DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PLAN DE ESTUDIOS

Titulación de Bancario Comercial Certificado

www.retailbanking-academy.org

ÍNDICE

Banca Comercial I Banca Comercial II Banca Comercial III

Módulo 101: ÉTICA COMERCIAL Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO

Módulo 102: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BANCA COMERCIAL

Módulo 103: PRODUCTOS

Módulo 104: CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Módulo 105: MARKETING

Módulo 106: GESTIÓN DE VENTAS EFECTIVA Módulo 107: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Módulo 108: OPERACIONES

Módulo 109: CRÉDITOS Y PRÉSTAMOS

Módulo 110: GESTIÓN DE RELACIONES

Módulo 201: MARKETING DIGITAL

Módulo 202: GESTIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

Módulo 203: PRÉSTAMOS A LAS PYMES

Módulo 204: GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Módulo 205: ATENCIÓN AL CLIENTE

Módulo 206: GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Módulo 207: GESTIÓN DEL PATRIMONIO

Módulo 208: GESTIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

Módulo 209: GESTIÓN DEL RIESGO

Módulo 210: GESTIÓN FINANCIERA

Módulo 301: LIDERAZGO EN LA BANCA COMERCIAL

Módulo 302: ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA BANCA COMERCIAL

Módulo 303: GESTIÓN DE LA MARCA

Módulo 304: GOBIERNO CORPORATIVO

Módulo 305: EXCELENCIA OPERATIVA

Módulo 306: GESTIÓN DEL RIESGO Y DEL CAPITAL

ÉTICA COMERCIAL Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO

Este módulo trata la ética comercial y el cumplimiento normativo. Específicamente, considera los principios morales que cimientan la ética comercial donde los motivos importan más cuando el banco adopta una estrategia centrada en el cliente. También establece un vínculo entre la ética profesional y la confianza del cliente, que es determinante para la fidelidad del cliente.

El módulo también aborda la separación de la titularidad (accionistas) y el control (gerentes) y la asimetría de información resultante que proporciona una oportunidad para que los gerentes vayan tras objetivos de interés propio. Esto crea costos de agencia para los accionistas. A diferencia de las firmas no financieras, hay una red compleja de relaciones de agencias en los bancos comerciales que requieren una cultura bancaria ética que represente una guía moral para todos los empleados.

Finalmente, se identifican las fuentes de riesgo en el cumplimiento normativo, que incluyen la seguridad de los datos, el lavado de activos y la financiación del terrorismo, mientras se destaca la función fundamental del departamento de cumplimiento con relación a su obligación de identificar las fuentes de riesgo de cumplimiento, tomar medidas para mitigar estos riesgos, y proporcionar informes en tiempo y forma sobre fallas de cumplimiento a la alta dirección y a la junta del banco.

Al finalizar el módulo seràs capaz de:

• Identificar un modelo ético apropiado

para la banca comercial centrada en el

cliente.

• Aplicar este modelo para recomendar

cursos de acción adecuados en la banca

comercial al enfrentarse con la elección

entre ‘lo bueno y lo malo’ y entre lo

‘bueno y lo bueno’.

• Explicar cómo la ética profesional fomenta

la confianza y así mejora el desempeño

financiero.

• Analizar las relaciones entre mandante

y mandatario entre las distintas partes

interesadas externas en los bancos

comerciales y los gerentes, y explicar la

función de la cultura organizacional en

la prevención del uso indebido de estas

relaciones.

• Definir el cumplimiento regulatorio

y explicar el rol de la función del

cumplimiento regulatorio en los bancos

comerciales, lo que incluye mitigar riesgos

de lavado de activos y financiación del

terrorismo.

• Describir el impacto en los clientes de

los incumplimientos éticos en la banca

comercial y recomendar cuáles serían las

medidas correctivas apropiadas.

MÓDULO 101

“Un sector de banca comercial separado e independiente debe ser liderado por bancarios comerciales cualificados a nivel profesional, que se rijan por un código de ética similar a aquellos que ya existen para los contables y abogados.”

Presentación de pruebas de la academia Retail Banking Academy

• Explicar cómo funcionan los bancos

comerciales para brindar intermediación

financiera, respaldar la transformación de

activos y crear suministro de dinero.

• Describir las fuentes de riesgo que un

banco comercial maneja al brindar estas

funciones a los clientes y a la economía en

general.

• Describir los servicios principales de un

banco comercial y explicar el valor de

estos servicios a los clientes.

• Explicar los pasivos en la hoja de balance

de un banco comercial y los riesgos

asociados, lo que incluye depósitos

principales, financiación entre bancos,

certificados de depósito, contratos de

recompra y deuda no garantizada.

• Explicar los activos en una hoja

de balance del banco y sus riesgos

asociados, lo que incluye dinero en

efectivo y equivalentes de dinero en

efectivo, productos de préstamos en

la cartera de negociación y en el libro

bancario, hipotecas, inversiones en bonos

y títulos de valores respaldados por

hipotecas, crédito mercantil y activos fijos.

• Calcular e interpretar los coeficientes

de la banca comercial de la información

en la hoja de balance y en el estado de

resultados, lo que incluye el coeficiente

costo-ingreso, el coeficiente de préstamo

sobre depósitos, el margen financiero y

diferencial, el rendimiento del capital y los

activos y el índice de apalancamiento.

Al finalizar el módulo seràs capaz de:

Este módulo provee una extensa descripción general de la banca comercial, desde ver a los bancos como intermediarios financieros hasta considerar la función que la banca comercial cumple en la economía real.

También consideramos las fuentes típicas de financiación (es decir, el lado del pasivo de la hoja de balance) que incluyen depósitos minoristas y financiación mayorista. Más adelante, consideramos el lado del activo de la hoja de balance que incluye productos y los riesgos incorporados en el libro bancario y la cartera de negociación. Después, presentamos un análisis del estado de resultados que muestra que el margen financiero es la fuente principal de ingresos para un banco comercial.

También mostramos, ya que es típico para cualquier negocio enfocado a la atención de personas, que los costos de personal dominan los costos operativos. Finalmente, el módulo concluye con el cálculo de métricas comunes de la banca comercial, como el margen financiero (NIM, por sus siglas en inglés), diferencial de interés neto (NIS), rendimiento del capital (ROE) y el coeficiente costo-ingreso (CIR).

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BANCA COMERCIALMÓDULO 102

“Lo que se tiene que hacer es comprender al consumidor, comprender que hay un ciclo de vida en términos de necesidades del consumidor. Estas necesidades son universales. No hay nada que aprendí que sugiera que fueran propias de un país. Es el mismo negocio básico. Es un negocio sólido.”

John Reed, ex presidente y director ejecutivo, Citibank

En este módulo repasamos los motivos por los cuales los clientes demandan productos y servicios, vinculando el producto/servicio al uso. También se identifican nuevas formas de pago que surgen del desarrollo del teléfono inteligente. Introducimos el ciclo de vida familiar y observamos los tipos de productos exigidos en cada etapa, señalando que es cambiante en el mundo moderno.

Consideramos cómo los productos de ahorros y préstamos pueden tener un precio relativo a una tasa de referencia. Después, pasamos a debatir el desarrollo tradicional de productos y el proceso de aprobación antes de considerar la ‘alteración’ importante que se evidencia a través de la aparición de FinTech y las tendencias resultantes en el desarrollo de productos, resaltando que la innovación y el ritmo de prestación ahora son dominantes y críticos al llevar productos bancarios al mercado.

Finalmente, consideramos el desarrollo de productos en la era digital, teniendo en cuenta cuatro áreas de innovación, y concluimos identificando ocho niveles de innovación de pagos que compiten por una parte de la cartera del cliente.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Describir cómo las empresas emergentes

FinTech están disociando la propuesta de

valor tradicional de la banca comercial y

sugerir estrategias mediante las cuales los

bancos comerciales pueden responder.

• Describir el proceso de 4 P de desarrollo

de productos digitales en la banca

comercial, que incluyen ‘pretotipar’, y

explicar su razonamiento

• Describir la ‘Regla del 15 por ciento’

para determinar el momento óptimo de

puesta en funcionamiento de productos

bancarios innovadores y explicar su

razonamiento

• Evaluar las ventajas y desventajas

potenciales de crear laboratorios de

innovación de la banca en referencia a las

mejores prácticas globales.

• Explicar cómo el ‘intraemprendimiento’

puede ayudar a contratar talento

emprendedor dentro de un banco

comercial tradicional.

• Categorizar subáreas de innovación de

productos digitales dentro del banco

en cuatro áreas: pagos emergentes,

interfaces y productos personalizados,

mejores préstamos y acceso más sencillo.

• Analizar la amenaza para los bancos

comerciales de quedarse en la retaguardia

de las empresas emergentes FinTech,

de los gigantes de la tecnología y de los

operadores de redes móviles en términos

de innovación, sobretodo en referencia a

las innovaciones de pagos de vanguardia

y sus contextos tecnológicos.

PRODUCTOSMÓDULO 103

“Una visión integral de toda la operación comercial es clave para cualquier bancario comercial apasionado, y eso es exactamente lo que ofrece este curso.”

iembro asociado de Nedbank, Sudáfrica

• Describir la evolución de los canales de

distribución en la banca comercial.

• Explicar la función de la sucursal

bancaria en la era digital, describir,

desde la perspectiva de un banco, ideas

alternativas para formatos de sucursal

que los bancos comerciales estén

desarrollando a nivel mundial.

• Analizar los desafíos a los que los bancos

comerciales se enfrentan al tratar de

ejercer un grado de control en el mercado

de la banca móvil.

• Identificar las funcionalidades múltiples

del teléfono inteligente como el canal

principal de banca del futuro y describir

otras innovaciones de canales digitales

que estén emergiendo.

• Describir los requisitos cambiantes y el

uso de los canales bancarios desde la

perspectiva del cliente, identificando las

soluciones preferidas de los clientes al

enfrentarse al riesgo de la información.

