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“AÑO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL
COMPROMISO CLIMATICO”
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE HUANCAVELICA
CATEDRATICO : Dra. Tarcila H. CRUZ SANCHEZ.
CÁTEDRA : ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
ALUMNOS :
ANCASI QUISPE, Lizbeth
BENITO CRISOSTOMO, Hugo
DE LA CRUZ CCANTO, Katherine
DE LA CRUZ DE LA CRUZ, Juan José
HUINCHO TAIPE, María Ysabel
CAYETANO FERNANDEZ, Danilo
MAYHUA VARGAS, Ruth Magdalena
ORE AYALA, Rodney Keywing
SANCHEZ FERRUA, Nidia
TORO ESLAVA, Yovana
SERPA ZEVALLOS, Katherine Patricia
ZEVALLOS CRISOSTOMO, Bettssy Beatriz
GONZALES BOZA, Maria Cruzkaya
CICLO : VIII “A y B”
HVCA – PERU
CONTROL
2
2014
A nuestros padres por el amor y su
apoyo incondicional que nos
brindan.
A Usted, que nos brinda sus conocimientos y consejos, el cual fortalece nuestro itinerario profesional
3
Contenido
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................6
CAPITULO I..........................................................................................................................7
CONTROL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.................................................................7
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO....................................................................................7
1.1 DEFINICIÓN....................................................................................................................... 8
1.2 EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...................................8
1.3 OBJETIVOS DE CONTROL..............................................................................................9
1.4 MEDIOS E INSTRUMENTOS DE CONTROL..................................................................10
1.5 IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...........11
1.6 ELEMENTOS................................................................................................................... 12
1.7 TIPOS DE CONTROL......................................................................................................12
1.8 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL.............................................................................14
1.9 PRINCIPIOS..................................................................................................................... 15
CAPITULO II.......................................................................................................................16
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO..................................................................16
ETAPAS..............................................................................................................................16
2.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTANDARES...............................16
2.2. TIPOS DE ESTANDARES................................................................................16
2.3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO..................................................................17
2.4. COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON EL OBJETIVO Y ESTANDAR....18
CAPITULO III......................................................................................................................20
3.1. SISTEMAS DE CONTROL...............................................................................20
3.2. METODOS DE CONTROL...............................................................................21
3.3. TECNICAS DE CONTROL...............................................................................21
3.4. PREMISAS DEL CONTROL............................................................................22
3.5. ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL....................................................22
3.6. IMPORTANCIA DE CONTROL........................................................................24
3.7. VENTAJAS.......................................................................................................24
3.8. PROPÓSITO DE CONTROL............................................................................24
CAPITULO V......................................................................................................................30
EVALUACIÓN Y MONITOREO..........................................................................................30
5.1. CONCEPTO.....................................................................................................................30
5.2. TIPOS DE EVALUACIÓN:...............................................................................................32
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5.3. MONITOREO:.................................................................................................................. 33
5.3.1. OBJETIVOS:....................................................................................................................33
5.4. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA.......................................................................................34
5.5. ESTRATEGIAS DE MONITOREO...................................................................................34
5.6. LISTA DE COTEJOS.......................................................................................................37
5.7. INSTRUMENTOS DE CONSULTA Y CONTROL PARA LA ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS.................................................................................................................................. 38
5.8. DIAGRAMA DE PARETO..............................................................................................43
CONCLUSIONES...............................................................................................................48
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.......................................................................................49
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INTRODUCCIÓN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
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CAPITULO I
CONTROL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema
administrativo, en el encontraremos problemas de organización, dirección y
para darle solución a esto tenemos que tener una buena planeación, un
estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso
lo menos trabado posible.
Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el más indicado
se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del
todo son menos importantes, por mencionar algunos están, las metas,
estrategias, políticas, etc.
La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el
proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al
ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más
complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-
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categorías que no deben permitir que el procedimiento se salga de control,
según lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en
un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el
nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte tiene una función
específica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sería
difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.
1.1 DEFINICIÓN
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento.
El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa".
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a
los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los
errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".
Es la medición y la corrección del desempeño individual y organizacional
con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos. El control forma parte de la fase
dinámica.
1.2 EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie
de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito
alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a
través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el
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sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los
miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.
Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización,
la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso
administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben
realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los
recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una
de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones
logren sus metas.
1.3 OBJETIVOS DE CONTROL
Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado
y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o
desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los
siguientes objetivos:
Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoría y división de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de
calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por
los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices
y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría.
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Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la
planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la
dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los
resultados deseados.
Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan
características diferentes en cada organización o en cada área de la organización
o incluso en cada nivel jerárquico.
1.4 MEDIOS E INSTRUMENTOS DE CONTROL
Los medios más utilizados son: soportes de datos, típicamente los papeles,
formularios, notas de pedido, recibos, etc. Y los Instrumentos más
comúnmente empleados para efectuar el control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento
Informes
Es un documento oficial mediante el cual una o más personas, dan cuenta a la
autoridad superior o similar sobre un hecho o actividad realizada.
