Presentacin de PowerPoint

Cartas de control por variables53

X. Fase de controlIntroduccin 1. Sistemas de gestin2. Planes de control3. Control estadstico del proceso4. Cartas de control especiales5. Herramientas Lean para control6. Requerimientos de capacitacin 2X.1 Introduccin3

http://stefano-turcarelli.blogspot.com/2008_04_01_archive.html4

5Fase de ControlObjetivos:Mantener las mejoras por medio de CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas

Plan de control implementadoCapacitacin en los nuevos mtodosDocumentacin y comunicacin de resultadosX.2 Sistema de gestin6

http://www.acatlan.unam.mx/campus/270/DocumentacinUn sistema efectivo de control, se caracteriza por documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cmo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas7

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.pptDocumentacinSe tienen varias alternativas, organizadas por jerarquas o niveles:Manuales (polticas, lineamientos, 1er. nivel)Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel)Estndares de operacin e Instrucciones de trabajo (pasos especficos, 3er. nivel)Registros (evidencias, 4to. nivel)8

DocumentacinContenido bsico de un documento de procedimiento o instruccin (escrito de forma que lo entiendan los usuarios):

Propsito

Bases

Alcance9DocumentacinGuas para los documentos:Hacer el documento simple y breve

Hacer el documento claro, invitador y manejable

Incluir opciones para emergencias

Tener un proceso para revisiones y actualizaciones 10Documentacin - Procedimientos11

http://www.logistec.com.co/logistec/procesos%20transporte%20carga.htm

http://www.gobcantabria.es/pls/interportal/url/page/internet/inventarioprocDocumentacin - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_trabajo=567&tipo=3&tema=27Documentacin - Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-de-septiembre.htmlBases de documentacin AMEFS y Planes de control

Dibujos de ingeniera, especs. de desempeo y estndares de producto, materiales, procesos

Diagrama de flujo del proceso

Distribucin de planta. 14Bases de documentacinMatriz de caractersticas

Parmetros de proceso

Experiencia y conocimiento de procesos y productos

Operadores del proceso.

15Controles de calidadAprobacin previa de productos/procesosProcedimientos de las operaciones

Cumplimiento de estndares y planesSeguimiento y control de procesos

Buenas prcticas de manufacturaMantenimiento del adecuado16Mtodos de control de calidadIdentificar los requisitos de los clientes internos y externos

Identificar el flujo de los procesos primarios y de soporte

Identificar las herramientas para control del proceso

Desarrollar el plan de control17X.2 Planes de control18

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.html19Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).22 GUOQCSTORY.PPT19TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que el siguiente paso de la metodologa es la prevencin de la reincidencia.Es decir, qu es lo que vamos a hacer para que no vuelva a ocurrir el problema.El Poka - Yoke es una herramienta que forma parte de la metodologa de kaizen, la cual se ver ms adelante.NOTAS DEL INSTRUCTORB -2620Prevencin de la reincidenciaRealizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.21Prevencin de la reincidencia

Plan de controlEs un documento que describe las caractersticas crticas para la calidad (CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes o del proceso.

A travs de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variacin

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias22Plan de controlSe tienen los siguientes planes de control, en todos los casos indican los controles dimensionales, tipos de materiales y pruebas de desempeo requeridas :

Prototipo usado durante el desarrollo

Prelanzamiento usado para producciones piloto,

23Plan de controlProduccin se utiliza durante la produccin normal de la parte, incluye las caractersticas del producto o partes, controles de proceso, pruebas, anlisis del sistema de medicin y planes de reaccin

Los planes de control son documentos vivos para seguimiento y control del proceso, los dueos del proceso son los responsables de estos planes

24Entradas para el plan de control Diagramas de flujo del procesoFMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistemaAnlisis de causa y efectoCaractersticas especiales del cliente

Datos histricos y lecciones aprendidasConocimiento de proceso del equipoDespliegue de la funcin de calidad (QFD)Diseos de experimentosAplicacin de mtodos estadsticos2526

