PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Producción

Gerente de Administración

Jefe de

Almacén Producció

n

Jefe de

Mantenimiento Producció

n

Supervisores (3)

Costureras (30)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

Secretaria

Vendedores (5)

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

Si, porque el objetivo del Comportamiento Organizacional es tratar los problemas del factor humano para el beneficio de cualquiero organización y en el caso PRISMA, S.A. se presenta una situación que va directamente relacionada con los recursos humanos.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

En la Etapa I del modelo de robbins nos muestra los tres niveles de análisis:

Nivel de sistemas de la Organización: Prisma, S.A., se divide en tres grupos producción, ventas y administración, así mismo cuenta con tres niveles jerárquicos, que son los gerentes, los jefes de operaciones y los profesionales (costureras, vendedores, etc.). El área de recursos humanos podría explotrse mucho más, tanto en el de reclutamiento como en la solución de conflictos y asuntos o quejas a nivel personal.

Nivel de Grupo: Existe muy buena comiunicación en forma horizontal (la comunicación entre las costureras), pero la comunicación de manera scendente, es decir de los niveles jerárquicos mas bajos a los más altos, es mala o casi nula. El poder autoritaro del gerente de producción rompe con la comunicación y la hegemonía impide un ambiente organizacional propenso par mejor producción, con lo anterior los conflictos no son resueltos en el tiempo debido y no existe la negociación.

Nivel individual Caracteristicas biograficas:

Costureras - edad promedio: 21 años

genero: femenino

edo. civil: solteras

La mayoría de las costureras, son sociables, dedicadas con su trabajo, honestas, casi no toman decisiones importantes y más bien es un trabajo pasivo en cuento emociones, las habilidades son cruciales para poder mantener el empleo.

Gerente de Produccion - edad: 32 años

genero: masculino

edo. civil: soltero

Sin experiencia previa, su persepción de su puesto es que los demas empleados deben de rendirle cuentas y solucionar sus problemas, evita la toma de decisiones, aun siendo parte de su función como gerente.

Supervisoras - edad promedio: N/A

genero: femenino

edo. civil: N/A

Son el vínculo entre la mano de obra y las gerencias, su percepción es más centrada ya que en algún momento ellas pudieron haber pasado por el puesto de costureras, controlan sus emociones frente a lo que piensan del gerente y también tienen tacto al tener que comunicarle noticias negativas a las costureras.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.

Productividad: la productividad se mide en base al logro de metas. En el caso PRISMA, debido a las fallas de la maquinaria, asi como al descontento de las trabajadoras y la falta de comunicación entre los niveles de la empresa será muy dificil lograr alcanzar las metas, en este caso la entrega puntual del pedido.

Ausentismo: La situación es explícita, ya que e requiere la presencia de las trabajadoras horas extras no se acuerda el pago de las mismas, en horario normal se presentan faltas, esto no solo repercute en el tiempo de entrega, si no tambien en la disminución de la calidad del producto.

Rotación: El problema de que las empleadas, sin motivo aparente se vayan no solo implica el tener una vacante, en momentos críticos, si no que tambien repercute en el gasto de la empresa ya que se tienen que llevar acabo el proceso de reclutamiento y contratación de un nuevo empleado y eso es perdida de tiempo y de dinero en cada ocasión.

Satisfacción en el trabajo: La satisfacción desde el punto de vista de Robbins es una actitud y si el trabajador no es reconocido por su labor, la satisfacción es menos lo que se refleja en la motivación y la conducta del mismo en las horas laborales, en el empeño y el apego con la empresa.

Conducta que se aparte de las normas de comportamiento en el trabajo: El comportamiento y rendimiento del Gerente de Produccion es muy pobre, esta delegando sus responsabilidades a otras personas, no esta cuando se le necesita y en terminos generales no cumple con su función, tambien en un nivel grupal, no crea armonía ni un ambiente propicio para que sus demas colaboradores se sientas agusto y cuenten co su respaldo y apoyo.

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?

Se necesitan dos camios en puestos estratégico Uno es el Jefe de RRHH, se debe contar con un empleado que realice las siguientes funciones: reclutamiento, entrenamiento, compensación, comparaciones de sueldos y salarios, evaluaciones, relaciones de empleados, etc. Con lo anterior, el proceso de contratación puede ser diractamente con la empresa, el sera el encargado de mantener los salarios actualizados y justos, asi mismo al conocer las situaciones de los empleados puede saber porque las renuncias repentinas y solucionar ese aspecto, realizara evaluaciones dos veces al año o más si así se requiere, con lo cual se reduciran costos y se eliminaran la contratación de outsourcings, podrán mejorar las relaciones entre los empleados, cualquier descontento se lo harán saber y lo tratara de solucionar para beneficiar a ambas parte tanto al empleado como a la empresa, se sugiere minimizar la rotación y proponer un esquema de crecimiento a los empleados a todos los niveles y recompensas.

El otro puesto que se necesita modificar es el de Gerente de Producción, el decir modificar puede significar ajustar o poner alguien nuevo en la posición, lo que si se sabe es que el Sr. Roberto Acosta, no cumple con parte de su trabajo y debido a ciertas fallas o irregularidades de su parte hay descontento con los demas empleados, falla en la producción y por consecuente falla en los resultados. Se sugiere que si alguna de las supervisoras tiene los estudios, la experiencia o la capacidad para desempeñar la funcion sea promovida, y la vacante que se genera en la supervisoras podría ser ascendida alguna de las costureras de mejor desempeño esto ayudará a mejorar las relaciones entre los empleados, a solidificar a la empresa, aumentar la producción, a incentivar a los demas empleados a tener mejores resultados y mayor desempeño (individual y colectivo) aumentará el respeto y la credibilidad del puesto, en caso de que ninguna de las supervisoras cuente con la capacidad necesaria para el cargo contratar a alguien con antecedentes similares a las costureras para tener una mejor conexión con ellas y mejor entendimiento.

Y revisar las condiciones del área de trabajo de las costureras y de la empresa en general e invertir en un espacio mas limpio y seguro donde todos los empleados se sientan en armonía con el ambiente para mejorar la satisfacción y producción.