contribucion de los anr prosap al encadenamiento de los sistemas de agronegocios

Contribución de los ANR PROSAPal encadenamiento de los Sistemas de Agronegocios

Cuatro casos de estudio2011

CRÉDI TOS Realización E diciones L as E me

Textos

CoordinadoresJ uan J osé A lmirón y A lberto V erasay ( PR O S A P)S ebastián I gn acio S enesi ( F A U B A )Equipo de trabajoM arí a M ercedes Ba rilatti y F ernando A ní bal M ogn i ( F A U B A )Y amila F lorencia A lbornoz ( PR O S A P)

FotografíasG abriel D í azS antiago PorterE duardo R embado

Diseño gráficoPatricio D iaz C roce

Corrección de textosD iana A rdissone

ImpresiónProietto & L amarq ue S .A .A go sto 20 1 2

A lmirón, J uan J osé C ontribución de los A NR PR O S A P al encadenamiento de los sistemas de agr onego cios : cuatro casos de estudio 20 1 1 / J uan J osé A lmirón ; S ebastian I gn acio S enesi ; A lberto V icente V erasay . - 1 a ed. 1 a reimp. - B uenos A ires : PR O S A P, 20 1 2. 1 1 6 p . : i l. ; 30 x 21 cm.

ISBN 9 7 8- 987 - 2 5 60 4 - 5 - 4

1 . In versiones. 2. E studios de C asos. I. S enesi, S ebastian I gn acio II. V erasay , A lberto V icente III. T í tulo CD D 332

F ech a de catalog ación: 2 5/ 0 7 / 20 1 2

AUTORIDADES NACIONALES

Presidenta de la NaciónC ristina F ernández de K irch ner

Jefe de Gabinete de MinistrosJ uan M anuel A bal M edina

Ministro de Agricultura, Ganadería y PescaNorberto Y auh ar

Coordinador Ejecutivo de la Unidad para el Cambio Rural (UCAR) y del Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP)J orge N eme PROGRAMA DE SERVICIOS AGRICOLAS PROVIN-CIALES (PROSAP)

Jefe del Área Administración, Finanzas y Contabilidad J orge Ba calov

Jefe del Área Gestión de Proyectos Públicos M artí n G alí ndez

Jefe del Área Desarrollo Institucional Nést or M urgi er

Jefe del Área Preparación de Proyectos R aúl C astellini

Responsable del Área de Gestión de Proyectos Sector PrivadoA lberto V erasay

Responsable del Área de Comunicación y DifusiónS usana M árq uez

Prólogo

Prólogo

E n un contex to de economí a g lobaliz ada, la demanda creciente de ag roalimentos por parte de la U nión E uropea y de los paí ses asiáticos emerg entes constituy e una oportunidad de nego cios inmensa para la A rgen tina. L a diversidad climática, la alta disponibilidad de ag ua, las ext ensas áreas de tierra, y la incorporación temprana y constante de tecnologí a son alg unas de las ventaj as q ue h acen de nuestro paí s un actor privilegi ado en los procesos socioeconómicos mundiales.

E sta oportunidad contempla desafí os. No se trata de interpretar la demanda exi stente sólo en tér -minos cuantitativos, sino de entender q ue el consumidor glo bal plantea req uerimientos especí ficos, sobre todo en lo referente a los estándares de calidad de los productos. E n este sentido, los sistemas de agr onego cios deben estar diseñ ados seg ún las nuevas exi gen cias. L as acciones individuales y no planificadas fracasan en dar una respuesta eficiente y profesional q ue g arantice la mej or rentabilidad posible, pero tambié n la sustentabilidad ambiental y el mantenimiento de la actividad en el tiempo. S e impone así una atención a lo glo bal desde lo local. E ste últ imo nivel debe org aniz arse colectivamente para crear y capturar valor de modo de superar el criterio oportunista q ue consiste simplemente en colocar en el ext erior los stock s disponibles en una coyun tura favorable. U n mercado ex terno prome-tedor – y a la vez cambiante y rig uroso en cuanto a la demanda de alimentos- debe ser el h oriz onte para la consolidación de un modelo productivo sostenible y regi onalmente integr ado, activo en la gen eración de empleo, comprometido con la trama social de la cual forma parte.

L a estrateg ia competitiva más adecuada para este nuevo paradig ma es la acción colectiva. E l Prog rama de S ervicios A g rí colas Provinciales ( PR O S A P) h a mostrado desde sus inicios una vocación integra dora. E n este caso, el incentivo a las economí as regi onales para consolidar el tej ido productivo del paí s se h a materializ ado a través de inversiones en infraestructura y en tecnologí a, y por medio de la coordinación del sector productivo con las polí ticas pú blicas. E l componente de A portes No R eembolsables ( A NR ) , busca especí ficamente la articulación estraté g ica de los productores primarios y M iPyM E s ( M icro, Peq ueñ as y M edianas E mpresas) agr oindustriales y de servicios, con el doble obj etivo de conformar y f ortalecer grupo s asociativos en agr onego cios.

L a C ooperativa C olonia S an F rancisco de M onte C aseros en la provincia de C orrientes, la A sociación de A picultores del S udoeste Ch aq ueñ o, el Proy ecto de Producción de L ana y C arne ovina org ánica en la provincia del Ch ubut ( PR O PA T) y el C onsorcio L os M il L ago s - q ue incluy e a productores de los departamentos cordobeses de T ercero A rriba, C alamuch ita y R í o C uarto- , son los casos q ue dan cuenta de las aproxi maciones del progra ma PR O S A P- A NR a las prioridades sing ulares. E sto es, el agr eg ado de valor en origen y el reposicionamiento de productos para el mercado internacional, así como la solución a problemáticas puntuales, por ej emplo, las limitaciones para constituir economí as de escala y , en el caso de L os M il L ago s, la incidencia de la erosión h í drica sobre los cultivos agr í co-las. E l asociativismo como estrategi a para afrontar estas necesidades diversas supone abordar los fenómenos en su complej idad y promover la articulación entre los múlt iples actores q ue intervienen en cada ámbito, para lo cual no exi ste una modalidad ún ica y pr eestablecida.

E n la comprensión de este nuevo contex to se contó con la valiosa colaboración del Prog rama de A gr onego cios y A gr oalimentos de la F acultad de A gr onomí a de la U niversidad de B uenos A ires. L a elección de dich o Progra ma se debe al reconocido prestigi o de la institución, q ue además se erige como un espacio donde coexi sten la docencia, la investig ación y la transferencia de conocimiento, respondiendo así a las necesidades de formación en la formulación de polí ticas pú blicas. D e este

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Prólogo

modo, el Prog rama brindará las h erramientas q ue posibilitarán el análisis y la difusión de los proy ectos estructurados baj o la forma de “ casos”.

A sí como la dinámica glo bal ej erce su influencia sobre la org aniz ación local, los cuatro casos q ue se presentan en esta investig ación h abilitan otro movimiento: con base en la realidad local se puede adq uirir una perspectiva gen eral. Por ello, el aporte de PR O S A P- A NR no se reduce a los resultados log rados en cada una de las situaciones q ue se ex ponen en este trabaj o, sino q ue al reunir, sistematiz ar y comunicar las exper iencias, contribuy e a avanz ar en el debate social y académ ico, como también en la producción de un saber q ue enriq uez ca las polí ticas pú blicas. L a promoción de la cooperación, entonces, se ext iende al conocimiento: además de acercarlo al mundo rural, es gen erado a partir de sus realidades sing ulares y efectivas, puntos de apoy o imprescindibles para traz ar los lineamientos de un proy ecto inclusivo e integra dor.

In g . A lberto V icente V erasayResponsable del Área de Gestión de Proyectos del Sector Privado

PROSAP

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Presentación

PresentaciónL a relación entre A NR - PR O S A P ( A portes No R eembolsables - Prog rama de S ervicios A g rí colas Provinciales) y el PA A - F A U B A ( Progra ma de A gr onego cios y A limentos - F acultad de A gr onomí a de la U niversidad de B uenos A ires) comienz a en el 20 0 6 con las primeras evaluaciones de planes de nego cios correspondientes a la primera convocatoria. D esde ese entonces, a lo largo de las tres convocatorias, el PA A - F A U B A h a evaluado alrededor de cien planes de nego cio.

E l apoy o a la promoción de inversiones en encadenamientos productivos tiene como obj etivo prin-cipal desarrollar proy ectos de inversión en cadenas agr oproductivas q ue, a través de su integr ación, tiendan al incremento de la competitividad, a la innovación y a la gen eración de empleo. Por ello es importante mostrarlo, cuantificarlo y dar a conocer, a partir esta publicación, el instrumento A NR para la mej ora de la competitividad de los agr onego cios y alimentos. E l mét odo, el instrumento, será el estudio de caso.

E l obj etivo del libro, entonces, es sistematiz ar la información de la experi encia A NR PR O S A P en sus tres convocatorias, a fin de dar a conocer mediante un documento la experi encia del PR O S A P como administrador de A portes No R eembolsables.

