cpmic resumen1
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Resumen y analisis del libro CPMICTRANSCRIPT
Curso: Gestión Integrada de la Construcción
Profesor: Ing. Walter Rodríguez CastillejoGrupo:
Universidad Nacional de IngenieríaFacultad de Ingeniería CivilDepartamento Académico de Construcción
1 ÍNDICE TEMÁTICO
1 Índice Temático...................................................................................................................................2
2 Resumen General................................................................................................................................4
2.1 Palabras clave..............................................................................................................................5
3 Resumen por capítulo..........................................................................................................................6
3.1 Introducción................................................................................................................................6
3.1.1 La necesidad de un modelo de administración....................................................................6
3.1.2 ¿Qué es el CPIMC?...............................................................................................................7
3.1.3 Operación básica del modelo CPIMC...................................................................................7
3.2 La administración por procesos...................................................................................................8
3.2.1 Procesos clave.-...................................................................................................................8
3.2.2 Procesos de soporte.-..........................................................................................................8
3.2.3 Procesos típicos de las organizaciones.................................................................................8
3.2.4 El esquema ideal de administración por procesos en su organización................................8
3.3 CLIENTES......................................................................................................................................9
3.3.1 Identificar los clientes..........................................................................................................9
3.3.2 Requerimiento de los clientes..............................................................................................9
3.4 PROCESOS..................................................................................................................................10
3.4.1 Selección de procesos........................................................................................................10
3.4.2 Requerimientos del cliente................................................................................................10
3.4.3 Definición de los procesos.................................................................................................11
3.5 INDICADORES.............................................................................................................................11
3.5.1 Tipos de indicadores..........................................................................................................12
3.5.2 Correlación de Indicadores................................................................................................12
3.6 MEJORA CONTINUA:..................................................................................................................13
3.6.1 OPTIMIZACIÓN:..................................................................................................................13
3.6.2 SEGUIMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL PROCESO:..............................................................16
3.7 CONCLUSIONES:.........................................................................................................................17
4 Principales Ideas Fuerza.....................................................................................................................17
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5 Aplicaciones a la vida diaria y a la Ingeniería Civil..............................................................................17
6 Enseñanzas........................................................................................................................................17
7 Observaciones y sugerencias.............................................................................................................17
8 Conclusiones......................................................................................................................................17
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2 RESUMEN GENERAL
Este libro trata del modelo de administración CPIMC, que se enfoca en la naturaleza de procesos, tomándolo como base del sistema productivo organizacional. Tenemos que este sistema, tiene 4 pilares en que se basa.
Para poder hacer que este sistema funciones se tiene que definir primeramente lo que es una discrepancia y como esta afecta al proceso. También necesitamos conocer que estas discrepancias unidas resultan en una gran discrepancia, el objetivo de este método de administración de procesos CPIMC, es la eliminación o minimización de esta gran discrepancia. Y esto se logra gracias a la optimización de los procesos
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ClientesIdentificacionRequerimientos Comprens
ión
ProcesosSelecciónDefinición
OperaciónIndicadoresDe resultadoDe proceso
Sensores
Mejora continuaOptimizaciónSeguimiento
Acción
Estos procesos que son estudiados cuidadosamente son clasificados en dos grandes grupos, los procesos clave y procesos de soporte.
En los últimos tiempos las empresas se han visto envueltas en las aperturas de los mercados globales. Para invertir en dichos mercados se necesita mejorar la productividad y la calidad reduciendo costos. Para poder mejorar la calidad y productividad se debe tener una adecuada “administración de procesos” La insatisfacción del cliente se da por la acumulación de las discrepancias existentes dentro de la organización.
Discrepancia de comprensión. Diferencia entre lo que creemos que quiere el cliente y lo que en verdad este quiere.
Discrepancia en operación. La energía que la empresa utiliza para procesos que no crean ni le quiten satisfacción al cliente.
Discrepancia de sensores. La diferencia entre los sensores actuales que no ayudan a prevenir porque muchas veces son definidos por intuición y los verdaderos sensores que deben funcionar.
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Gran discrepancia
Cliente
Comprension
Requerimientos
Operacion
Procesos
Sensores
Metricas
Acción
Producto
Discrepancia de acción. Se debe tomar decisiones acertadas de los sensores claves tomando esta información con inteligencia. El tener sensores no soluciona por si solo los problemas de la empresa. “la idea es canalizar los recursos de la empresa para eliminar las discrepancias”.
