CRITERIOS PARA SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN

Ing Orlando CedeñoSeminario de planificación y control de proyectos – marzo 1994 Primavera Project planner

INTRODUCCION

El propósito de este artículo es resaltar la importancia que ha tomado la integración entre los sistemas de control de costos y de programación, en los proyectos que emprenda una empresa.

Usualmente se toma una aplicación sistematizado, de las que se consiguen en el mercado, para implementar la programación y otra para la contabilidad; pero en muy pocas ocasiones se desea controlar técnicamente la planeación; el control de costos y el control financiero de un proyecto en nuestro medio es casi nulo.

Un sistema integral de control de proyectos tiene que abarcar las fases de ingeniería, compras, construcción y montaje desde la etapa de la planeación conceptual en niveles consolidados que permitan desagregación sucesiva hasta los ordenes prácticos determinados para medición y pago en campo.

De los criterios establecidos para la programación, presupuestación y el control dependerán las herramientas que utilicen tanto el Administrador como el Contratista, las cuales deben ser compatibles.

En cada proyecto es necesario que todo el equipo de trabajo aporte su experiencia para decidir hasta que grado de detalle es necesario y practicable profundizar para evitar esfuerzos que nunca se podrán cristalizar; y aún más en este caso, la información recopilada nunca alcanzará el avance del proyecto por su misma dinámica. Caso para el cual no se tendrá el tiempo necesario para análisis

de reportes y los problemas podrán ir adelante de las posibles alternativas de solución. Perdiéndose así la filosofía del control de proyectos como diagnóstico preventivo y correctivo.

Merece todo el cuidado necesario el cierre de un proyecto para asimilar la experiencia adquirida, evitando así críticas sobre proyectos inconclusos, solo por olvidos procedimentales que la contabilidad nunca explicará.

Se introduce el concepto del valor ganado (Earned Value), para evaluar el avance de un proyecto en la forma correcta. Se supone (notar esta distinción) que el costo real gastado representa el trabajo real alcanzado, o lo que se llama valor ganado; esta suposición es un ERROR, el costo real no necesariamente refleja el trabajo ejecutado. El valor ganado es el trabajo que se ha realizado del plan presupuestado.

El objetivo principal no es describir ningún programa de computador sino más bien plantear los tópicos que debe cumplir un control de costos efectivo, práctico e interactivo con la programación.

Posteriormente se enmarcan las necesidades de las empresas que ejecutan proyectos, cliente y contratistas. Para cumplir estas solicitudes se establecen los Requerimientos específicos conexos con este manejo de la información; resaltando los beneficios mutuos, resultado de la aplicación de los Criterios para Sistemas de Control de Costos y Programación , C/SCSC Cost and Schedule Control Systems Criteria,

se aclaran los objetivos fundamentales de los criterios, el paso siguiente es precisar sus conceptos en una forma teórica y práctica.

El concepto del WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) o EDT (ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO) es básico para cualquier esquema y un entendimiento parcial resultará en una aproximación incompleta al sistema de control. Ver figura # 2.

Desde 1925 se desarrolló la teoría del PERTICPM ( Project Evaluation and Review Technique/Critical Path Method - Evaluación de Proyectos y Técnicas de Revisión 1 Método de la Ruta Critica ), aunque aplicados en otras disciplinas y especialmente en los Megaproyectos, hasta 1940 cuando se introduce en los programas de producción (Line of Balance); 17 años más tarde, en 1957 se aplicaron estos métodos en la Industria Naval Militar de los E.E.U.U. en el proyecto de misiles POLARIS, por su éxito, en 1960 trató de imponerse en una forma incipiente el sistema de control llamado PERT/Cost. En 1962 el Departamento de Defensa (DOD) y la National Aeronautics and Space Administration (NASA) se adhirieron a estas prácticas y en 1963 se llegó a decir que era uno de los descubrimientos más importantes en los sistemas administrativos gerenciales PERT.

Nuevamente en 1967 las entidades oficiales del gobierno de los E.E.'U.U. aceptaron los errores del sistema PERT/Cost y establecieron lo que hasta hoy se conoce y se empieza a entender en la práctica como los Sistemas de Control de Costos y Programación (C/SCS).

Estos criterios se implantan definitivamente por el gobierno de los Estados Unidos en los contratistas privados a partir de 1970 (Empresas fabricantes de aviones), en 1976 se empiezan a escribir muchos artículos sobre la materia; pero solo hasta la década de los 80's se universalizan las teorías y se fundamentan las experiencias adquiridas.

