creatividad y organizacion empresarial (semana 4)

7/24/2019 Creatividad y Organizacion Empresarial (Semana 4)

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CREATIVIDAD Y ORGANIZACINEMPRESARIAL

FACULTAD DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIALESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIALESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIALESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Elaborado por: MsC. Ing. Elena M. Urraca Vergara / Abril 2015


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CONTENIDO:

1. CONCEPTO DE CREATIVIDAD2. CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

3. ORGANIZACIN EMPRESARIAL. ORGANIZACININTELIGENTE4. METODOLOGIAS DE DESARROLLO PERSONAL Y

EMPRESARIAL

5. LA QUINTA DISCIPLINA: PIEDRA ANGULAR6. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA7. CAMBIO DE ENFOQUE8. CONFIGURACION NATURAL

9. PRINCIPIO DE LA PALANCA10.DOMINIO PERSONAL11. MODELOS MENTALES


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CREATIVIDADGenerar nuevas asociaciones entre ideas y conceptosconocidos que normalmente producen conclusiones

nuevas, resuelven problemas y producen solucionesoriginales y valiosas.Es sinnimo del "pensamiento original", la "imaginacinconstructiva", el "pensamiento divergente" o el

"pensamiento creativo".Es una habilidad tpica de la cognicin humana.


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Latn innovato, -nis que a su vez se deriva deltrmino innovo, -are ('hacer nuevo', 'renovar'), que se

forma con in- ('hacia dentro') y novus('nuevo'). Reforma',

'renovacin' y 'cambio novedoso'.

Innovacin empresarial. Introduccin de nuevosproductos o servicios en el mercado y tambin a la

organizacin y gestin de una empresa

INNOVACION

Innovacin tecnolgica.Creacin de nuevos dispositivos enmuchos casos a partir de la modificacin de elementos ya

existentes. Algunos ejemplos de innovacin tecnolgica pueden

ser algunos dispositivos electrnicos como los telfonos mvilesde ltima generacin.


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Innovacin educativa. Puede afectar a varios elementoscomo los recursos materiales. Por ejemplo, los procesos

formativos de educacin a distancia suponen una innovacin

educativa que conllevan cambios a todos los niveles.

Innovacin disruptiva. se da cuando nuevas empresaspresentan nuevos productos, servicios o modelos de negocio que

superan en el mercado a empresas lderes del mismo sector. Un

ejemplo puede ser Skype, que supuso una innovacin y un xitoen el mercado de las telecomunicaciones.


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ORGANIZACIN

Organizacin es una palabra de origen griego "organon" ,

que significa instrumento, utensilio, rgano o aquello con lo

que se trabaja. Es la forma como se dispone un sistema para

lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemtico entre

personas que se interrelacionan entre s y la distribucin de los

diversos elementos implicados, para lograr algn propsito

espec co.

Las organizaciones son estructuras sociales creadas paralograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o

de la gestin del talento humano y de otro tipo.


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ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Proceso de organizacin de los talentos (humanos, financieros y materiales) de

los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Las

estructuras ms comunes son:

Organizacin linealSistema de organizacin lineal con personal de asesoramiento.

Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.

Organizacin funcional

Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.

Organizacin matricial

Establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en

particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad

respecto del desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms

general (departamentos de produccin, control de calidad, ventas,

investigacin de mercado.


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Objetivos en comn

Cultura organizacional

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN AUNA ORGANIZACIN

Una de lasactividades

Contexto social

Estructura

Clima organizacional

Procesos

unaorganizacin

es la tomapermanente de

decisiones.


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ORGANIZACIN INTELIGENTELa era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital

intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las

organizaciones de nuestro tiempo.

Efectivamente, en los ltimos aos, Senge (1990) aparece como un autor de

apogeo en la literatura actual sobre gerencia y quiz uno de los ms

reconocidos, ro one el ensamiento sistmico como la disci lina ara construir

Organizaciones Inteligentes.

Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo

as expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y

sobrevivir sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear. La construccin de

una organizacin con autntica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa

en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visin

compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico.