Para la consecución del mismo se seleccionaron cuatro Planes de Neg ocios presentados y adj udicados en las tres convocatorias realiz adas, y se procedió a describir la experi encia de los gr upos asociativos beneficiarios del progra ma seleccionado. L os casos seleccionados fueron:

“Cooperativa Colonia San Francisco”, M onte C aseros, provincia de C orrientes.“Proyecto de producción de lana y carne ovina orgánica en la provincia de Chubut (PRO-PAT)”, provincia de Ch ubut.Ch aco - V illa Á ngel a: “Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño (AASOCh)”, V illa Á ngel a, provincia de Ch aco.“Consorcio Los mil lagos”, proy ecto presentado en etapas a lo largo de las tres convocatorias, T ercero A rriba, provincia de C órdoba.

L os viaj es a las diferentes localidades permitieron conocer, mediante entrevistas a los integr antes y patrocinadores de los proy ectos, el estado de los gr upos y el alcance de la h erramienta sobre cues-tiones económicas, sociales y a mbientales.

L os principales log ros de cada caso, a partir del trabaj o j unto al PR O S A P, se pueden resumir de la sig uiente manera, considerando las perspectivas institucional, org aniz acional, tecnológ ica y comercial:

“Cooperativa Colonia San Francisco”: incorporación de la citricultura de M onte C aseros al circuito formal; promoción del asociativismo entre los citricultores de la z ona; cumplimiento de las ex ige n-cias de los principales mercados mundiales; incremento de la capacidad instalada de la cooperativa; aumento del volumen de empaq ue de cí tricos; mej ora de la productividad de las ch acras de los produc-tores; incremento de las expo rtaciones del 28% al 7 0 % del volumen total procesado de la C ooperativa, creando una may or captura de valor para los citricultores de M onte C aseros.

“PROPAT”: formaliz ación sanitaria y fiscal de los productores; fomento del trabaj o gr upal y coope-ración de los productores; incentivos al productor para q ue permanez ca en la actividad a pesar de

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Presentación

In g . A gr . S ebastián S enesiSub-director

Programa de Agronegocios y AlimentosFAUBA

las condiciones adversas del sector; cooperación en la construcción del acueducto para mej orar la distribución del ag ua, lleg ando a 80 .0 0 0 cabez as ovinas en 35 0 .0 0 0 h ectáreas; apoy o a la estrategi a de diferenciación PR O PA T a través de la certificación org ánica permitiendo “ des- commoditiz ar” la producción para logra r una may or captura de valor del producto.

“AASOCh”: promoción del cumplimiento de las normativas fiscales y sanitarias de ex portación incorporando al circuito formal a los apicultores; fomento del cambio de paradigm a individualista del apicultor h acia una forma de trabaj o colectiva; creación de relaciones comerciales coordinadas ví a acuerdos y no ví a precios; incremento de la escala de producción individual de cada apicultor; inversión en una h omog eniz adora de miel q ue es de suma importancia para acceder a mercados internacionales; m ej oramiento de la gen ét ica para las colmenas de la z ona.

“Consorcio Los mil lagos”: apoy o al cambio de paradig ma de los productores h acia una cultura más proactiva respecto del problema de la erosión h í drica; incremento en un 5 0 % de la superficie sistematiz ada a través de la construcción de terraz as, canales de desag ües y recuperación de suelos de cárcavas ( lo cual h a aumentado en un 2 0 % el rendimiento promedio de los campos recuperados en tres añ os) . E l mej oramiento de las condiciones edáficas y el incremento del rendimiento h an elevado el valor inmobiliario de los campos.

L a importancia de la iniciativa para los beneficiarios puede resumirse en la sig uiente frase “(…) Lo que diferencia al PROSAP de otros programas es que vienen y están en contacto con la reali-dad, trabajando en las necesidades del productor” ( C arlos Z onz a Nigr o, D irector E j ecutivo de la F undación E mpresaria de la Patago nia) .

D e esta forma agra decemos la confianz a q ue depositan en nosotros. Nuestro deseo desde el PA A -F A U B A es q ue este libro sea un nuevo punto de partida en la relación de cooperación j unto al PR O S A P.

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CAPÍTULO 1: introducción

1.1. C ambio, acciones colectivas e innovación para satisfacer al consumidor g lobal.

R eferencias bibliográ ficas.

CAPÍTULO 2: métodos de estudio de caso

2.1. E l mét odo de estudio de caso.

2.2. E l universo de la investig ación.


CAPÍTULO 3: el Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP) y el componente Aportes No Reembolsables (ANR)

3.1. E l Progra ma de S ervicios A grí colas Provinciales ( PR O S A P) .

3.2. E l componente A portes No R eembolsables ( A NR ) .

3.3. Sí ntesis.

CAPÍTULO 4: el marco teórico de los casos

4.1. L a conceptualiz ación de los Si stemas de A gr onego cios ( S A G ) .

4.1.1. L a delimitación de los Si stemas de A gr onego cios.

4.2. C onsideraciones sobre la Nueva E conomí a I nstitucional ( NE I ) y la

E conomí a de los C ostos de T ransacción ( E C T) .

4.3. C onsideraciones sobre acciones colectivas en los S istemas de A g roneg ocios.


CAPÍTULO 5: los casos

5.a. Contribución de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de citrus argentino: el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco Ltda.

R esumen ej ecutivo.

E structura del caso.

Apartado 1: introducción al caso

1.1. D elimitación.

1.2. O bj etivo.

Contenido general

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Contenido general

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Apartado 2: escenario internacional de la citricultura

Apartado 3: la citricultura en Argentina

Apartado 4: Sistema de Agronegocios de citrus de Corrientes y el subsistema Monte Caseros

4.1. E l S A G citrus de C orrientes.

4.2. E l subsistema de citrus de M onte C aseros.

4.3. A nálisis estructural discreto.

Apartado 5: la experiencia de los ANR PROSAP y la Cooperativa Colonia San Francisco

5.1. A ntecedentes: el c aso de la C ooperativa C olonia S an F rancisco.

5.2. A portes de A NR PR O S A P a la C ooperativa C olonia S an F rancisco.

Apartado 6: evaluación del caso

6.1. R esultados del trabaj o en conj unto entre la C ooperativa C olonia S an

F rancisco y A NR PR O S A P.

6.2. Sí ntesis y consideraciones finales. L a C ooperativa C olonia S an F ran-

cisco h oy y s us desafí os a futuro.

Personas entrevistadas.


F uentes de información estadí stica.

A nex o de fotogra fí as.

5.b. Contribución de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de carne y lana ovina patagónico: el caso del Proyecto de Produc-ción de Lana y Carne Ovina orgánica de la Patagonia (PROPAT)



Apartado 1: alcances y objetivos

1.1. In troducción al caso.


Contenido general

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1.3. O bj etivo.

Apartado 2: la ganadería ovina en el mundo. El papel de la Argentina

2.1. Panorama mundial de la g anaderí a ovina.

2.2. L a g anaderí a ovina en la A rgen tina.

Apartado 3: la ganadería ovina de la Patagonia

3.1. Si stema de A gr onego cios de lana y c arne ovina de la Patago nia.

3.2. A nálisis estructural discreto del S A G de lana y carne ovina de la patag onia.

3.2.1. A mbiente institucional.

3.2.2. A mbiente org aniz acional.

3.2.3. R estricciones del ambiente tecnológi co.

3.2.4. A mbiente comercial.

Apartado 4: la experiencia de los ANR PROSAP y el Proyecto de Producción de Carne y Lana Ovina de la Patagonia (PROPAT)

4.1. A ntecedentes: el c aso PR O PA T .

4.2. C ontribución de los A NR PR O S A P a los productores ovinos PR OP A T .


5.1. Principales log ros del trabaj o conj unto entre A NR PR O S A P y PR O PA T .

5.2. S í ntesis y consideraciones del caso: el g rupo PR O PA T h oy y sus desafí os a futuro.





5.c. Contribución de los ANR PROPSAP al Sistema de Agronego-cios apícola chaqueño: el caso de la Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño (AASOCh)



Contenido general

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1.3. O bj etivo.

Apartado 2: escenario internacional del negocio de la miel

Apartado 3: el SAG apícola argentino

Apartado 4: el subsistema de agronegocios apícola chaqueño

4.1. D escripción del subsistema.


Apartado 5: la experiencia de los ANR PROSAP y la Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño (AASOCh)

5.1. A ntecedentes: el c aso de la A A SOCh .

5.2. A portes de A NR PR O S A P a la A A SO Ch .

a través de l a coordinación vertical.

Apartado 6: evaluación del caso. Síntesis y consideraciones finales





5.d. Contribución de los ANR PROSAP a la sustentabilidad de los agronegocios: el caso del consorcio Los Mil Lagos






1.3. O bj etivo.

Contenido general

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Apartado 2: el desafío de la sustentabilidad en el mundo actual

2.1. L a situación en la A rgen tina.

Apartado 3: la problemática de la erosión en la provincia de Córdoba


Apartado 4: la experiencia de los ANR PROSAP y el consorcio Los Mil Lagos

4.1. A ntecedentes: el c aso del consorcio L os M il L ago s.

4.2. E l consorcio L os M il L ago s y A NR PR O S A P.


5.1. Principales logr os de la interacción entre A NR PR O S A P y el consorcio

L os M il L ago s.

5.2. Sí ntesis y c onsideraciones del caso: el consorcio L os M il L ago s h oy y

sus desafí os a futuro.




