Desarrollo personal vs. Desarrollo profesional: Qu es ms prioritario para los pases

latinoamericanos?

Luis Carlos Besosa Tirado

Desarrollo profesional: Acumulacin de conocimientos, modelos y experiencias propias y

exclusivamente relacionadas con un rea especfica de la ciencia: ingeniera, medicina,

derecho, administracin, economa, etc. La sola y sistemtica acumulacin de este tipo de

conocimiento no nos garantiza ni el diseo ni la ejecucin de una gestin administrativa, ni

mucho menos de su xito. Se requiere de algo ms, de un buen perfil en materia de

dirigencia.

Desarrollo personal: Estructuracin integral complementaria del profesional basada, tanto

en el conocimiento, comprensin y manejo de los principios, modelos y temas

administrativos, como de aquellos que dignifican y realizan a la persona como tal: la tica y

los valores. La sola acumulacin de los conocimientos administrativos no garantiza la

obtencin y optimizacin de sus beneficios. Se requiere del aporte de grandes dosis de

iniciativa, lgica, astucia y mucho compromiso con el logro de lo que se pretende obtener,

lgicamente bajo el absoluto conocimiento de los que tenemos y ofrecemos, donde

estamos, hacia donde dirigimos y como lo lograremos, caractersticas estas propias de los

grandes lderes.

CONTENIDO

Resumen

Palabras clave

Aun podremos lograrlo y a ello fcilmente podremos acceder

Introduccin

Reflexin

La buena dirigencia, su funcin en las organizaciones y su efecto para las naciones

La organizacin como sistema

Pensamiento sistmico

Las organizaciones en aprendizaje

La ventaja competitiva de las naciones

El dilema de la realidad para el profesional (apartes de un concepto)

Nuestro sistema empresarial y la falencia que aspiramos subsanar

El nuevo y gran reto de los futuros lderes

Sobre un modelo de desarrollo personal

Conclusin

RESUMEN

Nuestras organizaciones y nuestras naciones permanente e insistentemente apuntan hacia

el logro de mejores niveles de desarrollo en todas sus reas, apoyndose en referentes

tales como el Producto Interno Bruto y bienestar social, PIB, o el Rendimiento sobre la

Inversin, ROI

La academia no es ajena a ello, ya que es ella quien forma y estructura los futuros lderes

responsables del logro de estos macro-objetivos, y debe monitorearlos al respecto.

Mas estos lderes deben gradualmente ir adquiriendo una re-estructuracin acadmica

acorde con las prioridades y necesidades de pases bajo condiciones de alta dependencia

poltica y econmica del micro y el macro entorno, como lo son los pases latinoamericanos.

Cualquier sistema empresarial, pblico o privado, que direccione sus esfuerzos

administrativos hacia el logro de mejores niveles de competitividad debe poseer un enfoque

de gestin, especifica y global, dirigido hacia la maximizacin de sus niveles en materia de

productividad, ya que en el logro de esta se fundamenta el ser ms competitivo.

Al frente de muchas de nuestras organizaciones con frecuencia vemos como profesionales

en diferentes disciplinas, dbiles en su estructuracin como administradores y dirigentes,

lideran diferentes sistemas empresariales. Luego debemos garantizar que estos posean los

adecuados perfiles en materia de dirigencia formal, no emprica, de tal manera que su

gestin sea ms exitosaverdaderamente exitosa y sostenible en logros.

Hacia all hacia ellos nos dirigimos con las presentes notas ya que estamos

absolutamente seguros de que all la academia tiene mucho ms por hacer, y como

consecuencia nuestros pases mucho ms para obtener.

Los pases latinoamericanos primero debemos concentrarnos en la maximizacin de lo

poco o mucho que tenemos: all radica nuestro gran reto. La superacin exitosa de este

reto la obtendremos al disponer de adecuados perfiles gerenciales en nuestra dirigencia.

Palabras clave: Productividad y competitividad, Micro y macro-entorno, Administracin y

Dirigencia, Desarrollo empresarial sistmico, Gestin gerencial estratgica, Desarrollo

personal, Desarrollo profesional, Gestin especfica y global, Gestin especfica y global

AUN PODREMOS LOGRARLO Y A ELLO FACILMENTE PODREMOS ACCEDER

Durante los ltimos lustros principalmente, han venido ocurriendo cambios significativos en

la economa de nuestros pases, los cuales nos han y estn afectando hoy a todos.

Aun los pases ms desarrollados han sido impactados, luego que podemos esperar

los pases menos desarrollados debido a nuestra condicin de altamente dependientes, en

una u otra forma, de las grandes potencias?

Forzosamente se han venido presentando relevantes e impactantes acontecimientos tales

como las alianzas estratgicas entre las grandes empresas, los ajustes fiscales de los

Estados, la perdida de la capacidad de compra de una gran masa de nuestra poblacin,

aquella que da origen al gran volumen del consumo dentro de nuestras economas, lo cual

ha afectado como consecuencia los niveles de produccin de los sectores productivos.

El terrorismo tambin ha afectado este entorno, desplazando masivamente mano de obra

no calificada a las grandes ciudades. Los altos costos de los hidrocarburos tambin han

incidido.

Todo ello nos ha llevado a soportar la disminucin gradual de las ofertas laborales para

todos los niveles de cualificacin y calificacin del recurso humano, y al aumento de la

demanda (desplazados), generando como consecuencia grandes incrementos en los

indicadores del desempleo.

Los profesionales hoy nos sentimos tanto o ms impotentes que los no profesionales, ya

que nuestras opciones en materia de subempleo o empleo disfrazado (rebusque), son

menos accesibles y ms limitantes debido a nuestra condicin en algo diferenciadora

(status).

