procesos, evaluando su viabilidad y eficiencia, con el fin
de aumentar la satisfacción del cliente y la eficiencia en los resultados de administración.
• Realizar una evaluación financiera del proyecto y las alternativas propuestas, con el fin de
identificar la viabilidad del proyecto y sus resultados.
PRIMERA PARTE: PONER EN CONTEXTO
14 Ésta definición del quehacer del ingeniero industrial es textual del Ingeniero Jairo Alfonso Vargas, quién fue
docente de la asignatura de Ingeniería de Procesos en el segundo semestre del 2012 y cursada por la autora de éste
proyecto.
20
Antes de iniciar con la documentación de los procesos, es fundamental recordarle al lector que todo el
desarrollo del trabajo está fundamentado en la filosofía Lean, de Taiichi Ohno. Filosofía que es bien
conocida por el sector manufacturero, pues se cree que su aplicación sólo se da a éste nivel. Sin embargo
al ser una filosofía es aplicable a cualquier contexto.
Indagando en los libros respecto al avance y progreso de ésta filosofía la autora se encontró con un concepto
bien interesante “Lean Office”. Nada más que una guía para aplicar la filosofía Lean al sector de los
servicios y áreas administrativas, pero que funciona bajo la misma idea esencial, la eliminación de
desperdicios en los procesos (Tappimg, 2010, 25).
Para Tappimg (2010) la aplicación de la filosofía Lean se divide en 2 grandes momentos, el primero es
comprender el contexto y el segundo el identificar los desperdicios y construir las propuestas para su
eliminación. Pero para efectos prácticos del trabajo se va a desarrollar y aplicar la filosofía en tres grandes
partes:
- Primera parte: Poner en contexto
- Segunda parte: Identificar desperdicios
- Tercera parte: Eliminar desperdicios
Siendo así que en cada parte se aplicaran diferentes herramientas de ingeniería que al final permitirán
visualizar con claridad el cumplimiento de cada etapa en la aplicación de la filosofía Lean Office a los
procesos de administración.
Poner en contexto
Poner en contexto no es otra cosa que entender el funcionamiento de la organización, sus directrices, su
cultura y por su puesto su funcionamiento en términos de procesos, procedimiento, actividades, etc. Es así
como una vez se conocen los procesos y se han documentado, resulta fundamental entender el
comportamiento, actitud y cultura del personal que con los procesos interactúa, esto porque implementar
Lean Office lleva implícito un proceso de manejo del cambio y:
“La mejor forma de implementar un cambio es hacer a los trabajadores participes de ese cambio en
todo su proceso desde el diseño hasta la evaluación y retroalimentación de los cambios, esto porque
son ellos quienes poseen el 80% del conocimiento de los procesos” (Krick, 1973).
Es por esto que la posición de la autora para el diseño, desarrollo y ejecución del proyecto fue construir un
espacio de cooperación y construcción colectiva con todo el equipo de administración, sin imposiciones,
para evitar la resistencia al cambio de los trabajadores y sus efectos negativos en la ejecución de las
alternativas.
21
2. DOCUMENTACIÓN PROCESOS
Este capítulo describe y explica el funcionamiento general de los procesos de mantenimiento-Admindesk
y Servicios Generales y Catering. Se aclara que de acuerdo al tipo de proceso y servicio la descripción se
desarrolla por medio de diagramas de flujo, diagramas de blueprint service, alcance de los servicios,
narración de los servicios, entre otros.
2.1 PROCESO DE MANTENIMIENTO-ADMINDESK
En Equión el servicio de mantenimiento cuentan con dos grandes áreas, el mantenimiento preventivo y
mantenimiento correctivo o de oficinas. El mantenimiento preventivo contempla el mantenimiento del
sistema eléctrico, sistema hidráulico, sistema de emergencia, entre otro. Éste tipo de mantenimiento también
puede ser correctivo pero no por esto se ubican dichos servicios dentro del mantenimiento correctivo o de
oficinas. En este sentido el mantenimiento de oficinas hace referencia a funciones menores o locativas que
se desarrollan bajo solicitud del usuario y que se encuentran centralizadas en una figura llama Admindesk,
cuyo objetivo es llevar el registro, control y seguimiento de las solicitudes y actividades.
Es por ésta razón que el muestreo, diagnóstico y propuesta de alternativas se desarrollan partiendo del
análisis de las funciones y desempeño del Admindesk.
2.1.1 Descripción Servicios Mantenimiento-Admindesk
Como ya se mencionó el Admindesk es el encargado de canalizar las solicitudes de servicios menores de
oficina dentro de un horario de trabajo de 7:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes.
Sus funciones son:
− La recepción y registro de las solicitudes recibidas.
− Organizar, programar y asignar los trabajos a los diferentes técnicos, según su especialización
y funciones con un tiempo máximo de ejecución.
− Mantener las bases de datos actualizadas con los registros de cada trabajo realizado para su
seguimiento.
− Mantener actualizado el censo de las oficinas.
− Organizar y programar movimientos de oficinas (Puestos de trabajo) y de Equipos o materiales.
− Gestionar las reservas de las salas.
El cargo de Admindesk es ejecutado por un empleado, quien direcciona las solicitudes a alguno de los 5
técnicos según su especialidad. Los técnicos rotan en dos turnos de trabajos, 2 técnicos en horario de la
mañana (6 am a 2:30 pm) y 3 en el turno de la tarde (1:30pm a 10pm). El control general lo hace el
coordinador de servicios generales.
2.1.2 Funciones del Cargo Admindesk
Algunas de las funciones del cargo de Admindesk son las descritas anteriormente en la descripción del
servicio. Sin embargo el contratista encargado actualmente de la prestación de éste servicio cuenta con una
descripción del cargo que se puede visualizar en el Anexo 1.
22
Si se revisa esa descripción del cargo, se encuentra que es un cargo genérico para el contratista y que
denomina “Asistente administrativo”, sin embargo las funciones puntuales no aplican para el cargo que
desempeña en Equión.
2.1.3 Diagrama de procesos Admindesk
El proceso actual del Admindesk consiste básicamente en la recepción de solicitudes por teléfono o correo,
una vez recibe la solicitud la registra en una base de datos de Excel y después valiéndose de esa base de
datos migra todas las solicitudes a la nueva herramienta Máximo, proceso que se hace cuando tiene tiempo
libre no en el mismo instante del recibido de la solicitud. Después clasifica la solicitud para hacer el
direccionamiento, se comunica con el técnico correspondiente y le informa de la solicitud. Después de esto
se desentiende de la solicitud hasta que el técnico le confirma la ejecución de la solicitud y él da por cerrada
la solicitud.
Diagrama Actual Admindesk
Tabla 3: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Admindesk.
2.1.4 Blueprint Service Admindesk
23
Aunque el diagrama más común para describir un proceso es el diagrama de flujo, existe un diagrama
específico para describir procesos de servicios, y es el Service BluePrint, un método que “permite visualizar
los procesos y especificaciones que conllevan su prestación, evidenciando las interacciones entre clientes
y empleados y la manera en que los sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan estas
interacciones”. Estos blueprints contribuyen a la innovación o rediseño de los servicios aportando en reducir
el “oxido institucional” o deterioro natural de los procesos internos que terminan por afectar al clientes
externos” (Quiñones, 63).
En la actualidad el proceso de Admindesk se puede ver modelado así:
Tabla 4: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Admindesk.
El análisis del diagrama permite identificar que:
- Existe una sola acción del usuario y un momento visible de la acción del empleado. Situación que
explica el porqué de las quejas de los usuarios por la falta de seguimiento a sus solicitudes.
- Una vez el usuario realiza la solicitud no vuelve a tener información del estado de su solicitud por
parte del Admindesk, que es quien presta el servicio al cliente.
- Las solicitudes se cierran sin el consentimiento directo del usuario, sino con la información
suministrada por el técnico que la ejecuta.
Es importante aclarar que las solicitudes que llegan por llamadas se relacionan con reserva de salas y estas
son solicitudes que tienen una acción directa y no necesita de direccionamiento, es ejecutada por el
Admindesk de inmediato, luego el cierre se da de inmediato con el usuario.
2.2 PROCESO DE SERVICIOS GENERALES Y CATERING
24
La función de estos servicios es garantizar que las oficinas e instalaciones de Equión se mantengan aseadas,
las cafeterías permanentemente surtidas y que el servicio de “catering” sea prestado con calidad y de
manera oportuna.
Para el servicio de aseo y cafetería se cuenta con dos turnos de trabajo:
Turno de la mañana: se cuenta con 4 auxiliares de servicios y un líder de servicios generales en horario de
6 am a 2:30 pm.
Turno de la noche: se cuenta con 10 auxiliares de servicios y un líder de servicios generales en horario de
1:30 pm a 9:30 pm
En la jornada de 8am a 6pm está presenta la Coordinadora de servicios generales.
2.2.1 Operación Servicios Generales
La operación de aseo general y cafetería funciona bajo una serie de protocolos de limpieza de acuerdo a la
zona donde se va a efectuar la actividad. A continuación se presenta los protocolos que se realizan a diario.
Limpieza de oficinas
Limpieza de puestos de trabajo:
• Retirar todos los elementos que el usuario tenga sobre el escritorio.
• Usar los elementos de protección personal (guantes de caucho, tapabocas y gafas
• Limpiar todo el puesto de trabajo con Ajax líquido.
• Aplicar posteriormente hipoclorito de Sodio y Alcohol.
• Máxima ventilación abriendo todas las ventanas (donde sea posible) con el fin de aumentar la
entrada de aire fresco en el sistema de aire acondicionado.
Limpieza de teléfonos, mouse y elementos de ergonomía:
• Con un paño humedecido previamente con desinfectante (hipoclorito de sodio) se limpiarán todos
los elementos con los que el usuario tiene contacto permanente. Dejar en el mismo orden los
elementos.
Recolección de basuras:
• Uso de bolsas negras y rojas para la recolección de residuos dejados en las canecas de bolsa roja.
• El material recolectado en bolsas rojas debe ser enviado a incinerar.
• Cambio de bolsa negra de las canecas de los usuarios. En el evento en que una de ellas se contamine
con residuos de comida u bebidas.
Limpieza piso
• Primero uso de trapero con solución jabonosa desinfectante (Jabón PROASEPSIS) y luego con
solución de hipoclorito de sodio. Asegurándose de dejar el piso completamente seco
25
Limpieza de baños
Señalización de área:
• Señalizar el área (avisos de prevención)
• Alistar insumos (limpiadores, desinfectante, hipoclorito de sodio. Usar los elementos de protección
personal (guantes de caucho, botas de caucho, tapabocas y gafas).
Limpieza en seco:
• Recolección de basuras.
• Barrer el área de baño.
• El material recolectado debe ser enviado a incinerar.
Limpieza de sanitarios, lavamanos y orinales:
• El aseo de los lavamanos, sanitarios y orinales debe realizarse estregando con escoba y/o cepillo,
utilizando agua y jabón en abundancia y después se limpiar con un paño humedecido previamente con
desinfectante (hipoclorito de sodio).
• Usar los elementos de protección personal (guantes de caucho, tapabocas y gafas).
• Máxima ventilación con la apertura de la puerta para aumentar la entrada de aire.
Limpieza piso:
• Restregar el piso con cepillo.
• Pasar el trapero varias veces hasta retirar el agua.
• Aplicar con trapero solución jabonosa y luego pasarlo nuevamente con hipoclorito de sodio.
Secado de piso:
• Con trapero retire totalmente el exceso de agua del piso incluyendo los rincones
• Seque con bayetilla las gotas del lavamanos y superficies.
• Verificar que el piso quede total seco.
• Retirar avisos de prevención.
2.2.2 Descripción Servicio de Catering
El Servicio de cafetería consiste principalmente en mantener en perfecto estado de limpieza y dotación de
insumos todas las estaciones de café, y garantizar el servicio de cafetería de las instalaciones de Equión,
bajo la política de “autoservicio” establecida por la compañía.
El servicio de Catering consiste en atender desayunos, almuerzos y refrigerios para las reuniones de Equión,
según requerimientos de los usuarios y de acuerdo a la política de oficinas de Equión. Los costos que
26
generen los alimentos se cargarán a los centros de costos aprobados por cada usuario y cancelan por caja
menor, el control y manejo de la caja menor es responsabilidad del contratista.
Las principales actividades del servicio de Cafetería son:
− Mantener en perfecto estado de limpieza y dotación de insumos todas las estaciones de café,
− Administrar los equipos, elementos de cafetería e insumos en las condiciones de salubridad e
higiene adecuadas, con los parámetros de calidad exigidos por Equión.
− Realizar control de inventarios de insumos,
− Realizar la solicitud de pedidos, para la dotación de cafeterías, insumos para dispensadores de
gaseosas y agua, bebidas calientes, cafeteras automáticas, cafeteras manuales, entre otras).
− El servicio se presta en el horario de 6:00 a.m. a 5:00 p.m. de lunes a viernes (días hábiles).
Es importante aclarar que el control de inventarios de insumos es responsabilidad el contratista, sin embargo
es una actividad que no se ha ejecutado plenamente.
2.2.3 Diagrama de proceso Catering
Para tener una visión más clara del proceso de Catering se realizó un diagrama modelado en Bizagi para su
comprensión.
