control del proyecto en gestión de proyectos

5/26/2018 Control Del Proyecto en Gestin de Proyectos

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CONTROL DEL PROYECTO en Gestin deproyectos

Estado de desarrollo de la seccin: completo

Wikilibro: Gestin de proyectos> Captulo 1: PARTE I.
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CONTROL DEL PROYECTO en Gestin deproyectos

Estado de desarrollo de la seccin: completo

Wikilibro: Gestin de proyectos > Captulo 1: PARTE I.FUNDAMENTOS

Seccin 10

CONTROL DEL PROYECTOEn esta seccin se describirn los mtodos ms utilizados para el control del proyecto.

Contenido

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1 Introduccin

2 Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

3 Mtodos de los Hitos de Pago

Introduccin

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con sus objetivos. En

este captulo analizaremos el mtodo del valor ganado o valor de trabajo realizado (EV, Earned Value)

utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de

ser gestionadas de manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de control

utilizado. De poco servira un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance, pero que

no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le

hagan no ser competitivo.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparacin entre valores planificados e

incurridos:

1. Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida del proyecto.

2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalizacin del proyecto

FUNDAMENTOS


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Mtodo del Valor del

Trabajo Realizado (EVM)El mtodo de valor ganado -en

sus diversas formas mas omenos simplificadas - es un

mtodo de medicin derendimiento muy utilizado endireccin de proyectos, en el

que se integran coste, plazos yalcance.

Cuando trata de analizarse elestado del proyecto en un

instante de control dado (porejemplo en la Figura siguiente,nombrado como T), es preciso

determinar las desviaciones encostes y plazos producidas. Si

junto a la curva de lnea de basede coste de referencia (costepresupuestado acumulado

tiempo) se representase la curvade costes reales o incurridos

(costes reales acumuladostiempo), cabra plantear laspreguntas siguientes: Puede

obtenerse la desviacin en costemediante la comparacin directa

Imgenes y recursos

Imgenes

Medicin del progreso del proyecto, problemtica

La comparacin de los valores de costes y plazos a partir

del establecimiento del valor ganado
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o diferencia los valores de costede ambas curvas? Cmo se

obtiene la desviacin en plazos

producida? Para contestar estaspreguntas vamos a analizar las

dos situaciones que puedenpresentarse:

1.Si el trabajo realizado ogrado de avance

coincidiera con elprogramado en el instante

de control, podramoscomparar de maneradirecta los valores

presupuestados de costecon los incurridos o reales,

ya que la base de

comparacin (el trabajorealizado igual al trabajo

presupuestado) es lamisma. Lgicamente, eneste caso la desviacin en

plazos sera nula.

2.Si no coincide, como

ocurre casi siempre, tienesentido comparar el coste

presupuestado, referido altrabajo presupuestado o

previsto para ese instante,


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con el real, referido altrabajo real o

efectivamente realizado,

cuando ambos estnreferidos a trabajos

diferentes? La respuesta esobviamente negativa. En

este caso, adems, ladesviacin en plazos ya noser nula, al no coincidir

los trabajos programados yrealizados en el instante decontrol.

El mtodo del valor ganadopretende salvar este

inconveniente mediante la

introduccin de un tercer valordenominado valor ganado que,basado en el presupuesto y en eltrabajo efectivamente realizado,

permite establecercomparaciones entre los valores

de coste para obtener lasdesviaciones en costes y plazos.

Los valores de coste empleadosen este mtodo son:

CPTP: CostePresupuestado para el


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Trabajo Programado. Esel valor de coste

presupuestado para el

trabajo que se deberahaber completado segnel plan de proyecto en elinstante de control. Estevalor viene representadogrficamente en la curva

del presupuesto de

proyecto. En inglstambin se utilizan lassiguientes abreviaciones:BCWS Budget Cost of

Work Scheduled y PV

Planed Value.

CRTR: Coste Real para el

Trabajo Realizado. Es elcoste real en el que se haincurrido correspondiente

al trabajo real oefectivamente realizadoen el instante de control.Este valor se representa

en la curva de costes

reales del proyecto. Eningls tambin se utilizan

las siguientesabreviaciones: ACWPActual Cost of Work


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Performed y AC ActualCost.

CPTR: Es el valor ganadoo Coste Presupuestado

para el Trabajo Realizado.Es el coste presupuestado

correspondiente alprogreso o trabajo real. Es

lo que debera habercostado el trabajo que se

ha realizado segn elpresupuesto hasta elinstante de control. En

ingls tambin se utilizanlas siguientes

abreviaciones: BCWPBudget Cost of Work

Performed y EV EarnedValue.

Determinacin del valor ganadoEn la determinacin del valorganado o coste presupuestado

del trabajo realizado de lasactividades del proyecto en uninstante cualquiera de control,pueden presentarse las tres

situaciones siguientes:

1.Actividades que no hancomenzado en T: su valor


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ganado es cero, como sededuce directamente de la

definicin de valor

ganado.2.Actividades que hanterminado en T: su valorganado coincidir con el

valor de costepresupuestado para esa

actividad.

3. Actividades en curso: eneste caso es donde aparece

la dificultad dedeterminacin del valor,

utilizndose distintosmtodos de estimacin enfuncin de la naturaleza de

la actividad cuyo valorganado se quieradeterminar.

DETERMINACIN DEDESVIACIONES E

NDICES DERENDIMIENTO

Las desviaciones en costes (DC oCV, Cost Variance) y plazos (DP o

SV, Schedule Variance) en el


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instante de control se definen apartir de los valores anteriores de la

manera siguiente:

Desviacin en Costes (DC): EVAC Desviacin en cronograma o

trabajo (DT): EVPV

Del anlisis de las curvas de lafigura anterior puede verse de

manera inmediata cmo existe unadesviacin negativa de coste para el

trabajo que se ha realizado.Tambin hay una desviacinnegativa en plazos, al haberserealizado menos trabajo del

planificado. La desviacin en plazosmide los retrasos o adelantos

respecto al plan en trminos decoste.