Muchos creemos que la suerte ya est echada y de que hay muy poco por hacer: solo el

recurrir a la resignacin, al apoyo familiar y a la espera que algn gobernante o solucin

mgica salvadores.

Mas como profesionales deberamos tener la capacidad de explorar con propiedad otras

opciones, bajo el anlisis de que el empleo ya casi no existe, pero oportunidades laborales

s las debe haber; prueba de ello son los indicadores econmicos globales de nuestra

economa (PIB) los cuales, aunque nos presentan un crecimiento paulatino, ello es algn

rasgo de mejora.

Esto nos debe de proveer de la esperanza de que s deben existir otras oportunidades las

cuales debemos identificar y aprovechar.

Como consecuencia debemos de recurrir a ser ms optimistas, y pensar que aunque las

condiciones pueden ser poco favorables, debemos luchar por buscar opciones, aunque sea

transitorias, que nos permitan por lo menos subsistir dignamente y contribuir poco a poco

al reinicio de nuestra reactivacin econmica.

Ms s existe una gran esperanza y aqu tratamos de presentarla, y ella es el habilitarnos

acadmicamente para tener la capacidad de identificar y saber aprovechar las mltiples

oportunidades existentes a nuestro alrededor con el objeto de lograr la superacin personal

como profesionales, aun bajo un entorno difcil.

Entonces tenemos la gran necesidad de perfeccionar y fortalecer nuestro perfil profesional,

habilitndolo para un desempeo ms globalizado, coherente, propio de la dirigencia y

realmente congruente con lo que requieren nuestras organizaciones y nuestras naciones

de sus profesionales.

Es nuestro enfoque optimista por el momento, y no disponiendo de muchas opciones al

respecto, por el momento, deberemos tratar de tomar la presentada.

INTRODUCCION

Los profesionales somos los primeros candidatos para ocupar las posiciones de dirigencia

en las organizaciones pblicas y privadas que conforman nuestra sociedad productiva.

Mas el formar parte de la dirigencia en cualesquier organizacin empresarial (pblica o

privada) no debe camuflarse con el hecho de poseer algn nombramiento a ese nivel, o el

de desempearse al lado de los dirigentes, o el de estar al servicio o colaborando con los

estos, u ocupando una posicin altamente importante. El ser miembro de la dirigencia, sea

esta pblica o privada, (entindase como tal el ser lderes de grupos de personas, procesos

y recursos que buscan y tratan de lograr exitosamente un determinado objetivo), requiere

de preparacin adecuada, preparacin que el solo hecho de ser graduados como

profesionales en determinada disciplina no nos suministra. Es muy probable que nos

formemos acadmica y especficamente como administradores: ya habremos ganado algo

para llegar a la condicin de dirigentes; ms para llegar a ser buenos dirigentes, y ms an

dirigentes exitosos, se requiere aun de algo adicional: decisin, compromiso y preparacin

acadmica complementaria.

Es muy probable, y diramos que hasta comn, ver a profesionales desempearse como

directivos de grupos organizados de personas y de bienes, sin poseer la preparacin

adecuada: ello solo nos garantiza que el logro de los objetivos que se persiguen no se

realice de la manera ms adecuada; es probable que hasta obtengan algn xito relativo

transitorio, mas este no podr ser ni sostenible, ni mucho menos competitivo.

Luego para llegar a ser dirigentes de xito se requiere fundamentalmente de una

preparacin adecuada, diseada y enfocada hacia ello, y de mucho compromiso consigo

mismo y con sus proyectos.

La capacidad de dirigencia es algo que debemos poseer todos los profesionales,

absolutamente todos, independientemente de la disciplina especifica en la cual hayamos

sido formados, y es hoy por hoy, un instrumento necesario para subsistir, principalmente en

nuestros pases dependientes de otras economas y afectados por los impactos propios de

los procesos de globalizacin, y dems relacionados que puedan incidir.

Es necesario nuestra sociedad disponga de buenos dirigentes, y estructurados bajo los

principios morales y ticos que deben orientar las actuaciones dignas del ser humano.

El disponer de una buena estructuracin como profesionales, como personas y como

dirigentes (desarrollo personal) es algo necesario e indispensable, no solo para las

organizaciones dentro de las cuales nos desempeamos, sino tambin para nuestra

sociedad, para nuestras vidas como personas independientes, y como cabezas de nuestros

ms importantes grupos primarios, nuestros hogares.

Si la Iglesia dentro de sus rogativas a Dios manifiesta danos muchos santos sacerdotes

nuestra sociedad tambin debe pedirle danos muchos buenos dirigentes.

En el gradual deterioro moral y tico de muchos de nuestros actuales dirigentes, se

encuentra uno de los grandes males que nos afectan y corroen lentamente nuestros pases:

este flagelo debemos detenerlo.

REFLEXION

Empleo ya poco existe, pero las oportunidades laborales s pueden ser abundantes.

Veamos cuantas son hoy por hoy las limitantes hacia una mayor oferta laboral, y como sus

expectativas de crecimiento son cada vez ms remotas.

A nivel de profesionales el panorama futuro puede ser an ms crtico. La oferta de

profesionales tiende a ser cada da mayor; nuestros padres aun consideran que su mayor

logro familiar como tales es el garantizar la educacin superior de sus hijos. Aquellos

jvenes que no obtuvieron en su momento y por mltiples motivos el privilegio de acceder

a la educacin superior, hoy con grandes sacrificios y con recursos y ahorros propios,

buscan desesperadamente su profesionalizacin, o algo prximo a ella, ya que esto es

sinnimo de superacin personal y de mejores oportunidades laborales.

La edad promedio de la poblacin crece, y es muy comn escuchar que para los mayores

las opciones son cada vez ms restringidas.