-Un proceso-Una actividad-Operaciones Limitadas-Todos los procesos-Todas las Operaciones-Todas las actividades

Plan de controlPlanes de controlPrototipo, pre lanzamiento y produccin27

http://www.pd-trak.com/cp.htmPlanes de controlPrototipo, pre lanzamiento y produccin28

29

X.3 Control Estadstico del Proceso30

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseControlar.aspx

http://optyestadistica.wordpress.com/2008/07/05/el-control-estadistico-de-proceso-4-de-4/31Objetivos y beneficiosEl CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis estadstico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variacin, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:Monitorear procesos estables e identificar cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes32Seleccin de variablesEl CEP por variables implica realizar mediciones en la caracterstica de calidad de inters, tal como:DimensionesPesosTiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:Color, funcionalidad, apariencia, etc.33Seleccin de variables con impacto en:La seguridad humanaProteccin del medio ambiente o comunidad

Tasa alta de defectos o costo de falla internaVariables clave de proceso con impacto al producto

Las quejas frecuentes de los clientesAdherencia a estndares o requeridas por clientesVariables de control del proceso

Subrupos racionalesProductos producidos casi al mismo tiempo en secuencia. Permite una variacin mnima dentro del subgrupo y una probabilidad de variacin mxima entre subgrupos.

Se obtiene informacin ms til de 5 subgrupos de 5 en vez de uno solo de 25, hay mayor posibilidad de cambio entre subgupos

Un subgrupo consiste de una muestra aleatoria representativa de toda la produccin durante un periodo de tiempo

35Fuentes de variabilidadLa variabilidad a largo plazo de un producto, se denomina dispersin del producto o proceso.

Hay variacin de lote a lote, lnea a lnea, tiempo en tiempo, lo cual se intenta controlar con las cartas de control

Las mediciones tomadas en diferentes puntos de la misma unidad define la variabilidad dentro de la parte36Fuentes de variabilidadOtra variabilidad se presenta de pieza a pieza en proceso productivo

A veces el error inherente de medicin es significante, consiste de error humano y y error de equipo (R&R)

La ltima variabilidad se debe a la capacidad inherente del proceso, es la reproducbilidad instantnea de la mquina bajo condiciones ideales

37Fuentes de variabilidad

38Qu es una Carta de Control?Una Carta de Control es como un historial del proceso...donde ha estado? En donde se encuentra?... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. Qu tanto se ha mejorado? Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso, denominadas causas especiales o asignables de variacin.

3839Variacin observada en una Carta de Control Una Carta de control registra datos secuenciales en el tiempo con lmites de control superior e inferior.

El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes.

El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variacin.

Los lmites de control NO son de especificacin.3940Causas comunes o normales Siempre estn presentesSlo se reduce con acciones de mejora mayores, responsabilidad de la direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de diseo, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGN DEMINGEl 94% de las causas de la variacin son causas comunes, responsabilidad de la direccin41Variacin Causas comunesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEl proceso es predecible42Causas Especiales CAUSAS ESPECIALES Ocurren espordicamente y son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)Medicin, Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo, Maquinaria, MaterialesSe reducen con acciones en el piso o lnea, son responsabilidad del operador

SEGN DEMING El 15% de las causas de la variacin son causas especiales y es responsabilidad del operador43Variacin Causas especialesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEl proceso es impredecible

4546Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1 de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

Patrn de Carta en Control Estadstico47Corridas 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control 1 punto fuera de los lmites de control a 3 sigmas en cualquier direccin (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

Patrones Fuera de Control48Adhesin a la media15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos sigmaPatrones Fuera de ControlProceso de mejora con CEP49

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html50Tipos de Cartas de controlHay dos categoras, por el tipo de datos bajo estudio- cartas por variables y atributos.

