cultura y aprendizaje

Nº 34

D-O

1. Introducción

Las empresas, como consecuencia fundamentalmen-te del cambio tecnológico y del conocimiento cadavez mayor que éste incorpora, se enfrentan en la ac-tualidad a un entorno caracterizado por crecientesniveles de complejidad, globalidad y dinamismo. Portanto, para adaptarse y anticiparse a este cambio ne-cesitan prestar mayor atención al desarrollo y con-servación de habilidades y capacidades internas. Elaprendizaje y la creatividad se convierten en premi-sas inexorables para garantizar la sostenibilidad de lasventajas competitivas. Conscientes de ello, numero-sas empresas construyen infraestructuras técnicas queapoyan la captura y distribución del conocimiento ala vez que centran su atención en el control de la ca-lidad, el control de los inventarios y el diseño de pues-tos, entre otros aspectos. Sin embargo, el fracaso dela mayor parte de estas empresas viene dado por laexcesiva focalización en los problemas técnicos endetrimento de los aspectos sociales.

Así, en los últimos años, numerosos autores han he-cho mención al papel crucial que desempeña la cul-tura como determinante del proceso de aprendiza-je. Para poder desarrollar nuevos conocimientos yutilizar los existentes dentro de la organización pa-rece esencial crear un clima de confianza y seguridadque incentive la innovación, la experimentación y elriesgo y motive al trabajador a desarrollar su capa-

cidad de aprendizaje, a la vez que le familiariza conlos nuevos cambios de trabajo.

Sin embargo, a pesar de la proliferación de estudiosque ha habido en la última década sobre el aprendi-zaje organizativo y la cultura organizativa, no existeun cuerpo significativo de investigación empírica, de-bido en gran par te a la falta de acuerdo respecto ala formulación teórica de estos aspectos y su posi-ble relación con los resultados de la organización.

Por tanto, el objetivo de este trabajo es analizar la re-lación existente entre la cultura organizativa, el apren-dizaje y los resultados. Para ello, se realiza, en primerlugar, un análisis del concepto de aprendizaje organi-zativo, intentando aportar claridad en un campo degran confusionismo conceptual. Posteriormente, sepresentan los argumentos que hacen pensar en unaposible contribución de la cultura par ticipativa alaprendizaje de la organización.Y finalmente, se con-trastan las hipótesis derivadas del análisis teórico me-diante un estudio empírico, llevado a cabo entre em-presas españolas con más de 200 trabajadores.

2. El aprendizaje organizativo

Durante algo más de treinta años, las investigacionessobre el aprendizaje organizativo han contribuido demanera significativa al desarrollo de la teoría de la or-

2INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

SOBRE EL APRENDIZAJE: UN ANÁLISIS EMPÍRICO

SUSANA PÉREZ LÓPEZJOSÉ MANUEL MONTES PEÓN

CAMILO JOSÉ VÁZQUEZ ORDÁSDEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

020-030/02-Influencia 15-6-07 18:21 Página 20

ganización y del cambio en la dirección estratégica.No obstante, éstas han experimentado un rápido cre-cimiento en los últimos ocho años. Las aportacionesde la teoría de la empresa basada en los recursos yla visión basada en el conocimiento sugieren que laventaja competitiva procede de las habilidades y ca-pacidades de la empresa, convir tiéndose el aprendi-zaje en un aspecto estratégico fundamental. Sin em-bargo, este creciente interés por el tema no se hatraducido en el consenso que en principio sería de-seable para poder abordarlo con rigurosidad, debidoa que esta materia ha sido estudiada por diversas dis-ciplinas y desde diferentes puntos de vista.

Entre las múltiples definiciones de aprendizaje orga-nizativo existentes cabe destacar las propuestas porArgyris y Schön (1978), Fiol y Lyles (1985), Senge(1990), Dogson (1993), Nevis et al. (1995) ySchwandt y Marquardt (2000). Analizando las mis-mas, se observan cier tos rasgos característicos delaprendizaje que en aras a una mejor comprensióndel concepto se analizan a continuación:

1. La mayoría de los autores vinculan el aprendi-zaje a la adquisición de conocimiento. No obs-tante, algunos hacen referencia al procesamien-to de información como el mecanismo a travésdel cual el aprendizaje tiene lugar, mientras queotros hacen referencia a las visiones comparti-das, las rutinas organizativas y la memoria.