Diagrama proceso de Catering
Tabla 5: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso actual de Catering.
2.2.4 Blueprint Service Catering
Adicional se presenta el diagrama Blueprint, ya que éste permite el análisis de los procesos desde el análisis
de los momentos críticos de contacto con el usuario. La idea es que cualquier cambio en el proceso se
realice sin afectar al usuario. Lo ideal de un proceso no es reducir o aumentar los momentos de contacto o
acción del usuario, esto depende del tipo de proceso y servicio.
27
Tabla 6: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso actual de Catering.
Para una mejor visualización del diagrama se encuentra al final del trabajo como Anexo 2
Este diagrama está revelando que:
- De los 4 momentos donde hay acción del cliente, tres de ellos son motivadas por problemas de
información, bien sea porque la información está incompleta o no está clara.
- La última acción del cliente se da al final del proceso, en la actividad de legalización de caja menor
que es una acción invisible para el cliente, o así debería ser. Ésta acción final genera tiempos
improductivos para el cliente y el empleado, pues según Krick (1991) es su libro ingeniería de
métodos, toda actividad que no haga parte de las funciones del empleado es improductiva, y buscar
información no es una función del empleado y menos del usuario.
3. PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS FRENTE A LOS SERVICIOS
28
Para identificar la percepción y satisfacción de los usuarios frente a los servicios de administración, se
realizó una encuesta/test virtual a todos los empleados de Equión (directos, contratistas, temporales). A
continuación la presentación de la encuesta.
3.1 DEFINICIÓN DE LA ENCUESTA
La participación fue del 18%, porcentaje que estadísticamente puede no ser representativo, Sin embargo la
participación promedio de los empleados en Equión es del 13%, entonces para efectos del análisis resulta
significativa la encuesta.
Pregunta de la encuesta:
Califique de 1 a 5 los siguientes servicios del área de Administración (Siendo 5 = Excelente, 4 = Muy
bueno, 3 = Bueno, 2 = Regular y 1= Malo)
Servicios Calif
.
Servicio de Mensajería
Servicio de Admindesk
Servicio de Aseo y Cafetería
Servicio de mantenimiento de oficinas
Servicio de Administración Documental
Servicio de reserva de tiquetes de avión, de hoteles y autos para viajes
Servicio de parqueaderos
Servicio de transporte (ruta Huella Verde)
Servicio de telefonía móvil
Servicios de Bienestar (Fruta, Sorpresa, celebraciones, entre otros…)
3.1.1 Parámetros para el análisis de los resultados
Fecha de lanzamiento: 2 septiembre
Fecha de corte: 17 septiembre
Periodo de tiempo: 2 semanas
Población objetivo: 439 personas
Respondieron: 79 personas – 18%
Medio: Link Email.
29
Previo al análisis de la encuesta la autora evidenció que el volumen de reclamos y recomendaciones dadas
por los usuarios parecía contradecir los resultados de la encuesta, que en términos generales y a simple vista
eran positivos.
En entonces cuando se plantea la necesidad de determinar un nivel de servicio y una escala para medir los
resultados:
Nivel de servicio esperado
Malo y regular 2%
Bueno 8%
Muy bueno y excelente 90%
- Malo y regular: Son los puntos débiles, el % potencial para mejorar.
- Bueno: Es el porcentaje que funciona como un regulador del sistema, porque cumple con lo mínimo
que se espera del servicio, pero también un porcentaje de oportunidad para que todo él migre a muy
bueno y excelente.
- Muy bueno y excelente: es el porcentaje que resulta una fortaleza y verdadero reconocimiento a los
esfuerzos realizados para prestar el servicio. Es en este grupo donde debe estar el 90% de la
calificación, sería éste el objetivo para la administración.
- No respondió: Es un porcentaje que nos habla posiblemente de usuarios que no usan el servicio, no
lo conocen o no les es indiferente el servicio, en cualquiera de los casos es un porcentaje de clientes
potenciales por cautivar.
3.2 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
La siguiente tabla define la calificación de cada respuesta cualitativa:
Importancia alta 3
Importancia media 2
Importancia baja 1
- Malo y excelente se clasifican como 3
- Bueno se clasifica como 1
- Regular y muy bueno se califica como 2
3.2.1 Análisis servicio Admindesk
30
Tabla 7: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración - Admindesk.
A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de
oportunidad.
SERVICIO ADMINDESK
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
Malo 3 0% 0 0% 4%
Regular 2 4% 0.08 4%
Bueno 1 20% 0.2 10% 10%
Satisfacción
del cliente
Muy bueno 2 51% 1.02 52% 83%
Excelente 3 20% 0.6 31%
No respondió 1 5% 0.05 3% 3%
12 100% 1.95 100%
Tabla 8: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Admindesk.
La tabla está presentando que el porcentaje de satisfacción de los usuarios es del 83% y que existe un 4%
en rojo que es el porcentaje más importante para eliminar, es decir que es un 4% de oportunidad para ir
migrando al bueno, y el bueno irlo migrando a muy bueno y excelente.
31
3.2.2 Análisis servicio Mantenimiento
Tabla 9: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Mantenimiento Oficinas.
A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de
oportunidad.
MANTENIMIENTO OFICINAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
Malo 3 0% 0 0% 4%
Regular 2 4% 0.08 4%
Bueno 1 22% 0.22 11% 11%
Satisfacción
del cliente
Muy bueno 2 46% 0.92 45% 84%
Excelente 3 27% 0.81 39%
No respondió 1 3% 0.03 1% 1%
12 102% 2.06 100%
Tabla 10: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Mantenimiento Oficinas.
La tabla está presentando que el porcentaje de satisfacción de los usuarios es del 84% y que existe un 4%
en rojo que es el porcentaje más importante para eliminar, es decir que es un 4% de oportunidad para ir
migrando al bueno, y el bueno irlo migrando a muy bueno y excelente.
32
3.2.3 Análisis servicios Generales
Tabla 11: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios de Aseo.
A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de
oportunidad.
ASEO GENERAL
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
Malo 3 0% 0 0% 1%
Regular 2 1% 0.02 1%
Bueno 1 16% 0.16 7% 7%
Satisfacción
del cliente
Muy bueno 2 46% 0.92 43% 90%
Excelente 3 34% 1.02 47%
No respondió 1 3% 0.03 1% 1%
12 100% 2.15 Tabla 12: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios de Aseo.
- Según la encuesta, los servicios de aseo cumplen con el nivel de servicio mínimo espera del 90%.
Sin embargo resulta contradictorio obtener un nivel del 90% cuando el volumen de quejas es
aproximadamente de 3 por semana15.
15 Éste dato es información primaria de la autora, quien por su labor al interior de la empresa canaliza los reclamos de los usuarios.
33
3.2.4 Análisis Servicio Catering
Tabla 13: Autor del Trabajo de Grado. Resultados encuesta Administración – Servicios Catering.
A partir de los resultados obtenidos en la encuesta se calificó el mismo para determinar los porcentajes de
oportunidad.
CATERING
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
Malo 3 1% 0.03 1% 7%
Regular 2 6% 0.12 6%
Bueno 1 13% 0.13 6% 6%
Satisfacción
del cliente
Muy bueno 2 52% 1.04 51% 83%
Excelente 3 22% 0.66 32%
No respondió 1 6% 0.06 3% 3%
12 100% 2.04
Tabla 14: Autor del Trabajo de Grado. Ponderación servicio Servicios Catering.
La tabla está presentando que el porcentaje de satisfacción de los usuarios es del 83% y que existe un 7%
en rojo que es el porcentaje más importante para eliminar, es decir que es un 7% de oportunidad para ir
migrando al bueno, y el bueno irlo migrando a muy bueno y excelente.
RESULTADOS PRIMERA PARTE: PONER EN CONTEXTO
34
Una vez finalizada la primera etapa del proceso de Lean Office se presentan los datos contundentes y
significativos para el desarrollo de las etapas siguientes. Ya que la primera etapa es poner en contexto, la
información acá presente son datos y características de los procesos que permitirán el análisis más claro de
las otras etapas, así como le permitirán al lector en algún momento volver a estos resultados para
contextualizar cualquier capítulo siguiente y remitirse a los anteriores para su profundización.
Proceso de Admindesk:
- Admindesk es el encargado de recibir, registrar, direccionar y cerrar las solicitudes menores y de
mantenimiento de oficinas. Excluye mantenimiento sistema eléctrico, hidráulico y acondicionado.
- Todas las solicitudes se registran en una base de datos que después se ingresa (una por una) al
programa Máximo
- El cierre de las solicitudes las hace técnico.
- En todo el proceso sólo se da un momento de contacto con el usuario y es en la recepción de las
solicitudes.
- Según la encuesta el 83% de los usuarios están satisfechos con el servicio. El nivel de satisfacción
esperado por administración es del 90%.
Servicios Generales:
- Su función es mantener todas las áreas de la empresa limpias así como todos los 5 puntos de café
surtidos.
- Opera bajo 2 turnos de trabajo:
Mañana: 6 am a 2:30 pm, con 4 auxiliares y un líder.
Tarde: 1:30 pm a 9:30 pm, con 10 auxiliares y un líder.
- Según la encuesta el 90% de los usuarios están satisfechos con el servicio.
- Se presentan 3 acciones de reclamos y quejas a la semana por parte de los usuarios. Dato que
cuestiona el resultado de la encuesta.
Catering:
- La recepción solicitudes se hace por múltiples canales.
- Desde la recepción de la solicitud hasta la prestación del servicio, la información del usuario pasa
por 4 instancias, cada una con modelos diferentes de transmisión.
- De los 4 momentos de acción del cliente en el proceso, 3 son motivados por el empleado y
problemas con la información.
SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS
35
Una vez se conoce el contexto y funcionamiento de los procesos viene una de las etapas más importantes,
la etapa en la que se identifican todos los procedimientos, acciones, funciones, etc, que no generan valor al
servicio y si consumen recursos, incrementan costos y disminuyen la calidad, estos son los tan llamados
“desperdicios o MUDA en Japón (Auren, 2012).
Con el muestreo del trabajo y el análisis prospectivo se busca identificar los desperdicios presentes en los
servicios y en las oficinas, estos desperdicios según Tapping (2010, 6) son:
1. Sobreproducción
- Actividades se realizan antes de ser solicitadas, Sobre-procesamiento, Información duplicada.
2. Espera
- Exceso de aprobaciones, Falta de priorización de actividades, Retraso en obtener y enviar
información
3. Movimientos
- Traslado de información, Buscar documentos, recorrer las oficinas varias veces.
4. Transporte
- Actualización de información en varios sistemas, Movimientos físicos, mover información de un
lado a otro.
5. Sobre-procesamiento:
- poner más trabajo o esfuerzo de lo requerido.
6. Inventario
- Archivo y apilamiento de documentos que exige tiempo y esfuerzo para buscar y almacenar.
7. Defectos
- Re-procesos, Ingreso equivocado de información, Pérdida de información, mayores trabajos
administrativos que no agregan valor.
8. Talento humanos
- No aprovechar las habilidades del personal (sobre-carga, subvaloración, políticas inadecuadas),
cargas de trabajo no balanceadas.
9. Políticas de oficina
10. Desigualdad
- Desigualdad en la entrada y salida de información, no hay acuerdos claros, No hay información
necesaria para cumplir con una solicitud.
36
4. MUESTREO DEL TRABAJO
El muestreo del trabajo es una herramienta que permite identificar qué porcentaje de tiempo se dedica al
cumplimiento de las tareas y que porcentaje al ocio o espera, facilitando además, clasificar e identificar el
porcentaje dedicado a cada actividad así como las razones por las cuales se está en espera (Barnes, 1962).
Y siguiendo con la filosofía Lean, el muestreo del trabajo se convierte en una excelente herramienta para
identificar los desperdicios en las actividades.
El muestreo realizó en el mes de septiembre de 2014.
PRE-MUESTREO
Ya que Equión no cuenta cifras o datos sobre los niveles de productividad se debió hacer un pre-muestreo
para determinar el número de observaciones en el muestreo. Este pre-muestreo se realizó un día por cada
uno de los tres recursos, Admindesk, Lider mañana y Lider tarde, y los datos obtenidos fueron:
ADMINDESK
LIDER
MAÑANA
LIDER
TARDE
RESULTADOS PRE-MUESTREO % % %
% Productividad 78% 72% 73%
% Improductividad 22% 28% 27%
Es así como de acuerdo a la productividad de cada entidad, con un intervalo de confianza del 95%, y
valiéndonos del nomograma para hallar el número de observaciones para el muestreo, se obtuvo la siguiente
tabla:
RECURSO N° OBSERVACIONES DÍAS
ADMINDESK 580 13
LIDER MAÑANA 630 16
LIDER TARDE 620 16
El procedimiento que se realizó con cada entidad para determinar el número de observaciones necesarias
fue:
- Primero se multiplico el nivel de confianza (5%) por el porcentaje de productividad, y el resultado
corresponde al intervalo de precisión, que es la segunda columna en el nomograma.
- Segundo se determina en la primera columna del nomograma el porcentaje de productividad.
