cosp-penoni

ALUMNASLourdes Penoni - Montserrat Cosp

TUTORADania Pilz

MEMORIA DE LICENCIATURA:

UNIVERSIDAD CATÓLICA “Nuestra Señora de la Asunción”Facultad de Filosofía y Ciencias Humanas

Ciencias de la Comunicación

Año 2007

La motivación laboral desde laperspectiva de Likert en

la organización Guyra Paraguay.

“La motivación es lo que te hace comenzar.

El hábito lo que te ayuda a continuar” Jim Ryun

La motivación laboral según la perspectiva según Rensis Likert en la organización Guyra Paraguay

Defensa aprobada en fecha:

Tutora: Dania Pilz

Lic. Daniel González: Lic. Diana Serafini: Lic. Nidia Glavinich:

CALIFICACIÓN:

Memoria de Licenciatura

Dedicatoria

A mi madre, A mi padre. A mis sobrinas Cecilia Micaela y Nicole Alexandra. Lourdes Penoni Este trabajo dedico a Rose, Jorge y Susana, por el incondicional apoyo a lo largo de todo este tiempo. Montserrat Cosp


Agradecimientos

A Dios y la Virgen Maria A mi familia por su constante apoyo incondicional y por confiar en mis conocimientos. A mis profesores que me enseñaron y formaron en todo lo largo de mis estudios universitarios en esta facultad. A la profesora Dania Pilz por la paciencia y tiempo invertido en este trabajo de investigación. A todos mis amigos /as que desde lejos y también a los que se encuentran presentes, por el apoyo y fuerzas brindadas para la culminación de este trabajo investigativo. A los miembros, Director Ejecutivo, coordinadores/as de Guyra Paraguay por la disposición para la elaboración de este estudio. ¡Muchas Gracias! Lourdes Penoni


Gracias Dios Padre por que hiciste posible que llegara hasta aquí. Tus bendiciones son infinitas a lo largo de mi vida. Ahora culmina una etapa de aprendizaje en todos los sentidos, y como tu hija te agradezco el haberme acompañado a lo largo de todo este tiempo. Gracias a mi padre por el apoyo durante el tiempo que estuve en la universidad, a mi madre, por sus incontables oraciones de apoyo y fortaleza durante el proceso de investigación. A mis hermanas Fernanda y Ana por la ayuda y herramientas que me dieron en incontables ocasiones. Gracias a mis amigos Rafael y Cecilia, por las oraciones y acompañamiento durante todo este proceso. A mi compañera de investigación Lourdes Penoni, por permitirme incorporarme a su investigación y de quien aprendí que la perseverancia es una virtud importante para el proceso investigativo. A nuestra querida tutora Dania, por su paciencia y dedicación más allá del horario de clases establecido, su entrega y cariño de docente han dejado una profunda huella en mi persona. A Lourdes Aquino, quien nos recibió con los brazos abiertos en Guyra Paraguay y Alberto Yanoski por brindarnos la oportunidad de realizar este proyecto en su organización. A toda la gente linda que conforma Guyra Paraguay, agradezco profundamente el tiempo brindado durante nuestras innumerables visitas a sus oficinas, así como la hospitalidad con que siempre fuimos recibidas. A los miembros del Centro de Tecnología Apropiada de la Universidad Católica, quienes nos ayudaron en el perfeccionamiento de nuestros instrumentos de recolección de datos. Y a todas las personas que de manera directa o indirecta colaboraron para que este proyecto sea concretado, a todos ellos mi más sincero agradecimiento de vida. Montserrat Cosp


Sumario

1. Introducción

2. Perspectivas referentes a la comunicación y organización en la actividad

humana

2.1 Organización, fuente de vida social

2.2 Comunicación, elemento integrador de los seres humano

2.2.a Las actitudes en las organizaciones según la perspectiva de Rensis Likert

2.3 Motivación, fuerza impulsadora de la actividad humana

2.4 Necesidad

2.5 Clima organizacional

2.6 Equipo de trabajo

3. Recursos humanos y las relaciones humanas en las organizaciones

3.1 Teorías de las Relaciones Humanas y de los Recursos Humanos

3.2 Resumen de las diferencias básicas entre el modelo de los recursos humanos y el de las relaciones humanas, según Raymond Miles

4. Conociendo a Guyra Paraguay

4.1 Visión y misión de Guyra Paraguay

4.2 Objetivos estratégicos de Guyra Paraguay

4.3 Programas

4.3.1 Programa Especies

4.3.2 Programa Sitios

4.3.3 Programa Paisajes

4. 4 Guyra Paraguay y otras organizaciones

4. 5 Líneas de acción en Guyra Paraguay

4. 6 Los logros de Guyra Paraguay

4. 7 Organigrama de Guyra Paraguay

4. 7.1 Miembros del Consejo Administrativo

4. 8 Descripción de la composición de los miembros y de la organización

Guyra Paraguay


4. 8.1 Estratificación de los niveles jerárquicos entre los miembros de Guyra Paraguay

según Likert

4. 8. 2 Las acciones comunicativas en Guyra Paraguay

4. 8. 3 El desarrollo de la cultura en Guyra Paraguay

4. 8. 4 Guyra Paraguay como un sistema abierto

5. Aspectos Metodológicos

5.1 Problema

5.2 Preguntas de la investigación

5.3 Objetivo general

5.4 Objetivos específicos

5.5 Hipótesis

5.6 Unidad de observación

5.7 Unidad de análisis

5.8 Diseño metodológico

5.8.1 Tipo de estudio

5.8.1. a No experimental

5.8.1. b Transeccional descriptiva

5.8.2 Instrumentos de recolección de datos

5.8.2.a Encuesta

5.8.2.b Entrevistas dirigidas

5.8.2.c Observación

5.8.3 Variables de la teoría de Rensis Likert

5.9 Variables analizadas

5.9.1 Variable general: Carácter de las fuerzas motivadoras

5.9.1.a Variable intermedia: Manera en que los motivos son utilizados

5.9.1.b Variable intermedia: Responsabilidad asumida por cada miembros de la

organización para lograr los objetivos establecidos en dicha organización.

5.9.2. Variable general: Carácter de los procesos de comunicación

5.9.2.a Variable intermedia: Interacciones y comunicaciones encaminadas a

alcanzar los objetivos de la organización

5.9.2.b Variable intermedia: Dirección del flujo de la información

5.9.2.c Variable intermedia: Grado en que las comunicaciones descendentes

son aceptadas por los empleados


5.9.2.d Variable intermedia: Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea

5.9.2.e Variable intermedia: Intimidad psicológica entre superiores y subordinados

5.9.3 Variable general: Carácter de los procesos de interacción

5.9.3.a Variable intermedia :cantidad y carácter de la interacción

5.9.3.b Variable intermedia grado de cooperación en el equipo de trabajo

5.9.4 Variable general: Carácter de los procesos de toma de decisiones

5.9.4.a Variable intermedia: Nivel de la organización donde se toman formalmente

las decisiones

5.9.4.b Variable intermedia: Grado de conciencia sobre los problemas planteados

de los individuos que toman las decisiones

5.9.4.c Variable intermedia: Grado en el que son utilizados en la toma de

decisiones los conocimientos técnicos y profesionales

5.9.4.d Variable intermedia: Grado de implicancia de los empleados en la toma de

decisiones relacionadas con su trabajo

5.9.4.e Variable intermedia: Proceso de la toma de decisiones como fuente

creadora de motivación entre los miembros que ponen en práctica las tareas

5.9.5 Variable general: El clima organizacional

5.9.5.a Variable intermedia: Dimensión física

5.9.5.b Variable intermedia: Dimensión psicológica

6. Análisis de la Información

6.1 Carácter de las fuerzas motivadoras 6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados

6.1.1. a Recompensa

6.1.1. b Miedo

6.1.1. c Castigo

6.1.1.d Relación recompensa - castigo

6.1.1 .e Amenazas

6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para alcanzar

los objetivos de la organización

6.2 Carácter de los procesos de comunicación 6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la

organización

6.2.2 Dirección del flujo de la información

6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los

empleados


6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea

6.2.5 Intimidad psicológica entre superiores y subordinados

6.3 Carácter de los procesos de interacción 6.3.1 Cantidad y carácter de interacción

6.3.2 Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo

6.4 Carácter de los procesos de toma de decisiones 6.4.1 Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones

6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones

sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la

organización

6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los conocimientos

técnicos y profesionales

6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones relacionadas

con su trabajo

6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivación entre los

miembros que deben ponerlas en práctica en sus tareas

6.5 Clima Organizacional 6.5.1 Dimensión física

6.5.2 Dimensión psicológica

7. Conclusión

Bibliografía

Anexos

1. Biografía de Rensis Likert

2. Estatutos de Guyra Paraguay - Alianzas Estratégicas de Guyra Paraguay

3. Modelo de evaluaciones del desempeño laboral de los integrantes de Guyra

Paraguay

4. Modelo del Cuestionario Nº 1- Gráfica de datos obtenidos

5. Encuesta - Cuestionarios Nº 2

6. Entrevistas dirigidas

7. Cronología de visitas

8. Distribución del espacio físico de la organización Guyra Paraguay


Indice de Tablas Tabla Nº 1: Cuadro comparativo de la teoría de los Recursos Humanos y la teoría de

Relaciones Humanas

Pág. 41

Tabla Nº 2: Características organizacionales y de realización de los distintos

Sistemas Gerenciales

Pág. 72

Tabla Nº3: Síntesis de variables e indicadores seleccionados para el estudio Pág. 108

Tabla Nº 4: Indicador recompensa Pág. 115

Tabla Nº 5: Indicador recompensa, expectativa salarial Pág. 115

Tabla Nº 6: Indicador castigo Pág. 119

Tabla Nº 7: Indicador Amenaza Pág. 119

Tabla Nº 8: Relación recompensa - castigo Pág. 120

Tabla Nº 9: Percepción de la responsabilidad asumida en los niveles de la

organización

Pág. 121

Tabla Nº 10: Comunicación entre compañeros de trabajo Pág. 123

Tabla Nº 11: Comunicación con jefe inmediato Pág. 124

Tabla Nº 12: Relación comunicación entre compañeros – jefe inmediato Pág. 125

Tabla Nº 13: Tendencia del flujo de la información laboral en Guyra Paraguay Pág. 126

Tabla Nº 14: Percepción sobre las comunicaciones descendentes Pág. 127

Tabla Nº 15: Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a las

comunicaciones ascendentes

Pág. 128

Tabla Nº 16: Tabla comparativa grado de aceptación de las comunicaciones

descendentes – exactitud de las comunicaciones ascendentes

Pág. 130

Tabla Nº 17: Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de

intimidad psicológica con sus superiores

Pág. 131

Tabla Nº 18: Cantidad y carácter de interacción en las relaciones laborales con

compañeros y coordinadores de equipos

Pág. 134

Tabla Nº 19: Cantidad y carácter de interacción en las relaciones personales con

compañeros y coordinadores de equipos.

Pág. 134

Tabla Nº 20: Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo. Pág. 135

Tabla Nº 21 : Nivel donde se toman formalmente las decisiones. Pág. 136

Tabla Nº 22: Percepción del grado de conciencia de los miembros de equipos de

trabajo en la toma de decisiones de los problemas planteados en los niveles más

bajos.

Pág. 138


Tabla Nº 23: Relación entre los indicadores: Intimidad psicológica – Grado de

conciencia de los individuos que toman las decisiones.

Pág. 139

Tabla Nº 24: Percepción respecto a la utilización de conocimientos técnicos y

profesionales en la toma de decisiones.

Pág. 139

Tabla Nº 25:Grado de involucramiento de los empleados en la toma de decisiones

relacionadas a su trabajo:

Pág. 141

Tabla Nº26: Percepción de la satisfacción de los miembros de Guyra Paraguay

respecto a la resolución de problemas y a la toma de decisiones.

Pág. 141

Tabla Nº 27: Percepción de los funcionarios con relación a la motivación entre ellos

para ponerlas en práctica en sus tareas.

Pág. 142

Tabla Nº 28: Relación entre la satisfacción en el modo de toma de decisiones y el

grado de contribución de éstas en la motivación del personal de Guyra.

Pág. 143

Tabla Nº 29: Percepción de los miembros de Guyra Paraguay desde la dimensión

física.

Pág. 146

Tabla Nº 30: Percepción del clima organizacional desde la dimensión psicológica. Pág. 148

Introducción

13

Lourdes Penoni Montserrat Cosp


Este trabajo de investigación tuvo como finalidad identificar la importancia de la

motivación en el aspecto laboral en una organización, abordando desde una

perspectiva comunicacional. Para llegar a este propósito se consideró como

referencia el esquema de Rensis Likert, de manera a contrastar las variables de su

teoría con el comportamiento de las relaciones humanas dentro de una

organización.

En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es

causal ni aleatorio; siempre está orientado hacia algún objetivo. La motivación es la

esencia para que el individuo se comporte de una manera específica, con esto

entendemos a la motivación como una fuerza impulsadora que tiene el individuo

para realizar acciones determinadas.

Dentro de marco de la motivación, la comunicación cumple una función esencial

en ésta. Mediante las acciones comunicativas se puede llegar a mejorar las

relaciones humanas en el lugar de trabajo y además contribuye a aumentar la

satisfacción entre los miembros en las organizaciones.

Visualizamos a la motivación como el eje fundamental para el logro de los objetivos

laborales en una organización. Hemos elegido a la organización no gubernamental

Guyra Paraguay por tratarse de una institución sin fines de lucro que se ocupa de

la defensa y protección de la diversidad biológica de nuestro país con el fin de

preservar la naturaleza para que las futuras generaciones puedan conocer la riqueza

natural del Paraguay. Al perseguir un fin tan altruista, una organización de este tipo

demanda un determinado perfil del factor humano dentro de su organización,

personas que además de las motivaciones económicas propias del trabajo,

encuentran una motivación por la misión de la ONG.

El trabajo se enfocó en la teoría de Rensis Likert (ver anexo 1) porque está dirigida

hacia el comportamiento organizacional. Likert ve a la organización como un

sistema gerencial entre intercambios de estímulos y contribuciones en una

compleja red de decisiones mediante la comunicación y la motivación.

Elegimos las cuatro variables organizacionales que se presentan en los distintos

sistemas gerenciales de Rensis Likert, y hemos ampliado el estudio con la inserción

de otra variable, el clima organizacional. El objetivo general del estudio es analizar

14



la motivación laboral desde la perspectiva de Rensis Likert en la organización Guyra

Paraguay.

A partir del objetivo general, la investigación se centra en cinco objetivos

específicos:

• Conocer las acciones que se realizan en la organización Guyra Paraguay que

motivan a los integrantes y equipos de trabajo.

• Examinar los flujos de información dentro de la organización seleccionada.

• Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros que realizan

tareas en Guyra Paraguay.

• Determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organización Guyra

Paraguay.

• Describir el clima organizacional en la organización Guyra Paraguay y su

relación con la motivación.

Las variables seleccionadas nos permiten reconocer varios puntos referentes al

estudio de la motivación, debido a que están en constante relación con el

comportamiento laboral entre los integrantes en una organización. La

comunicación influye en la motivación porque permite practicar la cooperación e

interacción entre los miembros.

Existen cuatro sistemas presentados por Rensis Likert, describimos primero al

sistema 1 los objetivos del personal son diametralmente opuestos a los objetivos de

la gerencia; seguidamente, en el sistema 2, los objetivos del personal no son

necesariamente contrarios a los de la gerencia, es decir existe un poco de

identificación por los objetivos. En el sistema 3, los objetivos del personal son

considerados iguales o de vez en cuando se presentan de manera distinta al de la

gerencia, los jefes buscan activamente la retroalimentación de los trabajadores y la

utilizan para dirigir las actividades de la organización.

Y por último, el sistema 4, se destaca por tener una auténtica integración de los

objetivos entre los miembros y la gerencia, los trabajadores participan

15



completamente en la toma de decisiones y en el establecimiento de metas

establecidas por la organización.

Consideramos que en la organización Guyra Paraguay predomina el sistema

gerencial 3, porque los empleados tienen confianza con su superior para discutir

asuntos relacionados con su trabajo y las interacciones entre los miembros son

frecuentes y efectivas.

En lo que refiere al clima organizacional, enfatizamos su importancia en las

organizaciones, los empleados se movilizan y adaptan en ambientes físicos y

psicológicos. Estos tipos de ambientes pueden ser agradables o desagradables y es

por ello que consideramos pertinente describir el ambiente en la organización

Guyra Paraguay.

Consideramos al estudioso de la Teoría de las Relaciones Humanas, Rensis Likert

como un referente importante para realizar este trabajo de investigación por la

sistematización que presenta en su cuadro comparativo, que nos sirvió de guía

para hallar e identificar la motivación laboral desde su perspectiva de los cuatro

sistemas gerenciales. Además, el cuadro comparativo contiene las características

organizacionales y de realizaciones de los cuatro sistemas gerenciales y es un

instrumento que permite a los gerentes evaluarse y situarse en cualquiera de los

cuatro sistemas y siete variables organizacionales expresados y elaborados por él

mismo.

Likert, en su libro New Patterns of Management, demostró que los sistemas

gerenciales se aplican de manera mucho más fácil en instituciones tales como

escuelas, sindicatos y organizaciones no gubernamentales, porque en ellas prima

un tipo de comunicación y cultura organizacional diferente a otras organizaciones

con perfiles industriales empresariales.

También podemos mencionar que con los estudios de Likert se llegó a plantear

que los empleados cuando sienten libertad en la realización de su trabajo generan

un alto índice de productividad en la organización.

Con esto entendemos a la libertad de acción como un factor importante en la

ejecución de las tareas laborales, pero debe estar acompañada del buen

16



relacionamiento entre el jefe o coordinador y los empleados para obtener un

desempeño alto en la organización.

Likert también fue un defensor de la toma de decisiones participativa en las

organizaciones. Manifestó claramente los problemas que pueden enfrentar las

organizaciones cuando los trabajadores no están involucrados en la toma de

decisiones de la organización. Por consiguiente presentó un modelo sobre los

diferentes estilos de organización que pueden aislar o alinear a los trabajadores,

fomentar la participación y la identificación a través de la comunicación entre los

diferentes niveles de la organización.

La teoría que también sustenta esta investigación es la teoría de las relaciones

humanas. Esta considera que la comunicación con los trabajadores es

extremadamente importante porque ayuda a los miembros de la organización a

cooperar en las actividades y a tomar decisiones que se relacionen con los objetivos

y metas establecidas por la organización. Además, se demuestra que los canales de

comunicación ascendente y descendente son importantes para producir

cooperación entre los directores y empleados. Igualmente, la comunicación

horizontal entre los compañeros ayuda a los miembros del equipo de trabajo a

cooperar en las actividades y a tomar decisiones .

El aporte de esta investigación se centra en dos puntos, el primero en el análisis y la

demostración de los resultados de una investigación sobre la comunicación interna

aplicada a la motivación laboral y el segundo punto es el compendio de

información sobre Rensis Likert y su metodología, que actualmente en nuestro país

prácticamente no existe.

Las técnicas utilizadas para analizar la motivación laboral desde la perspectiva de

Likert en la organización Guyra Paraguay son las entrevistas dirigidas, encuestas y

también la observación.

En gran medida esta investigación corresponde al aporte para futuras

investigaciones en el campo de la comunicación institucional, también es aplicable

en el campo de la psicología laboral, al respecto, realizamos una revisión y se

constató que en ninguna de las dos disciplinas se cuenta con investigaciones

similares.

17



Entre las principales bibliografías consultadas podemos citar a los autores con sus

respectivas obras : Rensis Likert, New Patterns of Management; Gerald Godlhaber,

Comunicación Organizacional; Gary Kreps, La Comunicación en las Organizaciones;

Víctor Manuel Soria, Las relaciones humanas, y como apoyo los libros de Stephen

Robbins y David De Cenzo, Fundamentos de Administración; Idalberto Chiavenato,

Administración de Recursos Humanos; Cees B.M. van Riel, Comunicación Corporativa;

Hernández Sampieri, Fernández Collado, Carlos Lucio Pilar Baptista, Metodología de

la Investigación.

En cuanto a las referencias sobre tesinas anteriores a esta, se debe mencionar que

existen dos tesis elaboradas dentro de la carrera de Psicología de la Universidad

Católica. La primera tesis se titula Influencia del medio y del sexo sobre la motivación

del logro, fue elaborada en el año 1974 por Melquíades Alonso. Las teorías que

sustentaron dicho estudio fueron el conductivismo y la psicoanalítica de los

instintos.

La otra tesis Motivación y rendimiento laboral, cuyas autoras son Carla Berino de

Cartes y María Estela Sánchez de Frutos fue elaborada en el año 1997. Las teorías en

las que se basaron fueron las de David McClelland, Hezberg, Maslow, Vroom,

Gellerman y la teoría de las expectativas. Este trabajo investigativo es el que más se

aproxima a este tema pero no aporta un enfoque comunicacional debido a que se

centra más en la conducta personal y no en la organizacional como es nuestro

propósito.

Cabe mencionar que tuvimos algunos obstáculos para llevar a cabo este trabajo de

investigación. Primeramente, solicitamos el permiso correspondiente para realizar

el estudio en la Cooperativa Universitaria Ltda., casa matriz, situada en San Martín

343 c/ Andrade de la ciudad de Asunción, en la cual la respuesta fue negativa.

También obtuvimos igual respuesta en la organización no gubernamental

Decidamos debido a que en el momento de iniciar este estudio se estaba

desarrollando otra investigación.

El contenido de esta memoria de licenciatura se divide en 7 capítulos:

En el capítulo 2, se desarrollan conceptos básicos acerca de la motivación laboral

desde la perspectiva de Rensis Likert. Algunas definiciones sobre la organización,

comunicación, motivación, necesidad, clima organizacional, equipo de trabajo.

18



En el capítulo 3, se presenta un análisis de los recursos humanos y de las relaciones

humanas. En cuanto a los recursos humanos, se define como los medios que

deciden el manejo del personal en una organización. En las relaciones humanas se

comprende las relaciones interpersonales dentro de una organización.

Se exponen en el mismo capítulo las teorías de las relaciones humanas y de los

recursos humanos, en donde las relaciones humanas centra su interés hacia el

comportamiento del individuo, mientras que la teoría de los recursos humanos

enfoca su interés en la producción y hacia el individuo.

En el capítulo 4, se detallan con más precisión las actividades realizadas por la

organización Guyra Paraguay con el fin de conocer sus diferentes líneas de acción,

misión, visión, descripción y composición del equipo de trabajo, acciones

comunicacionales, cultura.

Para realizar la recolección de datos se recurrió a las técnicas y herramientas como

la entrevista dirigida y la encuesta, diseñadas con preguntas abiertas y cerradas

con el fin de obtener la información acerca de la organización, también se utilizó la

observación. En cuanto al diseño metodológico desarrollamos el tipo de estudio

cuali-cuantitativo. Estos aspectos se desarrollan en el capítulo 5.

Luego del análisis de la información a través de los datos obtenidos, se presenta la

conclusión del trabajo. Posteriormente aparecen la bibliografía y los anexos.

En el primer anexo figura una breve información sobre el estudioso de las

relaciones humanas, Rensis Likert. Éste consideraba que la comunicación era el

ingrediente más esencial de la organización. El gerente debe utilizar la

comunicación para facilitar la cooperación entre los miembros, en síntesis, el líder

es el vínculo comunicativo entre los miembros de dicha organización.

19



En este capítulo desarrollaremos conceptos claves para la comprensión del estudio

acerca de la motivación laboral desde la perspectiva de Likert. Estas definiciones

son: organización, comunicación, motivación, necesidad, clima organizacional y

equipo de trabajo.

La comunicación es esencial porque cumple un papel crucial tanto para que los

individuos se acomoden al entorno de la organización como para que ésta se

adapte a la sociedad. La motivación, eje central de nuestra investigación, es uno de

los factores que favorece la consecución de los objetivos organizacionales y

constituye el elemento indispensable para la generación de un buen clima

organizacional.

Capítulo 2

Perspectivas referentes a lacomunicación y organización

en la actividad humana.

21Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


En este capítulo desarrollaremos conceptos claves para la comprensión del estudio

acerca de la motivación laboral desde la perspectiva de Likert. Estas definiciones son:

organización, comunicación, motivación, necesidad, clima organizacional y equipo

de trabajo.

La comunicación es esencial porque cumple un papel crucial tanto para que los

individuos se acomoden al entorno de la organización como para que ésta se adapte

a la sociedad. La motivación, eje central de nuestra investigación, es uno de los

factores que favorece la consecución de los objetivos organizacionales y constituye

el elemento indispensable para la generación de un buen clima organizacional.

2.1 Organización, fuente de vida social

Los seres humanos han aprendido a trabajar juntos para realizar tareas en un mundo

complejo y fascinante. En la prehistoria, los cavernícolas aprendieron que era más

productivo cazar en grupo que solos. Juntos, los cazadores podían atrapar y rodear

efectivamente a su presa y después de capturarla, la compartían. También

descubrieron que al unirse en tribus podían proporcionarse mejor seguridad y

resguardo. De esta forma nuestros ancestros prehistóricos precipitaron el nacimiento

de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida de organización1.

Las organizaciones son colectivos sociales en los que la gente desarrolla modelos

ritualizados de interacción en un intento por coordinar sus actividades y esfuerzos en

el logro continuo de las metas personales y de grupo2.

Otro concepto nos dice que la organización es la coordinación de diferentes

actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios

planeados con el ambiente3. Estos autores adoptan el concepto tradicional de

división del trabajo al referirse a las actividades y a la coordinación existente en la

organización, además tienen en cuenta el hecho de que toda la organización actúa

en un medio ambiente determinado, dado que su existencia depende del modo

como ella se relacione con ese medio, se deduce que debe estructurarse y

1 KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones..Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 3 2 Idem. Pág. : 5 3 LAWRENCE, R. Paul, Lorsh. W. Jay. O desenvolvimiento de organizacoes. Sao Paulo, 1972, Pág.: 3

22Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


dinamizarse en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio

en que ella opera.

Las organizaciones se dividen en grupos grandes y pequeños. La mayoría de las

organizaciones están compuestas de varios grupos grandes que representan las

divisiones importantes de las organizaciones, como los departamentos, formados

por grupos más pequeños que sirven como unidades de trabajo importantes, como

los comités4.

Por lo tanto, los grupos son unidades funcionales en las organizaciones, diseñados

para ayudar a cumplir tareas específicas de la organización y a resolver algunos

problemas importantes en la misma. Al trabajar en grupos, los miembros de la

organización pueden compartir sus recursos individuales para lograr mucho más de

lo que podrían lograr de manera individual. Para cumplir las tareas y solucionar los

problemas de manera firme, los miembros del grupo deben comunicarse

efectivamente para producir la operación5.

La estructura de la organización se divide en tres partes: complejidad, formalización y

centralización. Los administradores que construyen o cambian la estructura

organizacional se ven involucrados en el diseño de la organización6. Cuando

hablamos de los administradores que toman decisiones sobre la estructura, como

por ejemplo cuando determinan el número de reglas y estándares que los

empleados deben seguir, nos referimos a la estructura de la organización.

Para entender mejor la estructura organizacional revelamos estos conceptos como la

complejidad, que es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y espaciales

que existen en una organización; la formalización, se refiere al grado en el que una

organización confía en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los

empleados, y finalmente la centralización, que se dirige hacia la localización de

tomas de decisiones, en donde los administradores se encargan de tomar decisiones

centralizadas y los empleados de niveles bajos o medios se encargan de tomar

decisiones descentralizadas7.

4KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 189 5 Idem. Pág. : 190 6 ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David. Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996, Pág:

135 7 Idem , Pág: 135

23Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


Guyra Paraguay como organización, debería enfatizar la práctica comunicacional en

la estructura de la misma. A continuación detallaremos la implicación de la

comunicación organizacional para luego obtener una mejor comprensión del

trabajo.

2.2 Comunicación, elemento integrador de los seres humanos

Nuestra sociedad, basada en organizaciones, depende de la cooperación y

coordinación. La primera actividad de la organización, que se basa en la cooperación,

es coordinar las tareas de unas personas con otras para lograr sus metas y finalmente

sobrevivir y prosperar. Sin embargo, no siempre es fácil lograr la coordinación, debe

persuadirse a la gente para que coopere y la comunicación es una herramienta que

ayuda a lograr la cooperación. A través de la comunicación, las personas recolectan

información y la proporcionan a otras8.

Entenderemos a la comunicación, en el marco de la organización, como “el proceso

que permite a la gente coorientar sus conductas. La comunicación da fuerzas a las

personas para trabajar juntas hacia la consecución de los fines propuestos; más

concretamente, la gente mediante las actividades sociales, establece acuerdos de

comunicación con los otros9.

Para Likert, la comunicación es un proceso complejo que envuelve muchas

dimensiones, entre ellas una es la transmisión de información desde el emisor hasta

el público específico, otra es la recepción y comprensión del mensaje y la última

dimensión es la aceptación o rechazo de la información10.

Distintas fuentes de comunicación pueden proporcionar información pertinente a

los miembros de la organización. Estos canales o fuentes de comunicación se definen

como el medio por el que los mensajes pasan del emisor al receptor, los mensajes pueden

transmitirse por escrito, teléfono, ordenador, televisión, telegrama, etc. El emisor debe

seleccionar el canal o canales más eficaces11.

8 KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones, Editorial Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 4 9 LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, Sociología de la comunicación, Editorial Trotta,

Madrid, 1999. Pág.: 102 10 LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág: 44 11 CASTELLÓ, Mauri, Jordi J. Introducción a la organización y gestión de empresas. Editorial de la Universidad Politécnica de

Valencia, 2005.Pág.: 157

24Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


Dos sistemas primarios de comunicación de las organizaciones son los canales

internos y externos, los cuales desempeñan funciones importantes y diferentes,

aunque interrelacionadas en el proceso de organización. A continuación

visualizamos la diferencia entre los canales de comunicación interna y externa.

Los canales de comunicación externa permiten a los miembros de la organización

interactuar con individuos fuera de la organización. Sirven para recopilar información

relevante del entorno de la organización y proporcionar información de la

organización al entorno12.

En cambio, la comunicación interna es un conjunto de mensajes compartidos por

los miembros de la organización en orden a conseguir una estabilidad; es la

interacción humana que se da dentro de las organizaciones y entre los miembros de

las mismas13.

El canal de comunicación interna se divide en formal e informal, dependiendo del

canal de transmisión de mensajes. La comunicación formal viene planeada y

propuesta por la dirección organizacional en términos de contribuir racionalmente a

la eficacia de la organización. Sirve para promover el desarrollo de las tareas

productivas, su coordinación y cumplimiento14.

Las comunicaciones formales se subdividen a su vez en comunicación horizontal,

descendente y ascendente. La comunicación horizontal es la que se da entre personas

consideradas iguales en la jerarquía de la empresa15; la comunicación descendente es

considerada como la forma natural o espontánea de transmitir información en las

organizaciones, aunque sólo sea por el carácter ordinariamente piramidal del

organigrama16. Con respecto a la comunicación ascendente, ésta fluye de los

empleados de niveles inferiores hacia el personal del nivel más alto, a menudo

directivos, gerentes17.

La comunicación informal, la segunda división de la comunicación interna – la

primera es la formal, está fundada en relaciones espontáneas de simpatía, que dan

12 KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 24 13 LUCAS MARIN, Antonio; Garcia Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio.Sociología de la comunicación, Editorial Trotta.

Madrid, 1999. Pág.: 105 14 Idem. Pág. :108 15 Pág.: LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, .Sociología de la comunicación, Editorial

Trotta, Madrid , 1999, 109 16 Idem. Pág.: 110. 17 KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones., Addison – Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pág.: 227.

25Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


lugar a una interrelación personal de naturaleza afectiva y duradera. Surge de unas

relaciones psicológicas y sociales no previstas con una estructura elemental en la que

se aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una

conciencia individual18.

2.2.a Las actitudes en las organizaciones según la perspectiva de Rensis Likert Las actitudes infavorables de parte de los miembros de la organización crean serios

bloqueos con respecto a la transmisión y aceptación de la información, cuando

mayor es la cantidad de presión en los trabajadores, mayor es la dificultad que ellos

sienten en comunicar ideas, participar en las tomas de decisiones y mejorar las

operaciones en los altos niveles de gerencia. La presión reincide con fastidio al

subordinado, porque éstos deben escuchar quejas o agravios del supervisor.

Igualmente la hostilidad, desconfianza y actitudes similares tienden no sólo a reducir

el flujo y aceptación de informaciones relevantes sino también evocan motivos para

la distorsión de la comunicación ascendente y descendente19.

La desconfianza conduce a fallas en la comunicación, sin embargo la confianza y

confidencialidad recíproca entre los miembros de la organización ejercen un

funcionamiento eficaz en la comunicación. En cuanto a la desconfianza nos indica

que las fallas, distorsiones en las acciones comunicativas generan un mal desempeño

de la comunicación, mientras que la confianza en las acciones comunicativas genera

un buen desempeño de la comunicación y hace que los integrantes pretendan

producir con más motivación.

El balance realizado por Likert y sus colaboradores reporta que los problemas de

comunicación se presentan tanto en los canales ascendentes, descendentes así

como en la comunicación horizontal.

Además, Likert nos explica la existencia de organizaciones que sólo se preocupan por

exhibir a sus colaboradores las ideas, proyectos y políticas decididas en la cumbre de

la dirección o alta gerencia y por ello es fácil descifrar que dentro de estas

instituciones el directorio no está interesado en conocer los puntos de vista de sus

18 LUCAS MARIN, Antonio; García Galera, Carmen; Ruiz San Roman, José Antonio, .Sociología de la comunicación, Editorial

Trotta, Madrid , 1999, Pág.: 110. 19 LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág : 45/ 46

26Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


colaboradores o empleados con respecto a la toma de decisiones, predominando así

la comunicación descendente20.

En base a estas perspectivas enfocadas anteriormente, mencionamos la influencia

que tiene la motivación en las organizaciones, instituciones y empresas.

2.3 Motivación, fuerza impulsadora de la actividad humana

La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que

compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas

utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores

necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos

se dirigirían principalmente a la empresa.

La motivación es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad

humana, pero es en el trabajo en donde logra la mayor preponderancia; al ser la

actividad laboral que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que

estemos motivados por ella, de modo tal que no se convierta en una actividad

opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias

psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos

competentes, útiles y mantener nuestra autoestima.

Likert en su estudio visualizó a la monotonía del trabajo como un factor que afecta a

la motivación laboral; los empleados, miembros de un equipo con baja producción

manifestaban estar insatisfechos con sus trabajos a causa de la rutina y la monotonía

de sus funciones laborales y por el contrario, los empleados, miembros de un

equipo con alta producción, desempeñaban mejor sus tareas debido a que estos no

cumplían funciones monótonas en el trabajo21.

Para esta investigación definirmos a la motivación como “la disposición para

desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales,

condicionadas por la capacidad de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades

individuales.”22.

20 LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág : 46 21 IDEM, Pág: 6/ 7 22 ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David, Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996,

Pág: 288.

27Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


Si bien, la motivación, en general se refiere al esfuerzo por alcanzar cualquier meta,

en nuestro estudio se referirá a las metas organizacionales debido a que nuestro

enfoque se basa en el comportamiento relacionado con el trabajo.

Los tres elementos claves influyentes en el proceso de la motivación dentro de una

organización, son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. El

elemento esfuerzo es una medida de intensidad, cuando alguien está motivado, se

esfuerza más, pero es poco posible que los altos niveles de esfuerzo lleven a

resultados de desempeño favorable en el puesto a menos que éste se encuentre

encauzado en la dirección que beneficia a la organización23.

Debemos considerar la calidad del esfuerzo así como su intensidad, el esfuerzo que

se dirige hacia, y es consistente con el segundo elemento de la motivación, metas

organizacionales. Las metas organizacionales como elemento motivacional es la

que debemos buscar y por tanto visualizamos a la motivación como un proceso para

satisfacer el último de sus elementos claves, las necesidades.

En la motivación como ya hemos señalado, existe un factor clave en todo su proceso

como lo es la necesidad. Para comprender mejor, vemos su implicación en este

trabajo de investigación.

2.4. Necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que determinadas insatisfacciones se

vuelvan en satisfacciones eliminando el estado de tensión provocada en el

organismo. Una necesidad no satisfecha provoca tensión estimulando los impulsos

dentro de un individuo24.

Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos

particulares y si se logran, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.

23 IDEM. Pág: 288/ 9 24 ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David, Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996,

Pág: 288/9

28Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


Los empleados cuando están motivados se encuentran en un estado de tensión. Para

liberar esta tensión, se esfuerzan. A mayor tensión mayor es el nivel de esfuerzo. Si

este esfuerzo lleva con éxito a la satisfacción de la necesidad, se reduce la tensión.

Dentro del marco del comportamiento laboral deducimos que este esfuerzo está

relacionado con las metas organizacionales. Por tanto, inherente a la definición de

motivación, el requerimiento es que las necesidades del individuo sean compatibles

y consistentes con las metas organizacionales25.

Ocurre que a veces esto no sucede, los individuos no se identifican con las metas

organizacionales y entonces ejercen altos niveles de esfuerzo para ir en contra de los

intereses de la organización, para evitar este caso se debe satisfacer las necesidades

del empleado.

2.5 Clima organizacional

Dentro del marco del estudio de la motivación no podemos excluir el clima o

ambiente en una organización.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la

organización e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos

van conformando lo que denominamos clima organizacional. Este puede ser un

vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o

de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, también puede

ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran,

es por ello que su enunciación es importante para nuestro estudio.

Por lo tanto, consideraremos al clima organizacional como “la expresión personal de

la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que

pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización”26.

Generar un clima agradable en el trabajo de equipo implica aspectos físicos como

psicológicos. En lo físico, es importante que la organización sea relativamente

25 IDEM, Pág: 289 26 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm. Fecha: 12 - Septiembre - 2005.

29Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


cómoda, sin interferencias, que cuente con elementos y la infraestructura necesaria

para el trabajo. Una característica resaltante en el aspecto físico, es que los equipos se

reúnen constantemente para compartir los avances individuales donde los

miembros puedan presentar las tareas realizadas y estimular, de esta manera, la

participación entre todos los miembros del equipo27.

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal,

es decir, atención, respeto y comprensión del otro, así como una buena planificación

de reuniones. También es importante recompensar los trabajos realizados con

algunas acciones motivacionales como dar un premio al empleado más puntual del

mes, etc.

Cuando los empleados tienen gran motivación, el clima organizacional permite que

estos puedan establecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración,

etc. Por otro lado, cuando no existe motivación en los empleados ya sea por

frustración o impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima tiende a

enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento hasta

llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de

situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa,

institución u organización28.

Los climas de comunicación amistosos alientan a los miembros del equipo de trabajo

a comunicarse de manera abierta, relajada y jovial mientras que los climas negativos

desalientan la comunicación abierta y amistosa.

En síntesis, los equipos de trabajo desempeñan sus tareas en un clima organizacional

sea éste positivo o negativo. En adelante, detallaremos este punto con más

precisión.

27 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm.Fecha 17- mayo - 2006 28 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág:85

30Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


2.6 Equipo de trabajo

Son uniones que se dan dentro de la organización laboral cuyo único fin apunta a la

producción y resolución de problemas específicos. No están exentos de un proceso

de socialización y la efectividad de los mismos depende del grado de cohesión que

tienen sus miembros entre sí29.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto

terminado. Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción

entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo.

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene como todo

proceso de interacción humana sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus

atracciones y sus rechazos.

Los equipos tienen una comprensión clara de la meta por alcanzar como la creencia

de que la meta implica un resultado valioso y además, alienta a los individuos a

sublimar sus preocupaciones personales en favor de las metas del equipo, conocen

qué se espera de ellos y saben cómo trabajar juntos para alcanzar esas metas30.

Los miembros del equipo de trabajo esperan y se exigen mucho entre ellos mismos.

Al hacerlo, facilitan la cooperación y mejoran su propia moral. Así encontramos que

las normas del equipo tienden a alentar a los miembros a lograr la excelencia y al

mismo tiempo a crear un clima que incremente la satisfacción en el trabajo31.

La utilización de equipos de trabajo, en especial los autodirigidos, libera a los

administradores para que puedan efectuar una mejor planificación estratégica.

Cuando los puestos se diseñan alrededor de los individuos, con frecuencia los

administradores tienen que dedicar gran cantidad de su tiempo a supervisar a su

gente. Hacer funcionar a equipos de trabajo permite que los administradores

canalicen su energía hacia cuestiones como serían los planes a largo plazo. Delegar

la toma de decisiones verticalmente hacia abajo, es decir hacia los equipos, también

29 Argyle Michael. Psicología del comportamiento. Edición Amorrotou, Madrid, 1998, Pág: 24 30 ROBBINS, Stephen; DE CENZO, David, Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez, 1996,

Pág:276/7 31 IDEM , Pag; 274

31Lourdes Penoni

Montserrat Cosp


permite mayor flexibilidad a las organizaciones a través de una rápida toma de

decisiones32.

Por tanto, con los equipos se puede obtener por resultado un mayor número de

ideas innovadoras y mejores decisiones que las que podrían surgir si los individuos

tomaran tales decisiones solos.

La comunicación en esta perspectiva cumple un papel importante debido a que los

miembros del equipo son capaces de transmitir mensajes entre sí en forma fácil y

claramente comprensible. La buena comunicación se caracteriza por una saludable

dosis de retroalimentación, esto ayuda a guiar a los miembros y también a corregir

malas interpretaciones que se puedan desarrollar dentro de la organización o en el

equipo de trabajo.

Likert concluye enfatizando que teniendo una buena comunicación entre los

miembros del equipo de trabajo se puede obtener como resultado altos niveles de

productividad, eficiencia y efectividad en la organización33.

Estos puntos son ejes de gran importancia para analizar la motivación laboral en

Guyra Paraguay, debido al alto grado de implicación que tienen en la conducta,

comunicación y ambiente, además, es donde los miembros realizan sus tareas y

pasan la mayor parte del tiempo en dicha organización.

En Guyra Paraguay se diseñan los proyectos, programas a través de los

coordinadores (programas sitios, especies, paisajes). Estos coordinadores conforman

sus respectivos equipos de trabajo integrados por individuos que cuentan con las

habilidades y conocimientos técnicos necesarios para alcanzar las metas deseadas.

32 IDEM , Pag; 275 33 LIKERT, Rensis. New Patterns of Management.Ediciones Mc Graw Hill, New York, 1961, Pag: 46/7

Capítulo 3

Recursos humanos ylas relaciones humanasen las organizaciones.

33Lourdes Penoni Montserrat Cosp


La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos

son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus

objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores

organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa

simplemente en dinero, equipo, materiales, personal34. Es por ello que no podemos

omitir la definición de recursos humanos debido a la implicación fundamental que

tiene en este trabajo de investigación.

Las personas ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier

nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel

institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia y

asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los

supervisores de primera línea).

El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide

el manejo de los demás, que son físicos y materiales. Además, constituyen un tipo

de recurso que posee una vocación encaminada hacia el desarrollo y crecimiento35.

Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes,

comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen director,

gerente, supervisor, operario o técnico, las personas cumplen diversos roles dentro

de la jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización.

Además, las personas difieren entre si y constituyen un recurso muy diversificado,

en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación,

etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para

abarcar a las personas, puesto que más que un recurso ellas son partícipes de la

organización.