2. Es un proceso que depende de la trayectoria dela empresa en lo referente a su capacidad paraaprender y aquello que puede ser objeto deaprendizaje. En este sentido resulta ilustrativa laafirmación de Nord y Tucker : «Estarán limitadaslas empresas por la forma en que hayan hecholas cosas en el pasado, con independencia de quehayan sido exitosas o no» (Nord y Tucker, 1987).

3. Es acumulativo (Teece et al., 1994; Argyris ySchön, 1978). Esto es, la cantidad de aprendiza-je en un momento dado es función directa delaprendizaje acumulado hasta dicho momento.

4. Es un proceso que persigue una mejora en el de-sarrollo de la organización a través de la identifica-ción de nuevas oportunidades (tecnológicas, pro-ductivas y comerciales). A estos efectos, resultafundamental que la organización no se limite a re-cibir información, sino que participe activamente enla detección de problemas, planteando las cuestio-nes adecuadas en el momento oportuno (Day,1994).

5. Es un proceso colectivo, es decir, engloba a to-da la organización y no a individuos aislados.

En base a lo expuesto, en este trabajo se define elaprendizaje organizativo como un proceso dinámicode creación, adquisición e integración de conocimientodirigido al desarrollo de recursos y capacidades que per-mitan a la organización una mejora en su desempeño.

El objetivo del aprendizaje es generar modelos y ru-tinas de comportamiento, hacer tangibles las pautasimplícitas de la organización y facilitar la apropiacióncolectiva del conocimiento materializado en los indi-viduos. Precisamente, la apropiación colectiva del co-nocimiento individual aumenta la capacidad de la or-ganización para retener el valor añadido y las rentaseconómicas del conocimiento asignándolas en su pro-pio beneficio (Grant, 1991).Así, la clave para el apren-dizaje organizativo reside en el intercambio de mo-delos mentales y su institucionalización en la estructurade operaciones de la empresa transformando las re-glas de decisión que durante un tiempo han regido elcomportamiento de la misma y capacitándola para lle-var a cabo acciones más efectivas.

3. Cultura y aprendizaje organizativo

3.1. La cultura organizativa como factordeterminante del aprendizaje

Schein (1988) define la cultura organizativa como unmodelo de presunciones básicas —inventadas, descu-bier tas o desarrolladas por un grupo a medida queaprende a enfrentarse con sus problemas de adapta-ción externa e integración interna—, que han ejercidola suficiente influencia como para ser consideradas vá-lidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevosmiembros como el modo correcto de percibir, pensary sentir esos problemas. Consecuentemente, sostieneque la cultura afecta en gran medida a la efectividadorganizativa y a la satisfacción individual. Por tanto, sibien en un primer momento, la cultura empresarial tu-vo interés por su valor explicativo de «compor ta-mientos no racionales», más tarde pasó a considerar-se como un factor de diferenciación que repercutía enel rendimiento. Su importancia ha sido multiplicada porla constatación de que la cultura media las relacionesentre los niveles de conocimiento individual y organi-zativo y crea el contexto en el que se produce la inter-acción social (De Long y Fahey, 2000).

El conocimiento de los individuos es un recurso queno está homogéneamente repar tido, por lo que suposesión genera rentas, si bien su transferencia pro-voca un crecimiento exponencial debido a los efectosde retroalimentación y a la ampliación y modificaciónde la base cognitiva inicial (Quinn et al., 1997), que es

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beneficiosa tanto para el transmisor como para el re-ceptor. No obstante, los individuos de una organiza-ción pueden percibir efectos negativos asociados acompartir el conocimiento, pues desvelar informacióngenera trabas a la competencia entre profesionales,dificulta la asignación del crédito a la contribución in-telectual individual y supone una pérdida de controldel conocimiento, lo que puede provocar una per-cepción de disminución del poder del individuo en laorganización. Estos hechos implican que los miembrosde una organización, en ocasiones, sean reticentes acompartir sus bases de conocimiento (Quinn et al.,1996). Para el logro de una participación real y el com-promiso de los empleados con el aprendizaje organi-zativo, la dirección debe desarrollar una cultura parti-cipativa con incentivos a la integración de losconocimientos y experiencias individuales (Ericksen,1996;Trussler, 1998; Gupta et al., 2000).