- Por último se une el punto de la primera columna con el de la segunda columna, y dicha línea se
prolonga hasta la tercera columna, esa tercera columna corresponde al número de observaciones
necesarias.
37
4.1 MUESTREO DEL TRABAJO PROCESO ADMINDESK
Éste cargo se encuentra ubicado en el 4° piso del edificio Citibank, y todas sus funciones se desarrollan en
su oficina por medio de un computar y la extensión 4222, donde recibe la mayoría de las solicitudes.
FICHA TÉCNICA
Días de observación 12
Observaciones promedio por días 46
Número total observaciones 552
Aunque del pre-muestreo se definieron las observaciones necesarias para el Admindesk, por restricciones
del tiempo y lugar sólo se lograron 552 observaciones en 12 días. Las observaciones se realizaron durante
toda la jornada de trabajo del Admindesk, de 7:00 am a 5:30 pm.
RESULTADOS MUESTREO No Obs. %
% Productividad 402 73%
% Improductividad 150 27%
Tabla 15: Autor del Trabajo de Grado. Resultado Muestreo del Trabajo Admindesk.
Detalle del muestreo:
- Se definen categorías de productividad acordes a las funciones de Admindesk, y algunas categorías
un poco más desglosadas como el caso de las solicitudes, ya que resultaba importante para el
análisis identificar qué tipo de solicitudes son las que más tiempo consumen.
CATEGORÍAS PRODUCTIVAS Obs. %
Revisar Correos RC 34 6%
Otras solicitudes RS 28 5%
S. Salas S 114 21%
S. Movimientos M 8 1%
S. Servicios oficinas O 14 3%
S. Aire Acondicionado A 5 1%
S. Aseo y cafetería C 7 1%
S. Eventos E 3 1%
Registro y clasificación Solicitudes CL 58 11%
Direccionamiento Solicitudes D 32 6%
Comunicación con Técnicos y coordinador. CT 43 8%
Censo CE 28 5%
Ordenes de salida OS 21 4%
OTROS P 7 1%
402 73%
Tabla 16: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Admindesk.
38
4.1.1 Análisis categorías productivas
El Admindesk tiene 3 funciones principales, Recepción de solicitudes, direccionamiento y seguimiento.
Es por esto que se decide agrupar aquellas actividades que responde a esas tres grandes funciones para un
mejor análisis.
Recepción solicitudes:
Revisar Correos 6% 16%
Otras solicitudes 5% 13%
S. Salas 21% 54%
S. Movimientos 1% 4%
S. Servicios oficinas 3% 7%
S. Aire
Acondicionado 1% 2%
S. Aseo y cafetería 1% 3%
S. Eventos 1% 1%
39% 100%
Para el comportamiento de las solicitudes, se hace evidente que:
- Del 100% de las solicitudes el 54% corresponde a reserva de salas de reunión, porcentaje que
resulta representativo si se tiene en cuenta que el sistema de Outlook reserva automática de salas,
informando de las salas libres en cada hora
- Sin contar las reservas de sala, el 30% de las solicitudes son telefónicas y son reservas que necesitan
registro, es decir que el usuario debe permanecer en la línea mientras el Admindesk realiza el
registro.
- El 56% de las solicitudes (reservas de salas y ajuste de temperatura del aire acondicionado) no
requieren de direccionamiento, las ejecuta el Admindesk.
Direccionamiento:
Direccionamiento Solicitudes 6%
Ordenes de salida 4%
- Solo el 6% del tiempo se invierte en direccionamiento.
- El 4% invertido en órdenes de salida implican desplazamientos, pues debe llevar dos firmas. Una
de las firmas la solicita en el 1er piso del edificio (administración del edificio) y la otra en el 9°
piso (alguna asistente de Equión).
39
Seguimiento:
Comunicación con Técnicos y coordinador. 8%
- La única categoría identificada actividad de seguimiento, es la comunicación con los técnicos y
coordinador para dar cierre a las solicitudes de los usuarios.
4.1.2 Análisis categorías improductivas
CATEGORÍAS IMPRODUCTIVAS Obs %
Tiempos muertos TM 71 13%
Espera ES 3 1%
Buscar/preguntar BU 8 1%
Desplazamientos DE 21 4%
Buscar información BI 2 0%
Alistando puesto W AP 21 4%
OTROS O 3 1%
Reuniones RE 21 4%
150 27%
Tabla 17: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Admindesk.
- El 4% invertido en desplazamiento se debe a las firmas que requiere el formato de órdenes de salida
de materiales, equipo, etc.
- El otro 4% de reuniones son espacios de control de funciones y seguimiento a solicitudes que han
presentado inconvenientes.
- El 13% de tiempo muerte, son espacios de ocio completamente, no hay actividades por hacer.
4.2 MUESTREO DEL TRABAJO SERVICIOS GENERALES
La prestación de los servicios generales y de catering funciona bajo un esquema de una coordinadora, dos
líderes y 14 auxiliares de limpieza y cafetería. El coordinador se encarga de planear y canalizar la
información para trasmitirla a los líderes y estos a las auxiliares quienes finalmente realizan las actividades
operativas.
FICHA TÉCNICA LIDER MAÑANA LIDER TARDE
Días de observación 12 12
Observaciones promedio por días 39 39
Número total observaciones 479 477
40
De acuerdo al nomograma se requerían entre 620 y 630 observaciones, sin embargo las restricciones de
tiempo no lo permitieron y se realizaron entre 479 y 477 observaciones. Los horarios de observación
acordes a los turnos laborales fueron:
Líder de Servicios Generales/mañana: 6:00 am a 2:30 pm
Líder de Servicios Generales/tarde: 1:30 pm a 9:30 pm
LIDER MAÑANA LIDER TARDE
RESULTADOS MUESTREO No Obs. % No Obs. %
% Productividad 333 70% 341 71%
% Improductividad 146 30% 136 29%
Tabla 18: Autor del Trabajo de Grado. Resultado del Muestreo del Trabajo Servicios Generales.
4.2.1 Análisis categorías productivas
LIDER MAÑANA LIDER TARDE
CATEGORÍAS PRODUCTIVAS % No Obs. % No Obs.
Recorridos de inspección RI 15% 73 22% 107
Alistamiento y entrega de insumos s las niñas. AP 9% 42 17% 80
Control y registro de insumos CI 1% 4 8% 40
Supervisar y revisar labores SL 7% 32 6% 27
Recepción y revisión solicitudes (correo, llamadas) RS 11% 52 14% 67
Alistamiento de fruta AF 13% 62 0% 2
Apoyo general a las niñas A 13% 63 0% 1
Planillas ingreso VP 1% 3 1% 3
Registros varios G 0% 2 3% 14
70% 333 71% 341
Tabla 19: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías productivas Servicios Generales.
Lider de la Mañana: los tiempos están mostrando que del 70% del tiempo productivo:
- El 10% lo dedica al alistamiento y entrega de insumos a las auxiliares de servicios.
- El 13% en alistamiento de la fruta y el 13% en apoyo, que es un apoyo a las solicitudes de catering,
muestra que el 26% lo está dedicando a una actividad que es propia de una auxiliare de servicios. Adicional
el 7% en supervisar, es estar revisando (mirando) las albores de catering o limpieza de cafetería.
- El 15% de recorridos es una actividad duplicada, pues la coordinadora de servicios generales realiza el
70% de sus recorridos en las horas de la mañana.
41
- El 1% supervisando la planilla de ingreso, por el lugar donde se realiza la actividad puede ser supervisada
por la asistente administrativa.
Lider de la tarde: el 71% de tiempo productivo está distribuido en:
- Hay un 25% dedicado al alistamiento y entrega de insumos. Tiempo que contempla los 40 min diarios de
entrega de los líquidos de aseo, tiempo que pierden las 6 a 8 auxiliares que están presentes en el proceso.
- el 22% de recorridos implica pasar por cada piso y baño a llenar la planilla de cumplimiento de actividades,
planilla que antes ya fue diligenciada por las auxiliares a penas terminan su actividad y que en ocasiones es
revisada por la coordinadora antes de irse.
- El 14% recibiendo solicitudes, es un tiempo en el que está en la oficina-bodega de insumos revisando
correos. Las solicitudes que revisa son referentes a zonas por limpiar, insumos necesarios, reclamos, quejas
recibidas.
4.2.2 Análisis categorías improductivas
CATEGORÍAS IMPRODUCTIVAS % No Obs. % No Obs.
Desplazamientos D 9% 42 11% 54
Tiempos de espera T 4% 21 0% 2
Descanso De 2% 10 11% 53
Preguntas Varias P 15% 73 6% 27
30% 146 29% 136
Tabla 20: Autor del Trabajo de Grado. Muestreo del Trabajo categorías improductivas Servicios Generales.
- El 11% y 9% de tiempo dedicado a desplazamiento no contempla los recorridos, porque claramente
los recorridos implican desplazamiento, este desplazamiento son movimientos que se deben hacer
cada vez que hay una solicitud de insumos que no se tenía planeada. Muchas veces estos
movimientos no solo consumo tiempos de los líderes sino también de las auxiliares que los
acompañan hasta la bodega.
- El 15% y 6% de cada líder invertido en hacer preguntas, hace referencia en el líder de la mañana a
la falta de información respecto a las solicitudes de Catering y las preguntas del líder de la tarde en
su mayoría son por la misma razón las solicitudes de onces en la tarde. En efecto es un % que se
debe a la falta de canales definidos de comunicación y flujo de información.
5. ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LOS PROCESOS
42
La prospectiva, a la cabeza de uno de sus fundadores Gastón Berger, adopta una visión global y sistemática,
tomando en cuenta factores cualitativos de los acontecimientos y situaciones actuales, que permite además
una proyección a futuro del sistema. Propiciando así la reflexión sobre el presente desde un futuro
imaginado, para finalmente concebir estrategias de acción tendientes a alcanzar el futuro objetivado como
deseable. (Forciniti, 2001)
Es así como todo el análisis prospectivo se ejecuta por medio del uso de la herramienta y software de apoyo
llamado Mic Mac, el cual es de fácil acceso en internet y facilita la construcción, desarrollo y proceso y
análisis. Para esto se debe seguir el siguiente procedimiento:
1. Construir un DOFA.
2. Enlistar y agrupar (si es necesario) las variables encontradas, nombrarlas y definirlas.
3. Ingresar variables al sistema.
4. Llenar la matriz de motricidad dependencia.
5. Identificar las variables en cada área de la gráfica de motricidad dependencia directa.
6. Analizar las variables en relación a sus áreas.
7. Usar información para la construcción de un cuadro estratégico y Balanced Scorecard.
5.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE ADMINDESK
5.1.1 DOFA
Para Serna H. (1997), el creador del DOFA, ésta metodología de diagnóstico permite determina que tan
competitiva es la empresa y da a conocer su capacidad real para desempeñarse en el medio. Y que para el
contexto y situación del trabajo, el DOFA permite identificar la situación en la que se encuentra el servicio
de Admindesk y cuáles podrían ser sus oportunidades de mejora y cambio para hacerla más eficiente,
competente y oportuna para los usuarios.
Antes de construir el DOFA, la autora opta por reunir a las dos personas que intervienen directamente con
el proceso de Admindesk (El Admindesk y la administradora de contrato), esto con el fin de indagar un
poco más por las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, ya que como se expuso en un inicio
“son ellos quienes poseen el 80% del conocimiento de los procesos” (Krick, 1973).
DOFA Admindesk
DEBILIDADES
43
Equipo de cómputo obsoleto y sin capacidad suficiente para soportar los
programas y software para el cargo de Admindesk
Persona que desempeña el cargo tiene dificultades con el servicio al cliente,
atención de usuarios.
No existe un sistema definido para la recepción y control de quejas,
reclamos y recomendaciones por parte de los usuarios.
No existe una función definida para el seguimiento de las solicitudes
FORTALEZAS
Usuarios reconocen que los servicios de Admindesk hacen su trabajo más
productivo y eficiente
Un solo canal para la recepción, clasificación y categorización de las
solicitudes
Personal altamente calificado para ejecutar las solicitudes
OPORTUNIDADES
Implementación del programa Máximo
Estudio externo de Sodexo en la clasificación y categorización de las
solicitudes según prioridad de atención
AMANEZAS
Fallas continuas al sistema de reserva de salas Outlook
Los usuarios aun no manejan adecuadamente el sistema de reservas de sala
13% del tiempo se identificó como tiempos muertos
5.1.2 Mic Mac
Para hacer uso de la herramienta MicMac se descargó el aplicativo gratuito. En este programa se ingresan
las variables y matriz de motricidad-dependencia, la cual es una relación entre todas las variables de acuerdo
a la incidencia que tiene una sobre las otras.
La calificación de acuerdo a la influencia/incidencia de un factor sobre otro se realiza de acuerdo a la escala
descrita en la tabla.
No influencia 0
Influencia débil 1
Influencia media 2
44
Influencia fuerte 3
Influencian potencial P
P=4
El análisis de relación de las variables se hace según lo siguiente:
0: No influencia: No hay influencia directa de una variable a otra.
1: Influencia débil: la influencia de una variable sobre otra es mínima, generando cambios mínimos.
2: Influencia media: existe una influencia importante pero sin llegar a tener un gran impacto.
