Control de calidad en el calzadoJUSTIFICACION:El presente proyecto de la calidad se basa en que actualmente a causa de la competencia de la fabricacin del calzado ste necesita una mejor calidad para as poder destacar en el mercado, Para esto es necesario una mejora en el producto y de los recursos con el cual se elabora, asimismo controlar el tiempo necesario para la produccin del calzado y tener un incremento constante de la produccin, para as poder sacarlo a la venta con un precio considerable al pblico y mas ganancia para la empresa productiva, hay que tener en cuenta los tiempos utilizados en cada rea para as poder llevar un control y ver las cantidades que se pueden lograr con este proceso, verificando que el producto de zapato salga sin defectos, para que cumpla con las necesidades adecuadas para el cliente y as poder venderse sin tener perdida, brindndole una mejor calidad en la fabricacin y para garantizar su satisfaccin.Muchos de estos cambios se han efectuado gracias a la internalizacin de la economa ylibre comercio, los bloqueos econmicos y de mercado,han conducido a mejores estrategias de competitividad y productividad, para esto es necesario un incremento de nuevos desarrollos tecnolgicos que les permitan sobrevivir con mrgenes de contribucin razonables dentro de esquemas que involucran en alto grado el compromiso de todos y cada uno de sus trabajadores.Para que la industria del calzado est dentro del marco de sana competencia, equidad y paz laboral entre los mismos trabajadores y diferentes empresas.

El compromiso est en afianzar los conocimientos sobre el tema de la calidad del calzado y de los materiales, apoyando a fortalecer sus procesos de flexibilidad nacionalizacin del gasto y la modernizacin para afrontar los retos del siglo XXI, enmarcados fundamentalmente en desarrollar una empresa de calzado eficiente con el fin de que los consumidores tengan lo mejor en producto, la mejor calidad en beneficio de la empresa y la poblacin ya que es muy importante para nuestra empresa su conformidad con nuestros productos.

OBJETIVO GENERAL:Producir un calzado con mejores diseos de calidad y con precios ajustables.OBJETIVOS ESPECFICOSDisear calzado para todo tipo de personas elaborado bsicamente con la mejor calidad.

Realizar un estudio tcnico teniendo en cuenta su tamao localizacin aspecto organizacional, diseo en planta y sus respectivos costos.

Analizar el mercado para conocer la demanda y oferta de calzado.

Hacer alianzas estratgicas con empresas del sector para reducir costos y mejorar la eficiencia al diversificar el producto.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMACmo incrementar la calidad en la industria del calzado?PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESISTener una mejora continua dentro de los procesos de la creacin de todos los materiales para el calzado.Principio del formularioMARCO TERICOLa Industria del calzado es una organizacin lucrativa que se dedica a la fabricacin y comercializacin de calzado como actividad principal, para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique qu tipo de factores productivos precisa y cmo se combinan. as mismo,debe adoptar una organizacin y de forma jurdica que le permita realizar contratos , captar recursos financieros si no depende de ellos yejercer sus derechos sobre los bienes que produce.A travs del tiempo ha ido evolucionando el trabajo y las tcnicas empleadas para lograr un material bien curtido, suave, resistente al sol y a la humedad.Los tratamientos con sales minerales fueron logrando cada vez mejor calidad de material para la fabricacin del calzado, Los materiales blandos se emplean en la realizacin del empeine y los ms duros en la suela. Su elaboracin de varios pasos como: el encolado, la colocacin del forro, el lavado, estirado y pulido, aplicacin de hebillas, cordones, presillas y otros accesorios.La medida de los zapatos se hace por puntos franceses que equivalen a dos tercios de centmetro. Por ejemplo el pie de un beb que mide alrededor de 13 puntos 33 centmetros necesitar un calzado nmero 20.El Control de calidad es el conjunto de tcnicas y actividades de accin operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, especficamente, en el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de una organizacin es la calidad de sus productos y servicios. Se debe tener siempre en cuenta, los aspectos que inciden en ellas:supervisin y trabajadores calificados: La supervisin de manufactura y el personal de la planta, influyen decisivamente en la fabricacin.Inspeccin y especificaciones tcnicas: La inspeccin y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento con las especificaciones tcnicas.Instalacin y servicio del producto: La instalacin y el servicio del producto ayudarn a lograr el funcionamiento correcto, de acuerdo a las especificaciones y por el control de mantenimiento adecuado.Mejora en la Calidad: Cada esfuerzo y mejora que se realice hacia la calidad y por mantenerla, significar un cambio positivo para el equipo de trabajadores de la empresa.La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia las metas seleccionadas. Esta definicin se aplica a todo tipo de organizaciones sean pequeas o grandes, lucrativas y no lucrativas, manufactureras y de servicio. La administracin consiste en darle forma de manera constante a las organizaciones, las cuales cuentan con personas que tienen el cargo de servirle A la gente para alcanzar sus metas, Llamados gerentes, administradoresLos elementos de administracin son el objetivo: siempre estn enfocados en lograr fines como:La eficiencia: optimizar los resultados mediante el aprovechamiento de todos los recursos.Grupo social: qu sede siempre en un organismo social.Colaboracin del esfuerzo ajeno: se necesita la colaboracin de otras personas para lograr resultados.Coordinacin de recursos: se requiere combinar los recursos que intervienen en el logro de un fin comn.El Proceso administrativo es el conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo, suelen llevar a cabo sus actividades de manera continua, Es decir dentro de un proceso.El proceso administrativo concibe a la administracin como una funcin amplia y es la empresa como unidad de produccin, cuya finalidad es obtener beneficios econmicos. Las reas principales de accin son: Produccin, Recursos humanos, Mercadotecnia y Finanzas.Los Diccionarios definen la palabra plan como cualquier proyecto, programa o mtodo desarrollado con anticipacin para lograr un objetivo, De esta definicin se concluyen tres aspectos importantes del proceso de planeacin administrativa:El objetivo de valores, Objetivos y metas son los fines hacia los que se encauza el proceso de planeacin. El futuro, La valoracin exacta del futuro depende de una buena valoracin analtica basada en experiencias de las tendencias del pasado.La Planeacin procede a las dems etapas del proceso administrativo, ya qu planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro.La organizacin consiste en la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad, delegacin y la estructura organizacional.La integracin se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, realizacin de un inventario del personal disponible, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin, al fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de sus tareas.

La direccin es el hecho de influir en los Individuos Para que contribuyan a favor del cumplimiento de metas organizacionales y grupales. Por medio de esta funcin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades,Utilizar su potencial y contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa.El control establece sistemas para medir loa resultados Y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logran. La empresa debe considerar el control como una necesidad administrativa para alcanzar los objetivos sino como una puta culo.Los planes se dividen por su clase, son los ms comunes o bsicos, de ah que sean los ms estudiados. De igual manera existe la subdivisin segn su uso, los cuales son planes de uso nico y de uso repetitivo o continu. Los planes de uso nico son los que una vez realizado ya no se toman en cuenta y los de uso repetitivo o constantes son los que van a servir de gua en repetidas ocasiones.Cuando los planes estratifican por su Periodos de tiempo, Simplemente se diferencian por el lapso en que se realizaron. Comnmente el corto plazo se trata de meses a un ao, Mientras que el mediano plazo es de 1 a 3 aos y el largo plazo se refiere a periodos de 3 a 5 aos.La planeacin consiste en fijar el curso completo de accin que ha de seguirse por lo que debe contar con una clasificacin de planes,entre los que se pueden mencionar: misin, metas, procedimiento, estrategia, programas y presupuesto.METODOLOGIALa fabricacin del zapato empez a cambiar desde finales del siglo XVIII cuando lleg la revolucin industrial en ese el cambio de la produccin manufacturera, Ahora con mquinas nuevas que permitan mayor productividad y ms rapidez en la produccin del calzado y as se fue dando el crecimiento de la industria en nuestro entorno laboral.