Los valores predominantes que se atribuyen en la li-teratura a este tipo de cultura son:

— Visión a largo plazo y gestión anticipada del cambio.

— Fomento de la comunicación y el diálogo continuo.

— Confianza y respeto por los individuos.

— Superación del rendimiento individual por la efi-cacia colectiva.

— Introducción de nuevas técnicas de gestión y mo-tivación en relación a la plantilla.

— Tolerancia a la ambigüedad

— Asunción de riesgos.

— Respeto y fomento de la diversidad.

Se trata, pues, de crear un clima laboral propicio pa-ra el progreso de la organización, entendida comouna entidad que une a todos los individuos más alláde las rivalidades competitivas a las que cada uno deellos se ve sometido en muchos órdenes de su vidacotidiana. Se trata de construir instituciones con unaclara vocación para anticiparse, adaptarse y cambiarsegún se requiera, potenciando abiertamente la co-municación entre los miembros de la empresa, la dis-minución de las barreras directivas jerárquicas, apos-tando fuer temente por la iniciativa innovadora yasumiendo en todas las secciones los nuevos valores(Senge, 1990). Esta cultura eliminaría muchos de lostemores que nacen entre los empleados al suponerque este tipo de proyectos atenta contra su propia

permanencia en el puesto y su saber-hacer compe-tencial. Se trata pues de todo lo contrario, de hacerefectiva una cultura que favorezca la confianza y leal-tad de todos hacia la empresa y la de ésta con todos.

No obstante, debe reconocerse la dificultad que enocasiones encuentran algunas organizaciones paraconseguir este tipo de cultura. De hecho, la culturaorganizativa existente en la mayoría de las empresasactúa de forma contraria, promoviendo el estanca-miento de información en un intento por mantenerlas bases de poder individuales. Así pues, el aprendi-zaje organizativo requiere un grado de compromisoelevado en todos los niveles de la organización. Exi-ge, de un lado, la aceptación de una pérdida de po-der del directivo y, de otro, que el individuo sea ca-paz de aceptar los retos y responsabilidad que se leexige y compartir tanto el éxito como el fracaso delproyecto o la empresa (Senge et al., 1999).

3.2. Objetivo de la investigación e hipótesis a contrastar

El objetivo de la presente investigación es analizar lasrelaciones existentes entre la cultura par ticipativa, elaprendizaje y el rendimiento empresarial. Como seha puesto de manifiesto en el apar tado anterior, nu-merosos autores han hecho mención al papel cru-cial que desempeña la cultura organizativa como de-terminante del proceso de aprendizaje (Ericksen,1996; Trussler, 1998; De Long y Fahey, 2000; Guptaet al., 2000). A este respecto, existe en la actualidadun creciente consenso sobre la idea de que aquellasorganizaciones que se esfuercen en implantar unacultura que potencie abier tamente la comunicaciónentre sus miembros, la experimentación y el riesgoy motive a los trabajadores a compar tir conoci-mientos conseguirán crear un clima laboral más pro-picio para el desarrollo de su capacidad de aprendi-zaje. Como señalan Gupta, Iyer y Aronson (2000), lagestión de conocimiento requiere un grado de com-promiso elevado en todos los niveles de la organi-zación, lo que implica una cultura que base su po-tencial en un deseo compartido por los miembrosde la organización de mejora y aprendizaje. Por lotanto, y sobre la base de estas consideraciones, sepuede afirmar que la cultura par ticipativa influye po-sitivamente sobre el aprendizaje organizativo, el cual,a su vez, como pone de manifiesto la literatura enreiteradas ocasiones, permite la obtención de resul-tados superiores.

La representación formal del planteamiento expuestose realiza mediante las siguientes hipótesis de trabajo:

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H1: La cultura organizativa influye significativamentesobre el aprendizaje organizativo. Una cultura partici-pativa ejerce un efecto positivo sobre el aprendizaje.

H2: El aprendizaje organizativo influye positivamentesobre los resultados organizativos.

4. Metodología

4.1. Definición de la población

Con el objetivo de contrastar las hipótesis formula-das, se ha realizado un estudio empírico en el ámbi-to de las empresas españolas de gran tamaño, ya queconsideramos que en éstas el proceso de aprendi-zaje está más formalizado. La población objetivo delestudio está configurada por las 2.740 empresas in-dustriales y de servicios, que en el ejercicio 2001, fe-cha de realización del trabajo, tenían más de 200 tra-bajadores, de acuerdo con los datos disponibles enel Duns&Bradstreet.