3: Influencia fuerte: Son variables que generan grandes cambios sobre otros por lo cual pueden incidir
fuertemente en el comportamiento del sistema.
4: Influencia potencial: Son variables cuya influencia es muy fuerte pero actualmente no son contempladas
en el sistema, por eso potenciales, porque pueden llegar a generar grandes cambios en el sistema.
Variables definidas
VARIABLES ADMINDESK DEFINCIÓN
1
Recursos físicos y tecnológicos para la
operación
Todos los recursos tecnológicos que se requieren para la
óptima operación del Admindesk
2 Competencias de servicio al cliente
Desarrollo de la competencia de servicio al cliente para la
ejecución del servicio.
3
Definición de tareas según el manual de
funciones
Todas las funciones, tareas y actividades que debe
desarrollar el Admindesk.
4 Control de quejas y reclamos
Recepción, seguimiento y tratamiento de las sugerencias y
reclamos de los usuarios.
5
Aporte en la productividad de los
empleados
El valor del servicio es propiciar un ambiente laboral
adecuado para potencializar la productividad de los
trabajadores.
6 Canal recepción de solicitudes
Primer contacto con los clientes en la recepción de las
solicitudes.
7
Personal capacitado para ejecutar las
solicitudes
Personal calificado y capacitado para la ejecución y
cumplimiento de las solicitudes.
8 Nuevas tecnologías Implementación de la nueva tecnología llamada Máximo.
9 Priorización de solicitudes para atención
Dar tratamiento a cada solicitud de acuerdo a su nivel de
importancia y urgencia.
10 Seguimiento a las solicitudes Seguimiento de las solicitudes reportando su cierre.
11 Educación del usuario
Educar al usuario en el uso de las herramientas para
solicitar los servicios.
45
12 Distribución del tiempo
Planeación y control del tiempo para la ejecución de todas
las tareas.
Matriz motricidad-dependencia: Anexo 4
Mapa motricidad dependencia: Anexo 5
Con el análisis de las gráficas anexas se construye el plano cartesiano de motricidad dependencia en donde
se determina la zona en donde se ubica cada variable y así determinar su rol dentro del sistema y posible
tratamiento.
Definición de las zonas
Zona de Poder: Estas variables se caracterizan por tener alta y media incidencia/motricidad sobre las demás
variables, gozando además de una baja y media dependencia. Razón por la cual se convierten en variables
estratégicas y condicionantes que se deben atacar de inmediato.
Zona de Conflicto: Estas variables se caracterizan por ser muy motrices y dependientes al tiempo, lo cual
las convierte en variables gobernables, es decir que son directrices para el diseño de las estrategias.
Zona de Salida: Estas son variables de baja motricidad/incidencia pero alta dependencia, es decir que son
variables de resultado, son estas las variables objeto que miden de alguna manera los esfuerzos realizados
en las variables de la zona de conflicto y poder.
Zona Autónoma: Estas variables por ser de baja motricidad y dependencia no generar mayor impacto en el
sistema. Entonces se convierten el variables que para la construcción de las estrategias no se contemplan.
Variables de Apoyo: Esta no es una zona como tal, son variables que por su ubicación central en el plano
cartesiano de motricidad-dependencia están sensibles a la movilización, de acuerdo al funcionamiento del
sistema pueden terminar perteneciendo a cualquiera de las 4 zonas. Pero también son variables regulatorias,
mantienen de alguna manera el equilibrio en el sistema, y por eso resultan importantes a la hora de construir
las estrategias, pues se puede jugar con ellas para alcanzar los resultados esperados.
5.1.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia
Con el mapa de motricidad-dependencia se construye el plano cartesiano a continuación presentado.
46
Gráfico 1: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Admindesk.
Análisis del plano cartesiano
Zona Autónoma:
La variable, contar con personal capacitado, se ubica en esa zona autónoma, no porque sea un elemento
despreciable, precisamente lo que indica es que las dificultades presentes en mantenimiento no son cuestión
de capacitación de los técnicos. Esto es de gran importancia porque se elimina una posible causa.
Variables de Apoyo:
De las 12 variables del sistema, el 42% de ellas se definen con variables de apoyo, un fenómeno poco
común pero interesante porque habla mucho del funcionamiento del sistema. Y si revisamos que variables
se encuentran allí ubicadas:
- Manual de funciones
- Manejo del tiempos
- Recepción de solicitudes
- Priorización de solicitudes
47
- Competencias de servicio al cliente
Las 5 variables se encuentran relacionadas directamente con la operación del Admindesk, 2 de ellas son
funciones puntuales y las otras dos competencias que debe cumplir el cargo. Lo importante de estas
variables es que tiene una influencia media en el sistema, luego pueden hacer parte de la construcción de
las estrategias.
Zona de poder:
Las tres variables acá presentes se relacionan con la implementación y uso de tecnologías y software para
la prestación del servicio. Máximo como un nuevo sistema para el control y seguimiento de las solicitudes
requiere de un equipo de cómputo adecuado que lo soporte y le permita funcionar eficientemente, pero
además es un sistema efectivo en la medida en que el usuario cambie su percepción de “todo es urgente e
importante” y comprenda que hay categorías y tiempos para el trámite de solicitudes, por eso resulta lógico
que esas tres variables se encuentren juntas en una misma zona.
Zona de conflicto:
En ésta zona se ubica una sola variable, y es aquella variable que hace alusión a la propuesta de valor del
sistema, a su razón de ser, es decir que de alguna manera todos los esfuerzos deben ir dirigidos a cumplir
con esa propuesta de valor ofrecida a los usuarios.
Zona de salida:
Dos variables, seguimiento de solicitudes y percepción del servicio. La percepción del cliente es una
variable que mide la satisfacción del usuario con el servicio. Por otro lado la variable de seguimiento de
solicitudes representa una actividad no realizada que impacta la satisfacción del usuario y por eso es un
parámetro de medida.
5.1.4 Matriz estratégica y Balance Score Card
Con el plano cartesiano de motricidad-dependencia se identifican los puntos clave en el proceso, de tal
manera que ésta información dio origen al cuadro estratégico y éste al BSC.
Ambos cuadros se pueden encontrar en los anexos.
Matriz-cuadro estratégico Admindesk: Anexo 6
Balance Score Card Admindesk: Anexo 7
48
5.2 ANÁLISIS PROSPECTIVO PROCESO DE SERVICIOS GENERALES
5.2.1 DOFA
DEBILIDADES
Rutinas no definidas para prestar los servicios.
No existe un control de insumos de cafetería y aseo.
No hay un uso pleno de los espacio de almacenamiento de insumos en
cada piso.
No existe un sistema definido para la recepción y control de quejas,
reclamos y recomendaciones por parte de los usuarios.
Varios canales para la recepción de solicitudes.
FORTALEZAS
Personal con experiencia en la operación de Equión, confiable y con
gran sentido de pertenencia.
Nuevos empleados que oxigenan la operación.
Personal alineado con la cultura de Equión.
Presencia de una coordinadora de servicios generales con experiencia
en planeación y levantamiento de rutinas.
OPORTUNIDADES
Cambio de contratista operativo de los servicios generales.
Confianza, apoyo y reconocimiento de los usuarios hacia el personal de
servicios generales y su operación.
Control de gastos en servicio de catering por parte de las
vicepresidencias.
Actualización de la política de catering.
AMANEZAS
Cambio de coordinadores y administrador del contrato de servicios
generales.
Distanciamientos entre dos culturas organizacionales, la del contratista
y la de Equión.
49
5.2.2 Mic Mac
Variables seleccionadas
SERVICIOS GENERALES DEFINCIÓN
1 Rutinas para ejecución de labores Programación de rutinas diarias para cada auxiliar de
servicios generales y catering.
2 Control de insumos Planeación y control de insumos de cafetería y aseo para la
distribución en cada piso.
3 Uso de recursos disponibles Disposición de los recursos físicos y humanos para la
prestación del servicio.
4 Control de quejas y reclamos Recepción, seguimiento y tratamiento de las sugerencias y
reclamos de los usuarios.
5 Recepción de solicitudes Primer contacto directo con los clientes en la recepción de
las solicitudes.
6 Personal confiable y alineado con la
cultura Equión
Equión busca que todo el que labore en Equión asuma su
cultura como parámetro de acción.
7 Nuevo personal con nuevas habilidades Los líderes y coordinadora de servicios traen consigo
nuevas habilidades y aptitudes que oxigenan los servicios.
8 Reconocimiento del usuario frente a los
servicios
La percepción que tienen los usuarios frente a los servicios
que se les presta.
9 Políticas de catering Política que regula la prestación del servicio, en términos
de tiempos, precios y productos.
10 Canales de comunicación Fluidez de la información a lo largo de todos los proceso
para prestar los servicios.
11 Choque entre culturas organizacionales Encuentros y desencuentros entre la cultura de Equión y
Sodexo.
Matriz motricidad-dependencia: Anexo 8
Mapa motricidad dependencia: Anexo 9
Ejecutado el ejercicio del análisis prospectivo con la ayuda de las gráficas anexas del Mic Mac se identifica
para los servicios de Admindesk un plano cartesiano de motricidad dependencia con la ubicación de las
variables para su análisis y tratamiento.
50
5.2.3 Plano Cartesiano de Motricidad-Dependencia
Gráfico 2: Autor del Trabajo de Grado. Plano cartesiano motricidad-dependencia Servicios Generales.
Análisis del plano cartesiano
Zona autónoma:
La variable política de catering aun cuando hace parte del sistema no genera ningún efecto significativo
sobre el sistema y el sistema tampoco le afecta.
Variables de apoyo:
De las tres variables ubicadas en esta zona, dos van dirigidas a los mismo, la interacción entre las auxiliares
de servicios generales y cafetería y sus nuevos líderes y coordinador. El choques entre culturas
organizacionales ha generado perdida de foco en la prestación del servicio, incluso despertando la
preocupación de los usuarios.
La variable recepción de solicitudes, es una actividad que sólo aplica para catering, porque los servicios
generales son rutinarios, pero si resulta una debilidad para la prestación del servicio de catering.
Zona de poder:
51
Planeación de rutinas y control de insumos, son dos de los procesos más importantes en la prestación de los
servicios generales y ambas son debilidades en el sistema, precisamente por su falta de claridad.
Y por último, está la variable que contempla los nuevos integrantes del equipo, que traen consigo
habilidades y aptitudes que pueden explotarse para mejorar el servicio.
Zona conflicto:
La variables, control de quejas y reclamos al ubicarse en ésta zona habla del gran volumen de quejas de los
usuarios por errores en el sistema que además impactan la prestación del servicio, exceso medidas
correctivas,
La segunda variable es la disposición de los recursos físicos y humanos, pues son decisiones de alta gerencia
que además impactan todo el sistema.
La tercera variable, fluidez de la información, se visualiza como una oportunidad para mejorar el sistema,
variable que en el momento es sensible al sistema así como puede impactar fuertemente.
Zona de salida:
La percepción de los usuarios frente al servicio, es una clara variable de resultado que evalúa funcionando
el sistema.
5.2.4 Matriz estratégica y Balance Scorecard
Del plano cartesiano de motricidad-dependencia se identifican los puntos clave en el proceso que dan origen
al cuadro estratégico y éste al BSC.
Ambos cuadros se pueden encontrar en los anexos.
Matriz-cuadro estratégico Servicios Generales: Anexo 10
Balance Scorecard Servicios Generales: Anexo 11
52
RESULTADOS SEGUNDA PARTE: IDENTIFICAR DESPERDICIOS
Después del muestreo del trabajo y desarrollo del análisis prospectivo para los procesos de Admindesk y
Servicios Generales se presenta de manera resumida al lector los desperdicios identificados y las
oportunidades presentadas para eliminar dichos desperdicios.
Admindesk
TIPO DESPERDICIO HALLAZGO
Sobreproducción - Registro de solicitudes en 2 sistemas diferentes (máximo y
base de datos Excel).
- Actividad reserva de salas la debe hacer el usuario pero
consulta con Admindesk, invirtiendo el 21% del tiempo en
responder estas solicitudes.
Espera - Exceso de aprobaciones en las órdenes de salida, requiere
de 3 firmas (4% tiempo invertido).
- Solicitudes realizadas por teléfono implican un tiempo igual
de espera en el usuario para su registro.
- Bloqueos del equipo de cómputo en el trámite de
solicitudes, obsoleto para sus funciones.
Sobre-procesamiento - 8% invertido en comunicación con técnicos y coordinador
de mantenimiento para la confirmación de información
Transporte - Ordenes de salida recorren 3 pisos, del 4to al 1ro al 9no y
nuevamente al 4to.
Inventario - Archivo de todas las ordenes de salida y ubicado al lado del
puesto de trabajo.
Defectos - Funciones no especificadas generan retrasos en los tiempos
de las solicitudes.
- 4% dedicado a reuniones de retroalimentación por fallas en
el servicio.
Talento Humano - 13% de tiempo improductivo sin actividad definida.
- Carencia de competencias para desempeñar un servicio al
cliente.
Desigualdad - En el trámite de las órdenes de salida no hay información
suficiente para su elaboración.
Tabla 21: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios de Admindesk.