Debe ser un texto sobrio y objetivo donde el informante nunca expresara opiniones
personales o juicios de valor, sino que debe ceñirse a la realidad de los hechos.
La Auditoría
Puede definirse como un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y
otros acontecimientos relacionados
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Su fin es determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las
evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se han
elaborado observando los principios establecidos para el caso.
Estudios de tiempo y movimiento
La idea básica del estudio de tiempo y movimiento es el análisis y el estudio de
trabajo. De lo que se trata es de estudiar cómo se hace una tarea o cómo se
desempeña una función. Se debe observar, registrar, medir, evaluar y decidir que
método es finalmente, el mejor sistema de trabajo.
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de
trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
1.5IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización
se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo
a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;
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de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a
desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.
1.6ELEMENTOS
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la
supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.
1.7TIPOS DE CONTROL
CONTROL PRELIMINAR, este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creación
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de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración
evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información
oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener
la política de que todo cambio en el precio, respecto a
los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es
decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
CONTROL CONCURRENTE, este tipo de control tiene lugar durante la
fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico
y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de
manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para
ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error.
Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa
rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
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CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN, este tipo de control se enfoca
sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se
han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en
que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se
lleva a cabo después de la acción.
1.8 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el
control, tales como:
Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la
empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las
actividades que se desarrollan en la misma.
Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. · Selectivo:
Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u
objetivos de cada unidad.
Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando
las técnicas y criterios más idóneos.
Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte
de ella.
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Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más
que a coaccionar.
Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue
de la estrategia en la empresa.
Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.
1.9PRINCIPIOS
EQUILIBRIO.
Verifica la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos.
NORMATIVO.
Establecer parámetros en documentos legales para valorar los alcances y
limitaciones en el plan
DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.
Es necesario distinguir las operaciones de control de las funciones de
control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio
de la delegación. Las operaciones son de carácter técnico.
DE LOS ESTANDARES.
El control es imposible sino existen estándares de alguna manera prefijados
y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos
estándares.
DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL.
Un control deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican
ante los beneficios que dé él se esperan.
DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION.
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra
en los casos en que no se logró lo previsto, más bien en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado.
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CAPITULO II
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS
2.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTANDARES
Los objetivos, son puntos de referencia para el desempeño o resultado
de una organización, unidad organizacional o actividad individual.
El estándar es un nivel de actividad establecido para servir como modelo
de la evaluación del desempeño organizacional.
Estándar significa nivel de realización o de desempeño que se pretende
tomar como referencia.
Los estándares definen lo que se debe medir en términos de calidad,
cantidad, calidad, tiempo y costo en una organización y cuáles son los
instrumentos de medida adecuados.
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2.2. TIPOS DE ESTANDARES
a. Cantidad:
Número de empleados
Volumen de producción
Volumen de ventas
Porcentaje de rotación de inventarios
Rotación de capital
b. Calidad.
Estándares de calidad de producción
Calidad del producto o servicio
Índice de mantenimiento de máquinas y equipo.
Atención al cliente
Asistencia técnica
c. Tiempo:
Tiempo medio de permanencia de los empresarios
Tiempo estándar de producción
Tiempo de procesamiento de pedidos
Ciclo financiero o ciclo operacional
Tiempo medio de creación de nuevos productos
d. Costo:
Costo de almacenamiento de materia primas
Costo de procesamiento de cada pedido
Costo de cada solicitud de material
Costos directos e indirectos de producción
Relación costo-beneficio
2.3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
El propósito de evaluación del desempeño es verificar si se obtienen
los resultados y cuáles son las correcciones necesarias que se deben
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introducir en el proceso. la medición puede ser un motivador o una
amenaza para las personas.
El sistema de medición del desempeño debe actuar más como refuerzo
del buen desempeño, y no simplemente como amenaza a las personas.
ASPECTOS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
• Los aspectos más focalizados del desempeño organizacional son:
• RENTABILIDAD:
Volumen de dinero generado después de deducir los gastos.
• COMPETITIVIDAD:
Éxito de una empresa frente a sus competidores.
• EIFICIENCIA:
Consecución de resultados con el mínimo de recursos planeados
para ser utilizados.
• EFICACIA
Porcentaje de salida real sobre la salida esperada.
• CALIDAD
Adecuación a las especificaciones o requisitos o superación de ellos.
• INNOVACION
Grado en que se producen nuevas ideas o se adaptan viejas ideas
para crear resultados lucrativos.
• PRODUCTIVIDAD:
Relación entre las salidas y las entradas del sistema.
• CALIDAD DEL VIDA EN EL TRABAJO:
Aspectos del ambiente físico y psicológico del trabajo que son
importantes para los empleados.
2.4. COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON EL OBJETIVO Y ESTANDAR
Fines:
Resultados:
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Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de
terminar la operación
Medios:
Desempeño:
Cuando la comparación entre el estándar y la variable se realiza
paralelamente a la operación.