CRONOGRAMA:Actividad1234567891011121314

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CAPITULO I1.1 HISTORIA DEL CALZADO Perdido en el tiempo, hace unos quince mil aos, o quizs ms, un caverncola quiso proteger sus pies del hielo que los hera y casi le impeda pisar y caminar.En una demostracin clara de su capacidad para improvisar, inventar o solucionar problemas, se le ocurri envolver sus pies con una pedazo de piel animal que tena a mano. Lo hizo y amarr la piel con una especie de cordel de que dispona. Con su cmoda y protectora recin creada "pantufla" pudo salir a la intemperie sin importar el fro. El concepto de calzado haba nacido.Despus mejor la calidad de ese invento protector y utiliz materiales ms firmes, como el cuero endurecido o algunas fibras vegetales resistentes.La historia del calzado, as iniciada, nos lleva a Espaa y Francia donde, en pinturas rupestres de la poca magdaleniense de hace unos catorce mil aos, encontramos las primeras noticias grficas de su uso.Si de testimonios fsicos se trata, la pieza de calzado ms antigua que se conoce, en buen estado, son unas sandalias confeccionadas en paja trenzada o en lminas de hoja de palmera, procedentes del antiguo Egipto.Conforme la especie humana evolucionaba, el calzado tambin evolucionaba y se le fueron aadiendo otras funciones a la original de proteccin y aislamiento como son la social y la esttica. Existen modelos del calzado de civilizaciones antiguas, tales como los egipcios, chinos, vikingos, y de aborgenes. Sin embargo, con el paso del tiempo, el poblador rico y el influyente comenzaron a distinguirse por la artesana y la decoracin que caracterizaban a sus zapatos.Histricamente, los soldados romanos no llevaban zapatos ni ningn tipo de calzado especfico, de acuerdo con los parmetros de entrenamiento y fuerza que estos deban desarrollar. Ms tarde, cuando se institucionalizaron las celebraciones en el Circo, utilizaban una plantilla de piel y cuero en bruto para correr y desplazarse por toda la arenilla. Los zapatos amarrados a las piernas se convirtieron en piezas claves de los trajes romanos.Hasta finales del siglo IV, la sandalia es el calzado por excelencia y fue sustituido por el calzado rudo, confeccionado con pieles de animales, de los brbaros.La siguiente transformacin importante no lleg hasta el siglo VII con el advenimiento de los carolingios que usaron todo tipo de polainas que dejaban al descubierto los dedos.Pero los diseos de los primeros zapatos no siempre fueron funcionales y cmodos. Los primeros zapatos usados en la Europa moderna, se vieron en las cortes francesas, en los siglos XIII y XV. En los siglos XVI y XVII eran anchos y planos, poco adecuados para caminar. Otros modelos tenan el taln tan alto y estrecho, que no solamente el desplazarse era difcil sino que su peso originaba dolores en los tobillos. Este modelo cre ms tarde los zapatos con "plataforma", populares a partir de 1970.De todos modos, los modelos de zapatos usados antes de 1600 eran incipientes y simples. Las plantillas que protegan los pies eran hechas de corcho, cuero o piel. Para sujetar correctamente la plantilla al pie, los fabricantes utilizaban clavos y metales.En cuestin de calzado, es indudable que cada persona tiene sus propios gustos. Segn las tradiciones chinas, los pies pequeos son de princesa.Para princesas y plebeyas el calzado se ha convertido hoy en da en un elemento esencial de la moda. Unos buenos y finos zapatos embellecen un traje, o, por el contrario, unos toscos y feos lo desacreditan.En el mercado de la moda existen modelos y moldes de zapatos y calzado de todos los estilos y para diferentes ocasiones. Los hay finsimos y delicados, como las zapatillas del ballet. En cuero, materiales sintticos o en gamuza, para vestir de gala o para descansar en casa.El mocasn moderno se deriva del zapato original adoptado en climas fros por los indios, los esquimales y los siberianos norteamericanos, y de ese mocasn indio, que a su vez es copia del sistema usado por los primeros hombres, renaci la til pantufla. (Ver Calzado antiguo).Las pantuflas son llamadas tambin babuchas, que era un zapato ligero y sin tacn usado por los moros ya en el siglo XII.Hoy en da se define pantufla o pantuflo, como una "chinela o zapato sin oreja ni tacn que, para mayor comodidad, se usa en casa".La definicin habla por s sola. El antecedente ms reciente de la pantufla es, entonces, la chinela, una zapatilla ligera, de descanso, que se usaba en el siglo XIV.El diseo de la chinela se jerarquiza de acuerdo a los materiales de uso, como tejidos tecnolgicos, laminados brillantes, tules, transparencias y accesorios.El nombre deriva del italiano cianella, una variante dialectal del tambin italiano "pianella", que es un diminutivo tanto de piano como de plano o llano.Como vemos, nuestra fiel pantufla tiene su historia. No podemos decir que alguien la "invent", pero su presencia en nuestras vidas est ntimamente ligada a la interesante historia del calzado, que estamos conociendo.En el curso de esa historia, el zapato y los materiales que lo forman han evolucionado. En su confeccin se han empleado metales, pieles (algunos sin curtir o con pelo), hojas de palmeras, maderas de diferentes tipos, sedas, bordados y una larga lista de materias diversas.Durante la Edad Media se impone "la moda" de los zapatos acabados en punta, quiz por influencia oriental a travs de las cruzadas. Pero las puntas fueron creciendo de tal forma que apareci el zapato de punta retorcida, que se convirti en un claro atributo de clase.El Renacimiento impuso, como ocurre normalmente con la moda, la tendencia totalmente contraria; zapatos exageradamente anchos, llamados "patas de osos" o "morros de vaca". Tambin corresponden a este periodo los chapines, predecesores de los zapatos de plataforma de fines del siglo XX.A finales del siglo XVI y principios del XVII apareci el tacn cuyo origen tiene, al parecer, una razn prctica ya que afirmaba a los estribos las botas de montar. Sin embargo, esta funcin prctica fue cayendo en desuso y el tacn se incorpor al calzado femenino como un elemento puramente esttico, y variando formas y altura se ha mantenido desde entonces hasta nuestros das.Durante el Barroco, el zapato adquiere todas las influencias estticas del momento, con una marcada preferencia por las lneas curvas, la seda, el terciopelo, los bordados, bucles y bridas.Los franceses llamaban brodequinspointus y despus la poulaine, a una especie de zapatillas puntiagudas, hechas con pieles y telas tradas de Oriente.Pero la Revolucin Francesa acaba con todos los smbolos de la aristocracia y los ciudadanos calzan simples zapatos planos.Durante el Consulado y, por supuesto, durante el Imperio, los zapatos van recuperando sus adornos. Escarpines y borcegues se usan junto a las cmodas pantuflas, con cueros de colores y cintas de seda.Con Luis Felipe II, la moda en los trajes femeninos, que acentuaba el busto, trajo de nuevo los tacones. Los hombres optan por la simplicidad y usan la botina que durar prcticamente un siglo.A partir de ese momento, como ocurre con la moda en general, todo sucede de modo rpido. Botas con botones, botas atadas, nuevos materiales, diferentes tipos de calzado acorde con diferentes tipos de actividades.Hacia mediados del siglo XIX la fabricacin del calzado se industrializa, aunque, por su estandarizacin, no consiguen la calidad del calzado artesanal. El zapato "hecho a mano" sigue siendo sinnimo de calidad. Tan serio e importante es el tema del calzado que tres cientficos checos quisieron probar personalmente cmo caminaba la gente en la Edad de Piedra con el calzado que fabricaban con pieles de animales, heno y corteza de rbol. Para ello, utilizaron rplicas de las botas del llamado "Hombre de los Hielos", hallado en los Alpes en septiembre de 19911.2 Historia del concepto de calidadLa historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin.Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)1.2.1Significado la calidadlos conceptos de calidad, los conocidos tradicionalmente por los especialistas en el tema, y un nuevo concepto que a mi parecer es la calidad"la calidad es la prevencin y las mejoras continuas"Significa que es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran.Edwar DemingCalidad es " adecuacin al uso".Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.Dr. Joseph M. Juran"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".Cre el concepto de cero defectos en la cual previniendo problema desde un principio sera ms provechoso que solucionarlos despus.Philip B. Crosby."La calidad no se mide solo en la prestacin de servicios, sino tambin en la capacidad de responder ante cualquier dificultad."Lo defino como la capacidad de superar los objetivos planeados al momento de prestar el servicio, y ante cualquier problema. Bianca Puga1.2.2 importancia de la calidadEl ofrecer "atencin de buena calidad" siempre ha sido una meta de los programas de administracin, y en toda empresa: la buena atencin ayuda a los individuos (clientes) a cubrir sus necesidades en una forma segura y eficaz.Varias tendencias han coincidido para asignar una alta prioridad a la calidad, entre ellos las polticas, puesto que, el mejorar la calidad de servicios suele ser un proceso rentable.En el sector empresarial debe estar presente el concepto de "calidad", ya que la demanda se vuelve cada vez ms muy exigente a la hora de realizar una eleccin (la denominada "toma de decisiones de los clientes"); y es gracias a los siguientes factores los que ayudaran a decidirse: el ofrecer una mejor atencin, el servir a una mayor cantidad de clientes continuos y el prestarles mejores servicios.1.2.3 Influencia de la calidad en las empresas tursticas"El Instituto de Calidad Turstica Espaola define la calidad turstica como el aval oficial del turismo que asegura el mximo nivel de calidad tanto en las instalaciones como en servicios y productos tursticos".Cuando hablamos de "Calidad", nos referimos a satisfacer adems de las necesidades de los clientes, las expectativas de estos.En la actividad turstica la "Necesidad", se corresponde con la respuesta de Por qu quiere viajar?, mientras que la "Expectativa", es la respuesta de Cmo quiere viajar?Ejemplo:Un cliente desea realizar un viaje en el cual quiere hacer deporte, cualquier tipo de actividad fsica, su necesidad ser la de "practicar deporte", este podr satisfacerse desplazndose a cualquier zona que est habilitada para ello.Ahora bien, si el deseo interno del cliente est en la expectativa de hacer un viaje para la prctica deportiva, en el cual la zona tenga numerosas montaas de distintas alturas, de distinta rocosidad, que adems disponga de recursos necesarios para la prctica de distintos tipos de actividades deportivas y que tambin presente un bonito paisaje, ste slo percibir "calidad", por lo que habr que ofrecerle y asesorarle el desplazamiento a un lugar con dichas caractersticas.1.2.4 Importancia de la calidad en el sector turstico en general, y en el producto deportivoEn el sector turstico debe estar presente en concepto de "calidad", ya que la demanda turstica se vuelve muy exigente a la hora de realizar un viaje, debido a los siguientes factores:1 Un viaje supone un importante desembolso econmico por lo que no se puede satisfacer con un servicio pobre.2 El viaje tambin lleva consigo las llamadas "expectativas del cliente", tiene una carga de sensaciones, ilusiones y emociones.3 El viaje supone un proceso de elaboracin con la intermediacin de distintos proveedores y entornos.4 El turista viaja para disfrutar por lo que no est dispuesto aguantar "malos gestos" de un empleado de una empresa de servicios. La atencin, la amabilidad y el buen trato con el cliente son requisitos mnimos en el concepto calidad.1.2.5 inconvenientes que aparecen en la gestin de mejora de calidad en el sector tursticoEn la actividad turstica, para cualquier tipo de producto turstico (deportivo) la implantacin de la mejora de la calidad presenta pequeos inconvenientes como pueden ser:1. Las expectativas del cliente con respecto al servicio y el producto turstico son muy variadas y distintas para cada persona por lo que la calidad en servicios es difcil de normalizar ya que siempre ser muy relativa dependiendo de cada cliente.2. La calidad implica un proceso organizado de servicios personalizados y tecnificados. Sin embargo por ello no se debe identificar calidad de servicio con servilismo. Adems el cliente no slo exige calidad en la prestacin de servicios sino tambin en la capacidad de responder ante cualquier problema.3.La calidad no es sinnimo de lujo y se debe ofrecer calidad a cualquier precio.La relacin calidad-precio significa dar los mejor dentro de esa gama de precios."No es igual el concepto de calidad para un viajero que realiza su primer viaje que para un gran viajero, como tampoco ser igual el concepto de calidad para un chino que para un francs".En el producto deportivo, cuando algn destino turstico no dispone de recursos suficientes para la prctica deportiva, se debe informar al cliente, pero que eso es lo mejor que se puede ofrecer en ese destino concreto. Por tanto la expectativa del cliente ser adecuada y no se originaran quejas y reclamaciones.1.2.6 Niveles y mbitos de calidad que distinguen al clienteCalidad exigible; se refiere a los niveles de calidad mnimos que debe tener cualquier producto o servicio, si est no aparece el cliente se sentir insatisfecho.Calidad esperada; es el tipo de calidad que el cliente desea interiormente y la que se denomina expectativas.Calidad sorpresa; el cliente no la espera, por lo que se ve sorprendido cuando se le ofrece. Son este tipo de detalles los que le agradan al cliente1.2 DESPLIEGUE DE FUNCIONES DE LA CALIDAD El despliegue de funciones de calidad como enfoque de diseo es un concepto que se introdujo en Japn en 1966.El uso del despliegue de funciones de calidad ha eliminado la mitad de los problemas que anteriormente se presentaban en las fases iniciales de desarrollo de un producto y ha reducido el periodo de desarrollo de una mitad a un tercio, mientras se ha asegurado tambin la satisfaccin del usuario y el incremento de las ventas. Sin embargo, si se aplica incorrectamente, el despliegue de funciones de calidad a puede aumentar el trabajo sin producir esos beneficios.Ofrece mtodos especficos para asegurar la calidad a travs de cada fase del proceso de desarrollo del producto, comenzando por el diseo. En otras palabras, este es un mtodo para desarrollar una calidad de diseo enfocada a satisfacer al consumidor y entonces trasladar las demandas del consumidor en metas de diseo y puntos principales de aseguramiento de la calidad a travs de la fase de produccin.Se utiliza para definir en trminos operacionales la Voz del Consumidor , el cual tiene necesidades y expectativas, que frecuentemente difieren de las del fabricante y por lo tanto no son atendidas correctamente. Es un mecanismo formal para asegurar que la voz del consumidor sea escuchada durante el desarrollo del producto. Tambin identifica medios especficos para asegurar que los requerimientos del consumidor sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compaa.El despliegue de Calidad es un proceso para convertir los requerimientos de Calidad de los usuarios a caractersticas de la contraparte, y as determinar la Calidad del diseo para el producto terminado. As mismo se despliega esta calidad de diseo a calidad de cada parte funcional, al mismo tiempo que se clarifican las relaciones entre estas partes y los elementos. Dicho de otra manera, es el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las funciones u operaciones que conforman sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos en vez de subjetivos.Es un mtodo empleado para convertir lo que el consumidor quiere en direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a travs de la planeacin, ingeniera y produccin. Es tan slo una dentro de las muchas tcnicas que se encuentran bajo el concepto de CWQC (Control de Calidad a lo largo de toda la Compaa). Esta tcnica identifica QUE'S, define COMO'S y, por medio de evaluacin y anlisis, sugiere mtodos a ser utilizados para la solucin de un problema. Es una tcnica que identifica los requerimientos del consumidor y establece una disciplina para asegurar que esos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseo del producto o el desarrollo del proceso.La Funcin de Despliegue de Calidad, puede pensarse que consiste de dos partes principales; despliegue de la calidad del producto y despliegue de las funciones de calidad:1.-El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del consumidor en caractersticas de calidad del producto2.-El despliegue de la funcin de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el consumidor sea cumplida