Las Cartas por variables se usan para caracterstica con magnitud variable. Ejemplo:- Longitud, Ancho, Profundidad- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad5051Tipos de Cartas de control

http://www.cnblogs.com/taifeng/archive/2005/03/08/111456.html5152http://www.cnblogs.com/taifeng/archive/2005/03/08/111456.html

5254Cartas de Control por VariablesMEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

MEDIANAS RANGOS (para seguir procesos estables)

MEDIAS DESVIACIONES ESTNDAR (subgrupos 9 partes x hora o lote de proveedor para su monitoreo)

VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para procesos lentos o qumicos)

54Implantacin de cartas de control por variables1. Identificar la caracterstica a controlar en base a un AMEF / Plan de control

2. Disear los parmetros de la carta (lmites de control, subgrupo 3-5 partes, frec. muestreo)

3. Validar la habilidad del sistema de medicin con estudio de R&R (Repetibilidad & Reproducib.)

5556Cartas de Control por Variables - Metodologa de implantacin4.Centrar el proceso, producir al menos 300 partes y medir 25 subgrupos de 5 partes cada uno, del mismo turno o da

5. Calcular lmites de control preliminares a 3 Sigma

6. Identificar causas asignables o especiales y tomar accin para prevenir recurrencia

5657Cartas de Control por Variables - Metodologa de implantacin7. Recalcular los lmites de control de ser necesario repetir paso 6. Establecer lmites preliminares para corridas futuras

8. Continuar el monitoreo y Anlisis, tomar acciones en causas especiales y recalcular lmites de control cada 25 subgrupos

9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIN57Carta de control de Medias - Rangos X, R

59Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?

Carta X-R60Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R

61Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R

Cartas de medianas rangos62

Cartas de medias desviacin estndar X-S63

64Carta de Individuales (Datos variables) A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

La lnea central se basa en el promedio de los datos, y los lmites de control se basan en la desviacin estndar poblacional (+/- 3 sigmas)Cartas de valores individuales y rango mvil I-MR65

66

67

Cartas de control por atributos68

http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_outputCartas de control por atributosMiden caractersticas como aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa.

Nmero de productos defectuososFraccin de productos defectuosos

Numero de defectos por unidad de productoNmero de llamadas para servicio

Nmero de partes daadasPagos atrasados por mes

69Cartas de control para atributos Datos de AtributosTipo Medicin Tamao de Muestra ?p Fraccin de partes defectuosas, Constante o variable > 50defectivas o no conformes (>4) n e (n promedio +- 20%)np Nmero de partes defectuosas Constante > 50c Nmero de defectos Constante = 1 Unidad de inspeccinu Nmero de defectos por unidad Constante o variable en unidades de inspeccinCartas de Control tipo pp - con lmites de control variables

p - con n promedio

p - estandarizada

Curva caracterstica de operacin OC y ARL

71Cartas de Control por Atributosc Nmero de defectos Defectos en cada unidad de inspeccin de tamao n constante en productos complejos TV, computadoras

u Defectos por unidad Defectos que tienen diferentes unidades de inspeccin de tamao n variable en productos complejos y se determinan los defectos por unidad TV, computadoras

7273

Carta p74

Carta p75

76

Carta np77

Carta np78

79

Carta C80

Carta C81

82

Carta de control u83

Carta de control u84

Carta de control u85

Interpretacin de las cartas de control86Procesos fuera de control87

Procesos fuera de control88

89

90

91

92

Capacidad de proceso por atributosPara cartas de control p y np en base a la fraccin promedio de productos defectivos o no conformes es:

Cp >=1 es equivalente a p 95%

Tasa de calidad de producto > 99%133134FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosImplementacin del TPM135L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordanciaImplementacin del mantenimiento autnomo136Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimiento

Resultados esperados del TPM137Administracin visual

138Hacer visibles los problemas

Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)

Clarificar los objetivos para la mejoraRazones de la administracin visual138Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total139Ayudas visuales que eviten errores

Jidokas paran mquinas si detectan defectos

Avisos de peligro y precaucin

Indicaciones de donde colocar las cosas

Designaciones del equipoMtodos de administracin visual139Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total140Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo

Uso de pizarrones, celulares, Nextel

Instructivos audiovisuales a la vista

Sistemas KanbanMtodos de administracin visual140Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total141Ejemplo de fbrica visual

Informacin en tableros Problemas de calidad

Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)