EL CPIMC es un modelo de administración de procesos, que alinea dichos procesos conlas estrategias del mismo, se sirve del uso de los indicadores clave para así evaluar la eficiencia y la eficacia del negocio.
2.1 Palabras clave
CPIMC: Siglas en español Proveedor, insumos, proceso, salidas, cliente
Clientes: Son los afectados por el resultado de una actividad
Procesos: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada y los convierten en resultados.
Indicador: son instrumentos de medición, basados en hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios
3 RESUMEN POR CAPÍTULO
3.1 Introducción
3.1.1 La necesidad de un modelo de administración
Las actividades productivas y comerciales, se han visto afectadas por la apertura de mercados globales. Esto tomo por sorpresa a muchas empresas, por lo que tuvieron que ceder su mercado, o incluso han cerrado al no lograr competitividad en ningún aspecto con sus contendores.
Para tener competitividad, es cierto que se necesita abaratar costos de producción sin dejar de mejorar la productividad y la calidad del producto final. Por lo cual es necesario que las organizaciones adopten algún modelo de administración, para de esta manera ser más competitivos, y no perder sus mercados nacionales.
Muchas empresas piensan que por tener las certificaciones ISO 9000, su organización tendrá éxito y será más competitiva. Esto no es cierto, el modelo debe ser tomado como una estructura viva y flexible para definir, operar y optimizar los procesos. La competitividad óptima se logra gracias a la adecuada administración de procesos. Hoy en día, las empresas se estructuran en base a funciones, creando departamentos específicos. Esto debilita el sistema quitándole comunicatividad y la colaboración mutua. Es por esto que se producen bienes y/o servicios que no cumplen con el deseo del cliente.
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Discrepancias:
Comprensión. Es la diferencia que existe entre quien considera como cliente la empresa y quien es el cliente en realidad. Los cliente tienen una expectativa y esta no se puede cumplir si no se tiene claro quiénes son o que expectativa tienen.
Operación. Es la diferencia entre la actual utilización de recursos y esfuerzos y el direccionamiento hacia los procesos que realmente aportan valor (requerimientos)
Sensores. La diferencia que existe entre los controles que se tienen y los indicadores inteligentes. Los métricos solo sirven para informar las consecuencias de la mala administración de procesos y no como mecanismo de prevención.
Acción. Diferencia que existe entre la toma de decisiones actual y las decisiones basadas en información relevante para los procesos y el cliente.
El fin no debe ser lograr una certificación, sino retomar el rumbo elemental en que se basa esta certificación y canalizar los recursos para minimizar las discrepancias. La mejor manera de lograrlo es mediante la administración de procesos.
3.1.2 ¿Qué es el CPIMC?
Es un modelo de administración de procesos. Alinea los procesos con las estrategias. Es una base para definir y administrar procesos incorporando el uso de los indicadores clave. De esta forma evalúa la eficiencia y eficacia del negocio.
Los conceptos de CPIMC se pueden aplicar a todas las industrias que cumplan con que sus organizaciones se basen en procesos. Es el único requisito. CPIMC mejora lo que la organización hace, una vez iniciado no tiene punto de retorno.
3.1.3 Operación básica del modelo CPIMC
El CPIMC se fundamenta en la eliminación de cada discrepancia, de manera que la discrepancia final se la mínima posible, siempre manteniendo el uso óptimo de recursos.
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Gran discrepancia
Cliente
Comprension
Requerimientos
Operacion
Procesos
Sensores
Metricas
Acción
Producto
Clientes. Es la base, la idea es identificar quienes son los clientes reales de los procesos, así como sus requerimientos. Si se logra realizar con eficacia, se eliminaría la discrepancia comprensión.
Procesos. A partir de los requerimientos de los clientes reales, se evalúa que procesos son clave para su elaboración. Y se establece la interacción de estos procesos. Así observamos que procesos requieren mas atención.
Indicadores. Se identifican las métricas clave del negocio. Resulta en la correlación efectiva entre indicadores de proceso y de resultado.
Mejora continua. Seguimiento y análisis de los indicadores. De esta forma se mejora y optimiza. Aquí se puede eliminar la discrepancia Acción.
3.2 La administración por procesos
La unidad fundamental de un sistema empresarial es el proceso. Un proceso es una secuencia de pasos, tareas que agregan valor a un insumo para transformarlo en un resultado. Los procesos pueden descomponerse en subprocesos.
Existen dos tipos de procesos; los procesos clave y los procesos de soporte. La administración por procesos consiste en identificar, definir, interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos.
La administración interfuncional, la optimización y la mejora continua se incrementa continuamente la eficiencia, efectividad y competitividad de la empresa.
