Control de calidadEl control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar

algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una

organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por

la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación,

para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste

en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan

a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Notas sobre la calidad

La Calidad tiene diferentes definiciones según la evolución que ha tenido el término

en su todavía reciente historia, y en su abordaje por diferentes autores. Se agregan

mas definiciones si el término es referido como adjetivo o como sustantivo. Sin

contradecir las definiciones normalizadas internacionalmente del término y las que

han realizado distintos autores como Crosby, Juran, Taguchi, Feigenbaum, Deming,

Shewhart y otros sobre el término Calidad en general considerando al término

Calidad como Adjetivo Calificativo, hoy el término es utilizado asimismo como

Sustantivo para denominar a una Tecnología Blanda que se aplica

en Organizaciones de todo tipo y tamaño. La Tecnología de la Calidad se aplica en

las Organizaciones, generalmente mediante una inversión significativa, para

estandarizar y mejorar continuamente sus procesos, y con el objetivo de obtener por

un lado productos y servicios estandarizados, uniformes, estables y confiables que

satisfagan en forma contínua al cliente para el cual están diseñados, y por otro lado

lograr productividad, competitividad, seguridad, replicabilidad y globalización de las

actividades, operaciones, productos y servicios, entre otros beneficios. La aplicación

de la Tecnología de la Calidad en una organización involucra un cambio cultural de

la misma, fuertemente influenciado por actividades de sensibilización, capacitación y

formación. Este cambio cultural suele ser un proceso lento, que requiere un largo y

continuado esfuerzo de toda la Organización y un Liderazgo muy importante de la

Alta Dirección.

Ensayo sobre la definición de calidad

La calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos

sean explícitos o implícitos, para la satisfacción de un cliente.

Diferentes clientes pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos

respecto de una misma categoría de productos o servicios. Es por ello que la

definición de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en

particular. Y para ello, antes de definir los requisitos de un producto, debe

necesariamente definirse al cliente para el cual va destinado. La calidad se define

también como el conjunto de las características de un producto o servicio que

cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseñados,

satisfaciendo sus necesidades y expectativas. La calidad también involucra que la

productividad, la rentabilidad y la aceptación en el mercado sean proporcionales al

nivel de satisfacción del cliente.

Satisfacción del cliente

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de

satisfacción del cliente e incluyen no sólo las características de los bienes o

servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los

servicios que les rodean. La satisfacción de las necesidades y expectativas

del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad

y la base del éxito de una empresa.

Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada

empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas

de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta

inmediata ante la posible insatisfacción.

Aseguramiento de la calidad

El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de

acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de

Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para

proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los

clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.

Gestión de la calidad

Tiene que ver con la organización interna que ejerce la determinación de los

procesos productivos y de las características y cualidades de los productos, es decir

es la gerencia o el manejo de los proceso productivos enfocada al mejoramiento

continuo.

Evolución histórica del control de calidad

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 de la

Segunda Guerra Mundial. Era motivo de gran orgullo para el fabricante que

su producto cumpliera correctamente con la función para la cual había sido

fabricado y por lo mismo la calidad con que se fabricaba algún producto o se

brindará algún servicio comenzó hacer un factor cada vez más importante en

los procesos de producción. Durante la Edad Media se comenzó a utilizar

marca en los productos, la cual era generalmente el nombre del productor,

esto comenzó a generar un interés muy grande por mantener una buena

reputación de la marca, ya que de la misma dependía la reputación de la

persona.

La revolución industrial significó un parte importante en la historia de la

humanidad, ya que es a partir de dicha etapa comienza a implementarse

nuevos y modernos sistemas de producción, que dieron como resultado la

creación de una nueva fuerza de trabajo más dividida y totalmente

especializada. Estos cambios dieron como resultado la creación de una nueva

fuerza de trabajo más dividida y totalmente especializada. Estos cambios dieron

como resultado un elevado monto de producción, pero en ocasiones la

especialización en un área de producción puede generar en el trabajador una

pérdida de identidad con el producto. En consecuencia la calidad en la

producción comienza a disminuir.

La solución a este problema fue inspeccionar el producto después de su

fabricación, para la cual fue necesario crear estándares de calidad de los

productos. En el año de 1933 el Doctor Walter A. Sheward de los Bell

Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera

vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo -

beneficio las líneas de producción, el resultado fue el uso de la estadística y

disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las

mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. Cuando en

1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se

convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue

así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método

moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los

norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad

vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer

con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible

garantizar los estándares de calidad de manera tal que se evitaría, sobre todo,

la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la

calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y

especialmente la industria militar de Estados Unidos.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del

mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para

lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de

la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde antes de la guerra.

Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente

en la industria militar fueron llamadas las normas Z1. Estas normas fueron

de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los

estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas

humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a

su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad se

les conoce como el sistema de normas 600.

Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan

efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por

lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de

productividad de sus equipos, y por supuesto, garantizar y establecer

garantías de calidad primero que ningún otra nación en el mundo sobre el

funcionamiento de sus equipos, aparatos y elementos técnicos. La Unión

Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad muchos

menores.

El Dr. Edward Deming entre 1940 – 1943 fue uno de los grandes estadistas,

discípulos de Sheward, que había trabajo en el célebre Western Electric

Company de la ciudad de Chicago, Illinois. Entre los años de 1942 – 1945

contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana

dedicada a la guerra y al final de esta Deming fue a Japón, Tokio. En el año

1947 inicio sus primeros contactos con los ingenieros japoneses, en 1950 fue

invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses

(JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que

se iniciaron el 19 de Junio de 1950, por primera vez Deming, el padre de la

calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo

administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los

japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y era verdaderamente

fatales antes de la llegada de Deming y antes de la visita del Dr. Joseph Juran

en el año de 1954 en Japón.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad el inicio de la

nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y del

Japón como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la

globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las

necesidades del cliente, y por supuesto de satisfacer la demanda de los

mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón

y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la Segunda Guerra Mundial y

que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se

organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el

antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando la

calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.