Pero los indicadores econmicos nos dicen que existe ya alguna mejora, luego

oportunidades tambin deben existir.

Mas la estructuracin acadmica con la cual se forman nuestros profesionales contina

siendo la misma, y ello es un gran limitante para obtener los perfiles de dirigencia que la

economa, la sociedad y ellos mismos demandan. Nuestros profesionales, formados y

estructurados en disciplinas especficas, otrora consideradas por ellos como atractivas

econmicamente en su futuro, continan siendo preparados para que formen parte y

presten sus servicios a determinado sistema empresarial, sea este de origen privado o

pblico, pero estamos viendo como estos sistemas son cada vez ms restrictivos en la

oferta de oportunidades laborales,

Bajo este panorama el profesional queda bloqueado. Su especfica y restringida formacin

profesional le limita su capacidad de identificacin y anlisis de otras opciones transitorias,

complementarias o definitivas que le puedan brindar alguna dinmica oportunidad o

actividad generadora de ingresos.

Aun siendo parte de algn sistema empresarial organizado, su formacin lo lleva a cumplir

con determinadas funciones especficas, limitando su capacidad en materia de innovacin

y creacin, as como un mayor aporte a su organizacin y a s mismo.

Nuestros profesionales, aquellos poseedores de alguna vinculacin laboral estable, han

venido adoptando posiciones cmodas dentro de la sociedad, limitndose pasiva y

vegetativamente a disfrutar los beneficios econmicos que el conocimiento en la forma de

educacin superior les representa, siendo indiferentes ante el comportamiento del macro-

entorno que hoy los ha colocado en condicin de riesgo laboral y econmico, ante las

nuevas polticas empresariales que se aplican.

Para que un profesional pierda su cmoda posicin no solo se requiere que llegue e niveles

de incompetencia, aunque ello fcilmente puede ocurrir y ocurre, aun por razones ajenas a

su voluntad y propias de su dbil estructuracin global, de su pobreza en materia de

dirigencia, de su imposibilidad para identificar nuevos horizontes. La prdida de su posicin

actual tambin puede ocurrir simplemente como origen de una fusin empresarial, y no

estamos hoy muy alejados de ello.

Que obtenga una nueva y similar posicin, lejos podra estar de ello. Que disponga de

opciones sustitutas, no se encuentra dentro de nuestra cultura actual el haber previsto la

ocurrencia de este tipo de eventos y de haberse preparado al respecto. Luego es posible

que dispongamos en el futuro de un gran profesional, poseedor de un gran desarrollo

profesional, soportando difciles condiciones econmicas y anmicas. Entonces su

conocimiento ha quedado ocioso y l en dificultades; luego este tipo de conocimiento

especfico como exclusivo en la estructuracin profesional de la persona, puede en algn

momento llegar a ser poco adecuado, desventajoso y riesgoso.

Entonces en necesario pensar en cmo fortalecer la oferta de buenos dirigentes, aquellos

que deben tener la capacidad de desenterrar en cualquier momento las opciones de

trabajo que puedan existir en su entorno, gracias a su capacidad de conocerlo, explorarlo y

valorarlo, no limitndose solamente a verlo y sentir sus efectos.

Es necesario lograr de manera genrica que el profesional, se encuentre donde se

encuentre, posea el perfil de dirigente que le permita su crecimiento y desarrollo personales,

que tenga la capacidad de crear ficticios y nuevos escenarios dentro de los cuales se

pudiese encontrar y estar en capacidad de manejar con xito los aspectos positivos o

negativos que estos le presenten u ofrezcan.

Es necesario que el profesional que no posea la ventaja de obtener una vinculacin laboral

estable en un sistema empresarial, disponga de la capacidad de identificar y analizar con

claridad y seguridad opciones sustitutas que le sean algo satisfactorias, aun

transitoriamente.

Es necesario que el profesional sea el lder que espera la sociedad para sacar adelante a

las personas menos calificadas, ya que su capacidad creativa e innovadora puede ser

mayor si dispone del conocimiento de la realidad del entorno global actual que las afecta.

Es necesario que nuestro profesional sea el gran generador de nuevas iniciativas

empresariales, previo el conocimiento del entorno econmico, social y poltico.

Es necesario que nuestro profesional no sea indiferente ante las posibles opciones en

materia del manejo econmico de nuestro pas.

Todo esto y mucho ms esperamos de nuestros profesionales una vez adquirida su nueva

capacidad de dirigencia, y estamos seguros esto es posible gracias a las dotes intelectuales

que el Creador nos ha otorgado.

Mas tambin estamos seguros su actual formacin y estructuracin acadmica debe ser

fortalecida al respecto, de tal manera que se le facilite la adecuada utilizacin de su

capacidad intelectual en la identificacin y consecucin de otras metas en las cuales, bajo

la estructuracin actual, nunca hubiera imaginado.

Esto es lo que consideramos como desarrollo personal: la capacidad para identificar y

utilizar su potencial intelectual y maximizar sus efectos en beneficio de nuestra superacin

personal y el mejor estar de nuestra sociedad, muy contrario a lo que consideramos como

desarrollo profesional, el cual cada vez nos siembra ms y ms en nuestras disciplinas

especficas, aquellas que solo benefician a la larga a nuestros empleadores y nos alejan

incrementalmente del macro-entorno, limitando en situaciones adversas y propias del medio

actual, nuestra capacidad para manejar con xito opciones de emergencia para subsistir

dignamente.

LA BUENA DIRIGENCIA Y SU FUNCION EN LAS ORGANIZACIONES Y PARA LAS

NACIONES

La organizacin como sistema

Un sistema es un conjunto de partes u objetos (elementos) que interactan y forman un

todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.

Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto

de elementos que permiten que estos sistemas se den.