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CAPITULO III
3.1. SISTEMAS DE CONTROL
a. SUPERVISION :
Se considera parte de la dirección es un sistema importante de control en
las organizaciones.
La supervisión se concibe en concordancia con la teoría de las
relaciones humanas ya que la teoría clásica de la administración ubica la
supervisión como forma de control con excelencia.
El enfoque humanista da connotación diferente a la supervisión y la ubica
como parte de la dirección, enfoque que prevalece. Por ello, nuestro
concepto de supervisión combina los dos enfoques, pero enfatiza el
humanista.
OBJETIVO DE LA SUPERVISIÓN:
Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia.
Promover la calidad de servicio para los usuarios.
Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVICION.
De planeación, la supervisión planeada logra sus objetivos
De liderazgo, el conocimiento de las motivaciones conductuales facilita
la supervisión.
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Didáctico, supervisar requiere conocimiento del proceso enseñanza,
aprendizaje ya que esta es función central del supervisor.
De comunicación,
b. EVALUACION:
Se conceptúa la evaluación como un proceso sistemático de medición y
comparación de resultados en relación con los objetivos.
Se evalúa logros, objetivos, recursos y necesidades
La evaluación es constante, dinámica, objetiva, oportuna y permanente.
3.2. METODOS DE CONTROL
Para el control se aceptan como más adecuados dos métodos:
a. ARCHIVO
Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados. Que
integran los datos históricos y la formación esencial de una organización
social.
Se clasifica en:
a. Pasiva en almacena
b. Archivo o en ejercicio
Según el sistema de acceso se clasifica en:
a. Publico
b. Privado
c. Secreto
b. AUDITORIA:
Es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo
3.3. TECNICAS DE CONTROL
a. INFORMES:
Deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relación con el de
objetivos; su redacción debe incluir conclusiones y sugerencias.
b. OBSERVACIÓN
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Esta es indispensable, para su ejercicio se deberán fijar parámetros de
medición que impidan la subjetividad.
c. DATOS ESTADÍSTICOS
Permiten la medición y comparación en términos de precisión.
3.4. PREMISAS DEL CONTROL
• Un control debe ser consistente, usando siempre la misma unidad de
medida, sin mezclar manzanas con peras.
• Un buen control deja registro histórico impreso para análisis de largo plazo.
• Un buen control sintetiza la información relevante.
• El control debe ser económico, en otras palabras, debe salir más barato el
caldo que las albóndigas.
• En control debe señalar tendencias y frecuencias.
• El control efectivo prevé medidas correctivas ante las desviaciones.
• El control efectivo es estratégico, no solo operativo.
• El control efectivo sigue el principio de la excepción.
• Un control efectivo distingue entre síntomas y causas.
• Un control es oportuno y jerárquico, después del niño ahogado, tapar el
pozo.
Los problemas de hoy, derivan de las soluciones de ayer
3.5. ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos
en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo
tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos
existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este
consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia,
consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en
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uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta
el producto final. La detección temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena
toma de decisiones del administrador se debe tener una información
precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la
organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y
eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con
mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar
que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el
control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el
ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se
presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente
puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios
de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta
administración debe identificar en qué puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del
control de correspondencia. En toda empresa se
redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a
otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste
en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organización.
3.6. IMPORTANCIA DE CONTROL
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• cierra el ciclo de la administración, de hecho, los controles son a la vez
medios de previsión.
• Se da en todas las demás funciones administrativas, hay control de la
organización, de la dirección, de la integración, etc., es por ello un medio
para manejarlas o administrarlas.
• Crea mejor calidad, las fallas de proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
• Enfrenta el cambio, la función de control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ellos, porque les
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
• Facilita la delegación y el trabajo en equipo: el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
3.7. VENTAJAS
Reducción de desperdicios.
Garantía de realizar compras acordes con las respectivas
especificaciones.
Control de los ingresos por concepto de ventas.
Impulsar el cumplimiento de los planes.
Los resultados se obtienen controlando lo que hacen los demás
(personal).
3.8. PROPÓSITO DE CONTROL
Evaluar el logro del objetivo
Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas
Optimizar la utilización de recursos
Proponer y sugerir alternativas administrativas
Establecer diagnósticos continuos
Promover la creatividad e innovación
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CAPITULO IV
SUPERVISIÓN
4.1 DEFINICIÓN:
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que
cumple esta misión.
4.2OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
4.3ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
Hemos señalado anteriormente que el administrador o el director de un grupo
humano cumplen su misión a través de las decisiones que toma. Estas decisiones,
en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo con el fin
de alcanzar los objetivos fijados. La supervisión es, en realidad, una dirección más
estrecha del grupo, emitiendo las órdenes específicas para la realización de las
tareas prefijadas y buscando que el trabajo sea llevado a cabo dentro del orden
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que se ha establecido. Por lo tanto, dos elementos importantes en el proceso de la
supervisión son: las órdenes (o la emisión de éstas) y la obtención de la disciplina
necesaria dentro de la unidad administrativa, con el fin de que las metas del grupo
sean alcanzadas con un esfuerzo mínimo a través de una acción coordinada.