La desviacin en costes sueleexpresarse ms frecuentemente enforma de cociente, que en forma dediferencia de valores. Este ratio o

ndice recibe el nombre de ndice derendimiento en costes y viene dado

por la expresin:

ndice de Actuacin en Costes(IAC, en ingls CPI Cost

Performance Index): EV/AC

Un valor de IRC menor que 1 indica


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un sobrecoste con respecto a laestimacin realizada. O, dicho conotras palabras, se estn gastando

ms recursos de los esperados pararealizar el trabajo realizado en elinstante de control. Si la estimacin

de valor planificado es correcta,indica ineficiencia en el empleo derecursos, ya que el grado de avance

o trabajo realizado (TR), se halogrado con un consumo de recursosmayor del esperado. Un valor iguala 1 indica que el grado de avance o

progreso real coincide con elpresupuestado. Un valor superior a

1 indica un infracoste o costeinferior a la estimacin realizadapara el trabajo realizado. Si esaestimacin de coste es correcta,

indica eficiencia en el empleo de los

recursos, ya que el grado de avanceo trabajo realizado (TR), se ha

logrado con un consumo de recursosmenor que el esperado.

Un ndice basado en el anterior yutilizado para predecir el coste final

del proyecto (ver apartado

siguiente) es el ndice derendimiento de costes acumulado(IRCA). Se obtiene como el

cociente entre la suma de los valoresganados de los diferentes periodosanteriores al instante de control y la


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suma de los costes realescorrespondientes a los mismos

perodos.

Indice de Rendimiento en Costesacumulado (IRCA o CPIA):

EVA/ACA

De manera anloga al ndice decostes puede definirse un ndice de

rendimiento en plazos comocociente entre el valor ganado y el

valor planificado. Este ndice estambin utilizado en ocasiones para

predecir valores fin de proyecto (verapartado siguiente).

ndice de Actuacin en Cronogramao trabajo (IAP, en ingls SPI

Schedule Performance Index):

EV/PV

Indice de Rendimiento enCronograma o Trabajo (IRT o SPI):EV/PV (SPI: Schedule Performance

Index)

ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO

La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el

rendimiento obtenido en el instante de control en que se

hace la prediccin y en ciertas hiptesis realizadas sobre

el rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar


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informacin para la toma de decisiones. Existen varias

formas de predecir el valor final del coste del proyecto,

que a continuacin pasamos a analizar:

1. Determinacin del coste final del proyecto (CFE, Coste

Final Estimado; en ingls EAC, Estimate At Completion)

basada en una nueva estimacin. Se basa en suponer que

el presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso

elaborar una nueva estimacin. En este caso, el coste final

estimado ser la suma del valor de coste incurrido en le

instante de control (CRTRA) mas la estimacin del Coste

Para Terminar (CPT: Coste Para Terminar; en ingls ETC,

Estimate To Complete) del trabajo remanente. De manera

que:

CFE = CRTRA + CPT

2. Determinacin del coste final del proyecto basada en el

mtodo del valor ganado. Aunque este mtodo no es tan

preciso como el anterior, suele dar un valor aceptable del

valor final -si la estimacin original era adecuada- demanera rpida y automtica. Para la aplicacin de este

mtodo vamos a definir un ndice de rendimiento anlogo

a CPIA, pero correspondiente a la actuacin futura (desde

el instante de control hasta la finalizacin de proyecto). Lo

llamaremos ndice de rendimiento de costes futuro,

viniendo dado por la expresin siguiente:

BAC - EVA

CPIf = _________


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EAC - ACA

Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido

entre el coste real de ese mismo trabajo remanente. El

denominador, diferencia entre la estimacin de coste final

EAC y coste incurrido en el instante de control, es

lgicamente el coste para terminar el proyecto (CPT o

ETC, Estimate to Complete), siendo este parmetro

decisivo para determinar la continuidad del mismo. A

partir de este ndice de rendimiento futuro, para estimar el

valor de coste final del proyecto, deberemos hacer

determinadas hiptesis acerca del ndice.

CPIf = CPIA. Se basa en suponer un

rendimiento futuro igual al alcanzado hasta el

instante de control (CPIA). Es decir, las

desviaciones en coste producidas hasta el

instante de control se consideran tpicas de lo

que pasar en lo que queda de proyecto. El

EAC ser igual al valor del coste real en el

instante de control (ACA) ms el presupuesto

restante modificado por la eficiencia futura

prevista (que de acuerdo con esta hiptesis es

CPIA). Esta hiptesis puede ser demasiado

pesimista o demasiado optimista en funcin de

que CPIA sea menor o mayor que la unidad.

Por ejemplo, en el caso de que sea CPIA


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actuacin futura (desde el instante de control

hasta la finalizacin del proyecto) del jefe de

proyecto se mantendr constante durante todo

el proyecto, con independencia del valor de

CPIA alcanzado en el instante de control. Esta

hiptesis es la ms utilizada.

EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC EVA)/

CPIA = BAC/ CPIA

CPIf = 1. Se basa en suponer que el

rendimiento futuro va a coincidir con el

planificado, independientemente de lo que

haya sucedido hasta el instante de control. Esta

hiptesis equivale a suponer que las

desviaciones en coste producidas en el instante

de control se consideran atpicas de lo que

suceder en el resto del proyecto, por lo que el

EAC ser igual al valor del coste real en el

instante de control (ACA) ms el presupuesto

restante. Los ahorros o excesos de costesalcanzados en el instante de control T se

mantienen hasta la conclusin del proyecto:

EAC = ACA + (BAC EVA) = BACCV(T)

Mtodos de los Hitos de PagoEl mtodo se basa en dividir el alcance de proyecto en hitos a los que asignanvalores de coste y fechas de terminacin determinadas. Los hitos de proyecto

suelen coincidir con eventos significativos del proyecto que marquen laseparacin entre distintas fases del proyecto. Por ejemplo, la revisin crtica

de diseo, que marca la divisin entre el diseo de detalle y el inicio de


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fabricacin de prototipos, podra constituir un hito del proyecto.

El coste de cada hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar esehito, de manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el

presupuesto o Coste Final Presupuestado del proyecto. Una vez determinadala fecha esperada de finalizacin de los hitos del proyecto y su coste asociado,

es posible representar grficamente los hitos del proyecto. Uniendo stosmediante una lnea obtenemos una curva que puede considerarse como unaaproximacin el plan de referencia de costes del proyecto. A medida que el

proyecto avanza, es posible representar tambin los costes reales incurridos ylas fechas reales de terminacin de los hitos del proyecto. Uniendo estos

puntos obtendramos la curva de costes reales del proyecto. A partir de la

comparacin entre hitos anlogos planificados y reales, es posible realizar elcontrol de proyecto segn este mtodo.