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Diferencias entre la organizacintradicional y la organizacin que aprende

Organizacin

Tradicional

Organizacin

InteligenteValores

compartidosEficiencia

EfectividadExcelenciaRenovacin

organizacional

Estilo deliderazgo

Controlador Catalizador

Equipo Grupo de trabajo Equipo sinrgico

Estrategia Mapa de Mapa de

carreteras apren za e

Estructura Jerrquica Redes dinmicas

Staff Gente que sabe Gente que aprende

Habilidades Aprendizaje

adaptivo

Aprendizaje

generativo

Sistema de

medicin

Reportes financieros Equilibrio de

indicadores ofactores crticos de

xito para el logrode la visin

Nota: La organizacin tradicional es una combinacin de la

organizacin burocrtica y la basada en desempeo.


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EJEMPLO DE METODOLOGIAS DEDESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL


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Para referenciar el tema de competencias conviene destacar que el iniciador

de este enfoque fue David McClelland, de acuerdo con Chiavenato (2007),

fue un exponente importante en la escuela administrativa de la Teora del

comportamiento; con sus aportaciones origin el estudio de la gestinpor

competencias como un mtodo que favorece la comprensin de tres

necesidades motivacionales que conducen el comportamiento humano:

GESTIN POR COMPETENCIAS

, .

Niveles personales a desarrollar: SABER, SABER HACER, SABER ESTAR,QUERER HACER.,


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Coaching. anglicismo que procede del verbo inglsto coach, entrenar) es

un mtodo que consiste en acompaar, instruir y entrenar a una persona o a

un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollarhabilidades especficas.

En el proceso de coaching interactan dos personas; uno es el coach o

entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua a la persona que

COACHING

est siendo orientada para mejorar en el desempeo de susfunciones 1 (mentor o quien construye el conocimiento). El otro es el coachee o

persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias

que necesita para mejorar en su vida profesional.Entre sus tcnicas puede

incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas


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Whitmore (citado en Merino, 2010)indica que el coaching consiste en

desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo. Latarea principal es ayudarle a aprender, ms que ensearle. Una persona

que oriente y coordine el talento humano debe poseer capacidades que le

faciliten el acceso a mejores logros, empleando con ello el ejercicio de las

competencias funcionales y conductuales.

Para reforzar la obtencin de mejores resultados, Ezquiaga (2010) hace

nfasis en el empleo de estmulos, como herramientas que impulsan a

acceder a las mejores cualidades de una persona y lograr que esta aplique

su mximo esfuerzo.

Por su parte, Cantera (2004) considera que el coaching es una

herramienta que favorece el apoyo de: la formacin, la gestin del

conocimiento, el cambio, la evolucin cultural y la gestin de personas. Por

tales circunstancias, elcoach opta porla transformacin.


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LAS 5s


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El trmino 5S viene de cinco palabras japonesas:

1) Clasificar (seiri, ), que significa separar los elementos innecesariosdel centro de trabajo y descartarlos.

2) Organizar (seiton,), que significa acomodar los elementos necesarios

en un buen orden, de modo que puedan obtenerse fcilmente para usarlos.

3) Limpiar (seiso, ), que significa asear completamente su centro de

trabajo, de modo que no haya polvo en el piso, maquinaria ni equipo.

4) Bienestar (seiketsu, ), que significa mantener un alto estndar deorden, limpieza y organizacin en el centro de trabajo en todo momento.

5) Autodisciplina (shitsuke ,) que significa capacitar a la gente para que

tenga el hbito de una buena disciplina de orden y limpieza sin necesidadde recibir indicaciones.