Dos elementos, las órdenes y la disciplina.
Las órdenes. Como instrumento de dirección, una orden es el mandato de un
superior que exige a un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una
circunstancia determinada.
Desde este punto de vista, una orden implica una relación interpersonal entre un
superior y su subordinado en una línea de mando directa del primero al último.
Así, cuando el jefe le dice a su secretaria "Páseme esta carta a máquina",
tenemos una orden emitida por un superior jerárquico a un subordinado, ambos
dentro de una línea jerárquica.
La emisión de la orden. Indudablemente, cada ejecutivo o dirigente tiene un
estilo particular para emitir órdenes. Sin embargo, creemos conveniente indicar
aquí algunas ideas que pueden ayudar a una mejor comunicación de la orden,
entendiéndose que ello implica su cumplimiento. Entre estas ideas cabe destacar
la generalidad de la orden, su forma oral o escrita y el grado de formalidad que
acompaña a su emisión.
La Disciplina. La dirección, para poder coordinar las actividades de las distintas
unidades administrativas necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La
disciplina o el comportamiento ordenado de los subordinados tiene que ver con el
acatamiento de reglas, procedimientos y prácticas sociales que la empresa posee.
Entre estas reglas tenemos, como ejemplos, la puntualidad en la hora de llegada
al trabajo. Es difícil coordinar el trabajo de un taller de armaduría si las distintas
unidades (que son interdependientes) comienzan a operar a horas diferentes por
atrasos de sus miembros. Las normas de respeto en el trato, el cumplimiento de
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un mínimo de trabajo, el uso de ciertos procedimientos especiales para casos
particulares, son otros tantos ejemplos de estas reglas de disciplina.
El objetivo: Cuando el dirigente y el dirigido se ven ligados por una forma común
de entender un objetivo, la disciplina "surge espontáneamente".
El caso del ejército en combate es un ejemplo. Cuando loa soldados y los oficiales
se encuentran unidos por un mismo ideal, un mismo objetivo, la aceptación de la
disciplina parece ser una cosa normal. El soldado obedece las órdenes, actúa sin
vacilar, por estar convencido que con esa acción ayuda a alcanzar el objetivo
común.
4.4PROCESO DE SUPERVISIÓN
La supervisión en el presente plan comprende tres etapas:
ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN
Esta etapa, tiene por objetivo conocer las fortalezas y debilidades del equipo de
salud con el que se va a trabajar, a fin de orientar y hacer de la supervisión un
proceso de enseñanza y aprendizaje, por lo que se considera que las actividades
a realizarse en este momento con el equipo supervisor, deben estar dirigidas a la
organización y al conocimiento de la situación de salud del ámbito a visitar.
En esta etapa las actividades a realizar son:
Conformación de Equipos Supervisores
Definición de los instrumentos por niveles
Recolección de información de la instancia que se va a supervisar
Análisis de la documentación recolectada
Reunión de homogenización de criterios con el equipo supervisor
Coordinación con la instancia respectiva a supervisar, a fin de garantizar la
presencia el equipo de gestión y técnico durante la visita.
Elaboración del plan de visita de supervisión, considerando antecedentes,
objetivos, equipos, actividades, cronograma de trabajo y apoyo logístico.
ETAPA II: DURANTE LA SUPERVISIÓN
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Esta etapa tiene por objetivo, realizar la supervisión de los aspectos técnico
administrativo y sanitarios del nivel de DIRESA a Redes, Microrredes y
Establecimientos así como a nivel de Redes de Salud a Establecimientos de
Salud, que incluye una serie de actividades que van a permitir analizar los
procesos de gestión sanitaria, gestión financiera, logística, sistemas de
información y organización en la presentación de servicios.
Todo ello nos lleva a la identificación de problemas, encontrar las posibles
soluciones a dichos problemas y capacitar al personal para mejorar su
desempeño.
En esta etapa las actividades a realizar serán de acuerdo al nivel de supervisión
que se encuentran, siendo éstas:
Reunión con el/la Director (a) de Red / Hospital y/o Médicos Jefes de Redes
y de Microrredes de salud según sea el caso con su equipo de gestión, para
revisar el plan de visita y revisar las metas y objetivos de la misma. Se
puede modificar o añadir algunos objetivos o actividades.
Ejecución de la supervisión.
Reunión con el equipo técnico de gestión, para el análisis y propuestas de
solución de problemas identificados.
ETAPA III : DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN
Esta etapa tiene por objetivo realizar el informe de la visita de supervisión, que
contenga un conjunto de elementos, a través de los cuales se realice también el
seguimiento de los acuerdos y compromisos de mejora, establecidos con la
entidad supervisada.
