Ing. Carlos Piña

Elección de una estrategia de marketing

Carrera de Mercadeo y Comercio Electrónico

Elección de una estrategia de marketing

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG

Análisis de la cartera de actividades

Hipótesis básicas de la matriz BCG• Efecto de la experiencia• Mercado en crecimiento• Equilibrio de la cartera

Trayectorias observables:• Del innovador• Del seguidor• Del desastre• De la mediocridad

permanente

Estrategias de equilibrio de cartera:• Escenarios de desarrollo• Calcular la masa del cash flow• Análisis de la desviación estratégica• Identificar medios de puesta en marcha

Limitaciones:• No se puede implementar mas que

donde se observen efectos de experiencia.

• Se apoya solo en ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las ventajas externas.

• Dificultades de medida.• Las recomendaciones resultantes son

muy generales y solo constituyen orientaciones que es necesario precisar.

Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric

Atractivo del mercado: Diversos indicadores como tasa crecimiento, competencia, accesibilidad, posibilidades diferenciarse, concentración clientes, margen bruto o ciclo vida.

Posición competitiva: Cuota de mercado relativa, precio/coste, cualidades distintivas, grado dominio técnico, herramientas de venta o notoriedad marca.

Existe una gran subjetividad en los factores, los escoges y ponderas, combinándolos en base a tu criterio. Pero da una idea clara visualmente de la cartera de productos o actividades de la empresa. La única diferencia es como se llegan a posicionar los productos.

En la Matriz se pueden distinguir tres categorías de productos:• Los Productos Ganadores (G). Son similares a las estrellas.• Los Productos Perdedores (P). Es preferible eliminarlos total o parcialmente, rápida o progresivamente.• Los Productos Intermedios (I). Es necesario estudiar cada caso.

Selección oportunista. Los productos aquí situados podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. La empresa seleccionará aquellos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.

En la zona de atractivo alto del mercado:

Esfuerzo en inversión y crecimiento. Los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.

Inversión y crecimiento selectivo. Dada su posición media, se debe pro-ceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.

Cosechar a través de tácticas invisibles. Con esta expresión se alude al proceso de desinversión controlado, e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

En la zona de atractivo medio del mercado:

Inversión y crecimiento selectivo. Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.

Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.

Desinversión rápida. Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

En la zona de atractivo bajo del mercado:

Selección protectora. La estrategia adecuada para estos productos no sólo no nos remite a la asignación de recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan nichos de mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.

Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovecharen su proceso de desinversión: se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.

Identificar una ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación competitiva y, más específicamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:

1. ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto mercado o segmento considerado?

2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves de éxito?

3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves?

• Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que este mejorsituado.• Decidir crearse una ventaja competitiva en un área especifica.• Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por lacompetencia.

En base a estas informaciones, la empresa puede:

Estrategia de Liderazgo en Costes: Se apoya en la dimensión productividad, y esta ligada a la existencia de un efecto experiencia. Implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que permitan valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento esta puesto esencialmente en la obtención de un coste unitario bajo, en relación a sus competidores.

Estrategias de Diferenciación: Tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopolística donde detente un poder de mercado, debido al elemento distintivo, (Imagen de marca, avance tecnológico reconocido, apariencia exterior, servicio postventa etc.).

Estrategias del Especialista: Se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es, asignarse una población-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, bien diferenciación, bien liderazgo en costes, o bien las dos a la vez , pero únicamente respecto a la población objetivo escogida.

Estrategias básicas de crecimiento

Los objetivos del crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamaño de la organización.

Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:1. Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera, se hablara entonces de crecimiento intensivo.2. un objetivo de crecimiento en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica, crecimiento integrado.3. Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual, se trata del objetivo de crecimiento por diversificación.

Estrategias básicas de crecimiento

Crecimiento Intensivo: es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:

Desarrollar la demanda primaria

Racionalización del mercado

Penetración de Mercados

Aumentar la cuota de mercado

Adquisición de mercados

Defensa de una posición de mercado

Organización del mercado

Estrategias básicas de crecimiento

Crecimiento Intensivo: es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:

Nuevos segmentos

Estrategia de desarrollo de los

mercados

Nuevos circuitos de distribución

Expansión geográfica

Estrategias básicas de crecimientoCrecimiento Intensivo: es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:

Estrategias básicas de crecimiento

Se tratará, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el consumidor e integración horizontal.

Estrategias de Integración: Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.

Estrategias básicas de crecimiento

Estrategias de Integración: Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.

Las Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrás) Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia estratégica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnológico, para la fabricación de los componentes o materiales.