CAPÍTULO 6: síntesis y conclusiones finales

Contenido general

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Capítulo 1:Introducción

Los sistemas agroalimentarios están atravesando fuertes cambios, como consecuencia de un escenario global turbulento. Zylbersztajn (1996), Ordóñez (1999) y Neves (2010) señalan los siguientes factores como grandes perturbaciones del sistema agroalimentario:

económico.

demanda interna, como por ejemplo China para las manufacturas y los países sudamericanos para los alimentos.

-gencias en seguridad y salud alimentaria.

de la inclusión.

medio ambiente y los derechos de los consumidores.-

midor, la reversión de la cadena y, finalmente, el impacto del supermercadismo con su doble rol de transmisor de las exigencias del consumidor y orientador de la cadena de valor.

transporte, logística, etc.), que ha llevado a incrementar la velocidad de los cambios socioeconómicos.

1.1. Cambio, acciones colectivas e innovación para satisfacer al consumidor global

Capítulo 1

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L a dinámica de estos cambios y la disponibilidad de recursos en relación con la demanda h a deter-minado q ue paí ses como los de la U nión E uropea y economí as emergen tes asiáticas se conviertan en gra ndes importadores de materias primas y alimentos. E sto es una oportunidad para A rgen tina, cuy as ventaj as comparativas la posicionan como potencial proveedor de alimentos y materias primas a nivel mundial. E l desarrollo rural y agr oindustrial ofrece, además, la oportunidad de contribuir al desarrollo regi onal y a la disminución de la pobrez a.Si n embargo , los sistemas de agr onego cios enfrentan el desafí o de adaptarse y rediseñ arse en pos de satisfacer a estos nuevos consumidores glo bales. D ada la velocidad del cambio tecnológi co, la evolu-ción de las tendencias del consumo y la creciente competencia en el mundo de los agr onego cios, la innovación y a no depende de las firmas en forma individual sino de la red en q ue se insertan, como puede ser una cadena de abastecimiento ( Nij h off- S avvak i et al., 20 0 9 ) .E n la actualidad los consumidores ex ig en no sólo variedad, sino tambié n calidad, uniformidad y valor. E n consecuencia, gra n parte de la agri cultura debe pasar de una filosofí a de “aquí está lo que produ-cimos” a una situación en la q ue los productores teng an en cuenta el deseo del consumidor. H oy en dí a, las nuevas tecnologí as h acen posible aseg urar q ue los productos agrí colas y los alimentos real-mente reún an las caracterí sticas q ue los consumidores demandan ( D rabenstott, 1 995; B oeh lj e, 2 0 0 0 ) .Por otro lado, los agr onego cios enfrentan un desafí o q ue cobra cada vez may or importancia: el desa-rrollo de una agri cultura productiva y una producción de alimentos rentable y sustentable ambien-talmente, uno de los gra ndes retos de la h umanidad para el siglo X X I ( S olbrig , 2 0 0 2 ) . E n el contex to de la actual sociedad glo bal se ex ige cada vez con may or fuerz a q ue cualq uier actividad económica cumpla con el paradig ma de las 4E , en alusión a los vocablos en inglés economy, ethics, environment y energy ( economí a, ét ica, medio ambiente y energí a) . E n otras palabras, cualq uier actividad econó-mica deberí a ser rentable, socialmente aceptada, con el menor impacto ambiental y energét icamente eficiente ( L orenz atti, 20 0 6 ) . E n este escenario, la estrategi a competitiva más factible para los productores, la industria, los distri-buidores – y , de h ech o, para toda la comunidad de agr onego cios– es desarrollar estrategi as alternati-vas focaliz adas en procesos colectivos, a fin de aprovech ar las iniciativas privadas para reorg aniz ar la cadena de suministro alimentaria y de agr onego cios. L a acción colectiva debe estar basada en la construcción de sólidas redes de agr onego cios y la bús q ueda de economí as de escala. C abrí a consi-derar en alg unos casos la bús q ueda de economí as de especializ ación, la promoción de productos de valor agr eg ado y la org aniz ación de redes de suministro ( Or dóñ ez & Nich ols, 2 0 0 3 ) a fin de satisfacer al consumidor glo bal.E n A rgen tina se h an implementado progra mas especí ficamente orientados a apoy ar acciones colec-tivas en agr onego cios y alimentos. E ste es el caso del Progr ama de S ervicios A grí colas Provinciales ( PR O S A P) y su componente A portes No R eembolsables ( A NR ) . S e trata de fondos destinados a promover la inversión privada en encadenamientos de agr onego cios, con el obj etivo de mej orar las condiciones de competitividad, la innovación y la gen eración de empleo, mediante la coordinación estratégi ca de productores primarios y M iPyM E s agr oindustriales y/ o de servicios. Para comprender cómo esta iniciativa puede promover acciones colectivas y brindar h erramientas para facilitar la innovación, es necesaria una mej or apreciación de cómo se articulan los ag entes invo-lucrados –pr oductores, industriales, consumidores, instituciones, etc.– y cómo puede direccionarse la intensidad y el s entido de la innovación para superar las limitaciones y l as restricciones ex istentes. E n función de lo expr esado, esta investig ación tiene como obj etivo sistematiz ar la información de la experi encia de PR O S A P- A NR en sus tres convocatorias, estudiarla y comunicarla incorporando la visión de la Nueva E conomí a In stitucional, y dando a conocer mediante un documento la ex periencia de PR O S A P como administrador de aportes no reembolsables en cuatro estudios de caso: “ A sociación de A picultores del S udoeste Ch aq ueñ o”, “ C ooperativa S an F rancisco”, “Pr oy ecto de producción de lana y c arne ovina org ánica ( PR OP A T) ” y “ C onsorcio L os M il L ago s”.

Cambio, acciones colectivas e innovación para satisfacer al consumidor global

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Capítulo 1

Referencias bibliográficas

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L orenz atti, S . ( 2 0 0 6 ) . F actibilidad de implementación de un certificado de ag ricultura sustentable como h erramienta de diferenciación en el proceso productivo de siembra directa. T esis presentada para acceder al tí tulo de M agi ster en A gr onego cios y A limentos, Progra ma de A gr onego cios y A limentos, F acultad de A gr onomí a, U niversidad de B uenos A ires. Nij h off- S avvak i, J .; T rienek ens, J . & O . O mta. ( 20 0 9 ) . R e- localiz ing pork production and supply : buil-

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Capítulo 2:Métodos de estudio de caso

2.1. El método de estudio de caso

La idea de presentar cuatro estudios de caso sobre la experiencia de ANR PROSAP tiene dos obje-tivos: en primer lugar, dar a conocer la potencialidad de un programa de inversión que, a través del trabajo en conjunto de los agentes involucrados, propone una política orientada al fortalecimiento de los encadenamientos productivos en agronegocios y alimentos para la innovación tecnológica y organizacional.En segundo lugar, trabajar junto con estudiantes y docentes de carreras agrotécnicas y de agronego-cios, así como con tomadores de decisiones del sector público y privado, no con casos hipotéticos, sino con materiales extraídos de situaciones locales reales y vigentes que, presentadas en todas sus facetas, posibilitarán análisis, discusiones y alternativas de intervención. Se trata, en definitiva, de aprender a pensar políticas de desarrollo a partir de casos concretos (González et al., 2008). El propósito de esta herramienta de investigación es comprender la interacción entre las distintas partes de un sistema y de sus características importantes, de manera que pueda ser aplicado de mane-ra genérica (Hartley, 1994) al lograrse una comprensión de la estructura, los procesos y las fuerzas impulsoras, más que un establecimiento de correlaciones o relaciones de causa y efecto.Según Yin (1989), el estudio de caso surge como método potencial de investigación cuando se desea entender un fenómeno social complejo. Tal complejidad presupone un mayor nivel de detalle de las relaciones dentro de las organizaciones y entre los individuos, así como de los intercambios con el medio ambiente en los cuales están insertos. El Estudio de Caso Múltiple se basa en repeticiones de un fenómeno dado. La ventaja reside en el hecho de que los casos proporcionan evidencias enmarcadas en diferentes contextos, lo que acaba

Capítulo 2

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tornando la investig ación como un todo más robusto ( L az z arini, 1 99 7 ) . Or dóñ ez ( 20 0 2 ) afirma q ue el E studio de C aso M ú ltiple constituy e una aprox imación cientí fica válida en tanto y en cuanto se apunte a desarrollar una teorí a, analiz ar un fenómeno, o determinar aspectos cualitativos de los nego cios en el mundo real, en un determinado “lo cus temporal”.L a posibilidad de usar varias fuentes de evidencias es considerada una de las particularidades ( y ventaj as) de la investig ación basada en estudios de caso ( L az z arini, 1 99 7 ) . E s una metodologí a amplia q ue utiliz a técn icas tales como la observación, las entrevistas, los cuestionarios, el análisis de docu-mentos, etcé tera ( E isenh ardt, 1 9 8 9 ) , y cuy os datos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. E n consecuencia, un estudio de caso no será definido por las técn icas utiliz adas, sino por su orientación teórica y el én fasis en la comprensión de procesos dentro de sus context os ( H artley , 1 994) .E s por eso q ue en estos estudios de casos se plantean todos aq uellos componentes q ue se relacio-nan con el proceso y los resultados de la ej ecución de los planes de nego cios de gru pos asociativos con A NR PR O S A P, desde la situación del mercado mundial h asta el ambiente institucional de una localidad; desde las nuevas lógi cas de la demanda de un producto h asta la cultura de los productores.E n sí ntesis, el mét odo de casos permite un acercamiento a la realidad –c ambiante y turbulenta– del mundo de los agr onego cios desde una perspectiva académi ca, gen erando un espacio para el debate en el ambiente en q ue se desenvuelven diariamente los profesionales y l as org aniz aciones pú blicas y pri vadas.