53
Otros hallazgos:
- 27% de improductividad.
- 0% invertido en actividades de seguimiento
Oportunidades:
- Especificar las funciones del Admindesk.
- Determinar las competencias necesarias para el cargo.
- Hacer uso pleno de la herramienta tecnológica “Máximo”.
- Cambiar el equipo de cómputo.
Servicios Generales
TIPO DESPERDICIO HALLAZGO
Sobreproducción - 13% del tiempo del líder de la mañana invertido en
supervisión y apoyo en el alistamiento de fruta, actividad de
la que participa la coordinadora (haciendo lo mismo) y las
4 auxiliares que operan.
- Planilla de control de labores en baños y cafetería revisadas
en el día por los dos líderes y la coordinadora.
Espera - 7% líder de la mañana inversito en supervisión, acompañar
la ejecución de alguna labor de las auxiliares.
- 1% en supervisar la firma de planilla de ingreso de las
auxiliares.
- 40 min de espera de las auxiliares para la entrega de líquidos
de aseo en la tarde.
- 15% en el líder de la mañana y 6% en el líder de la tarde
preguntando y esperando información.
Movimientos - 15% del tiempo del líder de la mañana y 22% del líder de la
tarde invertido en recorridos por las oficinas. Además de los
3 recorridos mínimos de la coordinadora.
Transporte - 11% del tiempo del líder de la mañana y 9% en el líder de
la tarde invertido en transporte de insumos.
Sobre-procesos - Multiplicidad de canales para la recepción de solicitudes y
todas se deben direccionar a la coordinadora.
- Exceso de trámites burocráticos para informar las
solicitudes de catering a las auxiliares.
Inventario - Toda la información para las auxiliares llega a la cocina e
hojas y allí se archiva.
Defectos - 14% del tiempo del líder de la tarde se invierta en revisión
de correos con novedades, reclamos y quejas del aseo
general en las noches.
54
Talento Humano - Sobrecarga de labores para las auxiliares de la noche con el
aseo general.
Desigualdad - La información que llega para las solicitudes de catering es
insuficiente para el cierre del proceso.
Tabla 22: Autor del Trabajo de Grado. Desperdicios identificados en Servicios Generales.
Otros hallazgos:
- 30 % improductividad para el líder de la mañana.
- 29% de improductividad para el líder de la tarde.
- 25% del tiempo del líder de la tardes se invierte en alistamiento y distribución de insumos, y 10%
para el líder de la mañana.
Oportunidades:
- Definir rutinas para la ejecución del aseo diario.
- Planeación en el alistamiento y distribución de insumos de cafetería y aseo.
- Uso pleno y adecuado de los recursos disponibles.
- Distribución de funciones y personal acorde a la operación y necesidades del negocio.
55
TERCERA PARTE: ELIMINAR DESPERDICIOS
Ésta etapa en el proceso Lean Office consiste en evaluar el costo, tiempos y recursos consumido por los
desperdicios anteriormente identificados. La mayoría de estrategias usadas en el sector de servicios y en las
operaciones administrativas son estrategias y herramientas como 5S, trabajo estandarizado, indicadores de
desempeño, balanceo de trabajos, controles visuales y diagramas de análisis del servicio (Tapping, 2010,
8)
La tercera parte de la filosofía aplicada al proyecto contempla el análisis financiero de las alternativas y el
proyecto. Es así como la dinámica para presentar cada alternativa es dividirlas por temas y en cada tema
exponer brevemente la situación actual para después exponer la propuesta y compararlas, definiendo las
mejoras.
6. DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS
Se define una alternativa integrada para cada proceso, es decir que haciendo uso de las herramientas antes
mencionadas y buscando eliminar los desperdicios identificados se construye una gran alternativa para cada
proceso.
6.1 ALTERNATIVAS PROCESO ADMINDESK
6.1.1 Definir una descripción de cargo para Admindesk y asignar los recursos para su
desempeño.
Descripción del cargo
Descripción de cargo Planificador-Admindesk: Anexo 12
Capacitaciones del cargo
El cargo de Admindesk es un cargo 100% de servicio al cliente, es este cargo el primer contacto que tienen
los usuarios con todos los servicios de mantenimiento, en él se canaliza todo por lo cual es el encargado de
estar siempre a disposición de todas las solicitudes de los usuarios y mantenerlos informados de su
evolución, aun cuando no es una solicitud que le corresponde ejecutarla debe tener la capacidad de
direccionarla con alguien más. Admindesk no es sólo la cara de los servicios de mantenimiento, representa
la razón de ser y funcionamiento de la Administración en general.
56
Asignación de recursos necesario
Desde la segunda revolución industrial entre 1850 y 1914 aproximadamente, se dieron varios
acontecimientos como la producción en masa, la administración científica, las líneas de ensamble y los
estudios de tiempos y movimientos; en donde el factor de competitividad era el uso de tecnología como
generadora de valor agregado (Rodríguez, Daza, 2013).
Entonces si el uso de la tecnología genera un valor agregado en la prestación de servicio, la implementación
plena y correcta de la herramienta Máximo aportaría en este sentido. Sin embargo con la reciente
implementación de la herramienta se evidencia
- Duplicidad en la operación de registro de solicitudes.
- Aumento en el tiempo de registro.
Propuesta:
- Eliminar la duplicidad de registro, eliminando el registro en la base de datos tradicional de Excel y
registrado sólo en Máximo, con una capacitación previa al Admindesk en generación de reportes
desde la herramienta.
- Cambio del equipo de cómputo.
Tiempo x
solicitud (min)
Solicitudes
diarias
t. ingreso
solicitudes Horas Ahorro
Equipo Actual 7 25 175 2.92
Equipo Nuevo 3 25 75 1.25 43%
Después de realizar pruebas con otro equipo más nuevo y de las mismas especificaciones del actual se
obtiene que el ahorro en tiempo de registro sea del 43%.
Con este cambio se logra:
- Reducir el tiempo de ingreso de solicitudes a Máximo en un 43%
- Disminuir los tiempos improductivos clasificados como muertos por fallas del equipo.
- Disminuir los tiempos improductivos clasificados como espera, por esperar que se procese una
acción en el equipo.
6.1.2 Incluir la actividad de seguimiento en el proceso de Admindesk.
Las dinámicas actuales de la sociedad exigen en las organizaciones innovación, calidad y flexibilidad en
los productos y servicios, por lo cual se hace necesaria la intervención de procesos internos para que estos
sean más eficientes, simples y flexibles, capaces de responder a las necesidades de los usuarios. Ese proceso
de innovación, calidad y flexibilidad en los procesos puede alcanzarse a partir de la implementación de
diferentes herramientas, teorías y filosofías que ha desarrollado la Ingeniería Industrial a lo largo de su
historia. (Gunasekaran, 2011).
57
Es por esto que después de aplicar varias herramientas y diagramas de ingeniería, la autora encuentra con
el análisis del Service Blueprint actual de Admindesk opciones de mejora, eliminando operaciones
duplicadas (registro) y creando operaciones que agreguen valor al servicio como es el seguimiento de las
solicitudes.
Propuesta
Diagrama Proceso de Admindesk
Tabla 23: Autor del Trabajo de Grado. Diagrama del proceso propuesto de Admindesk.
Con la modificación del proceso se generan cambios significativos en los puntos de contacto y acción de
los usuarios por lo cual el diagrama service blueprint nuevo ofrece una mejor visión de las modificaciones
del proceso.
58
Service Blueprint Admindesk
Tabla 24: Autor del Trabajo de Grado. Service Blueprint del proceso preopuesto de Admindesk.
Para ofrecer una mejor visión del diagrama se puede encontrar en el anexo 13.
6.1.3 Medir y controlar el proceso de Admindesk por medio de indicadores de gestión.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan (Universidad de Harvard) y David
P. Norton (Nolan Norton Institute), no es otra cosa que una revolucionaria metodología con un estricto
enfoque hacia la maximización del beneficio empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos
disponibles (Kaplan & Norton, 2005), que además resulta de suma utilidad para dirigir las empresas hacia
un horizonte proactiva en el corto y largo plazo.
Razón por la cual se elabora un Balanced Scorecard para el servicio de Admindesk y Mantenimiento,
buscando contar con un parámetro cuantitativo y cualitativo de evaluación del servicio en su globalidad,
para así mantener una dinámica de mejoramiento continuo.
Balanced Scorecard Servicios de mantenimiento: Anexo 14
Es importante aclara nuevamente que no todos los indicadores aplican para éste trabajo y otros son comunes
con los indicadores de evaluación del Balance Scorecard de Admindesk, que fue la guía para la construcción
de las alternativas.
6.1.4 Capacitar a los usuarios en el uso de la herramienta para reserva de salas.
De todas las actividades que realiza Admindesk, responder a solicitudes de salsa es la que más tiempo le
consume con un 21%. Y éste servicio de reserva de salas sólo requiere del Admindesk es 3 acasos puntuales:
- Reserva de 3 salas privadas. Las otras 22 son de libre reserva.
59
- Programar una reunión periódica.
El proceso normal de reserva lo debe hacer el usuario a través del “Outlook” y con su correo laboral.
Propuesta:
Construir una estrategia para capacitar a los usuarios en el uso de la herramienta de reserva de salas en
Outlook. Para el desarrollo de dicha capacitación se cuenta con el apoyo del contratitas que coordina y
diseña las comunicaciones internas T&T.
Los elementos para diseñar la capacitación son:
- Atractiva, llamativa.
- Que no sea virtual, debe ser presencial.
- Debe ser más que un mailing o publicidad.
- No debe durar más de 15 min.
Se puede aprovechar los 30 min de los viernes para la entrega de la sorpresa.
6.2 ALTERNATIVAS PROCESO SERVICIOS GENERALES
6.2.1 Almacenamiento, distribución y manipulación de insumos.
Capacidad zona de almacenamiento por pisos
Insumos cafetería
Tradicionalmente el manejo de los insumos se ha caracterizado por:
- Todos los insumos de cafetería se almacenan en la bodega del 8° piso, que es también la oficina de
control de los líderes de servicios generales.
- Entregar los insumos diariamente en el turno de la mañana para surtir los puntos.
- La planeación de los insumos necesarios por punto los hace la auxiliar encargada de cada punto de
cafetería al final de su turno de la mañana, anotando la cantidad en un post-it que le entrega al
supervisor/líder de turno.
- El alistamiento de los insumos lo realiza el líder del turno de la noche, entre las 8 y 9 pm.
- Los espacios disponibles por cada cafetería del piso se usa sólo con los insumos entregados por día.
- Cuando alguna cafetería se queda sin insumos se debe informar al líder del turno quién va hasta la
bodega del 8° piso y le entrega el insumo necesario.
- La distribución de insumos los lunes se hace a las 6:30am y es la misma siempre para cada piso
así:
INSUMO DE CAFETERÍA ENTREGA DE INSUMOS LOS LUNES O
PRIMER DÍA DE CADA SEMANA
407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°
60
AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 1 1 1 1
CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 1 2 2 2 3
CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 1 2 2 2 3
INSTACREAM 450 gr 1 2 2 2 3
CHOCOLATE CORONA (1kg) 1 2 2 2 3
LECHE INSTA VENDING (1Kg) 1 2 2 2 3
Unidades ubicadas por día 6 11 11 11 16
Para determinar la capacidad de cada espacio se realizó una prueba física, distribuyendo diferentes insumos
de acuerdo a su consumo semanal. De ésta manera se obtuvo que la cantidad de insumos en cada espacio
por piso es:
INSUMO DE CAFETERÍA CAPACIDAD ALMACENAMIENTO
407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°
AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 2 2 1 3
CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 2 3 3 2 5
CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 2 5 4 4 7
INSTACREAM 450 gr 1 3 2 2 5
CHOCOLATE CORONA (1kg) 1 3 2 2 7
LECHE INSTA VENDING (1Kg) 1 4 3 3 8
Total de unidades en cada espacio 8 20 16 14 35
Como no se tiene un control sistematizado del consumo diario de insumos por cafetería en cada piso, se
determinó unos valores aproximados de acuerdo a la experiencia de las auxiliares de aseo y cafetería más
antiguas. De esta manera se reunieron a tres de ellas que llevan entre 8 y 10 años en la operación de Equión
para construir una tabla de consumo semanal aproximado. Las cantidades definidas son número enteros en
tanto la pregunta que se realizó fue cuantos paquetes de Café Oma se consume o cuánto tarros de
Instacream, por ejemplo.
INSUMO DE CAFETERÍA CONSUMO SEMANAL
407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°
AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 2 2 1 4
CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 3 5 5 4 8
CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 4 8 7 6 12
INSTACREAM 450 gr 1 4 3 2 8
CHOCOLATE CORONA (1kg) 2 4 4 3 12
LECHE INSTA VENDING (1Kg) 2 7 6 5 14
Nota: se tomaron los datos de acuerdo al consumo por paquetes de cada producto.
61
Con la información de las dos tablas presentadas anteriormente más la cantidad de insumos entregados el
primer día de la semana se determinó el % de no uso de los espacios, comparando el número de insumos
entregados con el número de insumos que pueden ubicarse por espacio, aun cuando estos insumos
entregados el primer día de la semana van directamente a surtir las maquinas, pero no todo el paquete se va
con una surtida, aun cuando está vacía la máquina.