1.3.1 Enfoque analtico versus enfoque de diseoPara asegurar la calidad de los nuevos productos, debemos prestar una estricta atencin no solamente a las percepciones de calidad negativa, expresadas en las quejas de clientes, sino tambin a las no expresadas, o latentes, ideas de calidad positiva indicadas en las demandas de los consumidores. Ya conocemos que elementos de calidad debemos asegurar en los productos existentes. Sin embargo, con los nuevos productos tenemos que empezar por aprender que asegurar. En el despliegue de funciones de calidad, empezamos por intentar comprender al mismo tiempo las calidades latentes y las ya existentes demandas por los consumidores. Al hacer esto aseguramos que el plan y el diseo de la calidad sern mas fciles de entender.El estudio de las quejas de los clientes sobre los productos existentes es un enfoque analtico en el que se comienza en el punto aguas abajo (producto acabado) y se mueve hacia arriba a travs de los procesos de produccin buscando los factores que contribuyen a los problemas. Este es el enfoque bsico empelado en el controlo de calidad y es probable que permanezca as en el futuro.Sin embargo, con los nuevos productos, el enfoque debe partir del punto inicial, rastreando hacia abajo hasta las calidades que los clientes siguen en el producto acabado. Estas demandas deben incorporarse en el plan de calidad y en la calidad de diseo y entonces desplegarse sistemticamente desde el punto inicial hasta el final del proceso del produccin con relacin a cada aspecto especfico de la fabricacin. Este mtodo se denomina enfoque de diseo, y el despliegue de funciones de calidad es uno de estos enfoques.1.3.2 Definiciones del despliegue de funciones de calidadTodas las actividades tales como la planificacin y el diseo, mostradas en la parte inferior de la figura, son funciones que forman, o contribuyen a la calidad. Las contemplamos como significando planificacin como funcin de calidad o diseo como funcin de calidad. El sistema de calidad es realmente un orden lgico, o secuencia, de funciones de calidad.Cuando desarrollamos un sistema de calidad, debemos analizar y entender la estructura de la calida en si misma -no solamente la estructura de los procedimientos de control de calidad. La parte superior de la figura es tan importante como la inferior.Un producto ensamblado a maquina es un producto producido por un sistema. La calidad del producto debe asegurarse a travs de la calidad de los subsistemas, la calidad de los subsistemas a travs de la calidad des sus partes, y la calidad de las partes a travs de los elementos del proceso (elementos de control). La experiencia demuestra que todo ello puede entenderse como aspectos del despliegue de funciones de calidad.Ahora podemos ya definir el despliegue de ficciones de calidad como la conversin de las demandas de los consumidores en caractersticas de calidad y el desarrollo de una calidad de diseo para el producto acabado mediante el despliegue sistemtico de relaciones entre demandas y caractersticas, comenzando con la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de la calidad a cada parte y proceso. La calidad global del producto se formara a travs de esta red de relaciones.El despliegue de funciones de calidad, hablando generalmente, es un termino general que significa despliegue de la calidad a travs del desligue de las funciones de calidad. 1.3.3 como implantar el despliegue de funciones de calidadDESPLIEGUE INTEGRAL DE FUNCIONES DE CALIDADUn sistema de despliegue de funciones de calidad de gran alcance debe reflejar consideraciones de tecnologa, fiabilidad y costes.La siguiente figura muestra los pasos mediante los que cada uno de estos aspectos pueden incluirse en el sistema.Las columnas I, II, III y IV muestran el despliegue de funciones de calidad, el despliegue de tecnologa, el despliegue de costes y el despliegue de fiabilidad respectivamente. Cada uno de estos aspectos puede desplegarse desde arriba abajo, como se indica en las filas 1, 2,3 y 4.Es mejor trabajar primero en la columna I, despus en la II, despus en la III, y luego en la IV, en vez de intentar trabajar en todo el conjunto a la vez. Generalmente, el desarrollo de un nuevo producto tiene lugar en paralelo en la fabricacin de productos existentes. De esta forma, si el despliegue de funciones de calidad se introduce en el modelo A, los resultados de la experiencia pueden utilizarse en el despliegue tecnolgico del producto B sin tener que esperar a completar el modelo A. Este es el modo ms eficiente.