La metodología para la recogida de información fuela encuesta postal. Con el fin de comprobar la viabi-lidad del cuestionario, éste se sometió, en el ámbitoacadémico, a la opinión de varios doctores en direc-ción de empresas, la mayor par te de ellos especia-listas en gestión del conocimiento.Y desde el puntode vista profesional, se llevaron a cabo entrevistaspersonales con los responsables de una muestra deempresas líderes en los sectores de banca, informá-tica, transpor tes, siderometalurgia e ingeniería. Elcuestionario definitivo fue enviado al Director Ge-neral o máximo responsable ejecutivo de la empre-sa. Como resultado del envío se obtuvieron un totalde 195 encuestas válidas, lo que supone un índice derespuesta del 7% y un error muestral del 6,9%, paraun nivel de confianza del 95%.

4.2. Medidas empleadas en la investigación

Dado que el objetivo de este trabajo es analizar larelación entre cultura, aprendizaje y resultados, esnecesario previamente evaluar las escalas empleadaspara la medición de cada una de estas variables.

Ello se efectuó siguiendo las sugerencias metodológi-cas de Churchill (1979) y Gerging y Anderson (1988),lo que supuso valorar su respectiva unidimensionali-dad, fiabilidad y validez. Para ello se recurrió a la téc-nica estadística del análisis factorial confirmatorio, me-diante ecuaciones lineales estructurales, empleando elprograma informático EQS 5.7a (Bentler, 1995).

4.2.1. Aprendizaje organizativo

Numerosos autores han estudiado el proceso de apren-dizaje organizativo definiendo las dimensiones, etapaso flujos que lo constituyen (Huber, 1991;Day,1994;Ne-vis et al., 1995; Crossan et al., 1999;Winter, 2000). Sinembargo, aunque la terminología difiere los procesosdefinidos son similares. La revisión de los diferentes tra-bajos sobre el tema permite identificar la existencia decuatro dimensiones o fases: la adquisición de conoci-miento a través de fuentes externas o del desarrollointerno, la distribución, mediante la cual el conocimien-to es difundido entre todos los miembros de la orga-nización, la interpretación, etapa a través de la cual losindividuos comparten e integran aspectos de su cono-cimiento que no son comunes entre ellos, logrando unentendimiento compartido y una toma de decisionescoordinada y la memoria organizativa que trata de al-macenar el conocimiento para su posterior utilización,bien en sistemas organizativos diseñados a tal efecto oen forma de reglas, procedimientos y sistemas.

Por tanto, se ha optado en este trabajo por desa-rrollar una escala que reconozca el carácter multidi-mensional del aprendizaje y recoja información explícita acerca de las cuatro dimensiones del apren-dizaje identificadas. La selección de las variables re-presentativas del dominio y de cada dimensión críti-ca se realizó a par tir de una exhaustiva revisión dela literatura referente al aprendizaje organizativo, asícomo de los instrumentos de medida desarrolladoshasta la fecha para la estimación del mismo. La esca-la en cuestión, medida en escala tipo Liker t de 5 po-siciones, se reproduce en el Anexo I.

El análisis psicométrico se realizó en etapas sucesi-vas. Inicialmente se estimó un modelo factorial con-firmatorio de primer orden con el objetivo de con-trastar la existencia de las dimensiones inherentes alaprendizaje organizativo mencionadas anteriormen-te: adquisición de conocimiento externo, adquisiciónde conocimiento interno, distribución, interpretacióny memoria organizativa. La adquisición de conoci-miento externo e interno debido a sus característi-cas distintivas serán tratadas en un primer momen-to de forma diferenciada, aunque posteriormente, seespecificará un modelo de segundo orden con el pro-pósito de contrastar que estas dos funciones se in-tegran en una dimensión básica definitoria del pro-ceso de adquisición. Finalmente, a través de unmodelo de tercer orden se comprueba que las cua-tro dimensiones propuestas son subyacentes a unúnico factor principal, el aprendizaje organizativo.