INSUMO DE CAFETERÍA ENTREGA DE INSUMOS LOS LUNES O
PRIMER DÍA DE CADA SEMANA
407 409 Piso 7° Piso 8° Piso 9°
AZÚCAR MORENA X2,5 KILOS 1 1 1 1 1
CAFÉ OMA LINEA INSTITUCIONAL 1lb 1 2 2 2 3
CAFÉ OMA GRANO TRADICIÓN X 500 GMS 1 2 2 2 3
INSTACREAM 450 gr 1 2 2 2 3
CHOCOLATE CORONA (1kg) 1 2 2 2 3
LECHE INSTA VENDING (1Kg) 1 2 2 2 3
Und ubicadas por día 6 11 11 11 16
Total de und en cada espacio 8 20 16 14 35
% Espacio no usado 25% 45% 31% 21% 54%
Si se analiza el % de espacios no usado sin discriminar el sitio de almacén de cada piso, sino asumiendo un
valor general tenemos que el 41% del total de los espacios para almacenar insumos no se está usando.
Propuesta:
Entregar los lunes o primer día de la semana el total a su capacidad (según la tabla ya descrita antes), pero
como la cantidad de insumos sería mayor, el peso de la carga resulta un riesgo para las auxiliares, entonces
los técnicos de mantenimiento realizarían el desplazamiento de los insumos haciendo uso de los carros de
carga y ascensor, adicional la distribución de insumos no se haría el lunes sino el sábado al finalizar el
turno, así se tendría todo listo para el lunes iniciar labores, con lo cual se lograría:
- Un uso del 100% de los espacios disponibles, eliminando el 41% de desperdicio.
- Reducir los procesos de alistamiento y entrega de insumos de 5 veces semanales a máximo 2 veces
por semana, sábados y jueves.
- Eliminar los tiempos adicionales de alistamiento y entrega de insumos por desabastecimiento de
los puntos de café fuera de los tiempos acordados.
- Reducir el riesgo de accidentes en las auxiliares de servicios generales y cafetería por la
manipulación de los insumos en las escaleras.
- Se va a asegurar que los usuarios siempre encuentren producto para su consumo.
Insumos para baños
Tradicionalmente el manejo de los insumos de baño funciona bajo la misma lógica y rutina que los insumos
de cafetería, sólo que en horarios diferentes y se almacena en lugares diferentes:
62
- Todos los insumos de aseo se almacenan en la bodega del sótano 1 del edificio, que es también el
sitio disponible para cambiarse de las auxiliares.
- El líder sube 2 veces a la semana una gran cantidad de insumos para entregar diariamente. Estos
insumos los almacena en un mueble especial ubicado en el 8° piso pero en un espacio diferente a
los insumos de cafetería.
- Se entregan los insumos diariamente en el turno de la tarde para surtir los puntos.
- La planeación de los insumos necesarios por punto los hace la auxiliar encargada de cada baño al
final de su turno de la tarde, anotando la cantidad en un post-it que le entrega al supervisor/líder de
turno.
- El alistamiento de los insumos lo realiza el líder del turno de la tarde-noche, entre las 2 y 3 pm.
- Los espacios disponibles en el baño de cada piso sólo se usa para ubicar el listerine y Jabón, ya que
son tarros muy grandes de done se va surtiendo, los demás insumos se entregan cuando ya se deben
cambiar.
- Cuando algún baño se queda sin insumos se debe informar al líder del turno quién va hasta la
bodega del 8° piso o en su defecto hasta el sótano 1 y entrega el insumo necesario.
Los promedios de consumo de insumos de baño semanales se hallaron igual que el consumo de insumos de
baño, con las tres mismas auxiliares de servicios generales. Dando como resultado la siguiente tabla con
los consumos semanales por baño e insumo.
CONSUMO INSUMOS DE BAÑO SEMANAL
PISO GÉNER
O
PAPEL
HIGIÉNIC
O
TOALLAS
PARA
MANOS
JABÓN
DE
MANOS
LISTERIN
E
COPA
S
BOLSA
S
7° SUR M 3 4 1 1 1 30
H 3 4 1 1 1 30
7° NORTE M 1 2 1 1 1 30
H 1 2 1 1 1 30
8°SUR M 3 5 1 1 1 30
H 3 5 1 1 1 30
8°NORTE M 4 5 1 1 1 30
H 3 4 1 1 1 30
9° SUR M 5 7 1 1 2 30
H 4 5 1 1 2 30
9°NORTE M 5 7 1 1 2 30
H 4 5 1 1 2 30
9°CENTRA
L
M 9 10 1 0 0 60
H 7 6 1 0 0 45
Para determinar la capacidad de cada espacio se realizó una prueba física, distribuyendo diferentes insumos
de acuerdo a su consumo semanal. De ésta manera se obtuvo que la cantidad de insumos en cada baño es:
63
CAPACIDAD ALMACENAMIENTO POR PISOS Y BAÑOS
PISO GÉNERO PAPEL
HIGIÉNICO
TOALLAS
PARA
MANOS
JABÓN
DE
MANOS
LISTERINE
Cantidad
insumos por
baño
7° SUR M 2 3 1 1 7
H 2 3 1 1 7
7° NORTE M 1 2 1 1 5
H 1 2 1 1 5
8°SUR M 2 3 1 1 7
H 2 3 1 1 7
8°NORTE M 2 3 1 1 7
H 2 3 1 1 7
9° SUR M 3 5 1 1 10
H 4 4 1 1 10
9°NORTE M 4 4 1 1 10
H 4 4 1 1 10
9°CENTRAL M 6 8 1 0 15
H 6 6 1 0 13
No se contempló las bolsas y copas, porque las bolsas tienen un espacio especial en la cocina del 9° piso y
las copas son máximo dos paquetes de 50 unidades que por el espacio que ocupan tan mínimo no se
contempló.
Por otro lado, al lado de los casilleros del 9° sur, que están al lado de los baños, hay un mueble que no se
está usando pero si ocupa espacio y tiene una capacidad para 30 productos, sin contar el tarro de Listerine
y Jabón, para 15 rollos de papel higiénico y 15 rollos de tollas para manos.
Con la información de las tablas presentadas anteriormente se determinó el % de no uso de los espacios,
comparando el número de insumos entregados con el número de insumos que pueden ubicarse por espacio.
PISO
JABÓN
DE
MANOS
LISTERINE
Capacidad
insumos por
baño
%
Espacio
no usado
7° SUR 1 1 7 71%
1 1 7 71%
7° NORTE 1 1 5 60%
1 1 5 60%
8°SUR 1 1 7 71%
1 1 7 71%
8°NORTE 1 1 7 71%
1 1 7 71%
64
9° SUR 1 1 10 80%
1 1 10 80%
9°NORTE 1 1 10 80%
1 1 10 80%
9°CENTRAL 1 0 15 93%
1 0 13 92%
Mueble 9°
Sur 0 0 30 100%
En el caso de los espacios disponible para almacenar insumos de baño se está perdiendo espacio y se
subutilizando este recurso en un 83%.
Propuesta
Hacer uso pleno de la capacidad de cada espacio además del mueble del 9° sur, de ésta manera los únicos
baños que necesitarían de suministro de insumos dos días sería los baños del piso 7° sur y los cuatro baños
del piso 8°. Los baños del piso 7° norte tienen la capacidad suficiente y en el piso 9° que es el piso de
mayor consumo, además de usar los espacios de cada baño al máximo se puede hacer uso del mueble del
9° sur para almacenar las cantidades faltantes para el suministro de todos los baños en la semana.
CAPACIDAD ALMACENAMIENTO POR PISOS Y BAÑOS
PISO GÉNERO PAPEL
HIGIÉNICO
TOALLAS
PARA
MANOS
JABÓN
DE
MANOS
LISTERI
NE
Capacidad
insumos
por baño
Consumo
por baño
Insumos
faltantes
7° SUR M 2 3 1 1 7 9 2
H 2 3 1 1 7 9 2
7° NORTE M 1 2 1 1 5 5 0
H 1 2 1 1 5 5 0
8°SUR M 2 3 1 1 7 10 3
H 2 3 1 1 7 10 3
8°NORTE M 2 3 1 1 7 11 4
H 2 3 1 1 7 9 2
9° SUR M 3 5 1 1 10 14 4
H 4 4 1 1 10 11 1
9°NORTE M 4 4 1 1 10 14 4
H 4 4 1 1 10 11 1
9°CENTR
AL
M 6 7 1 0 15 21 6
H 6 6 1 0 13 14 1
Mueble del 9° Sur 15 15 30
Con esto se logra:
65
- Eliminar el 83% de desperdicio por subutilizar recursos.
- Establecer con certeza sólo dos momentos en la semana para el alistamiento y entrega de insumos,
los sábados y jueves.
- Eliminar los tiempos adicionales de alistamiento y entrega de insumos por desabastecimiento de
los baños fuera de los tiempos acordados.
- Reducir el riesgo de accidentes en las auxiliares de servicios generales y cafetería por la
manipulación de los insumos en las escaleras.
- Se va a asegurar que los usuarios siempre encuentren insumos para su uso.
- Se eliminan los desplazamientos esporádicos de los líderes de servicios generales al sótano para
subir uno o dos rollos de papel.
6.2.2 Control de insumos
Control entrega de insumos: Actualmente se manejan 4 formatos, insumos cafetería, implementos
personales para aseo, líquidos y gaseosas y bolsas. Sin embargo no hay un control de insumos de baños
(papel higiénico, toallas de manos, jabón de manos y listerine). Adicional el control se realiza por personal,
a quién le entregan qué. Este tipo de control ha generado en el personal y usuarios la impresión que el
control es para las auxiliares y no para los insumos y sus puntos de abastecimiento.
Formatos actuales: Anexo 15
Debido a esto la propuesta es:
Contar sólo con tres formatos
- Insumos de cafetería y líquidos
- Insumos de baños y bolsas
- Insumos aseo general
En los dos primero formatos, cafetería y baños, el control se debe hacer por pisos no por personas, ya que
el objetivo de éste control es medir el consumo por pisos y evitar el desabastecimiento de los mismos. En
el último formato si se controla por cada auxiliar ya que son implementos que usa cada una de ellas para
desarrollar todas las labores de aseo del día independiente del piso en el que se encuentre.
Formatos nuevos: Anexo16
Entrega diaria de líquidos
Para la limpieza diaria de las oficinas en las tarde-noche se requiere de la entrega de líquidos que por su
especialidad para la manipulación sólo la debe hacer el líder y debe ser diaria, porque no se puede entregar
el producto puro a las auxiliares, esto por temas de HSE. Entonces tradicionalmente entre las 2:30 y 3:15
pm mínimo 8 de las 19 auxiliares del turno de la tarde se reúnen en el baño de hombres del piso 8° para
esperar el alistamiento y entrega del insumo. Las características de éste ejercicio es:
- Para cada piso se dispone de dos tipos de líquidos, cada uno se vierte en un tarro vacío.
66
- Las auxiliares reciben el tarro lo llevan a su piso y lo llenan de agua.
Se encontró que:
- No hay una demarcación adecuada de los tarros de acuerdo al tipo de líquido.
- Se pierde un tarro por semana, porque refunden los tarros por pisos y los terminan usando para
otras actividades.
- Los 30 a 45 min del líder en éste proceso son un tiempo muerto/ improductivo para las auxiliares.
- En ese espacio se bloquea el ingreso de los hombres de la zona al baño, además de generar ruido
que interrumpe las labores de los usuarios del lugar.
Propuesta:
- Marcar los tarros con el piso al cual pertenece.
- Determinar un código de colores para cada tipo de líquido, y marcar los tarros con una etiqueta de
dicho color.
- El líder ejecuta la actividad sin la presencia de las auxiliares.
De esta manera:
- Se elimina el tiempo improductivo de las auxiliares.
- Se elimina la perdida de tarros y la mezcla de líquidos, evitando riesgos de salud y seguridad en las
auxiliares y usuarios.
- Se elimina el ruido para los usuarios de la zona.
Como es razonable todos los servicios de aseo requieren de estrategias para la manipulación y uso de los
insumos, no todos los líquidos pueden verterse en los mismos envases y no todos los elementos se pueden
usar para la limpieza de todas las áreas, los elementos del baño no pueden usarse en los baños.
Estas son normas de operación que las auxiliares de servicios generales y cafetería tienen muy claro y hacer
parte de su capacitación en manipulación de insumos y capacitaciones en HSE. Sin embargo por motivos
varios de descuido o no identificación de los elementos ha sucedido que se usen elementos de un área en
otra. Ya que al final todos los elementos se guardan en áreas comunes.
Propuesta:
La propuesta es bastante sencilla y práctica, crear un código de colores para las áreas de aseo en las oficinas
de Equión.
Codificación de colores para evitar contaminación cruzado (escobas y traperos, paños microfibra-
sustituyen toalla de tela)
- Paños microfibra (vida útil de 4 a 6 meses): más fáciles de manipular y disminuyen el esfuerzo para
trabajar.