1.3.4 El grafico de despliegue de la calidad demandadaLa informacin conseguida de los consumidores respecto a las calidades que desean en un producto debe analizarse sistemticamente para que sea til para el desarrollo de dicho producto.El grafico: Conversin de expresiones del cliente en datos reformulados.Muestra un modo de convertir informacin en bruto de los usuarios del producto en informacin que puede utilizarse en un grafico de calidad. En este caso estn disponibles dos tipos de informacin (1) 95 elementos de informacin recogida directamente de aficionados al aeromodelismo que utilizan mecanismos de control remoto y (2) informacin de 420 tarjetas enviadas por correo por usuarios del sistema de radio control de la compaa F. Debemos analizar una demanda de los usuarios tal como Deseamos tener mas de un botn de mando instantneo para descubrir porque los usuarios presentan este tipo de demanda. Para hacer eso, debemos trabajar con una muestra tan extensa como sea posible de comentarios de consumidores sobre esta calidad de demanda latente. Los comentarios sobre calidad existentes, pueden tambin muestrearse. El mtodo especfico mediante el cual el usuario desea tener la capacidad de realizar las maniobras debe escribirse en la columna de observaciones.

Metodo KJ para agrupar la informacin expresada en palabras.Finalmente, podemos hacer un grafico de despliegue de funciones de calidad demandadas ordenando los elementos de primero, segundo y tercer nivel.1.3.5 El grafico de despliegue de elementos de calidadLas caractersticas de diseo son aspectos individuales mensurables de los elementos de calidad. Cuando los elementos de calidad tienen mltiples caractersticas de calidad, utilizamos un grafico de despliegue de caractersticas de calidad para ilustrar estas relaciones..1.3.6 Desarrollo del plan de calidad y la calidad de diseo1. Primero, investigue las demandas de calidad latentes y expresar de los consumidores en su mercado. Entonces decida que clase de cosas hacer.2. Estudie otras caractersticas importantes de su mercado y preapr un grafico de despliegue de funciones de calidad que refleja las demandas y caractersticas de mercado.3. Realice un anlisis de los productos en competencia en el mercado, que denominaremos anlisis competitivo. Desarrolle un plan de calidad y determine las caractersticas que venden. 4. Determinar el grado de importancia de cada calidad demandada.5. liste los elementos de calidad y prepare un grafico de despliegue de elementos de calidad.6. Prepare un grafico de calidad combinado el grafico de despliegue de calidad demanda y el grafico de despliegue de elementos de calidad.7. Realice un anlisis de productos competidores para ver que hacen otras compaas en relacin a cada uno de estos elementos de calidad.8. Analizar las quejas del cliente.9. Determinar la calidad de diseo especifica mediante el estudio de las caractersticas de calidad y convertirlas en elementos de calidad.10. Determinar la calidad de diseo especifica mediante el estudio de las caractersticas de calidad y convertirlas en elementos de calidad.11. Determinar el mtodo de aseguramiento de la calidad y los mtodos de test.1.3.7 Diseo detallado y preparacin despliegue de subsistemas1. Convertir la calidad del producto final en caractersticas de calidad para los componentes mediante el despliegue, primero de un grafico de despliegue de la unidad y despus de un grafico de despliegue de componentes, que incluye el grafico de despliegue de la unidad.2. Clarificar las funciones de componentes y unidad, las caractersticas de calidad de los componentes, y los estndares. Si hay productos ya existentes, debe tambin incluirse informacin de capacidad del proceso. Si esta disponible un ndice de capacidad del proceso registre el numero; si no es as, indique el nivel con A,B,C, etc.3. Identifique los elementos del aseguramiento de la calidad, las caractersticas de funcin F, y las caractersticas de seguridad S de cada unidad y sus componentes. Lo que queremos decir aqu por una caracterstica funcional es una caracterstica que debe producirse dentro de tolerancias de diseo especificadas para que opere el producto. Las caractersticas de seguridad son aquellas que con el tiempo pueden daarse y cuyas tolerancias deben cumplirse. Identificar e indicar estos elementos F y S en los planos ayuda a comunicar la intencin de un diseo a la gente de fabricacin. Esta es la clave para asegurar la calidad.4. Seleccionar los elementos a inspeccionar para las unidades y sus componentes.1.3.8 Despliegue del proceso1. Investigar y si es necesario, desarrollar las tcnicas de proceso que sean necearas para maximizar la capacidad del proceso. Verificar mediante tests cualesquiera tcnicas nuevas o modificadas.2. Determinar los mtodos ptimos de proceso3. Evaluar los resultados de todos los pasos previos, as como los resultados de un prototipo, para estimar los pros y los contras de empezar la produccin.4. Establecer los estndares de calidad de componentes, los estndares de inspeccin y los estndares de compras. Decidir entre fabricar internamente cada componente o utilizar una fuente externa, y establecer estndares apropiados.5. Preparar un grafico de planificacin del proceso para emplearlo en el despliegue de instalaciones.6. Hacer un grafico de planificacin QC del proceso para el proceso de piezas.7. Hacer un grafico QC de proceso que especifique quien medir los elementos de control e inspeccin.8. Hacer un grafico de QC de proceso para el proceso de ensamble final. Empleando los procedimientos mencionados anteriormente, establecer un sistema de control para los elementos de control en el proceso de ensamble.9. Redactar los estndares de operaciones. Los elementos de control de los puntos de chequeo deben incluirse sin fallo.10. Proceder con el despliegue respecto a los subcontratistas y suministradores. Hacer que los subcontratistas y suministradores remitan grficos QC de proceso conectados con las caractersticas de calidad de cada pieza. Si no pueden hacerlo, ensearles como, o hacerlos Vd. Mismo y ensearles a usarlos.11. Realizar un anlisis pro-activo de todos los factores. Deben desplegarse desde el punto inicial, esto es, de acuerdo con el enfoque de diseo. Analizar los datos obtenidos en este proceso y en la produccin de ensayo y la preproduccin, y retroalimentar cualquier informacin referente a problemas tan rpidamente como sea posible.12. Comunicar los resultados de estos anlisis hasta los departamentos relacionados con las fases inciales para su uso durante los cambios de modelo o desarrllate nuevos productos.1.3.9 Despliegue de funciones de calidad:1. Construir un grafico de despliegue de calidad demandada.2. Construir un grafico de despliegue de caractersticas de calidad.3. Combinar los dos anteriores en una matriz.1.3.10 Como construir un grafico de despliegue de elementos de calidad1. Extraer y listar los elementos de calidad de cada calidad demandada.2. Escribir cada calidad en una tarjeta3. Utilizando estos como detalles aproximados de tercer nivel, agruparlos en categoras similares. Utilizar un mtodo como el KJ para agruparlos en niveles segundo y primero y asignar titulares descriptivos.4. Re arreglar desde el primer nivel de detalles a los niveles segundo y tercero, aadiendo elementos si es necesario.5. Asignar numero de clasificacin y organizarlos en un grafico6. Emplear la fila inferior (tercer nivel de detalle) como caractersticas de calidad. Asegrese que son caractersticas de calida mensurables.

