Presentacin de PowerPoint

Curso de actualizacinen Ingeniera de CalidadI. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIN

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 20091Lean Seis Sigma1I.A Lean Sigma y metas organizacionales1. Valor y fundamentos de Seis Sigma

2. Historia de la mejora continua

3. Valor y fundamentos de Lean

4. Beneficios de Lean Sigma

5. Procesos y sistemas de negocio

6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma2I. VALOR y fundamentos de SEIS Sigma3Seis Sigma como estrategiaEs una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas4Integracin de Lean y Sigma5TpicoSeis SigmaLeanMejoraReducir la variacinReducir el MudaJustificacinSeis Sigma (3.4 DPMO)Rapidez (velocidad)Fuente de ahorrosCosto de no calidadCostos de operacinCurva de aprendizajeLargaCortaSeleccin de proyectosVarios enfoquesMapeo de la cadena de valor (VSM)ImpulsorDatosDemandaComplejidadAltaModeradaAplicacin de Lean y Seis SigmaUtilizar Lean para:Eliminar desperdicios o MudaIncrementar velocidad

Minimizar inventariosSimplificar procesos

Mejorar flujosHacer procesos a prueba de error

6Aplicacin de Lean y Seis SigmaUtilizar Seis Sigma para:Problemas de calidadVariacin excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raz difcilesCuando hay muchas consideraciones tcnicas

7Aplicacin de Lean y Seis SigmaLean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso

8Fases de Lean y Seis SigmaDefinicin Contrato de proyecto

Medicin Coleccin de informacin Y, Xs

Anlisis Causas potenciales y raz

Mejora Planes de accin y su validacin

Control Mantener la solucin9Herramientas de Lean Seis Sigma10DefinicinMedicinAnlisisMejoraControlMapa de la cadena de valor (VSM)Matrices de priorizacinAnlisis de regresinDOECEPContrato de Proy. (Charter) Establecer el problemaEstudios de Capacidad de equipos de medicin (MSA)5 - porqusEventos KaizenControles visualesVoz del clienteEstudios de capacidadDiagrama de causa efectoTOCPlanes de controlPlanes de comunicacinFilmacinAnlisis de causa razSistemas de jalarTPMProblemas con CTQsEstudio de tiemposANOVASMED/SUDTrabajo estndarResultados del negocioSIPOCAnlisis Multivari5Ss o 6SsProcedimientos e instrucciones de trabajoBenchmarkingColeccin de datosPruebas de hiptesisMejora del flujo de trabajoRequerimientos de capacitacinAntecedentes de Seis Sigma1981 Motorola Bob Gavin mej. 10 veces 5 aos1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna1987 Motorola Iniciativa Seis Sigma1988 Motorola Gana premio Malcolm Baldridge

1990s Seis Sigma se expande a otras org.

Mikel Harry funda Six Sigma Academy

11Distribucin de la variacin12

Distribucin normal estndar13

Distribucin normal14Z = x -

Distribucin normal15

DefinicionesDefinicin de Sigma Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con la media.

En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

161799.999943%99.9937%99.73%95.45%68.27%+4+5+6+1+2+3-2-1-4-3-6-50reas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE 3.4 ppmFuera de LSE4.5X = MediaLSE LmiteSuperior de Especificacin 1718+4+5+6+1+2+3-2-1-4-3-6-50Definicin estadstica de Seis Sigma

Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo PlazoLSE - LmiteSuperior deespecificacinLIE - Lmiteinferior deespecificacin4.5 sigmasEl proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazoLa capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE18Capacidad de ProcesoNota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSEPPM. ltCpkZ.ltZ.st0.00500,0000.01.50.17308,5380.52.00.5066,8071.53.00.836,2102.54.01.001,3503.04.51.172333.55.01.33324.05.51.503.44.56.01. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)19Las fases DMAIC de Seis Sigma20

Las fases RDMAICSIReconocer: la situacin real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica21Modelo DFSS - DMADVDefinir: metas del proyecto y necesidades del clienteMedir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del clienteVerificar: Validar y verificar el diseo

22

Resultados de Seis SigmaReducciones de costoIncremento de participacin de mercadoReduccin de defectosMejoras en la productividadMejora en la satisfaccin del clienteReducciones de tiempos de cicloCambios culturales 23Razones por las que funciona SSResultados en las utilidadesInvolucramiento de la direccinUn mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)Conclusin de proyectos en 3 a 6 mesesMedicin del xito claraInfraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)Enfoque al proceso y al clienteMtodos estadsticos utilizados adecuados24Infraestructura de apoyo a SSChampion Sponsor

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts

25Organizacin para Seis Sigma26

MtodoAplicacionesTeora de restriccionesEliminacin de restricciones fsicas y administrativas

Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen tctico

Problemas pequeos y mejora continua a travs de equipos 7HLas 8 disciplinas (8Ds) - AIAGProblemas presentados con clientes externos e internos

Acciones correctivas y preventivas CAPAProblemas en general, aplicacin de herramientas sencillas