Las Estrategias de Integración Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante) Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el cual la empresa podría estar asfixiada. Con esta estrategia se podría incrementar la rentabilidad total de la empresa.En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podría ser, lograr una mejor información y comprensión de las necesidades y comportamientos de los consumidores.En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformación o la incorporación hacia abajo.

Estrategias básicas de crecimiento

Estrategias de Integración: Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.

Las Estrategias de Integración HorizontalBusca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores:Neutralizando a un competidor que estorbe.Alcanzando el punto óptimo para obtener los efectos de las economías de escala.Beneficiándose de líneas de productos complementariasBuscando tener acceso a redes de distribución o a segmentos de mercado

Estrategias básicas de crecimiento

LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓNSe justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, porque:

• Hay una posición dominante de la competencia

• El mercado está en declive• Se busca dispersar o disminuir el

riesgo de la empresa

Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. El riesgo está en perder el enfoque.

Diversificación ConcéntricaLa estrategia de diversificación concéntrica refiere a la adición de productos nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa sale de su sector industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos nuevos (complementarios a los existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o segmento (en el plano tecnológico y comercial) con el objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia.

La estrategia de diversificación concéntrica es aplicable cuando:• Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o

detuvo su crecimiento.• Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente

las ventas de los productos presentes. (Se complementan)• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a

precios muy competitivos o con claras ventajas comparativas.• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles

estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organización.

• Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

• Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido con capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios.

http://wowwwmarketing.wordpress.com/2008/06/16/producto-y-las-estrategias-de-crecimiento-4ta-entrega/

Diversificación Horizontal.La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos, pero que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales.

Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica :

Estratégica de Diversificación en ConglomeradoLa estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de diversificación horizontal, el objetivo es la captación de potenciales clientes.

La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable :• Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades

anuales.• Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con

éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es necesario en todos los casos)• Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que parece

una oportunidad atractiva para invertir.• Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; Tengamos en cuenta

que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

• Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.• Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado que puede darse el

caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en una sola industria.

Estrategias básicas competitivas – Estrategias del Líder

Expertos como Kotler (1984) agregan, que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Establece cuatro tipos de estrategias competitivas: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista.

La empresa líder cuenta con la parte más grande del mercado, dirige a las otras empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de la distribución y gasto para promociones. La líder es el punto focal de la competencia.La existencia de una empresa líder no es nada fácil, debe estar siempre vigilante, las demás empresas están siempre desafiando sus fuerzas o tratando de sacar provecho de sus debilidades. A veces la líder puede caer en segundo o tercer lugar. Además la empresa líder puede engrosar, volverse torpe y perder terreno ante rivales nuevas.

Para que una empresa se mantenga líder debe:·Aumentar la demanda total/Desarrollo de la demanda primariao Usuarios nuevos: Cada clase de producto atrae a compradores que no conocen el producto, que se resisten a él en razón del precio o la ausencia de ciertas características. El vendedor puede encontrar usuarios nuevos en muchos lugares.o Usos nuevos: El mercadólogo puede ampliar los mercados encontrando y promoviendo usos nuevos del producto. Como el nylon Dupont cada vez que se convertía en un producto bien elaborado, se descubría algún uso nuevo, primero paracaídas, después medias de mujer, camisas, llantas, etc.o Mayor uso: Convencer a la gente de que use el producto con mayor frecuencia o que se use mayor cantidad en cada ocasión de uso.

Estrategias básicas competitivas – Estrategias del Líder

Cómo proteger la parte del mercado:

La posición defensivaLa defensa de los flancosLa defensa PreventivaLa defensa de contraofensivaLa defensa móvilLa defensa por contracciónEl desmarketing

Estrategias básicas competitivas – Estrategias del Retador

El ataque frontalEl ataque por los flancosEl ataque de cercoEl ataque de evasiónEl ataque de guerrilla

Debe definir el objetivo de la estrategia (campo de batalla) y al competidor

Estrategias:

Estrategias básicas competitivas – Estrategias del especialista

Se interesa por uno o varios segmentos del mercado (estrategia de concentración)La clave, es ser especialista de un nicho.

Para ser rentable y duradero el nicho debe :• Representa un potencial de beneficio suficiente• Tener un potencial de crecimiento• Ser poco atractivo para la competencia• Corresponde a las características distintivas de la empresa• Poseer una barrera de entrada defendible

Problema: Construir la característica o criterio a partir del cual construir la especialización

Estrategias básicas competitivas – Estrategias del seguidor

Es un competidor con cuota de mercado reducida, adopta comportamientos alineados a las decisiones de la competencia. Su objetivo: la coexistencia pacífica.

Estrategias:Segmentar el mercado creativamenteUtilizar eficazmente I&DPensar en pequeñoLa fuerza del directivo