La perspectiva de los recursos humanos enfatiza la participación de todos los

niveles de la jerarquía de la organización, tratando de cumplir los objetivos sin

importar el estado anímico en que se encuentra el trabajador. Esta perspectiva está

diseñada para hacer un uso máximo de los recursos individuales.

34 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág:127 35 Idem. Pág:128



Cuando hablamos de recursos humanos no debemos olvidar que van enlazados

con las relaciones humanas en una organización y por ello detallamos en el

siguiente párrafo algunas características de las relaciones humanas.

Las relaciones humanas constituyen un cuerpo sistemático de conocimientos,

cuyo objetivo es la explicación y predicción del comportamiento humano dentro de

las organizaciones. Su finalidad última es la de contribuir al logro de una sociedad

más justa y satisfecha36.

Los seres humanos como miembros de la organización desarrollan sus relaciones

sociales en la vida de la organización, los miembros se relacionan con los diferentes

niveles de la institución con el fin de cooperar con el cumplimiento de los objetivos

establecidos.

Las teorías de las relaciones humanas promovió un modelo de comportamiento

basado en la autorrealización. La autorrealización es el proceso donde el individuo

desarrolla sus destrezas, capacidades, conocimientos y habilidades. Cuando se

satisface las necesidades del trabajador, este se autorrealiza hacia los niveles más

altos de motivación y producción37.

El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus

superiores, la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad,

como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del

personal38.

La teoría de las relaciones humanas considera que la comunicación con los

trabajadores es extremadamente importante. Por este motivo, los canales de

comunicación ascendente y descendente son fundamentales para producir

cooperación entre los directores y empleados mientras que la comunicación

horizontal, entre los miembros de una misma instancia ayuda a cooperar en las

actividades y a tomar decisiones. La comunicación interna debe ser efectiva entre

los miembros de la organización.

36 SORIA, Manuel Victor. Relaciones Humanas, Editorial Limus, Balderas 95, 2004.Pág.: 38 37 KREPS, L.Gary. La comunicación en las organizaciones, Editorial Adison-Wesley Iberoamericana Wilmington, 1995, Pág.: 83/

4 38 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág: 302



Además, en la teoría de las relaciones humanas se presenta el desarrollo de la

dirección humanística, que enfatiza la importancia de establecer las relaciones

individuales entre los miembros de la organización, esto sólo puede lograrse por

medio de una comunicación eficaz entre la dirección y el trabajador. Una vez que se

han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus tareas las

actividades que sean más realizadoras para los miembros de la organización.

3.1 Teoría de las Relaciones Humanas y de los Recursos Humanos

Este capítulo expone las teorías de las relaciones humanas y de los recursos

humanos. La teoría de las relaciones humanas asegura que una mayor

participación,reconocimiento,responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades

para la creatividad hacen que los trabajos sean más satisfactorios para la mayoría de

las personas y, en consecuencia, la organización es más efectiva. Esta teoría sugiere

el desarrollo de la dirección humanística, que reconoce que es importante que los

líderes de la organización determinen las necesidades individuales39.

En la era industrial y ante la creciente diversidad y complejidad de las

organizaciones, la administración se vio obligada a considerar al recurso humano

como parte del capital de las industrias. En el marco de esta problemática, las

ciencias sociales se ocuparon del estudio de las organizaciones, la vida social en ella

y el comportamiento de sus miembros. Así, vemos que la motivación y su impacto

en las industrias fue objeto de estudio primeramente en la escuela humanista,

finales de los años veinte y principio de los treinta del siglo pasado.

La teoría de las relaciones humanas surge como reacción a las regulaciones estrictas

y frustrantes de la perspectiva clásica. Obtuvo su reconocimiento gracias a los

resultados de un estudio que permitió identificar problemas humanos significativos

en el desempeño de una organización y la importancia de la comunicación en la

misma. Esta investigación que se extendió entre los años 1925 y 1932, se conoce

con el nombre de estudio Hawthorne y sus precursores fueron Mayo,

Roethlisberger y Dikson40.

39 KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.: 100 40 IDEM, Págs.: 85 / 7.



El estudio Hawthorne fue el primer intento serio de estudiar las interacciones

informales, las comunicaciones horizontales y la organización social de los

empleados. Es fundamental apreciar que a pesar de la importancia del estudio, tuvo

sus críticas. Estas críticas radican en lo excesivamente clínico en la interpretación de

las quejas y sugerencias de los empleados durante las entrevistas realizadas en el

proceso de investigación. Los investigadores clasificaron muchas de las quejas

como problemas personales de los empleados y no como legítimas fuentes de

inquietud dentro de la organización41.

A modo de conclusión podemos decir que el estudio Hawthorne tuvo tres

implicancias claves. Primeramente, el estudio estableció que la comunicación

humana tenía una poderosa influencia sobre el comportamiento de los miembros

del grupo. Seguidamente, por medio de las entrevistas realizadas a los trabajadores

permitió reconocer la importancia de la comunicación ascendente y la

retroalimentación como una actividad útil en la organización.

La tercera implicancia, permitió la identificación de la existencia e influencia de los

canales informales de comunicación sobre los miembros de la organización. En

otras palabras, la teoría de las relaciones humanas comenzó a mirar las líneas de

comunicación informales y sociales en las organizaciones42.

Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre

motivación, liderazgo, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las

personas. El énfasis en las tareas (administración científica) y el énfasis en la

estructura (teoría clásica) se desplaza al énfasis en las personas43.

A pesar de que el objetivo principal de las relaciones humanas era satisfacer las

necesidades de los individuos mediante la autorrealización y la motivación, con los

años, estos principios fueron manipulados por los gerentes, quienes sólo veían a las

relaciones humanas como una estrategia afectuosa para establecer un

relacionamiento con sus empleados. Hallan en esta teoría un método de

manipulación que lejos de incrementar la participación y la satisfacción de los

trabajadores, los aliena.

41 GOLDHABER, Gerald. Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Pág.: 68 42 KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.: 88 43 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santafé de Bogotá, 1999.Pág:302



Raymond Miles nos presenta dos modelos diferentes de liderazgo de participación,

en donde compara el modelo de los recursos humanos con el modelo de las

relaciones humanas. Miles considera a los recursos humanos como una tarea del

gerente para crear un ambiente en el que sus empleados puedan contribuir, con

todo su talento y capacidad, al logro de los objetivos de la organización.

La perspectiva de los recursos humanos se desarrolló como una estrategia más clara

para cubrir las necesidades de los miembros de la organización e incrementar la

participación de los miembros en las actividades de la organización mediante la

producción”44.

La diferencia existente entre las relaciones humanas y los recursos humanos es que

la primera limita su interés a las variables orientadas a los individuos y la segunda

combina el interés por la producción y por los individuos.

Es decir, las relaciones humanas se orienta hacia la incrementación de la

participación de los miembros en las actividades laborales, y haciendo que el

trabajo sea más satisfactorio para la mayoría de los miembros, cuando éstos se

sientan más motivados, estarán más dispuestos a trabajar por la organización.

En el marco de las relaciones humanas, describiremos algunas perspectivas sobre

las teorías de la motivación.

La teoría de la motivación mejor conocida es probablemente la teoría de la

jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. En ella se establece que hay una

jerarquía de cinco necesidades humanas que son las fisiológicas, de seguridad,

sociales, de estima y de autorrealización. A medida que cada necesidad se satisface,

la siguiente se vuelve dominante, porque aunque ninguna necesidad se satisface

por completo, una necesidad considerablemente satisfecha ya no motiva, es por

ello que uno busca la siguiente necesidad para tener motivación45.

No analizamos esta teoría porque las necesidades básicas expuestas por Abraham

Maslow corresponden a una jerarquía no comprobable empíricamente. La

jerarquía presentada por éste sólo responde a un modelo “típico” de la mayoría de

44 GOLDHABER, Gerald., Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Pág.: 92 45 ROBBINS, Stephen; DE CENZO, David. Fundamentos de administración, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Juárez. 1996,

Pág.; 290



los individuos, por lo tanto, el orden de la misma dependerá de cada persona de

cumplirla o no.

Siguiendo con los estudios sobre la conducta humana, Goldhaber46 presenta los

estudios de McGregor, Likert, Miles. En cuanto al estudio de Mc Gregor, se

distinguen dos tipos de teorías. La “teoría X” se basa en el principio de la dirección y

el control por medio del servicio de la autoridad.

En cambio, la “teoría Y” pretende crear un ambiente de confianza, reciprocidad,

intimidad y desarrollo, donde la participación en la toma de decisiones se

complementan con los objetivos personales y organizacionales.

Siguiendo con el lineamiento de McGregor y sus “teorías X e Y”, Likert presenta

cuatro sistemas. Los sistemas 1 y 4 tienen similitud con las teorías “X e Y”

respectivamente. Los otros dos sistemas se encuentran entre estos dos extremos de

gerencia.

Para Likert, la comunicación en la organización es un elemento central y definitivo y

aboga en su teoría por los sistemas participativos que sólo podrán darse dentro de

ambientes donde la comunicación se presente de manera formal e informal.

En cuanto a los sistemas, el 1 se basa en las suposiciones de la “teoría X” (teoría

clásica), cuya característica se da por un alto grado de control y autoridad. Los

trabajadores son motivados por miedo al castigo y se les da poca oportunidad de

participación en la planificación y toma de decisiones. Este sistema es también

conocido por el nombre de “explotador autoritario”, crea un clima en donde los

directores y los trabajadores se ponen en contra unos con otros, dejando de lado la

cooperación y creatividad en el trabajo.

El sistema 2 o “benévolo autoritario”, permite a sus trabajadores expresar sus

opiniones o quejas pero poco contribuyen a las decisiones de organización. En

otras palabras, la retroalimentación tiene una mínima repercusión sobre las

operaciones de la organización. El sistema 2 también se caracteriza por ser una

forma suavizante de autocracia, debido a la manipulación de la dirección, ya que se

da a los trabajadores la apariencia de participación en los procesos de la

organización sin que se les dé ningún poder o responsabilidad reales47.

46 GOLDHABER, Gerald., Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Págs.: 69 / 79 47 KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.:96/7



El estilo “consultivo de organización” o sistema 3, alienta la comunicación y la

cooperación entre los trabajadores y la dirección, pero la dirección tiene una

confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones

fundamentales para la organización.

En este sistema los directores buscan la retroalimentación y se dan cuenta que los

empleados tienen información valiosa porque están en contacto unos con otros,

pero no confían en el juicio de estos al evaluar y aplicar la información que poseen,

debido a que la organización no se beneficia completamente de la participación y la

iniciativa del trabajador.

Finalmente, el sistema 4 o estilo “participativo” es paralelo a la “teoría Y” de

McGregor. Se enfatiza la participación total en el establecimiento de toma de

decisiones. Los directores dependen de la retroalimentación para dirigir la

organización. Con este sistema, Likert asegura que la integración entre los

trabajadores y la organización es óptima debido a que este sistema conduce al

desempeño en el nivel más alto en la organización en donde los trabajadores y los

directores se identifican entre sí y con la organización. La fundamentación de la administración del sistema 4 tiene tres conceptos

esenciales que son:

1- El principio de las relaciones de apoyo.

2- Conformación de equipos de supervisión y toma de decisiones.

3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organización.

Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el líder debe asegurar que

las relaciones entre los miembros de la organización son apoyadas y basadas en los

sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un

alto grado de lealtad de grupo así como actitudes favorables y confianza entre sus

pares, superiores y subordinados48.

El segundo concepto incluye a la toma de decisiones en el equipo y una forma de

estructura del equipo de juntas directivas. Cada equipo está relacionado con el

48 http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm. Diccionario Biográfico de Gerenciamiento. Fecha: 10/ 07/2006.

Asunción



resto de la organización por personas que sirven como “enlaces” debido a su

membresía en más de un equipo.

El tercer concepto está reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado

por los gerentes del sistema 4, así como miembros del equipo de trabajo. Los

empleados están íntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de

desafíos necesarios para la satisfacción de sus necesidades y realizaciones.

Además, la participación es usada para establecer un objetivo organizacional que

integra las necesidades y deseos de todos los miembros de la organización con

aquellas de las personas que están relacionadas funcionalmente49.

En el modelo de recursos humanos y de relaciones humanas mencionado

anteriormente, Raymond Miles incorpora conceptos que complementan a las

relaciones humanas basándose en los anteriores trabajos de Maslow, McGregor y

Likert. El modelo propuesto por Miles plantea que además de las necesidades de

pertenencia y respeto, se debe tener en cuenta la contribución de los individuos en

el cumplimiento de objetivos demostrando creatividad, iniciativa y responsabilidad.

También hace énfasis que un ambiente propicio es fundamental para desarrollar el

talento y la capacidad.

49 http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm. Diccionario Biográfico de Gerenciamiento. Fecha: 10/07/2006. Asunción



Tabla Nº 1 Resumen de las diferencias básicas entre el modelo de los recursos humanos y el de las

relaciones humanas, según Raymond Miles 50

Relaciones Humanas Recursos Humanos Actitudes hacia las personas

1-Los miembros de nuestra cultura comparten un modelo común de necesidades de pertenencia, de ser apreciados, de ser respetados

1-Además de compartir las necesidades comunes de pertenencia y de respeto, la mayoría de los individuos integrados en nuestra cultura desean contribuir al cumplimiento de objetivos importantes.

2- Desean el reconocimiento individual, aunque en mayor grado desean sentir que son una parte útil de la compañía y del grupo de trabajo o departamento al que pertenecen

2- La mayor parte de nuestra fuerza laboral es capaz de mostrar una mayor iniciativa, responsabilidad y creatividad que las que le permite o exige sus actuales puestos laborales.

3- Tenderán a cooperar voluntariamente y aceptarán los objetivos de la organización, siempre y cuando estas necesidades sean satisfechas.

3-Estas capacidades representan unos recursos no explotados que, de momento, están siendo desperdiciados.

Tipo y cantidad de participación 1-La tarea básica del gerente es la de hacer creer al trabajador que es una parte útil e importante del equipo del departamento.

1- La tarea básica del gerente es la de crear un medio ambiente en el que sus empleados puedan contribuir, con todo su talento y capacidad, al logro de los objetivos de la organización. El gerente debe intentar descubrir y explotar los recursos creativos de sus empleados.

2-El gerente debe estar dispuesto a explicar a sus empleados las decisiones por él tomadas y discutir las objeciones que estos hayan detectado. En los asuntos rutinarios, debe alentar a los empleados para que participen en la planificación y solución de soluciones alternativas a los problemas planteados.

2-El gerente debe permitir y alentar a sus empleados para que participen no sólo en las decisiones rutinarias sino también en las que están relacionadas con temas importantes. De hecho, cuanto mayor sea la importancia de la decisión a tomar para el gerente del departamento, mayor debería ser el esfuerzo para explotar los recursos del departamento.

3-Dentro de unos límites muy reducidos, el grupo de trabajo o los empleados individuales deben disponer de la libertad necesaria para dirigir y controlar la realización de los planes.

3-El gerente debe intentar extender continuamente todas aquellas áreas en las que los empleados tienen la dirección y el control, a medida que estos desarrollan y demuestran una mayor percepción y capacidad.

Expectativas 1-El hecho de compartir la información con los empleados y el dejarlos participar en las tomas de decisiones del departamento ayudará a que estos satisfagan sus necesidades básicas de pertenencia y de reconocimiento individual.

1-La calidad de la toma de decisiones y de las realizaciones mejorará cuando el gerente utilice plenamente la experiencia, percepción y creatividad de su departamento.

2-La satisfacción de estas necesidades mejorará la moral de los empleados y reducirá la resistencia a la autoridad formal.

2- Los empleados ejercerán la dirección y el control responsable en la realización de todos aquellos objetivos que comprenden y que han ayudado a establecer.

3-La elevada moral de los empleados así como la menor resistencia a la autoridad formal puede provocar mejoras en las realizaciones del departamento. Por lo menos, servirá para reducir las fricciones intradepartamentales, con lo que se facilitará la tarea del gerente.

3-La satisfacción de los empleados se incrementará como un subproducto de las realizaciones mejoradas y de la oportunidad de contribuir de manera creativa a estas mejoras.

50 GOLDHAHER, Gerald. Comunicación Organizacional, Diana Editorial, Pág: 69-70



Concluimos que la teoría de las relaciones humanas está más enfocada hacia este estudio de investigación. En la organización Guyra Paraguay creemos que se manejan varios aspectos similares a la teoría de las relaciones humanas, de las cuales destacamos la cooperación e identificación de los objetivos establecidos, la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo. Mencionamos que en la organización Guyra Paraguay, se supone que se aplica la participación en las tomas de decisiones algunas parciales y otras generales dependiendo del nivel jerárquico a que pertenezcan los integrantes, de manera que éstos se vean identificados con la misión, visión, normas implementadas por dicha organización no gubernamental.

Capítulo 4

Conociendo aGuyra Paraguay.



En el siguiente capítulo damos a conocer a la organización que nos permitió realizar

este trabajo de investigación. Presentamos descripciones sobre la definición de la

organización, sus logros y objetivos estratégicos, la misión, visión, la composición

de sus miembros, organigrama, acciones comunicativas practicadas en dicha

organización. Mediante estos puntos explicamos cómo funciona la organización a

través de sus diferentes proyectos, programas y también cómo se desarrolla la

motivación desde el punto de vista laboral.

Como punto de partida hemos diseñado un cuestionario para recabar información

sobre el perfil universitario de los funcionarios, además recurrimos a la observación

con el fin de recabar mayor información sobre la distribución del espacio

(estructura) y la infraestructura en el edificio en donde opera la organización, este

relevamiento de datos se llevó a cabo entre los meses de marzo de 2006 y febrero

de 2007. Asimismo, tuvimos acceso a informaciones a partir de los documentos

institucionales y entrevistas realizadas al Coordinador del Programa Paisajes,

Director Ejecutivo y a la Directora de Comunicación.

Guyra Paraguay es una organización de la sociedad civil sin fines de lucro que

trabaja en la defensa y protección de la diversidad biológica de nuestro país y la

acción organizada de la población, con el fin de asegurar el espacio vital necesario

para que las futuras generaciones puedan conocer muestras representativas de la

riqueza natural del Paraguay.

Guyra Paraguay fue creada en noviembre de 1997 recibiendo el apoyo inicial de las

Fundaciones Avina y Moisés Bertoni y se encuentra situada en la calle Coronel

Rafael Franco Nº 381 de la ciudad de Asunción. El nombre de Guyra proviene del

idioma guaraní y significa ave. Se denomina así porque los miembros quisieron

darle un estilo original, creativo y por lo cual todos se puedan identificar fácilmente.

Los colores adoptados para el logotipo son el amarillo y el azul, el primero por la

energía del sol, posee las fuerzas para emprender acciones y el segundo por

cuestiones estéticas e institucionales51.

Desde el inicio de sus actividades, Guyra Paraguay enfatiza sus trabajos e

investigaciones en las aves y sus hábitat, también se identificaron las primeras

“Áreas importantes para las Aves” (IBA por sus siglas en inglés). A partir de esto se

organizaron numerosos programas en especial en la zona de San Rafael, primera

51 Entrevista a Lourdes Aquino, Directora de Comunicación, Oscar Rodas, Coordinador del Programa Paisajes. Fecha: 15 de

febrero de 2007. Asunción.



IBA del país, los campos cerrados, la Bahía de Asunción, Pantanal y las Lagunas del

Chaco Central. Es así como, poco a poco, la institución fue creciendo interactuando

con otras organizaciones de la sociedad civil y recibiendo un progresivo apoyo de

agencias y organizaciones internacionales.

En los estatutos de Guyra Paraguay figuran los siguientes objetivos: la asociación

tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la

conservación de las aves que viven o transitan por el territorio paraguayo; además

debe actuar como un centro de información sobre las aves paraguayas; fortalece y

mejora el sistema de áreas silvestres protegidas, tanto públicas como privadas;

promueve oportunidades para la participación de los ciudadanos, de las empresas

privadas y las instituciones públicas en la conservación de las aves; realiza

actividades de educación ambiental y turismo ornitológico; ayuda a un desarrollo

compatible con la conservación de las aves y sus hábitats; apoya al gobierno y a

otras organizaciones nacionales o internacionales en sus esfuerzos para la

conservación de la biodiversidad en general del Paraguay.

Siguiendo con el lineamiento reglamentario, la asociación se identifica con la

organización internacional “BirdLife Internacional”, esta apoya en la medida de sus

posibilidades sus emprendimientos y programas. La organización Guyra Paraguay

no tiene finalidades políticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni

laborales. Por lo tanto, no intervendrá en asuntos políticos partidistas, religiosos,

raciales, sindicales, ni laborales y no podrá permitir a sus socios, funcionarios o

empleados la utilización de su nombre o sus recursos en actos con los fines antes

mencionados52.

La visión y los objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay llevaron a la

realización de una planificación estratégica en el año 2001, cuya duración es por

cinco años. Se optó por realizar cada cinco años porque la planificación estratégica

planteada es por largo plazo, pero y actualmente se tomó la decisión de hacer

una revisión cada tres años para diseñar nuevas estrategias53.

52 Información obtenida a través de una entrevista al Director Ejecutivo, Lic Alberto Yanosky. Fecha:12 de diciembre de

2006.Asunción. 53 Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción.



4.1 Visión y misión

La misión de Guyra Paraguay es liderar, impulsar y coordinar acciones para la

conservación y uso sostenible de la diversidad biológica, con énfasis en las aves, a

través de la promoción de políticas públicas adecuadas, la investigación, la

sensibilización y en la participación activa de la sociedad.

En cuanto a la visión, Guyra Paraguay es un referente en diversidad biológica en

Paraguay, se enfoca en las aves y su ambiente y también es un agente activo en la

toma de conciencia de la sociedad para su participación en la conservación de la

naturaleza54.

La misión y visión contribuyen para alcanzar la identificación por los objetivos de la

organización. Para lograr los objetivos es necesario que los miembros de Guyra

Paraguay sientan tal identificación y de esta forma, éstos interactuarían de manera

constante con la motivación en la organización.

4.2 Objetivos estratégicos de Guyra Paraguay

En base a los principios establecidos por Birdlife International y a la búsqueda del

desarrollo sustentable, Guyra Paraguay se enfoca en seis objetivos estratégicos:

Especies, Sitios, Paisajes, Población, Desarrollo Institucional, Políticas y Educación

Ambiental. Con estos programas se busca promover la conservación de especies y

las áreas más importantes del país; el desarrollo de una visión mucho más amplia

incorporando el concepto de paisaje en la conservación; el fortalecimiento de la

autogestión y la participación ciudadana; y por último, la continua educación,

capacitación, concienciación y búsqueda de incentivos para el desarrollo

sustentable y el bien común.

Es por ello que los miembros de la organización participan en las tomas de

decisiones para poder satisfacer sus necesidades básicas de pertenencia y de

reconocimiento individual y de esta manera pueden alcanzar los objetivos

propuestos por la organización55.

54 Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 12 de marzo de 2006.Asunción. 55 Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción



La comunicación también juega un papel importante en el logro de los objetivos,

los miembros utilizan distintos medios para relacionarse constantemente entre

ellos y así plantear cualquier inconveniente que se les presente en el momento de

realizar alguna actividad laboral.

Dentro del marco del logro de los objetivos estratégicos, exponemos los diferentes

programas mencionados anteriormente.

4.3 Programas

Entiéndase que los programas son actividades diseñadas para incrementar la

operación efectiva de los equipos de la organización. Los programas pueden estar

relacionadas con aspectos del desempeño de la tarea, como la forma en la cual se

hacen las actividades, las habilidades necesarias y asignaciones de los recursos

necesarios para el desempeño de las tareas, o bien pueden estar relacionadas con

la naturaleza y la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo y el líder56.

En Guyra Paraguay se encargan tres coordinadores asignados para ejecutar los

diferentes programas establecidos en la planificación estratégica. Estos programas

se describen brevemente a continuación.

4.3.1 Programa Especies

Este programa proporciona un enfoque accesible para la conservación, indicando

sitios, hábitats y amenazas claves. En Guyra Paraguay se realiza inventarios y

censos de especies, así como la sistematización de la información biológica

disponible para identificar a las especies amenazadas, priorizarlas, poniendo en

práctica la elaboración de planes de acción de conservación.

El objetivo de “Especies” es elaborar y conservar datos sobre aves, vertebrados y

plantas del Paraguay para identificar el estado poblacional de las mismas y de esta

manera conservar y proteger a las especies amenazadas. La coordinadora de este

Programa llamado “Especies” es la bióloga Cristina Morales.

56 WENDELL, L.French, Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juárez .1996. Pág: 166



4.3.2 Programa Sitios

La acción a nivel de sitios es fundamental para la conservación de la diversidad

biológica. Guyra Paraguay utiliza metodologías de evaluación rápida, incluyendo

sensoreamiento remoto para identificar, priorizar y establecer estrategias de

conservación, seguimiento y uso sostenible en las áreas más importantes. El

coordinador encargado del Programa “Sitios” es el Sr. José Luis Cartes.

4.3.3 Programa Paisajes

El programa “Paisajes” está comprometido directamente con la conservación de

especies y sitios dentro de un conjunto de paisajes que combinan áreas protegidas

con áreas de uso intensivo y corredores biológicos. Para tal fin, Guyra Paraguay

realiza y promueve estudios de monitoreo sobre la evolución, los niveles de

degradación y la fragmentación de las principales eco - regiones en Paraguay,

incluyendo ecosistemas urbanos y transfronterizos. El coordinador de este

programa es el Lic. Oscar Rodas.

4.4 Guyra Paraguay y otras organizaciones

Actualmente, toda organización no gubernamental cumple el rol de nexo entre el

sector privado y el Estado. Las ONG trabajan en áreas muy sensibles que son parte

del bien común, de la gente. En el caso de Guyra Paraguay, aporta una visión de

futuro pues está destinada a la conservación y preservación de la naturaleza del

país.

Para esta labor Guyra Paraguay se relaciona con entidades internacionales y

nacionales llamadas “alianza”. Estas alianzas son estratégicas. Las alianzas

estratégicas se dan cuando dos o más organizaciones separadas se unen para

desarrollar un producto en conjunto o para compartir sus capacidades y

habilidades para trabajar. Al mismo tiempo, permite que las organizaciones

cooperen entre ellas, compartiendo recursos y distribuyendo los costos y riesgos

del desarrollo57.

57 ROBBINS, P. Stephen, De Cenzo, A. David. Fundamentos de Administración. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de

Juárez.1996.Pág.: 168



Entre las organizaciones internacionales están las siguientes: Birdlife, Avina, The

Nature Conservancy, WWF, Usaid, The Nature Areas, Loro parque, Worldparks,

Stichting Doen, Banco Mundial, Gobierno de China.

Las organizaciones nacionales más conocidas son: Instituto de Derecho y Economía

Ambiental (Idea), Natural Paraguay, Fundación Moisés Bertoni, Instituto Paraguayo

de Protección Ambiental y otros (véase en el anexo2).

4.5 Líneas de acción en Guyra Paraguay

Con la participación activa de la comunidad local (población) esta institución

desarrolla mecanismos y tecnologías apropiadas que permitan incentivos y

beneficios que integren los intereses del desarrollo humano con los requerimientos

ecológicos de las aves y la diversidad biológica, garantizando la integridad de las

áreas importantes para la conservación.

Además, Guyra Paraguay tiene como uno de sus objetivos la realización de

actividades de educación ambiental y políticas públicas, multiplicando el impacto

de la organización en diferentes lugares del país enfocados a la capacitación de

agentes multiplicadores (como maestros, voluntarios de Cuerpo de Paz, tomadores

de decisiones, o figuras políticas y sociales reconocidas) para promover la

concienciación sobre la conservación y uso sustentable de la diversidad biológica,

con énfasis en las aves y sus hábitats.

4.6 Los logros de Guyra Paraguay

Entre los tantos logros obtenidos por dicha organización, a continuación

mencionamos algunos de ellos:

• Una base de datos con más de 40.000 registros de especies de aves en el

Paraguay ordenadas y documentadas junto con 2000 registros de otros

grupos biológicos.

• Apoyo continuo mediante un gran programa junto a la alianza de

conservación de Recursos Manejados de San Rafael, conformada por las



Organizaciones: Instituto de Derecho y Economía Ambiental (IDEA); Natural

Land Trust; Pro-Cordillera San Rafael (PROCOSARA); Enlace.

• Asignación como “Partner Designate” de Birdlife Intenational

• Revisión, verificación y evaluación de la visión biológica en pos de la

conservación del Bosque Atlántico del Alto Paraná (BAAPA) de Word Wildlife

Found. (WWF).

• Alianza Estratégica con la Secretaría del Ambiente y la Municipalidad de

Asunción.

• Implementación de conceptos innovadores como la propuesta “diversificando

ingresos, secuestrando carbono y conservando habitats raros en Paraguay”,

con el apoyo de ”The Canadian Nature Federation’’ y The Canadian

International Developmen Agency”.

• Salidas de observación y reconocimiento de ambientes naturales y avi-fauna

paraguaya junto con los socios

• Nuevos registros de numerosas especies de aves para el Paraguay.

Realización del Festival mundial de las Aves cada año apoyado por Birdlife

International.

• Identificación de áreas prioritarias para la conservación en el Bosque Atlántico

del Alto Paraná (BAAPA), El Cerrado, Campos de las Misiones Pantanal y

Lagunas del Chaco central.

Estos logros se pudieron realizar con la cooperación de las organizaciones no

gubernamentales (nacionales e internacionales) con las cuales se establecieron las

alianzas estratégicas. Por medio de estas alianzas se practicaron varias actividades

referentes a la conservación, preservación de la naturaleza, observación y

reconocimiento, visiones biológicas y registros de aves.

4.7 Organigrama de Guyra Paraguay

Para lograr una interacción eficiente que estimule un elevado nivel de motivación

de todos los miembros de la organización, sean empleados, directivos, socios o

amigos, se adopta un diseño que responde a un organigrama matricial58.

58 Entrevista al Director Ejecutivo, Alberto Yanosky. Fecha:12 de diciembre de 2006, Asunción.Se denomina organigrama

matricial a la combinación de la departamentalización entre el departamento de productos y el departamento de funciones,

se distingue porque se renuncia al principio de la unidad de mando u autoridad.



La esencia de la forma matricial es la existencia conjunta y solapada de

agrupaciones funcionales (verticales o en forma de columna) y agrupaciones

basadas en el output (horizontales o en fila).

Las agrupaciones según el output pueden ser productos, programas, proyectos.

Los proyectos pueden atravesar un ciclo de desarrollo en el que se requiere un

conocimiento experto en las funciones de distintas áreas en momentos

determinados, por lo que el personal con habilidades funcionales puede

trasladarse de un proyecto a otro a medida que progresa cada proyecto59.

El diseño matricial es adecuado para responder a dos conjuntos de exigencias que

compiten entre sí. En primer lugar, la organización a través de sus directores de

proyectos, programas, productos pueden sensibilizarse con respecto a las

condiciones del entorno. En segundo lugar, a través se sus directores funcionales,

la organización proporciona altos niveles de conocimiento. Para que el diseño

matricial funcione eficazmente, la organización debe afrontar presiones similares

de capacidad de respuesta al entorno (mercado)60.

Una segunda característica fundamental que presenta este diseño es que viola el

principio de unidad de mando, una parte de los empleados están a las órdenes de

dos jefes, uno de ellos es funcional y otro es de proyecto o programa,

denominándose a esta ordenación estructura de autoridad dual.

Este modelo constituye un medio eficiente para reunir las diversas habilidades

especializadas que se requieren para que sean maximizados los beneficios de la

investigación científica y los ámbitos del desarrollo sustentable que son la base de

nuestra experiencia61.

Siguiendo con el esquema del diseño matricial presentamos la composición de los

miembros de Guyra Paraguay.

59 HODGE, J.B, Anthony, W.P, Gales, M.L. Teoria de la organización. Un enfoque estratégico. Prentice Hall, Madrid, 1998.Pág:207/8 60 IDEM, Pág.: 208 61 Entrevista a la Lic. Lourdes Aquino, Directora de Comunicación Interna y Externa de la organización. As/17/ 06/2006



4.7.1 Miembros del Consejo Administrativo

Consejeros Sra. Marie de Bernard Sra. Blanca Masulli

Sra. Beatriz Franco Sr. Claudio Prieto

Sr. Alfredo G. Stroessner Sr. Juan Francisco Facetti

Sr. Francisco Capli

Sindico Lic. Liliana Luna

Equipo Gerencial Alberto Yanosky Director Ejecutivo

José Luís Cartes Coordinador Programa Sitios

Cristina Morales Coordinadora Programa Especies

Oscar Rodas Coordinador Programa Paisajes

Equipo Técnico Ángel Parra, Cambios Climáticos

Elizabeth Cabrera, Educación Ambiental

Hugo del Castillo, Coordinador de Base de Datos

Juana De Egea, Botánica

Leticia López, Ornitóloga de Campo

Lourdes Aquino, Comunicación

Karina Ugarte, Políticas y Cabildeo

Lourdes González, Políticas y Cabildeo

Rodrigo Zárate, Sitios

Silvia Centrón, Especies

Rebeca Zarza, Asistente Proyecto Aves Acuáticas

Verónica Morales, diseñadora de página Web

Equipo Administrativo Cristina Penayo

Sebastián Pellegrini

Laura Molinas

Osvaldo Ortiz

Gladys González

Richard Elsam

Cesar Balbuena

Hugo Cabral



A continuación exhibimos el organigrama de dicha organización, con sus

diferentes niveles y departamentos, considerando la implementación de los ya

conocidos programas de Sitios, Paisajes, Especies. Este organigrama se contrastará

con la información recolectada mediante las diferentes técnicas utilizadas que son

las entrevistas dirigidas, encuestas y por último la observación.

Desarrollo Institucional Planeación y Desarrollo

Programa Especies Cristina Morales

Programa Sitios

José Luís Cartes

Programa Paisajes Oscar Rodas

Investigación de Campo José Cartes, Rebeca Zarza, Leticia López, Juana de Egea, Lourdes González, Richard Elsam

Base de Datos Hugo del Castillo, Silvia Centrón, Richard Elsam, Juana Egea, Ángel Parra,

Sistema de Información geográfica Oscar Rodas, César Balbuena, Hugo Cabral, Verónica Morales, Silvia Centrón

Educación Ambiental Elizabeth Cabrera

Población y Políticas Karina Ugarte

Actividades Societales Conservación de Sitios José Cartes, Rodrigo Zárate

Administración y Finanzas

Cristina Penayo, Laura Molinas, Pedro Osvaldo Ortiz, Sebastián Pellegrini

Recaudación Internacional José Cartes

Recaudación Local

Recursos Humanos Cristina Penayo

Comunicación Interna y Externa Lourdes Aquino

Sitio Web Verónica Morales Palarea

Limpieza y mantenimiento del local Gladys González

Oficial Ejecutivo PrincipalAlberto Yanosky



Como se puede apreciar en el organigrama, las unidades de trabajo se caracterizan

por su transversalización, formando equipos de trabajos acordes a las necesidades

de cada coordinación. Por las características y la dinámica de trabajo, Guyra

Paraguay se convierte así en una ideal muestra de estudio para los objetivos de

esta investigación.

Las áreas de trabajo de cada disciplina son transversales a todos los niveles, los

funcionarios no están ubicados en un lugar jerárquico específico, se mueven acorde

a la necesidad de la organización, así tenemos como ejemplo al Lic. José Luís Cartes

quien actúa de coordinador del Programa Sitios, pero también realiza actividades

dentro del área de Recaudación Internacional.

4.8 Descripción de la composición de los miembros y de la

organización Guyra Paraguay.

En el presente apartado detallaremos con más precisión al equipo de trabajo y a la

organización, así como también las acciones comunicativas, la cultura desarrollada

por los miembros de la misma.

Guyra Paraguay es una organización que cuenta con 24 funcionarios. Es importante

recalcar que sus miembros no utilizan uniforme como vestimenta por la ausencia

de la implementación de un reglamento, cada funcionario viste o utiliza vestuarios

acordes a su gusto y comodidad. Este dato lo detectamos mediante la observación.

Hemos aplicado un primer cuestionario a 16 miembros de la organización, con el

objetivo de obtener mayor información sobre los aspectos administrativos y

académicos relacionados al personal.

En la aplicación del primer cuestionario, 12 de 16 personas respondieron tener

entre los 18 y 29 años; 6 personas señalaron su edad dentro del rango de 33 a 47

años. Esto nos indica que el personal seleccionado de entre 18 y 29 años en Guyra

Paraguay se encuentra dentro del rango etario, esta característica contribuye a que

Guyra Paraguay es una organización que cuenta como recurso humano con

jóvenes estudiantes universitarios y universitarios. (ver anexo Nº 4)



El horario de atención al público es de lunes a viernes de 08:00 a 17:00, de manera

continuada, los empleados cumplen un horario fijo de ocho horas diarias de lunes a

viernes que puede ser cortado (un breve receso para almorzar) o de corrido. De

manera minoritaria, 5 miembros de los 16 encuestados, afirmaron trabajar más de

ocho horas (se pudo constatar que el máximo fue de 10 horas y el mínimo de 4

horas). Algunos funcionarios cumplen sus tareas fuera del horario normal y con

frecuencia se trasladan a diferentes áreas del país, a esto se denomina trabajo de

campo.

El trabajo de campo es ejecutado por la mitad del plantel de funcionarios, tanto

hombres y mujeres planifican sus calendarios laborales para realizar viajes al

interior del país donde la organización ejecuta varios proyectos y programas

basados en la conservación y preservación del medio ambiente.

Los miembros trabajan en el área de las disciplinas de las ciencias naturales y a

manera de apoyo en las ciencias técnicas, ciencias administrativas y leyes; por lo

cual la organización está conformada por miembros de distintas carreras

profesionales como por ejemplo: Ornitología de campo, Administración de

empresa, Abogacía, Comunicación social, Ciencias ambientales, Análisis de

sistemas, Ingeniería Forestal, Biología.

El 85% son estudiantes universitarios, profesionales graduados y profesionales que

cuentan con uno o más cursos de especialización o maestrías. En lo que respecta al

trabajo, los miembros desempeñan sus tareas en diferentes departamentos en

dicha organización. (ver anexo Nº 4: cuestionario Nº 1)

Por ejemplo, es fácil encontrar a un analista de sistemas trabajando en el

departamento de información geográfica junto con ornitólogos y biólogos,

combinando conocimientos de informática avanzada con ciencias naturales.

Los miembros se caracterizan por tener una antigüedad promedio de 2 a 3 años,

aunque la organización ha pasado por un proceso de selección e incorporación de

nuevos miembros cuyas antigüedades oscilan entre los 6 meses a 1 año y medio.

El sistema de contratación varía según el tipo de funciones que desempeñan las

personas, el modelo predominante es contrato de prestación de servicio en

periodos anuales, y de manera minoritaria las contrataciones por proyectos. Sin

embargo, la contratación del personal administrativo, específicamente del área de



recepción y aseo es realizada dentro de los cánones contemplados en el código

laboral paraguayo.

La organización realiza cada año un test de autoevaluación con el fin de analizar el

desempeño de cada integrante. Este test consiste en la elaboración de un

cuestionario estructurado en el cual el empleado marca o califica las actividades

que desempeña y cómo la desempeña. La información recopilada permite que la

organización desarrolle la descripción del puesto y su especificación del puesto, de

esta manera la organización califica e identifica los conocimientos, capacidades,

habilidades, dedicación y la motivación necesaria en los integrantes 62 para

desempeñar un trabajo efectivo y exitoso (ver anexo Nº 3: modelo de

evaluaciones).

Entre las tantas visitas que hemos realizado al local de la organización, utilizamos

como herramienta primaria a la observación, a través de la cual detectamos la falta

de espacio físico con que cuenta Guyra Paraguay, esto repercute constantemente

en las tareas diarias de los miembros, por lo que deben trasladarse de un

departamento a otro creando inconvenientes y pequeños incidentes en el

ambiente laboral de dicha organización. El tamaño normal del espacio físico en

que los miembros realizan sus labores es de aproximadamente 3,20 x 3,70 mts, en

estos espacios se ubican los escritorios, computadoras (hay cinco o cuatro

computadoras en cada división), muebles, sillas, armarios, equipos. Con este detalle

queremos demostrar que frecuentemente existen interrupciones cuando un

miembro decide trasladarse de un departamento a otro, o simplemente tiene que

esperar su turno para utilizar la computadora y poder desempeñar su tarea. (ver

anexo Nº 8: gráfica de la distribución de espacios de la organización)

El espacio físico facilita o entorpece ciertos comportamientos y de esta manera

aumenta o disminuye la eficacia de los trabajadores. Varias pruebas realizadas

indican que los diseños del espacio que sustentan el acceso, la comodidad y la

flexibilidad de los empleados ejercen un influjo positivo en la motivación y la

productividad laboral63.

62 Entrevista al Director Ejecutivo, Alberto Yanosky. Fecha: 12 de diciembre de 2006.Asunción. 63 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, México, 2004, Pág.:472



Igualmente, en el desarrollo de una entrevista dirigida nos comenta un miembro,

necesitamos equipos (botiquín) en caso de emergencia, línea de celulares para todos

los integrantes de Guyra Paraguay y también requerimos de un Departamento de

Recursos Humanos porque hay veces que necesitamos plantear alguna inquietud sobre

temas laborales64 .

Nos apartamos de este punto para adentrarnos a la clasificación de los niveles

jerárquicos dentro del sistema de Guyra Paraguay, considerando la perspectiva de

Rensis Likert, en donde ésta nos demuestra los niveles directivos, niveles de

supervisores y por último el nivel de subordinados.

4.8.1 Estratificación de los niveles jerárquicos entre los miembros de Guyra

Paraguay según Likert

Esta estratificación es realizada según una escala presentada por Rensis Likert en

New Patterns of Management, con el fin de ubicar a cada miembro dentro de esta

clasificación para un análisis claro de sus funciones y distinguir el objetivo de su

puesto de trabajo.

Nivel Directivo: Alberto Yanosky, Director Ejecutivo

Nivel de Supervisores:

Cristina Morales, Coordinadora del Programa Especies

José Luís Cartes, Coordinador del Programa Sitios, del área de Conservación de

Sitios, Encargado del Área de Investigación de Campo y Encargado de

Recaudación Internacional

Oscar Rodas, Coordinador del Programa Paisajes y del departamento de Sistema

de Información Geográfica.

Nivel Subordinados:

Rebeca Zarza, Leticia López, Juana de Egea, Lourdes Gonzalez, Richard Elsam,

miembros del equipo Investigación de Campo

Hugo del Castillo, Silvia Centrón, Richard Elsam, Juana Egea, miembros del equipo

Base de Datos.

César Balbuena, Hugo Cabral, Verónica Morales, miembros del equipo Sistema de

Información.

Karina Ugarte, Políticas y Población 64 Entrevista realizada el día 19 de febrero de 2007.



Elizabeth Cabrera, encargada del área Educación Ambiental

Ángel Parra, Cambios Climáticos

Rodrigo Zárate: miembro del equipo Conservación de Sitios

Cristina Penayo, Laura Molinas, Pedro Osvaldo Ortiz, Sebastián Pellegrini

conforman el equipo de Administración y Finanzas.

Lourdes Aquino: encargada de Comunicación Interna y Externa

Verónica Morales Palarea; encargada de la página Web

Gladys González; encargada de Mantenimiento de Limpieza

Dentro del marco de la estratificación de los niveles jerárquicos, detallamos en el

siguiente punto las acciones comunicativas practicadas por los miembros de los

diferentes niveles en Guyra Paraguay.