Mtodo de los 5 pasos - AIAGAplicacin de herramientas para la industria automotriz27MtodoAplicacionesQC Story Ruta de la calidadProblemas sencillos crnicos en general, las 7 Hs

Seis Sigma DMAICProblemas complejos, crnicos Mtodos estadsticos mtodos lean

Seis Sigma- TransaccionalProblemas complejos crnicos de servicios o administrativos

DFSS Diseo para Seis SigmaDesarrollo de innovaciones o nuevos diseos

Lean Seis SigmaProblemas con Muda y desperdicios28I.2 Historia de la mejora continua29Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma30GuruContribucinPhilip B. CrosbyInvolucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidadW. Edwards DemingCiclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsitoArmand FeigenbaumControl total de calidad / Gestin e IDKaoru IshikawaDiagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente OperacinJoseph JuranID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, ParetoWalter A. ShewhartCausas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadstica para mejoraGurs de la calidad que han influido en Seis Sigma31GuruContribucinGenichi TaguchiFuncin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costosBill Smith (1929-1993)Padre de Seis SigmaGte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles, sugiri mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada faseMikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma)QE y RE Motorola impl. Solucin de problemas con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994Forrest Breyfogle III Texto completo Seis SigmaFunda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultora y Capacitacin en Seis Sigma

Gurs de la calidad32

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008

Gurs de la calidad y Seis Sigma33Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008

I.3 Valor y fundamentos de Lean34Definicin de Lean Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.35Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 199135La organizacin LeanEn Produccin y manufacturaEliminacin de muda

En serviciosTodos los sistemas contienen desperdicio36Pioneros de LeanPioneroContribucinFrederick TaylorEscribi los Principios de la administracin cientfica. Divide el trabajo en componentes. Mejor mtodo para maximizar la produccinHenry FordConocido como el padre de la produccin masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 - modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi ToyodaConocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inici la Toyota Motor Company (TMC)Kiichiro ToyodaContinu con el trabajo de su padre Sakichi. Promovi los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMCPioneros de LeanPioneroContribucinEiji ToyodaPrimo del anterior . Desarroll un laboratorio de investigacin automotriz. Contrat gente brillante en TMC y fue su Chairman. Taiichi OhnoCreo el sistema de produccin de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visin de eliminar el desperdicio.Shigeo ShingoDesarroll el sistema SMED. Apoy el desarrollo de otros elementos de TPSJames Womack (1990) y Daniel JonesPromotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir mudaPioneros de Lean39

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Buscar+im%C3%A1genes28/12/2008Pioneros de Lean

15 months ago: To go with French story "Japon-Automobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes28/12/2008Pioneros de Lean41

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genesTaiichi Ohno42

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genesShigeo Shingo43

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes28/12/2008James Womack44

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=1828/12/2008Productivity Inc.45

http://www.productivity.com.mx/28/12/2008Lean en 3 actividades claveLanzamiento de nuevos productos

Gestin de informacin

Transformacin o Manufactura

46

Actividades sin valor agregado (Muda)SobreproduccinDefectos / RechazosInventariosMovimientos excesivosProcesos que no agregan valorEsperas Transportes innecesarios47Mtodos LeanEquipos KaizenMapa cadena valor(VSM)

Orden y Limpieza - 5SsAdministracin visual

Preparaciones y ajustes rpidos SMED

Mantenimiento productivo total TPM

Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos Poka Yokes

Celdas de manufactura con Kanban

Empleados multihabilidades

Gestin de restricciones

48I.4 BENEFICIOS de Lean Sigma49Fuentes de reduccin de costosTiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta ms cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y rea de almacn

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario

50Lean complemento de Seis SigmaTpicoSeis SigmaLeanMejoraReducir variacinReducir desperdicio o mudaJustificacinSeis sigma (3.4 dpmo)Rapidez (velocidad)Ahorros principalesCostos de calidadCostos de operacinCurva de aprendizajeLargaCortaSeleccin de proyectosVarios enfoquesMapeo de la cadena de valor (Value stream mapping)Duracin de proyectos2 6 meses1 semana a 3 mesesImpulsorDatosDemandaComplejidadAltaModerada51Lean SigmaLean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

52Las fases DMAIC de Lean Sigma53MedicinDefinicinMejoraControlAnlisisLas fases de Seis Sigma (DMAIC)Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas

Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora54

http://www.insyte-consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProcessesandSolveProblemsMtrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qu tan rpido)

Es la comparacin de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)

Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total 55I.5 PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS56Esquema de proceso intrafuncional57

Esquema de proceso58

Esquema de proceso59

I.6 Aplicaciones de Lean Sigma60

http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-automotriz-fueron-despedidos-500-trabajadores-de-ccahttp://decalle.wordpress.com/category/renault/

Aplicaciones de Lean SigmaCrear la lnea base de desempeo

Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR

Seleccionar los proyectos con mayor NPV o TIR

Trabajar solo en proyectos de alto impacto61http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci1103812,00.html

Diseo para Seis SigmaDespliegue de la funcin de calidad QFD

Solucin creativa de problemas TRIZ

Diseo robusto de productos - Taguchi62