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Concepto de las 5S

En el Japn, se considera que las 5S son la base para la mejora

continua en la calidad y la productividad y representan los buenosconceptos de orden y limpieza. El orden, la limpieza y la

organizacin del centro de trabajo estn relacionados

directamente con la disciplina lograda en los talleres de

manufactura e incluso en los ambientes de oficina. Si el control dela produccin, el mantenimiento, el aseguramiento de la calidad y

el acomodo de la maquinaria y equipo no se realizan

,

darn lugar a un centro de trabajo desorganizado. Por el

contrario, un buen orden, limpieza y organizacin del centro de

trabajo darn como resultado que se cumplan mejor los plazos,

que haya menos descomposturas de las mquinas, tasas dedefectos ms bajas y que las reas problemticas

salten a la vista.


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Resultados tangibles que se esperan con la implementacin del

concepto de las 5S:

1) De las personas- Los empleados adoptarn la disciplina de estar ms conscientes de los sitios de trabajo

desordenados y estarn motivados para mejorar el nivel de limpieza.

- Puede desarrollarse un mayor espritu de trabajo en equipo y cooperacin a travs de

la participacin de todos los empleados de una organizacin.

- Los empleados adoptarn la disciplina de apegarse a formas de trabajar mejores yms seguras, con la consiguiente reduccin del riesgo de accidentes.

- Los empleados estarn ms conscientes de las mejoras que llevan a una mayor

eficiencia y efectividad.

2 De la ma uinaria las herramientas

-Cuando los operarios limpian la maquinaria diariamente, los problemas de lasmquinas pueden detectarse en una etapa ms temprana para prevenir una

descompostura mayor

- La limpieza diaria de los instrumentos de medicin garantizar su exactitud y

confiabilidad.

- La vida de las mquinas y herramientas puede prolongarse considerablemente cuandostas se manejan con cuidado y se colocan en sus sitios designados.


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3) De la materia prima y los productos en procesos

-Se agilizar el flujo de materiales y de productos en proceso.

-El espacio del piso de produccin llega a estar bien organizado y las posibles reas de

mejora pueden identificarse fcilmente mediante una observacin rpida.

- Los inventarios de materia prima y de producto en proceso se hacer claramente visibles

y fciles de manejar.

- Puede mejorarse la tasa de rendimiento de la materia prima.

- Puede reducirse la cantidad de trabajo y tiempo requeridos para el manejo de los

materiales.

4) De los productos y los clientes

-

- Un sitio de trabajo limpio dar como resultado tasas de defectos ms bajas y unapronta deteccin de los problemas de calidad.

- El personal de ventas estar deseoso de mostrar la planta a los clientes como una

herramienta de mercadotecnia.


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QUINTA DISCIPLINA: PIEDRA ANGULAR

El concepto de piedra angularopiedra base (del latn:Primarii Lapidis)) se deriva de la primera piedra en la

construccin de una base de una cimentacin de albailera,

mpor an e, ya que o as as o ras p e ras se es a ecer n en

referencia a esta piedra, lo que determina la posicin de toda

la estructura.


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MaestraPersonal

ModelosMentales

PensamientoSistmico

Disciplinas de la organizacin que aprende

APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

Visin

Compartida

Aprendizajeen Equipo


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I.I. DominioDominio personalpersonal

PermitePermite desdesarrollar paciencia y ver la realidad

objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la

Disciplinas de la organizacin que

aprende:

.

nuestra capacidad personal para lograr los resultados que

deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a

todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y

propsitos que escogen.


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IIII.. ModelosModelos mentalesmentales

Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por volverel espejo hacia adentro para despus llevar nuestros

supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso

.

arraigados, generalizaciones e imgenes que influyennuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina se

enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y

percepciones que influyen en el pensamiento y la

interaccin.


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IIIIII.. VisinVisin compartidacompartida

Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido decompromiso grupal, desarrollando imgenes compartidas del

futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos

con los cuales se es era lo rarlo. Una visin com artida es

compromiso genuino antes que mero acatamiento. Escontraproducente tratar de imponer una visin.

Construir una visin genuina es muy diferente de la

tradicional formulacin de la visin, que muchas vecesse convierte en objeto ornamental.


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IV.IV.AprendizajeAprendizaje enen equipoequipo

Transformacin de las aptitudes colectivas para el

pensamiento y la comunicacin, de modo que los gruposde personas puedan desarrollar una inteligencia y una

capacidad mayor que la equivalente a la suma del

.

Comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros

para suspender los supuestos e ingresar en un autntico

pensamiento conjunto. Si los equipos no aprenden, las

organizaciones no aprenden.


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VV.. PensamientoPensamiento sistmicosistmico --lala QuintaQuintaDisciplinaDisciplina--

Marco conceptual que ayuda a identificar patrones otendencias totales. Integra a las dems disciplinas,

fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

Es un modo de analizar - un lengua e ara describir

comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan elcomportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite

cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma

ms acorde con los procesos del mundo natural y

econmico.


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VV.. PensamientoPensamiento sistmicosistmico --lala QuintaQuintaDisciplinaDisciplina--

En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una

amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y

fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campoincluye, entre otras, la ciberntica, la teora del caos, la

terapia guestltica y las obras de Jay Forrester, Gregory

Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, y Ludwig von Bertallanfy.


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1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema3. La conducta mejora antes de empeorar4. El camino fcil lleva al mismo lugar5. La cura puede ser peor que la enfermedad

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes,pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menosobvias

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes11. No hay culpa


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1. CAMBIO DE ENFOQUE

La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio

de enfoque:

-ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa y

efecto; y-ver procesos de cambio en vez de instantneas.

CAMBIO DE ENFOQUE

simple llamado feedback o realimentacin, que indica como los actospueden reforzarse o contrarrestarse entre s, o sea, trata de aprender a

reconocer tipos de estructuras recurrentes. En el pensamiento sistmico,

realimentacin es un concepto ms amplio, alude a todo flujo reciproco

de influencia. En el pensamiento sistmico es un axioma que toda

influencia es causa y efecto.


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METANOIA= un cambio de enfoque.

En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en unaempresa inteligente esmetanoia = desplazamiento mental.

Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental,

trascendencia ( meta = ms all ) de la mente.

Captar el significado de la palabra METANOIA significa captar elsignificado de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o

trnsito mental desde una situacin actual, a una situacinsuperadora. El verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de loque significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje noscapacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear

diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.


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CONFIGURACION NATURAL

PRINCIPIO DE LA PALANCALos arquetipos sistemticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la

complejidad de los problemas administrativos a medida que reconocemos la

arquetipos se ven ms sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos

dificultosos y explicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sistmicoscoloca a la organizacin en una senda de llevar a la practica de la perspectiva

sistemtica, el propsito es el de reacondicionar las perspectivas para ver las estructuras

del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras.

ArquetiposEsta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su

especie". Los arquetipos sistmicos, alejados del pensamiento sistmico, fueron

desarrollados en los aos 80's. En esa poca, el estudio de la dinmica de sistemas

dependa de una graficacin de los circuitos causales complejos y de la modelacin

por ordenador, que utilizaba ecuaciones matematicas para definir la relacinentre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " lmites de crecimiento" y

"desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genricas" que son

mecanismos del pensamiento sistmico que se haban descrito dos dcadas

anteriores.


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Arquetipo Sistmico: Lmitesde

CrecimientoUn proceso reforzador se pone en marcha para producir resultadosdeseados crea un espiral de xito pero tambin genera efectos

secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador ) que

eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo.Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina

primero los factores que limitan el crecimiento.

Dnde se encuentra?

La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprendertodas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.

Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar,

los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero

luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se

topan con los lmites de crecimiento.


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En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso

reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera por si

mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso

compensador ( estabilizador ) que opera para limitar elcrecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se

detiene o empeora situacin inicial

HOMEOSTASIS

Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo

frustran cambios organizacionales que al principio ganan

terreno.


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Cmo aplicar la palanca?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de

crecimiento presionando ms, en el mismo lugar. Si no podemos

poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos,

incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms

de lo mismo = mismos resultados.

Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se

generan m s con ctos, no ay ogo para cam ar a s tuac n.

Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un

momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y

al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas

estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin

compartida.