4.8.2 Las acciones comunicativas en Guyra Paraguay

Guyra Paraguay es una asociación que trabaja exhaustivamente en la difusión de las

actividades realizadas por sus miembros en diferentes puntos del país.

El departamento de Comunicación es el encargado de planificar, analizar, ejecutar

las acciones comunicativas pertinentes para la realización y producción de

materiales, ya sean estos de prensa escrita, audiovisual, radial.

Las producciones (spot) radiales son realizadas cuando solo se tiene una actividad muy

importante, con mayor frecuencia se realiza en el mes de febrero por lo que se cuenta

con la difusión radial por la cobertura que tiene ésta, y comúnmente son temas

relacionados al ambiente natural del país65 , también tenemos una radio comunitaria

en la ciudad de Bahía Negra, Chaco Paraguayo.

Entre las producciones impresas (escritas) tienen folletos, trípticos, dípticos, revista

institucional, volantes, broushure, carpetas, gacetillas de prensa, etc. En las

producciones audiovisuales cuenta con los siguientes materiales: video

institucional, página web. Estos materiales son producciones para el público externo.

El público principal son las organizaciones internacionales y nacionales66. El público

secundario son los niños, jóvenes, adultos de las distintas comunidades del interior del

país.

65 Entrevista a la Directora de Comunicación, Lic. Lourdes Aquino.Fecha: 8 de febrero de 2007.Asunción 66 IDEM. Fecha: 8 de febrero de 2007.Asunción.



La Directora de Comunicación, Lic. Lourdes Aquino, nos explica que las

producciones impresas son científicas y educativas, en donde los materiales científicos

tienen mayor protagonismo por ser de interés para los profesionales técnicos y

científicos, y el material educativo ayuda a comprender y conocer, aprender mejor el

panorama ambiental que nos rodea y de esta manera concienciarnos sobre la

conservación y preservación de la naturaleza.

El propósito de las producciones de estos materiales comunicativos externos es

dar a conocer al público principal (organizaciones internacionales y nacionales) las

actividades que ejecutan los miembros mediante los tres programas de Sitios,

Especies, Paisajes y además de otros proyectos implementados por Guyra Paraguay.

En cuanto a la comunicación interna, como desarrollamos en el capítulo 2, es la

interacción humana que fluye entre los miembros dentro de las organizaciones.

Además, la comunicación interna se utiliza para dirigir y coordinar las actividades

de los miembros de la organización.

Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del

teléfono, fax, intranet, internet, memorandums, circulares, pero la forma que se

presenta con mayor frecuencia es el correo electrónico o intranet. Existe una

constante interacción comunicacional por parte del personal debido a que estos

canales de comunicación se encuentran con mayor facilidad y disposición del

funcionario67. Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilización

de intranet, después se presenta la comunicación cara a cara, memorandums,

cartas formales.

4.8.3 El desarrollo de la cultura en Guyra Paraguay

Cuando hablamos de cultura, nos referimos a un sistema de significado compartido

dentro de una organización que determina en mayor grado cómo actúan los

empleados o sea la personalidad de estos. Así como las culturas tribales tienen

ídolos y tabúes que dictan cómo cada miembro de la comunidad actuará ante sus

compañeros de grupo y de los extraños, las organizaciones tienen culturas que

gobiernan el comportamiento de sus integrantes.

67 Entrevista al coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas.Fecha: 23 de enero de 2007. Asunción.



En cada organización hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y

prácticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. En Guyra Paraguay su cultura

se ve influenciada por los valores como su ideología basada en la concienciación,

conservación y preservación del medio ambiente, teniendo así una cultura fuerte

que se da cuando los valores centrales de la organización son sostenidos con

firmeza y compartidos. Cuantos más integrantes acepten los valores centrales y

cuanto más se comprometan con ellos, mas fuerte será la cultura. Una cultura fuerte

tendrá una gran influencia en el comportamiento de los empleados porque el

grado de intensidad con que comparte genera un ambiente interno de mucho

control en la conducta de la organización68.

Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales,

reuniones personales, eventos. Las asambleas se realizan cada año, en la cual se

convoca a los socios activos y está presidida por la Junta Directiva69.

Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, éstas se desarrollan una vez por

semana. Primero consiste en la participación de los coordinadores de los Programas

de Sitios, Paisajes, Especies, encargada de Educación Ambiental y el Director

Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales de la

organización. Segundo, se desarrolla una reunión entre todos los integrantes de

los diferentes niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la

primera reunión con los coordinadores y el director.

Además dentro del esquema de los ritos, se festejan los cumpleaños, fiestas de fin

de año con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaños consisten en meriendas

que se realizan a última hora de la jornada laboral, en el salón de eventos70.

Igualmente, los lanzamientos de las producciones de los materiales comunicativos

tienen lugar en la organización como evento de gran despliegue para conocer las

numerosas actividades que realizan en conjunto todos los integrantes de esta

asociación y también aportan un conocimiento profundo sobre los diferentes tipos

de especies y paisajes que se manifiestan en todo el país al público externo.

Dentro del marco de la cultura, el Coordinador del Programa Paisajes nos relata

tenemos como símbolo a la recompensa material que son proporcionados a los

integrantes para ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La

68 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, México, 2004, Pág.:615 69 Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción. 70 IDEM. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción.



recompensa económica existe primordialmente en la áreas de Coordinación, otra clase

de recompensa material son las copias de las publicaciones de los materiales

comunicativos que se proporciona a los integrantes la organización. No se practica

algún otro símbolo material.

En la entrevista a Oscar Rodas, coordinador del Programa Paisajes, nos comenta

que la mayoría de las veces los integrantes viajan al interior del país para ejecutar los

trabajos de campo, por lo cual la organización se encarga de los gastos de cada

integrante. Este gasto se extrae de un rubro del presupuesto general de Guyra, se

incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos técnicos y también para gastos de

emergencia, seguro del vehículo a utilizarse y de vida, por esto deducimos que son

recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociación.

Siguiendo en el marco de la cultura organizacional de Guyra Paraguay, podemos

decir que el lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal,

interpersonal en cuanto a la comunicación cara a cara, pero si se utiliza el correo

electrónico es mucho más formal, concreto, breve y conciso. El medio de

comunicación utilizado frecuentemente es el correo electrónico71.

4.8.4 Guyra Paraguay como un sistema abierto

Una organización es un sistema. El sistema es un conjunto complejo de partes

interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente

cambiante, con el fin de lograr los objetivos. Entendemos con esto que todas las

partes del sistema dependen de las otras para el desempeño de las actividades de

la organización72.

Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado según sea la naturaleza

de sus fronteras, cada sistema tiene una frontera que lo separa del medio ambiente,

la frontera delinea al sistema; lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que

está afuera de la frontera es el ambiente73.

La diferencia entre el sistema abierto y cerrado según Fisher y Hawes (1972)

consiste en:

71 Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asunción. 72 KREPS, Gary L.La comunicación en las organizaciones, Addison – Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pág.: 102 73 WENDELL, L.French,Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juarez .1996. Pág: 91



Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no permiten ninguna interacción

con el medio ambiente. La estructura, la función y la conducta del sistema son

relativamente estables y predecibles. Sin embargo, el sistema abierto tiene

fronteras permeables que permiten interacciones del sistema con el medio

ambiente. Como resultado de esto, la estructura, la función y la conducta del

sistema abierto va cambiando continuamente74.

Consideramos a Guyra Paraguay como sistema abierto porque está en constante

interacción con el medio ambiente y mediante este recibe entradas (la organización

como un sistema abierto necesita de recursos naturales y humanos para mantenerse a

sí misma) como son los funcionarios de la organización, materias primas que

utilizan como las computadoras, dinero, equipos tecnológicos, relaciones con las

otras organizaciones no gubernamentales, recursos financieros. También envían

salidas (producto o servicio que el sistema exporta al medio ambiente) en este caso la

implementación de los programas, proyectos basados en la educación ambiental y

preservación de la naturaleza en distintas partes del país.

La transformación es el proceso por el cual las entradas se convierten en producto o

servicio. Por ejemplo, la educación, concienciación en el ámbito ambiental dirigida a

los pobladores (niños y adultos) de Bahía Negra y otros puntos del país, prestación

de servicios para el desarrollo de la comunidad.

Siguiendo con el esquema del sistema abierto, describimos a la retroalimentación

como la información del ambiente acerca del desempeño del sistema y requiere de dos

tipos de retroalimentación, negativa y positiva. La negativa mide si la salida está

siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas asignadas, en tanto, la

positiva mide si el propósito y las metas están alineadas o no con las necesidades

del ambiente75. Guyra Paraguay realiza esta retroalimentación a través de la

difusión y concienciación del Dpto. Educación Ambiental, en donde se imparte la

información a varios niños y adultos que ya trabajan con dicha organización para

la preservación y conservación del medio ambiente.

Cuando los sistemas llegan a un estado estable, tratan de mantener ese estado para

no decaer hacia las fuerzas disociadoras ya sean internas o externas nos estamos

refiriendo al equilibrio o también conocido como homeostasis. Guyra Paraguay se

lo podría considerar como un sistema equilibrado, estable, porque sobrevive 74 GOLDHABER, Gerald. Comunicación organizacional, Diana Editorial, México, Pág.: 54 75 WENDELL, L.French,Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juarez .1996. Pág: 92



debido a su capacidad para generar bastantes entradas provenientes del medio

ambiente y además cuenta con una cultura fuerte por lo que no será fácil realizar

cambios internos o externos, preferirían conservar el carácter (cultura) del sistema

por la vía de un estado estable y de una homeostasis dinámica76.

La equifinalidad se refiere al principio de que hay múltiples formas de llegar a un

resultado o estado particulares, en los sistemas existen varios caminos para cumplir

con las metas. Guyra Paraguay debido a su constante interacción entre sus partes

(subsistemas) se supone que le permitiría actuar de manera creativa para producir

salidas apropiadas con el fin de lograr sus objetivos, además utilizaría como

herramienta indispensable a la comunicación, medio por el cual la organización se

adapta al personal y a los procesos con situaciones y problemas que se enfrentan

día a día77.

Desde nuestro punto de vista, visualizar a las organizaciones como sistemas de

entrada, producción, salida es muy importante porque todas las organizaciones,

incluyendo a Guyra Paraguay, importan energía, materiales, informaciones y otras

cosas consideradas como entradas que proporcionan el comestible para el sistema.

Estas entradas se trasforman y generan el valor en el proceso de transformación. En

donde los bienes y servicios se exportan al ambiente como salidas que se

intercambian por dinero, materia prima y mano de obra que se convierten

nuevamente en salidas.

Si Guyra Paraguay es un sistema abierto y dinámico, este proceso dinámico se vería

influenciado con la motivación de los empleados, la interacción y cooperación

entre los equipos de trabajo harían que el comportamiento en la organización sea

mas provechoso y de esta manera producirían salidas efectivas al entorno tanto

para determinar la naturaleza del entorno como para influir en las actividades de

otras organizaciones. La interacción y cooperación entre los equipos podrían

realizarse solo por medio de la comunicación.

76 IDEM, Pág.: 93 77 KREPS, Gary L. La comunicación en las organizaciones.Edicion Addison -Wesley Iberoamericana.

Wilmington.1995.Pág.:102/3

Capítulo 5

AspectosMetodológicos

65



En este capítulo exponemos el objetivo general y los objetivos específicos así como

también la unidad de análisis, las preguntas de investigación, la hipótesis y el

diseño metodológico.

5.1 Problema

La motivación laboral es una fuerza interviniente que actúa de manera

condicionante en la productividad laboral.

Cada día miles de personas salen de sus casas dispuestas a realizar acciones y tareas

dentro de un determinado contexto que son las organizaciones donde estas

personas trabajan. ¿Pero que es lo que lleva a estas personas a realizar tales

acciones? ¿qué elementos de la organización trabajan en la motivación de las

personas de manera cotidiana?, sin duda el factor económico es un elemento

importante en esta configuración de variables, pero existen otros aspecto de la vida

social de las organizaciones que actúan como motores de la fuerza laboral

cotidiana.

La motivación laboral es afectada por otros factores, algunos de ellos son: las

acciones comunicacionales que cada organización realiza para motivar al personal,

la dirección que tiene el flujo de información dentro del sistema, la cantidad y

manera en que se relacionan los integrantes de cada organización, la forma en que

son tomadas las decisiones y las características del clima organizacional, todos estos

factores son considerados como variables en esta investigación.

Siguiendo la línea de Rensis Likert podemos ver que estas variables van influyendo

de diferentes maneras a la motivación, todas ellas están relacionadas con la

comunicación organizacional y el resultado de su influencia genera cuatro

diferentes tipos de motivación que Likert inserta dentro de estilos gerenciales

denominados sistema autoritario (sistema 1), sistema autoritario benevolente

(sistema 2), sistema consultivo (sistema 3) y sistema participativo (sistema 4).

5.2 Preguntas de la investigación

1. ¿Qué acciones son utilizadas para motivar al personal?

2. ¿Cuál es la dirección que predomina en los flujos de información dentro de la

organización?

66



3. ¿Cómo se dan los modos de relacionamiento entre los integrantes de la

organización?

4. ¿Cuáles son las formas en que se realiza la toma de decisiones en Guyra

Paraguay?

5. ¿Qué aspectos del clima organizacional influyen en la motivación de los

miembros?

5.3 Objetivo general

Analizar la motivación laboral en la organización Guyra Paraguay desde la

perspectiva de Rensis Likert

5.4 Objetivos específicos

Conocer las acciones que se realizan en la organización Guyra Paraguay que

motivan a los integrantes y equipos de trabajos.

Examinar los flujos de información dentro de la organización seleccionada.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros que realizan tareas en

Guyra Paraguay.

Determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organización Guyra

Paraguay.

Describir el clima organizacional en la organización Guyra Paraguay y su relación

con la motivación.

5.5 Hipótesis

Hipótesis 1

La motivación laboral en la organización Guyra Paraguay se sitúa dentro del sistema

gerencial 3 consultivo de organización, porque se observan características propias

del sistema como: relaciones efectivas basadas en la confianza entre los miembros;

67



lo que permite que la comunicación informal esté implicada en el logro de los

objetivos institucionales; además el flujo de comunicación ascendente y

descendente está encaminado hacia los objetivos de la organización.

Hipótesis 2

La toma de decisiones se presenta en el alto nivel para las políticas y decisiones

generales, en tanto que en los niveles medio y bajo son para decisiones específicas

que afectan de manera directa a cada equipo de trabajo.

5.6 Unidad de observación

La organización no gubernamental Guyra Paraguay

5.7 Unidad de análisis

Los/as funcionarios/as de la organización no gubernamental Guyrá Paraguay.

5.8 Diseño Metodológico

Si bien el estudio de la motivación laboral en nuestro país no es algo

completamente nuevo, por sus características esta investigación es exploratoria y

corresponde al diseño de un estudio no experimental, transeccional descriptivo.

5.8.1 Tipo de estudio

5.8.1. a No experimental: porque se observan situaciones ya existentes, no

provocadas y las variables ya han ocurrido y no pueden ser modificadas al

igual que sus efectos. La unidad de análisis fue estudiada tal cual se observa

en el organigrama institucional, los grupos y sub grupos de la organización no

fueron cambiados de sus respectivos lugares de trabajo. El estudio se realizó

de manera sistemática y empírica donde las variables fueron analizadas tal

cual se presentaron en ese momento en el contexto natural de Guyra

Paraguay.

68



5.8.1.b Transeccional descriptiva78: la investigación presenta la

característica de ser transeccional descriptiva por realizar la recolección en

simultáneo a los diferentes grupos y subgrupos que conforman la

organización estudiada.

Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la

incidencia y los valores que se manifiestan en una o más variables.

El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o

generalmente, más variables y proporcionar su descripción. Son por lo tanto,

estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, éstas son

también descriptivas. En el diseño metodológico, cada variable se trata

individualmente tal como se establece en el rigor metodológico, sin embargo

a efectos de una mejor comprensión del lector acerca del análisis, en el

capítulo 6 además de analizar independientemente cada variable

establecemos una vinculación descriptiva entre algunas variables.

5.8.2 Instrumentos de recolección de datos

Para la selección del instrumento de medición, buscamos sobre todo la

confiabilidad al momento de ser aplicado tanto en prueba como en la realidad.

Los datos recolectados representan el contenido de las cinco variables

seleccionadas para el estudio, el carácter de las fuerzas motivadoras, carácter de los

procesos de comunicación, carácter de los procesos de interacción, carácter de los

procesos de toma de decisiones y el clima organizacional, por lo que son

considerados como evidencia relacionada al contenido79.

La fase de recolección de datos se dividió en tres etapas; la primera, constituye la

aplicación de un cuestionario a los miembros de Guyra Paraguay, el cual se realizó

durante el mes de septiembre del año 2006, con el objetivo de recolectar

información sobre el trabajo de los miembros de la organización, por ejemplo,

promedio de horas laborales, ubicación exacta de cada miembro dentro del

organigrama.

78 HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar. Metodología de la Investigación. Ed.

McGraw Hill, México, 1998, Pág: 236 79 Idem

69



Los datos recolectados durante la primera etapa fueron utilizados en el capítulo 4

en el que se desarrolla la información sobre Guyra Paraguay.

La segunda fase corresponde a la aplicación de un segundo cuestionario, de

manera a obtener datos considerando las variables establecidas para el análisis de

la motivación.

La tercera, se inicia a partir del análisis de las respuestas encontradas en el segundo

cuestionario. En este momento se realiza la entrevista dirigida con el fin de

profundizar aquellos datos cuyas preguntas fueron respondidas de manera

abierta. Esta herramienta fue aplicada a informantes claves de Guyra Paraguay.

De manera transversal durante las etapas uno, dos y tres se aplicó la observación

con el objetivo de captar mayores detalles sobre las interacciones entre los

miembros de Guyra Paraguay sin que estos se sintieran estudiados, a la vez de

recolectar datos visuales respecto a la distribución de espacios en la estructura

edilicia.

A continuación describimos con mayor detalle las características de cada técnica

utilizada en este trabajo de investigación.

5.8.3 Encuesta

Se definen sistemas de preguntas que tienen como finalidad obtener datos para la

investigación. Para realizar esta técnica elaboramos un cuestionario diseñado con

preguntas abiertas y cerradas con el fin de recabar más cantidad de información

sobre el tema abordado.

La sistematización de las respuestas obtenidas se encuentran en el anexo 5 del

documento y el análisis de las mismas se describe en el capítulo 6 del presente

estudio.

5.8.4 Entrevistas dirigidas

Esta herramienta de recolección consiste en la elaboración de un cuestionario o

una guía de entrevista a través de una serie de preguntas preparadas de

antemano80, la guía de dichas entrevistas se encuentran en el anexo 6.

80 PARDINAS, Felipe. Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales. Ed. Siglo XXI, Madrid, 1969, Págs: 112-117

70



Utilizamos este medio con el objetivo de obtener información institucional de

carácter general así como para profundizar acerca de aquellos puntos que fueron

respondidos de manera abierta en el cuestionario. Con el fin de disminuir el margen

de error, las entrevistas se realizaron a personas seleccionadas intencionalmente.

Para la selección de estos informantes claves se tuvieron en cuenta los aspectos de

posición y cargo que ocupan dentro de la organización, y la antigüedad dentro de

Guyra Paraguay.

Las entrevistas se realizaron en diferentes etapas de la investigación, al momento

inicial con fines exploratorios, se conversó con el director ejecutivo y a la encargada

de comunicación, con el fin de lograr una aproximación al objeto de estudio.

Un segundo momento consistió en las entrevistas a informantes claves de la

organización, debido al tipo de temas abordados con estas personas se decidió

mantener el anonimato de las mismas.

Durante la entrevista los/las entrevistados/as no fueron interrumpidos en sus

respuestas, se les permitió dejar fluir libremente las ideas y las respuestas fueron

grabadas y una vez transcriptas fueron sintetizadas.

La recolección de datos se realizó entre los meses de septiembre, octubre y

noviembre de 2006 y enero de 2007, en horas de oficina de 8:00 a 17:00.

5.8.5 Observación

La técnica de observación es el método a través del cual el investigador visualiza y

analiza el comportamiento de la organización durante un determinado tiempo.

Utilizamos la técnica de observación no participante como herramienta primaria en

la recolección de datos con la que realizamos un paneo visual que ayudó a la

recolección de información sobre la estructura e infraestructura de la organización

de estudio. La realizamos entre los meses de agosto a septiembre del año 2006, con

visitas complementarias durante los meses de diciembre de 2006 y enero 2007, el

cronograma de visitas se encuentra detallado en el anexo 7 del presente

documento.

71



Se llevaron acabo en total nueve sesiones de observación que en muchos casos

fueron realizadas durante las entrevistas o aplicación de cuestionarios, las sesiones

de observación tuvieron como objetivo recolectar información acerca de las

interacciones entre miembros, observar el indicador miedo y estudiar el clima

psicológico de la organización.

A medida que se realizaron las observaciones referente a la estructura e

infraestructura de la organización, también fueron observados los procesos de

interacción entre los miembros. Se realizó de esta manera con el fin de que los

integrantes de Guyra Paraguay no se sintieran observados e invadidos en su

espacio cotidiano de trabajo.

Variables de la teoría de Rensis Likert

En el capítulo tres de esta investigación describimos los cuatro sistemas gerenciales

propuestos por Likert junto con las siete variables, las variables presentadas en la

tabla N° 2 corresponden a una traducción realizada por Gerald M. Goldhaber en su

libro Comunicación Organizacional de la tabla que Rensis Likert propone en su libro

New Pattern of Management.

Como se podrá observar, el cuadro que proponía Rensis Likert estaba compuesto

por siete variables intervinientes. Cada fila es una variable general e intermedia, y

cada columna corresponde a uno de los sistemas gerenciales propuestos por Likert.

A pesar que son siete las variables, esta investigación abarca sólo cuatro de ellas, el

carácter de las fuerzas motivadoras, el carácter de los procesos de comunicación, el

carácter de los procesos de interacción y el carácter de los procesos de toma de decisión.

Si bien Rensis Likert menciona al clima organizacional como elemento interviniente81 en

el proceso del equipo de trabajo y el desempeño organizacional, en el diseño de la

investigación hemos considerado al clima organizacional como la quinta variable

independiente por su importancia en el estudio de las acciones comunicacionales.

81 LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Eds. McGraw Hill, New York 1961, Págs: 26 al 36

Tabla Nº 2: Características organizacionales y de realización de los distintos Sistemas Gerenciales82

82 LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hilla, New York 1961, Pág 223 y siguientes; GOLDHABER Gerald M., Comunicación Organizacional, Ed. Diana, México 1969.

Variable Organizacional Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

1- Proceso de liderazgo utilizado

Grado en el que los superiores

confían en los empleados

No confían en los

empleados

Los superiores se

muestran confiados y

condescendientes con los

empleados, igual que el

amo con el esclavo

Confianza sustancial

aunque no total; los

superiores siguen

deseando controlar las

decisiones

Confianza total en todos los

asuntos por parte de los

superiores

Grado en el que los superiores

se comportan de tal manera

que los empleados se sienten

libres para discutir los asuntos

importantes de su trabajo con

sus inmediatos superiores

Los empleados no se

siente libres para discutir

con sus superiores temas

relacionados con su

trabajo

Los empleados no se

sienten libres para discutir

con sus superiores asuntos

relacionados con su

trabajo

Los empleados se siente

relativamente libres para

discutir con sus superiores

asuntos relacionados con

su trabajo

Los empleados se sienten

totalmente libres para discutir con

sus superiores asuntos

relacionados con su trabajo

El grado en el que los

superiores inmediatos piden

las ideas y las opiniones de los

empleados para utilizarlas de

manera constructiva en la

resolución de problemas

Los superiores no piden

ideas ni las opiniones de

los empleados para

utilizarlas en la resolución

de problemas

Algunas veces piden las

ideas y las opiniones de

sus empleados para

resolver problemas

Por regla general piden las

ideas y opiniones de sus

empleados para utilizarlas

de manera constructiva

Siempre piden ideas y opiniones y

siempre intentan utilizarlas de

manera constructiva.

2- Carácter de las Fuerzas Motivadoras

Manera en que los motivos

son utilizados

Miedo, amenazas, castigos

y recompensas

ocasionales

Recompensas y algunos

castigos reales o

potenciales

Recompensas, castigos

ocasionales y cierto

grado de implicación

Recompensas económicas basadas

en sistemas compensatorios

desarrollados por medio de la

participación, participación de

grupo al establecer objetivos

previstos, etc.

Responsabilidad asumida por

cada miembro de la

organización para alcanzar los

objetivos de la organización

Los altos niveles

gerenciales asumen

responsabilidades; los

niveles más bajos asumen

menos responsabilidades;

los empleados no asumen

ninguna y, con frecuencia

aprovechan la

oportunidad de ir en

contra de los objetivos de

la organización

El personal directivo se

siente responsable; los

empleados se sienten muy

pocos responsables en la

consecución de los

objetivos de la

organización

Una proporción

sustancial del personal,

especialmente los que

ocupan altos niveles, se

sienten responsables y

generalmente se

esfuerzan para

conseguir los objetivos

de la organización

El personal de todos los niveles se

siente responsable de los objetivos

de la organización y se esfuerzan

para conseguirlos

3- Carácter de los Procesos de Comunicación

Interacciones y

comunicaciones encaminadas

a alcanzar los objetivos de la

organización

Muy pocas Pocas Bastante Muchas, tanto con los individuos

como con los grupos

Dirección del Flujo de la

Información

Descendente Descendente en su mayor

parte

Descendente y

ascendente

Descendente, ascendente y

horizontal

Grado en el que las

comunicaciones

descendentes son aceptadas

por los empleados

Contemplando con

grandes sospechas

Puede ser contemplado

con o sin grandes

sospechas

Con frecuencia aceptando

aunque a veces

contemplando con

sospechas; puede o no ser

puesto a duda

abiertamente

Generalmente aceptado, pero en

caso contrario es puesto en duda

abierta y sinceramente

Exactitud de las

comunicaciones ascendentes

vía línea

Tienden a ser inexactas Fluye la información que

el jefe quiere escuchar, las

otras informaciones son

filtradas y censuradas

Fluye la información que

el jefe quiere escuchar; las

otras informaciones

pueden ser limitadas

Exacta

Intimidad psicológica entre

superiores y empleados

(¿Hasta que punto el superior

conoce y comprende los

problemas de los empleados?)

No conoce ni comprende

los problemas de los

empleados

Conoce y comprende

superficialmente algunos

problemas de los

empleados

Conoce y comprende

bastante bien los

problemas de los

empleados

Conoce y comprende muy bien los

problemas de los empleados

4- Carácter de los Procesos de Interacción

Cantidad y Carácter de la

interacción

Muy poca interacción y

siempre con miedo y

desconfianza

Muy poca interacción y

con frecuencia con cierto

grado de

condescendencia por

parte de los superiores;

miedo y precaución por

parte de los empleados

Interacción moderada con

frecuencia con confianza

Interacción extensa y amistosa con

alto grado de confianza

Grado de cooperación en el

equipo de trabajo

Cero Relativamente bajo Frecuencia Moderada En grado sumo a través de toda la

organización

5- Carácter de los Procesos de toma de decisiones

¿A que nivel de la

organización se toman

formalmente las decisiones?

La mayor parte de las

decisiones se toman en la

cumbre de la organización

Las políticas se deciden en

la cumbre, las decisiones

que corresponden a un

marco de trabajo

preescrito se toman en

niveles más bajos

Las políticas y las

decisiones generales se

toman en los niveles más

altos, las decisiones más

específicas se toman en

niveles más bajos.

La toma de decisiones se extiende

por toda la organización, estando

muy integradas debido a los

vínculos existentes entre los

grupos superpuestos

¿Hasta qué grado son

conscientes los individuos que

toman las decisiones de los

problemas planteados,

especialmente en los niveles

más bajos de la organización?

Con frecuencia los

desconocen, o sólo los

conocen parcialmente

Conocen algunos,

desconocen otros

Son moderadamente

conscientes de los

problemas

Por regla general, son conscientes

de los problemas

¿Hasta qué grado son

utilizados en la toma de

decisiones los conocimientos

técnicos y profesionales?

Tan sólo cuando éstos se

encuentran en los altos

niveles de la organización

Se utilizan los que se

encuentran en los niveles

altos y medios

Los que se encuentran en

los niveles altos, medios y

bajos

Los que se encuentran en

cualquier nivel de la organización

¿Hasta que grado se ven

implicados los empleados en

la toma de decisiones

relacionadas con su trabajo?

En modo alguno Jamás se ven implicados

en la toma de decisiones,

ocasionalmente son

consultados

Normalmente son

consultados aunque no se

ven implicados en la toma

de decisiones

Se ven implicados totalmente en

todas las decisiones relacionadas

con su trabajo

¿Son tomadas las decisiones al

nivel óptimo de la

organización? Por lo menos

con relación a la motivación,

La toma de decisiones

contribuye muy poco o

nada a la motivación de

los empleados que deben


contribuye relativamente

poco a la motivación


contribuye ligeramente a

la motivación

La toma de decisiones contribuye

sustancialmente a la motivación

es decir ¿ayuda el proceso de

la toma decisiones a crear la

necesaria motivación en

aquellos empleados que

deben ponerlas en práctica?

ponerlas en práctica, y en

ciertas ocasiones,

provocan motivaciones

negativas

6- Carácter del objetivo establecido u ordenado

Método utilizado Las órdenes son dadas Las órdenes son dadas y

puede o no darse la

oportunidad de

comentarlas

Los objetivos son

establecidos y las órdenes

dadas después de discutir

con los empleados los

problemas y las acciones

planeadas

Con la sola excepción de las

situaciones urgentes, los objetivos

son establecidos por medio de la

participación de grupos

¿Existen fuerzas que inciten a

la aceptación o al rechazo de

los objetivos?

Los objetivos son

abiertamente aceptados,

aunque encubiertamente

rechazados

Los objetivos son

aceptados abiertamente,

aunque encubiertamente

rechazado por lo menos

en grado moderado

Los objetivos son

abiertamente aceptados,

pero de vez en cuando,

son rechazados

encubiertamente

Los objetivos son totalmente

aceptados, tanto abiertamente

como encubiertamente

7- Carácter de los procesos de control

Grado en que están

concentradas las funciones de

revisión y control

Altamente concentradas

en la gerencia

Relativamente

concentradas en la

gerencia, con cierto grado

de control delegando en

los niveles medio e inferior

Moderada delegación en

los niveles más bajos de

los procesos de revisión y

control; tanto los niveles

bajos como los altos se

sienten responsables

La responsabilidad de los procesos

de revisión y control está muy

extendida, y en muchos casos, las

unidades más inferiores imponen

unas revisiones y controles más

rígidos que la gerencia

Grado de existencia de una

organización informal que

apoye o se oponga a los


formal

Existe una organización

informal que se opone a

los objetivos de la

organización formal

La organización informal

propone objetivos

opuestos a los de la


Normalmente existe una

organización informal que

puede apoyar y oponerse

parcialmente a los

objetivos de la


La organización formal y la

organización informal están

unidas y por ello todas las fuerzas

sociales apoyan los esfuerzos

encaminados a conseguir los

objetivos de la organización.

Grado en el que el control de

datos (es decir, contabilidad,

productividad, costos, etc.) es

utilizado por los gerentes

como guía personal en los

grupos dedicados a la

resolución de problemas; o

por los superiores de manera

punitiva o para establecer

políticas

De manera punitiva y para

establecer políticas

Para establecer políticas

así como para castigar y

para recompensar, a veces

de manera punitiva;

algunas veces se utilizan

como guía, pero siempre

de acuerdo con las

órdenes

Normalmente para

establecer políticas,

enfatizando las

recompensas, aunque con

algunas acciones

punitivas, utilizadas como

guía de acuerdo con las

órdenes; algunas también

son utilizadas como guía

personal

Utilizadas como guía y para

coordinar la resolución de los

problemas y también como guía,

no se utilizan de manera punitiva

78



5.9 Variables analizadas

El estilo “consultivo de organización” o sistema 3 de la teoría de Likert, que sustenta

nuestra hipótesis, alienta la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y

la dirección, pero la confianza sigue siendo limitada. Para demostrar o refutar esta

afirmación hemos elegido las siguientes variables:

• Carácter de las fuerzas motivadoras

• Carácter de los procesos de comunicación

• Carácter de los procesos de interacción

• Carácter de los procesos de toma de decisión

• Clima organizacional en Guyra Paraguay

Para realizar el estudio de investigación consideramos relevante cuatro de las siete

variables propuestas por Rensis Likert y agregamos el estudio del Clima

organizacional como elemento propio de nuestro diseño, estas cinco variables son

consideradas ejes fundamentales para el análisis de la motivación, teniendo en

cuenta elementos comunicacionales y teorías de la comunicación organizacional.

Las cinco variables generales precisan de la comunicación para su accionar dentro

de la organización. Las fuerzas motivadoras dependen de un proceso de

comunicación interna para que se de en mayor o menor medida entre los


Estas variables generales fueron seleccionadas con el fin de recabar la información

necesaria para conocer la motivación en la organización y poder simplificar la

metodología del estudio.

5.9.1 Variable general: Carácter de las fuerzas motivadoras

El carácter de las fuerzas motivadoras es una de las cinco variables generales

seleccionadas y se refiere a aquellas cualidades particulares que tienen los equipos

de trabajo de Guyra Paraguay para realizar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr

las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de satisfacer las

necesidades institucionales.

Son las formas en que los miembros de Guyra Paraguay son motivados. Dentro de

esta variable general, Likert contempla dos variables intermedias:

79



1. La manera en que los motivos son utilizados en la organización;

2. La responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para

alcanzar los objetivos de la institución.

Existen dos caracteres de las fuerzas motivacionales83

1. Las individuales, que son aquellas que empujan al individuo al

encaminamiento y logro de sus objetivos personales, y

2. Las grupales, que son fuerzas comunes dentro de un grupo, organización o

comunidad, que empujan hacia el objetivo común de las personas.

La dinámica entre ambos caracteres funciona cuando las motivaciones individuales

son adaptadas a las del grupo u organización.

Otra particularidad de las fuerzas motivacionales son sus fundamentos. Para Rensis

Likert, las motivaciones tienen fundamentos tangibles e intangibles que el ser

humano precisa para llevar a cabo el logro de sus metas y objetivos.

Para esta investigación, la motivación económica será considerada como

motivación tangible, y las motivaciones intangibles son aquellas herramientas de

control social que se utilizan dentro de la organización: grado de responsabilidad

asignada a los miembros de la organización, lealtad del grupo, aceptación grupal,

cooperación grupal, clima organizacional, seguridad, etc., para analizar estas

características, se contempla dentro de la investigación recolectar la información a

través de las entrevistas personales.

A continuación definiremos las variables intermedias y los indicadores del carácter

de las fuerzas motivadoras.

5.9.1.a Variable intermedia: Manera en que los motivos son utilizados

Es el modo en que los superiores utilizan las fuerzas individuales y grupales de los

miembros de Guyra Paraguay para el logro de los objetivos institucionales.

Los indicadores son: • Recompensar: Conceder una recompensa: recompensar un trabajo. Corresponder,

gratificar, pagar, retribuir84. Entendemos que la recompensa es un agente

motivador para el buen desempeño de las funciones de los empleados.

83 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de los recursos Humanos, Ed. McGraw Hill, Bogota,2001, Pag: 119 84 GARCÍA PELAYO y GROSS, Ramón. Pequeño Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse. Madrid, 1989, Pág. 876

80



El empleado necesita sentirse motivado al realizar un trabajo en el que su

desempeño implique esfuerzo, esto estimula el grado de satisfacción de metas

personales a la par que la organización puede cumplir con sus objetivos. Las

recompensas pueden ser ocasionales cuando se presentan de forma no frecuente,

como los premios al mejor empleado del mes, incremento de salario mínimo,

capacitación gratis, etc.

Aunque la acción de recompensar se vincula en mayor medida a las motivaciones

tangibles, existen indicadores de recompensas utilizados como motivación

intangible, esto generalmente se aplica en mayor medida en las acciones

motivacionales dirigidas hacia la organización. Por ejemplo, en el modelo de

gerenciamiento Empleoyee- centered85, es bastante común encontrar que los

supervisores o coordinadores, jefes directos de una sección, recompensen al equipo

de trabajo otorgándoles mayor grado de decisión en los asuntos relacionados al

trabajo, brindándoles libertad para realizar su trabajo a través de la consigna: a

mayor productividad, nivel alto de libertad al otorgar la responsabilidad para

administrar.

Sin embargo, si se analiza el sistema motivacional del modelo de gerenciamiento

job centered supervision86, encontraremos que el sistema de recompensas sólo se

basa en los fundamentos tangibles, es decir, recompensas económicas, asumen que

las personas sólo trabajan por la redituación económica que les produce. Más

específicamente, estas teorías asumen que el salario es la compra del tiempo del

trabajador y que por tanto durante ese tiempo la organización debe tener todo el

poder y control sobre los mismos87.

Para los miembros de organizaciones que aplican el sistema de trabajo empleoyee-

centered, las motivaciones tangibles no son tan importantes como las intangibles,

en este sentido, Likert encontró que estas organizaciones prefieren un sistema de

recompensas que no discrimine el relacionamiento entre los miembros.

85 Empleoyee- centered: Son supervisores que dan importancia principal a los aspectos humanos de su subordinados. LIKERT

Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York, 1961. Págs: 5 a 25. 86 Supervisores que se concentran en mantener a sus subordinados en un mismo ciclo de trabajo específico y el rango de

satisfacción y recompensa está determinado por estándares de tiempo. LIKERT, Rensis, Op. Cit. Págs 5 - 43

81



• Miedo: Sentimiento de inquietud causado por un peligro real o imaginario88. En la

relación efecto versus causa89, el miedo es causa del efecto de una conducta

determinada que pudo o no realizarse en el proceso de interacción del individuo

con el grupo o con la institución. Es un proceso subjetivo90 del individuo como

respuesta a una objetivación específica producto de la institución, como ejemplo: el

miedo se presenta en este análisis cuando el jefe toma alguna decisión que

implique represalia hacia el funcionario. El empleado se siente cohibido y

controlado, sin deseos de superación laboral, tiene miedo al castigo, no asume las

responsabilidades, este panorama dificulta el proceso de comunicación y el

individuo al no poder comunicar sus inquietudes aprovecha cualquier oportunidad

para estar en contra de los objetivos de la organización.

• Amenaza: Dar a entender que se quiere hacer algún mal a otro: amenazar con

alguna sanción91. El empleado se niega a discutir con sus superiores asuntos

relacionados al trabajo por temor a la amenaza, no quiere manifestar ninguna

inquietud al jefe porque podría darse consecuencias negativas como sería el

despido o dejarlo sin sueldo un mes por llegada tardía, etc.

La amenaza es una de las valoraciones negativas reservadas para quien infringe y

no observa las normas, es la sanción inicial a la incapacidad de sostener de forma

adecuada las muchas realidades sociales que se viven dentro de la organización

diariamente92. El objetivo de la amenaza es informar al individuo que su conducta

es una desviación de los cánones de comportamiento establecidos por la

institución.

• Castigo: Sancionar, reprimir. El castigo puede ser aplicado en distintos niveles, por

un lado para reestablecer una simetría eficaz entre el individuo y el universo de la

institución. Por otro, el castigo extremo que aplica la institución a un individuo es la

aniquilación o expulsión fuera de la institución.

El empleado recibe el castigo por parte de los superiores cuando ha cometido

alguna falta. El jefe castiga al empleado con suspensión de días de trabajo,

88 GARCÍA PELAYO y GROSS, Ramón. Pequeño Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse, Madrid, 1989, Pág. 682 89 WASTZLAWICK, P; BABEELAS BEAVIN, J; JACKSON, D.D. Teoría de la Comunicación Humana. Ed. Herder, Barcelona, 1997,

Pág.46 90 BERGER L. Peter, LUCKMANN, Thomas, La Construcción Social de la Realidad. Ed. Amorrortu, España, Año 2000, Pág. 52 91 GARCÍA PELAYO y GROSS, Op. Cit Pág. 61 92 WOLF, Mauro, Sociología de la vida cotidiana, Ed. Cátedra, Madrid 1997, Pág. 28

82



disminuyéndole el nivel del puesto actual por uno más inferior, no pago de

sueldos o tomando la acción más temida como el despido. Los castigos pueden ser

ocasionales y potenciales.

El castigo, al igual que la amenaza, es una forma de control social de la institución,

ésta (la institución) por el sólo hecho de existir controla el comportamiento humano

estableciendo pautas definidas de antemano que lo canalizan en una dirección

determinada. Solamente se requieren mecanismos de control adicionales cuando

los procesos de institucionalización no llegan a cumplirse cabalmente.

Tanto el miedo como la amenaza y el castigo son agentes no motivadores para el

empleado. Para evitar estas acciones poco motivadoras los jefes necesitan

establecer recompensas ocasionales por el buen desempeño. Para el logro de las

metas de los empleados, se deben ofrecer recompensas como incrementos de

sueldos, promociones, autonomía y la oportunidad de participación en el

establecimiento de metas y en la toma de decisiones, establecer la comunicación

ascendente, descendente, horizontal y que exista una retroalimentación de los

empleados con los jefes.

5.9.1.b Variable intermedia: Responsabilidad asumida por cada miembros de

la organización para lograr los objetivos establecidos en dicha organización.

Se entiende a la responsabilidad como el grado de dirección y vigilancia que otorga

la organización a sus miembros de manera participativa e individual.

En cada organización existen situaciones que no pueden ser ignoradas por los

equipos de trabajo, una de ellas es la asignación93 de responsabilidades a cada

miembro. Esto se realiza con el objetivo de distribuir el volumen de trabajo entre los

miembros para llegar de una manera más eficiente a la meta propuesta por la

organización.

En una organización como Guyra Paraguay donde el trabajo es realizado a través de

dinámicas de equipos, las responsabilidades son asumidas no solo por el líder, sino

también por los miembros que conforman cada equipo.

Muchas veces el tiempo no se presta para un consenso entre el líder y los miembros

del equipo, las decisiones deben ser tomadas rápidamente, es allí donde el líder

93 LIKERT Rensis, Op. Cit., Pág: 112

83



tiene la obligación de hacerse responsable por una situación o bien elegir la

solución propuesta por su equipo.

Cuando se da en repetidas ocasiones la situación de que el líder es el que toma las

decisiones sin consultar con los miembros del equipo, se presentan situaciones de

tensión en el relacionamiento de los miembros con su líder. La motivación grupal

decae porque si la decisión tomada es la correcta el mérito único se orienta hacia el

líder y si la decisión tomada es incorrecta la responsabilidad en la ejecución recae

sobre los miembros del equipo de trabajo.

Este tipo de situaciones afecta la lealtad del equipo hacia su líder y hacia la

organización, los miembros sienten que los jefes no confían en sus capacidades

para el logro de los objetivos institucionales, además repercute en la laboral de los

miembros del equipo.

En el estilo de gerenciamiento denominado por Likert Job centered supervision94, la

supervisión del trabajo pasa por la evaluación de los tiempos de producción y los

patrones repetitivos en los procedimientos. Las responsabilidades sobre las

decisiones tomadas corresponden exclusivamente al supervisor, aun cuando este

consulte con los miembros del equipo de trabajo la decisión final siempre la tendrá

el supervisor, quien es libre de aceptar o no lo sugerido por los miembros del

equipo.