1.3.11 Como construir un grafico de la calidad demandada1. Convertir las declaraciones del consumidor en datos con expresin clarificada utilizando expresiones simples limitadas a un solo significado.2. Agrupar los datos clarificados y asignarles un titular que describa mas ampliamente dichos datos.3. Use estos titulares descriptivos como detalles aproximativos de tercer nivel.4. Clasifique cuales son los detalles de primer nivel de la calidad demandada.5. Asigne nmeros de clasificacin y organice todo en un grafico de despliegue de la calidad demandada.

1.2 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOSpor sus siglas en ingles SPC (StatisticalProcess Control) Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de constante mejora en una empresa.Se trata de un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las maquinas dicen".

Siete herramientas bsicas

1.4.1. Diagrama de Causa EfectoA este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescadoLos Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso.Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo.El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno.A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales.A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc.El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso.

1.4.2. Diagrama de ParetoEl Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

1.4.3. Diagrama de DispersinUn Diagrama de Dispersin es la forma ms sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.

1.4.4. HistogramasPresentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre.El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas.Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.

1.4.5. Hojas de Verificacin o ComprobacinEs un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente.Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para:Verificar o examinar artculos defectivos.Examinar o analizar la localizacin de defectos.Verificar las causas de defectivos.Verificacin y anlisis de operaciones

1.4.6. EstratificacinEs un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas".A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo.En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor ms fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver.

1.4.7. Grfica de controlEs una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso.La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales.As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica.

1. Caractersticas Generales de las Grficas de ControlEl termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente.Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.2. Tipos de Grfica y Caractersticas PrincipalesPara construir una grfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha grfica depender del tipo de datos.Para la utilizacin de las grficas se requiere un procedimiento especfico:a. Decidir la grfica de control a emplearb. Construir grficas de control para el control estadstico del procesoc. Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la grfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas.

2 Grficas de variablesa. Una grfica de control X-R, en realidad son dos grficas en una, una representa los promedios de las muestras de la (grfica X) y la otra representa los rangos (grfica R), deben construirse juntas, ya que la grfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la grfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersin del proceso, para determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos.b. El uso particular de la grfica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la dispersin del proceso al mismo tiempo, adems es una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso dinmicamente.c. Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboracin de esta grfica son:d. Variable a considerare. Tamao de la muestraf. Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de variacin del proceso de produccin.g. Familiarizar a l personal con el uso de esta grfica.h. El proceso que se debe seguir para construir una grfica es:i. La construccin de una grfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto de la grfica de promedios como de la de rangos, consta de dos secciones,j. Parte superior se dedica a los promedios,k. Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje horizontal se numeran las muestras.l. Mediante este proceso est bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y adems ningn punto sale de los lmites.

4. Grfica de medidas y desviaciones estndarEsta grfica es el instrumento estadstico que sirve para estudiar el comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como indicador la desviacin estndar.La estructura general, est constituida por dos porciones, una se destina al registro de los promedios de la caracterstica de calidad en consideracin y otra para controlar la variabilidad del proceso.La ventaja de usar esta grfica es que para estos valores de n la desviacin estndar es ms sensible a cambios pequeos que el rango.Dentro del procedimiento de construccin para dicha grafica incluye clculos de lmites de control para las dos partes que constituyen la grfica y la graficacin de los promedios y desviaciones estndar obtenidos en cada subgrupo.Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construccin de la grfica, si el proceso no muestra estabilidad estadstica, entonces la parte correspondiente a los promedios no ser confiable dado que los lmites de control de X dependen del valor medio de s.

5. Grficas de medianas y rangosEs la herramienta estadstica que permite evaluar el comportamiento del proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la comn a todas las grficas de control para variables.La parte superior registra el valor medio de las caractersticas de calidad en estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma.El clculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta grfica para monitorear el proceso es atractivo para el usuario.El uso de esta grfica en procesos que actualmente muestren estabilidad estadstica. Como toda grfica de control, el usuario obtendr, de una manera continua, informacin rpida y eficiente del proceso en estudio; para verificar que el proceso continua en control o bien para reconocer la aparicin de causas especiales de variacin.Para el procedimiento de construccin de esta grfica es muy similar al de la grfica de medias y rangos; estos es calculando los lmites de control, luego se grafican los puntos y se integran los lmites de control y lneas centrales, por ltimo se efecta la lectura de la grfica, a fin de ver si el proceso continua estable o bien percibir alguna situacin de anormalidad.

6. Grfica de control por atributosLas caractersticas de calidad que no pueden ser medidas con una escala numrica, se juzga a travs de un criterio ms o menos subjetivo.Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran nmeros ndices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales.Dentro de la clasificacin de las caractersticas calidad por atributos se requiere:De un criterioDe una pruebaDe una decisinEl criterio se establece de acuerdo con las especificaciones.La prueba consiste en la operacin que se realiza para averiguar la existencia o no del criterio establecido. La decisin determina que ttulo debe darse al productos, es decir si paso o no pasa.

CAPITULO II 2.1ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD Y MEJORA DE PROCESOSComenzando con la aportacin de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de produccin existe variacin (Gutirrez: 1992), puntualiz que no podan producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir las variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30s a raz de los trabajos de investigacin realizados por la Bell TelephoneLaboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cant:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadstico de la Calidad (StatisticalQuality Control, SQC), lo cual constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad, Causas de variacin Existen variaciones en todas las partes producidas en el proceso de manufactura. Hay dos fuentes de variacin: Variacin aleatoria se debe al azar y no se puede eliminar por completo. Variacin asignable es no aleatoria y se puede reducir o eliminar. La variacin puede cambiar y cambiar la forma, dispersin y tendencia central de la distribucin de las caractersticas medidas del producto. Diagramas de diagnstico Controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes: Hoja de control (Hoja de recogida de datos) HistogramaAnlisis paretiano (Diagrama de pareto) Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado) Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases Como elaborar un diagrama de Pareto Partiendo de los descubrimientos del clebre economista y socilogo italiano Wilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera: 1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. 4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado. 9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico. Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenmenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayora de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que ms comnmente se cataloga como los "pocos vitales y los muchos triviales". As en procesos tradicionales de produccin podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revs, un 80% de las restantes causas generan tan slo entre un 30 y 20% de los defectos. Qu importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un importante impacto total. Como elaborar un diagrama de Ishikawa El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera: 1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema. 2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho. 3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias. 5. Asignar la importancia de cada factor. 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 Ms). 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad. Identificacin de la problemtica: Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difciles de identificar. Objetivo de los diagramas de control de la calidad: El objetivo de los diagramas de control de la calidad es determinar y visualizar en una grfica el momento en que ocurre una causa asignable en el sistema de produccin para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la seleccin peridica de una pequea muestra de la produccin actual. Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de la empresa: Establecer la "capacidad del proceso", Crear un grfico de control; Recoger datos peridicos y representarlos grficamente; Identificar desviaciones; Identificar las causas de las desviaciones; Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos. Un grfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho proceso. La desviacin tpica es una medida de variabilidad que tambin puede calcularse, con las cuales trazamos los lmites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es as, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre estn presentes y son las causantes de la variacin incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los clculos de la media y de la desviacin tpica utilizados para elaborar el grfico de control. Tipos de diagramas de control de la calidad para variables La media o la grfica x barra La media o la grfica x barra est diseada para variables de control como peso, longitud, etc. El lmite superior de control (LSC) y el lmite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuacin: Donde es la media de las medias mustrales y es la media de las amplitudes mustrales. El diagrama de amplitudes El diagrama de amplitudes est diseado para mostrar si la amplitud total de la medicin est dentro o fuera de control. El lmite superior de control (LSC) y el lmite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuacin: El diagrama de porcentaje de defectos El diagrama de porcentaje de defectos se llama tambin diagrama p o diagrama de p barra. La grfica muestra la porcin de la produccin que no es aceptable. Esta porcin se puede encontrar con El diagrama de c con barra El diagrama c o diagrama de c barra est diseado para el control del nmero de defectos por unidad. El LSC y el LIC se obtienen mediante: Aplicaciones Un aspecto de la calidad de servicio en un laboratorio de computacin est representado por la buena disposicin de las computadoras, cuando el estudiante ingresa para seguir su clase. Desde el punto de vista de la buena disposicin es la instalacin de los software que necesita utilizar es de particular importancia que todas los programas que se supone posee la computadora (sistema operativo, programa de ofimtica completo, internet, etc.) se encuentren realmente disponibles. De igual manera que los programas instalado sean de versiones que se utilizaran en clase estn funcionando adecuadamente. Se decide estudiar este proceso durante un periodo de 7 das, tomando 10 muestra en cada turno. As pues, se determinar, antes de la llegada de los estudiantes, si las computadoras tienen algn incumplimiento en cuanto a la disponibilidad de las instalaciones y al funcionamiento adecuado de todos los software. En la tabla siguiente se presenta el nmero de computadoras que fueron consideradas como no adecuadas para cada da y turno del periodo de 5 das. Un examen del diagrama nos indica que se tiene un proceso bajo control estadstico, en el cual los valores individuales estn alrededor de p sin que exista evidencia de algn patrn presente. Muestreo de aceptacin El muestreo de aceptacin es un mtodo para determinar si un lote de productos que se recibe cumple los estndares especificados. Est basado en tcnicas de muestreo aleatorio. Una muestra aleatoria de n unidades se obtiene del lote recibido. c es el nmero mximo de unidades defectuosas que se pueden encontrar en la muestra del lote para considerarse aceptable. Curva caracterstica de operacin Una curva CO, o curva caracterstica de operacin, se desarrolla usando la distribucin binomial de la probabilidad con el fin de determinar la probabilidad de aceptar un lote con distintos niveles de calidad Del desarrollo de los concepto y ejemplos se puede observar el enorme potencial que posee la utilizacin del Control Estadstico de la calidad como instrumento y herramienta destinada a un mejor control en la evolucin de la empresa, una forma ms eficaz de tomar decisiones en cuanto a ajustes, un mtodo muy eficiente de fijar metas y un excepcional medio de verificar el comportamiento del sistema. Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que funcionan los procesos tienden a efectuar prolongados y obstinados anlisis en la bsqueda de las razones que dieron lugar a la variacin de los costos en relacin a los estndares o a los registrados en el perodo anterior, cometiendo el error de adoptar medidas de ajuste, cuando en realidad las variaciones respondan a la naturaleza misma del proceso, por lo que los ajustes dan origen a mayores diferencias en el futuro. Las empresas que no adopten esta nueva metodologa sufrirn el choque frente a empresas de categora mundial que lo aplican en forma metdica.