En una organizacin es preferible contar con sistemas abiertos para que se presenten

relaciones de intercambio a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos

intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser

eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a

las condiciones del medio.

A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energa y

reparan perdidas en su propia organizacin.

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseado

artificialmente para que cumpla la meta.

Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la

conforman. - Jos Fredys Rivas Quinto

Pensamiento Sistmico

El paradigma cartesiano, que asume que el todo es la suma de las partes, y que por ende

tiende a segmentar el todo y considerar las partes aisladamente, contribuy

significativamente al desarrollo de la ciencia moderna y fue la base conceptual de la

Revolucin Industrial. Hoy no nos alcanza: el mundo se ha vuelto ms interdependiente, las

organizaciones son ms complejas y los problemas tambin. Sin embargo, gran parte de

las organizaciones siguen regidas por el paradigma cartesiano: con directivos que slo ven

las partes y funcionaran ms ocupados en defender sus territorios que en cumplir sus

funciones. Hasta el ms dedicado de los gerentes trata de optimizar su rea, pensando que

el ptimo de las partes automticamente es el ptimo del todo, sin advertir que no siempre

es as. Ser por eso que el comportamiento organizacional suele ser tan frustrante, que

es tan difcil implementar cambios, que tantos procesos de mejora comienzan bien y luego

se paran, que muchos xitos al tiempo se convierten en fracasos? Para buscar respuestas

a estos interrogantes, nos ayudar el paradigma sistmico. Parece obvio que, ms

importante que el todo y que las partes, son los vnculos de las partes entre s, con el todo

y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la ltima moda. Casi puede decirse que es

una revolucin mental que, arrancando de los filsofos presocrticos, impacta hoy en las

organizaciones. Por qu? Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto

"mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino

por interaccin. Cuando falla la interaccin, todos los restantes esfuerzos se frustran. El

tema va ms all del "trabajo en equipo", tiene que ver con la complejidad de mltiples

variables con las realimentaciones que aumentan los desvos, con la causacin mutua, con

la dinmica de los efectos demorados y dems caractersticas de los sistemas que se

manifiestan en las organizaciones. Si logramos mejorar su comportamiento, no slo las

haremos ms eficaces, sino que ser ms agradable trabajar en ellas.

http://www.capsis.com.ar/pensis.htm

Las organizaciones en aprendizaje.

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones,

expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los

ltimos aos.

Qu es una organizacin en aprendizaje? La respuesta que nos ofrece Senge es que ste

sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una organizacin o empresa que,

de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo

provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente

pregunta que nos haramos sera:

Y, Qu aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripcin de

lo que es una empresa tradicional, ya que resultar ms fcil para nosotros reconocer este

tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una "Organizacin en Aprendizaje" es una organizacin de tipo

tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que funciona en base a ciertos

mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los aos, ya sea por

experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos ms grandes que

han tenido xito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben,

abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para

poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con

la empresa y su responsabilidad, disea mecanismos de control, sofisticados o burdos, que

se estructuran de manera jerrquica vertical, formando una pirmide en cuya cima se toman

todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos

"enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada da

ms compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha

complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. El resultado que se obtiene es

el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de

la moral y vida misma de la organizacin.

Por el contrario, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que

hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos

permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la

organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que

comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa,

adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces

de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su

creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a

partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad

renovadas.

La Organizacin en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros

del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus

capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir

compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de

crear sinergias a travs del trabajo en equipo.

La ventaja competitiva de las naciones

Por qu en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros fracasan? Quiz

sea sta en la economa, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos.

En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones

centrales del gobierno y la industria.

Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico

sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia

comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene lugar en los

pases "modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases socialistas como

la Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a

medida que revalan a fondo sus sistemas econmicos.

Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por

finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad econmica de las empresas y las

naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho ms preciso: por qu un pas

se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en

tal o cual industria?

No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son competitivas y otras

no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenmeno

macroeconmico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de

inters y el dficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un

nivel de vida en rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea); a

pesar de que han visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y

Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de inters (Italia y Corea).

Otros sostienen que la competitividad est en funcin de la mano de obra barata y

abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no

obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las

empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus

de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para

competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho ms

deseable.

Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos

naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado

en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos

naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun,

en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos

naturales son las que estn prosperando.

En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera

la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del

xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo,

proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios

sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas industrias

grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de construccin de buques

y la de los semiconductores.

Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental en lo relativo a la

competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor amplitud.

Muchos observadores consideran que la poltica gubernamental en cuanto a la industria,

por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las

exportaciones italianas hayan experimentado un aumento slo superado por las japonesas,

conjuntamente con un nivel de vida en rpido ascenso.

Una ltima explicacin popular en materia de competitividad nacional se halla en la

diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los

trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue especialmente encomiado

en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema

inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada industria requiere un enfoque

administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en

una industria puede ser desastroso en otra.

Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un

problema an ms fundamental. En primer lugar, qu es, en todo rigor, una nacin

competitiva? Es una donde cada empresa o industria disfrutan de la competitividad? De

ser as, ni un solo pas se acercara a esta clasificacin.

Es "competitivo" el pas con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza

comercial ms o menos equilibrada e Italia padece de un dficit crnico: no obstante, ambas

naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional. Es "competitivo" el pas

que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de

trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen

an ms significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra

barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.

El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un

nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la

"competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los

recursos de una nacin: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento

de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las

caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar)

y de la eficiencia con que se manufacturan.

La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del

ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los

salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para

los propietarios del mismo.

Michael E. Porter

Revista Facetas No. 911/91

Los grandes y nicos gestores de la productividad y la competitividad de las organizaciones

y las naciones, son los profesionales lderes adecuadamente preparados y estructurados.