En esta etapa las actividades a realizar son:
1. Elaboración del informe de la visita realizada, señalando logros, puntos
críticos, problemas y alternativas de solución sugeridos y propuestos
durante la supervisión.
Dicho informe se presentará en copias según la siguiente
distribución:
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Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
Dirección Hospital supervisado
Dirección de la Red, jefatura de Microrred y/o establecimiento de
salud supervisado
2. Seguimiento de acuerdos y compromisos para garantizar que los cambios
sugeridos durante la visita sean reforzadas con actividades de capacitación
y apoyo,
ETAPAS INSTRUMENTOS
ANTES DE LA SUPERVIISIION PLAN DE SUPERVIISIION
DURANTE LA SUPERVIISIION
EJECUCIION
GUIA DE SUPERVISION
DESPUES DE LA SUPERVIISIION
IINFORMES
IINFORME FIINAL DE LA
SUPERVIISIION
4.5 INFORME DE SUPERVISIÓN:
El trabajo realizado por los supervisores debe reflejarse en un documento escrito
(Acta de Supervisión) como constancia de esta acción, que debe reflejar las
insuficiencias o fallas técnicas detectadas y las recomendaciones que de ellas se
deriven, como resultado de la revisión del trabajo de los auditores, por parte del
funcionario o especialista encargado de ejecutarla, la que debe realizarse
sistemáticamente y a medida que se avance en las distintas etapas de la
Auditoría.
La siguiente investigación sugiere los aspectos fundamentales que deben tenerse
en cuenta en la realización de un Informe de Supervisión.
29
CAPITULO V
EVALUACIÓN Y MONITOREO
5.1.CONCEPTO
Es un proceso integral sistemático acumulativo y continuo que analiza el
cambio o transformación, que se produce por efectos de la aplicación de un
plan o programa. Además, valora su significado, por lo tanto implica un
juicio sobre base objetiva de hechos y acontecimientos por comparación
con patrones o estándares específicos.
Sirve para tomar decisiones entre diversas posibilidades para actuar, es
aquí donde adquiere su máxima utilidad, cuando pretende obtener
información necesaria para la adopción de decisiones con los más bajos
incertidumbres.
El propósito final de la evaluación administrativa es el señalar las
oportunidades que existen para mejorar la efectividad, la eficiencia y la
calidad de los servicios.
Desde el punto de vista del proceso administrativo, la Evaluación como
función administrativa es el recuento final del proceso que sirve para
30
verificar, si se cumplió lo planificado y esto: ¿Cómo se cumplió?, sino se
cumplió lo planificado ¿qué sucedió? Además sirve para modificar acciones
futuras.
Mide: cantidad y calidad, por esto se hace después de realizado todo el
proceso. Se determina el logro de las metas establecidas en planificación,
tratando de descubrir los aciertos y los cambios que se han producido como
consecuencia de las actividades desarrolladas.
La Evaluación debe ser permanente, todo lo que se planifique debe ser
evaluado al final para comprobar los logros o los no logros y por qué debe
ser continua y parte de las funciones del Administrador.
La evaluación debe estar basada en objetivos y metas, las que deben
contar con las características siguientes:
Permite a las necesidades
Factible de realizar
Medible
Conocidos por el personal
Debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Diseño
Organización y gestión
Resultados:
Eficacia
Eficiencia
Economía
Sostenibilidad
Justificación de la continuidad
Recomendaciones
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5.2. TIPOS DE EVALUACIÓN:
INDEPENDIENTE: Debe ser externa a la Institución y al Ministerio
responsable.
TRANSPARENTE: Los resultados deben ser de carácter público.
TÉCNICA: Pertinente y objetiva, es decir fundamentarse en
antecedentes estrictamente técnicos.
OPORTUNA: Debe proveer información en los tiempos
adecuados para apoyar la toma de decisiones.
EFICIENTE: El costo de la evaluación debe guardar relación
con los resultados que se espera de ella (juicios
evaluativos).
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5.3.MONITOREO:
Es el proceso de recoger la información rutinariamente sobre todos los
aspectos de una campaña de defensa y promoción y usarla en la
administración y toma de decisiones de la red. Un plan de monitoreo es una
herramienta de administración básica y vital que provee a los miembros de
la red y a otros interesados información que es esencial para el diseño,
implementación, administración, y evaluación de las actividades de defensa
y promoción. Para cumplir la función de monitoreo, el plan debe incluir
sistemas para la recolección de datos e información sobre actividades
claves, así como sistemas para sintetizar, analizar, y usar la información
para tomar decisiones e iniciar acciones. La información del monitoreo
puede ayudar a:
demostrar estrategias innovadoras y eficaces
generar apoyo financiero y político para las actividades de defensa y
promoción
mejorar la imagen de la red
5.3.1. OBJETIVOS:Es una herramienta para identificar y documentar programas y
enfoques exitosos y hacer seguimiento de su progreso hacia la
obtención de indicadores comunes de proyectos relacionados. El
monitoreo forma base para fortalecer la comprensión de los muchos
factores de niveles múltiples.