• Definir el ecosistema digital y describir las

oportunidades y amenazas a las que los

bancos comerciales se enfrentan mientras

se posicionan dentro de él.

• Analizar las implicaciones del ecosistema

digital para la gestión de datos, la

protección y el uso en la banca comercial

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo comienza analizando algunos de los cambios y tendencias principales que han tenido lugar en los canales de banca comercial antes de pasar a descubrir más sobre la naturaleza cambiante del cliente de canales múltiples. Examinamos cuatro principios clave en el corazón de la banca omnicanal, mientras consideramos una estrategia que encuentra el balance adecuado entre la automatización y el toque humano.

Exploramos el ecosistema digital, la función de la red de sucursales y el tema creciente de la convergencia de canales mientras los bancos buscan respaldar el crecimiento de las ventas digitales a través de la combinación de experiencias de canales diferentes de clientes de maneras atractivas y relevantes.

Finalmente, tenemos en cuenta las repercusiones de la gestión de datos. Los bancos comerciales tienen vastas cantidades de datos que, junto con un mejorado procesamiento, dan la oportunidad de tomar decisiones mejores, más rápidas y más personalizadas sobre la concesión de préstamos a personas y a negocios.

“La banca comercial requiere un conjunto especial de habilidades; profesionalizarlo dará a los bancarios comerciales más credibilidad y estatus dentro de su organización.”

Dick Harryvan, exdirector ejecutivo de ING Direct

CANALES DE DISTRIBUCIÓNMÓDULO 104

En este módulo exploramos una variedad de temas que le darán una buena comprensión del marketing dentro del contexto de la banca comercial.

Primero, observamos la naturaleza cambiante del marketing, especialmente cómo ha evolucionado a lo largo de los últimos años. Es claro que el sector de servicios financieros no es inmune a la alteración a medida que el movimiento ascendente Fintech acelera el paso.

Después, observamos cómo definimos una visión y misión comerciales dentro de una organización. Dentro del contexto de la banca comercial, la necesidad de comunicar una visión y un propósito claro a los clientes se está volviendo cada vez más importante, sobre todo porque las relaciones con los clientes en muchas geografías han sufrido debido a la falta de confianza entre el cliente y su banco.Pasamos a explorar la combinación del marketing y a ver cómo ha cambiado a lo largo del tiempo. El agregado de Persona al modelo tradicional de 4 P es bastante importante en la banca comercial, que es, en verdad, un negocio enfocado a la atención de personas. Es claro que un competidor en la banca comercial puede replicar el Precio, el Producto, el Lugar y la Promoción, pero las personas hacen la diferencia, ya que sus aptitudes únicas de profesionalidad no son fáciles de replicar.

Determinamos los métodos clave utilizados para comprender a los clientes y las oportunidades de marketing digital evaluando algunas de las últimas herramientas y técnicas en esta área. Finalmente, bservamos la gestión de datos antes de considerar la educación e inclusión financieras.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Definir la función del marketing y

describir cómo ha sufrido un impacto

debido a los cambios recientes en el

entorno del mercado, la demografía, el

comportamiento social y la tecnología.

• Comparar modelos diferentes de la

combinación del marketing en términos

de su relevancia para la banca comercial,

que incluyen:

1. El modelo de 4 P de McCarthy.

2. El modelo de 4 C de Lauterborn.

3. Un modelo combinado de 4 C+P.

4. Factores adicionales que surgen de la

innovación digital.

• Comparar modelos diferentes de la toma

de decisiones del comprador en términos

de su relevancia para la banca comercial,

que incluyen:

1. La tipología de los comportamientos

de los compradores de Kotler.

2. El modelo de estímulo-respuesta

las 5 etapas de compra de Johnston.

• Analizar los desafíos a los que se

enfrentan los bancos comerciales al usar

los datos existentes de los clientes, y

recomendar estrategias para abordar

estos desafíos.

• Describir las técnicas cualitativas y

cuantitativas apropiadas de investigación

del cliente, aprovechando, según

corresponda, los nuevos canales digitales.

• Detallar cómo aplicar el proceso

de marketing en el contexto de la

banca comercial, lo que incluye las

distintas etapas de análisis, estrategia,

planificación, ejecución y control; y

evaluar el impacto de la innovación digital

en cada una de estas etapas.

• Detallar los beneficios sociales y

comerciales de mejorar la inclusión

financiera, y sugerir formas en las que

la tecnología financiera pueda ayudar a

proporcionar estos beneficios.

“Enhorabuena por esta iniciativa. Es muy necesaria para nuestra industria.”

Director ejecutivo de Adquisiciones e Iniciativas Estratégicas,

Russian Standard Bank, Rusia

MARKETINGMÓDULO 105

• Caracterizar una venta efectiva en el

contexto de la banca comercial y analizar

cómo las ventas efectivas y menos

efectivas afectarán el marketing de

relaciones de la banca comercial.

• Describir el Proceso de ventas de siete

pasos y explicar cómo se puede aplicar

para incrementar el valor de las ventas,

tanto para los clientes como para el banco

comercial.

• Describir cómo evaluar la efectividad de

los vendedores, utilizando un Sistema

de puntuación de ventas equilibrado

e indicadores clave de desempeño

relacionados (KPI, por sus siglas en inglés).

• Describir cómo aplicar el modelo de

Meta, Realidad, Opciones y Voluntad

(GROW, por sus siglas en inglés) en la

capacitación de vendedores.

• Detallar las responsabilidades asociadas

con la función del gerente de ventas en

un banco comercial y describir cómo estas

responsabilidades se pueden abordar,

lo que incluye el uso de planes de

desempeño individuales para vendedores

que no estén obteniendo buenos

resultados.

• Identificar los riesgos para los clientes

y para el personal y para la banca, que

pueden surgir de dar prioridad a objetivos

de ventas poco realistas, haciendo uso del

análisis del escándalo de cuentas falsas de

Wells Fargo.

• Sugerir estrategias de ventas específicas

para servicios innovadores a nivel

digital, analizar la teoría de cascadas de

información e iniciativas recientes para

superar la resistencia a la integración.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo examina la importancia de mantener un proceso de ventas disciplinado para facilitar la gestión de ventas efectivas a través de la introducción del Proceso de ventas de siete pasos, cuyas partes integrantes describimos en detalle.

A continuación, presentamos un Sistema de puntuación del desempeño en ventas, adaptando el Sistema de puntuación equilibrado de Kaplan y Norton para los bancarios comerciales y construyendo los vínculos a los planes de rendimiento y desarrollo individual. La implementación satisfactoria debe tener como resultado mejores procesos, personal con más formación y competente, mayores ventas a los clientes (según sus necesidades) y mayor satisfacción del cliente.

Pasamos a considerar las habilidades fundamentales para el puesto la función de Gerente de Ventas de la banca comercial en la prestación de una gerencia de ventas efectiva, con un enfoque particular en la aplicación práctica.

Finalmente, evaluamos el significativo impacto digital, como ‘Vender la experiencia del cliente’ y el ‘Efecto de red’.

“El trabajo preliminar para establecer un organismo profesional debe comenzar de inmediato como una demostración de que se espera un compromiso con los estándares más elevados en toda la banca y que se espera que los individuos se rijan por los estándares más altos que aquellos que se puedan aplicar a través de la regulación solamente”

Changing Banking for Good (Cambiar la banca para siempre), publicado por la Comisión Parlamentaria sobre

Estándares Bancarios del Reino Unido

GESTIÓN DE VENTAS MÓDULO 106

Este módulo comienza con un breve relato histórico de la calidad en el servicio al cliente en industrias comerciales como la hostelería, la aviación y la banca comercial. Después, consideramos los antecedentes de la calidad en el servicio al cliente, como la dimensión principal (fiabilidad) y otros cuatro: tangibles, garantía, empatía y capacidad de respuesta. Citamos varias referencias académicas y profesionales que han respaldado la elección de estos cinco impulsores de la calidad en el servicio al cliente. Después, consideramos el importante vínculo entre la calidad en el servicio al cliente y la satisfacción del cliente.

Por último, desde la perspectiva de una estrategia de ventas cruzadas satisfactoria, consideramos el vínculo entre la satisfacción del cliente y su fidelidad . Presentamos varios estudios de investigación que respaldan la propuesta de que la satisfacción del cliente lleva a su fidelidad . Consideramos cómo los ejecutivos de la banca comercial deben resolver los errores en el servicio al cliente a través de un modelo de brechas (Gap Model). Concluimos en que la recomendación más importante para los ejecutivos de banca comercial es esforzarse por prestar un servicio libre de errores y mejor de lo esperado la primera vez.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Describir la evolución histórica de la

calidad en el servicio al cliente como un

diferenciador clave, utilizando ejemplos

como Amazon.com, Singapore Airlines y

Umpqua Bank.

• Explicar cómo la calidad en el servicio

al cliente está impulsada por las

dimensiones de la fiabilidad, la capacidad

de respuesta, la garantía, los tangibles y la

empatía (modelo R-RATE de Parasuraman

et al.).

• Analizar los vínculos entre la calidad

en el servicio al cliente, la satisfacción

del cliente (definida en términos de

percepciones y expectativas del cliente) y

la fidelidad del cliente.

• Describir cómo aplicar el modelo de

brechas (o modelo de distancias) para

evaluar los defectos en la calidad del

servicio al cliente y para resolver los

errores en el servicio al cliente.

• Calcular los grados de recomendación

(NPS) y las métricas de calidad en el

servicio (SQM) y evaluar su utilidad

y deficiencias en la medición de la

satisfacción del cliente.

“Es fundamental tener un certificado profesional en la banca comercial”

Jefe de Inteligencia Competitiva, Itaú Unibanco, Brasil

CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTEMÓDULO 107

• Describir los retos que se le presentan

a los bancos comerciales al usar los

datos existentes de los clientes y sugerir

estrategias para abordarlos.