Nota del autor.

EL DILEMA DE LA REALIDAD PARA EL PROFESIONAL

Responsabilidad del profesional

Vivimos en un perodo de agitacin en el que la economa, la ciencia y la tecnologa juegan

papeles decisivos. Los adelantos cientficos y las nuevas tecnologas ejercen una influencia

sin precedente en el trabajo y la vida cotidiana, y los trabajadores se encuentran en el filo

del cambio. A medida que ha progresado el proceso de mundializacin sin obstculos ni

control, el trato dado a la naturaleza ha pasado a ser intolerable. Esto exige que se vuelva

a definir la relacin del hombre con su hbitat natural.

NUESTRO SISTEMA EMPRESARIAL Y LA FALENCIA QUE ASPIRAMOS SUBSANAR

Muchas de nuestras organizaciones empresariales podran estar regidas segn el

paradigma cartesiano el cual presentamos con anterioridad, con sus riesgosos resultados

a nivel de sistema empresarial y sin garantizar plenamente sus niveles de productividad y

competitividad.

Pueden existir a su interior las tradicionales reas de gestin, propias de la estructuracin

administrativa moderna, cuyas gestiones especificas deben ser direccionadas segn los

objetivos definidos en el plan estratgico y las polticas de la organizacin respectiva.

Ms que se considera como gestin:

(Definicin de gestin de la enciclopedia Encarta)

Gestin, en el mundo de los negocios, es un trmino utilizado para describir el conjunto de

tcnicas y la experiencia de la organizacin, planificacin, direccin y control eficientes de

las operaciones de los mismos.

En la teora de la gestin industrial, la organizacin tiene dos facetas esenciales. La primera

se refiere a la creacin de las denominadas lneas de responsabilidad, que de modo habitual

se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quines son los directivos

de la empresa, desde el presidente hasta el jefe de departamento, especificando las

funciones de cada uno. Esto est relacionado de forma muy estrecha con la teora de la

empresa. La otra faceta esencial se refiere a la creacin y desarrollo de una plantilla de

ejecutivos dotados de una alta cualificacin.

La planificacin dentro de la gestin industrial tiene tres aspectos fundamentales. Uno

consiste en la creacin de polticas bsicas generales en torno a la produccin, ventas,

compra de equipos, materiales y materias primas, y la contabilidad. Tambin tiene que ver

con la poltica de precios, el anlisis de riesgos y otras cuestiones estratgicas. El segundo

aspecto fundamental tiene que ver con la aplicacin de estas polticas. El tercero est

relacionado con la creacin de pautas de trabajo uniformes en todos los departamentos. La

direccin se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele

diferenciar entre alta direccin, cuya naturaleza es administrativa, y direccin operativa, que

se ocupa sobre todo de la ejecucin de las distintas estrategias. El control se refiere a la

utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

La moderna gestin industrial y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima

social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento

de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia

estructura.

Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las

mejores tcnicas de gestin pero an no se ha encontrado el modelo ideal de gestin

industrial que proteja a las empresas de sus propios errores. Enciclopedia Encarta.

Dentro de muchos de nuestros sistemas empresariales podremos encontrar varias

problemticas que limitan el desempeo sistemtico de las organizaciones.

Cmo podremos garantizar que en nuestras denominadas reas operacionales y

administrativas se adelante una adecuada gestin empresarial que engrane de manera

lgica, y no simplemente procedimental, con el modelo requerido para que le empresas

logren los objetivos globales del sistema empresarial?

Cmo podremos extirpar de nuestras organizaciones lo planteado como paradigma

cartesiano?

Cmo podremos erradicar la actitud de gurs que normalmente adoptan muchos de

nuestros directores de cada rea de gestin hacindolas impenetrables, aun, y muchas

veces hasta para la propia direccin general?

Cmo podremos lograr sean permitidos y aceptados, intrnseca y no figuradamente, los

programas dirigidos a lograr un permanente desarrollo organizacional y como consecuencia

empresarial?

Cmo podremos lograr una sustancial modificacin en la cultura empresarial de los

miembros de los equipos directivos de la organizacin, de tal manera que sean receptivos

y tambin generen un permanente cambio en sus metodologas de trabajo y desempeo?

Cmo podremos lograr que los integrantes del sistema empresa adopten con decisin y

compromiso la cultura de aprendizaje organizacional permanente?

Para lograrlo deberemos construir la infraestructura que requiere la estructura

administrativa adoptada para operar como un sistema empresarial dinmico que permita

lo esperado por nuestra sociedad y nuestro pas.

En la construccin de esta nueva infraestructura empresarial es en lo que estamos

comprometidos.

EL NUEVO Y GRAN RETO DE LOS FUTUROS LDERES

No hemos encontrado claridad a nivel de definiciones sustentadas, sobre la pregunta que

muchos nos hacemos en ocasiones y referente a si el lder nace o se hace, mas poseemos

unos conceptos fundamentales al respecto los cuales deseamos compartir.

Si en otros tiempos el factor decisivo de la produccin era la tierra y luego lo fue el capital,

hoy el factor decisivo es cada vez ms el hombre mismo, es decir su conocimiento. (Juan

Pablo II, Encclica 1991)

Ms nos preguntamos: si el conocimiento siempre ha existido desde tiempos atrs y a lo

largo del tiempo, entonces: A qu tipo de conocimiento se refiere Juan Pablo II? Nos

atreveramos a responder: para asegurar que el factor decisivo de la produccin en el futuro

sea el hombre, y este pueda responder con xito al desafi que presenta Dios, a travs de

su gran pastor sobre la tierra, Juan Pablo II, este requiere desarrollar an ms su capacidad

de dirigencia, ya que los retos que plantea esta pronostico son inmensos. Solamente los

buenos dirigentes podrn responder a este gran reto.