Ayudar a comprender y analizar un programa.
Ayudar a desarrollar planes de monitoreo y evaluación sólidos, y la
implementación de actividades de monitoreo y evaluación.
Articular las metas del programa y objetivos medibles de corto,
mediano y largo plazo.
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Definir relaciones entre insumos, actividades, productos, resultados e
impactos.
Aclarar la relación entre las actividades programáticas y los factores
externos.
Demostrar cómo las actividades pueden conducir a lograr resultados y
tener impacto, especialmente cuando no existen recursos para realizar
evaluaciones de impactos rigurosas A menudo exhiben las relaciones
en forma gráfica.
Conocer si las metas propuestas en los planes se cumplen en
cantidad y calidad con oportunidad de acuerdo a lo programado.
Consolidar una cultura de evaluación en las distintas unidades
académicas administrativas, en base a una planificación.
Transparentar los resultados de la gestión de las diferentes unidades a
las autoridades y comunidad politécnica.
Monitorear la labor de las unidades académicas y administrativas para
determinar la aproximación y alejamiento de los objetivos estratégicos
y operativos institucionales.
Estimular el proceso de retroalimentación con la información
recopilada y permitir la aplicación de ajustes en los planes.
5.4.DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.
5.5. ESTRATEGIAS DE MONITOREO
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:
34
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para
lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacción al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de
recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total,
sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y
técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por
una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de
negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciación,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
ESTRATEGIAS GLOBALES:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una
ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una
empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia,
35
una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda
seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multi-doméstica, internacional,
global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de
los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores
mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin
de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos
anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta:
¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo
plazo de la organización? Para la mayoría de las empresas compiten en
forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia
atrás en la producción de insumos para la principal operación de la
compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la
operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al
establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están
generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión
dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la
utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas
áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los
costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como
alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben
repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr
la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y
nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías
36
diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de
mejorar su desempeño.
5.6.LISTA DE COTEJOSLa lista de control o de cotejo (check-list), consiste en una serie de ítems
referidos a características, realizaciones y actividades que requieren que el
observador indique simplemente si se realizó o no una conducta, si una
determinada característica aparece o no en la actuación observada, etc.
Los ítems se refieren a comportamientos específicos (por ejemplo: subraya
correctamente, distingue los datos esenciales, escucha a los compañeros,
etc.).
Se refieren también a acciones o incidentes que pueden aparecer o no
durante un período de observación determinado.
El docente o los alumnos colocarán junto a cada categoría "Si" o "No" para
indicar si en la actuación está presente o ausente la conducta que se desea
evaluar.
Construcción de la lista de control.
Algunos de los puntos importantes a considerar en la elaboración de las
listas de control para juzgar procesos son los siguientes:
1. Formular el objetivo que se desea evaluar.
2. Identificar cada una de las conductas específicas que se desean
observar en la actuación del alumno.
3. Cada conducta constituye un ítem de la lista de control.
4. Ordenar las categorías según la secuencia en que cada uno de los
actos debe ser realizado.
5. Incluir algunos errores comunes en los que se puede incurrir.
6. Redactar cada categoría de modo que se pueda determinar
fácilmente la presencia o ausencia de la conducta observada en la
actuación.
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5.7. INSTRUMENTOS DE CONSULTA Y CONTROL PARA LA ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOSCUADRO GENERAL DE CLASIFICACIÓN.
El Cuadro General de Clasificación, permitirá:
• Organizar, describir y vincular los documentos de archivo;
• Proporcionar el adecuado acceso, recuperación y uso de los archivos en
forma adecuada;
• Establecer políticas de organización de archivos.
El referido instrumento técnico se ha estructurado en forma jerárquica y su
elaboración se basa en el reglamento interior de la SE y conforme a lo
establecido en la fracción III del Lineamiento sexto de los Lineamientos de
Organización, atendiendo los siguientes niveles:
• Primero: (fondo) conjunto de documentos producidos orgánicamente por
una dependencia o entidad, con cuyo nombre se identifica;
• Segundo: (sección) cada una de las divisiones del fondo, basada en las
atribuciones de cada dependencia o entidad de conformidad con las
disposiciones legales aplicables.
• Tercero: (serie) división de una sección que corresponde al conjunto de
documentos producidos en el desarrollo de una misma atribución
general y que versan sobre una materia o asunto específico.
• Cuarto: (subserie) el cual permite a las Unidades Administrativas
establecer con mayor precisión la clasificación de sus expedientes y
hace referencia a un asunto o procedimiento en específico respecto del
cual se integra uno o carios expedientes.