Los resultados de los diferentes análisis se recogenen la Tabla 1. En ella puede observarse que los coe-

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Tabla 1Escala de aprendizaje orientativo. Evaluación de las propiedades psicométricas

Validez discriminanteCoeficientes

CoeficientesDimensión Ítem de regresión Fiab.Dimensión correlaciónestandarizados

(interv. confianza)

Adquisición A. interna 1 0,74 0,850interna (AI) A. interna 2 0,87

A. interna 3 0,78

Adquisición A. externa 3 0,65 0,698externa (AE) A. externa 4 0,60

A. externa 6 0,63A. externa 7 0,53

Distribuc. (DB) Distribuc 2 0,59 0,772Distribuc 4 0,61Distribuc 5 0,74Distribuc 6 0,61Distribuc 7 0,62

Interpret (IT) Interpret 1 0,63 0,821Interpret 4 0,67Interpret 5 0,68Interpret 6 0,72Interpret 7 0,76

Memoria (MO) Memoria 2 0,59 0,844Memoria 3 0,53Memoria 4 0,56Memoria 5 0,69Memoria 6 0,75Memoria 7 0,53Memoria 8 0,70Memoria 9 0,71

Medidas de ajuste global del modelo factorial confirmatorio de primer orden

S-Bχ2 RMSR GFI NFI NNFI AGFI CFI IFI89,1838 0,038 0,917 0,879 0,904 0,872 0,925 0,92

(P = 0,000)


CoeficientesDimensión Subdimensiones de regresión Fiab.Dimensión correlaciónestandarizados

(interv. confianza)

Adqusición(Ad) Adq. interna 0,67 0,703Adq. externa 0,80

Distribuc (DB)

Interpret (IT)

Memoria (MO)

Medidas de ajuste global del modelo factorial confirmatorio de segundo orden


(P = 0,000)

AI-AE

AE-DB

AE-IT

AE-MO

AI-DB

AI-IT

AI-MO

DB-IT

DB-MO

IT-MO

AD-DB

AD-IT

AD-MO

DB-IT

DB-MO

IT-MO

0,55 (0,4; 0,692)

0,41 (0,234; 0,578)

0,54 (0,396; 0,692)

0,32 (0,144;0,488)

0,60 (0,472;0,714)

0,63 (0,519; 0,655)

0,52 (0,395; 0,655)

0,89 (0,82; 0,968)

0,62 (0,501; 0,745)

0,50 (0,36; 0,632)

0,70 (0,533; 0,853)

0,79 (0,661; 0,925)

0,60 (0,501; 0,745)

0,89 (0,821; 0,969)

0,62 (0,501; 0,745)

0,50 (0,361; 0,633)


ficientes de regresión estandarizados entre el con-junto de variables explicativas de la escala y su co-rrespondiente variable de saturación son significati-vos, lo que corrobora la existencia de cuatrodimensiones inherentes al aprendizaje organizativo.Los parámetros de bondad de ajuste de cada unode los modelos muestran, en general, su adecuacióna los valores críticos recomendados para cada unode ellos.

Por otra par te, los coeficientes de fiabilidad com-puesta superan en todos los casos el nivel mínimode 0,6 recomendado por Bagozzi y Yi (1988) con-trastándose así la fiabilidad de los constructos. Ade-más, examinando los parámetros estandarizados severifica la existencia de validez convergente ya quetodos ellos son superiores a 0,5 y significativos a unnivel de confianza del 99%. Finalmente, se garantizala validez discriminante entre cada par de dimensio-nes, ya que el intervalo de confianza de su correla-ción no incluye en ningún caso el valor 1.

4.2.2. Cultura organizativa

Con el fin de determinar el estado de las empresasespañolas con relación a su cultura organizativa, seha desarrollado una escala de medición (Anexo II),compuesta por ocho ítems, que se fundamenta enlos valores que se atribuyen tradicionalmente en laliteratura a la cultura par ticipativa: visión a largo pla-zo y gestión anticipada del cambio, fomento de la co-municación y el diálogo, confianza y respeto por losindividuos, superación del rendimiento individual porla eficacia colectiva, introducción de nuevas técnicasde gestión y motivación con relación a la plantilla, to-lerancia a la ambigüedad, asunción de riesgos y res-peto y fomento de la diversidad.