2.2. El universo de la investigación

E n este trabaj o se realiz an cuatro estudios de caso, en los cuales el componente A NR PR O S A P interactúa fortaleciendo la org aniz ación y coordinación de productores a nivel vertical y h oriz ontal:

Cooperativa Colonia San Francisco describe y analiz a el Si stema de A gr o-neg ocios de C itrus de M onte C aseros, provincia de C orrientes, y sus principales limitaciones y restricciones al desarrollo. S e estudia a la C ooperativa como un diseñ o org aniz acional q ue permite agr eg ar valor al producto en origen al posicionarlo internacionalmente, satisfaciendo al consumidor glo bal.

Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño describe y analiz a el Si s-tema de A gr onego cios A pí cola de Ch aco y sus principales limitaciones y restricciones al desarrollo. S e estudia a la A sociación como un diseñ o org aniz acional superador q ue permite gr acias al trabaj o conj unto de los apicultores de V illa Á ngel a, Ch aco, obtener un producto de calidad a nivel mundial, incrementar su escala de producción y , al mismo tiempo, desarrollar localmente industrias y servicios conex os a la actividad.

Proyecto de Producción de Lana y Carne ovina orgánica en la provincia de Chubut (PROPAT) describe y analiz a el Si stema de A gr onego cios de lana y carne ovina de la Patago nia y sus principales restricciones y limitaciones al desarrollo. S e estudia al “ consorcio de cooperación” de 5 0 productores ovinos como un diseñ o org aniz acional innovador q ue permite a los mismos diferenciar, re- posicionar y agr eg ar valor a sus productos ( carne, lana y cueros ovinos) cuidando al mismo tiempo de la sustentabilidad del recurso natural, h umano y económico.

Consorcio Los Mil Lagos describe la problemática de la erosión h í drica q ue enfren-tan los productores ag rí colas de los departamentos de T ercero A rriba, C alamuch ita y R í o C uarto, C órdoba. S e estudia al “ C onsorcio L os M il L ago s” como una ex periencia de trabaj o en conj unto de los productores para arribar a una solución sistém ica y de larg o plaz o a nivel regi onal.Para la elaboración de los casos, se realiz aron viaj es a campo, a fin de conocer en profundidad la ex pe-riencia y relevar información in situ. S e realiz aron entrevistas a los actores clave de cada ex periencia, como los patrocinadores de los planes de nego cios, productores e informantes clave a nivel regi onal, pertenecientes a org anismos pú blicos y a empresas privadas.

2.2. El universo de la investigación

Capítulo 2


L a información primaria relevada fue complementada con fuentes de información secundaria – datos estadí sticos de S enasa, O NC C A , M inisterio de A g ricultura G anaderí a y Pesca, y publi-caciones cientí ficas relacionadas– con el fin de obtener datos cualitativos y cuantitativos de los sistemas baj o estudio.

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Capítulo 3:El programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP) y el componente Aportes No Reembolsables (ANR)

3.1. El Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP)

El Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP) es el principal instrumento de inversión pública del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGyP) de la Nación para el desarrollo agropecuario. Para su operatoria cuenta con fondos provenientes de organismos internacionales como el BIRF Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF o Banco Mundial) y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El propósito del PROSAP es formular y ejecutar proyectos orientados a la solución de problemas que limitan el desarrollo de los agronegocios en las provincias. Su diseño, basado en el fortalecimiento de la capacidad productiva local, hace que el PROSAP se conforme como un programa de inversión pública de alto impacto social y productivo que promueve la generación de empleos, multiplica las oportunidades de negocios para los productores locales e integra nuevos productores al sistema productivo, buscando la institucionalización de las propuestas.Con respecto a las acciones de orden tecnológico, PROSAP ha realizado actividades relacionadas con la asistencia técnica y la capacitación de productores, orientadas hacia la obtención de productos de calidad. A nivel institucional, el trabajo se enfoca en la coordinación del sector productivo con las políticas públicas, de forma tal de hacer a estas últimas más eficientes.

3.2. El componente Aportes No Reembolsables (ANR)

Entre las áreas de intervención del PROSAP se encuentra el componente Aportes No Reembolsables para Iniciativas en Encadenamientos Productivos (ANR PROSAP). Funciona con fondos provistos por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) y están destinados a promover la inversión privada en

Capítulo 3

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encadenamientos de agr onego cios. E l obj etivo es la mej ora de las condiciones de competitividad, la innovación y la gen eración de empleo, mediante la articulación estratégi ca de productores primarios y M iPyM E s agr oindustriales y/ o de servicios.A diferencia de un prog rama de subsidios tí pico, el componente A NR de PR O S A P consiste en el reembolso parcial de una inversión realiz ada por un grupo asociativo. E l foco del componente es la conformación y / o el fortalecimiento de g rupos asociativos en ag roneg ocios. S eg ú n los req uisitos establecidos por A NR PR O S A P, estos tienen q ue estar conformados por:

responsable de la comunicación y de l as interacciones entre el grupo asociativo y A NR PR O S A P.

los solicitantes debe ser productor primario y al menos uno de los mismos debe dedicarse a servicios o actividades de transformación ( agr oindustria) . E l obj etivo detrás de este req uerimiento es mej orar la articulación vertical y l a gen eración y captura del valor. Para ser elegi bles, los Planes de Nego cios deben tener como obj etivo realiz ar inversiones tendientes a incrementar la productividad; la innovación, mej ora y/ o diferenciación de productos; la innovación tecnológ ica en procesos; la implementación de sistemas de aseg uramiento y/ o ges tión de la calidad, o inversiones en la gest ión del impacto ambiental de la actividad. E n cuanto a la estructura presupuestaria de los planes de neg ocios a presentar a A NR PR O S A P, los mismos deben aj ustarse a los sig uientes lí mites:

los grupo s asociativos presentan más de un Plan de Nego cios.

E n la F ig ura 1 se resumen los req uisitos q ue deben cumplir los Planes de Nego cios respecto de su composición y est ructura presupuestaria.

Figura 1: Estructura del grupo asociativo y límites presupuestarios del Plan de Negocios para ser presentado a ANR PROSAP. Fuente: PROSAP componente ANR.

3.2. El componente Aportes No Reembolsables (ANR)

Capítulo 3

Figura 2: Etapas del proceso ANR PROSAP. Fuente: Elaboración PAA.

Para una mej or comprensión del proceso g estión de A NR PR O S A P se presentó el esq uema de la F ig ura 2 .E sta descripción fue elaborada sobre la base de los procedimientos formales de A NR PR O S A P1 y la experi encia de 420 proy ectos evaluados y 2 2 0 ej ecutados o en proceso de ej ecución desde 2 0 0 6.C omo se presenta en el diagr ama, el proceso gen eral para la adj udicación de los A portes No R eem-bolsables a los grupo s asociados es descripto a continuación en la T abla 1 .

(1) Disponibles enwww.prosap.gov.ar. Dichos pro-cedimientos han ido adaptándose en las sucesivas convocatorias desde 2006.

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3.3. Síntesis

A NR PR O S A P es una iniciativa q ue busca promover la coordinación vertical en ag roneg ocios y alimentos, apoy ando inversiones en agr onego cios por parte de grupo s asociativos. E l proceso está diseñ ado para aseg urar su solidez , por medio de la incorporación de la fig ura del patrocinador como lí der del Plan de Nego cios y estableciendo lineamientos para q ue los beneficios sean distribuidos eq uitativamente entre sus miembros. A l tratarse de un reintegr o parcial de inversiones realiz adas, se g arantiz a q ue los beneficios sean destinados efectivamente a inversiones g enuinas. E l proceso de evaluación del Plan está diseñ ado para g arantiz ar su transparencia. D esde la creación del gr upo asociativo h asta el reintegr o de los fondos, A NR PR O S A P realiz a continuamente un seg uimiento del plan de nego cios para aseg urar q ue el proceso sea llevado a cabo apropiadamente.

Tabla 1: ANR PROSAP - Descripción de las fases. Fuente: elaboración PAA.

L os potenciales beneficiarios se reú nen, discuten su situación e identifican sus necesidades de inversión. S e forma el g rupo asociativo. S e selecciona un patrocinador para el proy ecto y se diseñ a un Plan de Neg ocios acorde a los lineamientos del A NR PR O S A P. E n esta fase inicial comienz a la interacción con A NR PR O S A P, a fin de proveer la información y el asesoramiento necesarios para q ue el Plan de Neg ocios se aj uste a los req uerimientos del componente.

E l Plan de Neg ocios es ej ecutado. PR O S A P realiz a la auditorí a de las inversiones. L os miembros del g rupo asociativo reciben los A portes No R eembolsables.