Sin embargo encontramos que las supervisiones que trabajan dentro del modelo

Empleoyee- centered95 y que centran las decisiones de trabajo en lo consensuado por

los miembros del equipo96, aun cuando el jefe no esté de acuerdo con la decisión

del equipo de trabajo, éste acatará lo establecido, cuidando que en caso de errores,

los costos sean menores a lo estipulado.

Indicadores de la responsabilidad asumida en los sistemas 1 y 2

• Los altos niveles asumen responsabilidades, es decir todas las decisiones y

políticas son resueltas en las reuniones del equipo gerencial o bien en la

cumbre de la organización, en tanto, la responsabilidad de los niveles

medios y bajos radica en el solo hecho de recibir, transmitir y ejecutar las

órdenes e informar acerca de su cumplimiento.

94 LIKERT, Rensis, Nop. Cit. 5 - 43 95 Ídem. 96 Ídem, Pág: 112

84



Los empleados no asumen ninguna responsabilidad, ejecutan las tareas sin

pensar en el alcance de las mismas para el logro de los objetivos

organizacionales y al no sentirse identificados con las metas de la

organización, si se presentase las oportunidades las usarían para ir en contra

de la organización.

• En el sistema 2 se presentan indicadores bastante similares al sistema 1, sin

embargo difieren de éste porque los integrantes del equipo gerencial se

sienten responsables e identificados con los objetivos de la organización. En

el caso de los empleados de los niveles medios y bajos, se sienten muy poco

responsables en la consecución de los objetivos de la organización y

ejecutan las órdenes porque existe un control cercano por parte del personal

directivo.

Indicadores de la responsabilidad asumida en los sistemas 3 y 4

• En el sistema 3 una proporción sustancial del personal, especialmente los

altos niveles se sienten responsables en la consecución de los objetivos de

la organización. El control de la ejecución de las tareas es realizado por

empleados de los niveles altos y medios.

• En el sistema 4 se puede observar que el compromiso y la responsabilidad

son compartidos en todos los niveles, a través de equipos conformados de

acuerdo a las necesidades que demande la organización para el logro de los

objetivos, el control de la ejecución y la supervisión se da de manera

horizontal y no vertical.

5.9.2. Variable general: Carácter de los procesos de comunicación

Forma en que el proceso de comunicación permite coorientar las conductas de los

miembros de Guyra Paraguay hacia la consecución de los objetivos.

Mediante esta variable general analizaremos la interacción y comunicación para

alcanzar los objetivos de la organización, la dirección del flujo comunicacional

como la comunicación ascendente, descendente u horizontal.

5.9.2.a. Variable intermedia: Interacciones y comunicaciones encaminadas a


Interacción comunicacional: son acciones recíprocas que se dan a través de los

miembros de la organización tomando como aliado a la comunicación.

85



Estableciendo la comunicación entre los distintos niveles se logra que mejoren las

relaciones laborales, personales y alcanzar los objetivos de la organización. La

escala de medición a utilizar en este indicador es: muy pocas, pocas, bastantes,

muchas.

- Muy pocas: la interacción comunicacional se da exclusivamente a través de

un medio de comunicación: ejemplo mails, memos, teléfonos y el

contenido informacional es netamente racional.

- Pocas: la interacción comunicacional se da a través de medios de

comunicación y de intermediarios, el contenido informacional también es

netamente racional.

- Bastantes: la interacción comunicacional se da a través de medios de

comunicación, personas intermediarias, face to face de manera individual y

el contenido informacional incluye elementos racionales y emocionales.

- Muchas: la interacción comunicacional se da a través de medios de

comunicación, no actúan personas intermediarias porque los contactos

face to face son frecuentes de manera individual y grupal (ejemplo:

reuniones semanales), el contenido informacional incluye elementos

racionales y emocionales.

5.9.2.b Variable intermedia: Dirección del flujo de la información

Dirección del flujo comunicacional: La información fluye de forma ascendente,

descendente u horizontal. Como indicadores tenemos a: la comunicación

descendente, que fluye de arriba hacia abajo; la comunicación ascendente, fluye

desde abajo hacia arriba y la comunicación horizontal fluye entre las personas que

se encuentran en un mismo nivel dentro de la organización.

Los indicadores son:

- Descendente: Es considerada comunicación descendente el flujo de

información que proviene desde el director ejecutivo hacia cualquiera de

los niveles inferiores del organigrama y el que proviene de cualquiera de

los coordinadores hacia cualquier miembro de los diferentes equipos de

trabajo. El centro de atención en la comunicación descendente son

aquellos problemas considerados más importantes sólo por el equipo

gerencial de la organización.

- Descendente en su mayor parte: la política de comunicación de los jefes

está centrada en comunicar acerca de los proyectos y decisiones para

86



definir el futuro de la organización, sin embargo existen algunos medios a

través de los cuales los funcionarios pueden expresar su opinión acerca de

tales decisiones, por ejemplo: la existencia de un buzón de sugerencias o

reuniones esporádicas. A diferencia de la comunicación ascendente la

información recolectada en estos pocos medios no es sistematizada y por

ende no es considerada al momento en que los jefes toman decisiones o

definen políticas.

- Descendente y ascendente: Es considerada comunicación ascendente a el

flujo de información que proviene desde cualquier miembro de los equipos

ya sea hacia los coordinadores o hacia la dirección ejecutiva. Este indicador

se caracteriza por presentar medios de comunicación a través de los cuales

los empleados pueden comunicar sus opiniones o ideas acerca de las

decisiones, proyectos o políticas de la organización, así como la

comunicación descendente está sistematizada, la ascendente tiene un

igual proceso, es decir estas comunicaciones son tenidas en cuenta por los

jefes al momento de decidir, es característico encontrar en este tipo de

indicadores la presencia de informes de desempeño, reuniones semanales,

y un asiduo flujo de correo electrónico o conversaciones telefónicas con el

superior por parte de los funcionarios. A diferencia de nuestro último

indicador en este nivel de la variable la comunicación todavía se produce

en compartimientos estancos dentro de cada coordinación.

- Descendentes, ascendente y horizontales: La comunicación fluye a través

de todas las estructuras jerárquicas. En las decisiones de cada coordinación,

la definición de políticas y creación de proyectos se ven implicados no sólo

el coordinador y sus subordinados, sino de manera consultiva los demás

coordinadores y subordinados de otros programas. Es frecuente la

cantidad de reuniones multidisciplinarias, el intercambio de mensajes vía

mail y las conversaciones telefónicas.

5.9.2.c Variable intermedia: Grado en que las comunicaciones descendentes

son aceptadas por los empleados

Nivel de intensidad en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los

miembros de Guyra Paraguay. La dirección descendente del flujo es considerada

dentro de las relaciones humanas como la forma natural y espontánea de transmitir

información en las organizaciones, aunque sólo sea por el carácter ordinariamente

piramidal del organigrama.

87



Los indicadores de esta variable intermedia son las percepciones de los empleados

acerca de las comunicaciones descendentes:

- Contemplada con grandes sospechas: No existe un grado de

entendimiento entre el coordinador y los miembros del equipo, la

comunicación descendente es aceptada porque son órdenes del jefe y se

ven con la obligación de cumplir con la decisión tomada por el jefe, puesto

que éste ejerce una presión en el cumplimiento de las órdenes.

- Puede ser contemplada con o sin grandes sospechas: Este indicador está

vinculado de manera directamente proporcional con el nivel de presión

ejercida por el jefe al equipo de trabajo, la desconfianza acerca de la

certeza o no de las órdenes impartidas al equipo es producto del grado de

influencia que tiene el jefe líder hacia su equipo de trabajo.

- Con frecuencia se acepta aunque a veces se contempla con sospechas,

puede o no ser puesto en duda abiertamente: Dependiendo de la dinámica

de gerenciamiento que use el coordinador los miembros del equipo se

sentirán libres o no de poner en duda abiertamente las decisiones y

órdenes que son impartidas por éste. Este tipo de situaciones se presentan

en equipos de trabajos cuya presión ejercida por el coordinador es

razonable y acorde al contexto en el que se desenvuelve el equipo.

- Generalmente aceptada, pero en caso contrario es puesta en duda abierta

y sinceramente: este indicador es característico encontrar en grupos cuyos

coordinadores desarrollan un liderazgo participativo, al existir un flujo de

comunicación principalmente horizontal se da un proceso de consenso

entre los miembros del equipo acerca de las comunicaciones descendentes

recibidas.

5.9.2.d Variable intermedia: Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía

línea

Se entiende a la exactitud de las comunicaciones por el grado de omisión y

transparencia en la transmisión de información que los subalternos usan para

informar a sus superiores.

Las deficiencias en la comunicación ascendente, entiéndase, falta de precisión,

filtraciones, omisión de detalles, etc., son mucho más críticas que aquellas que se

88



observan en la descendente, puesto que la primera influye en la toma de decisiones

de la alta gerencia y puede llevar a errores críticos en la dirección de la

organización97.

El grado de libertad que sienten los subordinados para discutir importantes cosas

del trabajo con sus superiores, la percepción de los subordinados acerca de los

canales de comunicación proporcionados por los niveles superiores a disposición

de los subordinados: ejemplo: buzón de sugerencias, política de puertas abiertas,

etc. son algunos factores que afectan a la calidad y transparencia de la información

que será transmitida por los subordinados a los estamentos superiores.

La calidad de la información hace referencia a su exactitud y precisión. Cuanto más

precisa sea la información, mayor es su calidad y por lo tanto la organización

contará con mayor seguridad cuando utilice dicha información para tomar

decisiones.

Dependen exclusivamente de los miembros de la organización la calidad de

información que sea trabajada dentro de la institución98, la frecuencia de

elaboración de comunicación hacia los estratos superiores y grado de filtración en

las comunicaciones acerca de los problemas en la ejecución del trabajo.

Los indicadores para medir esta variable son:

- Tienden a ser inexactas: los subordinados no se sienten para nada libres de

discutir importantes cosas del trabajo con su coordinador por lo cual las

informaciones son comunicadas de manera general y en tono muy

positivo, se omiten todos aquellos mensajes que traten acerca de la

dificultad del equipo durante la ejecución de la tareas.

- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones

son filtradas y censuradas: Los miembros del equipo no se sienten muy

libres para hablar acerca de los temas relacionados al trabajo con su

coordinador. Consideran que sólo los triunfos y buenas noticias son bien

recibidas por los jefes, y las noticias relacionadas a algún inconveniente o

problema de trabajo afectaría en la percepción que el coordinador o

supervisor tienen acerca de su persona y por lo tanto no son comunicadas

en absoluto.

97 LIKERT, Op. Cit. Págs: 44 a 60 98 HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Teoría de la Organización, Ed. Pretince Hall, Madrid, 1998, Págs: 245 a 283

89



- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones

pueden ser limitadas: Los funcionarios se sienten moderadamente libres

para hablar acerca de los inconvenientes para la ejecución del trabajo, se

comunican al jefe de manera muy superficial y casi siempre utilizando el

medio verbal. Los miembros están expectantes a los cambios de

conducta99 para de acuerdo a ello hablar o no acerca de las dificultades del

equipo de trabajo.

- Las comunicaciones son exactas: Los empleados se sienten libres de hablar

con su coordinador acerca de los inconvenientes y problemas que surgen

para la ejecución de un trabajo. Las soluciones casi siempre son

encontradas por el propio equipo de trabajo.

5.9.2.e Variable intermedia: Intimidad psicológica entre superiores y

subordinados (¿Hasta qué punto el superior conoce y comprende los problemas

de los empleados?)

El tipo de relacionamiento subordinado-jefe es un factor que afecta de manera

directamente proporcional a la motivación y el desempeño del equipo.

Likert identifica tres tipos de superiores o jefes, los underdirective, overdirective y los

participativos.

Los underdirective que se caracterizan por considerar que sus colaboradores

científicos saben lo que están haciendo, los deja actuar con bastante libertad

ayudando sólo cuando estos preguntan o lo solicitan, desempeña un rol de líder

pasivo100 se caracteriza por mantener una alta frecuencia de reuniones diarias.

De manera contraria los grupos dirigidos por un jefe overdirective, que tienen un

margen de libertad de acción prácticamente nula y cuyo contacto diario con su

superior es prácticamente nulo se caracterizan por tener una baja motivación y un

desempeño en el trabajo por debajo del promedio. Los empleados no se sienten

cómodos con su jefe para hablar sobre los inconvenientes propios del trabajo y

menos aún para confiarles acerca de asuntos personales.

Los líderes participativos se caracterizan por ser tanto activos como pasivos, no

dejan a sus subordinados solos pero están constantemente observando la escena

99 LIKERT, Rensis, Op. Cit. Págs: 89 a 96 100 Ídem , Págs: 20

90



desde lejos. Alientan a sus subordinados a que tengan iniciativa y utilizan los

grupos de discusión tanto como las entrevistas individuales con cada uno de ellos.

Por lo expuesto sobre el relacionamiento subordinado - jefe encontramos en esta

variable los siguientes indicadores:

- No conoce ni comprende los problemas de los empleado: este indicador se

relaciona directamente con el primer indicador de la variable intermedia

Exactitud de las comunicaciones. Al no tener una información exacta de lo

que ocurre con el proceso de trabajo el jefe no puede saber de los

problemas y mucho menos comprender aquellos inconvenientes que su

equipo enfrenta para la ejecución de tareas, esto se observa en aquellos

jefes de estilo overdirective.

- Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los

empleados. Al recibir solamente comunicaciones sobre aquellos temas que

él desea escuchar, este tipo de jefes no conoce a fondo la problemática de

su equipo. Toma decisiones en base a su criterio personal y se caracterizan

por ser pocos participativos en su gestión.

- Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados. Al

sentirse medianamente libres los miembros del equipo para informar

acerca de los temas relacionados al trabajo, proporcionan al jefe un

panorama superficial de la situación productiva del equipo.

- Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados. Esta

característica encontramos en líderes participativos, los miembros de su

equipo sienten total libertad y confianza para hablar sobre temas de

trabajos y plantear problemas. Al tener una información exacta de lo que

ocurre con sus subordinados este jefe tiene una idea real acerca de las

limitaciones y capacidades del equipo.

La comunicación en los sistemas 1 y 2

En estos sistemas las comunicaciones y las interacciones entre los miembros de la

organización se dan de muy pocas y pocas maneras. En ambos casos el flujo de la

información es principalmente descendente. La información recibida por los

miembros de los niveles medios y bajos encuentra una baja percepción casi

siempre negativa acompañada de desconfianza. Es bastante frecuente que los

91



empleados de niveles medio y bajo informen a los directivos solamente aquellas

noticias que éstos desean escuchar.

Los contactos directos entre coordinadores y equipos de trabajo son poco

frecuente, cuando éstos se presentan solamente son para dar directrices acerca de

cómo deberá hacerse el trabajo. Los miembros del equipo no se sienten libres para

hablar directamente acerca de aquellos asuntos del trabajo que les preocupa o

acerca de los inconvenientes para la realización de las tareas asignadas.

La comunicación en los sistemas 3 y 4

Las interacciones comunicacionales de los sistemas 3 y 4 están caracterizadas por

darse de manera face to face además de la utilización de los medios de

comunicación habituales, el flujo de la comunicación es tanto descendente como

ascendente lo que da como resultado la transmisión abundante y continua de

información.

La diferencia entre la comunicación del sistema 3 y del sistema 4 es que en el

primero los mensajes ascendentes son transmitidos con ciertos filtros por parte de

los subordinados, en cambio en el sistema 4 los mensajes son transmitidos de

manera clara, sin ningún tipo de filtro.

5.9.3 Carácter de los procesos de interacción

Interactuar significa dar vida a cualquier tipo de intercambio comunicativo y la

comunicación se da siempre en el marco de cualquier sistema de interacción101. La

comunicación como resultado de una interacción entre las personas permite que

los miembros adquieran una percepción (positiva o negativa) acerca de la

organización y de sus compañeros de trabajo.

La interacción es una forma de motivación individual, la persona sabe y acepta lo

que los demás esperan de él y esto lo motiva a aspirar a desempeñar roles exitosos,

a la vez que ayuda a contribuir con la elevación del nivel del grupo de

profesionales102 éste se encuentra altamente motivado y estimulado al desempeño

intelectual.

101 WOLF Mauro, Sociologías de la vida cotidiana. Ed. Cátedra, Madrid, 1998, Pág: 54 102 LIKERT Rensis Op. Cit. Págs: 5 al 25

92



5.9.3.a Variable intermedia cantidad y carácter de la interacción

Se refiere a la cantidad y calidad de las acciones recíprocas entre los miembros de

Guyra Paraguay.

Los indicadores de esta variable son:

- Muy poca interacción, siempre con miedo y desconfianza: Los funcionarios

no se sienten motivados a estar presentes en las actividades del equipo,

participan solamente cuando las actividades son de carácter obligatorio,

como por ejemplo las reuniones con el coordinador y el equipo de trabajo.

En estas actividades los funcionarios no se sienten libres de hablar con

franqueza acerca del trabajo y en la mayoría de los casos no comulgan con

la decisión tomada por el coordinador. La frecuencia de reuniones o de

creación de mesas de discusión son pocas y casi nulas. La organización

informal creada a partir de la socialización entre los miembros trabaja en

contra de la cohesión del equipo de trabajo.

- Poca interacción y con frecuencia con cierto grado de condescendencia

por parte de los superiores, miedo y precaución por parte de los

empleados. Las actividades del grupo son pocas y principalmente son para

recibir directrices por parte del coordinador. Aunque éste escucha a los

miembros de su equipo la información recibida por parte de ellos es

tomada de manera condescendiente. La organización informal tampoco

acompaña las decisiones tomadas por el jefe y es frecuente encontrar entre

los miembros del equipo sentimiento de miedo y desconfianza respecto a

las órdenes recibidas.

- Interacción moderada con frecuencia con confianza: Existe una

periodicidad y frecuencia en realización de las actividades del equipo, en

dichos eventos los miembros se sienten medianamente libres y confiados

para hablar acerca de cuestiones del trabajo sin la presencia del

coordinador. La organización informal no actúa en contra de los objetivos

de la institución pero tampoco trabaja a favor de la cohesión del equipo de

trabajo.

- Interacción extensa y amistosa con alto grado de confianza. Al no existir

ningún tipo de filtración en las comunicaciones ascendentes, los miembros

del equipo se sienten en completa confianza hablando de asuntos del

trabajo frente a su coordinador. La organización informal acompaña los

93



objetivos institucionales y se realizan actividades que ayudan a la cohesión

del equipo.

5.9.3.b Variable intermedia grado de cooperación en el equipo de trabajo

En este proceso estudiaremos el grado de interacción y cooperación en el trabajo

de equipo. Se considera a la interacción como el efecto de una acción recíproca

entre los equipos de trabajo.

Al realizar el análisis del grado de cooperación entre los equipos se tiene en cuenta

a la definición de equipo de trabajo como un grupo estructurado de empleados con

criterios de productividad y eficacia en el logro de metas. Donde los miembros

ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre sí, en un área claramente

diferenciada. Otro criterio considerable es que la composición del equipo debe ser

habitualmente fijo103.

En el trabajo profesional, la interacción entre colegas es tan importante como el

buen relacionamiento con el jefe, un profesional que se encuentra aislado de sus

colegas del grupo presenta una menor producción intelectual en contra partida de

aquel que tiene una constante interacción con sus compañeros y un

relacionamiento frecuente con el jefe104.

Es por ello que con esta variable se pretende observar el grado de relacionamiento

que existe entre los miembros.

Los indicadores para el grado de cooperación entre los equipos de trabajos son:

- Cero: La dinámica del trabajo se realiza en compartimentos estancos, es la

clásica administración en cubículos. No existe ningún grado de interés

mutuo porque las ideas del equipo de trabajo no son tomadas en cuenta

por el jefe a la hora de decidir.

- Relativamente baja cooperación: Existe muy poca cooperación entre los

equipos de trabajo, generalmente se da como resultado de reglas y

procedimientos establecidos por la dirección. Entre los equipos de trabajo

no existe iniciativa propia para la cooperación entre equipos. El tiempo

máximo entre las interacciones de comunicación es mínimo y está regido

estrictamente por lo que establece el reglamento de la organización.

103 KRIEGER, Mario. Sociología de las Organizaciones. Ed. Pretince Hall, 2001, Pág. 16 104 LIKERT, Rensis. Op. Cit. 1961, Pág. 24

94



- Cooperación de frecuencia moderada: Los miembros de los diferentes

equipos de trabajo tienen iniciativa para ayudarse unos a otros y existe una

predisposición y buena voluntad para trabajar con otros equipos de

trabajos, sólo cuando fuera necesario, por ejemplo en casos de escasez de

tiempo para entregar un trabajo, o para resolver algún problema técnico.

No existe un grado de confianza entre los equipos de trabajo como para

que la cooperación entre éstos influencie el resultado del proceso de toma

de decisiones. Las comunicaciones son breves y se mantienen en el marco

del evento en el cual los equipos se están apoyando.

- En grado sumo a través de toda la organización: La cooperación entre

equipos de trabajo se presenta como algo tácito dentro de la organización.

Los coordinadores y directivos promueven dicha cooperación. Existe un

clima de confianza entre equipos para discutir acerca de todos los temas

relacionados al trabajo y a la vida social de la organización. La cooperación

entre equipos no sólo ocurre en casos específicos como en el indicador

anterior, sino que es algo regular y cotidiano. Las comunicaciones son

fluidas y la misma corre en dirección tanto vertical como horizontal.

5.9.4 Carácter de los procesos de toma de decisiones

La variable general toma de decisiones son todas aquellas disposiciones, medidas,

resoluciones o decretos que la organización decida para el logro de sus objetivos ya

sean éstos de corto, mediano o largo plazo.

La dirección del flujo de información se relaciona de manera directamente

proporcional con el proceso de la toma de decisiones. Es decir, a mayor

multidirección de flujo de información, mayor participación habrá en el proceso de

la toma de decisiones.

La información más relevante que necesita toda organización es la necesaria para

adoptar sus decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas son aquellas

decisiones principales que afectan a la orientación a largo plazo de la

organización105.

105 HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Teoría de la Organización, Ed. Pretince Hall, Madrid, 1998, Págs: 245 – 283.

95



Variables intermedias

5.9.4.a Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones

Se pretende determinar en qué nivel de la organización se toman formalmente las

decisiones y hasta qué grado los individuos que toman dichas decisiones son

conscientes de los problemas planteados.

Los indicadores para esta variable intermedia son:

- La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre de la organización.

La gestión es centralizante y de excesiva formalidad. El comportamiento de

los funcionarios está dirigido por reglas y procedimientos. Los lidererazgos

al ser del tipo Job centered supervision toman decisiones basados en los

estándares de productividad y tiempo.

- Las políticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponde a un

marco de trabajo se toman en los niveles más bajos. La gestión es

descentralizante para los niveles de directivos y coordinadores de equipos,

las reglas y procedimientos no imperan sobre la conducta de los

funcionarios y el poder de decisiones de los coordinadores no tiene

potestad sobre estos. El tipo de liderazgo sigue siendo dentro del estilo Job

centered supervision.

- Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos,

las decisiones específicas en los niveles bajos. Los directivos toman

decisiones sobre la estructura, determinan el número de reglas y

estándares que los funcionarios deben seguir. Sus decisiones son

solamente aquellas relacionadas al diseño de la organización. El tipo de

liderazgo es Empleoyee- centered lo que hace que al momento de tomar las

decisiones los directivos y coordinadores de equipo tienen en cuenta los

aspectos humanos de cada equipo de trabajo.

- La toma de decisiones se extiende por toda la organización, estando muy

integradas debido a los vínculos existentes entre los grupos superpuestos.

Tanto las decisiones que hacen al diseño de la estructura de la

organización, así como aquellas decisiones específicas son tomadas de

manera participativa y multidisciplinaria. El liderazgo que se ejerce es el

participativo y la gestión es totalmente descentralizada.

96



5.9.4.b Grado de conciencia sobre los problemas planteados de los individuos

que toman las decisiones

Se pretende medir el nivel de conocimiento del individuo decisor acerca de los

problemas para la ejecución de una tarea. Muchas veces no pasa por un problema

específico, sino por un conjunto de situaciones que afectarán el desempeño del

equipo de trabajo en la realización del proyecto o actividad asignada.


- Con frecuencia los desconocen o sólo los conocen parcialmente: Al no

tener una información fidedigna y transparente por parte de los miembros

del equipo, el individuo decisor toma las decisiones prácticamente a

ciegas, y así como los subordinados filtran la información ascendente, éste

filtrará también toda información acerca de los avances y cambios

decididos por los directivos a los miembros de la organización.

- Conocen algunos problemas y desconocen otros: este indicador es

afectado de manera directa por la variable de la exactitud de las

comunicaciones. Como los subordinados censuran las informaciones

negativas acerca del trabajo, el coordinador no tendrá un panorama claro

acerca de la realidad de la organización. Sus decisiones transmitidas son

tomadas en base a un escenario ficticio, los problemas y cambios que los

directivos tratan con los coordinadores son rara vez comunicados a los

subordinados.

- Son moderadamente concientes de los problemas: Los coordinadores de

equipos tienen un clima de confianza con sus subordinados, los líderes

están al tanto de manera superficial acerca de los problemas del equipo de

trabajo, los miembros de cada equipo poseen un grado superficial de

conocimiento acerca de los cambios y avances de la organización y acerca

de lo que se espera de él como miembro y de su trabajo.

- Por regla general son concientes de los problemas: Coordinador y

subordinados tienen un pleno conocimiento acerca de los problemas,

cambios y avances de la organización, ambos están al tanto de lo que les

concierne como equipo y como miembros individuales y lo que la

organización espera de ellos. Cuando el coordinador del equipo asigna un

trabajo al equipo conoce el contexto y los problemas a los cuales se

enfrentará su equipo para llegar a la meta.

97



5.9.4.c Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los

conocimientos técnicos y profesionales

En una organización donde el trabajo es multidisciplinario, el coordinador del

equipo debe apoyarse en los conocimientos técnicos y profesionales de los

miembros ya que es imposible que el líder posea un bagaje de todas las disciplinas

necesarias para tomar las decisiones más apropiadas. En estos casos se encuentra

como característico el modelo de gestión Empleoyee-centered.

Una organización no puede encontrar información para resolver incertidumbres

que no conozcan sus miembros, aquí radica la importancia de la utilización de los

conocimientos técnicos profesionales para la toma de decisiones106.

El grado en que se utilizan los conocimientos técnicos y profesionales para la toma

de decisiones afecta al nivel de conocimiento que los directores tienen acerca de las

necesidades técnicas de la organización. Por ejemplo, la necesidad de contar con

material técnico específico, o la adquisición de publicaciones científicas para

mantener al staff técnico al día en cuanto a los avances puede ser prioritario para

los miembros pero puede ser visto como un gasto innecesario por los directivos en

caso de no conocer la utilización e implicancia de dichos materiales en el trabajo

cotidiano.


- Tan sólo cuando éstos se encuentran en los altos niveles de la

organización: al tomarse las decisiones de manera arbitraria y al no tener

una visión real acerca de lo que ocurre dentro de la organización, los

conocimientos profesionales y técnicos no tienen peso de aporte en la

decisiones de la alta jerarquía, sólo se recurren a ellos en el caso que

directivos conozcan la disciplina, por ejemplo, el porcentaje de asignación

presupuestaria para el trabajo de campo del programa Especies se verá

negativamente afectado si la asignación se realiza de manera arbitraria.

- Se utilizan en los niveles altos y medios de la organización: sólo los

directivos y coordinadores poseen el bagaje técnico profesional para la

toma de decisiones. Los miembros de los equipos al no tomar decisiones

quedan exonerado del requisito de contar o no con una disciplina

requerida.

106 HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Págs: 245 - 283

98



- En los niveles altos, medios y bajos: Los conocimientos técnicos y

profesionales son utilizados en los niveles altos, medios y bajos. En los

primeros porque definen las políticas y decisiones generales, por tratarse

de una organización que depende altamente de la ciencia y tecnología los

directivos y coordinadores no puede tomar decisiones dejando de lado el

aspecto técnico y científico del trabajo. En el segundo, en los niveles bajos

de la organización las decisiones son específicas por lo cual demandan un

alto nivel de especialización por parte del funcionario.

- Se utilizan en cualquier nivel de la organización: Al fluir la información en

todos los niveles y en todos los canales de la organización, la organización

se ve obligada a adoptar un modelo de gestión en donde el proceso de

toma de decisiones necesita de un alto contenido de conocimientos

técnicos y profesionales.

5.9.4.d Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones

relacionadas con su trabajo

Dichas decisiones pueden considerarse como políticas de la organización,

estatutos, reglamentos y dictámenes que establecen pautas de comportamiento a

los empleados. Decisiones de trabajo sobre acciones que se determinan de manera

específica y en un tiempo determinado para cumplir con los objetivos que la

organización desea concretar.

El grado de implicancia de los empleados en el proceso de toma de decisiones

radica fundamentalmente en qué tanto utiliza la alta gerencia y la coordinación las

ideas propuestas por los miembros.


- Ninguna implicancia en modo alguno: Sólo la alta gerencia dicta las reglas

y estándares de comportamiento para todos los miembros de la

organización sin consultar el parecer de los funcionarios. Nunca utiliza las

ideas proporcionadas por los subordinados.

- Jamás se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son

consultados. Solamente reciben una exposición de proyectos y metas que

la organización debe alcanzar, rara vez los jefes utilizan las ideas

99



propuestas de los subordinados para la elaboración de dichos proyectos y

la determinación de las metas.

- Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma de

decisiones: A menudo usan las ideas propuestas por los subordinados, y

son consultados acerca de decisiones cotidianas que no influyen en la

gestión de la dirección.

- Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con su

trabajo. Al ser un liderazgo participativo, los directores y coordinadores

implican a los demás miembros de la organización en la toma de

decisiones. Siempre usan las ideas de los subordinados, tanto para la

resolución de problemas cotidianos así como para aquellas situaciones que

marcan la trayectoria de la organización, como por ejemplo la planificación

estratégica.

5.9.4.e Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivación

entre los miembros que ponen en práctica las tareas

Con respeto a la motivación, la admitimos como tal, cuando dichas decisiones

potencien los recursos humanos de manera que cada miembro participe de forma

activa en la productividad y creatividad de las decisiones. En otras palabras, se

sienta parte importante y esencial en las actividades a realizarse en los diferentes

proyectos.


- La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación, en

algunos casos provocan motivaciones negativas.

- La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación. Los

miembros de la organización no se sienten para nada identificados con las

políticas establecidas por la alta gerencia ya que nunca fueron consultados

respecto a ésta. En estos casos esta variable afecta negativamente la

motivación de los miembros.

- La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación. Los

empleados no sienten que influyan en la dirección de la organización

porque sus ideas solamente son utilizadas de manera consultiva, no existe

una identificación entre coordinadores y miembros de equipos y por ende

100



en este tipo de situaciones, la toma de decisiones es un indicador que

solamente a veces contribuye a la motivación de los funcionarios.

- La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivación. Los

funcionarios se sienten completamente identificados con la organización

porque el proceso de toma de decisiones se realiza de manera

consensuada. Constantemente se da un proceso de influencia por parte de

éstos hacia la jerarquía de la organización. Las políticas y metas son

establecidas de manera conjunta entre la dirección, las coordinaciones y

los miembros de equipos de trabajo, todo esto tiene como resultado que el

proceso de toma de decisiones constituya una parte importante entre los

elementos de motivación del personal.

5.9.5 El clima organizacional

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional

experimentada por los miembros de la organización, representa el ambiente

interno entre los miembros de la organización.

La influencia ambiental en la motivación de los participantes es directa y

estrechamente proporcional. Los miembros perciben en dos dimensiones: física y

psicológica.

Para el análisis de esta variable hemos considerado dos tipos de indicadores. Por un

lado hemos tenido en cuenta indicadores de percepción de los miembros de Guyra

Paraguay, éstos indicadores fueron utilizados en el cuestionario.

Por otro lado, para las entrevistas y la observación hemos considerado indicadores

de características cualitativas, ambos tipos de indicadores se complementan

mutuamente enriqueciendo así la información recolectada.

5.9.5.a Dimensión física

El ser humano necesita de un espacio vital para su desenvolvimiento personal y

profesional. Es un derecho humano trabajar en instalaciones que ofrezcan

condiciones de ambiente favorables a la productividad y que influyan de manera

positiva en el relacionamiento humano de las personas.

101



Los indicadores de percepción del ambiente físico de Guyra Paraguay utilizados en

el cuestionario fueron:

- Malo

- Regularmente malo

- Bueno

- Muy bueno

El diseño de los edificios y la ubicación personal en ellos puede tener un efecto

poderoso en las actitudes y en la conducta. Los edificios se diseñan para hasta

cierto punto satisfacer las necesidades funcionales, es decir para determinar lo que

puede realizarse en ellos y con que facilidad relativa107.

Una organización de sistemas 3 y 4 necesariamente deberá contar con un edificio

de plantas abiertas y con espacios en donde los empleados puedan reunirse para

trabajar en equipo. Un jardín central u otro espacio físico donde el funcionario

pueda bajar su nivel de tensión diaria, despachos intercomunicados para propiciar

el libre intercambio de ideas.

Una estructura que cuente con una distribución de espacio donde beneficie en

comodidades a los niveles superiores de la organización, habla claramente de que

ese espacio es habitado por una organización jerárquica que corresponde a los

sistemas 1 y 2.

El entorno físico se compone de tres elementos básicos: Estructuras físicas,

estímulos físicos y objetos simbólicos108.

El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de

condiciones ambientales109.

• Higiene, iluminación, ruido:

Se entiende por higiene en el trabajo a un conjunto de normas y

procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del

trabajador110. Para este estudio por tratarse de una organización que no

manipula materia prima, los niveles de higiene se limitan a los aspectos como:

aseo de las oficinas, condiciones de higiene de las instalaciones tales como

107 HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Págs: 245 a 283 108 HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Págs: 245 a 283 109 CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit Pág. 489 110 Ídem, Pág: 481

102



cocina, baños, comedor, nivel de acumulación de basura, olores

desagradables, etc. La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es

una importante fuente de motivación para los empleados111 que realizan

dicha tarea y también para aquellos que transitan o trabajan en dichas áreas.

La calidad de higiene comunica el tipo de organización que tiene una

institución.

Iluminación: se refiere a la cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio

de trabajo del empleado. Nuestra organización de estudio demanda a sus

empleados una gran concentración en detalles y minucias en tareas como

escribir, leer, revisar mapas, o trabajar en la computadora con lo cual este

indicador medirá la luminosidad en el punto focal. En este punto lo que se

observará será si la cantidad de luz proporcionada es adecuada para cada

tipo de trabajo. La uniformidad de la luz para evitar la fatiga de ojos, presencia

o ausencia de contrastes violentos de luz y sombra y las oposiciones de

claros y oscuros.

Ruido: El ruido se considera un sonido o barullo indeseable112 está demostrado

que el ruido en ambientes de trabajo analítico provoca desconcentración,

este indicador depende de la intensidad del sonido, la variación de los ritmos

o irregularidades y la frecuencia o tono de los ruidos.

Idalberto Chiavenato en su libro Administración de recursos humanos

identifica tres tipos de ruidos: los continuos (máquinas, motores,

ventiladores), intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas) y

variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales). Los

dos primeros son característicos del sector industrial, el tercero está presente

tanto en ambientes industriales como de oficinas.

• Seguridad: La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que

repercuten de manera directa en la moral de los empleados113. La seguridad se

presenta en dos aspectos:

El primero es la seguridad de la organización respecto a la estructura e

infraestructura de Guyra Paraguay, por ejemplo: la seguridad contra terceros,

se entiende como toda medida adoptada por la organización para evitar

111 LEFCOVICH, Mauricio. Las 5 S Plus. Perú: Ilustrados.com, 2005. p 8. http://site.ebrary.com/lib/bibliouc/Doc. Copyright ©

2005. Ilustrados.com. 112 Ídem. 26 y 27, Pág: 484 113 CHIAVENATO Idalberto. Op. Cit. Pág. 487

103



delitos como los robos, actos de bandalismo, o accidentes provocados por

personas ajenas a la organización, etc. Las personas que trabajan dentro de

una organización necesitan sentirse seguras no solo en relación a su trabajo

sino también en relación al ambiente. Un ambiente que no proporciona la

debida seguridad a los miembros de la organización genera una tensión

innecesaria en los miembros. Además de someter a la organización a una

incertidumbre innecesaria respecto a las inversiones realizadas en el

patrimonio como ser computadoras, vehículos, equipos de laboratorios, etc.

El segundo aspecto es la seguridad individual de los miembros de Guyra

Paraguay, aquí citamos algunos ejemplos tales como: la prevención de

accidentes. En una organización que realiza trabajo de campo la prevención

de accidentes debe estar contemplada dentro del presupuesto general, la

asignación de un rubro para seguros contra todo riesgo para aquellos

funcionarios que deben trabajar fuera de la institución. La organización

también debe contar con medidas de primeros auxilios implementadas en

procedimientos conocidos por todos los funcionarios junto con elementos

mínimos para proporcionar asistencia de emergencia en caso de accidentes.

• Distribución de espacios: Cada ser humano tiene una distancia y espacio vital

para su desenvolvimiento diario, se puede identificar tres tipo de espacios,

a) los de tránsitos, que son todos aquellos lugares que usan las personas para

desplazarse de un lugar a otro, ejemplo corredores, pasillos, escaleras. Las

medidas mínimas óptimas para los pasillos son: 1,50 metro de ancho por 2,10

metros de alto114. Para escaleras 80 centímetros de ancho y la relación hulla y

contra huella 17/28 y la longitud de los rellanos (descansos) 1 x 63 + 29 = 92

cm o bien 2 x 63 + 29 = 155 cm115.

b) El espacio de trabajo, que contempla el lugar donde el individuo realiza su

trabajo diariamente, este puede ser individual o grupal dependiendo del tipo

de organización, el mínimo espacio individual que debe contar una persona

dentro de una oficina es su escritorio. La medida mínima que ocupa una

persona sentada en su escritorio es de 1,350 metro de alto por 0,875

centímetros de ancho incluyendo la distancia escritorio – silla.

c) Los espacio recreativo o de descanso (Coffebreak) son espacios destinados

a la distensión de los miembros de la organización, casi siempre son cocinas o

comedores donde se encuentran el bebedero de agua, cafetera,

refrigeradores, etc. Este espacio es sumamente importante en aquellas

114 NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, México 2001, Pág: 27 115 Ídem, Pág: 175

104



oficinas que trabajan en horario continuado, proporcionar al funcionario un

mínimo indispensable de comodidades para que pueda elaborar e ingerir sus

alimentos. La cocina es el lugar donde se procesan los alimentos, pero

también un lugar de encuentro de los miembros de la casa sobre todo si en

ella se encuentra un comedor diario, las medidas mínimas que debe tener una

cocina es de 5 a 6 metros cuadrados y de 12 a 14 metros cuadrados si cuenta

con un lugar para comer116.

- Interferencias entre espacios, se define al grado de intromisión que un

espacio provoca en otro, por ejemplo una oficina que constantemente es

utilizada como área de tránsito para acceder a otras oficinas o a otra área. Es

bastante común encontrar este tipo de problemas en oficinas que alguna vez

fueron casas familiares, los espacios fueron pensados para otras necesidades y

se observa por ejemplo que para acceder a un departamento o coordinación

las personas deben pasar constantemente por otra oficina, interrumpiendo

con esto la concentración en el trabajo de las personas que ocupan dicho

espacio.

5.9.5.b Dimensión psicológica

Al ser inserta en una organización la persona sufre un proceso de adaptación de su

personalidad que varía de una persona a otra y en un mismo individuo de un

momento a otro. Esta variación puede ir de un extremo de adaptación precaria a

otro de adaptación excelente.

Las personas que presentan una adaptación excelente se caracterizan por:

- Sentirse bien consigo mismas

- Sentirse bien con las demás personas

- Son capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida y de las

situaciones.

Estos extremos de adaptación además de tener una perspectiva individual, es decir

la adaptación de un miembro nuevo dependerá de la personalidad de éste, son

afectados también por otros factores propios de la organización. Uno de ellos es el

estilo de gerenciamiento adoptado por aquellas personas que se encuentran en

posiciones de autoridad.

116 NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, México 2001, Pág: 215

105



Con este factor se relacionan principalmente las variables de procesos de

comunicación y procesos de interacción. La primera influye de manera

transversal al factor psicológico en la exactitud de las comunicaciones y la

intimidad psicológica entre superiores y empleado, al no existir una comunicación

transparente los supervisores y gerentes no tienen una percepción acertada del

verdadero clima organizacional.

La segunda actúa como indicador del clima organizacional, a mejor clima mayores

actuaciones de interacción. Éstas se dan de manera espontánea entre miembros y

coordinadores y la jerarquía no se ve obligada a establecer procedimientos de

interacción tales como reuniones semanales porque éstas surgen por propia

iniciativa de los miembros de equipos.

Por lo expuesto en las entrevistas y las observaciones se tuvieron en cuenta los

siguientes indicadores:

• El estilo de gerenciamiento:

- Job centered supervision: Este tipo de coordinadores son aquellos que

dan mayor importancia a los aspectos relacionados con el trabajo. La

manera de evaluar a sus equipos está basada en estándares de metas y

logros de los objetivos, este tipo de jefes se presentan en ambientes

donde existe una alta competitividad entre coordinadores117.

- Employee centered: Son los líderes que dan mayor importancia a los

aspectos humanos del trabajo. Para un coordinador de estas

características el clima organizacional es un factor muy importante

porque conoce de la influencia de éste en la productividad de sus

equipos de trabajo.

• La intimidad psicológica entre superiores y subordinados: El análisis sobre la

variable intimidad psicológica constituye información muy importante que

arrojará datos sobre la relación entre los coordinadores y los miembros de

equipos de trabajo.

• La exactitud de las comunicaciones ascendentes: El estudio de esta variable

cuyos indicadores se describen en el punto 5.9.2.b permiten analizar con

mayor detalle características propias acerca del grado de filtración de las

117 LIKERT Rensis, Op. Cit. Págs. 5 al 25

106



comunicaciones y la confianza que existe entre los miembros de Guyra,

respecto a sus compañeros y respecto a sus coordinadores.

• La cantidad y el carácter de interacción: se describe respecto a los

indicadores de esta variable intermedia en el punto 5.9.3.a. La cantidad y

cualidad de las interacciones entre las personas indica la calidad del clima

organizacional, las interacciones son el barómetro social por el cual las

personas perciben si la dimensión psicológica de la organización es sana o

no.

• El grado de cooperación: El punto 5.9.3.b habla sobre los indicadores a tener

en cuenta en el estudio de esta variable intermedia. Veremos pues que la

acción recíproca entre los equipos de trabajo indican que existe un clima de

confianza y permite que las comunicaciones tanto de temas relacionados al

ámbito laboral así como en lo personal se realicen de manera fluida.

Asimismo, el ítem del cuestionario que busca recoger información sobre el

ambiente psicológico fue pensado para obtener la percepción de los encuestados

respecto a este punto, los indicadores utilizados fueron:

• Autoritario

• Represivo y algo autoritario

• Confiado, muy raras veces desconfiado

• Cooperativo, participativo

a) Características del clima organizacional bajo.

Estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión y hasta en algunos casos de

inconformidad, agresividad e insubordinación, donde los individuos se enfrentan

abiertamente con la organización118.

b) Características del clima organizacional alto.