El conocimiento, plasmado en la forma de desarrollo profesional ya existe y siempre ha

existido, y se fortalece y enriquece gracias a los recursos econmicos destinados para tales

fines, manifestndose en la forma de permanentes desarrollos en al campo tecnolgico, de

la salud, en el conocimiento de nuestro universo y del espacio, etc., Mas este tipo de

conocimiento no estimula ni fortalece la capacidad de dirigencia del ser humano, aquella a

la cual hace referencia Juan Pablo II en su encclica, aunque si la puede y debe generar

dentro de sus propios espacios, y solo para ellos.

Luego para que la persona se convierta hoy en factor decisivo de la produccin, y supere

lo hasta hoy logrado por los factores anteriores, debe prepararse para desarrollar y utilizar

su capacidad de dirigencia, y enfrentar as el reto que presenta la Iglesia Catlica y que

demanda la sociedad actual.

Recordemos: ...Este enfoque considera que todos los miembros de la organizacin son

elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son

capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa, adoptndola como propia

y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de

enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus

propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de

trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Se requiere para ello que la persona posea y maneje con propiedad un conocimiento ms

globalizado, tal que le permita desempearse como dirigente exitoso, y convertirse en

orientador de s mismo, de su real papel dentro de una organizacin, de sus proyectos

personales y familiares, y de su funcin como miembro de una sociedad.

SOBRE UN MODELO DE DESARROLLO PERSONAL

El proceso de vinculacin de nuestros profesionales a la gestin de dirigencia debe ser

gradual, si es que deseamos obtener en el futuro unos buenos dirigentes. Inicialmente

debemos introducirlos al conocimiento global, serio mas no muy profundo, de toda la gran

gama de conceptos que demanda el ser un dirigente exitoso y recursivo. Unos posiblemente

profundizarn ms en determinados aspectos, pero todos debern ser conocedores del

gran universo de conceptos existentes dentro del campo del conocimiento o pensamiento

administrativo, aquellos conceptos que debern conocer, manejar y controlar.

La implementacin de este proceso de fortalecimiento personal la iniciaremos con la

participacin de los profesionales en el Programa Desarrollo Personal, PDP, cuya

estructura acadmica presentamos ms adelante. Este programa fue diseado en ao 2001

para ser dirigido a los profesionales Coomeva, como un valioso y necesario complemento

acadmico formal a nivel de postgrado, y con carcter de especializacin. Mas podremos

adaptarlo y ofrecerlo a nivel de educacin no formal y con carcter de diplomado, dirigido a

los no profesionales, sin que se pierda lo fundamental de su efecto.

Ms aun, podremos continuar adaptndolo hasta habilitarlo para su ofrecimiento a los

futuros emprendedores empresariales, llevndoles los elementales conceptos

fundamentales de la administracin moderna, y utilizando metodologas especificas

(seminario-taller), insistiendo en el no deterioro de los objetivos fundamentales del mismo:

formacin integral en el conocimiento del sistema empresarial, as como en el manejo de

los instrumentos administrativos existentes.

No pretendemos que el PDP, en su mximo nivel acadmico (especializacin) nos entregue

superespecialistas en el tema, pero s personas que estn en capacidad de identificar

donde existen riesgos y falencias, as como ventajas y oportunidades que ameriten cuidado

en su manejo, y puedan ayudar a definir como poder enfrentar las diversas situaciones que

se nos presentan da a da.

Como perfil global a manejar dentro del proceso de estructuracin en dirigencia, y sobre el

nuevo comportamiento que aspiramos obtener, es necesario:

Enfatizar sobre la necesidad de recuperar nuestros valores morales y ticos para que sean

considerados siempre en nuestras actuaciones.

Familiarizar los aspirantes con el concepto de sistema en forma genrica para

posteriormente entrar a conocer sobre los sistemas sociedad, pas, familia y persona.

Enfatizar sobre la importancia y el verdadero valor que tiene la persona como tal dentro de

cualquier sistema, para que no sea considerada como un simple elemento productivo dentro

de las organizaciones empresariales, sino como un valioso elemento con capacidad de

aporte a la gestin de su organizacin, as como la necesidad que tiene esta de ser

respetada, educada, preparada, de facilitarle su superacin, de ser reconocida en sus

actos, estimulado en sus logros y sobre su necesidad de proteccin.

Darle claridad para conocer y dar la verdadera importancia a los conceptos productividad y

competitividad, vlidos para la operacin de cualesquier sistema, as como sobre el

concepto de ventaja competitiva, de gran valor dentro de la gestin global de las

organizaciones y personal.

Familiarizarlo sobre los conceptos de entorno, los diferentes tipos o niveles de entorno que

existen y como pueden estos afectar positiva o negativamente a cualquier sistema, as

como la forma de interactuar, como se afectan entre ellos, unos con mayor primaca sobre

los otros, y el respeto que debemos de tener para con cada uno de ellos.

Enfatizar sobre el gran valor de los recursos naturales y adquiridos que posee nuestro

entorno, y sobre cul es nuestra funcin para logar su utilizacin y aprovechamiento sin la

destruccin o deterioro de ninguno de ellos, pero si obteniendo de ellos su mximo

beneficio.

Familiarizarlo con la existencia de gran cantidad de modelos administrativos, fruto de la

evolucin de este pensamiento, y sobre cmo estos pueden contribuir a la maximizacin en

la utilizacin de los recursos humanos, tcnicos y financieros al servicio de las

organizaciones, siempre garantizando la integridad y respeto de los mismos. Algunos de

ellos: DOFA, mejoramiento continuo, calidad total, kaizen, benchmarking, reingeniera,

mtodo Demming, evaluacin del desempeo, tablero de control, etc.