• Caracterizar las operaciones a

nivel directivo, de cara al publico y

administrativo de un banco comercial

en términos de operaciones, procesos y

funciones.

• Describir cómo los procesos de la banca

comercial se pueden optimizar aplicando

lecciones de:

1. La teoría de colas, lo que incluye la

ley de Little, la ley de la actividad

sin valor agregado y su relación

con la complejidad y el principio de

Pareto.

2. Enfoques Lean Six Sigma para

procesar la eficiencia, que incluye

la importancia de la gestión de

talentos.

3. La teoría de las limitaciones y su

aplicación para la resolución de

cuellos de botella.

• Describir cómo se puede optimizar

la experiencia del cliente aplicando

lecciones de:

1. La teoría del tiempo de espera,

que incluye la regla del pico final,

experiencia de fin de la espera y el

síndrome de designación.

2. Planificación de recursos flexible

y oportuna, aplicada a la gestión

de las sucursales y centros de

llamadas.

• Detallar cómo administrar el cambio

aplicando el modelo 3 D de la gestión de

proyectos informáticos, que incluye:

1. Planificar el cambio mediante la

referencia al triángulo de hierro de

costo, tiempo y alcance.

2. Supervisar el progreso mediante

un simple análisis del valor

obtenido, utilizando el método de

valor obtenido.

• Describir los desafíos operativos

introducidos por la irrupcion digital a

través del nivel directivo, cara al publico y

administrativo de un banco comercial.

Al finalizar el modulo seras capaz de: Comenzamos este módulo centrándonos en las actividades realizadas a nivel directivo, a nivel de cara al publico y a nivel administrativo. Estas se estudian en conjunto, ya que las actividades realizadas por cada función forman parte de una operación completa, desde la perspectiva de riesgos y de servicio al cliente. Presentamos un ejemplo práctico de cómo las actividades de cada área trabajan colectivamente en el proceso de reunión de depósitos.

Identificamos la importancia de optimizar los procesos bancarios en términos de eficiencia de procesos a través de la introducción de los hallazgos en la gestión de operaciones que poseen regularidad empírica. Estos son muy útiles para la gestión cuando se busca reducir los costos operativos (OPEX) y mejorar el coeficiente de costo-ingreso (CIR), así como mejorar la experiencia del cliente. A continuación, definimos las operaciones utilizando tres propiedades esenciales: previsibilidad, transparencia y capacidad de medición.

Después, consideramos el concepto de los principios ajustados en la reducción de la complejidad del proceso bancario a través de la simplificación del proceso. Más adelante, este módulo examina y propone soluciones para tratar los cuellos de botella a través de mapas de flujo de valor, y concluye revistiendo la importancia de ver los procesos bancarios desde una perspectiva integral, constantemente limitada por el eslabón más débil. Después, acudimos a la aplicación de soluciones de la teoría de colas. Esta parte de las operaciones es de una importancia sensorial para los clientes, y la ejecución es vital tanto en términos de satisfacción como de promoción (en la sucursal y en los centros de atención al cliente).

Finalmente, introducimos el modelo de tres etapas de administración de proyectos, teniendo en cuenta que la banca comercial moderna depende en gran medida de la tecnología. La gestión eficaz y efectiva de proyectos informáticos permite optimizar la sucursal del banco, el centro de atención al cliente y las operaciones digitales.

“Enhorabuena por producir un programa tan educativo e inspirador elaborado por profesionales expertos”

División de Crédito, Millennium bcp, Portugal

OPERACIONES MÓDULO 108

“Claramente, esto es más que un simple programa de capacitación académico u ordinario; es más bien práctico y está orientado a las cuestiones a las que nos enfrentamos como un banco comercial.”

Gerente ejecutivo, Banca de Consumo, Gulf Bank, Kuwait

Este módulo distingue entre el riesgo crediticio, el riesgo de mercado y el riesgo operativo, y explica la función dominante del riesgo crediticio en la banca comercial. Describe la diferencia entre el riesgo y la incertidumbre (Knightian) y analiza las implicaciones de la gestión efectiva del riesgo.

Evalúa la función de la ley de los grandes números en la gestión del riesgo crediticio. Analiza la utilidad y las limitaciones del modelo de modo predeterminado y el modelo de ajuste al mercado en la gestión del riesgo crediticio. Aplica el modelo de ajuste al mercado para evaluar los problemas principales en la administración de pérdidas en créditos, lo que incluye la matriz del flujo neto de los préstamos en mora.Implementa la dinámica de riesgo predeterminada y las calificaciones crediticias para predecir el riesgo crediticio y compara el modelo de pérdida incurrida con el modelo de pérdida esperada del abastecimiento.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Explicar cómo la estrategia de riesgo

de un banco comercial se interrelaciona

con su estrategia comercial, y analizar las

implicaciones del departamento de riesgo

del banco.

• Describir cómo un marco de riesgos se

basa en la identificación de titulares de

riesgo, el establecimiento de políticas y

procedimientos, y cómo una auditoría

interna se puede utilizar para abordar

el riesgo de liquidez, riesgo de capital,

riesgo crediticio, riesgo operativo, riesgo

normativo y riesgo legal.

• Distinguir entre el riesgo y la

incertidumbre y explicar las implicaciones

de la distinción.

• Identificar e interpretar la información

proporcionando una perspectiva sobre

los riesgos asociados con las solicitudes

de crédito para distintos productos

comerciales que incluyen préstamos sin

garantía, tarjetas de crédito, giros en

descubierto, financiación de automóviles

y préstamos para bienes de consumo.

• Comparar los méritos de la toma de

decisiones basada en sistemas y la basada

en el analisis de riesgos en las solicitudes

de crédito hechas para los distintos

productos comerciales y mediante

distintos canales de banca, como una

sucursal, el teléfono, en línea o un

intermediario.

• Detallar cómo las solicitudes de

crédito se pueden evaluar a través de

distintos modelos de accesibilidad y

mediante distintos tipos de sistemas de

calificaciones crediticias.

• Identificar e interpretar la información

ofreciendo una perspectiva sobre los

riesgos asociados con los distintos

productos comerciales una vez que están

en el libro.

• Aplicar métricas que se puedan utilizar

para supervisar atrasos, e identificar

factores que influirán si una estrategia

apropiada debe ser el cobro, de

reestructuración, de recuperación o de

anulación.

CRÉDITOS Y PRÉSTAMOSMÓDULO 109

• Definir la gestión de relaciones en cuanto

a su aplicación en el contexto de la banca

comercial.

• Explicar la teoría del intercambio

relacional como la base para la gestión

de relaciones en la banca comercial,

distinguiendo entre el valor puntual y el

valor relacional.

• Explicar el modelo de dos dimensiones de

Habryn sobre la familiaridad del cliente,

resaltando la importancia de la capacidad

de adaptación del banco y la calidad de

la relación con el cliente como la base de

la confianza en la relacion entre el cliente

y el banco.

• Describir los componentes de la gestión

de relaciones con los clientes (CRM) como

proceso y analizar las expectativas de los

clientes.

• Identificar las funciones del personal del

banco responsable de crear relaciones

de alta calidad con los clientes tanto en

sectores personales como en el sector

de las pymes, y analizar los tributos

personales requeridos en estos.

• Analizar los roles cambiantes de los

canales para brindar una gestión de

relaciones con los clientes (CRM) y

sus implicaciones para estructuras

organizativas, que incluyen:

1. Tendencias prospectivas que

afectan dichos sistemas.

2. Sistemas de CRM predictivos del

comportamiento.

3. Propuestas de valor diferenciadas

de distintos proveedores

importantes de CRM.

• Describir la transición de una gestión

de relaciones con los clientes (CRM) a

relaciones administradas con los clientes

(CMR), analizar los desafíos que esto

supone para los bancos comerciales y

sugerir cómo se pueden abordar estos

desafíos.

Al finalizar el modulo seras capaz de: Este módulo integra varias cuestiones que surgieron en los módulos anteriores. La gestión de las relaciones se basa en la creación de una relación óptima y a largo plazo entre el banco y el cliente que atiende las necesidades a largo plazo del cliente y, como resultado, la rentabilidad a largo plazo del banco.Para desarrollar un modelo que identificará a los impulsores de una relación a largo plazo entre el cliente y el banco, definimos la gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) y su vínculo con la familiaridad del cliente, planteando la pregunta sobre qué es lo que pueden querer los clientes de una relación con su banco comercial.Examinamos la gestión de relaciones con los clientes (CRM) bajo el prisma del personal del banco cuya función es brindar una CRM operativa. Después, consideramos la función del consultor bancario y del asesor especialista antes de identificar las funciones equivalentes para el personal del banco que opera en el entorno de las pymes.Sin embargo, los canales innovadores plantean una variedad de preguntas abiertas en relación con la CRM y la gestión de relaciones en general. Este módulo también considera la emergente relación gestionada por los clientes (CMR, por sus siglas en inglés), en la cual, el cliente es propietario de su información personal y las ofertas del banco están diseñadas pensando en que las necesidades del cliente son la prioridad. Las tendencias en la gestión de relaciones con los clientes (CRM) también consideran una amplia variedad de mejoras graduales prospectivas en CRM. Las tendencias actuales están haciendo que los sistemas de CRM sean más inteligentes: brindan una visión única del cliente, excelencia en la visión, perspectivas predictivas-del comportamiento, integración de terceros y de los medios sociales, funciones habilitadas por la voz y más. Analizamos diez tendencias determinantes de la innovación dentro de CRM.

“la banca de consumo considera la relación con el cliente el único activo real. Todos los demás activos tradicionales o elementos de la hoja de balance son manifestaciones de esta relación.”