Existe un estado de interés de la organización informal hacia los objetivos de la

organización formal, se presentan situaciones que proporcionan satisfacción de las

necesidades personales y elevación de la moral119, existe una retroalimentación

recíproca entre los miembros.

118 CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit. Págs. 109 - 120 119 Ídem 35

107



Clima organizacional en los sistemas 1 y 2

Se caracteriza por crear un sentimiento íntimo de frustración entre los miembros, se

presentan abundantes casos de conflictos personales entre los miembros; los

funcionarios tienen una perspectiva temporal corta sobre su permanencia en dicha

organización.

Las políticas gerenciales ayudan a que el índice de rotación de personal sea

elevado, asignan tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de

oportunidades.

Este tipo de clima organizacional predomina en los grupos de baja productividad,

aunque en casos de grupos de alta productividad las políticas tienden a ser

coercitivas y punitivas en gran medida.

Clima organizacional en los sistema 3 y 4

En este tipo de climas, las personas y las organizaciones están concientes del

sentimiento de reciprocidad que debe haber entre ambas.

Los modos de relacionamiento casi siempre son explícitos y claros, las personas casi

siempre dicen abiertamente lo que quieren o necesitan, lo que ayuda a que existan

pocos casos de conflictos personales entre los miembros de la organización.

Los funcionarios actúan dentro del juego de combinaciones de eficiencia para

lograr satisfacer sus necesidades personales y eficacia para cumplir con los

objetivos de la organización a través de su participación.

La alta gerencia es conciente de su responsabilidad en cuanto a la integración de

los objetivos de la organización y los de los individuos120.

A partir de lo descrito en este capítulo, aun cuando aparecen como variables e

indicadores separados, es fácil ver las conexiones e interrelaciones entre variables.

Éstas no se dan de manera aislada y la comunicación es un elemento cuya

actuación se puede observar de manera transversal a todas las variables generales e

intermedias analizadas en este capítulo.

120 Ídem. Págs. 109 - 120

Tabla Nº 3: Síntesis de desarrollo de variables e indicadores

Variable Variable intermedia Indicadores

1- Manera en que los motivos son

utilizados

- Recompensa,

- Miedo

- Amenaza

- Castigo

Carácter de las fuerzas

motivadoras

2- Responsabilidad asumida por cada

miembro de la organización para

alcanzar los objetivos de la

organización

- Los altos niveles asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna

- El personal directivo se siente responsable y los empleados se sienten muy poco

responsable del logro de los objetivos de la organización

- Una proporción sustancial del personal especialmente los que ocupan altos

niveles se sienten responsables y generalmente se esfuerzan para lograr los


- El personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la

organización y se esfuerzan para lograrlos

1- Interacciones y comunicaciones

encaminadas a alcanzar los objetivos

de la organización

- Muy pocas

- Pocas

- Bastantes

- Muchas

Carácter de los procesos de

comunicación

2- Dirección del flujo de la

información

- Descendente

- Descendente en su mayor parte

- Descendente y ascendente

- Descendentes, ascendente y horizontales

3- Grado en que las comunicaciones

descendentes son aceptadas por los

empleados

- Con grandes sospechas

- Con o sin sospechas

- Con frecuencia aceptada aunque a veces se contempla con sospechas

- Generalmente aceptadas

4- Exactitud de las comunicaciones

ascendentes vía línea

- Tienden a ser inexactas

- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones son

filtradas y censuradas

- Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones pueden

o no ser limitadas

- Las comunicaciones son exactas

5- Intimidad psicológica entre

superiores y subordinados (¿Hasta

qué punto el superior conoce y

comprende los problemas de los

empleados?)

- No conoce ni comprende los problemas de los empleado

- Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los empleados

- Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados

- Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados

1- Cantidad y carácter de la

interacción

- Muy poca interacción, siempre con miedo y desconfianza

- Poca interacción y con frecuencia con cierto grado de condescendencia por

parte de los superiores, miedo y precaución por parte de los empleados

- Interacción moderada con frecuencia con confianza

- Interacción extensa y amistosa con alto grado de confianza Carácter de los procesos

de interacción 2- Grado de cooperación - Cero

- Relativamente baja cooperación

- Cooperación de frecuencia moderada

- En grado sumo a través de toda la organización

1- Nivel de la organización donde

se toman formalmente las

decisiones

- La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre la organización

- Las políticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponde a un

marco de trabajo se toman en los niveles más bajos

- Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos,

las decisiones específicas en los niveles bajos

- La toma de decisiones se extiende por toda la organización, estando muy

integradas debido a los vínculos existentes entre los grupos superpuestos

2- Grado de conciencia sobre los

problemas planteados de los

individuos que toman las

decisiones

- Con frecuencia los desconocen o sólo los conocen parcialmente

- Conocen algunos problemas y desconocen otros

- Son moderadamente concientes de los problemas

- Por regla general son concientes de los problemas

3- Grado en el que son utilizados

en la toma de decisiones los

conocimientos técnicos y

profesionales

- Tan sólo cuando éstos se encuentran en los altos niveles de la

organización

- Se utilizan en los niveles altos y medios de la organización

- En los niveles altos, medios y bajos

- Se utilizan en cualquier nivel de la organización

Carácter de los procesos

de toma de decisiones

4- Grado de implicancia de los

empleados en la toma de

decisiones relacionadas con su

trabajo

- Ninguna implicancia en modo alguno

- Jamás se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son

consultados

- Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma

de decisiones

- Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con

su trabajo

5- Proceso de la toma de

decisiones como fuente creadora

de motivación entre los miembros

que ponen en práctica las tareas

- La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación

- La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación

- La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación

- La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivación

Clima Organizacional

1- Ambiente físico Indicadores para el cuestionario:

- Malo

- Regularmente malo

- Bueno

- Muy bueno

Indicadores para la observación:

- Higiene, iluminación, ruido, temperatura

- Seguridad

- Distribución de espacios: Espacios de tránsito, espacios de trabajo,

espacios recreativos. Interferencia entre espacios.

2- Ambiente psicológico Indicadores para el cuestionario:

-Autoritario

- Represivo y algo autoritario

- Confiado, muy raras veces desconfiado

- Cooperativo, participativo

Indicadores para la observación y entrevistas

- Estilo de gerenciamiento: Job centered, Employee centered∗

- Intimidad psicológica entre superiores y subordinados

- Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea

- Cantidad y carácter de la interacción.

- Grado de cooperación

∗ Estilo de gerenciamiento Job centered supervision: la traducción literal es supervisión centrada en el trabajo, Employee centered supervisión: supervisión centrada en el empleado, se detalla más información de estos estilos de liderazgos en el punto 5.1.4.a Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones

Capítulo 6

Análisis



El trabajo que se describe a continuación corresponde al estudio de las respuestas

proporcionadas por los miembros de Guyra Paraguay en el cuestionario aplicado

junto con las entrevistas y observaciones realizadas.

El grupo muestra al que fue aplicado el cuestionario estuvo conformado por 16

personas, que corresponden al 62% del staff de la organización y la recolección de

datos fue realizada durante los meses de noviembre y diciembre del año 2006 y

enero y febrero del 2007.

La encuesta no pudo ser aplicada al 100% de los funcionarios debido a que un

grupo se encontraba ejecutando trabajos de campo en Bahía Negra y existe otro

grupo al que fueron entregados los formularios, sin embargo optaron por no

responder, desconocemos los motivos reales. Sobre este tema Likert en su libro

New Patterns of Management menciona que los funcionarios muy cohibidos para

responder preguntas son los que se encuentran trabajando bajo sistemas muy

autoritarios121.

El análisis se presenta de acuerdo al orden de los objetivos específicos y las

variables generales e intermedias ya descritas en el capítulo de aspectos

metodológicos. A modo de guía se vuelven a mencionar las variables junto con los

indicadores.

Las tablas que se utilizaron para la carga de frecuencias así como el detalle de la

distribución y las especificaciones que indicaron los encuestados respecto a las

preguntas se encuentran en el anexo N° 5. Un dato importante para la lectura del

análisis es que en muchas secciones se establece una relación de razón estadística

para demostrar en mayor detalle el dimensionamiento de los datos recolectados.

Los cálculos estadísticos utilizados corresponden a los estudios descriptivos,

específicamente a algunas de las medidas de tendencia central. Para el cálculo de

razón considerando el número total de personas que respondieron las encuestas se

aplicó la regla de conversión a enteros cuando los decimales igualan o superan al

cinco.

Con el fin de facilitar la comprensión de las preguntas y las opciones de respuestas,

hemos realizado en algunos casos puntuales una escala que permitió a los

encuestados comprender el sentido de la pregunta. Para dichos casos presentamos

121 LIKERT, Rensis. Op. Cit. Pág. 2



una tabla de correlación entre los indicadores y su escala correspondiente,

aclaramos que esta particularidad no se presenta en todas las preguntas.

Además del análisis descriptivo, en este capítulo también se realiza una pequeña

correlación entre variables, esto no con fines investigativos correlacionales, sino de

manera a que el lector pueda tener una visión más clara acerca del comportamiento

de las variables en Guyra Paraguay.

El inicio del cuestionario corresponde a la medición de las variables intermedias que

hacen al carácter de las fuerzas motivadoras. En el capítulo 5 mencionamos que estas

variables se vinculan al primer objetivo específico: conocer las acciones que se

realizan en la organización que motivan a los integrantes y equipos de trabajos.

6.1 Carácter de las fuerzas motivadoras

La primera variable que se describe es la del carácter de las fuerzas motivadoras,

éstas hacen a la motivación y satisfacción laboral, es decir la manera en que los

motivos son utilizados.

6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados

Esta variable intermedia cuenta con cuatro indicadores, la recompensa, el miedo,

las amenazas y los castigos.

Para la medición de estos indicadores consideramos la aplicación de un

cuestionario y en el caso del indicador miedo, hemos recurrido a la entrevista con

algunas personas por tratarse de una herramienta que recoge con gran detalle no

sólo las respuestas habladas del entrevistado, sino también su lenguaje sistémico y

proxémico al momento de la realización de la misma, lo que la hace una

herramienta ideal para el estudio de un indicador tan subjetivo como el miedo.



Tabla N° 5: Indicador recompensa: expectativa salarial

Tabla N° 4: Recompensa

Indicador Recompensa f Sistema 1 Nunca satisface 3 Sistema 2 Relativamente satisface 10 Sistema 3 La mayoría de las veces satisface 1 Sistema 4 Siempre satisface 2

Sumatoria 16

Encuestado N° Si No De qué tipo 1 1 no especifica 2 1 no especifíca 3 1 4 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento5 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento6 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento7 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento8 1 no especifica 9 1 no especifica

10 1 11 1 no especifica 12 1 no especifica 13 1 14 1 15 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento

16 1 verbal, y apoyo para viajes de capacitación

TOTALES 12 4 5



6.1.1. a Recompensa

Se considera a la recompensa como la gratificación tangible e intangible que

reciben los miembros de Guyra Paraguay por el desempeño de las funciones que

cumplen. Dentro de esta categoría se incluye al salario.

En las tablas número 4 y 5, se pueden ver aquellos caracteres de las fuerzas

motivacionales individuales, la distribución de frecuencias nos demuestra que en

Guyra Paraguay existe un sistema de recompensa intangible, en entrevistas

pudimos obtener la información de que las recompensas tangibles están basadas

en los estándares de pago de salarios bajo la modalidad de prestación de servicios,

se incluyen también otros aspectos tales como la capacitación, la provisión de

material técnico científico y la asignación de fondos para sustentar los costos de los

viajes que se realizan al exterior e interior del país122, esta asignación de fondos

reemplaza a la figura administrativa de viáticos.

La tendencia que se indica en la tabla N° 5 muestra que el grado de satisfacción

respecto a las recompensas tangibles se sitúa en el sistema 2, el cálculo de razón

demuestra que por cada cinco empleados que respondieron estar satisfechos con

su salario (se incluye las respuestas de los sistemas 2,3 y 4) uno está insatisfecho.

Si bien esto afecta a la motivación laboral individual de los miembros, existen otros

elementos como la identificación de los miembros con la causa que promueve

Guyra Paraguay, la conservación y uso sostenible de la biodiversidad con énfasis en las

aves y el tipo de trabajo científico técnico vinculado a la acción social, que actúan

de compensadores y afectan positivamente la motivación laboral de los equipos de

trabajo123.

En la Tabla N° 4, podemos observar que en la organización de estudio por cada tres

empleados que recibieron recompensas de manera verbal hay uno que no recibe

recompensa alguna, esta distribución se complementa con los datos encontrados

en la tabla N° 5, donde se presenta una razón similar. La tendencia que arroja la

moda (frecuencia 10) nos lleva a concluir que el grado de satisfacción respecto a las

motivaciones tangibles corresponde al sistema 2, lo cual es relativamente bajo. Hay

que considerar sin embargo que en el cuestionario sólo se contempló la satisfacción

respecto al salario obtenido, en entrevistas con informantes claves obtuvimos la

información que además del salario existen otros tipos de recompensas tangibles

122 Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007. 123 Entrevista a informante clave en fecha 8 de febrero de 2007



tales como los viajes de capacitación al exterior, provisión de viáticos para los viajes

al interior del país, provisión de materiales técnico científicos y otros124.

Por lo analizado encontramos que el indicador recompensas proporciona

características propias del sistema 2 Autoritario benevolente con una leve

tendencia al sistema 3 Consultivo de organización.

6.1.1. b Miedo

En el capítulo 5 mencionamos al miedo como la causa de un efecto en la conducta

de una persona. Esta causa, producto de un proceso subjetivo no puede ser

analizada a través de instrumentos como el cuestionario porque se precisa de una

herramienta que proporcione información mucho más rica en matices

conductuales. Por ello realizamos entrevistas a cuatro informantes claves de la

organización: un coordinador, un miembro del equipo técnico y un miembro del

área administrativa (niveles medios altos y bajos).

A partir de estas entrevistas pudimos identificar los miedos latentes en la

organización:

El miedo a perder el trabajo; la percepción que pueda tener el coordinador

acerca de un funcionario es muy importante para la motivación de los

miembros de Guyra, ya que dependerá del coordinador de equipo para que la

contratación del funcionario sea renovada al siguiente año. Además de esto, el

coordinador es el nexo entre los miembros del equipo y el director ejecutivo,

por tanto todas las inquietudes, dudas y solicitudes respecto al trabajo son

canalizadas a través de éste. El director ejecutivo tiene una percepción acerca

del desempeño de un funcionario que depende en gran medida de la

información que proporcione el coordinador acerca de éste. Los funcionarios

de Guyra permanentemente están desempeñando sus tareas de la mejor

manera, eficiente y responsable para luego ser nuevamente contratados y no

ser despedidos.

También se presenta el miedo de perder el poder sobre las acciones

laborales dentro de la organización. En Guyra Paraguay cada miembro del

equipo técnico debe elaborar proyectos que sustenten su contratación para el

año siguiente, en la búsqueda de nuevas propuestas los miembros de equipos

124 Entrevista a miembro de la organización, 18 de enero de 2007



muchas veces invaden los campos de acción de compañeros que trabajan en

otras disciplinas. En respuesta, los equipos de trabajo se vuelven celosos con la

información que trabajan y como consecuencia de esto, el grado de

cooperación entre los equipos de trabajo se ve afectado por una tendencia

negativa.

Otro tipo de miedo identificado, es el de enfrentar las situaciones difíciles

que pueden surgir con los compañeros de oficina. Se pudo detectar en las

entrevistas que las personas prefieren ignorar los roces que surgen entre

compañeros, consultado este punto con nuestro informante, indicó que este

factor se debe a que el grupo de personas es bastante joven y todavía se

encuentran pasando por un proceso de madurez emocional125. En el capítulo 4

habíamos visto que la franja etaria mayoritaria de Guyra Paraguay está

comprendida entre los 18 y 29 años, que en su mayor parte son estudiantes

universitarios.

Por lo tanto, con respecto a este indicador, se pude afirmar que el factor miedo se

encuentra presente en Guyra Paraguay, pero solamente en el nivel correspondiente

a los subordinados. Los datos recolectados contrastados con las entrevistas

demuestran que en los niveles medios las personas se siente libres de expresar

abiertamente sus dudas y se sienten implicados en la consecución de metas de la

organización.

Esta característica sitúa a Guyra Paraguay en el sistema 3, porque existe cierta

identificación e implicación de los miembros de niveles altos y medios, en tanto que

los de niveles bajos tienen miedo para expresar sus quejas y problemas laborales

que se les plantean diariamente.

6.1.1. c Castigo

Corresponde al indicador castigo la tabla N° 6, por la distribución podemos ver que

éste se presenta de manera minoritaria en Guyra Paraguay. De los cinco miembros

que respondieron haber recibido un castigo o sanción todos respondieron que

recibieron de manera verbal.

Por lo expuesto sobre este indicador en el capítulo 5, inferimos que en Guyra

Paraguay es bastante bajo el nivel de asimetría de sus miembros respecto a la

125 Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007



Tabla N° 6 : Indicador castigo

estructura sociolaboral establecida. Los coordinadores no precisan recurrir

constantemente al castigo como herramienta de control porque sus miembros

conocen lo que los niveles superiores esperan de ellos y como se demuestra en la

tabla N° 4, la cantidad de recompensas recibidas es mayor que la expuesta en la

cantidad de castigos recibidos, esto se describe con más detalles a continuación.

6.1.1.d Relación recompensa - castigo

La tabla N° 7 muestra que la relación entre las recompensas y castigos es

inversamente proporcional, a mayores recompensas menores castigos. Tres de cada

cuatro funcionarios que contestaron el cuestionario reciben recompensas, mientras

que de cada tres funcionarios encuestados, sólo uno ha admitido haber recibido

algún tipo de castigo. Podemos decir entonces que en Guyra existe un sistema de

castigos pero es mínimo en comparación el sistema de recompensas que se aplican.

Tabla Nº 7: Relación recompensa - castigo

Encuestado N° Si No De qué

tipo 1 1 0 2 1 0 3 1 0 4 1 0 5 1 verbal 6 1 verbal 7 1 0 8 1 0 9 1 0

10 1 verbal 11 1 0 12 1 verbal 13 1 0 14 1 0 15 1 verbal 16 1

TOTALES 5 11 5

Recompensa Castigo Si 12 5No 4 11Sumatoria: 16 16



Tabla N° 8: Indicador amenaza

6.1.1 .e Amenazas

Al igual que los castigos, las amenazas se presentan muy pocas veces, sólo dos

miembros respondieron haber recibido alguna vez una amenaza de despido (ver

tabla Nº 8). En el capítulo 5 mencionamos que la amenaza es la manera de informar

al individuo sobre la desviación de su conducta, si a lo visto sobre el miedo en la

sección anterior se suman los datos de la tabla N° 8, indican que las formas

negativas de control social en la organización son mínimas, lo que surge como

resultado de un clima organizacional estable que puede ser alto o bajo, de este

factor se hablará más adelante en el punto 6.5 del presente capítulo.

Podemos ver que la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay

corresponden al sistema 3 consultivo. En las tablas N° 5 y 6 el cálculo de razones

arroja el resultado tres-uno para las recompensas, y cinco-uno para la insatisfacción

laboral, pareciera que el indicador recompensas presenta características del sistema

2, sin embargo contrastando estos datos con las entrevistas y con la tabla N° 7 de

Las amenazas de despidos ¿se presentan de manera frecuente en la organización?

Encuestado N° Si No De qué tipo

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1 verbal

13 1

14 1

15 1

16 1 verbal

TOTALES 2 14 2



relación recompensa–castigo podemos concluir que este indicador otorga valores

propios del sistema 3 consultivo de organización.

Asimismo, los castigos y las amenazas que prácticamente no existen, no pueden ser

situados dentro del sistema 4 participativo porque en él, éstos no existen, es por

ello que dichas características de estos indicadores corresponden también al

sistema 3.

6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organización para


La responsabilidad asumida por cada miembro de la organización corresponde a la

segunda variable intermedia dentro del carácter de las fuerzas motivadoras.

Tabla Nº 9:

Percepción de la responsabilidad asumida en los niveles de la organización.

La tabla N° 9 presenta la percepción de los encuestados respecto a la

responsabilidad asumida por cada miembro dentro de Guyra Paraguay. Podemos

ver que las mayores frecuencias se encuentra en el sistema 1 “Los altos niveles

asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna” y el sistema 4, “El

personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la

organización y se esfuerzan para lograrlos”.

f

Sistema 1 Los altos niveles asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna 4

Sistema 2

El personal directivo se siente responsable y los empleados se sienten muy poco responsable del logro de los objetivos de la organización 1

Sistema 3

Una proporción sustancial del personal especialmente los que ocupan altos niveles se sienten responsables y generalmente se esfuerzan para lograr los objetivos de la organización 2

Sistema 4 El personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la organización y se esfuerzan para lograrlos

9 Sumatoria 16



Una parte del grupo de la organización no se siente incluido dentro del sistema

decisorio de la organización y siente que las responsabilidades con respecto al

trabajo dependen exclusivamente de los niveles altos. Estas personas simplemente

ejecutan las tareas y no se sienten identificadas con las metas de Guyra Paraguay.

Durante las entrevistas constatamos que estas personas no sienten una vinculación

de su trabajo con la causa de acción de Guyra Paraguay. En parte porque están

realizando tareas que no siempre se vinculan con el área ambiental, que es el

aspecto central de trabajo en Guyra Paraguay.

La falta de compromiso por parte de algunos encuestados también puede ser fruto

de la inseguridad que sienten respecto a su contratación, al no sentirse

responsables y comprometidos por sus labores, no generan vínculos afectivos con

la organización y por lo tanto en caso de rescisión de contrato la desvinculación es

menos dolorosa.

Sin embargo existe un grupo mayoritario que se siente completamente

responsable de su trabajo, presentan un alto nivel de compromiso y los equipos de

trabajo conformados por estas personas son abiertos y flexibles, es decir, las

personas pasan de un equipo de trabajo a otro según sea la necesidad de la

organización.

Estas personas se sienten motivadas de trabajar por la causa de Guyra Paraguay, las

recompensas tangibles constituyen un elemento motivador, sin embargo en mayor

medida pesa la sola idea de estar trabajando para una de las principales

organizaciones ambientales del Paraguay126. Es esta característica la que nos

permite identificar que un grupo sustancial se siente responsable por el logro de

metas marcadas, por ello, respecto a esta variable propuesta se ubica a Guyra

Paraguay dentro del sistema 3.

6.2 Carácter de los procesos de comunicación

El carácter de los procesos de comunicación es la segunda variable general el

diseño metodológico.

126 Entrevista a informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.



Se encuentra inserta dentro del segundo objetivo específico: examinar los flujos de

información dentro de la organización seleccionada.

Los procesos de comunicación son considerados como elementos aglutinantes de

las interrelaciones dentro de Guyra Paraguay.

La forma en que se presentan dichos procesos indica cuál de los sistemas,

autoritario, benevolente, consultivo o participativo, se observa en Guyra Paraguay.

Esta variable general está compuesta de cinco variables intermedias:

- Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la

organización

- La dirección del flujo de información

- El grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los

empleados

- La exactitud de las comunicaciones ascendentes

- La intimidad psicológica entre superiores y empleados

A continuación se presenta el análisis de las cinco variables intermedias de acuerdo a la recolección de datos.

6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de

la organización

Tabla N° 10:

Comunicación entre compañeros de trabajo

La mayoría de los encuestados ha respondido que en Guyra Paraguay existe una

abundante comunicación entre compañeros de trabajo, 11 han respondido a la

opción: muchas, en contrapartida sólo cinco personas han respondido a las demás

opciones, pero este es un sesgo minoritario. Por lo tanto la percepción de los

f Sistema 1 Muy pocas 1Sistema 2 Pocas 2Sistema 3 Bastantes 2Sistema 4 Muchas 11 Sumatoria: 16



f Sistema 1 Muy pocas 1Sistema 2 Pocas 4Sistema 3 Bastantes 2Sistema 4 Muchas 9 Sumatoria: 16

encuestados es que en la organización existe una abundante comunicación entre

compañeros de trabajo.

Por lo establecido en los indicadores descritos en el apartado 5.9.2.a.1 del capítulo

5, la abundante interacción entre compañeros de trabajo permite que los contactos

sean directos face to face, los contenidos de las comunicaciones son de aspecto

tanto racional como emocional.

Tabla N° 11:

Comunicación con el jefe inmediato

La comunicación con el jefe inmediato, es decir con el coordinador de cada equipo

de trabajo, es el canal por el cual las informaciones descendentes son transmitidas a

los miembros de equipos y a la vez éstos elevan información a la dirección

ejecutiva. Las reuniones de los viernes tanto por la mañana como por la tarde es el

momento de la semana cuando el coordinador actúa como articulador de los

mensajes y a la vez como herramienta de transmisión de motivos.

Observando la tabla Nº 11 podemos ver que 9 miembros presentan mucha

interacción con su jefe inmediato, estas se caracterizan por ser preferentemente

face to face y los contenidos son de carga racional y emocional127. Los encuentros

para debatir y discutir sobre aspectos del trabajo cotidiano son periódicos e

informales128.

En la opción pocas, figura que 4 personas demuestran preferentemente el factor

miedo, el temor de expresar sus inquietudes y asuntos laborales con el coordinador

o jefe inmediato.

127 Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007. 128 Entrevista con informante clave, en fecha 18 de enero de 2007.



Muy pocas Pocas Bastantes Muchas Sumatoria Compañeros 1 2 2 11 16Jefe inmediato 1 4 2 9 16

Relación comunicación entre los compañeros - jefe inmediato

Tabla N° 12

La tabla N° 12, muestra que la cantidad de comunicación entre compañeros de

trabajo es totalmente independiente a la cantidad de comunicación que un

funcionario pueda tener con su jefe inmediato.

A simple vista se podría ver un crecimiento proporcional en ambos indicadores, sin

embargo vemos que cuatro personas han respondido tener poca interacción con

sus superiores inmediato. Si observamos el anexo N° 8 podremos ver que el equipo

de trabajo del programa sitios se encuentra distanciado físicamente de su

coordinador, quien tiene su oficina en la planta alta, esto es un hecho que afecta a

la cantidad de interacción de este equipo de trabajo en comparación con otros

cuyos coordinadores se encuentran trabajando en el mismo espacio físico que sus

subordinados. Ahora bien, vinculemos la frecuencia 4 de la tabla N° 11 con la tabla

N° 9, vemos que esta poca interacción con el jefe corresponde al tipo de

percepción de responsabilidad que tiene cierto segmento del grupo de

subordinados, es decir, al asumir los niveles altos todas las responsabilidades del

trabajo, el individuo no siente necesidad de estar en constante comunicación con

su jefe inmediato, la poca interacción que tiene con éste basta y sobra para recibir

las órdenes que deben ser ejecutadas.

Otra característica que se distingue entre la comunicación entre compañeros y la

que se da con el coordinador es que, menos de la mitad de las respuestas que

corresponden a la pregunta sobre la comunicación con compañeros se hallan

distribuidas en los grupos: muy pocas, pocas y bastantes, sin embargo cuando se

trata del indicador jefe inmediato la distribución de frecuencias es prácticamente

equivalente entre el grupo conformado por muy pocas, pocas y bastantes, contra la

opción muchas.

Las tendencias en estas tablas y la información recolectada a través de las

entrevistas, nos permite concluir que esta variable intermedia tiene un

comportamiento característico del sistema 3.



6.2.2 Dirección del flujo de la información

Tabla N° 13:

Tendencia del flujo de la información laboral en Guyra Paraguay

En la tabla N° 13 se muestra que la distribución de frecuencias es bastante amplia

entre los indicadores: de los sistemas 1, 2, 3 y el sistema 4, descendente, ascendente

y horizontal, demostrando que la tendencia de la dirección del flujo de información

en Guyra Paraguay es la descendente, ascendente y horizontal (sistema 4).

Hay que considerar que en esta tabla sólo se midió la percepción respecto a la

dirección de la información, más adelante veremos que este indicador se ve

afectado por el grado de intimidad psicológica y el grado de filtración o auto

censura que los propios miembros se aplican para comunicarse.

Pareciera que esta distribución de datos concordaría con el organigrama de diseño

matricial diseñado para la organización. Sin embargo, fruto de nuestras

observaciones y entrevistas realizadas a lo largo del periodo 2006, pudimos

constatar que este organigrama no se aplica en un 100%. Observamos que las

estructuras de interacción de los miembros en el día a día indican un

reconocimiento de verticalidad y autoridad para cada uno de los coordinadores.

La verticalidad espontánea y subjetiva, característica propia de las organizaciones

estudiadas por la escuela de las relaciones humanas (ver capítulo 3.1 Teoría de las

relaciones humanas y de los recursos humanos), surge como fruto de la

especifidad129 social externa, ésta actúa como marco “frame”130 determinando las

características y estructuras de Guyra Paraguay, independientemente del diseño

propuesto por la dirección.

129 BERGER Peter L. – LUCKMANN Thomas, La Construcción Social de la Realidad, Ed. Amorrortu, España, Año 2000, Págs: 66 a 163 130 WOLF Mauro, Sociología de la vida cotidiana, Ed. Cátedra, Madrid 1988, Págs: 13 a 16

f Sistema 1 Descendente 2 Sistema 2 Descendente en su mayor parte 1 Sistema 3 Descendente y ascendente 2 Sistema 4 Descendentes, ascendente y horizontales 11 Sumatoria: 16



Es decir, los miembros de equipos no ven a sus coordinares como facilitadores entre

la dirección ejecutiva y ellos, o como simples distribuidores del trabajo a realizar

(que es lo que se espera que un coordinador realice dentro de un organigrama

matricial), sino que informalmente los ven como jefes de unidades o

departamentos al igual que muchas otras organizaciones que presentan un

organigrama formal de sentido verticalista. En el caso de Guyra Paraguay se cumple

esta verticalización de manera subjetiva131 .

6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los

empleados

Tabla Nº 14:

Percepción sobre las comunicaciones descendentes

En la tabla N° 13 se indica que existe un flujo de comunicación ascendente,

descendente y horizontal, junto con la tabla Nº 14, podemos ver que esta dirección

de flujo, en su mayor parte, cuando se refiere a las comunicaciones descendentes,

son recibidas y aceptadas con cierta reserva por los miembros.

De acuerdo a lo descrito en el capítulo 5 sobre estos indicadores, podemos decir

que los miembros de los equipos aceptan las comunicaciones descendentes,

aunque a veces éstas son contempladas con dudas, que pueden ser expuestas

abiertamente o no, pero siempre con cierta reserva hacia el coordinador del equipo.

131 En la entrevista exploratoria que tuvimos con Oscar Rodas en fecha 12 de septiembre de 2006, comentó que a pesar de existir un organigrama matricial, los miembros de equipos tienden a verticalizarse inconscientemente.

Indicadores Escala f

Sistema 1 Contemplando con grandes sospechas

Con desconfianza 1

Sistema 2 Puede ser contemplado con o sin sospechas

Posiblemente con desconfianza

1

Sistema 3

Con frecuencia aceptado aunque a veces contemplando con sospechas, puede o no ser puesto en duda abiertamente

Con reserva pero con más confianza

9

Sistema 4 Generalmente aceptado pero , en caso contrario es puesto en duda abierta y sinceramente.

Con absoluta confianza

5 Sumatoria 16



Los miembros sienten esta limitación para expresar porque necesitan en todo

momento contar con la aprobación de su coordinador, el factor miedo actúa como

un elemento de autocensura132.

Como se detalla en la tabla N° 13, en Guyra Paraguay el flujo de información corre

de manera ascendente, descendente y horizontal. Al realizarse las reuniones de

equipo con sus coordinadores y el director sólo una vez a la semana, se obtiene

evidencias de que la comunicación ascendente se presenta en menor medida.

Además de existir un elemento de autocensura, los miembros evaluarán

cuidadosamente sus consultas o dudas antes de exponerlas abiertamente ante el

equipo y el director de la organización. Esto permite encontrarnos con

características propias del sistema 3 consultivo.

6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes vía línea

Los indicadores son medidores del grado de omisión y transparencia que los

miembros aplican a las comunicaciones con sus jefes y son traducidos al grado de

libertad que sienten los miembros del equipo para discutir acerca de los asuntos de

trabajo con su coordinador.

Considerando lo expuesto, en la tabla N° 15 se traducen los indicadores expuestos

en la siguiente escala.

Tabla Nº 15:

Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto

a las comunicaciones ascendentes

132 Entrevista a informante clave en fecha:16 de febrero de 2007.

Indicadores Escala Grado de libertad de los

miembros para discutir asuntos de trabajo con el coordinador de equipo f

Sistema 1 Tienden a ser inexactas No se siente para nada libre 0

Sistema 2

Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones son filtradas y censuradas

No se siente muy libre

2

Sistema 3 Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones pueden ser limitadas Se siente bastante libre

11

Sistema 4 Las comunicaciones son exactas Puede discutir cosas importantes sobre el trabajo de manera completamente libre con su superior

3

Sumatoria: 16



En base a lo expuesto en la tabla N° 15, podemos decir que los miembros de Guyra

Paraguay se sienten libres de discutir asuntos importantes del trabajo con sus

coordinadores, pero existe un nivel de autocensura por parte de los propios

individuos. Observamos que corresponde al sistema 3 con 11 personas que se

sienten libres de expresar sus inquietudes laborales al jefe.

Discuten con sus coordinadores aspectos relacionados al trabajo, pero cuando se

trata de inconvenientes en la ejecución de la tarea omiten información, o

simplemente informan sobre las mismas pero superficialmente, casi siempre de

manera verbal. Según lo analizado de la entrevista con uno de los informantes

claves, el deseo de mantener la imagen ante el jefe de ser una persona sumamente

capaz e independiente es un elemento importante para mantener el sentimiento de

seguridad laboral dentro de la organización.



Relación grado de aceptación de las comunicaciones descendentes - exactitud

de las comunicaciones ascendentes

Tabla Nº 16:

Tabla comparativa grado de aceptación de las comunicaciones descendentes –

exactitud de las comunicaciones ascendentes

Como demuestra la tabla N° 16, a pesar que algunos miembros se sienten

completamente libres de hablar sinceramente con sus coordinadores y superiores,

la información ascendente es filtrada porque los miembros de la organización

sienten reserva y poca confianza hacia sus superiores y coordinadores.

Esto también explica la distribución que se observa en la tabla N°. 14, donde las

frecuencias acumuladas están distribuidas mayormente en los indicadores que

corresponden a los sistemas 3 y 4.

De lo expuesto en la tabla N° 16 podemos observar que de cada tres miembros que

aceptan las comunicaciones descendentes con cierta duda pero exponiéndola

abiertamente, solamente una persona se comunicará con su coordinador de

manera exacta y sin ningún tipo de filtro. Y por cada cuatro personas que informen

sobre aquellas cosas que el jefe quiera escuchar, solamente una aceptará las

Indicadores del grado de aceptación de

comunicaciones descendentes

f1 Indicadores del grado de

exactitud de las comunicaciones ascendentes

f2

Sistema 1 Contemplando con grandes sospechas

1 Tienden a ser inexactas

0

Sistema 2 Puede ser contemplado con o sin sospechas

1

Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones son filtradas y censuradas

2

Sistema 3

Con frecuencia aceptado aunque a veces contemplando con sospechas, puede o no ser puesto en duda abiertamente

9

Fluye la información que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones pueden ser limitadas

11

Sistema 4

Generalmente aceptado pero, en caso contrario es puesto en duda abierta y sinceramente.

5 Las comunicaciones son exactas 3

16 16



comunicaciones descendentes sin inconvenientes y exponiendo abiertamente las

dudas que pueda tener respecto a la misma.

Analizando esto, llegamos a la conclusión tanto por los datos recolectados en las

entrevistas como en las encuestas, que la variable exactitud de las comunicaciones

presenta características propias del sistema 3.

6.2.5 Intimidad psicológica entre superiores y subordinados

Al igual que en la variable 2.4, estos indicadores fueron traducidos a una escala con

el fin de obtener una aplicación directa en los cuestionarios.

Tabla Nº 17:

Percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de intimidad

psicológica con sus superiores.

La tabla N° 17 representa la percepción respecto a la variable intimidad psicológica,

podemos ver que la tendencia en la organización de estudio es que los

coordinadores no están enterados de ninguna manera acerca de los

inconvenientes y problemas que tienen los miembros de equipo, no conocen ni

comprenden los problemas que tienen los empleados. Por lo que podemos inferir

que están en el sistema 1.

Un funcionario de Guyra Paraguay discute con sus superiores acerca de cuestiones

importantes de trabajo, pero omite hablar acerca de las dificultades que tiene para

lograr el objetivo asignado.

Indicador Escala f

Sistema 1 No conoce ni comprende los problemas de los empleados

No muy bien enterados 7

Sistema 2 Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los empleados

Regularmente enterados 5

Sistema 3 Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados

Bastante enterados 2

Sistema 4 Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados

Muy bien enterados 2

Sumatoria 16



El líder del equipo no transmite la suficiente confianza para que los miembros se

abran a él en un ciento por ciento. La técnica participativa (las reuniones de staff de

los días viernes) que aplica el coordinador no es suficiente para influir

positivamente en el grupo respecto a la intimidad psicológica porque son

relaciones estrictamente laborales.

Por otro lado los coordinadores, al desconocer ese tipo de información, podrían

tomar decisiones basadas en datos virtuales, pero esto se describirá más adelante

en el análisis correspondiente al indicador de la toma de decisiones.

Hasta ahora hemos visto que en los caracteres de los procesos de comunicación, las

interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la

organización sitúan a Guyra Paraguay dentro del sistema 3, la dirección del flujo de

información corresponde al sistema 4, la percepción de los funcionarios respecto a

las comunicaciones descendentes, así como la exactitud de las comunicaciones

ascendentes presentan las características propias del sistema 3 consultivo y por

último nos encontramos con características del sistema autoritario en el grado de

intimidad entre los coordinadores y sus equipos de trabajo.

Si observamos todo el conjunto de tablas que corresponden a las variables

intermedias del carácter de los procesos de comunicación, se distingue que la

tendencia corresponde al sistema 3. La información cuantitativa, junto con el aporte

de las entrevistas a los informantes claves, explican el sesgo producido por aquellos

resultados que no corresponden al sistema participativo.

Con el análisis de las características del sistema 4 se demuestra que en él existen

abundantes interacciones entre todos los miembros de la organización, la

comunicación fluye de manera descendente, ascendente y horizontal, las

comunicaciones descendentes son aceptadas y en caso de dudas éstas se exponen

abiertamente, las comunicaciones ascendentes son transmitidas de manera exacta

y los coordinadores de equipos conocen y comprenden muy bien los problemas de

sus subordinados. El escenario mencionado anteriormente no se presenta en un

100% en Guyra Paraguay, porque existen características tales como la alta filtración

de información por parte de los miembros de equipo por miedo a parecer

incompetente frente a sus coordinadores, la poca comunicación participativa del

staff, y porque la toma de decisiones de coordinador corresponde al de un líder



overdirective133 que trabaja con un estilo Job centered supervisión. La comunicación

se presenta en mayor medida de manera horizontal (entre los niveles medios y

medios altos) que vertical y son transmitidos con filtros. Por lo que podemos

concluir que la variable general carácter de los procesos de comunicación se sitúa

en el sistema 3 consultivo.

6.3 Carácter de los procesos de interacción

Finalizado el análisis de las variables correspondientes a los caracteres de los

procesos de comunicación y siguiendo el orden de la tabla propuesta por Rensis

Likert (Tabla N° 3), pasamos a describir los procesos de interacción dentro de Guyra

Paraguay. Este análisis se realiza en el marco del objetivo específico número tres.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros.

La variable general está compuesta por dos variables intermedias: cantidad y

carácter de interacción y el grado de cooperación en el trabajo de equipo.

El análisis de ambas se detalla a continuación siguiendo el mismo orden propuesto

en el capítulo 5.

6.3.1 Cantidad y carácter de interacción

En el capítulo 5, habíamos visto que los jefes que mantienen un contacto directo

con sus subordinados mantienen en mayor medida el interés y entusiasmo de sus

colaboradores por el trabajo que están desempeñando. Su sola presencia ya

constituye un factor motivador para el equipo. Los jefes están al tanto acerca de las

dificultades que tienen sus subordinados para la ejecución de alguna tarea, así

como también están al tanto de situaciones personales por las que cada miembro

del equipo está pasando.

133 El líder overdirective por el contrario asume la dirección personal del laboratorio en su totalidad, sus colaboradores son

simplemente una mano extra que ejecutan sus ideas, se asemeja a estudiantes que siguen los pasos detrás de su profesor,

LIKERT Rensis, New Pattern of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1967, Págs: 5 al 25



Tabla Nº 18: Relaciones laborales entre compañeros

y coordinadores de equipos

Tabla Nº 19: Relaciones personales con compañeros

y coordinadores de equipos

De acuerdo a los datos de las tablas N° 18 y 19, las relaciones laborales, (Tabla N° 18,

frecuencia 8) se presentan de manera extensas (sistema 4) y respecto a las

personales (Tabla N° 19, frecuencia 10) la tendencia es que se den relacionamientos

moderados con inclinación hacia relaciones extensas (sistema 3)

Teniendo en cuenta lo descrito en el capítulo 5 respecto a los indicadores de la

cantidad y el carácter de interacción, en Guyra Paraguay las relaciones se presentan

de manera moderada con inclinación a extensas (ver tabla N° 19 frecuencias 10 y 5,

tabla N° 18, frecuencias 7 y 8) . Es decir, existe una periodicidad y frecuencia en

realización de las actividades del equipo134, en dichos eventos los miembros se

sienten medianamente libres y algo confiados para hablar acerca de cuestiones del

trabajo y la organización informal no actúa en contra de los objetivos de la

institución pero tampoco trabaja a favor de la cohesión del equipo de trabajo135. El

grado de transparencia que tengan los mensajes del funcionario estará

condicionado por el grado de confianza que sienta respecto a sus compañeros de

trabajo.

Los miembros de Guyra se sienten medianamente libres para hablar en presencia

de su coordinador o de un superior. Una característica de este indicador es que los

miembros están expectantes a los cambios de conducta o de humor136 del superior

134 Periodicidad y Frecuencia de las actividades de equipo se refieren a las reuniones de staff de todos los viernes por la tarde. 135 Entrevista con Informante clave en fecha 16 de febrero de 2007 136 Entrevista con Alberto Yanosky, Director Ejecutivo de Guyra Paraguay, 11 de diciembre de 2006

f

Sistema 1 Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza 0

Sistema 2 Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaución

1

Sistema 3 Relaciones moderadas 7 Sistema 4 Extensas Relaciones 8

Sumatoria 16

f Sistema 1 Muy pocas, siempre con miedo y

desconfianza 0

Sistema 2 Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaución 1

Sistema 3 Relaciones moderadas 10 Sistema 4 Extensas Relaciones 5 Sumatoria 16



o del coordinador137. De acuerdo a ese hecho puede que se sientan confiados o no

para hablar libremente.

6.3.2 Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo

Tabla N° 20:

Grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo

De acuerdo a la distribución de frecuencias, la tendencia de cooperación entre

equipos de trabajo de Guyra Paraguay es moderada, y corresponde al sistema 3,

con una leve inclinación hacia el sistema 4. Esto quiere decir que los funcionarios

tendrán la predisposición de colaborar en casos necesarios, por ejemplo ante una

demanda excesiva de trabajo o para resolver algún problema técnico, esto ocurre

como consecuencia del grado de confianza reservada que los miembros tienen

respecto unos a otros y respecto a los coordinadores.