E l Plan de Neg ocios es presentado formalmente ante A NR PR O S A P. Pasa por un proceso de evaluación preli-minar – eleg ibilidad– donde se comprueba si la documentación necesaria está presente y si el Plan de Neg ocios se aj usta a los lineamientos establecidos.S eg uidamente, se realiz a una evaluación té cnico- económica y financiera. E sta es realiz ada por evaluadores especializ ados pertenecientes al ámbito acadé mico, de forma de g arantiz ar la obj etividad.S i el Plan de Neg ocios es recomendado para su aprobación por el evaluador, pasa por una ú ltima revisión a carg o de un comité ad h oc de A NR PR O S A P. L ueg o es enviado al B I D para su no obj eción, obj eción o rech az o.F inalmente, el M A G y P elabora la resolución para la adj udicación de los fondos. E l g rupo asociativo y el M A G y P, a travé s de PR O S A P, suscriben un contrato para comenz ar la ej ecución del proy ecto.

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

3.3. Síntesis

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L as caracterí sticas del proceso permiten g arantiz ar q ue la evaluación sea transparente y q ue el destino de los fondos sean inversiones gen uinas. E n relación con ello, una de las particularidades de A NR PR O S A P es q ue facilita la inversión a peq ue-ñ os y medianos productores y empresas q ue gen eralmente no son suj etos de crédi to o potenciales beneficiarios de otros progra mas, porq ue en much as ocasiones se solicitan g arantí as q ue escapan a sus posibilidades. E sto a su vez favorece el ingr eso de esta escala de empresarios al circuito formal de la economí a, y a q ue es req uisito para percibir el beneficio cumplir con las normativas vigen tes.

Capítulo 3

Capítulo 4:El marco teórico de los casos

La conceptualización de los sistemas de agronegocios tiene su origen en dos enfoques diferentes, desarrollados en épocas y lugares distintos pero que muestran semejanzas con respecto a la estruc-tura de los sistemas productivos.El primero de ellos se basa en los trabajos de Davis y Goldberg (1957) y Goldberg (1968), que fueron las primeras referencias en el estudio de los negocios agroalimentarios e introdujeron el concepto de agribusiness como una nueva alternativa de abordaje al viejo concepto de agricultura; a partir de este concepto se abre una línea de trabajos en torno a los negocios agroalimentarios. Exploran las relaciones de dependencia entre la industria de insumos, producción agropecuaria, alimentos y canales de distribución.Posteriormente Goldberg (op. cit.) agrega que agribusiness es un concepto amplio en sentido ver-tical: “del campo al plato”. En este nuevo marco se incorporan desde la investigación y desarrollo (I&D) hasta el consumidor final y las instituciones. Este autor discute aspectos de coordinación en los agronegocios, relacionando las relaciones contractuales, las instituciones de coordinación y la coordinación e integración vertical. Esto determina la definición del Commodity System como un agregado de varias transformaciones de un producto a lo largo de una cadena vertical orientada al consumidor.Por otra parte, el concepto de filière se origina en la escuela de la organización industrial francesa, que aplica una secuencia de actividades que transforman un commodity hasta el consumidor final (Morvan, 1985, en Zylbesrtajn, 1996): “La filière es la secuencia de operaciones que permite la produc-ción de bienes. Su articulación está influenciada por las posibilidades tecnológicas y está definida por las estrategias de los agentes que buscan la maximización de sus riquezas. Las relaciones entre

4.1. La conceptualización de los Sistemas de Agronegocios (SAG)

Capítulo 4

30

D avis y G oldberg ( 1 9 5 7 ) ;G oldberg ( 1 9 6 8 ) , E E . U U

M orvan ( 1 9 8 5 ) , F rancia

- F ocaliz an en el proceso productivo y poseen carác-ter descriptivo. - C omparten la base analí tica sisté mica y enfatiz an la variable tecnológ ica. - L a interdependencia entre las estrateg ias en el plano de la empresa y en el plano del sistema, lo cual implica la posibilidad del desarrollo de meca-nismos sisté micos de coordinación.- L a integ ración vertical es importante para ex plicar el mecanismo de coordinación sisté mica, y a q ue se remplaz a el concepto de integ ración vertical y de contratos.

Commodity System Approach (CSA)

S istema (Filière) Agroalimentario

Autor/ Lugar Corriente Puntos en común

Tabla 2: Semejanzas de los diferentes abordajes de sistemas y redes Fuente: Neves (2007).

los agen tes son de interdependencia o complementariedad, y son determinadas por las fuerz as de j erarq uí as”. E ste abordaj e h ace foco en la coordinación no- precio y especialmente en los aspectos industriales del producto.

L a T abla 2 pr esenta un resumen de las semej anz as entre estos dos abordaj es.

4.1. La conceptualización de los Sistemas de Agronegocios (SAG)

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Z y lbersz taj n ( 1 9 9 6 ) se apoy a en los aportes de estas dos corrientes en cuanto a la capacidad descriptiva y a la definición de sistemas verticales en torno a un producto. T ambié n plantea como temas relevantes la coordinación, las limitaciones del mecanismo de precios, la influencia del ambiente institucional, los aspectos distributivos y el ambiente competitivo ( T eorí a de la M oderna Or g aniz ación In dustrial) .E s así como, en 1 995, el mismo autor propone q ue el sistema de agr onego cios ( S A G ) sea estudiado como un conj unto de relaciones contractuales entre empresas especializ adas con el obj etivo de satisfacer a los consumidores. L a F ig ura 3 pr esenta este modelo.R elacionado con ello, seg ún Z y lbersz taj n y Neves ( 20 0 0 ) , los sistemas de ag ronego cios contienen los sig uientes elementos fundamentales para su análisis descriptivo: los agen tes, las relaciones entre ellos, los sectores, las org aniz aciones de apoy o y el ambiente institucional. A partir de esto es q ue los autores definen el modelo teórico de red de la empresa (o network de la empresa) . E n este sentido, el proceso es analiz ar una empresa y su conj unto de proveedores y distribuidores, los ví nculos ex is-tentes entre ellos y la relación con el ambiente. E n esencia, se trata de un abordaje de interacción y relaciones ( Neves, 20 0 7 ) .

Capítulo 4

Or dóñ ez ( 20 0 2 ) plantea la necesidad de delimitar el campo de aplicación y los niveles de aplicación de los sistemas de agr onego cios. E sto implica demarcar los lí mites del sistema en estudio, a fin de entender cuál es el alcance de la influencia de las interrelaciones entre los agen tes involucrados. L a delimitación del campo de aplicación se resume en tres g randes áreas ( O rdóñ ez , 2 0 0 2 ) : cadenas, redes y distritos. S i la coordinación va desde el campo h asta la g óndola ( dimensión vertical) , el modelo es el de cadenas o netchains, y el obj etivo es la especializ ación ( agr eg ación de valor) . Si la coordinación es de tipo h oriz ontal, el modelo es el de redes de empresas o networks, y el obj eto son las economí as de escala ( reducción de costos fij os, commodity) . F inalmente, si el foco se encuentra en las propiedades de una regi ón en particular y las relaciones entre los agen tes de ese distrito ( dimensión espacial) , el modelo es el de cluster, donde se dan intercambios de recursos en un territorio geo grá fico determinado, y lo q ue importa del nego cio es el origen .A su vez , los niveles de aplicación están relacionados con la necesidad de definir distintos tipos j erárq uicos de sistemas ( Or dóñ ez , 2 0 0 2 ) . E n un ext remo, puede incorporarse a los gr andes agr eg ados sistémi cos –c omo cadenas, regi ones o redes– los llamados también mesosistemas. E n el otro ex tre-mo podrí amos ubicar los subsistemas, recortes seg mentados de sistemas may ores q ue se definen con identidad propia a partir de una sing ularidad. T al es el caso de los subsistemas estrictamente coordinados conceptualiz ado por Z y lbersz taj n & F arina ( 1 9 9 9 ) . L as caracterí sticas especiales del análisis o la intervención determinarán el nivel de agr eg ación ( mesosistemas) o el nivel may or de segm entación ( subsistemas) .

4.1.1. La delimitación de los Sistemas de Agronegocios

4.2. Consideraciones sobre la Nueva Economía Institucional (NEI) y la Economía de los Costos de Transacción (ECT)

E l mundo de la economí a real o de los nego cios es un mundo de competencia imperfecta, reducido nú mero de ag entes económicos, productos diferenciados, información incompleta, restricciones a la movilidad de los factores y barreras al ingr eso. A nte la necesidad de complementar o cuestionar las h erramientas tradicionalmente utiliz adas en el análisis económico de la economí a neoclásica,

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Figura 3: Los sistemas de agronegocios desde la Perspectiva de ECT Fuente: Zylberstajn (1996).