Dr Stefan Kaminsky

GESTIÓN DE RELACIONESMÓDULO 110

Durante la última década, hemos visto una tendencia continua y acelerada hacia la digitalización de los bancos de todo el mundo. Desde la forma en la que los bancos interactúan y se comunican con sus clientes hasta las propuestas y operaciones, muchos están atravesando una transformación digital considerable.Además, no es necesario mirar más allá de la revolución FinTech para darse cuenta de que los nuevos participantes están adoptando una filosofía de prioridad de lo digital para penetrar en el mercado. Por lo tanto, la importancia de lo digital es clara para que los bancos creen y mantengan una ventaja competitiva en el futuro, que es el tema que se trata en este módulo.En este módulo, examinamos una serie de tendencias líderes relacionadas con el marketing digital y miramos de cerca las estrategias que los bancos de todo el mundo adoptan para aprovechar la revolución digital.Comenzamos observando la naturaleza cambiante del consumidor digital y comprendemos cómo quiere ser atendido. A partir de ahí, examinamos cómo desarrollar una estrategia digital, especialmente considerando la naturaleza cambiante de la combinación de canales. También exploramos la función de los datos y las oportunidades que los datos crean para que los bancos las aprovechen de manera convincente.Por último, miramos especialmente cómo desarrollar una estrategia en las redes sociales y los pasos que un banco debe seguir para implementar un enfoque exitoso de medidas para todas sus actividades de marketing digital.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Explicar el ciclo de vida del marketing

digital, incluyendo el embudo de ventas

digitales, el camino a la compra y la

atribución del cliente en el contexto de la

banca comercial.

• Explicar la combinación de marketing

digital, lo que incluye medios, canales,

sistemas de gestión de relaciones y

plataformas de comunicación, para

satisfacer las expectativas de los clientes

en la banca comercial.

• Aplicar un enfoque liderado por datos

al análisis de la información y las

plataformas de marketing, seleccionar

las herramientas analíticas adecuadas y

reconocer las incertidumbres propias y las

limitaciones de los requisitos financieros y

presupuestarios.

• Evaluar el probable impacto del

contenido diferente, ‘llamadas a la acción’

y recorridos del usuario para distintas

audiencias y canales en línea.

• Describir las implicaciones de los

cambios constantes enlos tres pilares

del modelo de TASSC (público objetivo,

asuntos, canales de comunicación) para la

evolución de las estrategias de marketing

de la banca comercial.

• Comparar y contrastar el marketing digital

puro frente al dominante y el parcial.

• Identificar las características específicas de

los clientes mileniales, y evaluar iniciativas

específicas mediante las cuales los bancos

comerciales han intentado captar a los

clientes de maneras nuevas.

• Comparar y contrastar distintas técnicas

clave de investigación de mercado digital,

como participación colectiva, generación

colaborativa de ideas, escucha social y

grupos focales de video.

“Este curso ha superado con creces mis expectativas y me equipará con todo lo que necesito para ser determinante en la construcción de un patrimonio de

marca duradero para el banco.”

Miembro asociado de Nedbank, Sudáfrica

MARKETING DIGITALMÓDULO 201

• Aplicar la matriz de crecimiento

compartido de Boston Consulting Group

(BCG) para saber qué productos de

una cartera específica deben generar

nuevos fondos de inversión, cuales

deben proporcionar oportunidades de

inversión y cuáles posiblemente se deben

discontinuar.

• Recomendar cómo optimizar una cartera

de productos específica identificando

potenciales destructores de valor.

• Identificar, evaluar y aplicar datos

relevantes relacionados con el mercado

para analizar las necesidades del

segmento milenial, y detallar los

productos apropiados para satisfacer

estas necesidades.

• Aplicar un marco apropiado para que

la toma decisiones se haga con la

información respecto al desarrollo de

nuevos productos y la mejora de los

productos existentes.

• Explicar los nuevos procesos de

aprobación de productos de un banco

y las acciones requeridas desde la

innovación hasta el lanzamiento, la

supervisión, la generación de informes y

el ‘deber de diligencia’ del cliente.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo considera las cuestiones fundamentales en la gestión efectiva de la cartera de productos en la banca comercial El gerente de la cartera de productos debe realizar una evaluación periódica de la cartera de productos existente en el banco para identificar los productos que sean redundantes o que sean potenciales destructores de valor. Se presentan los criterios prácticos mediante los cuales se realiza esta evaluación.

Después de optimizar la cartera de productos, el gerente de productos se enfrenta a dos opciones: primero, crear un valor gradual para los productos existentes usando estrategias apropiadas de combinación de marketing; o segundo, crear un argumento comercial para la inclusión de nuevos productos en la cartera.

Tanto para productos nuevos como existentes, se requiere un proceso nuevo y sólido de aprobación de productos impulsado por un equipo multidisciplinario que examine las cuestiones clave, como la gestión de riesgos, el deber de diligencia y la viabilidad financiera. Introducimos un número de matrices en respaldo del desarrollo de productos y del proceso de toma de decisiones, desde la creación hasta el lanzamiento, la supervisión y la generación de informes. Este módulo también examina el segmento milenial, que es clave para la transformación del banco y la inversión de la gestión de cambios en los años por venir.Comprender y planificar para este nuevo mundo es fundamental, ya que la gestión de la cartera de productos en el futuro se centrará más y más en este segmento.

“Lo que se debe hacer es comprender al consumidor, comprender que hay un ciclo de vida en términos de necesidades del consumidor. Estas necesidades son universales. No hay nada en mi experiencia que sugiera que fueran propias de un país. Es el mismo negocio

básico. Es un negocio sólido.”

John Reed, exppresidente y director ejecutivo, Citibank

GESTIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOSMÓDULO 202

Este módulo utiliza el modelo aumentado de las 5 C con el propósito específico del préstamo como la base para establecer la solvencia de los posibles prestatarios de las pymes.Presentamos un sistema de puntuación de riesgo de préstamos a las pymes que puede ser utilizado por el asesor de préstamos durante el proceso de evaluación. Esta etapa en general es seguida de dos etapas secuenciales: la contratación y la supervisión. La etapa de contratación proporciona la mecánica para la asignación de precio de un préstamo. El precio del préstamo se ajusta por los términos y condiciones que no se relacionan con los precios para tener en cuenta los riesgos específicos del prestatario.Estos términos y condiciones no relacionados con los precios –como el requisito de una garantía, el monto del préstamo, el vencimiento del préstamo y las cláusulas del préstamo– también ayudan al banco a supervisar el riesgo crediticio una vez que se aprueba el préstamo. Este módulo también considera el procedimiento de evaluación del riesgo crediticio para los préstamos sin garantía. Se analiza la situación especial de las pequeñas y medianas empresas que son nuevos prestatarios y han estado en el negocio por un período breve de tiempo. También abordamos el cálculo de la pérdida esperada con el supuesto realista de que la probabilidad de incumplimiento y la pérdida dado el incumplimiento (PD y LGD, por sus siglas en inglés respectivamente) están relacionadas.Consideramos las implicaciones del riesgo de concentración potencial en la cartera de préstamos del banco. Esta falta de diversificación surge de prestar por demás a un deudor particular, sector o región geográfica y puede derivar en tasas de incumplimiento correlacionadas y en un riesgo crediticio inesperadamente alto para el banco.Finalmente, brindamos una introducción a la financiación colectiva: el canal emergente en línea en los préstamos a las pymes. Examinamos las diferencias entre las formas de préstamos en línea e identificamos factores de riesgo clave asociados con esta área de crecimiento exponencial de la financiación.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Describir cómo el modelo de las 5 C

(carácter, capacidad, colateral, capital y

condiciones) se puede utilizar como la

base para evaluar a potenciales clientes

de pymes.

• Analizar el contenido de información de

datos blandos y duros obtenidos de los

solicitantes de préstamos.

• Calcular e interpretar la cobertura de

interés y los coeficientes de deuda de

servicio total, así como las mediciones de

liquidez.

• Crear un sistema de puntuación de

préstamos que los clientes de las pymes

puedan utilizar en las etapas contractuales

y de préstamo.

• Calcular las tasas de préstamo con

base en el precio de transferencia de

fondos (FTP, por sus siglas en inglés) así

como aumentos de precios para riesgos

crediticios y de liquidez y opciones.

• Recomendar las condiciones no

relacionadas con los precios sobre el

tamaño del préstamo, el vencimiento del

préstamo y las cláusulas del préstamo

para mitigar los riesgos en la etapa de

supervisión del préstamo.

• Comparar métodos para evaluar a los

solicitantes de préstamos sin garantías en

el caso de pymes que hayan estado en el

negocio más/menos de tres años.

• Identificar y evaluar el riesgo de

concentración del préstamo en una

cartera de préstamos para pymes de un

banco comercial.

• Comparar los distintos tipos de préstamos

en línea, que incluyen el préstamo de hoja

de balance, el préstamo de mercado, el

préstamo de pares (P2P) y distintos tipos

de financiación colectiva como ‘orientada

al producto’, ‘orientada al capital’,

‘orientada al préstamo’ y ‘mixta’.

• Evaluar los riesgos clave asociados

con la financiación colectiva mediante

la referencia a listas de verificación

estandarizadas.

“Este curso ha superado con creces mis expectativas y me equipará con todo lo que necesito para ser determinante en la construcción de un patrimonio

de marca duradero para el banco”

Miembro asociado de Nedbank, Sudáfrica

PRÉSTAMOS A LAS PYMESMÓDULO 203

• Detallar el modelo de Harvard para la

gestión de los RR. HH.

• Comparar la relevancia para los bancos

comerciales del modelo de Harvard

y el enfoque de visión con base en

los recursos (RBV) para la gestión del

personal, que propone que las aptitudes

y experiencia de los empleados son

la fuente predominante de la ventaja

competitiva del banco.

• Analizar cómo el departamento de RRHH

de un banco comercial puede contribuir

a la rentabilidad del banco a través de

acciones que fomenten la participación

de los empleados, la gestión del

conocimiento y el capital relacional.