A pesar que el grado de cooperación actúa como un interviniente positivo en el

trabajo científico, los miembros comparten con mucha reserva hacia sus propios

colegas y hacia sus respectivos coordinadores, datos e informaciones relacionadas

al campo de estudio que los confiere, ya que de acuerdo a lo recabado en las

entrevistas, los integrantes tienen temor de perder la cuota de poder ganada

dentro de la organización.

Por ello que cada miembro preferirá mantener las distancias y los límites con

respecto a las interacciones con los demás, éstas están basadas en el contexto138

situacional del día a día dentro de la organización.

137 LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1961, Págs: 89 a 96 138 WATZLAWICK P., BEAVIN BAVELAS J. y JACKSON D.D. ,Teoría de la Comunicación Humana, Ed. Herder, 11° Edición, Barcelona 1997, Págs: Páginas 115- 139

f Sistema 1 Muy poca 2Sistema 2 Relativamente poca 1Sistema 3 Moderada 7Sistema 4 Mucha 6 Sumatoria 16



6.4 Carácter de los procesos de toma de decisiones

El carácter de los procesos en la toma de decisiones es el punto en donde se puede

observar en mayor medida la influencia de la dirección de la comunicación, además

explica la causa y origen de la percepción de los funcionarios respecto a las

comunicaciones descendentes.

Esta variable general está compuesta de cinco variables intermedias: el nivel de la

organización donde se toman las decisiones, el grado de conciencia de los

individuos decisores respecto a los problemas reales del trabajo, el grado de

utilización de los conocimientos técnicos y profesionales para la toma de

decisiones, el grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones y el

grado de injerencia del proceso de toma de decisiones en el factor motivacional de

los miembros de Guyra Paraguay.

El conjunto corresponde al cuarto objetivo del diseño metodológico, denominado

determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organización.

6.4.1 Nivel de la organización donde se toman formalmente las decisiones

Tabla N° 21:

Percepción sobre el nivel de la organización donde formalmente se toman las

decisiones.

f Sistema 1 En su mayor parte en el nivel superior 3

Sistema 2

Las políticas se toman en el nivel superior, las decisiones que corresponden a un marco de trabajo establecido se toman en niveles más bajos

2

Sistema 3 Las políticas y las decisiones grales. Se toman en los niveles más altos, las decisiones más específicas se toman en los niveles más bajos

7

Sistema 4 En todos los niveles, pero bien integradas debido a los vínculos existentes entre los equipos de trabajo

4

Sumatoria 16



El despliegue de frecuencias que se observa en la tabla N° 21 demuestra claramente

que el nivel donde formalmente se toman las decisiones corresponde al sistema 3,

la frecuencia 7 está indicando que el 44% de los encuestados considera que las

decisiones importantes son tomadas en los niveles altos y las decisiones específicas

en los niveles medios y bajos. La frecuencia 4 que marca para el sistema 4 actúa de

sesgo positivo hacia el sistema participativo, sin embargo si observamos los

sistemas 1 y 2 encontramos un sesgo levemente mayor al sistema participativo.

Es decir, en Guyra Paraguay las políticas y las decisiones generales se toman en los

niveles más altos, las decisiones más específicas se toman en los niveles más bajos.

Esto coincide claramente con el proceso de planificación estratégica que la

organización llevó a cabo en el año 2005, donde el diseño fue trabajado por los

miembros de Guyra Paraguay pero quienes finalmente aprobaron dicho diseño

fueron los miembros del consejo directivo de la organización139. La leve tendencia al

sistema 4 indica la participación de los mandos medios y altos en las reuniones de

planificación estratégica.

Por la distribución de frecuencia de la tabla N° 21, pareciera que los coordinadores

ejercen un liderazgo de tipo Empleoyee- centered, que como mencionamos en el

capítulo 5 es un estilo de gerenciamiento que promueve a los miembros de su

equipo otorgándoles mayor grado de decisión en los asuntos relacionados al

trabajo y brindándoles mayor grado de libertad para realizar el trabajo. Sin

embargo, debido a las características de la comunicación y el grado de intimidad

psicológica que se ha descubierto a través de las tablas N° 14, 15, 16, 17 y 18,

podemos interpretar que en mayor medida existen liderazgos de tipo Job-centered

y en menor medida un gerenciamiento basado en el aspecto humano de los

miembros de equipos. Tal vez algún coordinador ejerza su liderazgo en base a los

aspectos humanos y no en consideración de los resultados finales pero las medidas

de tendencia central en las tablas mencionadas y los datos recolectados en las

entrevistas indican que el estilo de gerenciamiento aplicado por la mayoría de los

coordinados es el basado en el trabajo.

Más adelante se muestra cómo esta variable intermedia es afectada por la variable

de toma de decisiones en base a los conocimientos técnicos y profesionales de los

miembros.

139 Entrevista con Dr. Alberto Yanosky, Noviembre 2006



6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones

sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la

organización.

Tabla N° 22:

Percepción del grado de en la toma de decisiones de los problemas planteados en

los niveles mas bajos.

La tendencia en la tabla N° 22 muestra un despliegue de datos bimodal, en donde

Mo1 es igual 8 y corresponde al sistema 2, y Mo2 es igual a 5 y corresponde al

sistema 3.

Por lo expuesto, un miembro del equipo de trabajo realiza una toma de decisiones

en base a un escenario virtual y moderadamente real. Esta falta de conciencia por

parte del decisor140 es el resultado de un grado de intimidad psicológica baja que

un coordinador tiene con los miembros de su equipo.

Se puede observar una característica bimodal similar en el despliegue de

frecuencias que corresponden a la variable 2.5 Intimidad Psicológica, lo que nos

lleva a comprender por qué un coordinador tiene un grado de conciencia

superficial acerca de las decisiones que toma para el trabajo del equipo, es que al

estar regularmente enterado lo lleva a desconocer información en detalle sobre

aspectos relacionados al trabajo del equipo, como se demuestra en la tabla N° 23, lo

cual nos indica que esta variable intermedia presenta características del sistema 2,

porque el director no tiene conciencia sobre los problemas planteados en los

niveles bajos de la organización, sólo de algunos asuntos.

140 Entrevista realizada a un miembro de la organización, en fecha 18 de enero de 2007.

f Sistema 1 Con frecuencia los desconocen o sólo los

conocen parcialmente 2

Sistema 2 Conocen algunos problemas y desconocen otros 8

Sistema 3 Son moderadamente concientes de los problemas 5

Sistema 4 Por regla general son concientes de los problemas 1

Sumatoria 16



Tabla N° 23:

Relación entre los indicadores: ntimidad psicológica – grado de conciencia de los

individuos que toman las decisiones.

Esta tabla muestra una relación de variables intermedias, en párrafos anteriores

mencionábamos lo llamativo de la característica bimodal en ambas. La distribución

de frecuencias demuestra claramente la influencia de este aspecto del carácter de

los procesos de comunicación en el proceso de toma de decisiones en Guyra

Paraguay.

A menor intimidad psicológica entre equipo de trabajo y coordinador, menor grado

de conciencia por parte de los miembros en el proceso de toma de decisiones.

6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los

conocimientos técnicos y profesionales

Tabla N° 24:

Percepción respecto a la utilización de conocimientos técnicos y profesionales en la

toma de decisiones

Intimidad Psicológica Escala f1

Grado de conciencia de los problemas en la toma de

decisiones f2

Sistema 1 No conoce ni comprende los problemas de los empleados

No muy bien enterados 7

Con frecuencia los desconocen o sólo los conocen parcialmente 2

Sistema 2 Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los empleados

Regularmente enterados

5

Conocen algunos problemas y desconocen otros

8

Sistema 3 Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados

Bastante enterados

2

Son moderadamente concientes de los problemas

5

Sistema 4 Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados

Muy bien enterados 2

Por regla general son concientes de los problemas 1

Sumatoria 16 Sumatoria 16

f

Sistema 1 Tan sólo cuando éstos se encuentran en los altos niveles de la organización 1

Sistema 2 Se utilizan en los niveles altos y medios de la organización 4

Sistema 3 En los niveles altos, medios y bajos0

Sistema 4 Se utilizan en cualquier nivel de la organización 11

Sumatoria 16



En la distribución de frecuencias de esta variable se puede observar que los

conocimientos técnico científicos y profesionales constituyen un elemento

importante para la toma de decisiones en Guyra Paraguay.

En el capítulo 5 al describir esta variable intermedia en el punto 5.9.4.c,

mencionamos que por el ámbito de acción de Guyra (el de las ciencias ambientales)

la organización necesita apoyarse de manera fundamental en los conocimientos

técnicos científicos de los miembros.

La moda en la distribución de la tabla N° 24, se sitúa de manera absoluta en el

indicador correspondiente al sistema 4 “los conocimientos técnicos profesionales se

utilizan en cualquier nivel de la organización”. En la definición de las políticas y

estrategias de la organización que se concretan en el nivel superior, es decir por el

director ejecutivo, así como la definición de acciones específicas en cada equipo de

trabajo, decisiones que son tomadas por los coordinadores y en muchos casos por

los propios miembros de trabajo, siempre son utilizados los conocimientos técnicos

científicos141.

Podemos decir que la percepción de los miembros de la organización es que los

conocimientos técnico científicos y profesionales son utilizados en absolutamente

toda la organización para la toma de decisiones tanto de manera vertical como

horizontal.

141 Entrevista realizada a un miembro de la organización, en fecha 18 de enero de 2007.



6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones

relacionadas con su trabajo

Tabla N° 25:

Grado de involucramiento de los empleados en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo:

La moda indica que en Guyra Paraguay los miembros son consultados al momento

de evaluar una decisión, sin embargo a pesar de que las ideas propuestas por estos

son analizadas y hasta en algunos casos utilizadas para la toma de decisiones y

resolución de problemas de situaciones cotidianas, los miembros de los equipos no

se ven involucrados en el proceso decisorio estratégico de la organización.

Tabla N° 26:

Percepción de la satisfacción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la

resolución de problemas y a la toma de decisiones

f Sistema 1 Ninguna implicancia en modo alguno 0

Sistema 2 Jamás se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son consultados

2

Sistema 3 Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma de decisiones

11

Sistema 4 Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con su trabajo 3

Sumatoria 16

f Sistema 1 Nunca se siente satisfecho/a 0 Sistema 2 Casi nunca satisfecho/a 2

Sistema 3 Casi siempre se siente satisfecho/a14

Sistema 4 Siempre se siente satisfecho/a 0 Sumatoria 16



En la tabla N° 26 se demuestra claramente cómo afecta la percepción del

involucramiento en la toma de decisiones con respecto a la resolución de

problemas.

Al igual que en tabla anterior, tanto la tendencia como la moda indican que el nivel

satisfacción respecto a como son resueltos los problemas en Guyra Paraguay

corresponden al sistema 3, esto nos indica que los integrantes participan en las

tomas de decisiones generales, especialmente los que se encuentran en niveles

medios y altos; las tomas de decisiones parciales, específicas, se cumplen en los

niveles bajos.

6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivación

entre los miembros que deben ponerlas en práctica en sus tareas

Tabla N° 27:

Percepción de los funcionarios respecto a la toma de decisiones como fuente

motivadora

En esta variable se buscó ante todo medir la percepción de los miembros de

equipos respecto a como influye en su proceso de motivación la manera en que las

decisiones son tomadas en Guyra Paraguay.

En el capítulo 5 mencionábamos que la toma de decisiones es considerada como

un elemento motivador cuando este proceso contribuye a la potenciación del

recurso humano en cuanto a productividad y creatividad se refiere.

Lo expuesto en la tabla N° 27 demuestra que de manera preponderante la toma de

decisiones en Guyra Paraguay contribuye ligeramente a la motivación de sus

f

Sistema 1 La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación 0

Sistema 2 La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación 1

Sistema 3 La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación 12

Sistema 4 La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivación 3

Sumatoria 16



miembros. Es decir, las personas saben que sus ideas y propuestas no constituyen

un elemento importante para la manera en que serán tomadas las decisiones, y que

éstas sólo serán utilizadas de manera consultiva y por lo tanto no se sienten

identificadas con este proceso.

Tabla N° 28:

Relación entre la satisfacción en el modo de toma de decisiones y el grado de

contribución de éstas en la motivación del personal de Guyra.

En la tabla N° 28 se observa que, el grado de satisfacción respecto a la manera de

resolución de problemas y toma de decisiones, y la percepción de los miembros de

Guyra respecto a su la influencia en el proceso de toma de decisiones son

proporcionales, se puede apreciar que la moda varía de una variable a otra sólo por

dos puntos de diferencia (frecuencia 12 y 14 de la tabla 28).

Esto nos indica que la percepción de los miembros de Guyra respecto a la influencia

de la toma de decisiones en la motivación laboral corresponde al sistema gerencial

3, conocido como sistema consultivo.

Es decir, a pesar de que los funcionarios se encuentran frecuentemente satisfechos

con el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, ellos tienen la

percepción de que por la manera en que se lleva a cabo este proceso contribuye

ligeramente a su motivación laboral.

f1 f2

Sistema 1 La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivación 0

Nunca se siente satisfecho/a 0

Sistema 2 La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivación

1 Casi nunca satisfecho/a

2

Sistema 3 La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivación

12

Frecuentemente se siente satisfecho/a

14

Sistema 4 La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivación 3

Siempre se siente satisfecho/a 0

Sumatoria 16 Sumatoria 16



6.5 Clima Organizacional

El análisis que se describe a continuación corresponde al quinto objetivo específico

Describir el clima organizacional en Guyra Paraguay.

La selección del clima organizacional como una de las variables intervinientes en

esta investigación fue debido a su relación circular y complementaria con la

comunicación humana. El clima, en correspondencia con la comunicación interna

de una organización, actúa como barómetro de las actuaciones comunicacionales

entre los miembros.

Asimismo, constituye un agente importantísimo en la modificación de la

pragmática y en los sistemas de interacciones entre los miembros de la

organización.

El análisis del clima organizacional está contemplado en dos dimensiones, la física y

la psicológica, en ambos casos hemos recogido a través del cuestionario la

percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la dimensión física y

psicológica del clima utilizando los indicadores ya descritos en el capítulo 5.

Lo recogido en el cuestionario, fue contrastado con las observaciones realizadas y

complementado en algunos casos con las entrevistas a informantes claves.

6.5.1 Dimensión física

En el capítulo 5 en el punto 5.9.5.a que hace referencia a los aspectos físicos de la

organización hablamos de la importancia de los espacios físicos tanto individuales

como comunes para los miembros de Guyra Paraguay. Entre los primeros

indicadores figuran:

Higiene, iluminación, ruido, seguridad

Según el indicador higiene, las oficinas son aseadas todos los días de la semana en

horarios de menor movilización de los empleados. En cuanto al indicador

iluminación encontramos que en Guyra Paraguay todas las oficinas están

correctamente iluminadas tanto por fuente de luz natural como artificial.



La ubicación de la casa en una zona residencial y alejada de arterias principales

permite que no existan ruidos molestos provenientes del exterior del edificio. Sin

embargo, la movilización de los compañeros para trasladarse de una instancia a

otra y la conversación ajena a asuntos laborales son motivos de desconcentración

en las oficinas que se encuentran en áreas de alto tránsito, como los Departamentos

de Educación Ambiental y Comunicación Institucional.

La seguridad de la estructura e infraestructura: toda la estructura edilicia, así

como la infraestructura cuentan con sistema de seguridad contra terceros. El

ingreso se realiza a través de un portón de sistema eléctrico previa identificación de

la persona y objeto de su visita. En el acceso principal en horario de 07:00 a 18:00 se

encuentra un guardia de seguridad.

La organización sin embargo no cuenta con extintores de incendio y tampoco con

botiquín de primeros auxilios dentro de la oficina.

Seguridad de los miembros de la organización: los miembros de Guyra Paraguay

cuentan con un seguro contra accidentes para los casos en que deban realizar

trabajos de campo. El presupuesto general de la institución contempla un rubro

anual para la asignación por viaje.

En cada viaje, el equipo de trabajo asignado cuenta con una camioneta (4 x 4)

propiedad de Guyra Paraguay, y con un botiquín de primeros auxilios altamente

especializado.

En términos generales, los miembros se sienten seguros dentro de las

instalaciones142 de la organización, no temen que ocurra algún accidente grave

dentro de la misma porque por el área de trabajo de la organización (los servicios

científicos técnicos) un miembro de Guyra no está expuesto a los mismos riesgos

que un funcionario industrial, es decir ellos no manejan elementos o materiales

peligrosos que puedan constituir un riesgo para la ejecución de sus tareas diarias.

Distribución de espacios

Al respecto, nos parece sumamente importante describir la percepción de los

funcionarios en cuanto a la estructura edilicia e infraestructura con que cuentan

para desempeñar sus tareas.

142 Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.



f Sistema 1 Malo 1Sistema 2 Regularmente malo 7Sistema 3 Bueno 8Sistema 4 Muy bueno 0 Sumatoria 16

En el capítulo 5 establecíamos una clasificación acerca del tipo de espacio de

trabajo que precisan las personas en una oficina: individual o grupal dependiendo

de cada departamento o sección.

Encontramos que en Guyra Paraguay se observan estos dos tipos de espacios, los

grupales, que son las oficinas donde trabajan los miembros de equipos y los

individuales donde trabajan un coordinador y el director ejecutivo.

Tabla N° 29:

Percepción de los miembros de Guyra Paraguay con respecto a la distribución de

espacios físicos.

A partir de la percepción de los miembros acerca de los espacios físicos dentro de

las oficinas de Guyra Paraguay, podemos ver que la tendencia oscila entre los

sistemas 2, caracterizado por la opción “regularmente malo” y el sistema 3, cuya

opción es “bueno”.

Estas frecuencias de respuestas coinciden con las observaciones realizadas durante

las visitas a Guyra Paraguay.

La estructura edilicia fue pensada para cubrir con las necesidades de una casa de

familia promedio de cinco a seis integrantes, cuenta con un jardín, una piscina y con

un quincho que son utilizados para las actividades de esparcimiento en

determinadas ocasiones del año.

A lo largo de toda la casa se puede observar la presencia de elementos

institucionales tales como cuadros de aves, posters y afiches con la misión y visión

en cada oficina, obras de artes plásticas alusivas al área ambiental.

La planta baja cuenta con 116 mts2 distribuidos en seis oficinas para 14 personas y

una cocina. Pareciera que es suficiente espacio, sin embargo, al observar la planta



de distribución de medidas (anexo Nº 8) se evidencia una mala distribución de áreas

de trabajo. En las observaciones realizadas durante la investigación, pudimos

constatar que existen oficinas pequeñas en las cuales trabajan más de tres

personas, o áreas que no cuentan con ventanas.

Por ejemplo:

Alberto Yanoski, Director Ejecutivo, tiene en la planta alta una oficina de 4x2

metros, así mismo José Luís Cartes, Coordinador del programa Sitios, cuenta con

una oficina individual situada en la planta alta de 3x2 metros.

En la misma planta trabaja el Departamento de Administración, a cargo de Cristina

Penayo, la oficina tiene las mismas dimensiones que la del Director Ejecutivo, sin

embargo en ella trabajan tres personas. Esta es una de las evidencias de la mala

distribución de espacios asignados para cada área de la organización.

Los escritorios utilizados en las oficinas cuentan con las medidas estándares que

mencionábamos en el capítulo 5 ítem 5.9.5.a que hace referencia a las medidas

estándares. También visualizamos que la planta baja cuenta con un baño dentro de

la casa y otro en el quincho para 14 personas y la planta alta cuenta con dos baños

para cinco personas.

En el capítulo 5 mencionábamos la importancia de contar con una cocina comedor

en una oficina que trabaja en horario continuado. La cocina de Guyra Paraguay

cuenta con 3 x 2 metros y está totalmente equipada. En observaciones realizadas el

día 25 de septiembre de 2006, se pudo constatar que los miembros que no se

retiran a la hora del almuerzo procesan sus alimentos en las instalaciones de la

cocina. Esta es la evidencia de que Guyra Paraguay cuenta con una cocina comedor,

completamente equipada.

La información presentada sobre la dimensión física fue hecha a través de la

observación, contrastando con las opiniones recogidas en el cuestionario,

encontramos algunas características propias del sistema gerencial 2 y 3.

6.5.2 Dimensión psicológica

La dimensión psicológica contempla a todos aquellos aspectos que hacen al

proceso de adaptación de las personas entre sí.



Esta variable intermedia trabaja de manera muy estrecha y transversal con los

procesos de comunicación y de interacción. Siguiendo una relación simbiótica el

clima organizacional necesita tanto de la comunicación y de las interacciones como

éstas de él.

En el capítulo 5 mencionábamos los indicadores cuantitativos y cualitativos para

describir el clima organizacional de Guyra Paraguay en su dimensión psicológica. La

tabla Nº 30 detalla las frecuencias de percepción de los miembros de Guyra

Paraguay sobre el ambiente psicológico de su organización.

Tabla Nº 30:

Percepción del clima organizacional desde la dimensión psicológica

Los datos recolectados permiten observar al clima psicológico como confiado, los

miembros de Guyra Paraguay aparentemente se sienten libres de poder expresar

inquietudes, discutir con sus superiores. Sin embargo este indicador también

menciona la característica rara vez desconfiando lo que complementa

perfectamente con lo analizado en la variable Intimidad Psicológica, donde se

encontraron características del sistema 1.

Es decir un miembro de Guyra podrá discutir acerca de cuestiones importantes del

trabajo con su coordinador pero omitirá hablar acerca de las dificultades que tiene

para lograr el objetivo asignado. Con lo analizado sobre la Exactitud de las

comunicaciones ascendentes vía línea donde mencionábamos la existencia de un

nivel de autocensura que concuerda con el sistema 3 como producto del miedo a

perder el trabajo, al respecto Rensis Likert menciona que La idea de que el jefe

siempre tiene las puertas de su oficina abierta suena bien, pero a menos que el

trabajador vaya a presentar su renuncia, éste es bastante reacio a ir hasta la oficina del

jefe para decirle como él considera que se haría mejor el trabajo, de una manera mucho

f Sistema 1 Autoritario 1 Sistema 2 Represivo y algo autoritario 0

Sistema 3 Confiado, raras veces desconfiado

8

Sistema 4 Cooperativo, participativo 7 Sumatoria 16



más eficiente y creativa o en caso mucho peor para comentar alguna dificultad o

problema en la tarea asignada ya que existe el temor de ser considerado ineficiente143.

Esta desconfianza de un miembro hacia su coordinador se ve traducida en

interacciones moderadas con el superior, es decir, un miembro de equipo tratará de

mantener la cantidad de interacciones y comunicaciones con el jefe estrictamente

en lo necesario, sorpresivamente vemos que las interacciones con compañeros son

extensas pero el grado de cooperación que un miembro tendrá hacia sus

compañeros será moderada por el miedo a perder la cuota de poder dentro de

Guyra Paraguay.

Habíamos visto anteriormente que la recontratación de una persona dependía de la

disponibilidad de proyectos para su área de trabajo, así también como en gran

medida de la percepción que su coordinador tenga respecto a este para influenciar

en la decisión de la alta gerencia.

Sabemos que al igual que otras organizaciones no gubernamentales sin fines de

lucro Guyra Paraguay trabaja sobre resultados de proyectos, a simple vista esto da

la pauta que sus coordinadores así como su director ejecutivo trabajan dentro del

esquema de liderazgo Job centered supervision. Sobre este indicador cualitativo

hablábamos en el capítulo 5 que es una característica propia de organizaciones

donde existe una alta competitividad entre líderes de la misma jerarquía. Liker

comenta que la motivación laboral es un factor que también está determinado por la

calidad de superior que el grupo tenga en su unidad de trabajo144.

Sin embargo no se puede excluir totalmente la característica Employee centered en

los coordinadores de Guyra Paraguay porque es una organización que trabaja con

profesionales de distintas disciplinas, al respecto vemos que fruto de sus

investigaciones Likert demostró que donde existe una alta competencia técnica los

supervisores responden al modelo Employeed centered, puesto que no pueden poseer

todo el bagaje de conocimiento que demanda el departamento, entonces la

información es compartida, puesto que el jefe debe apoyarse en la información

especializada que le provee sus subordinados145. Es decir, los coordinadores de Guyra

Paraguay precisan de los conocimientos de sus equipos de trabajo y por tal motivo

143 LIKERT Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Pág: 44 a 60 144 Rensis LIKERT, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Págs: 5 al 25 145 Idem 20.



no pueden ejercer una presión irrazonable sin tener en cuenta los aspectos

humanos de las personas que trabajan en la organización.

Respecto a las características de los climas organizacionales descritos en el capítulo

5, podemos inferir que por un lado Guyra Paraguay presenta ciertas características

de un clima organizacional alto. Es decir, existe un estado de interés por parte de

sus miembros sobre los objetivos de la organizacional formal, recordemos que para

ellos el sólo hecho de trabajar para una organización que busca y promueve la

preservación de la biodiversidad ya constituye un factor motivante. Sin embargo, la

retroalimentación entre sus miembros no siempre es recíproca debido al celo

profesional y a la desconfianza producto del miedo a perder la cuota de poder

ganada dentro de la organización.

Encontramos pues ciertas características propias de los climas organizacionales 1 y

2. La perspectiva de temporalidad en el trabajo hace que el miedo a perder el

trabajo actúe como un factor negativo en muchas de las variables estudiadas en el

presente estudio.

Otro punto que mencionábamos dentro de las características de los climas de

sistemas 1 y 2 es el alto grado de conflicto entre los miembros. Esto no se produce

en Guyra Paraguay puesto que las personas constantemente están buscando evitar

los confrontamientos personales entre ellos, por el miedo a enfrentar situaciones

difíciles con otro compañero de trabajo. También pudimos ver que el índice de

rotación (antigüedad) es relativamente estable, las personas se encuentran en

promedio de cinco a dos años de antigüedad en la institución.

Acerca de las características de los climas organizacionales de los sistemas 3 y 4,

encontramos que en Guyra Paraguay los modos de relacionamientos casi siempre

son explícitos, pero van acompañados de cierta reserva fruto de la desconfianza

que los miembros tienen respecto a sus colegas, como mencionamos en párrafos

anteriores la intimidad psicológica de un subordinado respecto a su coordinador

presenta características propias de los sistemas 1 y 2, lo que actúa como un resto

para una valoración positiva propias de los sistemas 3 y 4.

Sin dudas, por lo expuesto en las dimensiones físicas y psicológicas podemos

afirmar que el clima organizacional de Guyra Paraguay presenta características

propias del sistema 3 con tendencias al sistema 2.

Capítulo 7

Conclusión



El ciclo de esta investigación necesariamente nos lleva al punto inicial de la misma,

las preguntas de investigación. Ellas dieron pie a todo el diseño y estudio de la

motivación laboral en Guyra Paraguay analizada desde la perspectiva de Rensis

Likert.

Para responder a las preguntas iniciales, nos abocamos a un análisis de la

comunicación organizacional interna de Guyra Paraguay y su influencia en la

motivación laboral. Los resultados en algunos casos fueron los esperados y

permitieron comprobar la hipótesis, sin embargo otros datos muestran aspectos no

previstos. La comunicación y la motivación se van entrelazando como hilos en un

tapiz para conformar un grupo de características propias de Guyra Paraguay.

Los detalles encontrados demuestran que no existe un sistema absoluto al cual

corresponda la organización, sino que dependiendo del aspecto que se vaya

analizando de Guyra Paraguay se pudieron encontrar características del sistema 2 o

del 3 e incluso del sistema 4, pero no podemos negar la preponderancia del sistema

3 sobre todos los demás.

Los agentes motivadores y no motivadores en Guyra Paraguay

Lo visto en el análisis de la variable carácter de las fuerzas motivadoras, demuestra

que las cualidades particulares que tienen los equipos de trabajo en Guyra

Paraguay para realizar niveles de esfuerzo con el objetivo de lograr las metas de la

organización corresponden al sistema 3 consultivo de organización, con una leve

tendencia al sistema 4 en la variable responsabilidad asumida por cada miembro de

la organización. A pesar de que el grado de satisfacción respecto al salario presenta

valores que ubican a este indicador dentro del sistema dos.

Es importante mencionar el papel que juega el factor miedo en la determinación de

valores de otras variables tanto generales como intermedias. En la exposición de los

datos recolectados que se encuentran en el capítulo de análisis, encontramos que

existen tres formas de miedo en Guyra Paraguay: el miedo a perder el trabajo, el

miedo a perder la cuota de poder ganada dentro de la organización y el miedo a

enfrentar las situaciones difíciles que pueden surgir entre compañeros de oficinas.

Fue demostrado también cómo estas tres formas en las que se presenta el miedo

actúa como sesgo negativo sobre las variables responsabilidad asumida por cada

miembro de la organización en el aspecto que hace a las interacciones y

comunicaciones, en la dirección del flujo de información, en el grado en que las



comunicaciones descendentes son aceptadas, en la exactitud de las comunicaciones

ascendentes, en la intimidad psicológica entre superiores y subordinados, en el

carácter y la cantidad de procesos de interacción y por supuesto, de manera muy

importante, el miedo en sus tres formas identificadas afecta a la dimensión

psicológica del clima organizacional, estableciendo así las primeras tramas del tapiz.

En este estudio exploratorio encontramos que en Guyra Paraguay existe un sistema

de recompensas tangibles y no tangibles como acción motivacional. El 41% de los

encuestados que respondió alguna vez haber recibido una recompensa, aclaró que

ésta fue dada de manera verbal. El 31% de los encuestados respondió haber

recibido algún tipo de castigo de manera verbal y solamente dos personas del total

de 16 respondieron que alguna vez recibieron una amenaza de despido y esta fue

de manera verbal.

En la tabla N° 7 denominada relación recompensa – castigo, el cálculo de razón

recompensa, sí – 12, Castigo, sí – 5, nos permite concluir afirmando lo que Likert ya

había demostrado con sus estudios, a mayor grado de recompensas, menor grado

de castigos.

Mientras que el indicador miedo, por lo descrito anteriormente presenta

características propias de los sistemas 1 y 2; las recompensas, amenazas y castigos,

por sus características, se ubican en el sistema 3 consultivo.

Entonces, la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay

responden mayoritariamente al sistema 3 consultivo de organización. Dependerá

de las situaciones de interacción para que influyan en esta variable rasgos propios

de los sistemas 2 como el caso de los salarios, o del sistema 4 cuando se trata de la

percepción que tienen las personas respecto a la dirección de la comunicación

dentro de Guyra Paraguay.

Si hablamos de motivación positiva podemos decir que estas personas reciben

pocas recompensas verbales, pero a cambio tienen ciertos beneficios. Las

capacitaciones constituyen un elemento de reconocimiento social del compañero

frente a los demás miembros de la organización, así como el otorgamiento de

materiales técnicos como libros o instrumentos trabajan como elementos

leudantes en lo referente a la motivación individual.



En las tablas N° 12 y 9 vimos que el 44% de los encuestados no considera que todo

el personal de Guyra Paraguay debe ser responsable por el logro de los objetivos.

El grupo de coordinadores de Guyra Paraguay tiene el compromiso de realizar

eficientemente la ejecución del trabajo, asignando a los miembros del equipo las

tareas específicas para cumplir con los objetivos establecidos en la organización.

Asimismo, cada integrante de equipo de trabajo siente la responsabilidad en la

elaboración de sus tareas porque se sienten identificados con la misión y visión. Sin

embargo, las entrevistas demostraron que algunos de ellos no sienten dicha

responsabilidad debido a la falta de identificación con la causa de acción de Guyra

Paraguay.

La información recolectada a través del cuestionario y de las entrevistas con los

informantes claves, ha permitido descubrir que el grado de responsabilidad que

asume cada miembro se ve influenciado por el miedo a perder el trabajo y esto se

traduce en la falta de compromiso de una parte del grupo con el fin de no generar

vínculos afectivos con la organización.

Cuando se combinan los elementos del sistema de recompensas con las otras

acciones motivadoras, se encuentran resultados interesantes sobre la percepción

de responsabilidad sobre el trabajo que tuvo en el momento de la encuesta cada

encuestado. El 75% de los encuestados respondió haber recibido algún tipo de

recompensa, así como del mismo grupo de encuestados el 69 % respondió que la

dirección del flujo de información tiene características del sistema 4, si analizamos

estos datos con las frecuencias encontradas en el análisis de la variable intermedia

responsabilidad asumida por cada miembro para la consecución de los objetivos,

tenemos que más de la mitad de los encuestados se siente sumamente

comprometido con sus deberes y considera que la responsabilidad en el logro de

las metas de Guyra Paraguay es algo que compete a todos los niveles de la

institución.

Sobre las motivaciones de sesgos negativos encontramos que el miedo es un factor

muy presente en la organización, que afecta muchos aspectos que hacen a la vida

de la organización, su influencia en la variable responsabilidad hace que ésta

presente propiedades correspondientes al sistema 3.



El desarrollo del proceso comunicativo entre los integrantes de la organización

De acuerdo al análisis, concluimos que el flujo de información dentro de Guyra

Paraguay presenta características del sistema 4, es decir, la información fluye de

manera ascendente, descendente y horizontal.

Durante la etapa de diseño de la investigación encontramos que Rensis Likert

contemplaba el estudio de la dirección del flujo de información dentro de la

variable general carácter de los procesos de comunicación, es por ello que siguiendo

su línea investigativa consideramos necesario ir más allá del sólo análisis de la

dirección del flujo, e incluimos las siguientes variables intermedias: interacciones y

comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización, grado en

que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los empleados, exactitud de

las comunicaciones ascendentes vía línea, intimidad psicológica entre superiores y

subordinados, éstas enriquecieron mucho más la comprensión sobre cómo la

comunicación actúa de agente motivador en Guyra Paraguay.

El modo en como se dan las interacciones y comunicaciones dentro de Guyra

Paraguay es una de las variables intermedias que determina la dirección que tiene

el flujo de información, porque son acciones recíprocas que se dan a través de

todos los miembros de manera abundante.

Considerando los datos recolectados a través de las encuestas y las entrevistas, a

dirección flujo de información en Guyra Paraguay tiene propiedades del sistema 4,

es decir, fluye de manera ascendente, descendente y horizontal. Sin embargo el

miedo a perder el trabajo, el temor a perder cuotas de poder sobre las acciones

laborales y el miedo a enfrentar los conflictos personales entre compañeros, actúan

como elementos de peso para que estas comunicaciones, que si bien se dan en

todos los sentidos, sean percibidas con un dejo de desconfianza entre los

miembros.

Como lo describimos en el capítulo de análisis, existe una mayor cantidad de

comunicación horizontal que vertical (Ver tabla N° 12), como resultado del temor

que siente un miembro para expresar libremente sus inquietudes e ideas acerca del

trabajo, lo cual deriva en un proceso de autocensura por parte de la persona.

Esta diferencia entre la comunicación horizontal y la vertical es apreciada en detalle

en los resultados obtenidos de la variable grado de aceptación de las comunicaciones

descendentes.



En Guyra Paraguay las comunicaciones descendentes son aceptadas en un clima de

confianza moderada, las dudas que tienen los miembros de los equipos de trabajo

no siempre son expuestas abiertamente. Nuevamente el factor miedo presenta

valores negativos que influyen para que el comportamiento de esta variable en

Guyra Paraguay corresponda al sistema 3 y no al sistema 4.

Por lo tanto esta falta de confianza afecta a la transparencia con que las

comunicaciones ascendentes son realizadas. Existe una predisposición para

comunicar cosas al jefe, pero el contenido será muy bien analizado antes de emitir

algún mensaje. El análisis de percepción de los miembros de Guyra Paraguay

respecto a las comunicaciones ascendentes demostró que existe cierto grado de

omisión al momento de informar y plantear situaciones a los coordinadores y al

director ejecutivo.

Las reuniones de staff que son realizadas una vez a la semana presentan elementos

favorables que trabajan a favor del clima organizacional. Se podría decir que es el

momento donde la percepción de la comunicación adquiere características propias

del sistema 4.

Sin embargo durante una de las entrevistas con informantes claves pudimos

constatar que el contacto directo del director ejecutivo con los miembros de

equipos de manera cotidiana es un elemento que trabaja como peso para disminuir

la desconfianza. Esta interacción cotidiana permite al líder estar al tanto de la rutina

diaria y de los inconvenientes surgidos para la realización del trabajo, asimismo

otorga al director un mayor conocimiento acerca de la distribución de

responsabilidades y tareas de cada miembro, fomentando así el relacionamiento

directo y franco entre los miembros y su director.

La dinámica en el comportamiento humano

La respuesta a esta pregunta se da a través de los análisis realizados a las variables

cantidad y carácter de interacción y el grado de cooperación entre los equipos de

trabajo.

Los datos recolectados permiten observar respecto a las interacciones laborales,

que la percepción de las personas encuestadas es que estas interacciones se dan de

manera extensa mientras que las interacciones personales se dan de manera

moderada.



Esta percepción recolectada a través del cuestionario se ve enriquecida con los

datos de las entrevistas y las observaciones. Los miembros de Guyra Paraguay

tienen una percepción positiva acerca de la organización como institución, pero

cuidan las interacciones personales que tendrán con sus coordinadores y con sus

compañeros por el temor de perder cuotas de poder dentro de la organización. Son

concientes que las abundantes interacciones por cuestiones laborales son

importantes para el mejor desempeño de su trabajo y la obtención de resultados.

La frecuencia de interacciones laborales es un factor que afecta a la motivación

individual del profesional que trabaja en Guyra Paraguay. Las reuniones de staff de

los viernes por la tarde se han convertido en un espacio de interacción en donde la

persona tiene la oportunidad de compartir e incluso en muchos casos enseñar a sus

compañeros acerca de su área de trabajo, la calidad o cantidad de información que

proporcione está influenciada por la percepción del funcionario sobre aquellos

indicadores psicológicos del clima organizacional, así como el grado de confianza

que sienta respecto a sus colegas y coordinadores. Es por eso que, junto con el

contacto cotidiano entre el director y los miembros es también necesario trabajar para

que aumenten los momentos y espacios de interacción grupal a frecuencias mayores

que la actual (una vez por semana).

Las interacciones laborales que se presentan en el momento de las reuniones de

staff influyen en el grado de cooperación entre equipos de trabajos, cuando

hablamos de cooperación nos estamos refiriendo al grado de disponibilidad de las

personas para cooperar voluntariamente con sus demás compañeros de trabajo sin

que esta cooperación sea impuesta por el coordinador del equipo.

Al respecto vimos que el grado de cooperación entre equipos de trabajo en Guyra

Paraguay es moderada, existe una predisposición limitada. La cooperación se da

sólo cuando es necesaria y como se describe respecto al indicador de esta variable

en el capítulo 5, es una cooperación que se caracteriza por cierta desconfianza entre

equipos.

Es por ello que los modos de relacionamiento respecto a la calidad y cantidad de

interacción entre los integrantes se dan en Guyra Paraguay con características del

sistema 3, así como el grado de cooperación al ser moderado, debido al celo

profesional, también presenta características del sistema 3.



El reconocimiento en la participación de las tomas de decisiones

En el análisis desarrollado en el capítulo 6 demostramos que en Guyra Paraguay las

políticas y decisiones generales se toman en los niveles más altos y las decisiones

específicas quedan a cargo de los niveles medios y bajos.

El grado de filtración que tienen las comunicaciones ascendentes afectan la manera

en que son tomadas las decisiones. Los individuos decisores conocen algunos de

los problemas que plantea la ejecución del trabajo y desconocen otros. La

percepción de la intimidad psicológica que tienen los miembros de Guyrá Paraguay

respecto a sus coordinadores afecta el grado de libertad y confianza que éstos

sienten para informar a sus superiores acerca de los inconvenientes para realizar los

trabajos.

Como se menciona en el capítulo 6, a menor intimidad psicológica entre equipo de

trabajo y su coordinador, menor grado de conciencia por parte de los miembros de

dicho equipo en el proceso de toma de decisiones.

Un punto positivo que cabe resaltar de lo encontrado en la investigación es la

percepción respecto al uso de conocimientos técnicos y profesionales para la toma

de decisiones.

El 69% de los encuestados respondió que los conocimientos técnicos y

profesionales son utilizados en cualquier nivel de la organización para la toma de

decisiones. Por lo tanto y según lo expuesto en el capítulo 5 sobre esta variable

intermedia, el director de Guyra Paraguay tiene un amplio conocimiento acerca de

las necesidades técnicas de la organización, esto se observa en el grado de

inversión de equipos técnicos que Guyra Paraguay realiza para proporcionar las

herramientas necesarias a sus funcionarios.

Tal vez la característica más evidente que nos lleva a concluir que Guyra Paraguay

se sitúa dentro del sistema 3 consultivo es el grado de implicancia de los empleados

en la toma de decisiones con respecto a su trabajo, el 69% de los encuestados ha

respondido que normalmente son consultados para la toma de una decisión sin

embargo no se ven implicados en ella. Likert habla sobre la vinculación del proceso

de toma de decisiones con el grado de satisfacción de los miembros en la

resolución de problemas. Cuando sus ideas o propuestas no son tenidas en cuenta

en el proceso de la toma de decisiones, las personas no se sienten convencidas y

confiadas respecto la manera en que se resuelven los problemas o las decisiones



que hayan sido adoptadas por la dirección. En Guyrá Paraguay, el 87% de los

encuestados no siempre se siente satisfecho respecto al tipo de decisiones que son

tomadas por los niveles jerárquicos de la organización.

Anteriormente en la tabla N° 26, pudimos ver que el grado de involucramiento de

los funcionarios de Guyra en la toma de decisiones correspondía al nivel consultivo,

lo que nos lleva a concluir que dicho proceso podría ser un elemento de mayor

influencia en la motivación de los miembros de Guyra Paraguay si éstos tuvieran una

participación más representativa en la toma de decisiones, es decir, al aumentar el

nivel de influencia en el estrato superior de la organización éstos tendrían una

mayor confianza hacia los coordinadores de los equipos de trabajo, sus ideas

contribuirían sustancialmente en el grado de responsabilidad e implicancia de los

equipos de trabajo respecto a los objetivos institucionales.

El ambiente laboral en Guyra Paraguay

La descripción del clima organizacional de Guyra Paraguay fue realizada tomando

dos dimensiones la física y la psicológica que fueron definidas y descritas en el

capítulo que hace al diseño metodológico

Respecto a la dimensión física encontramos que existen algunos elementos

desmotivantes para los miembros, por ejemplo la mala distribución de espacios

para la cantidad de funcionarios que se encuentran trabajando en las oficinas. La

interferencia de espacios de trabajo por parte de compañeros para desplazarse de

un área a otra también constituye un elemento de desconcentración para las

personas que se encuentran trabajando en dicha área.

Asimismo, si bien el edificio o casa se encuentra muy bien asegurada para prevenir

el acceso de intrusos, Guyra Paraguay no cuenta con medidas de seguridad contra

incendio.

Siguiendo las características de los sistemas 3 y 4 descritas en el capítulo de diseño

metodológico, Guyrá Paraguay cuenta con un jardín central y lugares de

esparcimiento como el quincho y la cocina, sin embargo como detalle propio de las

organizaciones jerárquicas existe un espacio claramente marcado para el nivel

superior, la planta alta. Corroborando los datos recolectados a través de las

observaciones, la percepción de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la

distribución de espacio sitúa a este aspecto de la organización entre los sistemas 3 y

2. Hemos mencionado que cuentan con áreas de esparcimiento, sin embargo la



mala distribución de espacios y la diferenciación entre los miembros y el nivel

jerárquico son elementos que actúan como agentes desmotivadores en cuanto a la

dimensión psicológica se refiere.