• El Cuadro General de Clasificación de la SE, considera dos tipos de
apartados: Series Sustantivas y Series
• Comunes que maneja la Dependencia, en donde cada Unidad
Administrativa contempla sus series sustantivas y un apartado
específico para las Series Comunes, que por sus características se
38
manejan dentro de toda la Secretaría y se identificarán con una “C” en
el código clasificador.
El sistema de clasificación será por función y actividad, atendiendo a las
atribuciones de los servidores públicos.
El sistema de codificación utilizado es numérico basado en el sistema
decimal, el código clasificador es un conjunto de símbolos (números y
signos gramaticales), que representan los datos específicos de un
expediente que estará compuesto por:
a) Clave presupuestal asignada a cada Unidad Administrativa y/o
representación de acuerdo con el Reglamento Interior de la SE, que
representará la sección o área de procedencia del expediente;
b) Cuando las series y/o subseries documentales, sustantivas y/o
comunes, sean compartidas por diferentes áreas de la misma Unidad
Administrativa se deberá de establecer un determinante de oficina que
identifique al área generadora del expediente (Dirección de área,
subdirección, jefatura de departamento, etc.), mismo que podrá ser
numérico o alfabético y se le denomina: determinante de oficina.
c) El código asignado a la serie o, en su caso, a la subserie documental,
de conformidad con el presente instrumento.
d) El número consecutivo otorgado por expedientes generados por una
misma serie o subserie documental.
e) El año de apertura del expediente, mismo que puede ser consignado
en dos o cuatro dígitos.
f) En la aplicación del código clasificador podrá utilizarse de forma
indistinta diagonal (/) o punto (.) para la separación de cada uno de los
campos arriba señalados.
Todos los expedientes deberán estar clasificados y codificados de acuerdo
con el Cuadro General de
Clasificación de la SE.
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La DGRMSG será la encargada de fungir como enlace con el Archivo
General de la Nación, a efecto de notificar cualquier cambio que se realice
al instrumento técnico al que hace referencia el presente apartado.
SERIES COMUNES.
En el Cuadro General de Clasificación de la SE, se ha incluido el apartado
de funciones comunes que es el resultado del trabajo del grupo para el
desarrollo del mismo y coordinado por la Secretaria de Salud.
El apartado de Funciones Comunes del Cuadro General de Clasificación de
la SE, se contemplan doce secciones codificadas e identificadas con un
número consecutivo y la letra “C” (de comunes) y 244 series, que
corresponden a funciones comunes de las dependencias y entidades del
Poder Ejecutivo Federal, y puede ser utilizado por todas y cada una de
ellas.
CATÁLOGO DE DISPOSICIÓN DOCUMENTAL.
El Catálogo de Disposición Documental de la SE, establece los criterios
para la valoración y disposición documental, que permite sustentar el
funcionamiento de las Unidades Administrativas de la Secretaría,
garantizando una mayor eficiencia en el control y manejo documental
específicamente sobre la organización, conservación, transferencia,
depuración y uso de los documentos, independientemente de las
características y contenido de estos.
El instrumento a que hace referencia este apartado, contempla los
siguientes conceptos:
Vigencia documental: establece en años el tiempo que los documentos
originales tendrán que conservarse, tanto en el archivo de trámite de la
unidad administrativa generadora, como en el archivo de concentración de
la SE, tomando en consideración lo siguiente:
40
a. De conformidad con el lineamiento Vigesimoprimero de los
Lineamientos de Organización, los inventarios de baja documental
autorizados por el Archivo General de la Nación, deberán
conservarse en el archivo de concentración por un plazo de cinco
años, contados a partir de la fecha en que se haya autorizado la baja
correspondiente.
b. Que a partir de la desclasificación de los expedientes reservados, al
plazo de conservación se adicionará un período igual al de reserva o
al que establezca el catálogo de disposición documental, si éste
fuera mayor al primero, y
c. Que los documentos que hayan sido objeto de solicitudes de acceso
a la información, deberán de conservarse por dos años posteriores a
la conclusión de su vigencia documental.
• Valor documental: condición de los documentos que les confiere
características administrativas, legales, fiscales o contables en los archivos
de trámite o concentración (valores primarios); o bien, evidénciales,
testimoniales e informativas en los archivos históricos (valores
secundarios)
• Valor secundario o histórico: siendo aquellos documentos que puedan
llegar a tener una trascendencia social, cultural o científica, tomando como
referencia que únicamente se debe conservar lo realmente sustantivo,
capaz de servir de evidencia en la realización de investigaciones históricas,
valor que se refleja en el apartado: Archivo de Concentración.
• Clasificación de la información: en este apartado el instrumento contempla
las series documentales o rubros temáticos que han sido clasificados como
reservados y/o confidenciales, considerando:
Que el catálogo de disposición documental de la SE deberá vincularse al
índice de expedientes reservados.
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Los titulares de las Unidades Administrativas son responsables de enviar
durante el mes de enero de cada año, las modificaciones que requieran se
efectúen en el Catálogo de Disposición Documental de la SE, a la
DGRMSG quien a su vez tramitará su dictaminación y registro ante el
Archivo General de la Nación.