Amarillo: Cafetería
67
Rojo (sanitario, orinales) y verde (mesones y paredes): Baños
Azul oscuro: puestos de trabajo
Azul celeste: vidrios y espejos
- Traperos y escobas
Amarillo: Cafetería
Rojo: Baños
Azul: áreas comunes
De ésta manera absolutamente todos los elementos de limpieza deben ser de un color de acuerdo al área a
la que pertenece o estar marcado con éstos colore.
6.2.3 Disposición del talento humano
En la actualidad la prestación de los servicios generales y cafetería se desarrolla con la operación de:
- Una administradora de contrato
- Una coordinadora de servicios generales y cafetería
- Dos líderes de servicios generales
- 14 Auxiliares de servicios generales y cafetería, 4 en el turno de la mañana y 10 en el turno de la
tarde-noche.
Nota: Se enlistaron de acuerdo a su rango jerárquico en la definición de funciones y salario.
El tiempo que se dispuso para el acople a la operación y manejo de cambio fue de junio a septiembre,
tiempo en el cual la administración capacitó y acompaño en el proceso a las 4 personas nuevas, que son los
3 cargos de dirección, planeación y control. Sin embargo después de ese tiempo se evidenció:
- Llamados de atención por parte de los usuarios por incumplimiento en las solicitudes, áreas sucias,
actividades tradicionales no realizadas y/o atendidas.
- Desabastecimiento de las cafeterías y baños.
- Todos los insumos siempre estaban bajo llave, entonces abastecer un baño, cafetería o entregar un
líquido llevaba más tiempo entre solicitarlo al líder, que el líder lo entregue a la auxiliar y el auxiliar
se lo lleve al usuario.
- Aumentaron los trámites burocráticos.
- Promedio de 3 queja por semana de los usuarios por la evidencia de zonas sin limpieza,
especialmente los escritorios.
- Cuatro incapacidades en un mes, que alerto a los usuarios.
68
Propuesta:
Si se asume el nuevo proceso y control de insumos, los nuevos canales de comunicación de catering y la
no duplicidad de las actividades del coordinador y líder, y se buscar reducir la carga de trabajo en el turno
de la tarde para evitar zonas sin limpieza la opción es:
Eliminar la figura de líder de la mañana.
Las actividades subrayadas en rojo son las actividades que se pueden eliminar en la función del líder de la
mañana
CATEGORÍAS PRODUCTIVAS %
Recorridos de inspección 15%
Alistamiento y entrega de insumos s las niñas. 9%
Control y registro de insumos 1%
Supervisar y revisar labores 7%
Recepción y revisión solicitudes (correo, llamadas) 11%
Alistamiento de fruta 13%
Apoyo general a las niñas 13%
Planillas ingreso 1%
Registros varios 0%
70%
Por qué….
- El 15% y 7% de recorridos y supervisión en la mañana no es más que mirar qué están haciendo las
auxiliares, porque las labores de la mañana es mantener surtidos y limpios los puntos de café,
desocupar papelera de baños 2 veces, y atender las solicitudes de catering. Antes de tener una
supervisora las auxiliares hacían su trabajo bien y sin supervisión, con la supervisión dejaron de
cumplir tareas esperando que les dieran la orden de hacer una u otra labor, es decir que les restó
autonomía y pro-actividad.
- El 13% en alistamiento de la fruta siempre lo han hecho las 4 auxiliares para después repartir en el
piso que tienen asignado. Entonces como ya está la líder una o dos de las auxiliares se queda en su
punto de cafetería esperando a lavar un pocillo.
- El 10% en insumos se elimina con el nuevo proceso y control, que como sólo se da una vez entre
semana puede hacerse en la tarde con la presencia del supervisor de la tarde y sin la presencia de
los usuarios.
Contar con un líder de servicios generales en el turno de la tarde que se encargue de:
- Recorridos en la tarde para el control de insumos en cada punto de café y baños.
- Alistamiento de insumos el miércoles en la noche.
- Recorridos para supervisar el aseo general.
- Alistamiento y entrega de líquidos.
69
- Registro de las solicitudes de catering para el día siguiente.
- Realizar las solicitudes de catering a los proveedores y/o dejar todo en orden para que la
coordinadora al día siguiente haga la solicitud.
Contratar una auxiliar más de servicios generales y cafetería, de tal manera que en la mañana estén 4
auxiliares y en la tarde 11 para reforzar el trabajo operativo y aliviar las cargas, evitando desmotivación,
enfermedades, percepción de deterioro en el aseo por parte de los usuarios y comentarios sueltos de las
auxiliares con los usuarios por exceso de trabajo.
6.2.4 Comunicación con los usuarios y flujo de información.
En Equión el servicio de catering es bastante movido, diariamente hay desayunos, onces, almuerzos,
cumpleaños, etc. tradicionalmente quienes solicitan el servicio de catering son las asistentes de cada
vicepresidencia y con un día de anticipación (según la política) a menos que sean los almuerzos diarios de
la presidenta y vicepresidentes, que se solicita entre las 11:00 am y 1:30 pm antes del servicios.
Sin embargo los canales para realizar las solicitudes son:
- Correo de la coordinadora de servicios generales.
- Correo de la asistente administrativa.
- Correo de Mailroom.
- Llamada.
- Información directa a una auxiliar de servicios generales en la cocina.
Independiente de donde llegue la información le debe llegar a la coordinadora de servicios generales porque
ella solicita y paga el servicio al proveedor externo.
En todo ese proceso de múltiples canales de comunicación y trámites burocráticos se pierde tiempo e
información.
La propuesta
- Control de las solicitudes por medio del diligenciamiento de una base de datos, que además permite
verificar si la solicitud viene con la información completa.
- Un correo de catering para recibir solicitudes. Todo centralizado en la coordinadora de servicios
generales.
- Si es urgente sólo llamar a la coordinadora de servicios generales para que revise el correo.
- Llevar un formato de control de servicios de catering para el control de tiempos de solicitud,
tiempos de respuesta, características de la solicitud.
- Un tablero acrílico en la cocina con la programación de servicios de catering del día, para evitar
errores en la prestación del servicio (sala, hora, responsable, tipo servicio, qué es el servicio,
unidades).
70
6.2.5 Modificación proceso de Catering
Con los cambio en la recepción de solicitudes, control de información y solicitudes con el nuevo formato y
el tablero para socializar la programación del día, el proceso se ve afectado y se eliminan las dos acciones
del usuario para reconfirmar información y los trámites burocráticos, perdida de información y varios
canales de comunicación.
Diagrama proceso de catering propuesto: Anexo 17
Service Blueprint Catering: Anexo 18
7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO Y ALTERNARTIVAS
Para el caso del proyecto y teniendo en cuenta el contexto y situación del área administrativa, los egresos
serían los costos necesarios para ejecutar el proyecto, costos como:
71
- Tiempo del asesor que planea y ejecuta el proyecto.
- Costo de poner en marcha cada acción y alternativa.
Y por ingresos se entiende todos los ahorros que se obtienen con el proyecto.
Para identificar esos ahorros se hará una evaluación en términos de costos de cada alternativa planteada.
7.1 EVALUACIÓN ALTERNATIVA ADMINDESK
Muchas de las acciones presentes en cada estrategia y que componen la alternativa de Admindesk no pueden
medirse fácilmente en términos de ahorro monetario, sin embargo ese tipo de beneficios no tangibles ni
cuantificables con tanta facilidad se describieron y resaltaron en la definición de las propuestas.
Acá solo se presentaran aquellas acciones que efectivamente pueden verse reflejas en un ahorro monetario.
Para efectos de todo el análisis se presenta una tabla con el salario del cargo de Admindesk y el costo por
hora y minuto necesarios para los cálculos posteriores.
Salario
1,079,776
Costo hora
6,749
Costo minute
112
El primero ahorro presente es el obtenido por el cambio del equipo de cómputo, recurso indispensable para
cumplir con las funciones de Admindesk. En este caso se analiza el ahorro presentado por el uso de la nueva
herramienta Máximo, la cual tiene un rendimiento diferente de acuerdo al equipo donde se opera.
AHORROS POR EL CAMBIO DE EQUIPO
Tiempo x
solicitud (min)
Costo x
solicitud Horas x día
Costo x
día
Equipo Actual 7
787
2.92
2,296
Equipo Ideal 3
337
1.25
422
Ahorro diario 1,875
72
Ahorro mensual 37,492
Se observa que mientras el ingreso diario de solicitudes genera en el Admindesk un tiempo de 2.92 horas,
con un equipo nuevo de mayor capacidad para el funcionamiento pleno de Máximo tardaría 1.25 horas. Si
comparamos esos tiempos en relación al salario del Admindesk, se concluye que el ahorro mensual por el
cambio de equipo y sólo para la actividad de registro de solicitudes, es de aproximadamente 37.500 pesos.
Con la documentación del proceso actual se evidenció que no existe un actividad definida para el
seguimiento y cierre de las solicitudes, un elemento que en éste tipo de servicio en vital, los usuario
necesitan saber que sus solicitudes son recibidas y así evitar la llamada de rectificación, pero además cuando
se cierra una solicitud se hace necesario conocer si el usuario quedo satisfecho o tiene alguna anotación por
hacer.
Incluir la actividad de seguimiento no implica más carga para el Admindesk, pues cuenta con un 13% de
tiempo muerto, en donde no está realizando ningún tipo de actividad. Luego la opción es invertir ese 13%
en acciones de seguimiento siendo esto un ahorro, porque es tiempo que ya no está periodo y si va a
contribuir a aumentar la satisfacción del cliente.
AHORROS POR INCLUIR EL SEGUIMIENTO DE SOLICITUDES
Tiempos muertos 13%
Invertir este tiempo en hacer
seguimiento a las solicitudes,
mejorando el servicio.
Salario 1,079,776
Ahorro mensual 140,371
Es así como la eliminación del tiempo muerto del Admindesk se traduce en un ahorro de 140.300 pesos
mensuales.
AHORROS POR OPERACIÓN REGISTRO DE SOLICITUDES
ACUAL PROPUESTO
Registro Base de
datos (horas/día) 0.96 - El tiempo es
menor por el
cambio de equipo
Registro Máximo
(horas/día) 2.05 1.25
3.01
Costo
20,313
8,436
Ahorro diario 11,878
Ahorro mensual 237,551
Con la mezcla de dos iniciativas, cambio de equipo y eliminación de duplicidad en la operación de registro
de solicitudes se obtiene un ahorro mensual de 237.551 pesos.
73
AHORRO CAPACITACIÓN USUARIOS
ACUAL PROPUESTO
Recepción
solicitudes salas 21% 3%
Costos 226,753 32,393
Ahorro mensual 194,360
El 21% invertido en recepción de solicitudes de salas con la capacitación de los usuarios puede disminuirse
a un 3%, correspondiente a la reserva de las 3 salas que si requieren aprobación. Con ésta eliminación del
18% se obtiene un ahorro mensual de 194.300 pesos.
7.2 EVALUACIÓN ALTERNATIVA SERVICIOS GENERALES
Se cuantificó el ahorro por la eliminación de desperdicios con la implantación de las estrategias definidas
para la alternativa de servicios generales y catering.
AHORRO CAMBIO EN EL PERSONAL
Actual Salario Lider de Servicios Generales 2 742,100 1,484,200
Auxiliares de Cafetería y limpieza 14 626,000 8,764,000
10,248,200
Propuesto Salario Lider de Servicios Generales 1 742,100 742,100
Auxiliares de Cafetería y limpieza 15 626,000 9,390,000
10,132,100
Ahorro mensual 116,100
Con el cambio del líder de la mañana por una auxiliar de servicios generales más que apoye el trabajo
operativo de limpieza en las noches se ahorra 116.100 pesos. Al tiempo que se mejora la limpieza de las
oficinas y reduce el volumen de quejas y reclamos por parte de los usuarios, ofreciendo un mejor servicio.
AHORRO POR NUEVA PLANEACIÓN DE ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS
Lider de Servicios Generales tarde
Tiempos
improductivos Original Costo Alcanzado Costo Ahorro Justificación
74
% improductividad 29%
215,209 10%
74,210
140,999
Se eliminó desplazamiento
por insumos
%
alistamiento/distrib.
Insumos 25%
185,525 10%
74,210
111,315
Se redujo de 5 entregas a 2.
Ahorro mensual
252,314
Haciendo uso de los espacios de almacenamiento de cada piso se logra eliminar 3 actividades de
alistamiento y 3 de distribución, ahorrando tiempo no sólo para el líder de la tarde sino de las auxiliares. Es
así como se logra bajar el tiempo invertido en la distribución de insumos a un 10% por turno, con un ahorro
de 252.314 pesos mensuales.
AHORRO POR NUEVA PLANEACIÓN DE ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS
(IMPACTO USUARIO)
Septiembre
Reclamos
recibidos
Salario
aprox.
Costo x
min
Incidente
(min)
Llamdo
atención Costo Descripción incidente
Especialista en
Gestión Humana
12,000,000
1,250 5 5
12,500 Falta papel higiénico/baño.
Gerente Gestión
Talento Humano
23,000,000
2,396 5 3
19,167 Llevar pocillo a la cocina.
Vicepresidente de
producción y
proyectos
40,000,000
4,167 7 3
41,667
Encontró una auxiliar
subiendo las escaleras con
exceso de insumo y en
condición insegura.