2.2 INDICADORES DEL CONTROL DE LA CALIDAD Los indicadores de calidad son instrumentos de medicin, basados en hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfaccin de los clientes, es decir, miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial. Los indicadores de calidad, idealmente pocos aunque representativos De las reas prioritarias o que requieren supervisin constante de la gestin, deben ser: 1. Realistas: relacionados con las dimensiones significativas de la calidad del proceso, producto o servicio 2. Efectistas: que se centren en el verdadero impacto de la calidad 3. Visibles: en forma de grficos de fcil interpretacin, accesibles a las personas involucradas en las actividades medidas 4. Sensibles a las variaciones del parmetro que se est midiendo 5. Econmicos: sencillos de calcular y gestionar 6.En funcin de la caracterstica medida, los indicadores pueden clasificarse como: 7. Generales: ndices de incumplimiento de requisitos sobre un servicio global. 8. Especficos: similares a los anteriores pero referidos a un tipo de servicio concreto o a una casustica de fallos determinada. 9. Ponderados: considerando una valoracin, no necesariamente econmica, de la importancia del fallo / incumplimiento. 10. Conformidad: ndices con que se evala internamente el grado de cumplimiento con los requisitos o especificaciones del servicio, mediante inspeccin o cliente annimo. 11. Servicio: similares a los anteriores pero referidos a dimensiones no contractuales de la calidad del servicio (trato, amabilidad, capacidad de respuesta, etc.). 12. Satisfaccin: evalan la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio.

Los indicadores de gestin miden, de manera global, el resultado final de las actividades empresariales. Un estndar responde al nivel de calidad objetivo que la empresa espera y desea alcanzar. A modo de ejemplo un estndar es la eficiencia del servicio, para la cual podemos establecer un indicador en el tiempo de espera de un visitante para ser atendido en un punto de informacin, mientras que el estndar puede ser que el espacio natural protegido tenga como objetivo que este trmite no se demore ms de 10 minutos.

2.2.1 Componentes de un indicador de calidad a. Indicador: lo que se quiere medir: b. Unidades de medida: c. Ratios: Monitor/alumno d. Tiempo e. Porcentaje f. Valores de referencia: nivel mnimo y mximo admisible g. Fuente de los datos: de donde se extraern los datos (encuestas, informes, albaranes, informes de no conformidades) h. Responsable de la toma de datos i. Periodicidad: Diario, semanal, mensual, etcj. Tendencia o evolucin deseada k. Datos: resultados obtenidos para el indicador

2.2.2 Implantacin un sistema de indicadores Porque la direccin de un espacio natural protegido, los responsables de los servicios y los propios trabajadores necesitan informacin sobre el nivel de servicio prestado al visitante o sobre la calidad con la que se realiza un proceso interno.

Los indicadores de calidad permiten valorar la correcta aplicacin de los recursos consumidos por las diferentes actividades de Uso pblico y la adecuacin de sus resultados a los requerimientos del visitante. Por tanto existen motivos suficientes por los que implantar un sistema de indicadores: 1. Para tener los procesos bajo control y garantizar los resultados previstos o mantener los Estndares de calidad. 2. Para poder mejorar el nivel del servicio y mejorar los procesos, con el fin ltimo de obtener:

Una mayor satisfaccin del visitante es mejoras en los resultados del Uso pblico Un indicador de calidad puede orientar las actividades de mejora, mediante la implantacin de acciones preventivas y el control de los resultados obtenidos; al tiempo que permite tener bajo control el proceso, de manera que si supera los lmites admisibles se tomen las medidas correctoras y preventivas correspondientes.

2.2.3 Tipos de indicadores de calidad 1. Indicador de calidad del proceso / actividad: Reflejan el nivel de cumplimiento de las especificaciones previstas en la realizacin de las Actividades de uso Pblico, basndose en los datos generados por las mismas. 2. Indicador de calidad del servicio: Reflejan las caractersticas del servicio final ofrecido al visitante, a partir de los datos de inspeccin o verificacin recogidos internamente. 3. Indicador de calidad de la percepcin del visitante: Reflejan la opinin del visitante respecto al servicio recibido, recogindose mediante encuestas o mtodos afines.

Un sistema de indicadores de calidad completo debe contemplar los tres tipos de indicadores, de manera que exista un control global de las actividades de Uso pblico del espacio natural protegido y de los resultados generados frente al visitante por las mismas. Las causas que motivan el resultado final del proceso deben buscarse en el origen, ya que un defecto o error detectado en la primera actividad evita la posible ejecucin defectuosa del resto del proceso.

Si se desea obtener un determinado resultado es necesario controlar las causas que lo motivan.Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar la cadena causa-efecto de las Actividades del Uso pblico.

2.2.4. Seleccin de indicadores de calidad El Sistema de Indicadores debe constituir una herramienta a disposicin del espacio natural protegido que facilite la gestin de la calidad en el servicio y la satisfaccin del visitante. Los indicadores de calidad influyen sobre los indicadores de gestin, que son los que utilizar la Direccin para proponer acciones globales del departamento o del establecimiento, o bien para controlar la situacin de determinados parmetros del negocio.

2.2.5 Criterios de seleccin de indicadores En aquellos procesos que sean ms crticos por la influencia que tienen en la calidad del servicio que se da al visitante y vinculados a las variables crticas del Uso pblico. En aquellos procesos que sean ms crticos por la influencia que puedan tener en los resultados del Uso pblico. En aquellos procesos y servicios que estn por debajo del nivel de prestaciones exigido por la Direccin. En aquellos procesos y servicios que estn por debajo de las expectativas de los visitantes. En aquellos procesos y servicios que estn en niveles de eficiencia inferiores o de unos costos superiores a los exigidos por la Direccin.