Familiarizarlo sobre el funcionamiento interno de la gestin empresarial, cual es el papel

especifico de las diferentes reas de gestin, y sobre la importancia de que su desempeo

conjunto y armonioso para as lograr el xito de la gestin global de la organizacin.

Enfatizar sobre la importancia de estimular los procesos creativos e innovadores en las

personas, de gran valor para cualquier sistema y para los profesionales mismos.

Pretendemos que el profesional conozca una gran gama de herramientas e instrumentos

administrativos que muchas valiosas personas (autores y gurs) han generado a lo largo

del tiempo, gracias a sus inquietudes obtenidas como consecuencia de la realidad del

desempeo administrativo, y puestos a nuestra disposicin con el objeto de ser utilizados y

facilitar el logro exitoso de nuestros objetivos, sean estos personales o empresariales.

De esta manera el profesional, conocedor de esta gran gama de herramientas, al escuchar

dentro de su organizacin que alguna de estas va a ser implementada, ya no auto generar

expectativas temerosas, de rechazo o de gran duda sobre cmo ello podr afectar su rea

de trabajo o de gestin, o a l mismo, y estar absolutamente dispuesto a participar en su

ejecucin, no por imposicin o decisin de la alta gerencia, sino por conviccin, pues hasta

muy probablemente l habr sido quien lo hubiese sugerido o solicitado, conocedor de su

necesidad y de sus beneficios.

Bajo esta nueva concepcin global, y de acuerdo a sus deseos, expectativas y a su nuevo

perfil empresarial, los profesionales debern estar en capacidad de revisar su

direccionamiento como personas y/o dentro de su organizacin, as como de fortalecer y/o

revisar el enfoque que con anterioridad han definido.

No pretendemos que el profesional descuide o abandone su disciplina especifica (son

muchos los recursos y los esfuerzos all invertidos) sino que se fortalezca en el manejo de

la misma. Ya estar en capacidad de decidir si continua, como y hasta donde, su desarrollo

profesional, o de si se detiene un poco y se enfoca ms a fortalecer su desarrollo en otras

reas administrativas; de todas maneras ya ser capaz de decidir el cmo fortalecer su

desarrollo personal, independientemente del enfoque que prefiera: ello formar parte de su

nueva estructuracin en materia de desarrollo personal.

Como lo comentbamos anteriormente la estructuracin como dirigentes debe ser gradual,

y nuestra intencin inicial es presentar una gran panormica del gran universo del

conocimiento administrativo, aquel al cual muy probablemente se refiera Juan Pablo II, el

cual est a disposicin de cada uno de nosotros, y no solo reservado para quienes ocupan

posiciones gerenciales, como muy probablemente hoy pensamos o pensbamos.

Todos necesitamos y requerimos del conocimiento gerencial si se puede denominar de

esta manera, aunque simplemente son el conocimiento y el pensamiento administrativo

integral aplicados a determinada realidad empresarial. Todo proceso en el cual participe la

persona requiere ser gerenciado y unos participamos como dirigidos y otros como dirigentes. Pero estamos hablando de los profesionales, y ya vimos que deben ser los

primeros candidatos a ser dirigentes, luego nosotros debemos ser conocedores, por lo

menos de la existencia de estas herramientas gerenciales, definir en qu eventos se utilizan

y como se utilizan, aunque no las sepamos manejar: otros lo harn, nosotros somos los

dirigentes. Ello lo necesitamos en nuestros hogares, en nuestras empresas y en nuestros

proyectos.

Nos preguntamos en ocasiones porque nuestros hijos a medida que crecen van perdiendo

el muchos casos su respeto por nosotros, no como padres sino como personas; muy

probablemente podremos pensar, dentro de este especulativo planteamiento: porque no

disponemos de la capacidad para ser sus amigos, debido a la estructuracin profesional

especfica que poseemos o de la que carecemos, la cual no dispone de la apertura ni la

confiabilidad necesaria para sostener dilogos reales, lgicos, constructivos y crticos con

ellos, sobre lo que les inquieta como personas, como jvenes en proceso de formacin.

Cumplimos con nuestras obligaciones econmicas como jefes de hogar, mas

involuntariamente les cerramos el espacio para quien podra ser su principal, ms cercano,

ms querido y gran amigo. Es necesario comunicarnos con nuestros hijos bajo una actitud

propia de personas estructuradas ms integralmente y tambin poseedoras de estudios

superiores, y no solo como profesionales amparados exclusivamente en la investidura que

nos brinda un especifico y limitado conocimiento, el cual consideramos como suficiente pero

solo valido para otros mbitos como nuestro trabajo, o al poder otorgado bajo la condicin

de padres, la cual nos ha sido afortunadamente concedida gracias a nuestro Creador.

Estas son nuestras intenciones sobre el proceso de desarrollo personal: lograr que muchos

de nuestros profesionales inicialmente, y todos en un futuro no muy lejano, dispongamos

de pensamientos ms abiertos, ms globalizados, de tal manera que miremos nuestras

profesiones como realmente se deben mirar: una herramienta que tenemos el privilegio de

poseer, pero que ella sola no lo logra todo, y que todo no puede girar alrededor de ella, que

debemos conocer como maximizar su utilizacin, para bien propio, de nuestras familias y

de la sociedad.

Dispondremos de esta manera, ya no de profesionales sino de ejecutivos comprometidos

consigo mismo, con sus empresas y con la sociedad; dispondremos, no de grupos de

personas sino de equipos humanos decididos; dispondremos, no de organizaciones

improductivas y frgiles sino de empresas desarrolladas o en decidido proceso de

desarrollo y crecimiento, ofreciendo ms oportunidades laborales. Condiciones

operacionales ms productivas se lograrn, productos ms competitivos se obtendrn, un

mejor posicionamiento en el mercado se alcanzar, mayores ventas se realizarn.