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Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el

punto clave donde los actos y modificaciones de estructuraspueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y

hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms

movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se

causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo

compensador, no el rizo estabilizador.


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Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el

estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: qu se estmodificando?

2) identificar el factor limitante y el procesoestabilizador ue este crea.

3) realice el grfico de la situacin e identifique elpunto de apalancamiento. No se trata de presionarms, pues aumentara la resistencia, es necesariodebilitar la condicin limitante.


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Crculos de casualidad

La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu

radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos.

Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los

idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen

una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistmicas,

,

crculos. En el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms

amplio. Alude a todo flujo reciproco de influencia. En el pensamiento

sistmico es una axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca

hay influencias en una sola direccin.


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Esta disciplina parte de la premisa de que, con el climaapropiado, todos cooperan porque quieren aprender,

trabajar bien y desean ser reconocidos como personas. Implica

adems, aprender a expandir la capacidad personal para

crear los resultados organizacionales y propiciar un entorno

que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a

concentrar energas para alcanzar metas y propsitos. Estas

DOMINIO PERSONAL

personas tienen por lo general, entre otras, las siguientescaractersticas. (Senge, 2005) a. Una visin que es una

vocacin y no slo una idea. b. Una realidad como aliado. c.

Fuerza del cambio (trabajan con el cambio en lugar de

resistirlo). d. Confianza en s mismos. e. Rpido aprendizaje.


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A su vez, Roberts y otros, (2005), sealan que unapersona con alto dominio personal, se caracteriza por:

a. Ver la realidad con claridad, el examen atento de la

realidad es una de las tareas ms difciles del dominio

personal, porque requiere la capacidad parapreguntarse qu est sucediendo, no slo en tiempos

apacibles, sino en pocas de crisis. b. Comprometerse

con a creac n e os resu a os, os maes ros e

dominio personal ensean a escoger; es decir, a elegir

los actos y resultados que permitan alcanzar el

destino.


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Para conocer quines somos, qu queremos y qu somos capaces de hacer,

debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de

quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visin de la

organizacin, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso decrecer conjuntamente con ella.

Prcticas

Clarificar qu es importante en el futuro (dnde deseamos estar?)Concentrarse en el proceso (cmo llegamos desde hasta?.)

Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

Compromiso con la verdad

Conectarse con el mundo

Comprometerse con la totalidad


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MODELOS MENTALES


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IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOSMENTALES:Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visin de lo que nos

rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirn una comunicacin

sin ruidos y ms efectiva dentro de la empresa.

PrcticasReconocer saltos de abstraccin (Conclusiones apresuradas)

MODELOS MENTALES

Explicitar como se llega a la opinin e indagar las ajenasVerificar supuestos


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Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo

de interpretar el mundo, sino el modo de actuar

Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones

Lo ms importante es que los modelos mentales son activos, pues

moldean nuestros actos

Por qu los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que

acemos n par e porque a ec an o que vemos. os personas con

diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento ydescribirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.

Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas personas, ambos

recibimos los mismos datos sensoriales bsicos, pero registramos rostros

diferentes. Como dicen los psiclogos, observamos selectivamente.


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Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imgenes,

supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de

nosotros mismos, de los dems y de las instituciones, y sin ellos no podramos

enfrentarnos al entorno.

Segn aquellos psiclogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real",

pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino queactuamos dentro de l usando "mapas", "representaciones", "modelos" o

interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o

inventamos ermanentemente mediante nuestros sistemas de

procesamiento sensorial, nuestros rganos de los sentidos y nuestro cerebro.

LOS PARADIGMAS SON UN COMPONENTE MUY

IMPORTANTE DE NUESTROS MAPAS O MODELOSMENTALES


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Por alguna razn, a todos

nos gusta armar un rompecabezas,

nos gusta ver surgir la imagen de

Ver el mundo de nuevo

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totalidad.

Para apreciar la belleza de una

persona, una flor o un poema,

debemos ver la totalidad.


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GRACIAS

creatividad y organizacion empresarial (semana 4)

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