Las estruturas organizacionales resultan ser el principal obstáculo a la administración por procesos. Los departamentos evitan la comunicación entre las diferentes areas de la organización. Cada vez mas empresas se dan cuenta de esto y buscan cambiar su estructura departamental por una estructura de procesos.
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ClientesIdentificacionRequerimientos Comprens
ión
ProcesosSelecciónDefinición
OperaciónIndicadoresDe resultadoDe proceso
Sensores
Mejora continuaOptimizaciónSeguimiento
Acción
3.2.1 Procesos clave.-
Forman parte esencial de la razón de ser del negocio. Impactan de forma directa en algún requerimiento. Dependen de la operación de la organización.
3.2.2 Procesos de soporte.-
A través de los recursos, insumos o actividades vitales, apoyan en la operación de los procesos clave del negocio.
3.2.3 Procesos típicos de las organizaciones.
Mercadotecnia: clientes/mercado, Ventas/pedidos/contratos Diseño y transformación: desarrollo de nuevos productos/servicios,
producción/prestación de servicios, servicio/soporte al cliente Finanzas: Adquisición de capital, Maximización de activos, presupuestos Personal: Reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, evaluación de
desempleo/sueldos y salario, normativa/relaciones laborales, seguridad e higiene Otros procesos: sistemas de información, gestión funcional y/o de procesos
El CPIMC resulta una herramienta poderosa para identificar procesos clave y de soporte. El punto de partida es tener una lista de todos los procesos de la organización
3.2.4 El esquema ideal de administración por procesos en su organización
Se debe partir de algún croquis con sentido para la organización y que sirva como estructura básica para la administración de procesos.
Este esquema puede aplicarse a cualquier organización independientemente del giro que tenga esta. Permite visualizar la estructura por procesos dentro de la organización. Asi es como se empieza a aplicar el CPIMC. Como un medio a través del cual se identifican procesos clave y de soporte, se definirán, se clarificara la interelacion entre estos, se optimizara su operación , y con esto se mejorara continuamente el desempeño del negocio.
3.3 CLIENTES
Es el primer paso del modelo CPIMC, se define cliente a cualquiera que este afectado por el resultado de nuestras actividades
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En las organizaciones de distingue dos tipos de clientes, los clientes externos (aquellos fuera de la empresa) y los clientes internos (aquellos dentro de la empresa).
3.3.1 Identificar los clientes
Para identificar el proceso empezaremos por definir claramente por que el proceso existe que resulta de este, y quien es el beneficiario directo.
3.3.2 Requerimiento de los clientes
Las necesidades de los clientes son variadas y complejas, por ello existen tres elementos para su estudio:
3.3.2.1 Recolectar información
Los clientes establecen sus necesidades desde su punto de vista y en su lenguaje, por ello debemos orientarnos en ver los beneficios desde la perspectiva de los clientes esto nos ahorrara tiempo, dinero y esfuerzo.
3.3.2.2 Análisis y prioridad
Recolectada la información lo analizamos para priorizar las necesidades las cuales su impacto será mayor en el negocio.
3.3.2.3 Conversión de la información
La información priorizada se son transferidos a lenguajes numéricos y técnicos.
3.4 PROCESOS
Es el segundo paso del modelo CPIMC donde seleccionamos y definimos los procesos clave y de soporte del negocio
3.4.1 Selección de procesos
El número de procesos dependerá de la naturaleza del propio negocio y de factores como la estrategia del mismo, tomando como base las expectativas de cliente y concluimos en los procesos clave y de soporte.
La clasificación se lleva a cabo a partir de dos puntos básicos:
3.4.2 Requerimientos del cliente
Listaremos de manera vertical todos los procesos de la organización y de manera horizontal los requerimientos de los clientes
Requerimiento A Requerimiento B Requerimiento C Requerimiento D
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
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Proceso E
Matriz L para selección de procesos
3.4.2.1 Correlación y prioridad
Determinamos la correlación de que existe entre los procesos contra los requerimientos en forma de L. Este análisis puede aplicarse a toda la organización o un solo proceso.
Aplicación de la matriz L
3.4.3 Definición de los procesos
Es la estructura básica que debe existir para identificar la interrelación y delimitación de procesos y como una entrada de la optimización de los mismos.
3.4.3.1 SIPOC
Es una técnica muy útil para este propósito que recibe su nombre por sus siglas Proveedor, insumos, proceso, salidas, cliente. Esta herramienta visualiza el proceso de manera sencilla y general.