Ahorro mensual
73,333
Por otro lado del total de las quejas y reclamos recibidos en el mes de septiembre, se hizo seguimiento a
tres de ellas con el fin de cuantificar el costo promedio de un incidente por incidentes relacionados con los
insumos. Al certificar el abastecimiento permanente y la modificación de las entregas éste tipo de incidentes
se eliminan obteniendo un ahorro de 73.400 pesos mensual.
AHORRO POR USO DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO
Espacio de almacenamiento para insumos
m2 Costo x m2 % no usado m2 no
usados
costo
mensual
75
Insumos para baños 1.84 58,900 83% 1.53 89,952
Insumos para
cafeteria 1.04 58,900 41% 0.43 25,115
Ahorro mensual 115,067
Uno de los hallazgos más grandes fue la sub-utilización de los espacios de almacenamiento por pisos, ya
que el aprovechamiento de estos espacios no elimina el desperdicio por no aprovechamiento de los recursos,
sino que permitió la reformulación de la entrega de insumos. Es así como el uso pleno de espacios para
almacenamiento de insumos de cafetería y baño genera un ahorro mensual de 115.000 pesos.
AHORRO POR CAMBIO EN LA ENTREGA LÍQUIDOS
tiempo
(min) Salario Costo día costo mes
Lider Servicios 40
742,100
3,092
61,842
Auxiliar servicios 25
626,000
1,630
32,604
Ahorro mensual 94,446
Otra rutina que genera ahorros es la modificación de la actividad de entrega de líquidos para el aseo diario
de las noches, esta modificación genera un ahorro de 94.400 pesos.
7.3 AHORROS CONJUNTOS
A continuación el lector puede identificar claramente la lista de acciones para cada servicio con su
respectivo ahorro.
ACCIÓN AHORRO MENSUAL
76
AD
MIN
DE
SK
Cambio de Equipo de computo 37,492.2
Incluir seguimiento de solicitudes al
proceso. 140,370.9
Cambio en la operación registro de
solicitudes 237,550.7
Ahorro capacitación de usuarios
para la reserva de salas 194,359.7
SE
RV
ICIO
S G
EN
ER
AL
ES
Y
CA
TE
RG
IN
Cambio de un líder por un auxiliar
de servicio generales 116,100.0
Cambio proceso de insumos-
impacto en el líder servicios
generales de la tarde. 252,314.0
Llamados de atención relacionados
con el manejo y abastecimiento de
insumos. 73,333.3
Uso de espacios de almacenamiento
por pisos. 115,067.0
Modificación actividad entrega de
líquidos de aseo. 94,445.8
Ahorro total mensual 1,261,033.7
Tabla 25: Autor del Trabajo de Grado. Ahorros alcanzados con las alternativas propuestas.
En conjunto las alternativas de Admindesk y Servicios generales genera un ahorro conjunto mensual de
1.261.000 pesos, que en año significa un ahorro de:
Total Ahorro Annual 15,132,404.5
7.4 COSTOS DE OPERACIÓN
A continuación encuentra la misma tabla de acciones con el costo inicial de su implementación. Es
importante aclarar que de las acciones mencionadas ninguna implica con costo periódico.
77
ACCIÓN COSTOS DE
IMPLEMENTACIÓN CONCEPTO
AD
MIN
DE
SK
Cambio de Equipo de computo
3,600,000.0
Equipo nuevo: 3.500.000 pesos
Instalación: 100.000 pesos
Incluir seguimiento de solicitudes al
proceso.
Cambio en la operación registro de
solicitudes
Ahorro capacitación de usuarios
para la reserva de salas
2,000,000.0
Planeación y creación campaña
por T&T: 2.000.000 pesos
SE
RV
ICIO
S G
EN
ER
AL
ES
Y
CA
TE
RG
IN
Cambio de un líder por un auxiliar
de servicio generales
Cambio proceso de insumos-
impacto en el líder servicios
generales de la tarde.
Llamados de atención relacionados
con el manejo y abastecimiento de
insumos.
Uso de espacios de almacenamiento
por pisos.
Modificación actividad entrega de
líquidos de aseo.
Costo total 5,600,000.0 Tabla 26: Autor del Trabajo de Grado. Inversión inicial para la ejecución de alternativas.
Es así como el costo total de inversión es de 5.600.000 pesos, correspondiente al valor del equipo nuevo y
su instalación y la campaña de capacitación para los usuarios.
COSTO ASESOR/AUTOR DEL PROYECTO
Recurso
Humano Salario mensual
Costo por
hora
horas dedicadas al
proyecto Valor
Consultor
1,800,000
11,250 480
5,400,000
30% de las horas trabajas en 10 meses.
Por otro lado está el costo del tiempo invertido por la autora, ella en calidad de asesora invirtió un total de
480 horas bajo un costo de 5.400.000 pesos. El valor de las horas se determinó de acuerdo al salarió real
que recibe en Equión.
7.5 VIABILIDAD DEL PROYECTO
78
Para evaluar la viabilidad del proyecto se identifica en primera instancia la inversión inicial, los costos
anuales para el seguimiento y sostenimiento de las alternativas y los ahorros anuales.
COSTO TOTAL DEL PROYECTO
Recurso Humano/consultor 5,400,000.0
Implementación acciones 5,600,000.0
11,000,000.0
Los costos fijos comprende la inversión de un asesor para el seguimiento de la implementación y las
capacitaciones para el personal, que en el caso del Admindesk son dos por año y para las auxiliares de
servicios generales 3 al año, estas capacitaciones fueron definidas en el BSC de cada servicio como un
factor de crecimiento.
COSTOS FIJOS
Concepto Costo
Asesoría/seguimiento
2,160,000.0
Capacitación Admindesk
2,500,000.0
Actividades Servicios Generales
4,600,000.0
9,260,000.0
Calculo de la TIR y VPN
Para el cálculo de la TIR primero se debe calcular el VPN por medio de un ejercicio de proyección del
ahorro y gastos a tres años del flujo de caja. Para visualizar el ejercicio del flujo de caja, el lector puede
remitirse al Anexo 19.
De todos los costos de inversión sólo la compra del computar implica un valor de depreciación en el flujo
de caja, la depreciación del equipo se calculó a 5 años.
Costo Depreciación
Computador
3,500,000.0
1,400,000.0
79
El WACC se determina con tasa de interés que maneja el banco Bancolombia y que va a permitir evaluar
la viabilidad del proyecto.
WACC 12%
A continuación se puede visualizar la inversión, ahorro y costos fijos iniciales para el cálculo de la TIR.
Costos Annual
Inversión $ 5,600,000.00
Ahorros $ 1,261,000.00
Costos Fijos $ 9,260,000.00
Una vez se realizó todo el ejercicio se obtiene que la tasa interna de retorno TIR es del 20%.
VNA $ 656,701.30
TIR 20%
El 20% de tasa interna de retorno TIR para el proyecto, frente al 12% del WACC que ofrece un banco
determina el proyecto es viable, resulta un 8% más rentable que la tasa ofrecida por un banco.
Es importante aclarar que los ahorros alcanzados con el proyecto no se ven reflejados directamente para
Equión, es un ahorro que se debe incluir en la negociación del contrato de Sodexo (actual contratista) con
Equión. Ya que todos los servicios trabajados en el proyecto son subcontratados y cuentan con un valor
determinado para el contrato, es decir que todo ahorro debe verse reflejado en un valor agregado por parte
de Sodexo o una modificación de taridas para el contrato de Equión.
8. CONCLUSIONES
80
- La documentación de los procesos como un primer acercamiento permite y facilita la identificación
de los puntos críticos y elementos primordiales para el posterior análisis e intervención. Resulta
importante destacar que ese primer acercamiento se corresponde con el poner en contexto de la
filosofía Lean Office, un primer acercamiento no sólo con los procesos sino con las personas que
operan dichos procesos y el primer contacto para iniciar un proceso de construcción de confianza
y apoyo para todo el proceso posterior.
- Se identificó la percepción de la comunidad Equión frente a los servicios ofrecidos por el área
administrativa por medio de una encuesta cualitativa. Dicha encuesta ofrece un acercamiento a la
percepción del usuario frente a los servicios, pero no puede ser la única herramienta que determine
dicha percepción y sobre la cual se base la toma de decisiones, se necesita de métodos de inserción
que cualifiquen el porcentaje de la encuesta y profundicen más en el sentir del usuario.
Estos resultados demuestran que las encuestas aunque son útiles no puede ser la única herramienta
de evaluación de los servicios e identificación de la satisfacción de los clientes, comprender los
datos numéricos y cuantitativos requiere de información cualitativa que le dé sentido y profundidad.
- Sin duda una de las herramientas que facilitó la identificación de los desperdicios fue el muestreo
del trabajo, una herramienta apropiada para su aplicación en servicio por su método de desarrollo
basado en la observación aleatoria durante toda la jornada de trabajo. Esto porque los servicios por
su naturaleza manejan tiempos variados que se impactan por factores como el tipo de solicitud, el
tipo de cliente, el estado de ánimo del operario, entre otros.
- La filosofía Lean Office como estrategia para el desarrollo del proyecto aportó dirección, orden y
estructura, dicha filosofía desde el planteamiento del proyecto fue la base para definir los objetivos,
definir los capítulos y elegir las herramientas de ingeniería para su aplicación. Ciertamente Lean
Office es una gran aplicación de la filosofía Lean a los servicios y procesos administrativos. Esto
porque durante mucho tiempo, mientras la ingeniería ponía sus ojos en el mejoramiento de los
procesos de manufactura se olvidó que los trámites administrativos pueden llegar a ser más “del
60% de un producto o servicio” (Tapping, 2010, 5).
- En el proyecto se hace evidente que en el área administrativa se encuentran innumerables
desperdicios a causa de extrema burocracia, trámites y aprobaciones innecesarias, producción de
documentos y archivos innecesarios, exceso de procedimientos, re-procesos, movimiento de
información, perdida de información, controles innecesarios, falta de claridad en las funciones,
sobre carga o subvaloración del talento humano, entre muchas otras. Pero lo más complicado no es
identificar los desperdicios y hallar las acciones para eliminarlos, lo más complicado es cambiarle
las rutinas a los empleados y hacerles ver que las labores que ha venido realizando toda la vida de
la misma manera pueden hacerse de otras formas, eliminando cargas, en menor tiempo y con
mejores resultados.
81
- Por último y como en todo proyecto, la viabilidad financiera del mismo es el factor que determina
si un proyecto se ejecuta o no. Se puede plantear el proyecto más atractivo mejor estructura, pero
si no resulta ser viable financieramente no se contempla. Es por esto que el proyecto con una tasa
de retorno TIR del 20% se califica como viable en comparación con el 12% de tasa que ofrecería
un banco como Bancolombia.
9. RECOMENDACIONES
82
La implementación y evaluación del proyecto requiere del acompañamiento de un asesor que conozca del
tema, comprenda el proyecto y se comprometa con ser guía de los empleados, aclarando dudas y
modificando las acciones que sean necesarias, siempre y cuando impliquen un beneficio mayor.
Específicamente la implementación de las acciones y mejoras en el alistamiento y distribución de insumos,
requiere de programar la entrega de insumos en las rutinas de los técnicos de mantenimiento, evitando
retrasos, llamados de atención y desperdicios en recordación y comunicación por parte del asesor del
proyecto y/o coordinador de mantenimiento y servicios generales.
Es fundamental que el asesor del proyecto vele por la aplicación de los indicadores y genere informes
periódicamente para evaluar el desempeño de los procesos y la evolución de la puesta en marcha del
proyecto. Los indicadores propuestos para la evaluación de desempeño de los procesos requieren
herramientas específicas para la recolección de información, por lo cual se recomienda evaluar si se cuenta
con la información necesaria para aplicar los indicadores o se debe construir fuentes de información.
Resulta urgente que las alternativas se pongan en marcha para facilitar y aportar en el actual proceso de
construcción de un modelo y portafolio único de servicios para la Vicepresidencia de Talento Humano, TI
y Servicios.
Como ya se explicó en el análisis financiero, de las recomendaciones más importantes y puntuales son:
- Incluir de éste documento, los procesos, diagramas, indicadores y análisis para el actual contrato
con Sodexo y en futuras licitaciones de los Servicios de Generales, Mantenimiento y Correo.
- En el momento de la implementación de las alternativas, negociar con el contratista actual Sodexo,
un servicios adicional o valor agregado por los más de 15.000.000 anuales que se ahorran con las
estrategias y alternativas acá propuestas, o en cualquier otro caso renegociar el valor del contrato
acorde a estos ahorros.
- Se hace urgente definir ANS e indicadores correspondientes para cada uno de los servicios que
presta el área administrativa de Equión, con el fin de unificar controles y procedimientos en el
nuevo sistema unificado de un modelo de servicios para la Vicepresidencia de Gestión Humana, TI
y servicios.
Pero finalmente lo más importante es la socialización del proyecto a todo el equipo de administración y
personas involucradas e interesadas en los procesos diagnosticados, buscando que el personal que presta
los servicios entienda y reconozca el proyecto como un beneficio propio y así evitar la resistencia al cambio.
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83
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