• Identificar los tres conductores principales

de la participación de los empleados y

analizar cómo las distintas políticas de

RRHH mejorarán o restarán valor de estos

impulsores

• Analizar las teorías de motivación

basadas en el contenido y en el proceso

y evaluar el diseño de los sistemas de

compensación y beneficios con relación a

la motivación, contratación y participación

de los empleados.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo enfatiza que la gestión de las personas se basa en la visión de la organización con base en los recursos (RBV, por sus siglas en inglés). También tiene en cuenta los efectos del peligro moral que se manifiesta a partir del problema entre mandante y mandatario que surge de la separación del control y la propiedad.

Consideramos cómo diseñar los sistemas de compensación y recompensa para lograr beneficios justos y equitativos para el esfuerzo a nivel individual con el fin de reducir los costos que surgen de las relaciones de agencia.

Demostramos que la gestión efectiva del personal puede tener un efecto positivo en el estado de resultados del banco. La participación de los empleados incrementa su productividad y la productividad de los empleados incrementa el beneficio económico y, por lo tanto, la creación de valor para los accionistas.

“La banca comercial requiere un conjunto especial de habilidades; profesionalizarlo dará a los bancarios comerciales más credibilidad y estatus dentro de su

organización.”

Dick Harryvan, exdirector ejecutivo de ING Direct

GESTIÓN DE LAS PERSONASMÓDULO 204

Este módulo enfatiza que la atención al cliente es un compromiso organizacional y un objetivo estratégico. Es una cultura orientada al cliente y una actitud que domina todo el banco. Si bien una prestación coherente de un servicio al cliente de alta calidad por parte del banco crearía probablemente previsibilidad desde la perspectiva del cliente, esto es solamente un primer paso. Una relación atenta que satisfaga al cliente también requerirá un tratamiento justo y respeto mutuo, ambos aspectos de una relación de confianza. Esta relación culmina en la pasión del banco para que el cliente se convierta en alguien que recomiende al banco.

Este módulo identifica las acciones que los lideres del banco comercial deben emprender para crear una cultura de atención al cliente. También consideramos la propuesta de valor del cliente de un banco, y analizamos la función de la participación de los empleados en una cultura de atención al cliente. Finalmente, debatimos cómo crear y mantener la confianza en las interacciones entre el cliente y el banco, así como los métodos para implementar una cultura de atención al cliente en los bancos comerciales.

Este módulo trata sobre cómo fomentar la satisfacción del cliente milenial a través de las opciones de entrega de autoservicio basadas en tecnología, donde los impulsores de la satisfacción del cliente difieren de los de la generación de la posguerra. Concluimos construyendo modelos que utilizan el ‘efecto de la compartimentación digital’ para fomentar la fidelidad examinando los periplos digitales de la atención al cliente y diseñando tácticas alrededor de estos.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Explicar la función de la excelencia del

servicio al cliente como un primer paso

para crear una cultura de atención al

cliente en el banco.

• Analizar la función de los Recursos

Humanos (RRHH) en la atención al

cliente mediante la creación de un

propósito común, facilitando la gestión

del rendimiento a través del uso de

indicadores clave de desempeño (KPI) y

mediante la gestión del talento.

• Explicar cómo el modelo de las 3 E de

la calidad de personal del banco (éticos,

educados, comprometidos) puede ofrecer

un factor predominante en la creación de

una cultura de atención al cliente.

• Vincular los KPI apropiados con el

objetivo estratégico de atención al

cliente del banco, pero identificando la

posibilidad de consecuencias imprevistas.

• Explicar la función de control de

desempeño de servicio diario para

demostrar el compromiso del banco con

la excelencia en el servicio.

• Identificar los conductores de la

satisfacción al cliente milenial.

• Diseñar tácticas para utilizar el ‘efecto

de la compartimentación digital’ para

promover la fidelidad del cliente

examinando los periplos digitales de la

atención al cliente.

“Enhorabuena por esta iniciativa. Es muy necesaria para

nuestra industria.”

Director ejecutivo de Adquisiciones e Iniciativas Estratégicas,

Russian Standard Bank, Rusia

ATENCIÓN AL CLIENTEMÓDULO 205

• Explicar la función fundamental de la

gestión del rendimiento en vincular la

estrategia de un banco con sus objetivos

estratégicos.

• Calcular y evaluar el rendimiento del

capital (ROE), el beneficio económico y la

rentabilidad ajustada al riesgo (RAROC),

que mide la creación de valor a largo

plazo en un banco.

• Identificar distintas cuestiones

involucradas en la evaluación

del desempeño de un equipo en

comparación con un desempeño

individual de manera aislada.

• Determinar cómo mantener los

indicadores clave de desempeño (KPI) en

un mínimo y relacionados a los resultados

y al comportamiento, e identificar trampas

ocultas en el desempeño del personal.

• Calcular e interpretar el margen de

beneficios, que se determina mediante la

tasa de precio de transferencia de fondos

(FTP), tasa del cliente, costo operativo y

pérdida de crédito esperada, y evaluar el

efecto del FTP en el RAROC.

• Crear un sistema de puntuación

equilibrado y tableros de control que se

puedan utilizar para evaluar el desempeño

de la sucursal.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo trata sobre la gestión y medición del rendimiento en los bancos comerciales con un énfasis especial en los siguientes temas:

• La relación entre la gestión del rendimiento y la creación de valor a largo plazo.

• Varios enfoques para medir el rendimiento y ejemplos de indicadores clave de desempeño (KPI) en la banca comercial.

• El establecimiento y las evaluaciones de elementos clave de desempeño y los vínculos al negocio en general y a los planes estratégicos.

• Métodos para administrar el desempeño divisional, donde el rol clave del precio de transferencias se enfatiza y explica.

Demostramos que el precio de transferencia tiene una relación directa en el desempeño de las divisiones y unidades de negocios donde la medición del desempeño debe estar guiada por un número limitado de KPI que se basan en resultados y comportamientos. El sistema de puntuación equilibrado resume las cuatro áreas clave de énfasis en lo que respecta al desempeño de la organización.

Finalmente, presentamos un tablero de control de la sucursal para un banco comercial que sirve para controlar el desempeño, así como consideraciones clave al gestionar el desempeño en la banca digital.

“El trabajo preliminar para establecer un organismo profesional debe comenzar de inmediato como una demostración de que se espera un compromiso con los estándares más elevados en toda la banca y que se espera que los individuos se rijan por los estándares más altos que aquellos que se pueden aplicar a través

de la regulación solamente..”

Changing Banking for Good (Cambiar la banca para siempre), publicado por la Comisión Parlamentaria sobre

Estándares Bancarios del Reino Unido

GESTIÓN DEL RENDIMIENTOMÓDULO 206

Este módulo cubre los préstamos, las inversiones y los productos de seguros que se requieren en la fase de acumulación patrimonial del cliente de la banca privada.

Aprendemos cómo implementar herramientas tradicionales para evaluar el grado de aversión al riesgo del cliente de la banca privada. A esto le sigue un debate de los riesgos típicos, riesgo de mercado y riesgos crediticios a los que se enfrenta un cliente de banca privada al tomar decisiones de préstamos e inversiones.

Este módulo también presenta y debate las bases de la teoría moderna de la cartera de productos que incluye métodos de diversificación y asignación estratégica de activos, y mide el rendimiento de la cartera.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Explicar la función de los mercados de

capital en la generación de patrimonio a

largo plazo.

• Identificar qué préstamos, inversiones y

productos de seguros se requieren en la

fase de acumulación patrimonial de un

cliente de la banca privada.

• Identificar subjetivamente el grado de

aversión al riesgo de un cliente a través

de un cuestionario adecuado.

• Recomendar una cartera de productos

diversificados que incluye métodos de

diversificación y asignación estratégica de

activos, y que mide el rendimiento de la

cartera.

• Explicar los conceptos de riesgo

de mercado, riesgo accionario y

riesgo cambiario y explicar la función

fundamental en las decisiones de

inversión.

• Describir el concepto de WealthTech y

reconocer subáreas clave.

• Evaluar tendencias líderes en la

planificación financiera.

• Analizar las necesidades financieras de la

generación milenial más próspera.

“Es fundamental tener un certificado profesional en

banca comercial.”

Jefe de Inteligencia Competitiva, Itaú Unibanco, Brasil

GESTIÓN PATRIMONIALMÓDULO 207

• Explicar cómo la asimetría en la

información lleva a riesgos de la hoja de

balance derivados de la selección adversa

y el peligro moral.

• Explicar cómo Basilea II y III abordan

los riesgos de la hoja de balance, y su

impacto en el rendimiento de capital

(ROE) de los bancos comerciales a través

de la imposición de requisitos de capital

normativos, estándares de liquidez y

limitaciones sobre el apalancamiento.

• Calcular, a partir de la información

suministrada, asignaciones de capital para

el riesgo crediticio utilizando el enfoque

estandarizado, para el riesgo de mercado

utilizando el valor en riesgo, y para el

riesgo operativo utilizando el enfoque de

indicador básico y enfoque estandarizado.

• Explicar el impacto de las fluctuaciones

de la tasa de interés en el riesgo de

revalorización, riesgo de curva de

rendimiento, riesgo de base y riesgo de

las opciones.

• Calcular, a partir de la información

suministrada, la sensibilidad de la tasa de

interés del capital de un banco comercial

aplicando el concepto de la brecha de

duraciones.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo aborda las cuestiones de selección adversa y el peligro moral que surgen del proceso de la intermediación financiera. También incluye un debate del proceso de asignación de capital (enfoque estandarizado) que se requiere conforme a Basilea III.

Consideramos la ponderación de riesgo para el riesgo crediticio, operativo y de mercado, así como para activos titulizados.

Introducimos las propiedades fundamentales de la distribución Macaulay, que es una medida de riesgo de la tasa de interés. El impacto del riesgo de la tasa de interés en el capital del banco se realiza a través de un análisis de brecha de duraciones.