Planificacin y Control de Proyectos

Aplicar las tcnicas y herramientas utilizadas en la Gerencia de Proyectos relacionadas con laplanificacin y el control para asegurar la terminacin exitosa del proyecto, acorde con los estimados detiempo, costos y calidad.

Objetivos

Elaborar el alcance de un proyecto para su exitosa culminacin. Programar las actividades especficas que tienen que ser desarrolladas para completar

los productos del proyecto. Programar los diferentes recursos a utilizar dentro de un proyecto. Elaborar diagramas de redes para mostrar grficamente las interrelaciones entre las

actividades de un proyecto. Estimar las duraciones y costos de cada actividad del proyecto, utilizando la EDT. Analizar los riesgos del proyecto, as como la manera de responder a estos mediante el

plan de contingencia. Desarrollar sistemas de control de proyectos, entre ellos el valor ganado, la cadena

crtica y la actualizacin de redes.


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tersticas del control de proyectos

Caractersticas del control de

proyectossalomondiciembre 3, 20120

Para que un proyecto tenga xito es fundamental realizar evaluaciones ycontroles en todo su ciclo de vida, en la preinversin, la ejecucin yoperacin, cuando enfatizamos hasta en los ms mnimos detallesentonces estamos garantizando el xito de un proyecto, deseamoscumplir los objetivos y generar un impacto o efecto positivo en el lugarde nuestra intervencin, las caractersticas del control de proyectos son

las siguientes:

1. Asesor y no fiscalizador: Una gran cantidad de personas ven conmalos ojos los controles porque sienten que los limitan de formaincreble, pero no debemos ver el control como una fiscalizacin,sino como un asesoramiento que nos garantizar hacer bien eltrabajo, mejorarlo todos los das.

2. Preventivo y oportuno: Cunto dinero se pierde en los proyectos yen las empresas debido a que no se tuvo un control preventivo?Son millones de dlares, por eso hay que establecer una

planificacin tan detallada que no deja mrgenes para los errores,un buen sistema de control, nos asegura que podemos anticiparnosa posibles problemas y tomar las medidas a tiempo.

3.No burocrtico: Esta es una de las mayores limitantes en lainversin pblica, a veces hay que hacer hasta 10 trmites solo pararealizar una inspeccin, se pasa el momento adecuado y despus ya
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el problema est encima y se han perdido recursos valiosos, busqueque su proyecto tenga canales expeditos para hacer las cosas.

4. Participativo: Cuando todo el personal est involucrado en elproceso de evaluacin y control entonces se crea una atmsfera

positiva en donde la gente toma consciencia de la importancia deser eficientes, la gente da ideas y todos trabajan como un verdaderoequipo que tienen objetivos comunes.

5. Selectivo: Establecemos controles en los aspectos ms relevantesdel proyecto, debe haber un equilibrio entre lo importante y lotrivial, si nos enfocamos de demasiados detalles, estamosdesperdiciando recursos.

6. Econmico: Siempre hay una forma de hacer el trabajo msefectivo, hay que buscar la economa, idear mtodos de control

buenos y baratos, para ello debemos usar la creatividad, ustedpuede desarrollar su potencial interno usando tcnicas como laautosugestin, para ello le recomiendo losAUDIOSSUBLIMINALES,estos funcionan con mensajes positivos que sevan a lo profundo de su mente creativa, entonces lograr un cambioen la visin de la realidad, de esa forma tendr la inspiracin paraidear nuevas formas de hacer su trabajo con excelentes resultados.

7. Efectivo y eficiente: Ser eficaces significa cumplir las metas quenos hemos propuesto en tiempo y forma, la eficiencia hace relacin

a la buena administracin de los recursos, debemos hacer ms conmenos.

Le recomiendo que compruebe el po
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CONTROL DE PROYECTOS

Los autores Guido y Clements (2003), PMBOK (2004) y Cartay (2010), coinciden en la definicindel proceso para el control de proyectos como un elemento fundamental en la conclusin oportunade los mismos, a travs de la identificacin de problemas, acontecimientos o eventos que permitenestablecer las acciones correctivas y preventivas en caso de ser necesarias durante la ejecucin

de este, considerando los planes y expectativas establecidos con anterioridad.

Para Guido y Clements (2003), los pasos en el proceso de control del proyecto, inician con elestablecimiento de un plan de lnea base que muestra cmo se lograr el alcance del proyecto atiempo y dentro del presupuesto, as mismo, establecer un perodo de presentacin de informessistemtico, para comparar el avance real con el planeado, una vez recopilados los datos, enconjunto con la informacin anteriormente expuesta, son utilizados para calcular un programa ypresupuesto actualizado del proyecto, los cuales sern comparados con el programa de lnea basey presupuesto para analizarlos en busca de variaciones y as determinar si el proyecto vaavanzado o retrasado, si ha excedido el costo planeado o se encuentra por debajo del mismo.

Por su parte el PMBOK (2004), destaca que el proceso de supervisar y controlar el trabajo delproyecto se realiza observando los pasos relacionados con el inicio, la planificacin, la ejecucin ycierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento; la supervisines un aspecto de la Direccin de Proyectos que se realiza a lo largo del mismo e incluye larecogida, medicin y difusin de informacin sobre el rendimiento, as como tambin, la evaluacinde las mediciones, adems de las tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso.

El grupo de procesos de seguimiento y control incluye controlar los cambios y recomendaracciones preventivas como anticipacin de posibles problemas, seguimiento de las actividades encurso, comparndolas con el plan de gestin del proyecto y la lnea base de rendimiento, as comoinfluir sobre los factores que podran eludir el control integrado de cambios de tal forma que slo seimplementen los cambios aprobados.