Ya en 1984 el gerente de proyectos de la compañía KELLOGG, Arthur E. Kerridge escribe en la revista Hydrocarbon Processing sobre la aplicación práctica de estos conceptos y en 1987 da una visión más clara del ejercicio de los criterios, referenciado el libro de Quentin Fieming "PUT THE EARNED VALUE (C/SCSC)INTO YOUR MANAGEMENT CONTROL SYSTEM" como filosofía de trabajo.

Aunque van más de 15 años de experiencia, en Abril de 1989 la revista COST ENGINEERING enmarca el "Eslabón Perdido" que existe entre los estimadores y los programadores, acotando críticamente las herramientas desarrolladas que plantean alternativas de solución al problema del control integral efectivo de proyectos.

El avasallador desarrollo de la informática ha demostrado, en la década de los 80, que el conocimiento de la humanidad, que a principios de esta centuria evolucionaba cada 50 años, ahora en las postrimerías del siglo XX se duplica cada 5 años. Más temprano que tarde el profesional que no se actualice, no podrá generar ideas nuevas con la rapidez que lo exige el desarrollo de la gerencia moderna.

1.0 GENERALIDADES

Haciendo un análisis aplicado a ECOPETROL se describen planteamientos que se tienen como premisas en toda empresa que contrata la ejecución de sus proyectos. Siempre existirán Necesidades básicas que para satisfacerlas se exige el cumplimiento de procedimientos y esquemas prácticos, calificados como Requerimientos mínimos; lo cual redundará en beneficio tanto de la empresa contratante (cliente) como para el contratista (ejecutor) de una forma más útil.

1.1 NECESIDADES

- Presupuestos distribuidos en el tiempo (Flujo de Caja).

- lndicadores de progreso del trabajo (Gráficos).

- Relación entre Costos, Programación y Logros Técnicos (dificultades).

- Validación en el tiempo y permitir auditoría.

- Proporcionar a los gerentes de proyectos la información en niveles prácticos consolidados, óptima para la toma de decisiones.

1.2 REQUERIMIENTOS

- WBS Work Breakdown Structure,Estructura de la División del Trabajo ( Eventos = Milestones; puntos de control)

- OBS Organization Breakdown Structure (responsabilidades; Organización)

- CAS Cost Accounts Structures, Estructura de Cuentas de Costos presupuestos; Contabilidad y Finanzas)

- Valor Ganado (Earned Value)

- Control de Costos y Programación

- Comparación entre Presupuestos y Ejecuciones ( Curvas "S" )

- Estimados Realizables.

- Soporte en Niveles Detallados para acciones correctivas

- Procedimiento Efectivo para el Control de Cambios permitiendo Conservar la Integridad de la Línea Básica (Plan).

El WBS debe mostrar el alcance del contrato y la forma como se administra y ejecuta. Los niveles inferiores deben ser unidades de trabajo significativas de ordenes superiores.

Este concepto permite la integración del cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer un seguimiento significativo.

El OBS debe definir la forma en que los miembros que realizan el trabajo, son responsables de tareas específicas.

El CAS integra el WBS y el OBS, permitiendo que los códigos de cuentas de costos sean transparentes con el contratista (ver fig. # 3).

El progreso físico es trazado contra el tiempo.

Si el progreso físico real es convertido a dinero al monto presupuestado para hacer el trabajo correspondiente, se genera la curva llamada BCWP Costo Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR (Budget Cost of Work Performed). Esto también puede llamarse Valor Ganado (Earned Value).

Los paquetes de trabajo son reconocibles porque tienen un objetivo específico, eventos de control claramente identificados (fechas y costos) y es de la responsabilidad de una persona en la organización del proyecto.

1.3 BENEFICIOS

CLIENTE (ORGANIZACION EMPRESA)

- CONTROL FINANCIERO

- CONTROL EN PROGRAMACION

- CONTROL TECNICO

CONTRATISTA (EJECUTOR)

- NORMALIZACION Y DISCIPLINA

- MEJORA INTERCOMUNICACION

- DISMINUYE EL RIESGO

2.0 OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMACION: C/SCS (Cost and Schedule Control Systems).

1 . Reunir las actividades de la planeación, definición del trabajo, autorizaciones, presupuestación, contabilidad y programación en un solo sistema administrativo de control (ver fig. # 4).