2.2.6 Indicadores que nos hacen falta Tantos cuantos sean necesarios para mantener una visin clara e inequvoca del estado o situacin de la actividad a controlar. Por ejemplo: de los procesos / actividades crticas que puedan afectar a la satisfaccin del visitante (p. ej.: nmero de das con instalaciones fuera de servicio: audiovisuales, paneles). De los procesos / actividades crticas que puedan afectar a los resultados del Uso pblico (tiempo de espera para ser atendido)

2.2.7. Implantacin y gestin de los indicadores Para realizar la implantacin operativa de un indicador es necesario que previamente se definan determinados aspectos, como: La toma de datos, Responsabilidad de gestin, y Otras caractersticas significativas. La implantacin de un indicador debera ser una tarea a realizar por el responsable del equipo de procesos afectados directamente por el indicador, con la colaboracin del gestor de la calidad, que actuar como facilitador para ayudar a la implantacin, debiendo atender a las siguientes recomendaciones: Utilizar indicadores grficos de fcil interpretacin Colocar los indicadores en lugares visibles, en las zonas donde se realizan las actividades medidas. Gestionar los indicadores por los propietarios de los procesos o actividades medidas Evitar indicadores misil o falsas alarmas Conceder a los indicadores la importancia que tienen ejemplos: El tiempo de contestacin de las peticiones de informacin (va administrativa), ser asignado por el responsable de administracin o de Uso pblico El tiempo de intervencin para las reparaciones, ser asignado al responsable de Mantenimiento tcnico.

2.2.8 Como definir los indicadores No imponer indicadores, consensuarlos. Para ello decidir qu es lo ms significativo, qu hace cada uno y desglosarlo hasta llegar a sus componentes unitarios (Visin completa). Acordar qu es exactamente lo que se va a medir y cmo (unidades, frecuencias, etc.). Buscar indicadores de gestin que puedan incluir el resultado de varios indicadores de calidad (proceso o servicio). Definir responsabilidades (tanto para medir como para analizar y actuar). Ponerlo en marcha e ir mejorando el sistema continuamente: proponer acciones de mejora que permitan que los indicadores reflejen el resultado de esas mejoras. Cundo en un espacio natural protegido se quiere implantar una nueva actividad en el da a da, como el Sistema de Indicadores, lo ms probable es que surjan problemas de implantacin y se pueda caer en el desnimo. Para evitar esta posible situacin lo ms adecuado es realizar una implantacin por fases: 1. Bsqueda de reas de mejora en las actividades de Uso pblico. Direccin, Jefes de Servicio: indicadores de gestin) Cliente: indicadores para mejorar la satisfaccin del cliente) 2. Seleccin de las reas de mejora crticas de gestin: Seleccin de indicadores ms significativos para mejorar la Gestin del Uso pblico. Seleccin de los indicadores que mayor influencia tendrn en la mejora de la satisfaccin del visitante. 3. Anlisis de las causas para los indicadores de gestin y de calidad del servicio ofrecido Percepcin del cliente Definicin previa de Indicadores de Calidad. 4. Seleccin de indicadores de Calidad. 5. Definicin de objetivos para indicadores. 6. Diseo del sistema de recogida de informacin para el seguimiento de indicadores: Hoja de recogida de datos (ficha del indicador). 7. Definicin de la periodicidad en la recogida y anotacin de datos. 8. Seguimiento de la evolucin del indicador: Evolucin de la situacin actual en referencia al objetivo a conseguir. 9. Puesta en marcha de acciones de mejora: Acciones correctoras. Acciones preventivas. 10. Implantacin de los resultados de las acciones de mejora derivados de los equipos de trabajo: Equipo de trabajo: formado por las personas que influyen o pueden influir de forma clara en mejorar el indicador en cuestin. 11. Estandarizacin de resultados. 12. Seguimiento continuado de la evolucin de resultados sobre los indicadores de gestin, que debern mejorar en funcin de que se haya seleccionado en su momento los indicadores de calidad correctos y que realmente influyen en la mejora de los Indicadores de Gestin. 13. Inicio del ciclo: Bsqueda de nuevos indicadores.

2.3 CONTROL DE CALIDAD DE MATERIALES UTILIZADOS El control de materiales es, dentro del control en construccin, el rea mejor conocida y en la que vienen aplicndose en toda su extensin los mtodos expuestos anteriormente. En lo que sigue presentaremos la forme de organizar los controles de produccin y de recepcin, distinguiendo dos casos segn que los materiales se produzcan o no industrialmente. Dentro de los materiales que se producen industrialmente debemos diferenciar los materiales tradicionales y los no tradicionales. Los primeros son aquellos que, por venirse utilizando desde tiempo atrs, aparecen regulados por una norma o especificacin. Los segundos, por el contrario, son materiales nuevos o de reciente aparicin en el mercado de la construccin, no existiendo para ellos (en razn de su juventud) una especificacin que los regule. ya que un documento as requiere para ser establecido el que exista una cierta experiencia de aplicacin. Una de las incgnitas asociadas a estos ltimos materiales, como fcilmente se comprende, es la de su comportamiento a largo plazo (durabilidad).

2.3.1 Control de produccin de materiales fabricados industrialmente Variables y atributos: La calidad de un material viene definida por una serie de caractersticas (establecidas en la correspondiente especificacin), las cuales deben ser objeto de control durante la fabricacin. De estas caractersticas, unas son medibles y, por consiguiente, representables en una escala numrica: son las llamadas variables. Otras, por el contrario, son de carcter cualitativo, no medibles cuantitativamente; son los llamados atributos. Una longitud, una resistencia, etc, es una variable. En cambio, presentar o no manchas una baldosa o que haya o no fisuras visibles en un prefabricado de hormign, es un atributo.

La primera operacin que debe realizarse cuando se quiere implantar un control de produccin es estudiar cuidadosamente la especificacin y confeccionar a partir de ella dos listas diferentes, una de variables y otra de atributos. Esta distincin es necesaria porque las herramientas para el control son diferentes para unas y otros.

La segunda operacin consiste en expresar, junto a cada variable, su limite(s) de especificacin (LE). As, por ejemplo, si la especificacin habla de unas dimensiones de 80 cm. por 40 cm. y, ms adelante, indica que la tolerancia para las dimensiones es del 1 por 100, de ello se deducen dos variables:

a) Longitud..........LE inferior = 79.2 cm.;.........LE superior = 80,8 cm.b) Anchura...........LE inferior = 36.6 cm.;.........LE superior = 40,4 cm.

La tercera operacin consiste en expresar los atributos en forma de defectos o, dicho de otro modo, en confeccionar una lista de defectos cada uno de los cuales se deriva del no cumplimiento de un atributo. Por ejemplo, si la especificacin dice para el caso de un encofrado que debe estar limpio, ser suficientemente rgido y estanco deducimos: Defecto 1: Encofrado sucio. Defecto 2: Encofrado no suficientemente rgido. Defecto 3: Encofrado no estanco. De esta manera toda la especificacin se vuelca en dos listas, una de variables con sus lmites respectivos y otra de defectos. Esta forma de mirar una especificacin con los ojos de control de calidad supone un repaso sistemtico y exhaustivo a la especificacin, no siendo raro encontrar, a lo largo de este ejercicio, extremos en los que el documento de partida (la norma) es defectuoso.

En el ejemplo anterior de las dimensiones 80 x 40, si la especificacin hubiese omitido las tolerancias, los lmites de especificacin no estaran definidos y la variable no tendra valor en ese punto, ya que decir que algo debe medir 80 cm. no tiene sentido en control de calidad.

Advirtamos, antes de seguir adelante, que cualquier variable puede ser pasada por atributo sin ms que expresar el requisito correspondiente en forma de defecto. E el ejemplo anterior podramos expresar los requisitos dimensionales de la siguiente forma: Defecto 4: Longitud inferior a 79.2 cm. Defecto 5: Longitud superior a 80,8 cm Defecto 6: Anchura inferior a 39.6 cm. Defecto 7: Anchura superior a 40,4 cm.