4.3. Consideraciones sobre acciones colectivas en los Sistemas de Agronegocios (SAG)

4.3. Consideraciones sobre acciones colectivas en los Sistemas de Agronegocios (SAG)

R onald C oase ( 1 937 ) propone un abordaj e al problema económico desde una serie de disciplinas: la economí a, el derech o, las ciencias polí ticas, la psicologí a social, la antropologí a, etc., de manera tal de abarcar los aspectos más complej os de la realidad de los sistemas económicos, y la llama Nueva E conomí a In stitucional ( NE I) . Para el análisis de la economí a real, es relevante la estructura leg al q ue sustenta el enforcement ( “h acer cumplir”) de las ley es formales ( normas, ley es, constituciones) e informales ( cultura, costumbres y todo aq uello q ue rige el comportamiento de los h ombres y los nego cios) ( North , 1 990 , H off et al., 1 993 ) .L a E conomí a de los C ostos de T ransacción ( T CE ) es una rama dentro de la Nueva E conomí a In s-titucional q ue se focaliz a en el estudio de la coordinación y la eficiencia de los sistemas a nivel org aniz acional, es decir, a través del análisis de las relaciones entre los segm entos q ue lo componen ( W illiamson, 1 985, 1 99 3 ) . E sta adopta la transacción como la unidad de análisis ( W illiamson, 1 985 , 1 991 , 1 99 6 ) , proponiendo un modelo teórico donde los agen tes adoptan la estructura de go bernan-cia más eficiente para un ambiente institucional dado, con el fin de buscar la minimiz ación de los costos de transacción. L os costos de transacción son aq uellos costos no siempre visibles q ue surgen de nego ciar, bosq uej ar y llevar a cabo una transacción – ex ante–, y los costos por una mala nego -ciación, aj uste y/ o salvag uarda del contrato en cuestión – ex post–, y a sea por errores, omisiones y/ o

costos del funcionamiento del sistema económico.E n relación con ello, se pueden tomar como punto de partida del análisis los supuestos del compor-tamiento. E n efecto, la conducta h umana presenta limitaciones en la capacidad de conocimiento y actitudes de interés personal q ue determinan la racionalidad limitada y el oportunismo asociada a esta ( W illiamson, 1 985 ) . E l concepto de racionalidad limitada es exp uesto por Si mon ( 1 9 6 2 ) , q uien define el comportamiento h umano como “i ntencionalmente racional pero limitado” en cuanto a su condición de recibir, almacenar, recuperar y procesar información. E sto puede sustentarse tambié n en la teorí a de la información imperfecta, asimét rica e incompleta q ue tiene sus raí ces en los estudios

lo define como las actitudes del comportamiento h umano “ q ue van más allá de las regl as de j uego ét icas, morales, leg ales o legí timas” en la bús q ueda ex ager ada del propio bien.A sociados a la transacción, W illiamson ( 1 985 ) identifica tres atributos: la frecuencia, la incertidum-bre y la especificidad de los activos; de ellos, el ú ltimo es el más importante. G eneraliz ando, con baj o nivel de especificidad de activos y altos niveles de incertidumbre, la transacción ví a mercado deberí a ser la más eficiente. M ientras tanto, cuando aumenta el nivel de especificidad de activos, la integra ción vertical –i nternaliz ación de las ex ternalidades– se presenta como la opción superior para la minimiz ación de los costos fij os, variables y de transacción. L as formas h í bridas, contratos o alianz as ( coordinación ví a incentivos) sólo son posibles con baj os niveles de incertidumbre, producto del respeto de la ley y los contratos, alta frecuencia de las transacciones y niveles medios a altos de especificidad de activos ( W illiamson, 1 993 ) .U na forma de aplicar estos conceptos teóricos al funcionamiento de los sistemas económicos es a travé s del análisis estructural discreto. E ste comprende un análisis detallado de los entornos ins-titucional – las reg las de j ueg o formales e informales– , org aniz acional – las empresas e individuos involucrados y su forma de relacionarse– y tecnológi co. E l gra do de alineación de los tres ambientes y el nivel de costos de transacción determinará la performance económica del ambiente comercial y su efecto sobre la competitividad del sistema ( O rdóñ ez , 20 0 0 ) .

E n el nivel org aniz acional, la construcción de una red de neg ocios req uiere una innovación tecnológ ica y una fuerte cultura para convocar y agl utinar en una acción colectiva a un sinnúm ero de actores.

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Capítulo 4


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-

S eg ún Nassar ( 20 0 1 ) , las acciones colectivas pueden ser definidas como interacciones sociales q ue involucran a un grupo de individuos en la bús q ueda de intereses comunes q ue, para ser alcanz ados, req uieren acciones conj untas llevadas adelante de forma colectiva y no individual. E n ese sentido, las acciones colectivas se basan en la afirmación de q ue los individuos poseen necesidades comunes q ue solo pueden ser satisfech as por medio de acciones conj untas.E l primer autor en establecer una ex plicación desde el punto de vista económico para la formación de grupo s sociales fue O lson ( 20 0 1 ) . E ntre las contribuciones de su teorí a acerca de la “ lógi ca de las acciones colectivas”, se encuentra aq uella q ue afirma q ue los g rupos sociales proveen bienes colecti-vos, q ue su exi stencia se encuentra amenaz ada por la ex istencia de free riders, y q ue a su vez la acción colectiva puede tener un resultado neg ativo en vez de contribuir al bien común .L os intereses individuales pueden diferir de los intereses del gr upo al cual pertenecen. Por lo tanto, pueden suscitarse conflictos al momento de establecer estrategi as colectivas del gr upo o asociación. L os individuos solo actúa n de manera colectiva si h ay alg ún tipo de energí a o incentivo q ue h ag a q ue sus acciones correspondan a intereses comunes. E l individuo por sí solo no actúa voluntariamente ( O lson, 20 0 1 ) . A modo de ej emplificación se puede mencionar la exi stencia de agen tes y org aniz a-ciones q ue operan en el mercado informal.O lson ( 20 0 1 ) también señ ala q ue la creación de asociaciones implica dos tipos de costos para sus miembros, y q ue cada uno evalúa si esos costos son may ores o menores q ue el beneficio probable q ue la org aniz ación puede gen erar:

comunicación, dificultades de org aniz ación y provisión de bienes colectivos.S eg ún North ( 1 994) , la productividad de un sistema económico depende de la especializ ación del mismo y esta últ ima depende del intercambio. L a oportunidad de crecientes intercambios es con-secuencia directa del potencial de una sociedad de interactuar cooperativa, complementaria y soli-dariamente. E stos aspectos son de suma importancia si se considera q ue, seg ún O rdóñ ez ( 1 999 ) , “ el nivel competitivo de la sociedad y el nivel de calidad de vida de la misma serán directa consecuencia de la capacidad de crear nuevos conocimientos colectivamente”. E sto solo puede logr arse a través de procesos de acción consensuada, orientados desde una visión conj unta, una misión colectiva y obj etivos comunes ( Or dóñ ez , 20 0 0 ) .

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35

Capítulo 4

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Capítulo 5:Los casos

5.a. Contribución de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de citrus argentino: el caso de la Coope-rativa Colonia San Francisco Ltda.

Resumen ejecutivo

El mercado internacional de cítricos se caracteriza por ser cada vez más competitivo, y se observa que los países compradores son cada vez más exigentes en términos de calidad. Las ventajas comparativas de Argentina han permitido que el país se posicione como un proveedor mundial de cítricos en contraestación del hemisferio norte. Sin embargo, el sistema de agronegocios de citrus de naranja y mandarina se ha caracterizado tradicionalmente por poseer una baja capacidad de crear y capturar valor: hay una baja articulación de los agentes involucrados, un alto nivel de intermediación, oportunismo y costos de transacción. A la vez, existe un circuito informal de comercialización y distintos estándares sanitarios. Estos aspectos terminan por ser restricciones a la competitividad de la actividad. La Cooperativa Colonia San Francisco Ltda., en el Departamento de Monte Caseros (provincia de Corrientes), emerge como un modelo orga-nizacional que representa un cambio de paradigma entre los citricultores de la zona. A través de la conformación de una Cooperativa, tomaron un rol más activo en la comercialización de su producción, adaptándola a la demanda del consumidor global. En el caso se estudia la experiencia de cooperación con ANR PROSAP, que permitió fortalecer este proceso asociativo, y realizar en forma conjunta inversiones que permitieron a la Cooperativa Colonia San Francisco rediseñar su estrategia comercial y acceder a mercados de alto valor, participando del negocio a sus citri-cultores miembro y agregando valor localmente.

Capítulo 5

38

E n el Apartado 1 se presentan la introducción, delimitación y obj etivo del trabaj o. E n el Apartado 2 se introduce el sistema de agr onego cios citrí cola mundial, y se presentan sus principales indicadores y composición. E n el Apartado 3 se describe el sistema de agr onego cios citrí cola argen tino. E n el Apartado 4 se presenta el sistema de agr onego cios citrí cola de C orrientes y el subsistema M onte C aseros. E n el Apartado 5 se presenta la interacción entre A NR PR O S A P y la C ooperativa C olonia S an F rancisco, describiendo los planes presentados durante las convocatorias. Por ú ltimo, en el Apar-tado 6 se evalúa n los principales logr os de esta interacción, evaluando el impacto de los planes de nego cio presentados en la C ooperativa y en la regi ón, y presentando las limitaciones y restricciones, así como también las cuestiones pendientes del caso.

Estructura del caso

1.1. Delimitación

APARTADO 1:Introducción al caso

1.2. Objetivo

L a relación entre la C ooperativa C olonia S an F rancisco y el PR O S A P comienz a en 2 0 0 5 , a partir de un seminario org aniz ado por PR O S A P sobre la calidad de los alimentos ex portados a la U nión E uropea. A mbos tuvieron como foco adaptar la producción de cí tricos local a la demanda de los mercados ex ternos, a travé s de inversiones en aspectos tecnológ icos como infraestructura, pack ag ing y varieda-des de citrus. E l principal logr o de la C ooperativa h a sido la consolidación del cambio de paradigm a del nego cio, a través de la innovación en los ámbitos institucional, org aniz acional y tecnológi co en el marco de las acciones colectivas.