Listas de verificacin

Productividad

Informacin de entregas 142142Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalInformacin en tablerosRegistros de capacitacin

Reducciones de costos

Mantenimiento productivo total

Tiempos muertos de mquina

Actividades de 5Ss Instrucciones de trabajo estandarizadas

143143Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalLas ayudas visuales deben serVisibles: fcil de ver y entenderInformativas: conteniendo informacin til

tiles: permitiendo hacer el trabajo ms fcil, ms rpido y seguroAtractivas: interesantes y llamativas

Estimulantes: motivando al trabajadorBrillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash

144144Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalOtros elementos de la Administracin visualJidohka automatizacin con elementos humano

Sistema Kanban para control de materiales

Tableros de herramientas en estaciones

nfasis en mostrar avance en metas de mejora

Permitir ver el avance de las operaciones145146Reevaluacin del sistema de medicinReevaluacin de sistemas de medicinLas mejoras reducen la variacin, lo que puede requerir una reevaluacin de los sistemas de medicin

La incertidumbre colectiva de los estndares de medicin no debe exceder el 25% de la tolerancia aceptable de cada una de las caractersticas calibradas (MIL-STD-45662 A)147Reevaluacin de sistemas de medicinLa industria automotriz, en su manual Measurement System Analysis (MSA).Mximo error de R&R aceptable 10%

Puede ser aceptable entre 10 a 30% dependiendo de la importancia de la aplicacin, costos, costos de reparar, etc.

Ms de 30% es inaceptable

148149Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizadoLa operacin de la planta depende de la aplicacin y uso de polticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estndares

Otros estndaresLneas amarillas en el pisoCdigo de coloresTablero de control de produccinIndicadores de niveles de inventariosMatrices de entrenamiento cruzadoLuces de fallas

150Los estndaresRepresentan la forma ms fcil y segura para trabajar

Preservan el know how y experiencia del empleado y permiten medir desempeo

Muestran las relaciones de trabajo151Los estndaresApoyan al mantenimiento y mejora

Proporcionan un conjunto de smbolos visuales

Son la base de la capacitacin y auditoras

Previenen errores y minimizan la variabilidad 152Los estndares deben considerarDisponibilidad de recursos

Arreglos de mquinas

Mejoras a los procesos y herramentales

Ideas de los trabajadores valuadas153Los estndares deben considerarTransportes minimizados

Inventario optimizado

Prevencin de defectos y errores operativos

Conceptos de lugar de trabajo seguro

Sistemas autnomos instalados

154Elementos de los estndaresTiempo de ciclo (comparar con Takt Time) Secuencia de trabajo Inventario estndar

De acuerdo a Shigeo Shingo:Cartas de capacidad por parteHojas de combinacin de tareas estndarManuales de tareasManuales de instrucciones de tareasHojas de operacin estndar

155X.6 requerimientos de capacitacin156

http://www.ecoaventurate.com/outdoor_training.htmlMalcolm BaldrigeIdentificar y atender las necesidades organizacionales de capacitacin

Buscar la retroalimentacin del empleado

Desarrollar educacin y capacitacin efectivas

Reforzar nuevos conocimientos y habilidades

Evaluar la efectividad de la capacitacin

157Malcolm Baldrige158

http://www.fundameca.org.mx/Biografias/mbaldrige.phpFactores de planeacin e implementacin prog. capacitacinDeterminar necesidades

Establecer objetivos

Determinar el contenido de los materiales

Elegir a los participantes

Determinar los mejores programas159

http://tlatelolco.dgsca.unam.mx/HTML/modProgA/curespeciales.htmlFactores de planeacin e implementacin prog. capacitacinSeleccionar las instalaciones adecuadas

Seleccionar los instructores adecuados

Preparar las ayudas audiovisuales

Coordinar el programa

Evaluar el programa

160

http://www.lapaz.gob.mx/sistema/mostrar/salas/despnotas.php?ids=896Capacitacin dentro de la estrategia de negocioInduccin de empleados nuevos

Comunicacin de habilidades nicas org.