Los resultados del proceso de evaluación de la mis-ma se describen en la Tabla 2. Como puede obser-varse la totalidad de los valores de ajuste se en-cuentran dentro de los límites más conservadoresrecomendados para cada uno de ellos. Además, es

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Tabla 1 (continuación)Escala de aprendizaje orientativo. Evaluación de las propiedades psicométricas


CoeficientesDimensión Ítem de regresión Fiab.Dimensión correlaciónestandarizados

(interv. confianza)

Aprendizaje Adquisición 0,81 0,9organizativo Distribución 0,95

Interpretación 0,93Memoria org. 0,61

Medidas de ajuste global del modelo factorial confirmatorio de tercer orden


(P = 0,000)

Tabla 2Escala de medición de la cultura participativa. Evaluación de las propiedades psicométricas

Dimensión Ítem Coeficientes de regresión estandarizados Fiab.

Cultura par ticipativa Cultura 1 0,48 0,847Cultura 3 0,77Cultura 4 0,87Cultura 5 0,80Cultura 7 0,69Cultura 8 0,50

Medidas de ajuste global del modelo


(P = 0,000)


de resaltar la fiabilidad de la escala, ya que el coefi-ciente de fiabilidad compuesta supera ampliamenteel valor mínimo recomendado de 0,6. Asimismo, sedestaca la convergencia de los ítems en su factorprincipal.

4.2.3. Resultados empresariales

Para la valoración de los resultados se solicitó a losencuestados que indicasen, en una escala de uno acinco, el nivel de satisfacción alcanzado con respec-to a los siguientes parámetros: rentabilidad financie-ra, crecimiento de las ventas, crecimiento de los be-neficios y margen de beneficios sobre ventas.

Los resultados del proceso de evaluación de la es-cala desarrollada se descr iben en la Tabla 3. Deacuerdo con los mismos, el ajuste global del mode-lo es satisfactorio. Se observa que los índices deajuste se encuentran dentro de los límites más con-servadores recomendados para cada uno de ellos.Por otra par te, la fiabilidad del constructo es alta,ya que el coeficiente de fiabilidad compuesta es su-perior a 0,8. Además, examinando los parámetrosestandarizados de la relación entre las variables ob-servadas y la variable latente se verifica la existen-cia de validez convergente ya que todos ellos sonsuperiores a 0,5 y significativos a un nivel de con-fianza del 99%.

5. Resultados de la investigación

Para la evaluación de las hipótesis planteadas en eldesarrollo teórico del estudio se estimó un modelode ecuaciones estructurales (EQS. 5.7a) Este análisispermitió valorar las relaciones causales existentesentre la cultura organizativa, el aprendizaje y los re-sultados empresariales. El diagrama de relaciones del

modelo, así como los índices de bondad de ajuste delmismo se exponen en la Figura 1.

Tal como puede apreciarse en ella, el modelo de ajus-te estimado para el planteamiento formulado puedeser calificado de muy adecuado. Se observa que latotalidad de los índices de bondad de ajuste superanampliamente el valor recomendado para cada unode ellos. Por otro lado, el estudio de los coeficientesde regresión estandarizados muestra, en primer lu-gar, que la cultura par ticipativa influye positivamen-te sobre el aprendizaje (H1). De hecho, el coeficien-te de regresión es sumamente significativo (γ =0,67).Esto denota la trascendencia de que toda organiza-ción asuma culturalmente la necesidad de compro-meterse con el aprendizaje organizativo, adoptar unavisión compar tida y disponer de una mentalidadaper turista. En segundo lugar, se evidencia que elaprendizaje organizativo contribuye de forma signi-ficativa (γ = 0,40) a mejorar los resultados empresa-riales, lo que contribuye a fundamentar la importan-cia que, desde los primeros trabajos en este campo,se ha atribuido a esta capacidad como fuente de re-sultados superiores.

6. Conclusiones

En este trabajo, de acuerdo con los postulados de lateoría de los recursos y la visión de la empresa ba-sada en el conocimiento, se ha analizado la influen-cia que la cultura organizativa ejerce sobre el apren-dizaje, así como la capacidad que éste tiene paragenerar resultados superiores.

De esta forma, se ha observado que el aprendizajerequiere que la empresa desarrolle una cultura par-ticipativa cuyos valores predominantes son: visión alargo plazo, fomento de la comunicación y el diálo-go, confianza y respeto por los individuos, superación

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Tabla 3Escala de resultados. Evaluación de las propiedades psicométricas

Dimensión Ítem Coeficientes de regresión estandarizados Fiab.