Esta supervisin continua le proporciona a la Direccin de Proyecto una idea en cuanto al estado

del proyecto y le permite identificar cualquier rea que necesite ms atencin.Principalmente para efectos de esta investigacin se consideran los conceptos relacionados con elproceso de control de proyectos emitidos por el PMBOK (2004), cuyos indicadores permitenexpresar claramente la situacin actual del proceso de control de un proyecto, as como loselementos que lo conforman, facilitando su implementacin para el diseo del modelo de control deproyectos de automatizacin, siendo este el objetivo principal del estudio, los cuales se presentanen la figura 1

La figura 1 detalla un grupo de proceso de Seguimiento y Control, que precisa la necesidad dedirigir las diferentes interfaces tcnicas y de la organizacin existentes en el proyecto, a fin deejecutar el plan de gestin propuesto. Los productos entregables son producidos como salidas delos procesos realizados, considerando el alcance, costos, cronograma de actividades, calidad,gestin y administracin de los contratos planteados, con el propsito de garantizar que el proyecto

utilice todos las fases necesarias para satisfacer los requisitos.

Figura 1 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control


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Fuente: PMBOK (2004)

PROCESOS DEL CONTROL DE PROYECTOS

A continuacin se describen los procesos de para el seguimiento y control de proyectos.

Alcance: los autores Guido y Clements (2003) y PMBOK (2004) coinciden en su definicin,considerndolo como los trabajos que deben realizarse para garantizar al cliente la aprobacin yconformidad con los productos entregables, el cual debe contener, el enunciado, la estructuradetallada de trabajo, entre otros elementos que deben ser controlados.

Cronograma: controlar programa del proyecto es una coincidencia importante para Guido yClements (2003) y PMBOK (2004), esto con la finalidad de establecer las fechas de inicio yculminacin de cada actividad, permitiendo medir el avance y la incorporacin de nuevasactividades producto de los cambios que puedan presentarse durante el desarrollo del proyecto.

Costos: segn el PMBOK (2004) y Guido y Clements (2003), se establecen elementos para elcontrol de los costos asociados a un proyecto de manera eficiente, entre estos est, el anlisis desu desempeo lo cual permite determinar aquellos trabajos que requieran acciones correctivas, larevisin de las estimaciones de tiempo y costo entre otras.

Calidad: tanto el PMBOK (2004) como Fernndez (2001), coinciden en los elementos y definicinde calidad para el control de proyectos, entre los cuales se puede mencionar el establecimiento de


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los estndares de calidad, mtodos de medicin, procedimientos de recoleccin de datos,especificar qu se va a controlar entre otros, con lo cual, se puede realizar el seguimiento yverificacin de los resultados de las actividades del proyecto a fin de compararlos con lasespecificaciones, normas y estndares preestablecidos para, en caso de desviaciones, tomar lasacciones correctivas.

Equipo del proyecto: segn el PMBOK (2004), esta etapa del proceso, facilita el seguimiento deldesempeo de los miembros del equipo, proporciona retroalimentacin, se resuelven problemas ycoordinan cambios para mejorar el rendimiento del proyecto, mientras que para Chamoun (2002),los miembros del equipo, son los responsables de elaborar el plan, velar por la ejecucin y control,siguiendo un esquema de trabajo, participando en la integracin del equipo para lograr losobjetivos del proyecto.

Riesgos: para el PMBOK (2004), el riesgo puede afectar la ejecucin y resultados del proyecto,ambos autores coinciden en que se debe establecer un plan de gestin de riesgos, lo cual permitiridentificar y registrar nuevos riesgos, teniendo en cuenta que este representa un evento ocondicin incierta con un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, comotiempo, costo alcance entre otros.

Administracin del contrato: de acuerdo a los conceptos emitidos por el PMBOK (2004), en laadministracin de contratos se manejan elementos como el plan de ejecucin, seguimiento alrendimiento del proyecto y el control de cambios, sin embargo, el factor calidad no es tomado encuenta por este autor. Ahora bien, considerando que en la ejecucin de proyectos se debeconsiderar como factores clave el tiempo, costo y la calidad, esta investigacin los toma en cuenta,con el fin de aplicar estos elementos a la administracin de contratos en los procesos para elcontrol de proyectos de automatizacin.

PROYECTOS DE AUTOMATIZACION

Constituyen un conjunto de actividades sencillas o complejas con una limitacin de tiempoespecfica y recursos establecidos para obtener como resultado la implementacin de la tecnologadisponible para la supervisin y control de forma automtica de los procesos industriales,

mejorando la calidad y tiempos de respuesta durante la generacin del producto.

En PDVSA los proyectos de automatizacin, son ejecutados bajo los lineamientos para laevaluacin econmica de proyectos de inversin de capital del 2008 (LEEPI), emitidos por laGerencia Corporativa de Evaluaciones Financieras de Negocios Nacionales e Internacionales(GCEFNNI), y apoyado sobre las bases establecidas en la Guas de Gerencia para Proyectos deInversin de Capital (GGPIC, 2009), lo cual establece cinco fases mencionadas a continuacin:visualizar, conceptualizar, definir, implantar y operar, mediante las cuales se persigue alcanzar losobjetivos propuestos.

En la figura 2, se muestra adems de la secuencia, la relacin entre las distintas fases y puntos decontrol (documento de soporte de decisin), necesarios para la culminacin de un proyecto deautomatizacin.

Figura 2. Proceso de ejecucin de proyectos


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Fuente: LEEPI (2008)

Asimismo, se presenta una breve descripcin de cada una de estas fases:

Visualizacin: la GGPIC (2009) establece los objetivos del proyecto en funcin de la base derecursos y transformada a un plan de negocios, enumerando claramente los propsitos requeridosde los proyectos del plan corporativo, verifica la alineacin de los objetivos del proyecto con lasestrategias corporativas poniendo especial atencin en verificar que el proyecto en cuestin estenmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocio, y establece el desarrollopreliminar del proyecto mediante la elaboracin de una ficha del proyecto con base en un alcancepreliminar.

Conceptualizar: en la GGPIC (2009), se define el propsito de esta fase como la seleccin de lasmejores opciones, la optimizacin de los estimados de costos y tiempo de implantacin, permite

reducir la incertidumbre, as como, cuantificar los riesgos asociados y la determinacin del valoresperado para las opciones seleccionadas.