2. Requerir planeación detallada que pueda ser cuantificada y medida en el desarrollo del proyecto.

3. Centralizar la atención administrativa en el "Valor Ganado" (Earned Value); es decir, el trabajo realmente efectuado del plan programado. El término Ganado" no significa bonificación ni extracosto, simplemente así se ha hecho la traducción literal del vocablo americano; pero lo que comprende es el avance físico logrado de lo programado convertido a costo (presupuestado) a través de las tarifas estimadas en el plan original del proyecto.

La administración entenderá en sus niveles ejecutivos la varianza en programación como la diferencia entre lo que fue planeado alcanzar y lo que realmente ejecutó del plan (Valor

Ganado); y la varianza de costos como la diferencia entre lo que realmente se ha gastado y lo que realmente ejecutó del presupuesto (Valor Ganado) ver gráfica # 5

La implementación de los C/SCS requieren que el presupuesto y la programación y otras funciones operen dentro del mismo marco de trabajo de un sistema de control administrativo.

La técnica del Valor Ganado ha sido desarrollada como un método para asesorar exacta y objetivamente la ejecución del proyecto. Este proporciona un medio para reseñar el alcance del proyecto e integrar efectivamente la información de costos y programación.

3.0 CRITERIOS PARA SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMACION: C/SCSC (COST AND SCHEDULE CONTROL SYSTEMS CRITERIA).

Para no imponer sistemas de control específicos sobre los contratistas, ECOPETROL simplemente debe establecer los criterios que se deben cumplir en todas las contrataciones que lo ameriten. Debido a los cambios en las Organizaciones, Productos y Relaciones de Trabajo, no es posible prescribir un sistema universal para control de costos y programación.

CRITERIOS

1.- ORGANIZACION

Definir el trabajo y asignar responsabilidades.

2.- PLANEACION Y PRESUPUESTACION

Establecer la línea básica para la medida de la ejecución.

3.- COSTEO Y FINANZAS

(CUENTAS)Registrar los costos del trabajo realizado.

4.- ANALISISMedir el progreso y analizar las variaciones con respecto al plan.

5.- REVISIONES Y MANEJO DE LA INFORMACION.Reportes e informes del estado del proyecto (Excepción)

CRITERIOS PARA SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMACION

El primer paso en el control de un proyecto es definir el alcance del proyecto dividiéndolo en sus elementos y centros de costos, usando el WBS. Este es un árbol jerárquico piramidal que subdivide un proyecto desde lo más general hasta lo más detallado (paquetes y elementos de trabajo).

El siguiente paso es definir los responsables de la ejecución del trabajo por medio de un OBS (ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE) o EDO (Estructura de la División de la Organización). - Organigrama.

La integración del WBS y del OBS produce la estructura de cuentas de costos (ECC) o CAS (COST ACCOUNT STRUCTURE), este es el punto clave para ejercer el control de costos en un proyecto. (ver figura # 3).

PROGRAMACION Y ESTIMACION

Quién necesita un presupuesto ?

Cualesquier organización que pretenda maximizar su desempeño y reducir al mínimo los factores de cambio en la

dirección futura de su empresa. Un presupuesto es una expresión cuantitativa de los planes administrativos.

Una aplicación de propósito general en planeación para que sea considerada útil a los propósitos del sistema de control de proyectos debe permitir programar .-del tiempo y estimar recursos en cada actividad del plan general o detallado.

Se hace referencia al paquete PRIMAVERA (ver. 4.0) con sus módulos Primavisi6n, considerado actualmente el más versátil para la parte gráfica y el Parade (ver. 1.5) para medir la ejecución de un proyecto (PERFORMANCE MEASUREMENT).

Planeación implica, entre otras cosas, definir el contenido y la lógica de los componentes de una obra; programación corresponde a presupuestar cantidades de tiempo y se plasma en un cronograma. Estimar consiste en asignar recursos con tarifas, presupuestar el costo de las cantidades de obra que define la Ingeniería de Diseño. La presupuestaci6n incluye al programador (tiempo) y al estimador (recursos/costos). Estas dos labores deben estar unidas todo el tiempo desde el origen hasta el cierre de un proyecto.

También existen otras aplicaciones similares en su filosofía a las expuestas anteriormente; tales como el SYNERGY, Administración Integral de Proyectos incluyendo el control de programación y costos (BECTHEL SOFTWARE) ; QUESTIMATE, Estimación de costos para plantas industriales y/o procesos con sus respectivos componentes; LICITA, Presupuestación basada en análisis de precios unitarios utilizada en obras de construcción convencional.