Resultados R. financiera 0,72 0,782organizativos Crecimiento vtas. 0,63

Crecimiento beneficios 0,91Margen sobre ventas 0,80

Medidas de ajuste global del modelo


(P = 0,000)


del rendimiento individual por la eficacia colectiva,tolerancia a la ambigüedad y asunción de riesgos.Puesto que el aprendizaje tiene como principales ac-tores a los individuos es necesario que éstos adop-ten una visión compartida y se sientan comprome-tidos con los objetivos de la organización.

Por otra par te, en este trabajo se ha aportado evi-dencia empírica acerca de la contribución del apren-dizaje a la generación de resultados superiores. Deesta forma, la habilidad de la empresa para crear yaplicar conocimiento se convier te en una capacidadfundamental para el logro de una ventaja competiti-va sostenible, tal como se ha puesto de manifiestoen la literatura estratégica en numerosas ocasiones.

Finalmente, es posible señalar líneas de investigaciónpara el desarrollo futuro de este trabajo. Así, seríadeseable analizar la influencia que otras variables co-mo la estructura organizativa, el estilo de liderazgoy la estrategia corporativa ejercen sobre el aprendi-zaje. Puesto que los diferentes factores organizativosestán fuer temente interrelacionados, el proceso decambio puede estar condicionado a la existencia deun planteamiento global que afecte a todos los ám-bitos de la organización.

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Figura 1Modelo representativo de las relaciones causales existentes entre la cultura organizativa, el aprendizaje y los resultados

R.financiera

C.Beneficios

C. VentasResultados

Margenventas

0,82

0,89

0,74*

Aprendizajeorganizat.

Culturaparticipat.

Cultura 3

Cultura 4

Cultura 5

Cultura 7

Cultura 8

Cultura 1

0,62

0,80*

0,54

0,63

0,71

0,79

0,64

0,77

0,51*

0,56 0,87

0,67(7,128)

0,40(5,061)

Mem

oria

orga

niza

tiva

Inte

rpre

taci

ón

Dis

trib

ució

n

Ad

qui

sici

ónMedidas de bondad de ajuste del modelo global

S-Bχ2 (14) RMSR GFI NFI NNFI AGFI CFI IFI161,667 0,050 0,885 0,868 0,901 0,839 0,918 0,919

(P = 0,000)

Nota: En el diagrama de relaciones aparecen expuestos los parámetros estandarizados. El signo (*) indica parámetro no estandadrizado fijado a 1.


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Anexo IEscala de aprendizaje organizativo

Adquisición externa de conocimiento

A. externa 1 La empresa accede con frecuencia a nuevo conocimiento a través de patentes y licencias.A. externa 2 La empresa acude a la contratación de personal cualificado para la adquisición de determinados

conocimientos.A. externa 3 Se fomentan los acuerdos de cooperación con otras empresas, universidades, centros tecnológicos, etc.A. externa 4 La empresa se relaciona con profesionales y técnicos expertos.A. externa 5 La empresa mantiene relaciones con sus competidores en las que se transmite información.A. externa 6 La organización apoya la per tenencia de sus empleados a redes formales o informales compuestas por

personas ajenas a la organización.A. externa 7 Los empleados acuden habitualmente a ferias y exposiciones.A. externa 8 La empresa adquiere conocimiento a través de sus relaciones con los proveedores.A. externa 9 Existen sistemas que recogen formalmente las ideas que los vendedores reciben de sus clientes.A. externa10 En caso de colaboración con otros agentes, se valora el conocimiento que aportan sin reservas.

Adquisición interna de conocimiento

A. interna 1 Existe una política de I+D consolidada y bien dotada de recursos.A. interna 2 Se experimentan continuamente nuevas ideas y enfoques en la realización del trabajo.A. interna 3 Los sistemas y procedimientos organizativos apoyan la innovación.A. interna 4 Existe una estrategia específica para el desarrollo de nuevos productos.A. interna 5 El ritmo de la empresa en el lanzamiento de nuevos productos y servicios ha sido hasta el momento

superior a la media del sector.A. interna 6 La empresa ha sido hasta el momento más innovadora que la media del sector.A. interna 7 La empresa ha sido galardonada por su actividad innovadora.

Distribución del conocimiento

Distribuc 1 Se utiliza la tecnología de la información para mejorar el flujo de información y potenciar la comunicaciónentre los individuos de la empresa (internet, intranet, Lotus Notes, etc.)