Diagrama SIPOC
A través del SIPOC identificamos la interacción que tienen los procesos de toda la organización.
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Bloques del proceso
Representan actividades o grupos de actividades principales, que transforman los insumos en salidas.
Aplicación de SIPOC
3.5 INDICADORES
Es el tercer paso de del modelo CPIMC donde selecciona los indicadores clave del negocio para tener eficiencia como efectividad. Los indicadores deben tener las siguientes características: Entendibles, accionables, accesibles, predictivos y económicos.
3.5.1 Tipos de indicadores
Definimos los indicadores de resultado (efectividad) y el proceso (eficiencia).
3.5.1.1 Indicadores de resultado
Evalúan el nivel de cumplimiento en las expectativas de los clientes, como primer paso se desarrollará una lista de requerimientos de los clientes para después encontrar un indicador que tenga sentido y que evalué el cumplimiento a este requerimiento.
Requerimientos del cliente e indicadores de resultado
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3.5.1.2 Indicadores de proceso
Son aquellos que miden el desempeño de los procesos, la principal aplicación es la predicción del comportamiento de los indicadores de resultado.
Procesos clave contra indicadores de proceso
3.5.2 Correlación de Indicadores
Una vez determinado los indicadores de resultado y proceso, se llevara a cabo un análisis de correlación con el fin de encontrar las métricas clave. La correlación puede llevarse a cabo a través del método visual que consta de una matriz en forma L.
Indicadores de Proceso contra Indicadores de resultado
3.6 MEJORA CONTINUA:
Nace al identificar una oportunidad de mejora y es detectada por lo indicadores.
Este paso de divide en dos puntos básicos:
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3.6.1 OPTIMIZACIÓN:
Es la mejora una vez alcanzado cierto estándar. Es un análisis detallado a las actividades que integran al proceso, para lograr el máximo rendimiento y la mejor utilización de los recursos.
Para la optimización de proceso se utiliza el diagrama de flujo de valor agregado del proceso.
El diagrama de flujo contiene todas las actividades que integran al proceso, los responsables, rutas alternas, los puntos de decisión e inspección, etc.
Puntos de control: Son espacios que sirven para detectar errores y evitar que estos lleguen a los clientes.
Ejemplo:
cliente Ventas Almacen Tráfico cobranza
Solicita producto inicio
Levanta pedido
Revisa pedido
Prepara pedido
verifica pedido
Completa pedido
Envia pedido
Recibe pedido
Cobra pedido
Pago fin
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
Análisis de valor agregado:
Actividades que agregan valor al cliente: Transforman físicamente al producto, y contribuye al cumplimiento de algún requerimiento del cliente
Actividades que agregan valor a la operación: son vitales para llevar a cabo el proceso, pero no son relevantes para el cliente.
Actividades que no agregan valor: deben ser eliminadas o minimizadas.
Se debe analizar cada una de las actividades y preguntar: ¿Es importante esta actividad para mi cliente?, ¿Qué pasaría si esta actividad fuera eliminada?, ¿Existe alguna consecuencia para otros involucrados en la organización si esta actividad es eliminada?
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Cliente Ventas Almacen Tráfico CobranzaAgregan valor
al clienteAgregan valor a la operacion
No agregan Valor
Solicita producto inicio
Levanta pedido
Revisa pedido
Prepara pedido
verifica pedido
Completa pedido
Envia pedido
Recibe pedido
Cobra pedido
Pago fin
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
Si esta actividad no es justificada por alguna de las preguntas anteriores es una actividad que no agrega valor y se elimina y si no es posible eliminarla se minimiza
Análisis del esqueleto del proceso
“Cómo es”, “Cómo debería ser”. Se describe la manera actual en la que opera el proceso en confrontación con la forma en que debería ser:
Actual Funcional IdealSolicita producto A A ALevanta pedido B BRevisa pedido C
Prepara pedido D C Bverifica pedido E
Completa pedido FEnvia pedido G D C
Recibe pedido H E DCobra pedido I F E
Pago J G F
Análisis de estándares y eliminación de puntos de inspección
Una vez que se tiene la descripción de todas las actividades del proceso, se busca identificar aquellas en las cuales un error puede ocurrir, entonces se diseñan estándares, cambios al proceso o rutas alternas del flujo, que hacen más robusto al proceso, de tal manera que sea más fácil hacerlo bien y en la primera vez.