Como las listas de variables y atributos que se obtienen al estudiar una especificacin suelen ser largas y heterogneas (lo que a menudo se debe a un defecto de norma que acumula requisitos innecesarios y no grada su importancia) el paso siguiente es trocear cada una de las dos listas en dos o tres partes. En la mayora de los casos suele ser suficiente con clasificar los requisitos (variables y atributos) en dos categoras: principales y secundarios, entendiendo por defecto principal aquel que hace que el producto sea prcticamente intil para cumplir sus fines y por defecto secundario aquel que reduce, aunque no severamente, la utilidad o durabilidad del producto. Si existe algn defecto cuyas consecuencias sean todava peores, sera clasificado como defecto crtico, lo que significa que su empleo no solamente es intil, sino tambin peligroso. Una vez escogidos los requisitos de mayor importancia, el control de los mismos se lleva en forma de grficos de control. Para los de menos importancia basta con hacer determinaciones con discreta frecuencia y llevar registros o listados de los correspondientes valores. Control de produccin por variables: Se dice que un fenmeno est bajo control cuando, basndose en la experiencia del pasado, se puede predecir dentro de qu limites se espera que vare dicho fenmeno en el futuro. La forma prctica de operar es mediante grficos de control. La experiencia demuestra que muchos fabricantes desconocen la calidad de los productos que fabrican, desconocen igualmente lo que quieren lograr y la distancia a que se encuentran de una meta fijada en lo que a calidad se refiere. El control estadstico permite a la larga dar valores numricos a la calidad de un producto o proceso, abriendo con ello el camino para la mejora de esa calidad. En cualquier tipo de produccin hay tres grupos de causas de variabilidad: los operarios, las materias primas y los procesos. Estos tres factores juntos trabajan con un grado de variabilidad casi constante, a no ser que exista una causa anormal. En un proceso bajo control no puede encontrarse una causa ms importante que las dems, es decir, una causa que influya por si sola en la variabilidad, sino que, ms bien, todas las causas actuando al azar producen una variabilidad dada. En cambio, si en un momento dado interviene una causa anormal, aparecer en el grfico un punto fuera de los limites, lo que nos indica que hay una causa asignable, es decir, no aleatoria que deberemos buscar y corregir. Como ello se produce con suficiente aviso, antes de que se violen los lmites de especificacin, nuestra actuacin ser de carcter preventivo p la correccin podr hacerse antes de que aparezcan productos defectuosos.

Cuando se efectan mediciones de una determinada variable en una serie amplia de unidades de un cierto producto la forma de representarlas es un polgono (o curva) de frecuencias. Las distribuciones de frecuencia tienen dos caractersticas que sirven para identificarlas: la media (que indica el punto alrededor del cual se agrupan todos los datos) y la dispersin (que indica el grado de concentracin de los datos). Un proceso se puede salir de control por causa de la media o por causa de la dispersin. Por ello los grficos de control aparecen siempre por parejas, uno para la media (grfico de historial de la calidad) y otro para la dispersin (grfico de regularidad de la calidad).

El modus operandi es el siguiente: Primero hay que decidir el tamao de la muestra que tomaremos cada da: dos, cuatro o cinco individuos suele ser suficiente. Para el primer mes preparamos los dos grficos. Poniendo en horizontal los das del mes y vamos dibujando los puntos cada da: en el de arriba un punto por da, igual al valor medio; para el de abajo, un punto por da, igual a la diferencia entre los valores mximo y mnimo. Al acabar el mes en el grfico inferior calculamos el recorrido medio del mes, R, y a partir de ese valor calculamos el valor del producto de A2 (que se toma de una tabla) por R, lo cual nos determina la amplitud de la zona de aviso que hemos de fijar en el grfico para el mes siguiente. A medida que vamos dominando el proceso irn disminuyendo los recorridos, la zona de aviso del grfico de medias se ir estrechando y podremos, en consecuencia, afinar cada vez ms el diseo de nuestro producto. Cuando un punto se salga de control deberemos buscar la causa asignable (puede ser una mquina descorregida, una materia prima incorrecta, etc...) y corregirla. La figura VIl.3 presenta un ejemplo real de grficos de control, correspondiente a un fabricante de viguetas de hormign. La variable objeto de control es la residencia a flexin, expresada en trminos adimensionales (cociente entre el momento de rotura y el de servicio reseado en catlogo). La muestra que se ensaya a diario es de dos viguetas. De los grficos cabe deducir: a) que la produccin cumple sobradamente el coeficiente de seguridad a flexin de 1,8 establecido por la norma (grfico superior). b) que la regularidad de fabricacin es muy buen (grfico inferior) y que el da 16 actu una causa asignable que fue corregida inmediatamente. c) que se podra afinar el diseo de la vigueta con ahorro de material, ya que el proceso est en control y los puntos del grfico de arriba quedan muy por encima del lmite crtico. Si los atributos definidos en la especificacin son de importancia anloga, la lista de defectos (ver apartado anterior) puede ser nica; pero si son de diferente im-portancia, convendr confeccionar dos listas o incluso tres (defectos crticos principales y secundarios). Posteriormente los criterios de aceptacin/rechazo sern ms o menos severos en funcin de la importancia de los defectos. Rara la clasificacin pueden aplicarse los siguientes criterios, ya aludidos ms arriba: Control de produccin por atributos Defectos crticos son los que impiden el funcionamiento o servicio de la pieza, o Bien pueden tener consecuencias graves para el producto o las personas que lo utilizan. Defectos principales son los que, sin ser crticos, pueden impedir el buen fun-cionamiento a corto o largo plazo. Defectos secundarios son los que no impiden el funcionamiento o servicio, pero hacen que la pieza no cumpla totalmente los requisitos especificados. As, por ejemplo, en el caso de barras corrugadas para hormign armado, un li-mite elstico menor del valor nominal sera un defecto critico; una altura de corrugas menor de la homologada sera un defecto principal, y una ovalizacin mayor de la especificada sera un defecto secundario. Para poder preparar un grfico de control por atributos es necesario definir previamente algn estadstico que permita cuantificar las mediciones. Rara ello podemos utilizar una de las tres soluciones siguientes: El porcentaje de defectuosos. En este caso cada individuo se califica de defectuoso" o no defectuoso segn que contenga uno (o ms) defectos o que no contenga ninguno. Se toma una muestra de n individuos y se cuentan cuntos de ellos son defectuosos: la proporcin. expresada en porcentaje es el porcentaje de defectuosos de la muestra. El nmero medio de defectos por unidad. Este parmetro se emplea cuando las unidades que se controlan son complicadas y pueden tener varios defectos cada una. Se define como el cociente entre cl total de defectos encontrados y el nmero total de unidades inspeccionadas. El nmero de defectos por muestro. Se emplea para productos muy complejos en los que el nmero de defectos por unidad que puede aparecer es grande. Entonces se controlan unidad a unidad y se toma como base numrica el nmero de defectos por muestra.

Normalmente se utiliza el primero de los parmetros definidos. Como ese par-metro es ya una variable, se puede aplicar el mismo procedimiento explicado en el apaado anterior para dibujar los grficos de control. El tamao de la muestra en estos casos es mayor que para el caso de control para variables. siendo 20 25 un nmero habitual cuando se trata de productos sencillos (baldosas, elementos de grifera. etc.). Los pasos a dar para implantar este tipo de control son los siguientes: 1. Analizar la conveniencia de implantar el control del proceso por atributos. Puede ser necesario llevar un control por variables, si la caracterstica a controlar es muy importante; o puede no interesar controlar el proceso, por ejemplo si es muy difcil que aparezca un defecto. 2. Elegir la medida estadstica objeto de control. 3. Elegir el tamao de la muestra. 4. Elegir el intervalo de la toma de muestras. Este intervalo depende del nmero ms de unidades producidas por hora, o por da, etc. Suele recomendarse comenzar fijando un intervalo tal que se inspeccione un 10 por 100 de las uni-dades que componen el lote de produccin. 5. Definir los atributos y el modo en que deben inspeccionarse. Esto es muy im-portante: puede interesar controlar uno o varios defectos; lo aconsejable, sobre todo al comienzo, es no ser muy ambicioso. 6. Preparar un impreso con el grfico correspondiente. En horizontal aparece el nmero de orden de la muestra y en vertical el porcentaje de defectuosos. Al inicio del control no puede dibujarse el limite critico (LC). Despus de haber rellenado hasta 20 muestras se calcula el porcentaje defectuoso medio y el LC con el auxilio de una tabla. Si no existen muestras fuera de control, este mismo LC se mantiene para el siguiente perodo de 20 muestras; si existen. se suprimen esos puntos y se calcula el porcentaje defectuoso medio con los datos de las restantes muestras, as como el nuevo LC para el siguiente periodo. 7. Interpretacin de los grficos. Si no existen puntos fuera de control, el proceso es estable. Rodemos tener confianza en l e implantar una inspeccin menos rigurosa (por ejemplo, disminuyendo el tamao de la muestra o aumentando el intervalo de inspeccin). Si existen puntos fuera de control, el proceso es inestable y debe analizarse en todos sus pasos hasta detectar la causa; a dems, perdemos confianza y debemos inspeccionar ms rigurosamente.

Interpretacin de un grfico de control Un punto que se coloca fuera de los lmites de control, sea en el grfico de medias, sea en el de recorridos, indica la presencia de una causa anormal, ya que las causas de azar tienen una probabilidad muy baja de ocasionar un punto tal por si solas. Significa que un factor externo ha intervenido en el proceso, por lo que debe procederse a su identificacin y eliminacin. Sucede con frecuencia que una causa asignable est ya rondando en el proceso, sin ocasionar todava que un punto salga fuera de los limites. Esta circunstancia puede ser detectada en el grfico con tiempo suficiente para evitar que