L a delimitación temporal se circunscribe a la creación de la C ooperativa S an F rancisco en 2 0 0 2 , y se enfoca en la participación en el periodo 2 0 0 6 - 2 0 1 0 , cuando los integ rantes de la C ooperativa participaron y ej ecutaron planes de neg ocio en el marco de la primera y la seg unda convocatorias de A NR PR O S A P.

E l obj etivo de este apartado es estudiar el caso de la C ooperativa C olonia S an F rancisco L tda., en el departamento de M onte C aseros, provincia de C orrientes, y la experi encia de interacción con A NR PR O S A P, ex poniendo los log ros, las limitaciones y las cuestiones pendientes. E l caso se estudia desde la óptica de la Nueva E conomí a I nstitucional. U tiliz a como metodolog í a el A nálisis E structural D iscreto, considerando restricciones y limitaciones del ambiente institucional, org aniz acional y tecnológi co, como también en el ambiente comercial del sistema de agr onego cios donde se enmarca el caso.

APARTADO 2:Escenario internacional de la citricultura

E n el periodo 1 999- 20 0 9, la producción mundial de citrus se incrementó en un 32%, alcanz ando para ese ú ltimo añ o los 86 millones de toneladas. E l principal producto cí trico es la naranj a, q ue repre-senta el 64% de la producción mundial, seg uida por la mandarina ( 24%) , el pomelo ( 8% ) y el limón ( 6%) ( F ig ura 4) .

39


Capítulo 5

E l 7 9 % de la producción mundial de citrus se concentra en siete paí ses: C h ina ( 2 5 % ) , B rasil ( 2 1 % ) , E stados U nidos ( 1 4%) , M é xi co ( 8% ) , E spañ a ( 6%) , It alia ( 4% ) y A rgen tina ( 3% ) 2 .L a producción mundial de cí tricos continuará creciendo a tasas promedio anuales del 3% o menos. E l crecimiento va a estar expli cado no tanto por el incremento de la superficie plantada, sino por la reconversión de la base productiva actual h acia variedades de may or productividad y adaptadas a las exi gen cias del consumidor. L as principales tendencias muestran q ue exi ste una may or valoración de cí tricos de variedades sin o con pocas semillas, cáscara oscura, lisa y fácil pelar, color de la pulpa rosada oscura, alto brix ( contenido de az úc ares) y sabores intensos ( W illiams, 20 0 9 ) . A continuación, la T abla 3 presenta la participación de los principales paí ses productores sobre la

Figura 4: Evolución de la producción mundial de cítricos 1999-2009 (en toneladas). Fuente: Elaboración PAA sobre datos de USDA.

(2) Fuente: Federcitrus.

B rasilE E U UU E - 2 7C h ina

M é x icoE g ipto

R esto del M undo

S udáfricaT urq uí a

A rg entinaM arruecos

1234567891 01 1

C h inaU E - 2 7J apón

T urq uí aC orea del S ur

M arruecosE E U U

A rg entinaI srael

S udáfricaR esto del M undo

3 3 %1 8 %1 3 %1 1 %8 %5 %3 %3 %3 %2 %1 %

6 0 %1 6 %6 %4 %4 %3 %3 %2 %1 %1 %0 %

1 6 .8 5 09 .1 4 16 .4 9 25 .4 5 04 .2 9 72 .7 5 91 .7 0 91 .5 2 61 .4 2 79 4 07 3 2

1 1 .0 0 02 .9 7 51 .1 9 37 4 07 4 64 7 15 4 04 1 01 4 51 3 52 6

MANDARINANARANJA

País Miles de toneladasPosición Miles de toneladasPart (%) Part (%)País

Total 100% 100%Total51.323 18.381

40

Tabla 3: Ranking mundial de los principales países productores de cítricos. Fuente: Elaboración PAA sobre datos de FAS USDA.

producción mundial de los cuatro cí tricos más importantes. S e observa q ue B rasil, E stados U nidos, la U nión E uropea y Ch ina concentran el 7 4% de la producción de naranj as.E n mandarina, C h ina representa el 6 0 % de la producción mundial, seg uida por la U nión E uropea ( 1 6 % ) . L a producción mundial de limón se concentra en nueve paí ses ( si se considera la U nión E uropea como tal) ; M é xi co, A rgen tina y T urq uí a representan el 7 6% . E sta situación es análog a a la producción de pomelo, donde Ch ina y l a U nión E uropea representan el 7 6% de l a producción mundial.L a producción de cí tricos tiene dos destinos: para consumo h umano directo, como fruta fresca, y para la industria procesadora, q ue absorbe alrededor del 3 8 % de la producción mundial; en ese marco, el principal producto es el j ug o de naranj a ( J usto y R ivera, 2 0 0 9 ) . D e los 2 , 2 millones de toneladas de j ug o de naranj a producidas en 2 0 0 9 , B rasil participó con el 6 1 % , seg uida por E stados U nidos, con el 2 8 % . B rasil concentra el 8 6 % del mercado de ex portación de j ug o de naranj a, y el principal comprador mundial es la U nión E uropea – con el 5 7 % de las compras– , seg uida por E stados U nidos, q ue participa con el 2 7 % .E n cuanto a la ex portación de cí tricos frescos, la F ig ura 5 muestra q ue S udáfrica es el principal expo rtador de naranj as, y j unto con E gi pto y la U nión E uropea, participan del 68% del mercado. Por su parte, Ch ina lidera el mercado de expo rtación de mandarina con el 36%, seg uida por T urq uí a y M arruecos ( 1 7 % cada uno) . E n la expo rtación de limón, M é xi co, T urq uí a y A rgen tina concentran el 6 7 % de las expo rtaciones. F inalmente, en la ex portación de pomelos, el lideraz go es de S udáfrica, con un 24% del m ercado, seg uida por E stados U nidos ( 20 %) y T urq uí a ( 1 7 %) .L os principales paí ses importadores de estas frutas se encuentran en el h emisferio norte, donde se ubica la may or parte de la población mundial y los may ores niveles de ingr eso ( J usto y R ivera, 2 0 0 9 ) , lo cual, a su vez , se condice con la demanda de fruta fuera de estación. L os paí ses de la U nión E uropea representan alrededor de un tercio del mercado de los cuatro cí tricos principales. R usia participa con el 1 6% de la importación mundial de naranj as, el 2 9% de mandarinas, el 1 4% de limones y el 1 3% de pomelo. E stados U nidos se perfila como un importante comprador de limón ( 2 7 % del mercado) . L os paí ses de M edio O riente también son importadores relevantes, en particular en el mercado de naranj a y m andarina ( T abla 4) . L a U nión E uropea se abastece principalmente de S udáfrica, A rg entina y T urq uí a, así como del comer-cio intracomunitario. L e sig ue R usia, cuy os oferentes son M arruecos, T urq uí a y A rg entina. R usia en los últ imos añ os h a aumentado el nivel de importación de cí tricos, atribuible principalmente al incremento de la renta de sus consumidores. E stados U nidos se abastece de M é x ico y de la U nión E uropea. J apón y C anadá tienen como principal proveedor a E stados U nidos ( J usto y R ivera, 2 0 0 9 ) .

M é x icoA rg entina

U E - 2 7T urq uí aE E U U

S udáfricaR esto del M undo

1234567

C h inaE E U U

M é x icoS udáfrica

I sraelA rg entina

3 6 %2 2 %1 8 %1 0 %9 %4 %0 %

4 3 %2 7 %8 %7 %5 %5 %

2 .2 2 91 .3 6 01 .1 3 96 5 25 6 22 3 0

-

2 .2 3 01 .4 0 44 2 53 4 02 4 22 4 0

POMELOLIMÓN / LIMA


Total 100% 100%Total6.227 5.139

41


Capítulo 5

E l mercado internacional de cí tricos se caracteriz a por ser cada vez más competitivo. S e observa q ue los paí ses compradores son cada vez más exi gen tes en térmi nos de calidad, lo cual req uiere la imple-mentación de estándares y protocolos q ue permitan su aseg uramiento. E llo representa un desafí o para los paí ses productores y ex portadores ( J usto y R ivera, 20 0 9 ) .

Figura 5: Exportaciones mundiales de cítricos - participación de los principales exportadores. Fuente: elaboración PAA sobre datos de USDA.

42

(4) Fuente: Senasa.

Tabla 4: Principales países importadores de cítricos. Fuente: elaboración PAA sobre datos de USDA.