En el capítulo 5 indicábamos como los procesos de comunicación, específicamente

la exactitud de las comunicaciones y la intimidad psicológica. actúan de manera

transversal a la dimensión psicológica. Asimismo los procesos de interacción trabajan

de manera simbiótica con el clima organizacional.

De acuerdo a los datos recolectados a través de las encuestas pudimos ver que las

personas en Guyra Paraguay tienen una percepción del clima como confiado con

algunos momentos de desconfianza, a primera vista esta percepción

correspondería al sistema 3 consultivo.

Contrastando con las entrevistas y observaciones pudimos comprobar que en

Guyra Paraguay existe un grado de autocensura por parte de los miembros, el 69%

de los encuestados no se siente lo suficientemente libre para conversar

abiertamente con su jefe, lo que crea una distancia en el grado de intimidad

psicológica. El 75% de los encuestados considera que sus superiores no están muy

bien enterados o están regularmente enterados acerca de los problemas que tienen

los equipos para llevar a cabo el trabajo.

Se evidencia la necesidad de trabajar la confianza entre coordinadores y miembros

de equipos. Asímismo, el bajo valor encontrado en la cooperación indica un clima

organizacional con características del sistema 3 pero con tendencia al sistema 2.

Es trascendente volver a mencionar la importancia del tipo de liderazgo ejercido

por parte de los coordinadores. Por un lado, al ser Guyra Paraguay una organización

que trabaja por proyectos, necesariamente tiene líderes que focalizan las funciones

en base a resultados, es decir aplican reglas de liderazgos propias del estilo job

centered supervision146, sin embargo al ser un cuerpo de personas multidisciplinarias

donde los coordinadores no poseen todo el bagaje de conocimientos,

necesariamente deben utilizar técnicas que corresponden a un liderazgo employeed

centered147 supervisión, contar con la colaboración de los miembros de su equipo es

muy importante. Por ello, conforme se presenten las situaciones cotidianas, los

coordinadores alternan la importancia a los resultados o a los aspectos humanos

de su equipo de gente a cargo.

146 La definición de este concepto puede ser leída en la página 52 del capítulo 5 de la presente investigación 147 Ídem



Guyra Paraguay en el sistema 3 consultivo de organización

Encontramos que la motivación laboral en Guyra Paraguay se sitúa dentro del

sistema gerencial 3 consultivo de organización pero a diferencia del planteamiento

establecido en la primera hipótesis, donde se establecía que las relaciones eran

efectivas y basadas en la confianza entre los miembros, vimos que otras son las

variables responsables de que Guyra Paraguay se sitúe dentro de dicho sistema.

Por ejemplo, en el análisis de la manera en que los motivos son utilizados, los valores

de los indicadores miedo y recompensas demostraron que Guyra Paraguay

corresponde al sistema 3. El miedo se presenta en tres formas, el sistema de

recompensas y el grado de implicancia por los valores recolectados a través de la

encuesta y la información contrastada con las entrevistas, muestran que éstos

presentan características suficientes para ubicar a la organización en el sistema 3

La responsabilidad asumida por cada miembro de la organización responde al

sistema 3 debido a los sesgos producidos por el indicador miedo y bajo grado de

identificación con la institución que se ha encontrado por parte de algunos


Siguiendo las características de una organización del sistema 3 según Rensis Likert,

se mencionaba inicialmente que la comunicación informal debe estar implicada en

el logro de los objetivos institucionales. Al respecto en el capítulo de exposición y

análisis de los datos recolectados, vimos que la comunicación entre compañeros y

jefes es abundante y a través de las entrevistas encontramos que existen momentos

de comunicación informal entre los miembros de Guyra Paraguay y que dichos

momentos no son utilizados por las personas para ir en contra de los objetivos

institucionales.

La percepción de las personas encuestadas respecto al flujo de la comunicación es

que éste se da de manera ascendente, descendente y horizontal. Pareciera pues

que presenta características del sistema 4, pero no incluimos dentro de este

sistema, porque en Guyra Paraguay se da un proceso de verticalización espontánea

y subjetiva como lo mencionamos en el análisis.

El grado en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los miembros,

la exactitud de las comunicaciones ascendentes, la cantidad y carácter de

interacción, el grado de cooperación entre los integrantes de los equipos de



trabajo, y el clima organizacional, son las otras variables por las que se demuestra

que Guyra Paraguay se sitúa predominantemente en el sistema 3.

En cuanto a la segunda hipótesis, ésta ha sido demostrada. El nivel de la

organización donde se toman formalmente las decisiones en Guyra Paraguay

corresponde al sistema 3, porque las políticas y decisiones generales se concretan

en los niveles más altos y las decisiones específicas quedan a cargo de los niveles

medios y bajos. El grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones

relacionadas con su trabajo también corresponde al sistema 3, ya que los miembros

de equipos independientemente de ser consultados para la toma de decisiones no

se ven implicados en ella, con lo cual el proceso de la toma de decisiones

contribuye sólo ligeramente al proceso creativo de la motivación.

Como mencionamos al inicio de este capítulo además del grupo mayoritario de

variables que sitúan a Guyra Paraguay en el sistema 3, existen otros grupos

minoritarios que dan tendencia hacia los sistemas 1, 2 y 4.

Las variables dirección del flujo de la información y el grado en el que son utilizados

los conocimientos técnicos y profesiones para la toma de decisiones son

responsables de las tendencias hacia el sistema 4. Al ser Guyra Paraguay una

organización que trabaja bajo el sistema de equipos de trabajo, necesariamente la

comunicación debe fluir en sentido ascendente, descendente y horizontal, el hecho

de que sea una institución abocada al estudio y preservación de la biodiversidad

debe implicar obligatoriamente los conocimientos técnicos científicos en su

proceso de toma de decisiones.

Encontramos también variables responsables de los sesgos negativos hacia los

sistemas 1 y 2.

Una de ellas es el grado de intimidad psicológica entre miembros de equipos y

coordinadores. Mencionábamos en el capítulo 5 que el tipo de relacionamiento

subordinado-jefe es un factor que afecta de manera directa a la motivación y

desempeño del equipo de trabajo. En Guyra Paraguay el grado de intimidad

psicológica entre superiores y subordinados es bastante bajo, puesto que los

coordinadores no están enterados acerca de los inconvenientes y problemas que

tienen los miembros de equipo, asimismo las personas omiten hablar acerca de las

dificultades que tienen para lograr el objetivo asignado. Lo cual nos lleva a la

siguiente variable grado de conciencia que tiene las personas que toman las decisiones



respecto a los problemas planteados que presenta características del sistema 2 para

Guyra Paraguay.

Cuando hablamos del grado de conciencia de los individuos que toman las

decisiones sobre los problemas planteados, nos referimos al nivel de conocimiento

que tiene el individuo decisor acerca de los problemas para la ejecución de una

tarea. La recolección y análisis de datos demostró que en Guyra Paraguay estas

personas solamente conocen algunos problemas y desconocen otros, con lo que

obtenemos una característica propia del sistema 2, producto de la baja intimidad

psicológica entre coordinadores y miembros de equipos, así como una alta

filtración de las situaciones reales en el proceso de ejecución de tareas.

En la conclusión de su libro New Patterns of Management, Likert menciona que no

es fácil introducir cambios en la organización de una institución. Sus

investigaciones tardaron de dos a tres años en demostrar resultados sin que la

institución pase por un período de severo estrés. Debemos aclarar que los estudios

de Likert fueron realizados en organizaciones con más de cincuenta miembros.

Creemos que en Guyra Paraguay los cambios necesarios para que la organización

trabaje bajo un sistema más participativo pueden ser desarrollados a mediano

plazo. Tienen a su favor el estar conformado por un equipo no muy grande de

personas, una dirección de flujo de información que corre en todos los sentidos de

la organización y una sistematización de los momentos para interactuar entre todos

gracias a las reuniones de los viernes por la tarde.

En el marco teórico vimos que el estilo “consultivo de organización” o sistema 3,

alienta la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y la dirección, pero

la dirección tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para

tomar decisiones fundamentales para la organización. Esta desconfianza en el nivel

directivo es percibida por los miembros y es por ello que consideramos necesario

que Guyra Paraguay incremente la cantidad de reuniones de staff, una vez a la

semana no es suficiente para trabajar la comunicación ascendente y la confianza

entre coordinadores y miembros.

Dos puntos que consideramos importantes que deben ser revisados a corto plazo

son: la provisión de medidas de seguridad contra incendios en las oficinas, y un

estudio para la redistribución de los espacios físicos a fin de lograr un mejor

aprovechamiento de la estructura existente.



El modelo propuesto por Rensis Likert es un aporte importante para el estudio de la

comunicación interna en las organizaciones al proporcionar modelos y escala que

permiten al comunicador obtener una radiografía acerca de los aspectos que hacen

a la comunicación interna en una institución y su relación con la motivación laboral

Dejamos abierta nuestra tesis para que futuros investigadores tomen la posta y

prosigan con la investigación de la comunicación organizacional desde la

perspectiva de Rensis Likert y su influencia en los distintos aspectos que hacen a la

vida de una institución.

Los resultados de este estudio aunque han respondido algunos planteamientos

iniciales, dejan otras preguntas abiertas para futuros investigadores. La influencia

de la cultura organizacional en el clima laboral es una de las interrogantes que

creemos se puede abordar al proceso investigativo acerca de organizaciones

paraguayas. Al respecto Likert manifestó durante su proceso investigativo la

importancia que ejercen los patrones culturales que son aportados por cada uno de

los miembros cuando éstos son insertados a la organización.

La línea de investigación de las relaciones humanas reside su importancia en la

incrementación de la participación de los miembros en las actividades laborales,

dado esto, se evidencia la necesidad del estudio acerca de la influencia de la

comunicación en el proceso de toma de decisiones, y la intimidad psicológica de las

personas según el tipo de liderazgo que tiene el supervisor o coordinador en

organizaciones paraguayas, donde todavía existe una gran influencia del sistema

autoritario como medida de gerenciamiento en las organizaciones

Pareciera que en pleno siglo XXI la teoría de las relaciones humanas ha quedado

fuera de contexto, sin embargo su mirada respecto a la comunicación informal y

social en las organizaciones todavía tiene mucho que aportar al ámbito de la

comunicación organizacional sobre todo en nuestro país.

La teoría de las relaciones humanas asegura que una mayor participación,

reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la

creatividad hacen que los trabajos sean más satisfactorios para la mayoría de las

personas y, en consecuencia, la organización es más efectiva.


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Anexo 1 - Biografía de Rensis Likert Diccionario Biográfico de Gerenciamiento

http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm

Biografía de Rensis Likert (1903-1981)

Rensis Likert nació en Cheyenne, Wyoming el 5 de agosto de 1903 y falleció en Ann Arbor,

Michigan el 3 de septiembre de 1981.

Asistió a la Universidad de Michigan y se graduó en H.B. en Economía y Sociología en 1922.

Posteriormente estudió Psicología en la universidad de Columbia y recibió en título de

P.H.D. en 1932.

Siendo estudiante en la universidad de Michigan, Likert conoció a Jane Gibson con quien se

caso durante sus años en Columbia. Tuvieron dos hijas, Elizabeth y Patricia. Además de ser

cónyuges en el matrimonio, Rensis y Jane Likert eran colegas profesionales hasta la muerte

de Rensis en 1981.

Likert enseñó en el Departamento de Psicología en la Universidad de New York desde 1930

a 1935 (Campbell 1988). Llegó a ser director de investigación para la Asociación de

Administración de Protección a la Vida en Hartford, Connecticut .

En el año 1935 la Asociación de Administración de Protección a la Vida empezó un

programa de investigación sobre la efectividad de diferentes estilos de supervisión. En

1939, fue designado director de la División de Estudios del Programa de la Oficina de

Economía Agrícola del Departamento de Agricultura en Washington D.C. y en 1946, la

Universidad de Michigan solicitó que Likert estableciera un instituto para la investigación

de las ciencias sociales, que el fundó y lo dirigió hasta su retiro en 1970.

Luego de su jubilación Likert trabajó como consultor privado atendiendo casos de

problemas en la organización y administración participativa hasta su muerte. (Campbell

1988)

Los fundamentos para la carrera de Likert como psicólogo y estadístico fueron proyectados

en la escuela de graduado cuando se interesó en el campo de la Psicología Social

recientemente surgida (Campbell 1988). Tenía una misión de estudio que él primero

expresó en su disertación “A technique for the Management of Attitudes” (1932).

Trato de elaborar procedimientos y métodos de estudio de actitudes en las personas y las

variables que influyen en ellos. Un producto de este estudio fue la creación de lo que

llegaría a ser la escala ampliamente usada para la medición de actitud, conocida también

como la Escala de Likert.

Estructuralmente esta escala de actitud está sujeta a dos expresiones que varían de

“Favorablemente a Desfavorablemente” con un punto medio neutral para cada informe

(Likert 1932). Los valores de la escala varían de 1 a 5 o 7; el punto medio de la escala está

reservada para reflejar una posición indecisa, las respuestas de la escala de Likert son

tabuladas y se aplica un procedimiento estadístico para determinar la significancia relativa

de cada informe de actitud.


Como se observa arriba, Likert se trasladó a Washington D.C. en 1939. El Departamento de

Agricultura había establecido una división de Estudios de Programa para proveer un

conducto a través de cual agricultores y otros ciudadanos podían comunicar al

departamento sus experiencias con varios programas federales.

Los procedimientos de recolección de información existentes eran obsoletos y con

necesidad de actualización. Likert juntamente con Morris H. Hansen, miembros del

Departamento de Agricultura, la Oficina de Censos, y la Universidad del Estado de Iowa,

colaboraron para desarrollar un método de muestras a las familias y personas basado en la

identificación detallada de pequeñas unidades de tierra en todo el país. La teoría

fundamental de Likert para este procedimiento, y las técnicas de selección específicas que

este equipo desarrolló proporcionó la base que posteriormente se conoció como la

muestra de probabilidad.

A comienzos de su gestión como Director de Estudio de Programa, Likert se dio cuenta que

era necesario establecer métodos más confiables para obtener información de informantes

individuales. La práctica estándar entre las agencias gubernamentales era usar un

formulario de informe que especificaba solamente los tipos de información deseada, se dio

libertad a los entrevistadores para hacer cualquier pregunta que considerasen mejores para

obtener esa información.

Esta práctica no coordinada de entrevistas eran altamente susceptibles a la predisposición

del reportero. Para evitar o reducir tales predisposiciones, la División de Estudios del

Programa adoptó un cuestionario sobre cuales reporteros fueron instruidos para seguir su

desviación.

Likert también introdujo el concepto de preguntas libres “open edend” como parte de

estas entrevistas. Contrariamente a las preguntas de “Selección Forzosa” (Torced- Choice)

que ofrecen un conjunto limitado de opciones de respuestas, este enfoque permite al

entrevistado contestar las preguntas en sus propias palabras. Estas y otras técnicas

introducidas por Likert han llegado a ser prácticas estándar en una investigación (Campbell

1988).

En 1946, la universidad de Michigan se amplió y Likert acepto una oferta para establecer un

Instituto Interdisciplinario para la investigación en las Ciencias Sociales. Likert usó esta

oportunidad para fundar el Instituto de Investigación Social (ISR) siglas en inglés y los

dirigió hasta su retiro.

Aunque el ISR no fue el primer instituto en los Estados Unidos, su estructura y enfoque

interdisciplinario distinguió al ISR de aquellos que lo precedieron y lo siguieron (Campbell

1988).

Para lograr una implicancia disciplinaria cruzada, el ISR fue instalado administrativamente

fuera de las escuelas y departamentos establecidos en la universidad de Michigan. Los

miembros del personal de investigación del ISR realizaron sus citas primarias dentro del

Instituto antes que en los departamentos de enseñanza de la universidad. El apoyo

financiero del ISR provenían de becas, contratos, fundaciones, agencias gubernamentales y

organizaciones privadas lucrativas y no lucrativas.


El rol de Rensis Likert en el establecimiento y dirección del ISR, especialmente durante los

primeros años formativos era crítico a este suceso. Como el representante del Instituto para

propuestas de contrato, donaciones y negociaciones, el entusiasmo de Likert y los poderes

de persuasión proveyó al ISR una ventaja distinta durante un tiempo de competencia

intensa para el informe de investigación. Su optimismo implacable y su rechazo en creer

que cualquier obstáculo podría impedir el crecimiento y progreso del ISR, inspirando y

alentando a sus colegas. Su liderazgo dentro de ISR contribuyó enormemente a un rápido

crecimiento institucional. Pasado algunos años de su fundación el ISR se había convertido

en la más grande organización basada en la universidad para la investigación de las

ciencias sociales en los Estados Unidos (Campbell 1988).

En el ISR, Likert estableció su temprana investigación de los problemas de organización de

Recursos Humanos. La parte central de este esfuerzo fue el enfoque sobre el liderazgo. Para

Likert, el liderazgo es el más importante, es el elemento que implica una mayor

responsabilidad de los gerentes, porque el mismo establece la etapa para todos los temas

remanentes. Bajo la dirección de Likert, el ISR inició una serie de estudios empíricos dentro

de una variedad de organizaciones con el propósito de determinar los tipos de estructuras

organizacionales y principios de liderazgo que mejor contribuyera a los altos niveles de

productividad y satisfacción laboral, mientras se logra simultáneamente bajos niveles de

ausentismo y empleo parcialmente alternado (Wren 1994)

Este programa de investigación resulto de la identificación de dos orientaciones de

liderazgo distintos: Una orientación de los empleados en la cual el supervisor enfocó sobre

las relaciones interpersonales su trabajo, y otra una orientación de producción en la cual el

supervisor enfatizó la producción y los aspectos técnicos del trabajo. Además se demostró

una orientación del empleado al comunicarse una suspensión general antes que una muy

estrecha, produce niveles más altos de productividad, cohesión de grupo, y moral, y niveles

más bajos de alternancia del trabajador y ansiedad. Los supervisores lograron estos

resultados favorables demostrando interés en los trabajadores, formando el espíritu del

equipo y alejándose de un estilo de liderazgo basado en la producción y haciendo énfasis

en las relaciones con los empleados (Wren 1994)

Basada en sus tempranas investigaciones Likert perfeccionó sus ideas en una teoría de

administración participativa (Likert 1961) usando los fondos proporcionados por la oficina

de Investigación Naval, la investigación inicial para esta teoría empezó en 1947. Para la

teoría fundamental y planteamiento de este estudio, Likert diseñó, enfáticamente sobre la

investigación de colegas tales como Angus, Campbell, Darwin, Catrwright, Daniel Katz,

Rbert L. Kahn, Stanley Leashore y Lloyd Atann (Campbell 1988) El ímpetu para la teoría de

Likert de una administración participativa surge de su reconocimiento de que el cambio

fundamental se estaba registrando en las sociedad de occidente. Una percepción de

libertades más amplias resultó en un cambio basado en como los empleados “esperaban

ser tratados”, tales expectativas se manifestaron altos niveles de implicancia, iniciativa y

autonomía. (Likert 1961) El también se dio cuenta de que la necesidad de cooperación y

participación en el manejo de las organizaciones modernas era mayor que en los días


pasados cuando la tecnología era simple y la cabeza de la organización poseía mucho del

conocimiento técnico necesario. Likert estuvo interesado especialmente en la

identificación de las características de liderazgo que distinguían a los más efectivos de los

menos efectivos contrapartes. Últimamente, esta búsqueda condujo a su conclusión de

que existen diferencias importantes en las suposiciones básicas, de que tales gerentes

hacen de la mejor manera para el manejo de personas (Campbell 1988)

Las ideas de Likert referentes a la administración participativa culminó en la publicación del

libro “Organización Humana, su Administración y Valor” en 1967. “The Human

Organization, it´s management and and value”.

Mientras que estas ideas fueron derivadas especialmente de los problemas y prácticas

exitosas. Likert observó en empresas comerciales, creyó que otras instituciones tales como

escuelas, sindicatos y organizaciones voluntarias y profesionales tendrían poca dificultad

en la aplicación de los principios generales de esta teoría. Basado en su investigación

pasada, Likert distinguió entre cuatro tipos de conducta del líder:

Sistema 1: Autoritario Explotador

Sistema 2: Autoritario Benevolente

Sistema 3: Consultivo

Sistema 4: Grupo Participativo.

Likert denominó al Sistema 4 como la incorporación del acceso a la administración

participativa que el observó que está siendo usado por los gerentes más efectivos. Tres

conceptos esenciales proveen al fundamente de la administración del Sistema 4:

1- El principio de las relaciones de apoyo.

2- Métodos de grupo de Supervisión y toma de las decisiones.

3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organización (Wren

1994).

Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el líder debe asegurar que las

relaciones entre los miembros de la organización son apoyadas y basadas en los

sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un alto

grado de lealtad de grupo así como actitudes favorables y confianza entre sus pares,

superiores y subordinados. El segundo concepto incluye a la toma de decisiones de grupo y

una forma de estructura del grupo de juntas directivas. Cada grupo está relacionado con el

resto de la organización por personas que sirven como “enlaces” (Linking Pens) debido a su

membresía en más de un grupo. Efectos positivos atribuidos a esta estructura incluyen

altos niveles de influencia recíproca y coordinada, comunicación efectiva y eficiente, y la

distribución de información pertinente y necesaria para cada decisión y acción a cada

ubicación adecuada en la organización.

El tercer concepto está reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado por los

gerentes del Sistema 4, así como miembros del grupo de trabajo. Los empleados están

íntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de desafíos necesarios para

la satisfacción de sus necesidades y realizaciones. Además, la participación es usada para

establecer un objetivo organizacional que integra las necesidades y deseos de todos los


miembros de la organización con aquellas de las personas que están relacionadas

funcionalmente. En conjunto, estos tres conceptos de la administración del Sistema 4 se

combinan para producir un sistema social altamente efectivo para la interacción en la

solución de problemas, influencia mística y logro organizacional.

Likert también contribuyó al estudio y desarrollo de la contabilidad del capital o elemento

humano (Likert 1967). Estas aproximaciones facilita a los gerentes a efectuar cálculos

razonablemente precisos de los valores actuales de la organización humana y buena

voluntad, Likert creyó que le llevaría de 5 a 10 años y muchos millones de dólares recolectar

datos y efectuar los cómputos necesarios antes de que los procedimientos de contabilidad

pudieran ser totalmente elaborados. Mientras que este procedimiento era relativamente

simple, allí se permaneció el problema de cálculos del valor actual de la organización

humana.

Las medidas históricas indican el poder de ganancia de la organización humana en el

momento en que fueron medidas las variables pero la medición de las ganancias

subsecuentes de estas medidas no pueden ser estimadas hasta después. Likert advirtió el

peligro de usar solamente los salarios actuales como un cálculo del valor de los recursos

humanos. Este valor actual puede ser distorsionado cuando uno considera que al mismo

tiempo que los beneficios son llevados el valor real del capital humano puede declinar

debido a los eventos adversos tales como empleados transitorios en aumento y otro

resultados no funcionales. Likert surgió que los mismos conceptos básicos y métodos

empleados en la contabilidad de capital humano podrían ser aplicados para calcular el

valor de la buena voluntad del cliente.

En su último libro, New Ways of Managing Conflict (1976) co autor con su esposa Jane,

Likert propuso el Sistema 5, más complejo y sofisticado y el sistema de administración que

el esperaba que surgiera como una ciencia social madura. En el Sistema 5, un sistema

recíproco de influencia y participación substituía a la jerarquía de autoridad originando un

cuadro de organización que parezca más a una red de pesca que a una pirámide.

Si surgiera un conflicto, sobreponiendo a los miembros de grupo facilitaría la cooperación

requerida para llegar a una solución de consenso. Los empleados serían como unos

asociados, los títulos organizacionales formales serían eliminados y el liderazgo surgiría de

los sentamientos de “unidad” y un sentido compartido de propósito (Wren 1994)

Como colega, Likert demostró calor y cordialidad hacia otros y un entusiasmo contagioso

por su trabajo que expresaba en sus escritos. Su estilo de liderazgo era compatible con lo

que predicaba, su oficina y su casa estaban siempre abiertas, y todos eran bienvenidos.

Además como el defendía en su teoría de liderazgo participativo, Likert aseguró que el

apoyo que brindó a otros, siempre fue oportuno y constructivo (Rahn 2000).


Anexo 2 - Estatutos de Guyra Paraguay TRANSCRIPCION Y PROTOCOLIZACION DEL ACTA CONSTITUTIVA Y DE LOS ESTATUTOS DE LA

ASOCIACION “GUYRA PARAGUAY” : CONSERVACION DE AVES.- NUMERO VEINTE Y CINCO (25) : En la

ciudad de Asunción, Capital de la Republica del Paraguay, a los veinte y cinco días de febrero de mil

novecientos noventa y ocho, ante mí: EDUARDO GUSTALE PORTILLO, Escribano Público, Titular del

Registro N° 152 y de la Cédula Tributaria N° GUPE522050L, comparecen: 1) El señor ALBERTO

MADROÑO, español, casado; 2) El señor Juan Carlos Blanco, paraguayo, casado; y 3) el señor FRANCIS

FRAGANO, estadounidense, domiciliados especialmente a los efectos de este acto jurídico en la calle

Prócer Carlos Arguello No. 208 entre Mariscal López y Boggiani de esta capital; son mayores de edad,

cumplieron con las leyes personales vigentes, hábiles, de mi conocimiento, doy fe.- Los mismos

asisten al acto den nombre y representación de la Asociación Civil denominada “GUYRA PARAGUAY:

CONSERVACION DE AVES”, en carácter de Director Ejecutivo el primero y Consejeros Titulares el

segundo y tercero, cuyas designaciones constan en el Artículo Segundo del Acta Constitutiva que se

transcribirá más adelante. Asimismo, los citados comparecientes se hallan debidamente facultados

para este otorgamiento en virtud de lo que consta en el Artículo Cuarto de dicha Acta Constitutiva.-

Y LOS COMPARECIENTES, EN EL CARÁCTER INVOCADO Y ACREDITADO, DICEN: Que vienen por este

acto en solicitar de mí el Escribano Autorizante, transcriba en este protocolo del Registro No. 152 a

mi cargo, el ACTA CONSTITUTIVA Y LOS ESTATUTOS de la Asociación Civil denominada: “GUYRA

PARAGUAY”: CONSERVACION DE AVES”, y siendo precedente lo solicitado efectúo la siguiente

trascripción y protocolización: A) “ACTA CONSTITUTIVA. “En la ciudad de Asunción, capital de la

República del Paraguay, a los veinte días del mes de noviembre del año 1997, se reúnen por propia

voluntad y decisión las personas que firman al pie del presente documento. Preocupadas por la

rápida desaparición de los diferentes hábitat naturales del Paraguay, y por ende, de la amenaza que

esto supone para las aves y la biodiversidad; teniendo en cuenta que las aves son buenos

indicadores de la biodiversidad y considerando que es deber de todas las personas y sectores de la

sociedad poner todo su empeño para asegurar un mantenimiento de nuestras representativas de la

biodiversidad de aves y otros grupos biológicos, así como evitar la extinción de las especies de aves

amenazadas, resuelven con unanimidad de criterio, la creación de una asociación civil de bien

común, sin fin lucrativo, con la finalidad de implementar programas y proyectos que promuevan la

protección y conservación de las aves que habitan o transitan por el territorio paraguayo, y en

general fomentar actividades de educación y concientización de las personas que contribuya a crear

la conciencia necesaria para que se conceda mayor importancia a la necesidad de conservar a las

aves y sus hábitats y por ende la biodiversidad en general. Se toma como misión inicial de la

Asociación trabajar para la conservación de las aves y sus hábitats, a través del conocimiento, la

sensibilización y la acción decidida de la población. Como reconocimiento al extraordinario aporte

cultural y sabiduría de las aves que encierra el idioma guaraní, la Asociación tendrá una

denominación bilingüe: GUYRA PARAGUAY: Conservación de Aves. Luego de un amplio cambio de

opiniones entre los presentes se resuelve: Primero: Adoptar de forma provisoria los Estatutos

Sociales de la institución denominada Guyra Paraguay. Conservación de Aves. Segundo: Designar a

las personas que ocuparán los cargos de Director Ejecutivo, Junta Directiva y Síndico por los

mandatos expresados cuando dichos cargos serán llenados por la Asamblea correspondiente, como

sigue: Director Ejecutivo : Sr. Alberto Madroño. Junta Directiva: Consejeros Titulares: 1) Sr. Juan

Carlos Blanco, dos años; 2) Sra. Diane Espinoza, un año; 3) Sr. Francis Fragano, tres años, 4) Sr. Diego

Moreno, dos años; 5) Srta. Selene Rojas, dos años; 6) Sr. Alberto Yanosky, un año. Consejero Suplente:


Sra. Aída Luz Aquino, Síndico: Sr. Francis Fragano. Tercero: Serán también Socios Fundadores las

personas que, a iniciativa de la Junta Directiva, sean incorporados como asociados hasta dos meses

después a partir del día de hoy. Cuarto: Autorizar a los señores Alberto Madroño, Juan Carlos Blanco

y Francis Fragano para protocolizar este Acta Constitutiva firmando la Escritura Pública y demás

documentos exigidos y para que, por sí o por medio de quien designen cumplan los trámites y

formalidades ante el Gobierno Nacional pertinentes a la obtención de la Personería Jurídica de la

Asociación y los requisitos de publicidad indicadas por la ley. Leída este Acta Constitutiva ante todos

los presentes, es ratificada en todos sus términos y, en prueba de conformidad, firman a

continuación las siguientes personas; Director Ejecutivo, Consejeros y Socios Fundadores presentes.-

Sigue diez y siete firmas.”.- B) “ESTATUTOS DE LA ASOCIACION “GUYRA PARAGUAY: Conservación de

Aves” TITULO I. DENOMINACION, DOMICILIO, OBJETO SOCIAL Y PROHIBICION. ART. 1) Se constituye

una asociación civil de bien común, sin fin lucrativo, de conformidad al Título II, Capítulos II y III y

Artículos concordantes del Código Civil, bajo la denominación “Guyra Paraguay: Conservación de

Aves”. La Asociación fue creada por Acta Constitutiva con fecha del 20 de Noviembre 1997. ART. 2)

La Asociación tiene su domicilio legal en la Ciudad de Asunción, Capital de la República del

Paraguay, con capacidad de tener establecimientos, filiales y representaciones en diferentes

localidades dentro de la República y en el extranjero. ART. 3) La Ascociación se crea a perpetuidad,

pudiendo ser disuelta en la forma y por las causas establecidas en la ley y en estos Estatutos. ART. 4)

La Asociación tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la conservación

de las aves que viven o transitan por territorio paraguayo y sus hábitas; actuar como un centro de

información sobre las aves paraguayas; fortalecer y mejorar el sistema de áreas silvestres protegidas,

tanto públicas como privadas; promover oportunidades para la participación de los ciudadanos, de

las empresas privadas y las instituciones públicas en la conservación de las aves; realizar actividades

de educación ambiental y turismo ornitológico; ayudar a un desarrollo compatible con la

conservación de las aves y sus hábitats; apoyar al gobierno y a otras organizaciones nacionales o

internacionales en sus esfuerzos para la conservación de la biodiversidad en general del Paraguaya.

La Asociación se identifica con la organización internacional “BirdLife Internacional”, y apoyará en la

medida de sus posibilidades sus emprendimientos y programas. ART. 5) La Asociación no tiene

finalidades políticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni laborales. Por Tanto, no

intervendrá en asuntos políticos partidistas, religiosos, raciales, sindicales, ni laborales y no podrá

permitir a sus socios, funcionarios o empleados la utilización de su nombre o sus recursos en actos

con los fines antes mencionados.- TITULO II CAPACIDAD, PATRIMONIO Y RECURSOS SOCIALES. ART.

6) La Asociación tiene capacidad de derecho para adquirir bienes, contraer empréstitos y

obligaciones y realizar toda clase de actos jurídicos lícitos que se relacionen y sean útiles y

convenientes a sus fines. ART. 7) La Asociación podrá asumir responsabilidades de índole económica

para la ejecución de proyectos, toda vez que cuente con los recursos necesarios para la

implementación de estos.- ART. 8) El patrimonio social de la Asociación lo constituye; 1) Los aportes

de los asociados; 2) Las subvenciones, donaciones, legados y herencias que pudiera recibir de forma

legal; 3) Los bienes muebles e inmuebles que adquiriese; 4) Los excedentes que pudieran producirse

entre ingresos y gastos en actividades no gratuitas; 5) La venta de sus publicaciones y materiales,

acceso a bases de datos; 6) Los importes derivados de la suscripción de concursos públicos o

contratos para la realización de trabajos científicos, de consultoría, de enseñanza, cátedras, etc.; 7)

Los excedentes derivados de cursos, giras y viajes organizados con el fin de fomentar el interés por

las aves y/o con fines de estudio y conservación de aves y sus hábitats; 8) cualquier otro recurso

lícito; 9) Las donaciones, legados o subvenciones recibidas con destino específico a proyectos de la


Asociación no formarán parte del patrimonio social.- TITULO III ASOCIADOS. ART. 9) Son asociadas

las personas que se adhieren a los fines de la Asociación y a estos Estatutos. La Junta Directiva

reglamentará la admisión y duración de la calidad de socio en sus diversas categorías mediante un

Reglamento interno diseñado para tal fin.- El mismo será aprobado y modificado por la Junta

Directiva según las necesidades de la Asociación.- ART. 10) La Asociación tiene las siguientes

categorías de socios: a) Socios Fundadores: las personas físicas que al momento de constituirse la

Asociación suscribieron el Acta de Constitución y aquellas que, a iniciativa de la Junta Directiva o el

Director Ejecutivo, sean incorporadas como asociadas dos meses después de la fecha del Acta de

Constitución. Los Socios Fundadores tienen voz y voto en la Asamblea General. B) Socios

Adherentes: las personas físicas cuya admisión sea aceptada por la Junta Directiva. Los Socios

Adherentes tienen voz pero no voto en la Asamblea General. c) Socios Activos: las personas físicas

que hayan sido Socios Adherentes durante dos años consecutivos o que hayan realizado aportes

importantes a la Asociación. Los Socios Activos tienen voz y voto en la Asamblea General. D) Socios

Distinguidos: las personas físicas o jurídicas cuya admisión sea aceptada por la Junta Directiva y que

hayan hecho donaciones al patrimonio de la Asociación no menores del monto fijado para esta

categoría por la Junta Directiva. Tienen voz pero no voto en la Asamblea General. e) Socios

Honorarios, con carácter vitalicio:: las personas físicas de extraordinario prestigio ganado en el

campo de la conservación de las aves y/o sus hábitats. La elección de personas dentro de esta

categoría será acordada por la Asamblea General a propuesta de la Junta Directiva. Los Socios

Honorarios tienen voz pero no voto en la Asamblea General. ART. 11) Los socios contarán con los

siguientes derechos: a) Participar en la Asamblea General. b) Formar parte de la Junta Directiva de la

Asociación. C) Aspirar a cargos remunerados en la Asociación (con la salvedad hecha en el ART. 13,

inciso d). d) Recibir circulares informativas de la Asociación. F) Participar en cuantas actividades

organice la Asociación en cumplimiento de sus fines, en las condiciones que en cada caso se

establezcan. G) Examinar y consultar los fondos bibliográficos o bases de datos de la Asociación, de

acuerdo con las normas pertinentes. H) Recibir información sobre los acuerdos trascendentes

adoptados por la Junta Directiva; dependiendo de la capacidad humana y económica de momento,

la Junta Directiva decidirá si la información se envía al domicilio de los Asociados o se hace pública

en un lugar en el local de la Asociación dedicado a este fin. i) Hacer sugerencias a los miembros de la

Junta Directiva en orden al mejor cumplimiento de los fines de la Asociación. ART. 12) Los socios

contarán con las siguientes obligaciones generales: a) Observar y cumplir los presentes Estatutos y

los acuerdos debidamente adoptados de las Asambleas y la Junta Directiva. b) Observar y cumplir el

Reglamento interno sobre admisión y mantenimiento de la calidad de socio. c) Contribuir con su

comportamiento al buen nombre y prestigio de la Asociación, sin hacer uso indebido o no

autorizado del nombre o de la imagen de la misma. ART. 13) El carácter de socio se perderá: a) Por

renuncia voluntaria, comunicada por escrito a la Junta Directiva; b) Por no satisfacer, cuando

corresponda, los requerimientos establecidos en el Reglamento interno sobre asociados; c) Por

expulsión, acordada excepcionalmente por la Junta Directiva, a causa de realizar actividades o

adoptar posturas contrarias a los fines de la Asociación, por no observar los acuerdos adoptados por

la Asamblea General, o por desprestigiar a la Asociación con hechos o palabras; d) Por acceder a un

puesto remunerado dentro de la Asociación; esta pérdida del carácter de socio es temporal mientras

el mismo permanezca contratado por la Asociación. Se hace excepción del Director Ejecutivo quien

tan solo perderá su capacidad de voto (si la tuviere) en Asamblea General hasta tanto permanezca a

cargo de la dirección de la Asociación. ART. 14) Puesto que la Asociación no persigue fines de lucro,

los socios no tienen derecho al patrimonio de la Asociación ni a dividendos, ni a utilidades de


ninguna especie. ART. 15) La Asociación debe llevar contabilidad organizada sobre la base de

principios contables universalmente aceptados, en la cual figurarán todos los recursos y gastos de la

Asociación con indicación detallada de su procedencia y de su utilización. Los estados financieros

deberán estar concluidos a los noventa (90) días de finalizado el ejercicio, los cuales tendrán una

duración de una año y terminarán el día 31 del mes de Diciembre de cada año. Dichos estados

financieros deberán ser aprobados por la Junta Directiva y sometidos a la consideración de la

Asamblea. TITULO IV ADMINISTRACION. ART. 16) La Asociación está dirigida y administrada por un

Director Ejecutivo y una Junta Directiva, designados por la Asamblea General, con las facultades que

se establecen en estos Estatutos. Todo documento por el cual la Asociación adquiera derechos o

contraiga obligaciones deberá llevar la firma del Director Ejecutivo y de un Consejero autorizado al

efecto por la Junta Directiva. Por lo Tanto, en el uso de dicha representación legal, podrá arrendar,

poseer, adquirir, disponer, vender y permutar a título gratuito u oneroso bienes muebles, inmuebles

o de cualquier especie; constituir, aceptar, transferir, registrar, ejecutar y extinguir prendas,

cauciones, hipotecas y todo otro derecho real dentro y fuera del país; tomar y negociar todo tipo de

concesiones y empréstitos con los Poderes Públicos extranjeros; abrir cuentas corrientes, girar

cheques contra fondos depositados o en descubierto y extraer depósitos; girar, librar, aceptar,

endosar, descontar y renovar letras, valores, pagarés y otros efectos de comercio; tomar dinero

prestado con o sin garantía real o personal; cobrar o percibir todo lo que se deba a la Asociación y

otorgar recibos y descargos; realizar toda clase de operaciones con los bancos nacionales o

extranjeros; abrir, operar y clausurar cuentas; depositar y retirar depósitos, librar, endosar, transferir y

cobrar cheques, conferir, sustituir y revocar Poderes; y en general, realizar cuanto acto lícito se

relacione, directa o indirectamente, con los fines de la Asociación, incluso aquellos para los cuales el

Artículo 884 del Código Civil exige Poderes Especiales, pues la enumeración que antecede es

meramente enunciativa. ART. 17) El Director Ejecutivo (quien será un socio de cualquier categoría),

dura en su cargo tres años, desempeñando sus funciones hasta la designación y toma de posesión

de su sucesor, Para mantener la continuidad de los programas y proyectos de la Asociación, el

Director Ejecutivo puede ser reelecto. En caso de ausencia temporaria del Director Ejecutivo, por

enfermedad u otros motivos, lo reemplazará en funciones un miembro de la Junta Directiva u otro

socio mocionado por el Director Ejecutivo y aprobado por mayoría de votos de la Junta Directiva. Si

el tiempo de ausencia es superior a un mes y medio, la Junta Directiva podrá asignar un salario

temporal acorde, dependiendo del tiempo que el Director interino puede dedicarle a la Asociación.