También se analiza la implicación de la rentabilidad del banco mientras se cumple el requisito de más capital y de más alta calidad con el mismo nivel de riesgo, máximo coeficiente de activo a capital (coeficiente de apalancamiento) y nuevos estándares de liquidez.

“Claramente, esto es más que un simple programa de capacitación académico u ordinario; es más bien práctico y está enfocado a las cuestiones a las que nos

enfrentamos como un banco comercial.”

Gerente ejecutivo, Banca de Consumo, Gulf Bank, Kuwait

GESTIÓN DE LA HOJA DE BALANCEMÓDULO 208

Se analizan los principios fundamentales de la gestión del riesgo y del capital, y se enfatizan los siguientes temas: riesgo e incertidumbre; riesgo de modelo, ley de los grandes números y riesgos de Basilea.

Tratamos la medición y gestión del riesgo crediticio. Se presenta y se trata el concepto de valor en riesgo (VaR, por sus siglas en inglés) de una manera no técnica. Después se trata el VaR de crédito, y se presenta una crítica de la suposición principal del paradigma del modo predeterminado estándar. A continuación, examinamos la medición y la gestión del riesgo operativo con una revisión del indicador básico y los enfoques estándar, culminando con el enfoque avanzado de medición (AMA, por sus siglas en inglés).

Pasamos a debatir la medición y la gestión del riesgo de mercado y del riesgo de liquidez. También se aborda en mayor profundidad el riesgo de liquidez, especialmente el riesgo de liquidez de financiación con referencia a los principios fundamentales de Basilea para la gestión de la liquidez. La liquidez VaR se presenta en un apéndice.

Este módulo concluye con los elementos del establecimiento de precios basado en el riesgo.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Explicar los riesgos típicos de la banca

comercial como se definen en Basilea II.

• Explicar el significado del valor en riesgo

(VaR), cómo se ve afectado por el valor

de la cartera, la duración, el nivel de

confianza y la volatilidad de la cartera y

describir la debilidad del VaR como una

métrica.

• Calcular e interpretar el VaR de crédito

y el VaR de mercado a partir de la

información suministrada.

• Calcular la pérdida de crédito esperada

utilizando el paradigma de modo

predeterminado (DM) a partir de la

información suministrada, e identificar las

limitaciones del paradigma de DM.

• Explicar cómo las pérdidas esperadas e

imprevistas contribuyen al VaR de crédito

y cómo pueden interrelacionarse.

• Calcular, a partir de la información

suministrada, los cargos de riesgo

operativo utilizando el enfoque

de indicador básico, el enfoque

estandarizado y el enfoque de medición

interno (BIA, SA y IMA por sus siglas en

inglés respectivamente) y comparar los

distintos enfoques.

• Enumerar y explicar las herramientas de

control de riesgo operativo, lo que incluye

indicadores clave de riesgo (KRI, por sus

siglas en inglés).

• Enumerar y explicar las herramientas

de control de liquidez, que incluyen

los desfases y la concentración de

financiación.

• Explicar el principio del precio basado en

el riesgo en la banca comercial y calcular,

a partir de la información provista, el

margen requerido sobre el costo de la

financiación.

“Enhorabuena por producir un programa tan educativo

e inspirador elaborado por profesionales expertos.”

División de Crédito, Millennium bcp, Portugal

GESTIÓN DEL RIESGOMÓDULO 209

• Explicar el significado y la relevancia de

las principales entradas en los estados

de resultados genéricos, hojas de

balance, libros de préstamos y análisis de

vencimientos para bancos comerciales.

• Realizar análisis de riesgos de hojas

de balance genéricas para bancos

comerciales calculando las posiciones de

vencimiento acumulativo de los bancos.

• Explicar el significado y la relevancia

de las seis dimensiones de CAMELS

(adecuación del capital, calidad del

activo, solidez de la gestión, ingresos y

probabilidad, liquidez y sensibilidad al

riesgo de mercado).

• Calcular, a partir de la información

provista, e interpretar coeficientes de

contabilidad bancaria que demuestren

el modelo CAMELS, lo que incluye el

coeficiente de adecuación del capital de

Nivel 1, coeficiente de apalancamiento,

activo con riesgo ponderado (RWA, por

sus siglas en inglés), calidad del activo a

través del libro de préstamos, provisiones

para pérdidas de préstamos, retorno

sobre los activos (ROA), rendimiento del

capital (ROE), coeficiente de costo-ingreso

(CIR), coeficientes de liquidez y costo de

fondos.

• Identificar los conductores externos del

ROE.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo cubre cinco áreas: los principios clave de los estados financieros bancarios; la estructura de los estados financieros bancarios; el análisis de los estados financieros bancarios usando el marco CAMELS (capital, calidad de activos, gestión, ingresos y rentabilidad, liquidez y sensibilidades del mercado); los impulsores de la rentabilidad bancaria y la importancia de la relevancia del capital bancario.

Si bien parte del análisis financiero se realizó a un nivel más alto en el apartado Descripción General de la Banca Comercial, en este módulo se lleva a cabo un análisis más detallado del estado financiero, con el enfoque CAMELS como pauta. Esto lleva a un debate del análisis del vencimiento (brecha), la adecuación del capital, los coeficientes de liquidez, los coeficientes de rentabilidad, y la solidez de las hojas de balance con referencia a los préstamos morosos y a los cargos por deterioro.

Este módulo concluye con un caso práctico que requiere un análisis completo del estado financiero.

“En la banca de consumo se considera que la relación del cliente es el único activo real. Todos los demás activos tradicionales o elementos de la hoja de balance

son indicaciones de esta relación.”

Dr Stefan Kaminsky

GESTIÓN FINANCIERAMÓDULO 210

Este módulo define los requisitos para los líderes de la banca comercial del futuro y las diferencias entre gestión y liderazgo.

Consideramos que un líder efectivo en la banca comercial debe, sin dudar, crear una cultura ética que se instaure en la organización a todos los niveles. El cumplimiento no es suficiente. Un líder efectivo en la banca comercial crea una guía moral para todos los empleados y los inspira a atender las necesidades de los clientes y, de esa forma, a crear una rentabilidad a largo plazo para el banco.

También analizamos el liderazgo en la banca comercial con un énfasis especial en los siguientes temas:

• Liderazgo y gestión de los cambios• Comunicar y comprender la resistencia al cambio• Liderazgo de principios en la banca comercial• Creación de una cultura bancaria ética• Liderazgo a través de la revolución Fintech

Liderar un banco con éxito a través de la transición digital requiere especial atención y un conjunto de habilidades de los responsables de la toma de decisiones. El proceso y las aptitudes para poder lograr una visión común están cambiando, porque la propia visión común está cambiando.

Finalmente, analizamos a 18 directores ejecutivos de todo el mundo y vemos cómo piensan liderar sus grandes barcos a través de la tormenta del siglo (la revolución de tecnología financiera).

Al finalizar el modulo seras capaz de:

• Definir el liderazgo y explicar su relación

con la gestión de cambios.

• Identificar las cualidades que definen

al liderazgo de principios en la

banca comercial: auténtico, ético y

transformador.

• Demostrar los comportamientos de

liderazgo requeridos para crear una

cultura bancaria ética, basada en valores

que permiten prestar un excelente

servicio al cliente.

• Desarrollar estrategias de comunicación

que conseguirán la participación

y el compromiso, lo que incluye la

identificación de las partes interesadas,

la elección y el uso de los canales de

comunicación, la elección del contenido

del mensaje y la provisión de comentarios

constructivos.

• Liderar un equipo a través de un

programa de cambios mediante la

aplicación del modelo de 8 pasos de

Kotter.

• Reconocer las reacciones emocionales

de los empleados al cambio y desarrollar

estrategias para abordar estas reacciones.

• Analizar cómo mantener un liderazgo de

principios en la banca comercial durante

períodos de cambios dinámicos en la

tecnología financiera y en la transición

digital.

“Este curso me da acceso a las mejores prácticas, con un énfasis en el liderazgo de la banca comercial y temas como la eficiencia y las estrategias comerciales, que son fundamentales para el éxito de un bancario comercial. Todo esto es sumamente relevante para mí en mi puesto como jefe de la banca de consumo del banco.”

Jefe de Banca Comercial, Maybank, Malasia

LIDERAZGO EN LA BANCA COMERCIALMÓDULO 301

• Explicar cómo la estrategia comercial

para un banco comercial combina el

posicionamiento futuro del banco, la

mitigación de riesgos y la gestión de

talentos.

• Analizar los factores macroeconómicos

que probablemente afecten al banco

comercial a medio plazo, utilizando el

modelo PESTEL (político, económico,

social, tecnológico, ambiental y legal).

• Describir cómo la digitalización está

afectando las expectativas de los clientes

y el entorno competitivo para los servicios

de la banca comercial.

• Identificar las amenazas y oportunidades

de la banca comercial evaluando los

cambios a los que se somete y mediante

el análisis de la investigación estratégica

de mercado.

• Crear una matriz Ansoff clasificando las

posibles estrategias comerciales como

la penetración en el mercado, desarrollo

de productos, desarrollo del mercado o

diversificación.

• Posicionar las posibles estrategias

comerciales a lo largo de un horizonte

temporal para crear una propuesta de

posicionamiento futuro en el mercado.

• Analizar las debilidades y fortalezas

del banco comercial relacionadas con

cada una de las posibles estrategias

comerciales, para identificar brechas en

las principales competencias.

• Recomendar la adopción de estrategias

comerciales específicas con base en el

riesgo y el rendimiento, la alineación de

competencias y la distancia cultural.

• Identificar e interpretar los indicadores

clave de desempeño (KPI) para las

estrategias comerciales en los distintos

cuadrantes de la matriz Ansoff, para

controlar el progreso y para motivar a los

empleados del banco.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Los cambios en el panorama y el entorno de la banca son frecuentes y suponen un reto. En este panorama, y con tanto cambio y transformación en torno a los bancos, tener una estrategia comercial clara y bien definida es fundamental.