Distribuc 2 Los objetivos de la empresa son comunicados a todos sus miembros.Distribuc 3 Se realizan periódicamente reuniones donde se informa a todos los empleados de las novedades que

ha habido en la empresa.Distribuc 4 La empresa elabora periódicamente informes escritos que distribuye a todos los miembros de la

organización donde se informa de los avances que se han producido en la misma.Distribuc 5 La empresa dispone de mecanismos formales que garantizan que las mejores prácticas sean compartidas

entre las distintas áreas de actividad.Distribuc 6 Existen dentro de la organización individuos que par ticipan en varios equipos o divisiones y que actúan

como enlaces entre ellas.Distribuc 7 En la empresa existen personas encargadas de recoger las propuestas de los empleados, agregarlas y

distribuirlas internamente.

Interpretación del conocimiento

Interpret 1 Todos los miembros de la organización perciben un mismo propósito con el que se sientencomprometidos.

Interpret 2 Las mejoras en las actuaciones de los empleados van dirigidas a mejorar la acción de la empresa en suconjunto y, por tanto, su competitividad.

Interpret 3 Los miembros de la organización tratan de entender la forma de actuar y ver las cosas del resto de suscompañeros.

Interpret 4 Los empleados comparten conocimientos y experiencias a través del diálogo.Interpret 5 El trabajo en equipo es una práctica muy habitual en la empresa.Interpret 6 La empresa desarrolla programas de rotación interna que facilitan el paso de los empleados por distintas

funciones/depar tamentos.Interpret 7 La empresa ofrece otras opor tunidades de aprendizaje (visitas a otros puntos de la organización,

programas de formación interna, etc.) con el objetivo de que los individuos comprendan las funcionesde otras personas o depar tamentos.

Interpret 8 La empresa posee sistemas o procedimientos que permiten que sean los trabajadores los queautoseleccionen el conocimiento que necesitan en cada momento.

Interpret 9 La empresa es capaz de desechar el conocimiento obsoleto y buscar nuevas alternativas.


Anexo I (continuación)Escala de aprendizaje organizativo

Memoria organizativa

Memoria 1 Los procesos organizativos son documentados a través de manuales, estándares o normas de calidad,entre otros.

Memoria 2 La empresa dispone de bases de datos que permiten almacenar sus experiencias y conocimientos, parapoder ser utilizados con posterioridad.

Memoria 3 En la organización se dispone de directorios de teléfonos o e-mails por áreas funcionales que permitenencontrar en un momento dado un experto en un tema concreto.

Memoria 4 La empresa dispone de bases de datos de clientes donde aparece actualizada toda la información referentea los mismos.

Memoria 5 Se puede acceder a las bases de datos y documentos de la organización a través de algún tipo de redinformática interna (Lotus Notes, intranet, etc.).

Memoria 6 Las bases de datos, en caso de que existan, son actualizadas de forma continua.Memoria 7 Todos los empleados de la organización tienen acceso a las bases de datos de que ésta dispone.Memoria 8 Los empleados consultan con frecuencia las bases de datos de que dispone la organización.Memoria 9 El sistema de codificación y administración de conocimientos facilita el trabajo de los empleados.Memoria 10 Es frecuente que las sugerencias aportadas por los clientes y empleados se incorporen a los productos

o servicios.Memoria 11 La marcha de personal no supone una pérdida de conocimientos o habilidades impor tantes para la

empresa.

Anexo IIEscala de medida de la cultura participativa

Cultura participativa

Cultura 1 La empresa considera el cambio como algo natural y necesario.Cultura 2 La empresa considera a los individuos un activo y procura que se aprecien continuamente.Cultura 3 Se valora a los individuos que experimentan y toman riesgos razonables aunque se equivoquen.Cultura 4 Se impulsa y potencia el mantenimiento de diferentes puntos de vista.Cultura 5 En la empresa se respetan las opiniones y aportaciones de todas las personas.Cultura 6 Los problemas se discuten de forma abier ta, evitando buscar culpables.Cultura 7 Se favorece la colaboración y cooperación entre las distintas funciones y depar tamentos.Cultura 8 En general, todos los depar tamentos están sensibilizados hacia la satisfacción del cliente.


cultura y aprendizaje

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