Si la ausencia del Director Ejecutivo supera los seis meses, se deberá convocar Asamblea General

Extraordinaria para elegir el nuevo Director Ejecutivo. En caso de remoción, renuncia, fallecimiento o

incapacidad del Director Ejecutivo, la Junta Directiva designará a uno de sus miembros o a otro socio

para reemplazarlo hasta la próxima Asamblea General Extraordinaria (que deberá convocarse en un

período máximo de dos meses a partir de la fecha en que el Director Ejecutivo dejó de ejercer o se

notificó a la Junta Directiva su incapacidad) en la que indefectiblemente se deberá designar al nuevo

Director Ejecutivo. En cualquier caso, durante el tiempo de suplencia, el Director Ejecutivo suplente

pierde su derecho a voto (si lo tuviere) en Asambleas Generales y en reuniones de Junta Directiva (en

casa de ser uno de los Consejeros). ART. 18) La Junta Directiva es un órgano compuesto por

Consejeros Titulares, quienes son socios de cualquier categoría, en número no menor de cinco (5) ni

mayor de seis (6). Los Consejeros durarán en sus cargos tres años, desempeñando sus funciones

hasta la designación y toma de posesión de sus sucesores. Para mantener la continuidad de los

programas y proyectos de la Asociación, los consejeros pueden ser reelectos. En caso de remoción,

licencia, renuncia, incapacidad, fallecimiento o cualquier otra causa que ocasione la vacancia


temporal o permanente de un Consejero Titular, pasará a desempeñar el cargo un Consejero

Suplente por orden de designación. El reemplazo, será por término de la vacancia o, si fuera

permanente, hasta cumplirse el mandato por el que fuera electo el Consejero Titular. ART. 19) Los

Consejeros de la Junta Directiva (Titulares o Suplentes) no percibirán remuneración alguna ni

podrán optar a puestos asalariados dentro de la Asociación durante el período de vigencia en sus

respectivos cargos como Consejeros. Se hace excepción al Consejero que esté supliendo al Director

Ejecutivo en ausencias superiores a un mes y medio (según lo estipulado en el ART. 17). ART. 20) La

elección de Consejeros será rotativa para facilitar la continuidad de programas y proyectos de la

Asociación. La Asamblea reemplazará cada año a un tercio de los Miembros Titulares y Suplentes de

la Junta Directiva, sin perjuicio que duren en sus cargos tres años. Se hace excepción a los Miembros

de la primera Junta Directiva, quienes decidirán por sorteos sus respectivos términos. ART. 21) Son

atribuciones del Director Ejecutivo: a) Ejercer la Administración de la Asociación con las más amplias

facultades; b) Preparar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociación y someterlo a la

aprobación de la Junta Directiva; c) Preparar los planes anuales, la Memoria, el Balance General,

cuenta de recursos y gastos; d) Recaudar fondos para los programas y proyectos de la Asociación; e)

De acuerdo con el presupuesto anual, nombrar todo el personal necesario para el cumplimiento de

los fines de la Asociación, fijarles remuneración, determinarles las obligaciones, amonestarlos,

suspenderlos y despedirlos; de estas contrataciones se dará cuenta a la Asamblea General; f)

Contratar los servicios de profesionales abogados, contadores, auditores, biólogos, técnicos de

cualquier otra especialidad; g) Ejecutar las resoluciones de la Junta Directiva; h) Ejercer la

representación legal de la Asociación firmando conjuntamente con un Consejero designado al

efecto por la Junta Directiva, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial, penal, fiscal,

administrativo y judicial. ART. 22) Son atribuciones de la Junta Directiva: a) Establecer las políticas

generales, las líneas estratégicas y las metas sociales y económicas de los programas a ejecutar por la

Asociación; b) Velar para que las actividades de la Asociación sigan las prioridades y estrategias

definidas en una forma efectiva y en coordinación con otras instituciones públicas o privadas; c)

Nombrar comités o comisiones integradas por Miembros o no de la Asociación, con los fines y

atribuciones necesarios; d) Aprobar los planes anuales, la Memoria, el Balance General, cuenta de

gastos y recursos preparados por el Director Ejecutivo; autorizar Auditoria Externa a propuesta del

Director Ejecutivo; e) Aprobar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociación; f) Convocar

las Asambleas Generales y fijar el Orden del Día; g) Autorizar los empréstitos para el financiamiento

de los proyectos de la Asociación con el sector privado, el Gobierno Nacional o Municipal o

instituciones internacionales; aceptar donaciones de estas mismas fuentes en forma de dinero,

bienes, materiales, servicios o personal adiestrado para realizar dichos proyectos; h) En general o

para cada caso, autorizar a un Consejero para que, conjuntamente con el Director Ejecutivo, ejerza la

representación legal de la Asociación, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial penal, fiscal,

administrativo y judicial. ART. 23) La Junta Directiva debe reunirse, por los menos , una vez al mes en

forma ordinaria y puede ser convocada en forma extraordinaria por el Director Ejecutivo o la mitad

mas uno de los Consejeros. El quórum para deliberar será la mayoría de los consejeros, o un mínimo

de la mitad mas uno. Las resoluciones se tomarán por mayoría de votos de los presentes,

levantándose Acta de cada sesión consignado dichas resoluciones. ART. 24) El Director Ejecutivo

participa de las reuniones de la Junta Directiva. También preside las Asambleas hasta tanto éstas

queden constituidas y fuesen designados los socios que harán de Presidente y Secretario de

Asamblea. El Director Ejecutivo no participará de las reuniones en que se trate su remuneración o

temas relacionados con su gestión, salvo que fuera invitado. ART. 25) El Director Ejecutivo y el


personal asalariado dependiente de la Asociación gozarán de una retribución acorde a su

experiencia y preparación, que será fijada anualmente en el presupuesto de la Asociación. TITULO V

DEL SINDICO ART. 26) El Síndico es designado anualmente por la Asamblea General Ordinaria y

puede ser reelecto. El Síndico tiene facultades ilimitadas para fiscalizar los bienes, libros, y

documentos de la Asociación, debiendo presentar un informe anual a la Asamblea General en

relación con la Memoria, el Balance General, y la cuenta de recursos y gastos y Auditoria Externa, si

hubiera. ART. 27) En caso de desintegración o acefalía de la dirección de la Asociación, el Síndico

puede nombrar a un socio para llenar las vacancias hasta la próxima Asamblea. TITUO VI DE LAS

ASAMBLEAS GENERALES ART. 28) La Junta Directiva convocará anualmente a la Asamblea General

Ordinaria. La fecha, hora. Orden del Día y lugar se indicarán en la circular de convocatoria que para

tales fines, se enviará a los socios por correo certificado, firmada por el Director Ejecutivo y un

Consejero, con treinta (30) días de anticipación a la fecha prevista para la Asamblea. En la

convocatoria se deben expresar los asuntos a tratar en la Asamblea, y las deliberaciones sobre

cualquier punto no expresado en la convocatoria son nulas. ART. 29) La Asamblea General Ordinaria

puede deliberar válidamente con la presencia o la representación (según lo dispuestos en el ART. 31)

de la mitad mas uno de los socios. No reuniéndose este número en primera convocatoria, se

permitirá media hora de gracia antes de comenzar la Asamblea en segunda convocatoria, la cual

podrá deliberar válidamente cualquiera que sea el número de socios presentes. ART. 30) Son

atribuciones de la Asamblea General: A) Nombrar un Presidente y un Secretario para las reuniones

Ordinarias y Extraordinarias de la Asamblea; b) Aprobar el Orden del Día y el Acta de la reunión

anterior; c) Recibir y aceptar la Memoria Anual y el Plan trianual aprobado por la Junta Directiva; d)

Considerar y aceptar el Balance General, la Cuenta de Recursos y Gastos y los informes de la

Auditoria Externa, si los hubiera; e) Proponer políticas y líneas estratégicas de acción y proyectos

específicos de la Asociación; f) Determinar el número de Consejeros Titulares y Suplentes; designar a

las personas que ocuparán los cargos en la Junta Directiva y removerlos; g) Designar al socio que

ocupará el cargo del Director Ejecutivo y removerlo; h) Designar al socio que ocupará el cargo de

Síndico. ART. 31) Los socios que no puedan asistir a la Asamblea General, podrán estar representados

en la misma mediante delegación escrita original, en la que firma del socio esté reconocida por un

escribano, designando a otro socio con derecho a voto para que les represente plenamente. Dicha

delegación será nominal, debiendo incluir la fecha de la Asamblea en la que se desea estar

representado y el nombre y apellidos del socio en quien se delga. Un socio sólo podrá tener

representación de voto de un solo socio ausente. ART. 32) En los casos de elección de Junta Directiva

solo se admitirán como válidos los votos presentes y los emitidos por correo certificado para los

socios residentes en el extranjero o ausentes del Paraguay; en todos los casos, deberá figurar el

nombre, apellidos, número de cédula de identidad o pasaporte. ART. 33) Los acuerdos se tomarán

en Asamblea General por mayoría simple de votos emitidos por los socios presentes con capacidad

de voto o válidamente representados, y por mayoría de dos tercio es cuando se trate de Asamblea

General Extraordinaria. En los casos particulares en los que la Junta Directiva lo considere oportuno,

se podrá solicitar el voto de los socios por correo certificado, expresándose claramente en dicha

solicitud de voto los acuerdos a tomar o las diferentes opciones a elegir. ART. 34) Para regular el

funcionamiento de las Asambleas, en todo lo no previsto en los presentes Estatutos, la Junta

Directiva podrá elaborar un Reglamento que deberá ser ratificado por la Asamblea General. ART. 35)

Los socios pueden también reunirse en Asamblea General Extraordinaria a convocatoria de la Junta

Directiva, el Director o del Síndico en caso de urgencia o, a solicitud de una tercera parte de los

socios con derecho a voto. En este último caso, el requerimiento será hecho al Director Ejecutivo por


carta certificada, quien deberá enviar la circular de convocatoria después de los siete (7) días

siguientes del recibo de la carta. La convocatoria a Asamblea General Extraordinaria tendrá el mismo

procedimiento establecido para las Asambleas Ordinarias, teniendo en cuenta las consideraciones

señaladas en el ART. 33. ART. 36) La Asamblea regularmente constituida representa la universalidad

de los asociados. Sus deliberaciones y las resoluciones que sean adoptadas, conformelo dictan las

leyes y estos Estatutos, obligan a todos los asociados, incluyendo ausentes o disidentes. ART. 37)

Toda modificación de estos Estatutos y todo acuerdo sobre disolución y destino de los bienes de la

Asociación se condicionan a la concurrencia y conformidad de las tres cuartas partes de los socios,

renunidos en Asamblea convocada especialmente al efecto y con carácter Extraordinario. Para el

cambio de objeto a fines de la Asociación se requiere concurrencia y conformidad de las tres cuartas

partes de los socios con capacidad de voto, admitiéndose los votos válidos siguiendo la misma

salvedad señalada en el ART. 32 TITULO VII. DE LAS PUBLICACIONES, COMITES, COMISIONES,

GRUPOS DE TRABAJO Y SIMILARES, ART. 38) La Asociación podrá publicar cualquier información

sobre sus trabajos, campañas, filosofía, opiniones u otros asuntos relacionados con sus fines. La

Junta Directiva será responsable de regular internamente los procedimientos para que las

publicaciones tengan carácter institucional. ART. 39) Con el fin de promocionar la Asociación, los

socios podrán firmar sus publicaciones incluyendo la dirección de la Asociación si así lo desean, en

tal caso, el interesado deberá regirse por la Regulación interna fijada por la Junta Directiva. ART. 40)

La Asociación podrá patrocinar y/o auspiciar otras obras o trabajos relacionados con sus fines, si así

lo decidiese la Junta Directiva (observando las regulaciones internas vigentes). ART. 41) La Junta

Directiva podrá promover o constituir las comisiones, comités, grupos de trabajo, grupos de socios,

delegados y similares (en adelante Comisiones) que estime conveniente para llevar a cabo una

determinada actividad de especial interés para la Sociedad. La constitución de estas Comisiones será

comunicada en la primera Asamblea General que se celebre. ART. 42) La Junta Directiva designará

como responsables de estas comisiones al socio o socios que considere oportunos, atendiendo a las

propuestas que los constituyentes de aquellas puedan hacer, y siempre con la conformidad de los

interesados. El socio o socios designados darán cuenta a la Junta Directiva del funcionamiento de la

comisión cuando sean requerido para ello. La labor de estos socios será completamente voluntaria y

en ningún caso remunerada. ART. 43) Las Comisiones podrán elaborar, o en su caso modificar, de

acuerdo con la Junta Directiva, los Reglamentos o Normativas de régimen interno que garanticen su

buen funcionamiento. Dichos Reglamentos o Normativas deberán ser refrendados por la Asamblea

General y en ningún caso podrán contradecir los presentes Estatutos.- TITULO VIII DISOLUCION DE

LA ASOCIACION ART. 44) En caso de disolución, la Asamblea que hubiese tomado tal determinación,

nombrará dos liquidadores, asociados o no, quienes se desempeñarán de acuerdo a lo establecido

en el Código Civil. Disuelta la Asociación, sus bienes inmuebles que tengan valor como áreas para

protección de la diversidad biológica del Paraguay serán donados al Estado Paraguayo para ser

destinados a perpetuidad para ese fin, ya sea como parques nacionales o cualquier otra categoría

equivalente. Los demás bienes inmuebles serán vendidos y los valores obtenidos conjuntamente

con los bienes muebles de la Asociación, serán donados a la Fundación Moisés Bertoni o en caso de

no existir, a la Dirección de Parques Nacionales y Vida Silvestre o a la institución equivalente en

dicho momento, para ser utilizados exclusivamente en la administración y mantenimiento de los

parques nacionales y áreas equivalentes. DISPOSICION TRANSITORIA. PRIMERA. Los presentes

Estatutos entrarán en vigor provisionalmente en el momento de constituirse la Asociación y firmarse

el Acta de Constitución. Los presentes Estatutos entrarán en vigor provisionalmente en el momento

de constituirse la Asociación y firmarse el Acta de Constitución. Los Estatutos serán después


sometidos a la aprobación por la primera Asamblea General”.- Es copia fiel y exacta, doy fe.- Queda

hecha de esta manera las transcripciones solicitadas para todos los efectos que hubiere lugar.-

ENTERADOS LOS COMPARECIENTES mediante la lectura hecha por el Autorizante, se ratifican,

expresando que la escritura se ajusta a la intención de la Asociación que representan. EN PRUEBA DE

ELLO, la otorgan y firman ante mí, dejando constancia de que recibí personalmente la declaración de

voluntad de la entidad otorgante, de todo lo cual, doy fe.- FDOS.: ALBERTO MADROÑO.- JUAN

CARLOS BLANCO.- FRANCIS FRAGANO.- Ante mi: EDUARDO ANTONIO GUSTALE PORTILLO.- Esta mi

sello.-

Alianzas Estratégicas de Guyra Paraguay

Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Internacionales. www.birdlife.org www.avina.com www.nature.org www.wwf.org www.qlf.org www.usaid.gov www.loroparque-fundacion.org www.worldparks.org www.naturalarea.org www.bancomundial.org www.images.nbii.gov/ www.doen.nl

Gobierno de la Rep. de China www.iucn.org


Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Nacionales

www.mbertoni.org.py www.cicoam.org.py www.desdelchaco.org.py www.enlace.org.py

www.naturalparaguay.org www.idea.org.py www.san-rafael.itapua.net www.ippa.org.py

www.guarani-raity.com.


Anexo 3 - Modelo de evaluaciones del desempeño laboral de los integrantes de Guyra Paraguay

ASOCIACIÓN GUYRA PARAGUAY FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO / PERFORMANCE EVALUATION FORM

1 Su nombre / your name 2 Su cargo / Your position

3 Su organización / Organization

Evaluación / evaluation ESCALA / SCALE JUSTIFICACIÓN / JUSTIFICATION

Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:

1 Ha tenido una buena comunicación con Ud. y su institución / Has he had a good communication with you and your institution

0 - 5 - 10

2

Logra la repercusión del trabajo de Guyra Paraguay a nivel nacional e internacional (partners, sector público y privado, prensa, donantes) / Does he achieve impact at national and internatinal levels for Guyra Paraguay (partners, public and private sector, press, donors)

0 - 5 - 10

3

Realiza seguimiento a nivel macro del desarrollo de los proyectos en curso cumpliendo cabalmente el calendario establecido / Does he follow up at the macro level the development of projects and programs according to deadlines?

0 - 5 - 10

4 Siente Ud. que tiene un aliado que responde a sus necesidades y prioridades? / Do you feel that he is a partner that addresses your needs and priorities?

0 - 5 - 10

5 Lo caracterizaría como líder con creatividad y dinamismo / Would you characterize him as a leader with creativity and dynamism?

0 - 5 - 10

6 Considera que actúa a nivel local y regional pensando globamente? / Do you consider he achieves actions locally and regionally thinking globally?

0 - 5 - 10

7 Cree que mantiene motivado al staff de Guyra Paraguay? / Do you think he is good at motivating Guyra's staff? 0 - 5 - 10

8 Tiene capacidad para interactuar con sus pares en proyectos compartidos con otras organizaciones? / Is he able to interact with other CEOs in joint projects?

0 - 5 - 10

9

Considera que tiene la sensibilidad social y la ética y moral que requiere Guyra Paraguay? / Do you consider he is socially sensitive and has the ethics and moral required by Guyra Paraguay?

0 - 5 - 10

10

Su liderazgo permite incrementar el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos? Does his leadership increase the achievements of the strategic goals?

0 - 5 - 10


ASOCIACIÓN GUYRA PARAGUAY

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Tipo C1

PARTE I - DATOS GENERALES

1 Período de evaluación

2 Apellido y nombres del evaluador: Alberto Yanosky

3 Función y tarea durante el período evaluado:

PARTE II - EVALUACIÓN ESCALA JUSTIFICACIÓN Y/O

SUGERENCIA

Calificar y justificar su desempeño profesional y personal en Guyra Paraguay

1 Encuentro en Guyra Paraguay oportunidad para desarrollarme profesionalmente, ampliar mis conocimientos.

S -AM - O - N SIEMPRE

2 El equipo gerencial me provee información acerca de los conceptos de fondo de los proyectos en los que participo y de mi rol específico en los mismos.

S -AM - O - N

SIEMPRE AUNQUE A VECES SERÍA MEJORAR QUE ESPECIFICARAN QUE ESPERAN ADEMAS DE "LO ESCRITO"

3 Existe claridad en las instrucciones que recibo acerca de la cantidad y calidad de trabajo esperado y la metodología de trabajo a ser utilizada.

S -AM - O - N DEL PARTE DE LA JUNTA DIRECTIVA SIEMPRE

4 La dirección (gerentes) es receptiva ante mis sugerencias, sus respuestas a las mismas ya sean positivas o negativas, incluyen criterios explícitos.

S -AM - O - N SIEMPRE, BUEN EQUIPO DE TRABAJO

5 Siento que mi trabajo es valorado. S -AM - O - N SIEMPRE

6 Existe predisposición por parte del staff para trabajar en equipo.

S -AM - O - N

CASI SIEMPRE, AUNQUE ALGUNAS PERSONAS TIENEN CARACTERES TAN DIFERENTES QUE A VECES SE DIFUCULTA EL FORTALECIMIENTO DEL SENTIMIENTO DE EQUIPO

7 Considero que el equipo gerencial tiene capacidad para conducir al equipo de trabajo de manera eficaz.

S -AM - O - N SIEMPRE

8 Me siento involucrado con la misión de Guyra Paraguay y me siento orgulloso de pertenecer a su staff.

S -AM - O - N OBVIAMENTE SIEMPRE

9 Recibo un retorno acerca de la calidad de mis productos. S -AM - O - N SIEMPRE

S: siempre AM: a menudo O: ocasionalmente N: nunca


ASOCIACIÓN GUYRA PARAGUAY

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Tipo B1

PARTE I - DATOS GENERALES 1 Apellido y nombres del calificado: 2 Tarea que desempeña: Coordinador Especies 3 Período de calificación: 4 Apellido y nombres del evaluador: 5 Función y tarea durante el período evaluado:

PARTE II - EVALUACIÓN ESCALA JUSTIFICACIÓN Y/O SUGERENCIA

Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:

1 Maneja los conceptos de fondo y conoce de herramientas gerenciales. 1-2-3-4-5

2 Nivel de conocimiento profesional para el desarrollo de sus tareas. Voluntad de crecimiento profesional.

1-2-3-4-5

3 Delega las responsabilidades a las personas apropiadas, manteniendo control sobre los resultados. 1-2-3-4-5

4 Hace un seguimiento eficaz de las responsabilidades delegadas. 1-2-3-4-5

5 Mantiene actualizado al Equipo gerencial acerca del estado de proyectos.

1-2-3-4-5

6 Logra un ambiente armónico para el desempeño de las actividades. 1-2-3-4-5

7 Tiene aptitud para sugerir y/o aplicar soluciones apropiadas en eventuales conflictos entre áreas o miembros del staff.

1-2-3-4-5

8 Excelencia en elaboración, redacción y/o corrección de informes. 1-2-3-4-5

9 Atiende las iniciativas del staff, con prontas respuestas respaldadas con justicación clara.

1-2-3-4-5


Anexo 4 – Modelo del Cuestionario Nº 1- Gráfica de datos obtenidos


Grafico de Edades

00.5

11.5

22.5

33.5

18 a 20 años

21 a 23 años

24 a 26 años

27 a 29 años

30 a 32 años

33 a 35 años

36 a 38 años

39 a 41 años

42 a 44 años

45 a 47 años

Masculino

Femenino

Nivel de Estudios

0%0%0%0%0%

62%13%0%

25%0%

Ningún Estudio

Primario Incompleto

Primario Completo

Secundario Incompleto

Secundario Completo

Universitario Incompleto

Universitario Completo

Curso de Capacitación yTecnicaturasMaestrías

Doctorado

Antiguedad aproximada de los funcionarios

0

0.5

1

1.5

26 a 12 meses

13 a 19 meses

20 a 26 meses

27 a 33 meses

34 a 40 meses

41 a 47 meses

48 a 54 meses

55 a 61 meses

62 a 68 meses

69 a 75 meses

Masculino

Femenino

Sistema de Contratación

25%

50%

25%

Contrato Laboral Estándar:(El que contempla el códigolaboral)

Contrato de Prestación deServicios Anual: (Conpresentación de Factura,pago IVA 10%)

Contrato de Prestación deServicios por Proyecto:(Con presentación deFactura, pago IVA 10%)


Carga Horaria Mensual

2

4

21

43

012345

Menos de120 Hs/mes

120 Hs/mes 160 Hs/Mes 200 Hs/Mes

Masculino

Femenino

Carga Horaria Diaria

0

20

Femenino

Masculino

Femenino 1 4 3

Masculino 1 6 1

Cuatro Seis Ocho Diez Doce

Ciclo del Horario de Trabajo6%

13%

56%

25%

Horario Fijo Continuado Cortado Horario totalmente libre


Anexo 5 - Encuesta - Cuestionarios Nº 2 ___________________________________________________________

UNIVERSIDAD CATOLICA NUESTRA SEÑORA DE LA ASUNCIÓN

Análisis sobre la motivación laboral

Agradecemos su colaboración para poder realizar este trabajo de investigación. Resaltamos que las repuestas son confidenciales, anónimas.

Encuesta N°:___________ Fecha:________________ 5.8.1. a Cuando usted realiza bien las tareas ¿recibe alguna recompensa o gratificación? (Marcar sólo una opción) Si _____________________ No _____________________ De qué tipo _____________________ 5.8.1. b Las amenazas de despidos se presentan de manera frecuente en la organización (Marcar sólo una opción) Si _______________________ No _______________________ De qué tipo _______________________ 5.8.1 c Si usted no termina un trabajo a tiempo, no entrega los informes u otro tipo de resultados previstos, ¿recibe un tipo de castigo? (Marcar sólo una opción) Si _______________________ No _______________________ De qué tipo _______________________ 5.8.1. d En cuanto al salario/ honorario que percibe ¿satisface sus expectativas teniendo en cuenta funciones y responsabilidades asignadas? (Marcar sólo una opción) Nunca satisface ________________________ Relativamente satisface ________________________ La mayoría de las veces satisface ________________________ Siempre satisface _________________________ 5.8.1.b En cuál de los siguientes niveles siente que está la responsabilidad de alcanzar las metas y objetivos de la organización? (Marcar sólo una opción) En su mayor parte en el nivel superior _______________ En su mayor parte en el nivel superior y medio_______________ En casi todos los niveles _______________ En todos los niveles _______________ 5.8.2.a ¿Con qué frecuencia se presenta la comunicación entre usted y sus compañeros?. Marcar sólo una opción Muy pocas _________________


Pocas _________________ Bastantes _________________ Muchas _________________ Otras (especificar) __________________ 5.8.2.a Con qué frecuencia se presenta la comunicación entre usted y su jefe inmediato? (Marcar sólo una opción) Muy pocas _________________

Pocas _________________ Bastantes _________________ Muchas _________________ Otras (especificar) __________________ Para el siguiente punto, favor tener en cuenta los conceptos: Comunicación descendente: la dirección de la comunicación(ordenes, toma de decisiones etc) se dirige de arriba hacia abajo. Comunicación ascendente: la dirección de comunicación(ordenes, toma de decisiones, etc) se dirige de abajo hacia arriba. Comunicación horizontal: fluye la comunicación (toma de decisiones, ordenes) entre todos los departamentos de la organización. 5.8.2.b ¿Cuál es la dirección típica, tradicional del flujo de información en su lugar de trabajo? (Marcar sólo una opción) Descendente ___________________ En su mayor parte descendente ___________________ Descendente y ascendente ___________________ Descendente, ascendente y horizontal___________________ 5.8.2.c Con respecto a su jefe inmediato usted siente que : (Marcar sólo una opción) Puede discutir cosas importantes sobre el trabajo de manera completamente libre con su superior __________ Se siente bastante libre ______________________ No se siente muy libre ______________________ No se siente para nada libre______________________ 5.8.2.d Por lo general, ¿cómo se acepta la comunicación descendente? (Marcar sólo una opción). Con desconfianza _____________________ Posiblemente con desconfianza _____________________ Con reserva pero con más confianza_____________________ Con absoluta confianza ______________________ 5.8.2.e ¿Qué tan enterados están sus jefes acerca de los problemas a los que se enfrenta ustedes en lo personal. (Marcar sólo una opción). No muy bien enterados ____________________ Regularmente enterados ____________________ Bastante enterados ____________________ Muy bien enterados ____________________


5.8.2.f ¿Cómo son las relaciones laborales entre compañeros y jefes en el lugar de trabajo? (Marcar sólo una opción). Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________ Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaución_____________________ Relaciones moderadas _____________________

Extensas relaciones _____________________ 5.8.3.a ¿Cómo son las relaciones personales entre compañeros y jefes en su lugar de trabajo? (Marcar sólo una opción) Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________ Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaución_____________________ Relaciones moderadas _____________________ Extensas relaciones _____________________ 5.8.3.b ¿Qué tanta es la cooperación entre los integrantes de los equipos de trabajo. (Marcar sólo una opción).

Muy poca __________________ Relativamente poca __________________ Moderada __________________ Mucha __________________

5.8.4.a ¿En qué nivel se toman las decisiones en su lugar de trabajo?(superior, medio, bajo) (Marcar sólo una opción).

En su mayor parte en el nivel superior _____________________ Las políticas se toman en el nivel superior, las decisiones que corresponden a un marco de trabajo establecido se toman en niveles más bajos _____________________ Las políticas y las decisiones generales se toman en los niveles más altos, las decisiones más específicas se toman en los niveles más bajos.___________________ En todos los niveles, pero bien integradas debido a los vínculos existentes entre los equipos de trabajo.

____________________________ 5.8.4.b ¿Hasta qué grado son participes y conscientes de las tomas de decisiones planteadas hacia los problemas laborales especialmente en los se encuentran en los niveles bajos de la organización? (Marcar sólo una opción). Con frecuencia los desconocen o sólo parcialmente ________________________________ Conocen algunos, desconocen otros _________________________________ Son moderadamente conscientes de los problemas _________________________________ Por lo general, son conscientes de los problemas _________________________________ 5.8.4.b ¿Se siente usted satisfecho/a con los procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones que se plantean en la organización?

Nunca se siente satisfecho/a ___________________________ Poco satisfecho /a ____________________________ Frecuentemente se siente satisfecho/a ____________________________ Totalmente satisfecho/a ___________________________


5.8.4.c ¿Cree usted que en la toma de decisiones planteadas en la organización se consideran los conocimientos (formación ) técnicos y profesionales de cada integrante? Tan solo cuando éstos se encuentran en los niveles altos _______________________________ Se utilizan los que se encuentran en los niveles altos y medios_______________________________ Los que se encuentran en los niveles altos, medios y bajos _______________________________ Los que se encuentran en cualquier nivel de la organización _______________________________ 5.8.4.d ¿Es usted informado o consultado sobre alguna decisión relacionada a su trabajo? (Marcar sólo una opción).

Casi nunca se le informa o consulta _____________________________ Jamás, pero ocasionalmente es consultado_____________________________ Generalmente es consultado o por lo menos se le plantean las decisiones_________________

Se le informa e implica totalmente en todas las decisiones relacionadas con el trabajo _________________________ 5.8.4.e ¿ Las decisiones tomadas en la organización contribuyen a tu motivación(laboral) con el fin de poner en práctica en la realización de tus tareas?

Nunca contribuye demasiado _________________________ Relativamente muy poco _________________________ Contribuye ligeramente a mi motivación_________________________ Contribuye totalmente a mi motivación _________________________

5.8.5.a Guyra Paraguay se caracteriza por tener un ambiente físico (distribución de espacios) : Malo _________________________ Regularmente malo _________________________ Bueno _________________________ Muy bueno _________________________ 5.8.5.a En general, ¿cuál es el ambiente (psicológico)que predomina en la organización Guyra Paraguay? Autoritario ______________________ Represivo y algo autoritario ______________________ Confiado, muy raras veces desconfiado_____________________ Cooperativo, participativo ______________________


Anexo 6 - Entrevistas dirigidas

Entrevista 1

Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: Lunes 19 de febrero de 2007 Tema 1: Percepción de la responsabilidad respecto al trabajo Participas de las reuniones de trabajo? ¿Cómo te sentís respecto a las tareas que desempeñas en la organización? Tema 2: Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y no se integran a la organización? O interactúan pero pocas veces con los demás compañeros? Tema 3: Alguna vez el director te llamó la atención? Cómo te sentiste? Si tenés algún problema con un compañero, que solés hacer ¿Te quedas callado y no le decís nada, esperas que pase el tiempo? Ó bien no te tenés problemas y te acercas y le hablas de la situación tranquilamente? Respuestas: Tema 1: Al igual que los demás miembros de Guyra Paraguay esta informante clave participa solamente en las reuniones de staff de los días viernes por la tarde.

Tema 2:

Respecto al personal administrativo, considera que se presentan constantes acciones comunicacionales entre éstos y el resto de los compañeros. Tema 3: Siento que tengo libertad para hablar con el Director. Existe un temor de defraudar al director, cuando me equivoco o no hago bien mi trabajo. El miedo no se presenta como respuesta de una amenaza, sino como respuesta a una situación cargada de alta subjetividad como lo es mi aprecio y admiración al jefe. Se planteo también al informante clave el punto respecto al miedo a enfrentar las situaciones de conflictos con otros compañeros de trabajo. Al respecto, planteo que los problemas que pueda tener con alguien de la organización trato de resolverlos de manera directa con la persona involucrada. Pero solo en aquellos casos en que me veo obligada/o a trabajar de manera asidua con la persona, caso contrario decido ignorar la situación. Si no mejora o se trata de un problema reincidente, recurro y converso con el jefe directo de la persona implicada sobre la situación de su compañero. Reconozco que siempre existe algún temor latente respecto a perder el trabajo por causa de algún error mio, pero que no es un temor que esté presente todos los días de la semana ni a todas horas de la jornada laboral, solo en momentos muy especiales y difíciles.


Entrevista 2

Guía de entrevista Entrevista a informante clave Fecha: Lunes 22 de enero de 2007 Lugar: Oficinas de Guyra Paraguay

A- Cultura - ¿Participas de los talleres de Planificación Estratégica? - ¿Participan todos los funcionarios de Guyra de todos los niveles? - ¿Por qué la planificación estratégica lleva cinco años? - ¿Cómo es la cultura de Guyra Paraguay en base a los ritos? *- Las asambleas ¿cada cuanto son? ¿quiénes participan? *- Las reuniones de trabajo ¿cada cuanto son y quiénes participan? ¿dónde se realizan? *- Las reuniones sociales ¿festejos de cumpleaños, etc? ¿festejan?¿cómo se festejan?¿cada cuanto

se realizan? ¿Quiénes concurren? ¿Dónde se realizan? *- Los eventos institucionales ¿Cada cuanto se realizan? ¿cuáles son las temáticas y objetivos de

los mismos? ¿quiénes participan? - ¿Cómo es la inserción de un nuevo compañero de trabajo? ¿qué tipo de materiales

informativos le proporcionan? B- Recompensas:

- ¿Qué tipo de recompensas materiales ustedes reciben en Guyra y cual es el motivo más común para recibirlas?

- Respecto a los viajes ¿cuentan con un seguro contra todo riesgo para el vehículo y para las personas que van a realizar el viaje?

- ¿Muchos miembros de Guyra viajan al exterior?¿consideras estos viajes como elementos de recompensas?

C- Símbolos materiales: - Disposición de las oficinas: - Símbolos materiales - Materiales institucionales que se les proporciona a cada uno de ellos D- Lenguaje: describir el tipo de lenguaje que se utiliza dentro de la organización

- ¿Cuáles son los medios de comunicación que utilizan para comunicarse entre ustedes diariamente?

- ¿Utilizan el messenger? ¿Con que frecuencia? - En la escala del uno al cinco ¿podrías ordenar aquellos medios de comunicación que más

utilizan, siendo el 1 el medio más utilizado? - ¿Cuál es el estilo de lenguaje que se utilizan en Guyra?

A- Planificación estratégica: Si participo en la elaboración de la planificación estrategica. La visión y los objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay primeramente llevaron a la realización de una planificación estratégica en el año 2001, cuya duración es por cinco años. No participan todos los funcionarios de Guyra Paraguay en el diseño de dicha planificación. Se optó por realizar cada cinco años porque la planificación estratégica planteada es por largo plazo y actualmente tomamos la decisión de hacer una revisión cada tres años para diseñar nuevas estrategias. Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales, reuniones personales, eventos. Las asambleas se realizan cada año, en la cual se convoca a los socios activos y está presidida por la Junta Directiva. Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, éstas se desarrollan una vez por semana. Primero consiste en la participación de los coordinadores de los Programas de Sitios, Paisajes, Especies, encargada de Educación Ambiental y el Director Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales de la organización. Segundo, se desarrolla una reunión entre todos los integrantes de los diferentes


niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la primera reunión con los coordinadores y el director. Además dentro del esquema de los ritos, las reuniones sociales se festejan los cumpleaños, fiestas de fin de año con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaños consisten en meriendas que se realizan a última hora de la jornada laboral, en el salón de eventos. Tenemos como símbolo a la recompensa material que son proporcionados a los integrantes para ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La recompensa económica existe primordialmente en la áreas de Coordinación, otra clase de recompensa material son las copias de las publicaciones de los materiales comunicativos que se proporciona a los integrantes la organización. No se practica algún otro símbolo material. La mayoría de las veces los integrantes viajan al interior del país para ejecutar los trabajos de campo, por lo cual la organización se encarga de los gastos de cada integrante. Este gasto se extrae de un rubro del presupuesto general de Guyra, se incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos técnicos y también para gastos de emergencia, seguro del vehículo a utilizarse y de vida, por esto consideramos que son recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociación. Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del teléfono, fax, intranet, internet memorandums, circulares, pero la forma que se presenta con mayor frecuencia es el correo electrónico o intranet. Existe una constante interacción comunicacional por parte del personal debido a que estos canales de comunicación se encuentran con mayor facilidad y disposición del funcionario. Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilización de intranet, después se presenta la comunicación cara a cara, memorandums, cartas formales. El medio de comunicación utilizado frecuentemente es el correo electrónico. El lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal, interpersonal en cuanto a la comunicación cara a cara, pero si se utiliza el correo electrónico es mucho más formal, concreto, breve y conciso.


Entrevista 3

Guía de entrevista Tema: El factor miedo en Guyra Paraguay y aspectos complementarios a la recolección de datos en el cuestionario Fecha: 16 de febrero de 2007 Lugar: Facultad de Filosofía y Ciencias Humanas

1- ¿Qué podrías comentarme con respecto al miedo que se percibe en Guyra Paraguay? Debido a tipo de diseño de Guyra (matricial) y al estar el grupo de gente supeditada a tres coordinaciones (paisajes, especies, sitio) todos los miembros realizan todo tipo de tareas. Lo que siento es que es un grupo muy joven, debido a este factor, la gente todavía no es muy madura, pero en contra partida, Guyra cuenta con científicos y profesionales de muy alta calidad a pesar de la juventud. Como ONG tiene exactamente cinco empleados oficialmente (funcionarios) todos los demás (19) somos consultores y firmamos un contrato de acuerdo a los proyectos que tengamos. Cada consultor o miembro debe crear sus propios proyectos, para que de acuerdo a eso tenga continuidad su trabajo dentro de la organización. Entonces el primer miedo son los primeros meses del año cuando vas a firmar o no tu contrato de acuerdo a tu informe y plan de trabajo. Se dan casos en los cuales a esta altura del año hay funcionarios que todavía no han firmado sus contratos, entonces allí se presenta la inseguridad, el miedo a quedarse sin trabajo. Esto ocurre porque siempre en una ONG como Guyra Paraguay que recibe fondos del exterior, donde hay veces que no hay para ciertos rubros, por ejemplo para el área de comunicación o educación ambiental, pero para otras áreas como biodiversidad, cambio climático y otras problemáticas que están muy en boga la gente tiene interés de donar fondos. Entonces yo tengo que crear una forma para hacer subsistir también mi proyecto de comunicación porque es importante. El otro miedo que nosotros tenemos como funcionarios es que tu compañero se meta en lo que vos haces, entonces vos defendés tu espacio celosamente y no estás trabajando en equipo en un 100% porque estás a la defensiva, porque viene un compañero y te dice “ Ah, no porque el no hace luego su trabajo entonces yo tengo que hacer... bla, bla, bla” En proyectos como comunicación y educación que son absolutamente transversales a las demás coordinaciones, existe un cierto miedo de que por ejemplo un ornitólogo se meta a enseñar en educación ambiental, cuando en realidad no le corresponde y lo hace sin haber pasado por la instancia encargada de Educación Ambiental. Otro factor es el miedo y preocupación de contar con la simpatía de tu coordinador directo, estás prácticamente frito sino no es así, porque el coordinador que se reúne todos los viernes por la mañana con el director y los demás coordinadores y es el que transmite las comunicaciones ascendentes a la dirección, y por las tardes hay una reunión de staff donde los coordinadores tiene la obligación de informar sobre lo tratado en la reunión de staff. Las reuniones de coordinación, que duran toda la mañana, se informa lo que se hizo en la semana y lo que se va a hacer en las próximas semanas, y quienes harán tal o cual cosas. Entonces los coordinadores, tienen la obligación de venir y decir en las reuniones de staff lo que tenemos que hacer que personas están encargadas de tales o cuales proyectos. En las reuniones de los viernes por la tarde, siempre estamos hablando de la necesidad de estar bien organizados y que cada uno de nosotros tenga bien en claro las funciones que le corresponde, pero a la vez no tomar a esa designación de funciones como una camisa de fuerza.


A esto me refiero por ejemplo a que si Educación Ambiental necesita un ornitólogo para un taller en el interior, éste tiene que tener la capacidad de ir y acompañar a la encargada de educación ambiental en el desarrollo del taller. Pero esto no ocurre en la vida real, porque las personas tienen miedo de perder la cuota de poder que tiene cada uno desde su puesto, pero este “poder”, más que poder hay que verlo como un servicio, es decir, yo lo que estoy prestando es un servicio a Guyra y todas las personas a través de los medios de comunicación. En Guyra tenemos la tarea de aprender de que todo lo que hacemos es comunicable, porque a lo mejor Nacho (Oscar Rodas) no sabe lo que está haciendo Leti (Leticia López)en ese momento, sino que el viernes recién van a saber. Entonces esto es así como una red que yo como encargada de comunicación tengo que tejer alrededor de ellos. Pero hay que reconocer que existe un miedo, o envidia, o no se como llamarle que son rumores de pasillos, el popular ñañerío. Como consecuencia de esto, los miembros no le decimos directamente a la persona que nos está afectado, esto está evidenciando un miedo a enfrentarse a la situación. Parte de este miedo se debe en mayor medida a la juventud de las personas, al ser un grupo que se encuentra en proceso de madurez profesional y emocional.

Respecto al liderazgo, gerenciamiento y toma de decisiones. Otro aspecto que incrementa el factor miedo es la manera en que muchas veces el director ejecutivo asigna las tareas.

Es bastante común que lo haga sin tener en cuenta la descripción de cargo de las personas. Por ejemplo puede asignar una tarea a la persona encargada de comunicación, cuando en realidad esa tarea le correspondería a la persona encargada de educación ambiental. Cuando esto ocurre, genera un sentimiento de disconformidad en la persona que fue pasada por alto, ésta siente que no es tenida en cuenta por la autoridad máxima de la organización y en muchos casos no se atreve a plantearle directamente esta disconformidad. Hay que tener en cuenta que como ONG Guyra Paraguay demanda un gran trabajo en el sector internacional para búsqueda de fondos que puedan seguir manteniendo a la organización operante. Este factor hace que la organización sufra del síndrome del Padre Ausente porque el líder casi siempre se encuentra fuera del país realizando actividades de lobby en organizaciones internacionales. Como consecuencia, se presentan muchas situaciones en las que por sus características la persona no sabe si tomar una decisión y ejecutarla con autonomía o bien aguardar el retorno del director ejecutivo. En los casos en que uno aguarda que el director vuelva a Paraguay puede tener consecuencias fatales, porque son cosas urgentes e importantes que al no tener la solución en ese momento derivan en problemas mayores. Como consecuencia de estas constantes ausencias, los miembros se apoyan mucho en las tecnologías de comunicación para tratar de mantener un contacto fluido con el director. Por ejemplo, en los casos en que el director viaja dentro de América Latina los miembros de guyra se comunican con él a través de rooming para los casos que sean necesarios. Esto suple al contacto face to face, es cubre con la demanda de información al momento de la toma de decisiones. Existen muchos casos en que el director se encuentra en Europa o Asia, en una situación así la comunicación con él se vuelve más lenta. La única forma que cuentan los miembros para comunicarse es


a través del correo electrónico. Suple a la comunicación directa, pero se vuelve lenta, hay casos en que fácilmente pueden pasar 24 horas antes que el director revise su buzón de correo y para ese tiempo puede ser muy tarde.

Entrevista 4

Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: 19 de febrero de 2007 Tema 1: Percepción de la responsabilidad respecto al trabajo Participas de las reuniones de trabajo? ¿Cómo te sentís respecto a las tareas que desempeñas en la organización? Tema 2: Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y no se integran a la organización? O interactúan pero pocas veces con los demás compañeros? Tema 3: Alguna vez el director te llamó la atención? Cómo te sentiste? Si tenés algún problema con un compañero, que solés hacer ¿Te quedas callado y no le decís nada, esperas que pase el tiempo? Ó bien no te tenés problemas y te acercas y le hablas de la situación tranquilamente? Ser oficial administrativo es el último escalafón en una organización, la persona que se desempeña como tal recibe órdenes de prácticamente todos los demás funcionarios, por ello es comprensible cuando el entrevistado declaró tener un exceso de trabajo. Su función mayormente es en la calle, realizando gestiones burocráticas como transacciones bancarias, entrega y seguimiento de documentos en instituciones públicas, entrega de correspondencia especializada, etc., todo esto durante la mañana completa y parte de la tarde. Al igual que otros miembros, declaro sentir de manera latente miedo a perder el trabajo. Por el lenguaje utilizado durante la entrevista se percibe que funcionario siente muchas más veces este miedo que otros compañeros de la oficina.

El miedo a perder su trabajo genera en este funcionario una característica típica de las personas que trabajan en los sistemas autoritarios: el de sentir respeto pero con una gran carga de temor a los jefes.

Su interacción con el director ejecutivo es nula, es decir, este funcionario no tiene ningún tipo de contacto con él, las órdenes relacionadas a su trabajo las recibe directamente de la administración.

Por el tipo de funciones que cumple dentro de Guyra Paraguay, esta persona no se siente identificada con la causa institucional de Guyra Paraguay.

Otro temor que se observó en este funcionario es el de enfrentar las situaciones directamente con los compañeros cuando surgiere algún problema. Él prefiere quedarse callado cuando surgen diferencias o cuando algún compañero sobrepasa sus límites respecto a su función o su persona.


Anexo 7 - Cronología de visitas a Guyra Paraguay

Fecha Motivo Acciones

12/03/06

Entrevista a Oscar Rodas, Coordinador de Paisajes.

Conocer sobre la misión, visión, objetivos estratégicos de Guyra Paraguay.

12/09/06 Aplicación de cuestionario censo

Presentación de las investigadoras al staff de Guyra Paraguay a cargo de la Lic. Lourdes Aquino. Entrega de materiales escritos institucionales y educacionales de Guyra Paraguay

25/09/06 Mediciones de espacios físicos, 1º recolección

Se utilizó la medición de espacios físicos de la estructura edilicia como motivo de visita, a la par de esta actividad, se realizaron observaciones de las interacciones entre compañeros de la planta baja

09/10/06 Mediciones de espacios físicos, 2º recolección. Entrevista exploratoria con Lourdes Aquino.

11/12/06 Entrevista con Alberto Yanosky, Director Ejecutivo de Guyra Paraguay

12/01/07 Mediciones de espacios físicos, 3º recolección.

18/01/07 Entrevista Lic. Oscar Rodas,

Entrevista sobre historia institucional de Guyra Paraguay y aspectos complementarios a la recolección de datos por cuestionario.

08/02/07 Entrevista a integrante de Guyra Paraguay

Entrevista sobre materiales institucionales y aspectos complementarios de la recolección de datos por cuestionario

19/02/07

Entrevistas dirigidas a integrantes de Guyra Paraguay

Determinar y aplicar la metodología para conocer los tipos de amenazas, miedos se les plantea cotidianamente en la consecución de sus trabajos.


Anexo 8 - Distribución del espacio físico de la organización Guyra Paraguay

Planta Baja

Planta Alta

cosp-penoni

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