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Cliente Ventas Almacen Tráfico CobranzaPunto de
inspecciónPlan de acción
Solicita producto inicio
Levanta pedido
Revisa pedido Desarrollar estandar
Prepara pedido
verifica pedido Desarrollar estandar
Completa pedido
Envia pedido
Recibe pedido
Cobra pedido
Pago fin
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operaciónoperación
Análisis del tiempo de ciclo:
Comenzamos a identificar los tiempos en que se desarrolla cada actividad, para detectar cuellos de botella, puntos críticos e ineficiencias que están contribuyendo al tiempo de ciclo total. Una vez detectados estos puntos, se desarrolla soluciones y llevarlas a cabo, luego validar la efectividad de estos cambios en el proceso.
Cliente Ventas Almacen Tráfico Cobranza Tiempo Plan de acción
Solicita producto inicio 5 hrs
Levanta pedido 40 min
Revisa pedido 6 hrs
Prepara pedido 2 hrs
verifica pedido 1 hr
Completa pedido 7 hrs
Envia pedido 7 hrs
Recibe pedido 1 hr
Cobra pedido 1 hr
Pago fin 2 hrs
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operaciónoperación
Un análisis completo quedaría de la siguiente manera:
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Cliente Ventas Almacen Tráfico CobranzaAgregan valor
al clienteAgregan valor a la operacion
No agregan Valor
TiempoPosible
errorFuncional Ideal
Solicita producto inicio 5 hrs
Levanta pedido 40 min
Revisa pedido 6 hrs
Prepara pedido 2 hrs
verifica pedido 1 hr
Completa pedido 7 hrs
Envia pedido 7 hrs
Recibe pedido 1 hr
Cobra pedido 1 hr
Pago fin 2 hrs
retrabajo
punto decontrol
ruta alterna
operación
Validación del proceso:
Luego e optimizar el proceso se llevara a cabo un piloto bajo las nuevas condiciones de operación, y cuando el proceso ha sido validado se desarrollará un documento estándar “Mapa del proceso” que servirá como base para la operación del proceso.
3.6.2 SEGUIMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL PROCESO:
Tomar acciones para mantener el proceso dentro de ciertos parámetros.
Se monitorea los indicadores y su comparación contra los objetivos establecidos, de tal manera que cuando presenten una tendencia adversa, se utilice algún método estructurado para la solución de problemas.
Para esto se recomienda designar líderes para cada uno de los indicadores clave, estas personas junto con un equipo multidisciplinario serán responsables de mantener reuniones con la frecuencia que sea requerida, de ser necesario aplicar el método estructurado para la solución de problemas y preparar la información relevante que será revisada por la alta gerencia.
3.7 CONCLUSIONES:
CPIMC plantea un esquema sencillo, práctico y dinámico de administración de procesos, que se aplica de manera sistemática a lo largo y ancho de la organización, la prioridad es comprender, corregir y mejorar las cosas que conducen al éxito de la empresa.
El enfoque del modelo de administración de procesos CPIMC, es incrementar la competitividad de su empresa, a partir de crear una estructura que soporta cualquier cambio necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes de los mercados y de la competitividad empresarial.
Preguntas Clave:
- ¿Cómo opera actualmente mi proceso?- Es la mejor manera de llevarlo a cabo?- ¿Cuáles son los mecanismos de evaluación de los procesos?- ¿Cómo se toman las acciones a partir de la detección de un área de oportunidad?
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4 PRINCIPALES IDEAS FUERZA
Para empezar, la idea de que tener certificación ISO 9000 o cualquier otra garantizará el éxito y la competitividad en una organización es falsa. Lo que se debe hacer es seguir la base en que se sustenta esta certificación, que no sea una cuadro que nos norma si no un conjunto de reglamentos que se cumplen aparte de tener una organización basada en el manejo de procesos.
Las empresas se dividen en departamentos dedicados a una actividad, que no es lo mismo que un proceso, este hecho recién está saliendo al aire para varias empresas que empiezan a subdividirse de acuerdo a los procesos que se efectúan en vez de los departamentos. Es así que se optimiza la comunicación entre entes que conforman el proceso y por lo tanto el proceso en si es mas efectivo y usa menos recursos.
El modelo CPIMC se basa en el proceso como unidad fundamental. Este proceso esta sujeto a discrepancias que son los causantes de que el proceso no sea optimo. Una discrepancia es un malentendido por parte de un ente del proceso. Y el CPIMC se basa en eliminar estas discrepancias para que de esta manera la competitividad de la empresa aumente.
5 APLICACIONES A LA VIDA DIARIA Y A LA INGENIERÍA CIVIL
6 ENSEÑANZAS
7 OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS
8 CONCLUSIONES
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