Definir: para la GGPIC (2009), el propsito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y losplanes de ejecucin de la opcin seleccionada, permitiendo a la Corporacin comprometer losfondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto, tambin se debe preparar ladocumentacin que sirva de base para la ingeniera de detalle y la contratacin de la ejecucin delproyecto, por ltimo confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos delnegocio.

Implantar: segn la GGPIC (2009), durante esta fase se completa la mecnica de lasinstalaciones, con lo cual se obtiene como producto, unas instalaciones listas para ser entregadasal grupo de operaciones de manera que inicie la puesta en servicio.

Operar: de igual manera la GGPIC (2009), estable para la fase de operacin la complejidad paraestablecer el momento especfico cuando termina la construccin y comienza la operacin, debidoa que existe un perodo de solapamiento, generalmente finalizando la completacin mecnica.

Es importante resaltar que existen diversas clasificaciones del sobre las fases que permiten laejecucin de proyectos, segn Chamoun (2002), todo proyecto va desde un inicio hasta un findeterminado, denominando inicio para la primera y cierre para la ltima a travs de las etapasmencionadas a continuacin: inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre.


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HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROYECTOS

En la actualidad existen herramientas de apoyo para el proceso de control de proyectos entre estasse pueden mencionar: estructura detallada de trabajo, la matriz de roles y funciones, programa delproyecto, presupuesto base y programa de erogaciones, las cuales son de gran importancia paraesta investigacin, por cuanto, permite identificar los instrumentos que pueden utilizarse para

ejecutar y optimizar su control. A continuacin se presenta una breve descripcin.

Estructura detallada de trabajo: tanto Chamoun (2002) como Guido y Clements (2003), coincidenen la implementacin de la EDT como una herramienta para controlar el alcance del proyectomediante el establecimiento de forma clara los entregables y asegurar su cumplimiento dentro delproyecto, ya que incluyen todos los elementos del mismo como fases, entregables y sub-subentregables, con descripciones y criterios de aceptacin, es decir, cada nivel inferior de laestructura representa una descripcin detallada de los elementos.

Matriz de roles y funciones: los autores Chamoun (2002) y Guido y Clements (2003), coincidenen la importancia de la matriz de responsabilidades como herramienta para el control de proyectos,porque permite identificar la responsabilidad de cada integrante que forma parte del equipo detrabajo del proyecto, de igual forma, esta herramienta permitir aprovechar mejor las habilidades y

conocimientos de cada uno de los miembros que conforman un equipo de trabajo

Programa del proyecto: Guido y Clements (2003) y Chamoun (2002), coinciden al definir elprograma del proyecto como un conjunto de actividades interrelacionadas las cuales permiten,adems de la planificacin, el control del mismo, sin embargo, vale la pena resaltar la diferenciadonde este ltimo lo define como una herramienta, mientras para Guido y Clements (2003)representa una tcnica de control.

Presupuesto base: Chamoun (2002) y Fernndez (2001) coinciden en presentar el presupuestobase como una herramienta para el control de los costos del proyecto relacionados en funcin deltiempo, realizando el monitoreo y la validacin del presupuesto e identificando las desviaciones,rdenes de cambios entre otros.

Programa de Erogaciones: tanto Guido y Clements (2003) como Chamoun (2002), resaltan laimportancia de comparar los costos del proyecto en funcin del plan establecido, esto permiteidentificar y controlar las desviaciones que en dicho sentido se encuentren, mediante larecopilacin peridica y oportuna de los costos referentes a los costos efectuados ycomprometidos y posteriormente comparado con el presupuesto.

FASES DEL MODELO DE CONTROL DE PROYECTOS

Para Cartay (2010), el modelo de control de proyectos puede resumirse en tres fases, elestablecimiento de estndares en puntos estratgicos, la comprobacin e informacin sobre laejecucin y las acciones correctivas, asimismo, Stoner y otros (1996), lo definen como un procesodinmico divido en cuatro fases las cuales permiten establecer normas y mtodos para medir eldesempeo, validar si corresponde a las normas y tomar medidas correctivas y evaluarnuevamente las normas.

A continuacin se presentan la descripcin de las fases para el control de proyectos establecidaspor Cartay (2010), las cuales son parte fundamental para el desarrollo del modelo propuesto yresultado de esta investigacin.

Establecimiento de estndares en puntos estratgicos: segn Cartay (2010), esta etapa del modelode control se relaciona directamente con la fase de planificacin donde se establecen los objetivos,generales y especficos del proyecto, paquetes de trabajo, as como, otros relacionados con el


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tiempo, costo y calidad el proyecto, en este aspecto, es importante tener seguridad que losobjetivos han sido identificados adecuadamente con un nivel de responsabilidad de laorganizacin, as como, seleccionar puntos cuya informacin permita indicar de manera adecuadalo sucedido con slo emplear una cantidad de tiempo limitada.

Comprobacin e informacin sobre la ejecucin: de acuerdo a Cartay (2010), consiste en

comparar la ejecucin real con estndares y objetivos previamente establecidos. En esta etapa sepresentan las cuestiones bsicas de cundo deben efectuarse las comparaciones, quines debenrealizarlas y cmo debe procesarse la informacin para facilitar la accin correctiva.

Accin correctiva: conforme a Cartay (2010), las acciones correctivas son necesarias para quecualquier control sea eficiente y eficaz. La comparacin de resultados reales con los objetivosprogramados revelar generalmente lugares y situaciones donde los resultados no han sido losesperados, inmediatamente detectados se debe hacer la gestin de corregir la desviacin o, msprobablemente, llevar en el futuro la tarea cuya desviacin ha sido detectada, ms cerca delobjetivo deseado.

MARCO METODLOGICO

Esta investigacin es de tipo proyecto factible descriptivo, en concordancia con lo expuesto por deHernndez, Fernndez y Baptista (2006), cuyo propsito consiste en describir situaciones, eventosy hechos, es decir, cmo es y cmo se manifiesta determinado fenmeno. De igual manera paraHurtado (2008) y Balestrini (1998), las investigaciones proyectivas o proyectos factibles coincidenestablecer una propuesta a un proceso o situacin especfica para solucionar un problema.