Trabajo de equipo y mejora de la productividad

Desplegar las habilidades a niveles inferiores

161

Capacitacin dentro de la estrategia de negocioDiseminar la informacin

Desarrollo de empleados en nuevas posiciones

Capacitar en acciones correctivas para evitar errores

Reentrenamiento de empleados para transferencia de puestos

162

Brechas de desempeo en capacitacinFactores externos1. Sistemas org.: metas y polticas claras

2. Incentivos: compensacin y trabajo significativo3. Coaching para refuerzo

4. Soporte cognitivo: ayudas visuales, etc.

5. Herramientas: computadoras, software, inst. Ambiente fsico: ruido, luz, distribucin del rea 163http://www.gotchalandia.com.mx/11703.html?*session*id*key*=*session*id*val*Brechas de desempeo en capacitacinFactores internos

1. Habilidades y conocimientos: capacitacin, capacitacin en el lugar de trabajo, autoestudio

2. Capacidad inherente: inteligencia, atributos emocionales, educacin, motivacin.164165Despliegue del plan de entrenamientoLa capacitacin mejora las habilidades y amplia el conocimiento de los empleados. Cierra la brecha entre necesidades de capacitacin actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

Construir un currculum robustoFacilitar la interaccin del personalExplotar la tecnologaDocumentar las mejores prcticas166Anlisis de necesidades de capacitacinBrecha entre lo actual y lo real con dos aspectos:

1. Qu se hace ahora?

2. Qu se har?

http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm167Anlisis de necesidades de capacitacinEncuestasHechos

Datos

Documentos

etc.

http://debatepolitico.com/?tag=encuestas168Anlisis de necesidades de capacitacinInvestigacin: enfocarse a alguna brechaObservacin individualEntrevistas con gruposCuestionarios y listas de verificacinRegistros de actividadesMuestras de trabajoEvaluaciones de desempeoEstudios de trabajoPruebas personales

169Anlisis de necesidades de capacitacinAnlisis:

Toda la organizacin

Operaciones (puesto de trabajo)

Desempeo del participante

170Capacitacin y desarrolloLa capacitacin llena la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas:

Capacitacin en el puesto (lugar de trabajo)

Coaching (por una persona experimentada)

Aprendizaje (empleado bajo estudio)171Capacitacin y desarrolloModelaje (demostrar habilidades del empleado)

Capacitacin fuera del lugar de trabajo

Desarrollo gerencial

Tutor (con un profesional experimentado)

Juegos de simulacin gerenciales

172Soporte de la direccin y administracinLa capacitacin debe ser soportada por todos los niveles de la organizacin. Se debe dar despus de que se crea o se modifica un proceso, identificando quienes requieren ser capacitados para mantener el cambio. El personal clave se debe incluir desde el principio en el equipo de mejora

Recursos para capacitacinMateriales de capacitacin segn la audienciaMomento y lugar adecuados

Ambiente y lugar adecuadosBuena iluminacin y acsticaTemperatura y ventilacin del aula adecuadasLnea de vista abiertaAsientos adecuadosAcomodaciones adecuadasAgenda apropiadaLocalizacin fsica adecuada

173Principios de aprendizaje La gente:Aprende mejor cuando estn listos a aprender

Aprende mejor si los nuevos tpicos se relacionan con los tpicos conocidos

Aprende mejor de una manera paso a paso174

Principios de aprendizaje La gente:Aprende haciendo (muy importante)

Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente

El xito tiende a estimular aprendizaje adicional

Necesita retroalimentacin de sus avances

175

Formas de aprendizajeAprendizaje completo o parcial: material proporcionado en segmentos pequeos o completos.

Aprendizaje espaciado: el aprendizaje es mejor en intervalos regulares

Aprendizaje activo: la gente aprende haciendo. Requiere un rol activo del participante

Retroalimentacin: es necesario que los participantes e instructores sepan el avance de los esfuerzos

176Formas de aprendizajeSobre aprendizaje: el olvido de los materiales ocurre despus de que termina la clase.