El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy

importante, sin embargo, en Alemania inició un impulso nunca antes visto por

elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; recordando que en Estados

Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los

nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el

nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad

en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulso del control

de calidad. Las políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de

herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas

ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera

mega tendencia a partir de 1952. Por supuesto que no es fácil hablar de que la

calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que

empieza.

China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas

en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay

más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de

personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de

las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también

son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser

de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de

sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto

que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos

una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos,

entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que

la calidad se ha globalizado.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo

latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse.

Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México,

Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas

nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias latinoamericanas

carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan

importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente

latinoamericano.

Deming y Juran tenían un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió

aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartieron

tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo

de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio

de gestión de la calidad entre 1931 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los

BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la

fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de

armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran

medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward

se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército

norteamericano: ahí nació el control de la calidad, "el aseguramiento de

calidad" y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de

calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad

total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos

otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo

estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de

competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito

el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.

Cabe destacar que otro hombre muy importante además de los ya

mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de

gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa

de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality

Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’

que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director

de todas las unidades de producción del mundo del General Electric y así

difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad. En todo el

mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en

Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por

supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la

globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a

circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970

surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las

organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto “norma de calidad” se

ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la

calidad es ya una mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los

países industriales del mundo.

A partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto

control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación

como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera

los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y

la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el

nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento específico

para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de

mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos

tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo

en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina,

Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un

sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización

así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite

demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un

determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con

los estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido

cada vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus

borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la

ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los

sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas

sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

Técnicas avanzadas de gestión de calidad Benchmarking

Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un

determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna

de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a

aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios

elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada

dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro

sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la

empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización

que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no

sólo lo que se produce sino cómo se produce.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarse

en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-

mejora.

Reingenieria

Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de

uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por

completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como

respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y

sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

Definir los límites del proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Six Sigma

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se

basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y

metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en

los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por

millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos

de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más

importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de

la organización.

¿Quiénes utilizan Seis Sigma? Empresas comprometidas con la satisfacción del

cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a

costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid,

Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.

Seis Sigma puede tener dos contextos, entre los cuales tenemos:

• Como Metodología. Es una estrategia de negocios y de mejora continua que

busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos

enfocándose a las variables de importancia crítica para los consumidores.

• Como Métrica. Es una medida de la calidad. Mientras más grande es el valor

de sigma de un proceso, producto o servicio, su calidad es mejor. En particular,

calidad Seis Sigma significa sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades.

Esta estrategia de mejora tiene las siguientes fases:

a) Definición-Medición, donde se establecen los objetivos, las métricas con las

cuales se medirá la evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y

barreras estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el

desempeño pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto entre todas

las variables claves involucradas. 

b) Análisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los

procesos y los resultados, se identifican los aspectos críticos a partir de los

cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases y métodos

estadísticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la

variabilidad Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del

análisis pasivo y los compromisos tanto operacionales como financieros.

c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y

experimentación estadística. Se definen las estrategias para lograr los cambios

en el desempeño, la socialización, la aceptación y las definiciones claves para

los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseño de control.

d) Control, Se definen los métodos y mediciones para implementar y sustentar

la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal de

operación y el monitoreo de las variables en el tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con personal que recibe

un entrenamiento avanzado en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de

procesos, técnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad.

Los 14 Principios de Deming

1. Constancia:

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la

empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad

permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la

innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva filosofía:

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo

una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar

conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe

para lograr el cambio.

3. La inspección:

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,

hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de

calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite

aumentar calidad

4.Las compras:

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el

precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los

precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los

costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para

cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5.Mejoramiento continuo:

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se

deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la

administración debe propender por la minimización de costos a través de la

reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6.Entrenamiento:

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como

una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores

empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7.Liderazgo:

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la

labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino

que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor

su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda

para hacerlo.

8.El miedo:

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que

generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o

preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas

se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9.Barreras:

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su

gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión

de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,

permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10.Slogans:

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo

que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y

calidad.

11.Cuotas:

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para

gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los

métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y

altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de

gerencia por objetivos.

12.Logros personales:

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les

produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos

sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13.Capacitación:

Se debe establecer un programa interno de educación y auto mejoramiento

para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las

áreas de desarrollo.

14.Transformación:

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben

esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos

y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en

un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean

tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

Las 7 enfermedades gerenciales del control de

calidad

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer

Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías  a otras, enviando

así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de 

acuerdo con el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el

propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se

nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad

Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación, la

respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy

en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde

la mejora continua resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección,

finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes,

tratando de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación;

está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos

pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería

comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las

utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de

su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.

¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?. En esos casos, las empresas se

venden, se fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados

obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder

identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los

problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para

escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no es bien

visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que

sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos

comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta

estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el

rendimiento, eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún esfuerzo se está

haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos

recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las

evaluaciones del Rendimiento con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como

base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de

una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie

contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir

antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que

conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas

ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los

productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad,

Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la

contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la

fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el

conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como

los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles,

muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la

seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,

cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las

instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto

como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más

que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es

un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador

debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de

liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y

falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr.

Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también es

una realidad en nuestras empresas españolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía:

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en

reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la

garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no

se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un

efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y

punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de

productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos

dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes,

infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad

de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la

"reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.