Asimismo, se considera que el diseo de esta investigacin es de campo, puesto se realiztomando en consideracin la informacin recogida en su ambiente natural mediante laimplementacin de encuestas, no experimental ya que no tiene contemplado ejercicios delaboratorio y transeccional, porque slo se estudia el evento en un nico momento del tiempo, locual coincide con lo planteado por Hurtado (2008) y por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006).

La poblacin utilizada para la investigacin, se conform mediante la seleccin de una muestra de

20 profesionales relacionados con la ejecucin de proyectos de automatizacin, con experienciamayor o igual a cinco aos, y cuya funcin principal es la de planificar, controlar y ejecutar susactividades.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

La presentacin de los resultados en esta investigacin se fundamenta en el anlisis del procesode control de proyectos de automatizacin de la industria petrolera, para esto, se establecieronelementos de medicin asociados a cinco (5) objetivos especficos, cuyas dimensiones permitieronevaluar la situacin actual de los procesos de control, los procesos asociados a los proyectos deautomatizacin, herramientas para el control de proyecto, fases y diseo de un modelo de control.Asimismo, estos elementos establecen las bases para determinar los indicadores que permitenrealizar de forma cuantitativa la medicin la variable de estudio.

ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Para el anlisis y discusin de los resultados de esta investigacin, inicialmente se aplic uninstrumento de medicin el cual contiene las siguientes afirmaciones: Siempre (5), Casi Siempre(4), Algunas veces (3), Casi nunca (2) y Nunca (1), sobre los cuales se efectu una anlisisestadstico descriptivo de cada una de las dimensiones. De igual forma, dichos resultados fueroncomparados con el baremo definido por el autor.


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Cuadro 1. Baremo de medicin

Alternativa Valor Intervalos Significado

Siempre 5 4,51 - 5 Muy alta manifestacin

Casi Siempre 4 3,51 4,59 Alta manifestacin

A veces 3 2,51 3,50 Media manifestacin

Casi Nunca 2 1,51 - 2,50 Baja manifestacin

Nunca 1 1 1,50 Muy baja manifestacin

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin se presenta la tabla 1, cuyos resultados muestran la primera dimensin objeto deesta investigacin: situacin actual de los procesos de control.

Tabla 1. Distribucin de la Poblacin para la dimensin de la situacin actual de losprocesos de control

Afirmaciones Frecuencia Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Siempre 213 38,03 38,0

Casi siempre 185 33,03 71,1

Algunas veces 111 19,80 90,9

Casi nunca 47 8,40 99,3

Nunca 4 0,70 100,0

Total 560 100,0


Las evidencias anteriores, indican la existencia de componentes asociados al proceso de controlcomo alcance, cronograma, costos, calidad, equipo de proyecto, riesgos y administracin decontrato en proyectos de automatizacin de PDVSA Occidente, sin embargo existe un 28,9%

acumulado, donde se manifest que algunas veces (19,8%), casi nunca (8,4%) o nunca (0,70%) lohacen, decisin que no opta por aplicar medidas correctivas oportunas durante el desarrollo de unproyecto de automatizacin y que desva los objetivos previamente planificados.

En general, una vez evaluado cada uno de los resultados y comparados con los aportes de losautores, se concluye que los proyectos de automatizacin en PDVSA Occidente, contienen loselementos asociados al proceso de control, los cuales estn bien establecidos y definidos dentrode la organizacin, sin embargo existen algunos casos donde son omitidos, y pueden ocasionarcomo consecuencia, retrasos o inconformidades con los objetivos planteados durante suplanificacin y ejecucin.

Tabla 2. Distribucin de la Poblacin para la dimensin de procesos en proyectos deautomatizacin

Afirmaciones Frecuencia Porcentaje vlido Porcentaje acumuladoSiempre 91 45,5 45,5

Casi Siempre 75 37,5 83,0

Algunas Veces 22 11,0 94,0

Casi Nunca 3 1,5 95,5

Nunca 9 4,5 100,0

Total 200 100,0


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En cuanto a la dimensin de procesos en proyectos de automatizacin (tems 29-35), se realiz unanlisis estadstico descriptivo, que permita conocer el nivel de manifestacin respecto a lossiguientes indicadores medicin y control bsico, control y supervisin avanzada y optimizacin. Elestudio arroj que el 83% siempre (45,5%) y casi siempre (37,5%) los proyectos de automatizacin

deben accionar el control y la medicin de las variables del proceso, para garantizar lasoperaciones bsicas de las instalaciones, implementando la supervisin y optimizacin de losparmetros que aseguran la gestin del activo.

En otro punto de vista, se refleja un 11% donde algunas veces se consideran estos procesos enlos proyectos de automatizacin, aunque otro 6% casi nunca (1,5%) y nunca (4,5%) lo hace.En la tabla 2, se presentan los resultados con relacin a esta dimensin, iniciando con el indicadorMedicin y Control Bsico, cuyas respuestas de los encuestados, se centran en las afirmacionesSiempre (38%) y Casi Siempre (42%), representando una manifestacin muy alta y altarespectivamente.

Tabla 3. Distribucin de la Poblacin para la dimensin herramientas para el control deproyectos

Afirmaciones Frecuencia Porcentaje vlido Porcentaje acumuladoSiempre 171 47,5 47,5

Casi siempre 102 28,3 75,8

Algunas veces 72 20,0 95,8

Casi Nunca 11 3,1 98,9

Nunca 4 1,1 100,0

Total 360 100,0


Los indicadores relacionados con la dimensin de herramientas para el control de proyectos est

conformada por la estructura detallada de trabajo, matriz de roles y responsabilidades, programadel proyecto, presupuesto base y programa de erogaciones, los cuales una vez analizados yagrupados, se presenta los resultados en la tabla 3, donde se observa un 47,5% y 28,3% para lasalternativas siempre y casi siempre respectivamente, esto coincide con las herramientasestablecidas por Chamoun (2002), adems de Guido y Clements (2003) para realizar el control delproyectos, sin embargo, el 24,2% slo lo hace algunas veces (20%), casi nunca (3,1%) o nunca(1,1%), lo que puede ocasionar retrasos importantes en la ejecucin de los proyectos, por nodisponer o utilizar elementos que permitan controlar las desviaciones y tomar las accionescorrectivas de manera oportuna.