Refuerzo: proporcionar un incentivo o reconocimiento para el aprendizaje es benfico

Primaca y resenta: la informacin presentada al principio y al final de una sesin son mejor recordadas

Material significativo: relacionar los materiales con lo que es conocido realmente y por qu es til177

Formas de aprendizajeAprendizaje con los sentidos: se debe planear el uso de ms de un sentido para ayudar al aprendizaje:

80% si la informacin es por la vista

11% si la informacin es escuchada

9% si la informacin es por otros sentidos

Transferencia de aprendizaje: transferir178

179Despliegue del plan de capacitacinLos beneficios de una capacitacin adecuada incluyen:

Mejor comprensin del compromiso para mejorar

Mejor comprensin del proceso y su intencinmailto:imecca@interflow.com.mx180Despliegue del plan de capacitacinComprensin clara de las expectativas

Mejor comprensin de cmo hacer la tarea

Mejor comprensin de cmo ajustar un proceso

Comprensin clara de donde obtener ayuda, si se requiere para control del proceso

Cierre del proyecto181

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htmCierre del proyectoIncluir las siguientes consideraciones:

Identificar al dueo del proceso

Involucrar al equipo en el plan de control

Crear procedimientos e instructivos actualizados182Cierre del proyectoNotificar y entrenar al personal afectado

Asegurar que el entrenamiento en el plan de control es efectivo

Poner el plan en el sistema documental adecuado

Lograr acuerdo entre el equipo y el dueo del proceso

183Lecciones aprendidasEs uno de los ltimos pasos en el anlisis post mortem (tambin llamado lecciones aprendidas, evaluacin post proyecto).

Es una revisin formal y crtica documentada realizada por un comit de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto184

http://aggiechick03.blogspot.com/Lecciones aprendidas - tpicosAdecuacin del personal, tiempo y dinero

Efectividad del proyecto total

Que tan bien se dio seguimiento al proyecto

Qu tan bien se coordin y se informaron los avances185

http://sherritalley.com/category/philosophy/Lecciones aprendidas - tpicosQu tan bien trabajo el equipo de proyecto

Qu tan bien se reconoci al equipo

La efectividad de las acciones

El nivel de calidad de los productos y servicios entregados

186Lecciones aprendidasEl xito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones:

Se lograron las metas y objetivos?Se logr dentro de las fechas compromiso?Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, pero puede considerarse bueno aun si no se cumpli alguno187Lecciones aprendidasLos resultados de los proyectos se presentan a la direccin por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores acciones correctivas, se deben estandarizar en la empresa

Los resultados de esta revisin de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura188189Reconocimiento al equipo Seis SigmaSe enva el mensaje de ganar ganar para el personal y se da motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9fMantenimiento de mejorasLecciones aprendidas

Despliegue de capacitacin

Documentacin

Evaluacin peridica

190Evaluacin continuaSe debe mantener un sistema de mejora continua para que la empresa avance, el proceso es el siguiente:191

Evaluacin continuaBalancear el seguimiento con otros indicadores de desempeo de la empresa:Resultados de desempeoResultados de calidadResultados financierosResultados de BenchmarkingMediciones de capacidad de procesosResultados de auditoriasAnlisis FODA192Sheet1Hoja de InstruccincalidadNo de ProductoDibujo No.Operacin No.MaqunaElaborAprobNombre del productoNivelCaracteristicaEspecificacinCriterioInstrumentoTamaoFrecuenc.Mtodo dePlan de ReaccinDescripcin& ToleranciadmuestraRegistroAyuda VisualOperadorInstrucciones:Distribucin

Hoja1 (2)CONTROL PLANPrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)Control Plan NumberPart Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethodsProcessOperationJig, ToolsChar.NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction PlanSpecification/MeasurementSizeFreq.ToleranceTechniqueAC-211 Rev. 21/01/99

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Hoja1 (3)CONTROL PLANPrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)Control Plan NumberPart Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethodsProcessOperationJig, ToolsChar.NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction PlanSpecification/MeasurementSizeFreq.ToleranceTechniqueAC-211 Rev. 21/01/99

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