El Primavera con sus módulos enumerados tiene un costo de US$ 5. 000 y según los últimos críticos se evalúa como uno de los tres mejores, por su flexibilidad, extensas posibilidades de reportes (tabulados y

gráficas); conjugado con otras aplicaciones se prevee brindará un control efectivo integral.

4.0 MEDIDA DE LA EJECUCION DE PROYECTOS

La organización de la información del proyecto referente a Planeación, programación, estimación de recursos (materiales, mano de obra, equipos, herramientas, transporte (si aplica), etc), y las tarifas unitarias de precios se capturan en los módulos de entradas de datos de las aplicaciones sistematizadas, para este caso el Primavera.

Con la información anterior tenemos la posibilidad de mostrar un plan de ejecución; es decir, lo programado BCWS (BUDGET COST OF WORK SCHEDULED) Costo Presupuestado del Trabajo Programado.

Cuando la ejecución del proyecto ha avanzado y se han causado desembolsos dentro del mismo, es necesario:

a. Mantener un registro histórico de lo planeado BCWS (CPTP), y lo ejecutado BCWP (CPTR) y lo gastado ACWP (CRTR) (Actual Cost of Work Performed)

b. Comparar en todo momento el avance físico BCWP y la ejecución presupuestal ACWP contra el plan trazado BCWS.

c. Predecir el comportamiento del proyecto ETC (Estimate to Complete) de una forma que permita observar los desfases contractuales, temporales y/o definitivos LRE. (Latest Revised Estimate).

La diferencia entre el presupuesto programado BCWS y el valor ganado BCWP se llama variación en programación SV Schedule Variance, favorable si el valor ganado supera el

plan. La diferencia entre los Costos Reales del Trabajo Realizado ACWP y el Valor Ganado se llama variación en costos CV Cost Variance, favorable si el Valor Ganado excede el costo real.

Este análisis se convierte en excelente herramienta en el Análisis y Toma de Decisiones. Debe originar estrategias y alternativas para aprobar o improbar cambios en el proyecto, conociendo de antemano la Urgencia de aplicar el cambio, la Tendencia que se presenta y/o corrige y predecir el Impacto de cada uno de los factores que afecta. Determinando as¡ la prioridad para tomar acción.

Para lograr esto de una manera práctica, interactiva y completa es necesario una aplicación que procese toda la informaci6n citada, y muestre resultados visiblemente claros en todos los niveles consolidados y desagregados que se requieran. se ha experimentado inicialmente con resultados positivos con el Primavera y sus m6dulos Primavisión y Parade que producen las gráficas de las figuras # 6 y 7. En la figura # 7 el eje de la ordenada izquierda muestra los recursos o sus costos asociados y en el eje de la ordenada derecha indica el porcentaje de avance correspondiente. El eje de la abscisa es el tiempo de ejecución del proyecto. En la parte inferior tabula los costos correspondientes al histograma superpuesto para cada período contable y acumulando -progresivamente.

El ETC ESTIMATE TO COMPLETE, Estimado para completar reflejará las ordenes de cambio y/o reprogramaciones. (ver fig. 8). El LRE LATES REVISED ESTIMATE última revisión del estimado equivale a la suma del costo real ACWP más el ETC.

Es de capital importancia el análisis minucioso y detallado de los costos indirectos en sus aspectos Administraci6n, Imprevistos y Utilidad (A.I.U.).

Los gastos generales y de administración deben identificarse en forma independiente de los correspondientes a los de n6mina (OVERHEAD). De igual manera es conveniente discernir entre los imprevistos (reserva administrativa) y la utilidad prevista, que por ejemplo para las ofertas japonesas varia entre el 5 % y el 7 %.

Hay que precisar cuándo los rubros de transporte de personal, supervisión de campo, etc, son costos directos y cuándo no (Indirectos). Lo más aconsejable es manejar estas partidas como porcentajes estadísticos aplicados sobre los costos directos.

BIBLIOGRAFIA

1. Kerridge, Arthur E, "Integrate Project Controls with C/SCSC" Hydrocarbon Processing, November 1984

2. Kerridge, Arthur E, "Measure Project Progress and Performance Effectively" part 1 and 2. Hydrocarbon Processing, May 1988

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8. PMI. Project Management Institute, PMBOK - Project Management Book Of Knowledge, 1987 - 1990.

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10. Seminario de Planeación y Control de Proyectos - Ecopetrol, Bogotá abril/90.

11. Gitlow, Robert. Como mejorar la productividad con el método DEMING. 1984. Editorial Norma.