Siguiendo los criterios de anlisis, en la tabla 4, se muestran los resultados de la dimensin fasesdel modelo, asociadas al control del proyecto, conformada por los indicadores: Establecimiento deestndares en puntos estratgicos, comprobacin de informacin sobre la ejecucin y accin

correctiva.

Tabla 4. Distribucin de la Poblacin para la dimensin fases del modelo

Alternativas Frecuencia Porcentaje vlido Porcentaje acumuladoSiempre 86 39,1 39,1

Casi Siempre 83 37,7 76,8

Alguna veces 46 20,9 97,7

Casi nunca 3 1,4 99,1


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Nunca 2 ,9 100,0

Total 220 100,0


En sntesis, la tabla 4, muestra la evaluacin en conjunto de la poblacin encuestada, relacionados

a la dimensin fases del modelo (tems 57-67), entonces, se puede afirmar lo siguiente, el 39,1%seleccion la alternativa Siempre, adems 37,7% Casi Siempre, dando un total de 76,8%encuestados, los cuales coinciden con las fases establecidas por Cartay (2010), basado en unmodelo para el control de proyectos, esto aplicado en el mbito de la automatizacin.

De igual manera, existe un 20,9% de la poblacin encuestada cuya afirmacin indica que algunasveces, coincide con las fases establecidas en los modelos de control presentados por el autorantes mencionado. Por otro lado, el 2,3% nunca (0,9%) o casi nunca (1,4%) utilizan el modelodefinido por este.

Tabla 5. Media y desviacin estndar de la variable

Dimensin N Media Desviacin estndar

Situacin Actual de los procesos de control 560 3,99 0,990

Procesos en proyectos de automatizacin 200 4,18 1,001

Herramientas Para el Control de Proyecto 360 4,18 0,931

Fases del Modelo 220 4,13 0,851


En la tabla 5 se muestran los valores promedios y la desviacin estndar para cada una de lasdimensiones y sobre las cuales puede realizarse el siguiente anlisis, comparando los resultadosde la media con el baremo de medicin, se observa que todas presentan una alta manifestacinpor parte de los entrevistados sobre la ocurrencia de los elementos que conforman cada indicador,de igual manera, slo se observa una dispersin de los datos en las fases del modelo, lo cualindica que no existe una tendencia nica sobre su aplicacin.

Finalmente, se puede inferir de todos los resultados obtenidos en las diversas dimensionescontenidas en el instrumento que, un modelo de control de proyectos de automatizacin consideraelementos importantes relacionados con el proceso de control, tales como el alcance, cronograma,riesgos entre otros, donde los resultados obtenidos en costo, calidad, y administracin de contratono tienen una tendencia definida en cuanto a la aplicacin de estos indicadores, la desviacinestndar indica dispersin de los datos, y por ende se aleja del promedio, refutando la propuestaplanteada, de tal manera, se considera un punto de atencin cuya afectacin puede generardesviaciones y retrasos para la culminacin exitosa del proyecto.

Continuando el anlisis de las dimensiones, se observa que existe un conocimiento amplio porparte de los lderes y gerentes en relacin a los procesos de proyectos de automatizacinasociados a la medicin y control bsico y supervisin avanzado, donde mayormente se aplica unseguimiento que permite medir y controlar los procesos establecidos, para determinar el nivel decomplejidad del proyecto y garantizar las operaciones bsicas de la instalaciones, no obstante, sedebe reforzar en los aspectos relacionados con la optimizacin de las instalaciones, pues no seconsider como un proceso importante dentro del proyecto de automatizacin.

Ahora bien, la implementacin de herramientas para el control de proyectos es un factordeterminante para alcanzar los objetivos en el modelo para el control de proyectos de


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automatizacin, en este sentido, considerando que los resultados de los indicadores estn muyalejados de su media aritmtica, se propone la necesidad de difundir el uso e implementacin deherramientas asociadas especficamente al presupuesto base y programa de erogaciones, con lafinalidad de evitar retrasos importantes y fallas en los recursos estimados en el proyecto.

Finalmente, las fases del modelo para el control de proyectos de automatizacin, es considerada

como la dimensin con pocos datos dispersos, en relacin a la media, lo que significa queestablecer los estndares en puntos estratgicos, comprobar la informacin sobre la ejecucin yaplicar acciones correctivas, son aplicados como elementos dentro del proceso de control en losproyectos de automatizacin.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. El control

es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden

para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.

Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El

control es una funcin administrativa, es decir es una labor gerencial bsica, que puede ser

considerada como una de las ms importantes para una optima labor gerencial.

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se

emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones

planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por

ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para

minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean

formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de

diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento

cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los

miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.

La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros

funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en

conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas

funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los

recursos.

Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,

Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo.

Adems incluiremos el estudio de 3 casos prctico que presenta la empresa Bikesports C.A. en

sus departamentos de administracin, finanzas y mercadeo.


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Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que

aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin

significativa (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el

proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividadesproyectadas (p.610).

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo se

realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios

administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda

repararlos y evitar su repeticin. (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que

son bsicos o esenciales:

-En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.

-En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles

desviaciones de los resultados.

-En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los

resultados o en las actividades realizadas.

-Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a

realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,

asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes dela organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del ProcesoAdministrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados

para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta

funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir

desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al

igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este

caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no

han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el

futuro no se cometan los errores del pasado.


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Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el

ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el

desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de

control puede afectar el proceso de planeacin.

EjemploBIKESPORTS C.A.

Compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992.

Esta se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos

(20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una

produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de

Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el

presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao

2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation.

Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otrassucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de

la organizacin.

- En El Departamento De Finanzas

Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han producido una

serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a la disminucin en las

ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general.

VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los

departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la produccin se paralice por falta

de presupuesto.

Alternativa # 1

Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos.

Ventajas

-Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas. -Aumento de

la produccin.

-Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el aumento en

las ventas que se desea conseguir.Desventajas

-Esta alternativa traera ms deudas a la empresa.

-Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza

el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.

Alternativa # 2


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Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el capital.

Ventajas

-Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos.

-Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin.

-Las obligaciones estaran divididas entre los socios.

Desventajas

-La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas.

-Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios.

Alternativa # 3

Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.

Ventajas

-Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta manera, pueda continuar su

actividad.

Desventajas

-Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones.

-Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin.