GUÍA SIMPLE DE ARCHIVOS
La Guía Simple de Archivos cumple con la estructura de 16 elementos
siendo estos:
Unidad administrativa
Área de procedencia del archivo
Nombre del responsable y cargo
Domicilio
Teléfono
Correo electrónico
Ubicación física
Unidad administrativa de procedencia
Sección
Serie
Fecha(s)
Descripción
Volumen
Transferencias Primarias
Bajas documentales
Volumen total
5.8.DIAGRAMA DE PARETOEste documento sirve de guía para la utilización de los Diagramas de
Pareto en aquellas situaciones en que se requiere resaltar la diferente
importancia de los factores o elementos que contribuyen a un efecto.
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De forma sencilla y sistemática describe el proceso que se debe seguir para
su construcción, explica los conceptos que introduce, muestra ejemplos
prácticos de su utilidad e indica cómo obtener la máxima información y
efectividad de esta herramienta.
OBJETIVO Y ALCANCE
Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la utilización
del Diagrama de Pareto, resaltando las situaciones en que puede o
debe ser utilizado.
Es de aplicación a aquellos estudios o situaciones en que es necesario
priorizar la información proporcionada por un conjunto de datos o
elementos.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos
abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos
individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad.
Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las
actividades habituales de gestión.
RESPONSABILIDADES
Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
o Seguir las reglas que señala el procedimiento para la construcción
de un
Diagrama de Pareto y para su correcta interpretación.
Dirección de Calidad
o Asesorar, a los que así lo soliciten, en las bases para la
construcción y utilización del Diagrama de Pareto.
PRINCIPIO DE PARETO
43
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores
que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto.
ANÁLISIS DE PARETO
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de
elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en
dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy
importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos
poco importantes en ella).
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que
ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta.
Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un
grupo.
Unificación de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia
un objetivo prioritario común.
Carácter objetivo
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en
datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
TABLAS Y DIAGRAMAS DE PARETO
44
Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas de representación
utilizadas para visualizar el Análisis de Pareto.
Características principales
A continuación se comentan una serie de características fundamentales de
las Tablas y los Diagramas de Pareto.
Simplicidad
Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos
complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica.
Impacto visual
El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo",
el resultado del análisis de comparación y priorización.
CONSTRUCCIÓN
Paso 1: Preparación de los datos
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso
consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes
lo son.
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes,
tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).
b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho
efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas,
productos, servicios, etc).
Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al
efecto antes de empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que,
45
al final del análisis, la categoría "Varios" resulte ser una de las incluidas
en los "Pocos Vitales".
Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la
Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y
sus similares, o los propios datos.
c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total.
Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, deberán ser:
- Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
- Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos
contribuyentes y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya
que el Análisis de Pareto es un análisis de comparación.
- Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se
producen en la realidad.
- Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que
buscamos un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los
datos, no apoyarán las decisiones.
INTERPRETACIÓN
El objetivo del Análisis de Pareto es utilizar los hechos para
identificar la máxima concentración de potencial del efecto en estudio
(Magnitud del problema, costes, tiempo, etc) en el número mínimo de
elementos que a él contribuyen.
Con este análisis buscamos enfocar nuestro esfuerzo en las contribuciones
más importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.
46
En el apartado 5.1, en el Paso 7: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y
los "Muchos Triviales" se comenta que existe una frontera clara entre las
dos categorías.
En muchos casos no existe esta frontera claramente visible. En realidad se
puede identificar generalmente una tercera categoría que J.M. Juran
llamó "Zona Dudosa".
UTILIZACIÓN
El Análisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y
dirigir las acciones a desarrollar posteriormente.
Por otra parte permite basar la toma de decisiones en parámetros objetivos,
por tanto, permite unificar criterios y crear consenso.
Utilización en las fases del proceso de solución de problemas:
Este Análisis es aplicable en todos los casos en que se deban
establecer prioridades para no dispersar el esfuerzo y optimizar el resultado
de dicha inversión. En particular:
- Para asignar prioridades a los problemas durante la definición y selección
de proyectos.
- Para identificar las causas claves de un problema.
- Para comprobar los resultados de un grupo de trabajo una vez implantada
la solución propuesta por el mismo.
A este fin se compara el Diagrama de Pareto de la situación inicial con el de
la situación actual y se comprueba que la contribución de los
elementos inicialmente más importantes haya disminuido notablemente.
47
CONCLUSIONES
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos.
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues
es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los
planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre
encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de esta
forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el
control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el
contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para
que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo
posible todas las desviaciones que se presenten.
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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
TERRY, George y FLANKLIN, Stephen.(1999). Principios de administración.
México .Editorial Continental.
MELINKOFF, Ramón. (1990).Los procesos administrativos. Caracas. Editorial
Panapo.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. (1996). Administración. Quinta edición.
México.
STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. (1996). Administración. Sexta
Edición. México.