La amenaza para la relevancia de los bancos comerciales está impulsada principalmente por tres factores. Primero, las compañías nativas digitales están cambiando los comportamientos y las expectativas del consumidor, mostrando a los clientes lo que es una gran experiencia del cliente. En segundo lugar, muchos bancos aún no están equipados para responder a estas exigencias y satisfacer estas expectativas.Por último, los innovadores digitales como Amazon y otros han subido el listón de las expectativas del cliente con respecto al servicio, la velocidad y la comodidad, y han creado la expectativa de que los bancos interactuarán sin problemas con los clientes a través de los nuevos canales digitales mientras siguen ofreciendo intervención humana cuando sea necesario.Este módulo propone abordar estos desafíos cubriendo las siguientes áreas:

• Desarrollar una estrategia comercial• Crear una estrategia comercial en la banca comercial• Estrategia y desafíos de la banca digital• Ejecutar la estrategia de manera eficiente

“Un sector de banca comercial separado e independiente debe ser liderado por bancarios comerciales calificados a nivel profesional, que se rijan por un código de ética similar a aquellos que ya existen para los contables y los abogados”

Presentación de pruebas de la academia Retail Banking Academy a la Comisión Parlamentaria sobre Estándares

Bancarios.

ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA BANCA COMERCIALMÓDULO 302

Este módulo considera las cuestiones principales de la gestión de marca, con especial atención en los modelos de Keller (1993) y Berry (2000) del patrimonio de marca. Ambos modelos son modelos de patrimonio de marca basados en el consumidor (CBBE, por sus siglas en inglés), pero el modelo de Berry pone un énfasis adicional en la función de la experiencia del cliente a la hora de crear el significado de la marca, mientras que las comunicaciones internas (la marca presentada) y las comunicaciones externas (por ejemplo, el boca a boca y la publicidad) tienen una influencia directa en la identidad de la marca.

La lección para los gerentes de la banca comercial es que las cinco dimensiones de la calidad del servicio al cliente –fiabilidad, empatía, capacidad de respuesta, garantía y tangibles– son todas importantes para la mejora del patrimonio de la marca a través del efecto directo en el significado de la marca para el cliente. Por otra parte, las estrategias de marketing tienen una relación directa con la identidad de la marca. Estos son dos factores clave (identidad de la marca y significado de la marca) son los cimientos de la escala del patrimonio de la marca.

También presentamos otras lecciones importantes para el gerente de la banca comercial que incluyen la importancia de la imagen de marca del empleador. Este módulo continúa con las cuestiones relacionadas con la imagen de marca conjunta y la importancia de la congruencia de marca para lograr el éxito.

Este módulo concluye con cómo crear innovación digital creíble y una narrativa de transformación en la banca comercial para la generación milenial mientras se construye una imagen de marca distinta para un banco comercial tradicional frente al suministro de servicios financieros y bancos adversarios de las empresas Big Tech.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

“Lo que se debe hacer es comprender al consumidor, comprender que hay un ciclo de vida en términos de necesidades del consumidor. Estas necesidades son universales. No hay nada en mi experiencia que sugiera que fueran propias de un país. Es el mismo negocio

básico. Es un negocio sólido.”

John Reed, expresidente y director ejecutivo, Citibank

• Diferenciar el patrimonio de marca del

valor de marca, donde el primero es

determinado por la experiencia de los

clientes.

• Desarrollar estrategias para determinar el

patrimonio de la marca, sobre la base del

enfoque de Keller basado en el cliente.

• Analizar el impacto de la experiencia del

cliente en la gestión de marca del banco,

tomar las lecciones del modelo de Berry

para los bancarios comerciales y evaluar

la función clave de los cinco antecedentes

de la satisfacción del cliente para crear un

significado de marca.

• Analizar y evaluar el impacto del

patrimonio de marca del banco de las

acciones internas que incluyen decisiones

de contratación, gestión del desempeño

de los empleados y acciones para la

excelencia operativa.

• Evaluar los dos factores de éxito

(congruencia y expectativa) para la marca

compartida.

• Desarrollar conceptos de la identidad de

marca digital y definir puentes entre los

elementos de marca antiguos y nuevos.

• Reconocer y administrar las cuestiones de

relaciones públicas a las redes sociales.

• Crear una narrativa creíble de innovación

y transformación digital en la banca

comercial para el segmento milenial.

GESTIÓN DE LA MARCAMÓDULO 303

• Comparar dos teorías subyacentes

del gobierno corporativo en la banca

comercial: la teoría de agencia y la teoría

de la gestión.

• Explicar por qué la agencia puede llevar

a un comportamiento oportunista de

los gestores a expensas de otras partes

interesadas, mientras que la teoría de la

gestión valora la colaboración.

• Explicar las responsabilidades de la

gerencia en la banca comercial.

• Describir las principales entidades

del gobierno corporativo en la banca

comercial: la junta directiva, la alta

dirección, los supervisores y los gerentes

de riesgo.

• Identificar las cuestiones principales

en relación a la efectividad de la junta

directiva, habilidad, experiencia e

independencia, plazos límites, ocupación

de los directores y tamaño de la junta.

• Evaluar los planes de compensación

ejecutivos en términos de alineación

con la toma prudente de riesgos, siendo

simétricos con los resultados de riesgos,

sensibles a los horizontes temporales y

sujetos a recuperaciones/sanciones.

• Evaluar la función de las estructuras

operativas bancarias para saber cómo

afectan a las estructuras sólidas de

gobierno corporativo en relación con la

gestión de riesgos y las prácticas éticas.

Al finalizar el modulo seras capaz de: Este módulo aborda el gobierno corporativo y la ética en la banca comercial. Presentamos las teorías subyacentes del gobierno corporativo, la teoría de agencia y la teoría de la gestión que incluye la teoría de las partes interesadas. Después, consideramos el rol de los instrumentos importantes del gobierno corporativo en el control de las acciones de la alta dirección, especialmente a la luz de la teoría de agencia. El módulo presenta cuatro factores para una junta directiva efectiva con relación a la supervisión de la alta dirección. También se considera que el rol clave de la alta dirección en un gobierno corporativo sólido en la banca debe:

• Garantizar que las actividades del banco sean coherentes con la estrategia comercial, el perfil de riesgo y las políticas aprobadas por la junta.

• Alinearse con la junta directiva para establecer el tono en la dirección siendo ejemplares.

• Crear una cultura corporativa ética.• Garantizar que las acciones de la dirección se alineen con las

de los directivos de la junta.

Consideramos la función de la gestión del riesgo en el gobierno corporativo en la banca. Lo que es más importante, el rol del director ejecutivo de riesgo se enfatiza en términos de autoridad e independencia. Además, se debate el rol de los supervisores y los efectos de regulación.Por último, presentamos el enlace entre la estructura operativa de un banco comercial y los riesgos que pueden emanar de ella. Este módulo concluye con un debate del vínculo potencial entre las áreas y el comportamiento ético de los empleados del banco.

“Cuando apareció esta oportunidad (de estudiar), la tomé de inmediato, sabiendo que era una cualificación relevante, directamente relacionada con mi trabajo

cotidiano y mi pasión.”

Delbert Chimbandi, gerente de Estrategia y Propuesta de Segmento, Standard Chartered Bank

GOBIERNO CORPORATIVOMÓDULO 304

Este módulo considera la excelencia operativa en la banca comercial como un facilitador del objetivo estratégico de la gestión en la creación de valor a través de la centricidad al cliente. Las fuentes de complejidad en las operaciones bancarias surgen del proceso, el producto y la estructura organizativa, y representan barreras potenciales para lograr la eficiencia operativa. Se presentan varias lecciones y consejos a la gerencia para identificar y mitigar estos impedimentos potenciales.

También se tiene en cuenta el diseño y la ejecución de una estrategia de canales múltiples. El objetivo de esta estrategia es brindar un recorrido del cliente fluido y consistente a través de una red integrada de canales del banco. Está demostrado que los datos y áreas informáticas son impedimentos clave para la implementación satisfactoria de una estrategia de canales múltiples, y se hacen recomendaciones prácticas para su mitigación. Además, debatimos las barreras operativas que presentan los silos de conocimiento y sugerimos de qué manera la gerencia puede unirlos para acabar con los mismos.

Finalmente, consideramos los sesgos comunes en el comportamiento del cliente que pueden llevar a dilemas que tengan un impacto en las acciones de la gerencia para lograr la excelencia operativa. Pero principalmente, demostramos cómo el sesgo del statu quo puede afectar las acciones de la gerencia para implementar una estrategia efectiva de migración de clientes.

Consideramos el potencial para que el Blockchain revolucione los procesos administrativos en la banca comercial junto con las consecuencias de fomentar la rentabilidad. Finalmente, consideramos la mejor práctica internacional en la aplicación de la banca en la nube a la vez que pensamos en los riesgos asociados con la seguridad cibernética y las dificultades normativas relacionadas.

• Analizar cómo las complejidades

del proceso, del producto y de la

organización presentan obstáculos para

las estrategias comerciales efectivas.

• Evaluar las estrategias de canales

múltiples para proporcionar un recorrido

del cliente fluido y consistente con la red

de canales del banco.

• Identificar los impedimentos claves de

los datos y silos IT para una estrategia

efectiva de canales múltiples.

• Evaluar estrategias para unir y no dividir

los silos de conocimiento en un banco

comercial aplicando el modelo de 4 C

de Gulati (coordinación, cooperación,

conexión y capacidad).

• Analizar cómo el sesgo del

comportamiento en el comportamiento

del consumidor puede impedir el éxito

de la estrategia de migración de canales

iniciada en el banco.

• Relacionar el sesgo del comportamiento

que surge desde la teoría de costos

irrecuperables hasta la necesidad de una

cultura transparente en donde se fomenta

la toma de decisiones en grupo.