Decisin a tomar

La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est consiguiendo el

dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un prstamo. La empresa sigue

en manos de los mismos dueos y con una aumento en las ventas se logra pagar la deuda y

conseguir las ganancias.

- En El Departamento De Mercadeo

La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo de

bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la publicidad estaba

mal dirigida y que el sector que se quera ganar con la propaganda no fue favorablemente

atrado, ocasionando una disminucin en las ventas.

Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal

diseada.

Alternativa # 1

Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios, entre

otros).


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Ventajas

-Se produce una mayor exhibicin del producto.

-Se conseguira un aumento en las ventas.

-Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a losdeportistas).

Desventajas

-Se producira un aumento en los gastos de publicidad.

Alternativa # 2

Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por ejemplo,

una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.

Ventajas

-Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto.

-Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir

patrocinantes que colaboren con los gastos.

-Se podra realizar en varias ciudades del pas.

-Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa.

-Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.

Desventajas

-La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara muchos

gastos para la empresa.

Alternativa # 3

Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas, que

promocione nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de ellas.

Ventajas

-Se estara logrando la publicidad de la bicicleta.

-Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a bebidasenergticas, las cuales son consumidas por los deportistas.

Desventajas

-El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta hasta el

momento en el cual se entregue el premio.


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-No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de

bebidas.

-Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que

se quieren ganar.

Decisin a tomar

La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se est

realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los clientes y

posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quera

ganar.

-En El Departamento De Administracin

Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una

empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de retraso. El

gerente de produccin notific al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de

discos se paraliz por falta de material.

Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos.

Alternativa # 1

Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor

tiempo posible para continuar con la produccin.

Ventajas

-Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin.

-No acarreara perdidas en las ventas.

Desventajas

-Aumentaran los gastos de produccin.

-Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estaran

utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.

Alternativa # 2

Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas

ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.

Ventajas

-Se cumplira con los pedidos de los clientes.

-No se reducira la calidad de las bicicletas.

Desventajas


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-Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca.

-Aumentara el precio del producto.

Alternativa # 3

Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar elpedido de discos de frenos.

Ventajas

-Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.

-Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar los discos

o pedir bicicletas al exterior.

Desventajas

-Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran

satisfechos, pues slo se estn produciendo las que poseen frenos de tacos.

-Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos.

Decisin a tomar

La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el producto

no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad ni confianza ante

los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan

gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio, la empresa no pierde su posicin en

el mercado y satisface a los compradores.

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OTROS CONCEPTOS DE CONT

Introduccin

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una

perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin aposteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y elcontrol de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde laestandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia elcumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos ycuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en elcontexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individualquien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmicade gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones atravs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin delograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el controlse entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como unproceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

2. Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente conmagnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, elejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un

mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional paraevaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisaraalgunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANMadoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin


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sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcannuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, sies necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle deacuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan deacuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con elfin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos secumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, deconformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con loestndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos deacuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativoque mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De estemodo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o delrea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con laplaneacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadastareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar sudesempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve paradisear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o defuncionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras depetrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismode control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debidaregulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de lospatrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia yexpediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cualla palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en lasorganizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.


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Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el controlcomo:

Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permiteverificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema

seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.3. Elementos de concepto

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que seestablecen en la planeacin.

Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debeprevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

5. Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de losplanes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminarerrores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o serviciosnuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Seaprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a losgerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda adetectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores paraun diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclosque implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios asu medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajascompetitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa KenichiOhmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puederesultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principalobjetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de talmanera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Confrecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medidalograda aplicando procedimientos de control.


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Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia laadministracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y defomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye laresponsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso decontrol. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de losempleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

6. Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos enla clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por doselementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferiorde la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad deltringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decirque el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la

meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debehacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos.De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se estrealizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe serclara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenidacon los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser

necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen

perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que sesuceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndareso criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirvede base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de

estndares; los cuales se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidadde materiales primas, nmeros de horas, entre otros.

o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad deproduccin, especificaciones del producto, entre otros.

o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto,tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.


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o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos deventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar loque se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control,que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si haydesvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeopara adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida decorreccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

8. reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas lasactividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde sefabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin esaquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea deproduccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar eimplantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidadesproducidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas deproduccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de losproductos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materiaprima o de mano de obra.

o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminardesperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos ymovimientos.

o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tantosubensamblados como terminados, entre otros.

o Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos,entre otros.

o Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.o Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre

otros.o

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar losproductos o servicios producidos.


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Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de lasventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el finde sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.o Por tipos de artculos vendidos.o Por volumen de ventas estacionales.o Por el precio de artculos vendidos.o Por clientes.o Por territorios.o Por vendedores.o Por utilidades producidas.o Por costos de los diversos tipos de ventas.

o

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa yverificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como lascomisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursosfinancieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastosfinancieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, yasean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativosentre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios,entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos ofinanciamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, losprincipales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que

verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las nojustificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en

vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,

entre otros.


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9. Pasos del proceso de controlEl control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo

con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar losresultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existendesviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que senecesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz

y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, lasmetas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidosen trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos:En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades delos empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificarque quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades delos empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los mesesde febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabrashuecas.

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar confacilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Estafacilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de sumaimportancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientestienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que lescontesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa depublicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir lasmetas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desechoproducidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control;las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es

cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamenteestablecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "quetodo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de laorganizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con losniveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las


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medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de lasoperaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra verque necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cincominutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles puedenrevelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivaspodran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en laactividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si losgerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando laactuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar enencontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros

y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de laretroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr deltiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de laorganizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar losresultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otrosgerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas einconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, lainformacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen enellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece quecuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos elpersonal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan elconflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de controlcorrespondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad secomparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para

verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridaddelegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindibleestablecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la

evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Losestndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que seefecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, elcontrol no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn


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control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa ellogro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin conlos planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer lascausas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Esintil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecenmedidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo queeste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Uncontrol slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el;de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditaresultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales orepresentativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funcionesestratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos,estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a

la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, yaque seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con laactividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control.2. Operaciones de recoleccin de datos.3. Interpretacin y valoracin de los resultados.4. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.La segunda,

control del proyecto en gestión de proyectos

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