Es necesario disponer de profesionales que estn en capacidad de despojarse de ese

comportamiento prepotente el cual genera barreras en su vida, en su rea de trabajo y sus

organizaciones, fruto de la falta de seguridad en s mismos. Se requiere de profesionales

que se proyecten por su desempeo y compromiso, siendo lderes de sus proyectos, y

dentro de sus las empresas del trabajo conjunto, el cual basado en proyecciones

estratgicas para el corto, mediano y largo plazo, les permita disear planes de accin

orientados al desarrollo y crecimiento de sus organizaciones. La definicin de los objetivos

corporativos y la identificacin de los recursos disponibles para alcanzarlos, permitir

determinar las acciones a desarrollar.

Es necesario disponer de profesionales proactivos, capaces de visualizar la posicin y las

opciones propias y de sus empresas en los mercados, capaces de visualizar con propiedad

opciones en mercados externos, evitando as destrozos entre ellas como consecuencia de

la disputa de un restringido mercado interno, lo cual las debilita y afecta su crecimiento

econmico. La innovacin debe ser estimulada.

Para lograrlo debemos fortalecer su conocimiento, aquel que muy probablemente

manifiesta Juan Pablo II requerimos para enfrentar valerosa y satisfactoriamente el reto que

l nos presenta en su encclica.

C O N C L U S I O N

El siguiente concepto, al cual ya nos hemos referido, nos servir de apoyo para iniciar

nuestra conclusin: Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto "mano

de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino por

interaccin. - http://www.capsis.com.ar/pensis.htm

Hacia ello apunta nuestro pensamiento. Consideramos en el caso de los profesionales,

como mano de obra calificada a nuestros egresados de programas acadmicos regulares,

a nivel de educacin superior, y como mano de obra altamente calificada a aquellos que han tenido la oportunidad de acceder a estudios de postgrado en sus respectivas

especialidades: ellos son nuestra poblacin objetivo y pretendemos convertirlos en buenos

dirigentes, aun siendo actualmente exitosos profesionales. Por ahora los consideraremos

como mano de obra ya que seguramente continan actuando por mando, mas

aspiramos estructurarlos como cerebro de obra para que interacten con sus grupos de

trabajo, convirtindolos en efectivos equipos de trabajo.

No pretendemos objetar la estructuracin actual de los programas acadmicos a nivel de

educacin superior: ellos son la base de la estructuracin de nuestros profesionales. S

pretendemos complementar acadmicamente, y de manera gradual, a sus egresados para

que tengan la opcin de llegar a ser buenos dirigentes dentro de sus reas o especialidades

de desempeo. Es un proceso de Educacin Continua, (proceso ya formalizado por el

Estado colombiano debido a su importancia en el enriquecimiento del conocimiento en la

persona) enfocado hacia su estructuracin como dirigentes, hacia el Desarrollo Personal

de nuestros profesionales.

Fundamental para llegar a ser un buen dirigente, es el conocer con alguna profundidad el

da a da de lo que pretende administrar y sobre los recursos disponibles para lograrlo, para

de esta manera tratar de ejecutar una gestin administrativa y tcnicamente ms

productiva. Ello solo se puede lograr conociendo, viviendo y sintiendo la rutina

correspondiente a cualquier organizacin en los aspectos humano y tcnico untndose

como se puede decir en el argot popular: es el primer y fundamental paso que debe dar

nuestro profesional, el futuro dirigente, y para lograrlo es habilitado por nuestras

universidades: no se puede administrar y mucho menos controlar lo que no se conoce,

luego es necesario superar esta etapa. Solo de esta manera obtendremos la confiabilidad,

aceptacin y apoyo de nuestros superiores y colaboradores en nuestra aspiracin a

posiciones de dirigencia.

Hemos presentado a lo largo de estos apuntes, y bajo el cuestionamiento inicial Desarrollo

Personal vs. Desarrollo Profesional: qu es ms importante para nuestros pases

latinoamericanos?, conceptos de algunos autores y propios sobre la importancia que la

formacin de las personas y de nuestros dirigentes tiene en el desarrollo y logro de la

productividad y competitividad de las organizaciones y de las naciones, y sobre lo

fundamental de ello para nuestra sociedad.

Nuestros pases latinoamericanos requieren de ms dirigentes, en todos los niveles donde

se encuentren los recursos utilizados en los procesos productivos, tanto de bienes como de

servicios. La utilizacin de estos recursos es lo que deseamos optimizar, logrando ejecutar

gestiones ms productivas y llevando a nuestras organizaciones a mejores niveles de

competitividad.

El conocimiento requiere tambin ser administrado primordialmente por nosotros mismos,

no en funcin de nuestras preferencias y/o caprichos, pero s siendo absolutamente

conocedores e estando identificados con los objetivos que perseguimos, los de la

organizacin y/o los nuestros, para que de esta manera se potencialice, se direccione

adecuadamente y ofrezca a la sociedad los grandiosos beneficios que nos brinda tener el

privilegio de poseerlo.

Esperamos llegar a ustedes con nuestro pensamiento y que este sea analizado, discutido

y se constituya en un aporte a los objetivos de nuestra Facultad de Ciencias Econmicas,

Administrativas y Contables y de la Universidad Libre, y a la mayor estructuracin de

nuestros alumnos y compaeros.

Es el mensaje que queremos hacer llegar a travs de este medio a los futuros dirigentes,

aquellos que pretendemos entregar a nuestras empresas, nuestro pas y su sociedad,

siendo fieles al lema de nuestra Universidad: Formando lderes creando futuro.