• Identificar las áreas clave para la

aplicación de la cadena de bloques en

la banca comercial y describir los riesgos

relacionados con la cadena de bloques

y la tecnología de registro contable

distribuida.

• Identificar el rol de las tecnologías

emergentes como la inteligencia artificial

(IA) y la banca en la nube en la excelencia

operativa, y analizar los riesgos asociados

que se vinculan con la seguridad

cibernética y la reglamentación.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

“Este curso me dio mucho optimismo para el futuro de la industria en la que estamos y el valor de los bancarios

minoristas para sus organizaciones”

Director general, Bank OCBC NISP, Indonesia

EXCELENCIA OPERATIVAMÓDULO 305

• Aplicar el enfoque del Comité de Basilea del análisis de la brecha de duraciones para calcular de qué manera cambiará el valor de mercado del capital de los accionistas debido a los cambios en las tasas de interés, y sugerir cómo modificar las duraciones de los activos o pasivos para controlar el riesgo.

• Explicar por qué la aplicabilidad del enfoque del Comité de Basilea del análisis de la brecha de duraciones está limitada por las suposiciones y por la inclusión de opciones integradas en los títulos de valores.

• Identificar, mediante inspección, las curvas de costo-rendimiento con complejidades positivas, cero y negativas, y relacionar los valores de complejidad con las características de distintos títulos de valores de ingresos fijos.

• Llevar a cabo cálculos más precisos del riesgo de la tasa de interés para títulos de valores de ingresos fijos aplicando la fórmula relevante que combina la duración modificada y la convexidad, y explicar por qué este enfoque no es necesario para pequeños cambios en la tasa de interés.

• Encontrar estrategias para inmunizar a los accionistas del riesgo de la tasa de interés reduciendo la brecha de duración a cero mediante:

1. La reestructuración de activos o pasivos (garantizando una brecha de convexidad positiva).

2. El uso de intercambios en la tasa de interés.

• Explicar cómo el Comité de Basilea requiere que los bancos comerciales manejen el riesgo de liquidez manteniendo coeficientes de cobertura de liquidez mínimos y coeficientes de financiación estable neta y describir cómo el precio de transferencia de liquidez se utiliza para ayudar a administrar los costos de esta financiación.

• Distinguir entre los bancos de clasificación interna de base (FIRB) y los bancos basados en calificaciones internas avanzadas (AIBB), explicar los cuatro factores que ambos usan para calcular el riesgo crediticio, y obtener estimaciones de pesos del riesgo crediticio y los cargos de capital correspondientes.

• Explicar el riesgo crediticio de contraparte y describir como se puede administrar para transacciones en caja y transacciones de contraparte central.

• Describir el desglose del riesgo operativo, explicar cómo difiere del riesgo crediticio y de mercado, pero cómo está vinculado a ellos, y comparar los dos enfoques de medición avanzada que se pueden utilizar para abordar este riesgo: el Enfoque de medición interno (IMA) y el Enfoque de distribución de pérdidas (LDA)

• Explicar por qué el modelo de negocios de la banca comercial trae consigo riesgos específicos.

• Describir cómo todos los riesgos se manejan en referencia al marco de inclinación al riesgo y cómo las rendiciones de cuentas para los riesgos se ubican dentro de la estructura organizativa del banco comercial, que incluyen la junta, el comité auditor y el director ejecutivo de riesgos, así como el personal operativo.

Al finalizar el modulo seras capaz de:

Este módulo presenta métodos avanzados para gestionar el riesgo de la tasa de interés y el riesgo de liquidez, las dos dimensiones principales de la gestión de activos y pasivos.En particular, mostramos cómo administrar una brecha de duraciones con intercambios de tasas de interés, así como el impacto de la convexidad negativa en obligaciones garantizadas con hipoteca residenciales y en bonos accesibles en general. El tratamiento de la gestión del riesgo de liquidez complementa la cobertura extensiva en el módulo de gestión del riesgo de la Banca comercial II. Consideramos los métodos de asignación de capital para bancos IRB (basados en clasificaciones internas) con énfasis en el riesgo crediticio para exposiciones comerciales. Se enfatiza el enfoque de distribución de pérdidas (LDA, por sus siglas en inglés) para al riesgo operativo. Se considera la asignación de capital para el riesgo de contraparte con el Ajuste de valuación de crédito (CVA, por sus siglas en inglés) para transacciones en caja y transacciones de contraparte central.

También tratamos las cuestiones centrales en la gestión de riesgos que complementan los módulos de Gobierno y Ética. El Apéndice I es un resumen de las fórmulas relevantes que se aplican en este módulo y el Apéndice II abarca la metodología de prueba de estrés del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BCBS, siglas en inglés), para las hojas de balance bancarias.

GESTIÓN DEL RIESGO Y DEL CAPITALMÓDULO 306

Desarrollar una estrategia que obtenga un compromiso y la aceptación de todos los empleados.

Desarrollar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes del banco.

Lograr la excelencia operativa.

Atraer, aumentar y conservar a las personas adecuadas para una ventaja competitiva y sostenible.

Ofrecer soluciones financieras concretas y comprensibles para el cliente.

Implementar medidas que cumplan la responsabilidad prudencial del banco y mantengan la sostenibilidad

Mantener una cultura basada en valores éticos que facilite la prestación de un servicio excelente al cliente.

Mejorar los valores de marca para atraer a los clientes mediante un marketing efectivo.

Implementar una estructura de gobierno que atienda los intereses de todas las partes interesadas.

Determinar las necesidades y preferencias financieras de los clientes del banco.

Optimizar la cultura de servicio del banco.

Realizar los negocios dentro de las limitaciones reglamentarias para administrar el riesgo.

Implementar sistemas de gestión de la información con KPI para maximizar el rendimiento.

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Marco de competencias de RBA en la banca comercial para: NIVEL I NIVEL II NIVEL III

ESTRUCTURA DEL EXAMENLa certificación de RBA y el derecho a usar la designación de Bancario Comercial Certificado (CRB) después del nombre se pueden lograr aprobando exámenes en cada nivel del programa y afiliándose a RBA.

Banca comercial I y II

• El examen de Banca comercial I tiene dos (2) partes, con una duración de dos (2) horas cada una. Hay un descanso de ocho (8) minutos entre cada parte. Cada parte del examen se realiza de manera independiente.

• La primera parte (en adelante, la Parte A) tiene ochenta (80) preguntas de opciones múltiples. Cada pregunta tiene solamente una (1) respuesta correcta. Cada pregunta vale un (1) punto para un total de ochenta (80) puntos.

• Las preguntas en la Parte A examinan el dominio de los principios y conceptos clave presentados en cada módulo.

• La segunda parte (en adelante, la Parte B) presenta seis (6) situaciones o minicasos. Cada una de estas seis (6) situaciones o minicasos requiere respuestas a ocho (8) preguntas de selección múltiple. Cada situación o minicaso vale ocho (8) puntos, siendo el total de cuarenta y ocho (48) puntos.

• Las preguntas en la Parte B examinan el dominio de los principios y conceptos clave presentados en cada módulo. Cada pregunta describe una situación de la banca comercial o un caso real de banca.

Banca comercial III

• El examen de Banca comercial III tiene dos (2) partes, con una duración de dos (2) horas cada una. Hay un descanso de ocho (8) minutos entre cada parte. Cada parte del examen se realiza de manera independiente.

• La primera parte (en adelante, la Parte A) tiene sesenta (60) preguntas de opciones múltiples en seis (6) módulos y dura dos (2) horas. Cada pregunta vale un (1) punto, siendo el total de sesenta (60) puntos.

• Las preguntas de la Parte A examinan el dominio de los principios y conceptos clave presentados en cada módulo.

• La segunda parte (en adelante, la Parte B) presenta seis (6) situaciones o minicasos obligatorios. Cada situación o minicaso consta de ocho (8) preguntas de selección múltiple que valen un (1) punto, siendo el total de cuarenta y ocho (48) puntos.

• Las preguntas de la Parte B examinan el dominio de los principios y conceptos avanzados presentados en cada módulo. Se examinará a los participantes por sus respectivas habilidades para demostrar cómo se conectan las distintas cuestiones de la banca comercial tratadas en los distintos módulos de este curso.

Criterios para aprobar cada examen• Para calcular la calificación final, cada parte del examen tiene el mismo peso.

• Se considera que un candidato ha aprobado el examen si obtiene una puntuación mínima general del sesenta y cinco (65) por ciento y una puntuación mínima de cincuenta (50) por ciento en cada parte del examen.

• Para la Banca comercial I, hay un requisito adicional que consiste en aprobar la sección de Ética del examen con una puntuación mínima general del sesenta y cinco (65) por ciento.

• Las evaluaciones se harán con un esquema de puntos acordado por al menos tres personas.

CRB Prospectus / 31

Ser miembro de RBA enviará un fuerte mensaje a sus clientes, colegas y a los reguladores que indica que

está comprometido con mantener los estándares más elevados de profesionalidad en su trabajo.

También le permitirá formar parte de una red internacional sin igual de colegas profesionales y le ofrecerá

un recurso de investigación incomparable al que puede acceder en cualquier momento.

“La plataforma me permite estar actualizado con lo que está sucediendo en la comunidad bancaria en general, y es una gran forma de llegar a profesionales con mentalidad similar y aprender de su experiencia.”

Ankur ShardaGerente de Entrega de Soluciones, ING

Australia

Oportunidades continuas de desarrollo profesional

Insignia de designación de miembro de RBA

Asesoramiento sobre desarrollo profesional

Recurso de investigación inigualable (portal CPD)

Directorio de miembros de RBA

Red internacional de colegas profesionales

LOS BENEFICIOS DE LA MEMBRESÍA RBA INCLUYEN:

International House 1-6 Yarmouth Place, Mayfair, London W1J 7BU www.retailbanking-academy.org