APARTADO 3:La citricultura en la Argentina

L a citricultura ocupa un lug ar importante en la economí a arg entina como actividad g eneradora de empleo y riq uez as: participa con alrededor de 1 0 0 .0 0 0 puestos de trabaj o y factura anualmente

casi tres millones de toneladas de frutas cí tricas3 por añ o. S alvo en el caso del limón y en alg unas explo taciones de mandarina, la producción citrí cola argen tina se orientó a la demanda local. E sto sign ificó q ue prácticamente no exi stan estándares de calidad, ni tampoco q ue se dé un recambio de variedades acorde a la demanda ext erna ( S ego via, 2 0 0 3 ) .A rgen tina es el principal productor de limones a nivel mundial. S u producción alcanz a el 5 0 % de la producción total de cí tricos del paí s, con casi 1 , 5 mi llones de toneladas producidas durante 2 0 0 9 . E l 7 7 % de la producción de limones tiene como destino la industria alimentaria ( en particular la industria de bebidas) . A su vez , A rgen tina ocupa el octavo lug ar en el mundo como productor de naranj as y de mandarinas, con 840 .0 0 0 toneladas y 37 0 .0 0 0 toneladas respectivamente ( campañ a 2 0 0 9/ 2 0 1 0 ) . L as

4 .E n la tabla 5 se resumen los principales indicadores del sector citrí cola en A rg entina para el añ o 2 0 0 9 .

(3) Fuente: Federcitrus.

U E - 2 7R usia

A . S auditaH ong K ong

C anadáE . Á rabes

R esto del M undo

123456 7

R usiaU E - 2 7

V ietnamI ndonesiaU craniaC anadá

R esto del M undo

2 6 %1 6 %1 0 %6 %6 %5 % 3 1 %

2 9 %2 2 %1 2 %1 0 %7 %7 % 1 3 %

8 0 04 8 03 0 01 9 01 9 01 4 0 9 7 4

5 5 04 1 02 2 01 8 01 4 01 3 0 2 3 7

MANDARINANARANJA


Total 100% 100%Total3.074 1.867

E E U UU E - 2 7R usia

A . S auditaE . Á rabesC anadá

R esto del M undo

123456 7

U E - 2 7J apónR usia

C anadáU crania

H ong K ong R esto del M undo

2 7 %2 7 %1 4 %9 %4 %4 % 1 5 %

4 9 %2 2 %1 3 %6 %2 %2 % 6 %

4 0 04 0 02 1 01 3 06 55 8 1 9 4

4 0 01 8 01 1 04 52 01 4 4 8

POMELOLIMÓN / LIMA


Total 100% 100%Total1.457 817

43


Capítulo 5

E l 99% de la producción argen tina de cí tricos se encuentra concentrada en las regi ones del Noroeste ( T ucumán, S alta, J uj uy y C atamarca) , con el 62, 7 %, y Noreste ( E ntre R í os, M isiones y C orrientes) y B uenos A ires, q ue comprende el 36, 2 % ( F edercitrus, 20 1 0 ) . D adas las condiciones agr oecológi cas y el rol de lideraz go q ue tuvieron las principales empresas productoras, T ucumán se posicionó como la provincia más importante en cuanto a la producción de limones y S alta por la producción de pomelos, mientras q ue E ntre R í os es el principal productor de naranj as y mandarinas, seg uido por la provincia de C orrientes.

L a provincia de C orrientes posee 27 .0 0 0 h ectáreas plantadas con citrus q ue producen 2 2 0 .0 0 0 tonela-das anuales y la convierten en el cuarto productor de citrus en A rgen tina ( 1 6% del total) . S e posiciona como seg undo productor de naranj as y de m andarinas, en ambos casos por detrás de E ntre R í os.D esde mediados de la dé cada de 1 9 9 0 , la producción promedio de citrus de la provincia se incrementó en un 30 %, pasando de 27 0 .0 0 0 toneladas a 350 .0 0 0 toneladas en esta déc ada ( M olina, 2 0 1 0 ) . L a producción anual de naranj as es de 1 30 .0 0 0 toneladas, lo cual representa el 60 % de la producción nacional de citrus. L a producción anual de mandarinas es de 5 0 .0 0 0 toneladas. L a producción de naranj as y mandarinas de la provincia constituy e el 2 5 % y el 2 2 % de la producción total nacional respectivamente. L a citricultura en C orrientes g enera 4 .7 0 0 puestos de trabaj o eq uivalente. L a may or demanda se produce en el mes de ago sto ( 8. 7 0 0 puestos) y el menor nivel se produce en enero ( 2 .5 0 0 puestos) . L a producción primaria demanda el 8 9 , 2 % de la mano de obra de la actividad, el empaq ue el 7 , 8% y la industria procesadora, el 3, 0 % ( IN T A , 20 0 9 ) .S e identifican dos regi ones productivas en la provincia: una se ext iende desde la costa del rí o Paraná h acia el centro –el departamento de Bell a V ista– y la otra se encuentra sobre el rí o U rug uay: es el departamento de M onte C aseros ( ver mapa de la F ig ura 6 ) .E l departamento de M onte C aseros –f oco de estudio de este trabaj o– participa en un 61 % de la super-ficie implantada en la provincia, con 1 6. 5 0 0 h ectáreas plantadas. D e este total, el 61 % se destina a la producción de naranj a, el 36% a mandarina, el 1 6% a pomelo y el 1 3% restante a limón. A nualmente se cosech an 30 0 .0 0 0 bines de frutas cí tricas, q ue representan 88. 0 0 0 toneladas. Por su parte, el departa-mento de Bell a V ista participa con el 3 6% de la superficie implantada en C orrientes y se ubica como la seg unda localidad en importancia de producción de citrus en la provincia.

Tabla 5: Indicadores relevantes del sector citrícola, año 2009. Fuente: elaboración PAA en base a datos de Federcitrus y de Senasa.

APARTADO 4:Sistema de Agronegocios de citrus de Corrientes y el subsistema de Monte Caseros

4.1. El SAG citrus de Corrientes

Principales productosH ectáreas implantadas ( aprox .)Posición de A rg entina como productos mundial de citrusPrincipales provincias productoras de citrusE x portaciones totales de citrus ( limón, mandarina, naranj a y pomelo)Principales destinosS ubproductos de la actividad citrí cola

L imones, naranj as, mandarinas y pomelos1 7 0 .0 0 06 º ( sex to)T ucumán, E ntre R í os, S alta y C orrientes

R usia, H olanda, E spañ a e I taliaJ ug os, aceites esenciales, cáscaras desh idratadas, alimentación animal

INDICADOR

44

4.2. El subsistema de citrus de Monte Caseros

E sta últ ima se caracteriz a por producir citrus para la industria, mientras q ue M onte C aseros destina su producción al consumo fresco.

E l subsistema de ag roneg ocios de citrus de M onte C aseros se compone de distintos ag entes q ue se relacionan entre sí : proveedores de insumos y servicios, citricultores, empacadores, intermedia-rios locales, brokers internacionales y distribuidores minoristas ( supermercados, verdulerí as, canal HOR E C A , etcét era) . E so presenta la F ig ura 7 , así como las interacciones de sus agen tes h acia adentro y h acia afuera del subsistema.E l primer eslabón descrito del subsistema es el de los citricultores. E xi sten en M onte C aseros alrede-dor de 60 0 unidades productoras de cí tricos, entre las cuales predominan los medianos y peq ueñ os citricultores q ue poseen ch acras de baj a a media escala: la superficie promedio ronda las 30 h ectá-reas. A lrededor de un 40 % de las ch acras tiene una escala de 1 0 a 2 5 h ectáreas, y un 2 5 % , de 2 5 a 5 0 h ectáreas. L os productores citrí colas son tí picamente empresas familiares, q ue se caracteriz an por una fuerte cultura h acia actividad, q ue tiene sus raí ces en la coloniz ación europea de principios del siglo X X . Por lo gen eral, los citricultores poseen una baj a capacidad de gest ión empresarial y un baj o acceso a información para la toma de decisiones.L a cosech a se realiz a de forma manual, por lo q ue los citricultores contratan trabaj adores para la realiz ación de ese trabaj o. E x isten firmas q ue proveen ese servicio y org aniz an la contratación de los trabaj adores.

Figura 6: Ubicación de los departamentos de Bella Vista y de Monte Caseros, provincia de Corrientes. Fuente: elaboración PAA.

45


Capítulo 5

Figura 7: El subsistema de agronegocios de citrus en Monte Caseros y su interacción con agentes provinciales y extra-provin-ciales en el agronegocio argentino de citrus. Fuente: elaboración PAA.

46

E n la venta de cí tricos a las plantas de empaq ue es frecuente q ue operen intermediarios, q uienes com-pran en representación de los empacadores. S eg ún su calidad, la producción de cí tricos es destinada a empacadores o a la industria procesadora. O peran en el departamento de M onte C aseros cincuenta establecimientos empacadores. E stos compran la fruta –el 90 % del procesado es propio ( Pagli aricci, 20 0 9 ) – y realiz an un proceso de lavado, encerado y clasificación. S olo el 4 5% de la producción local se empaca en el departamento de M onte C aseros. Por otro lado, sólo dos empacadores están h abili-tados para la expo rtación de fruta fresca, por lo q ue en esta etapa del proceso productivo se define el destino final de la fruta. E n gen eral, los empaq ues procesan fruta propia.E l principal destino de la producción de M onte C aseros es el mercado interno ( 80 % ) 5 . L a fruta con destino a consumo en fresco por lo g eneral se comercializ a a través de distribuidores may oristas, q uienes operan en mercados concentradores de los principales centros urbanos del paí s y/ o abaste-cen a los distintos formatos de distribución minorista: supermercados, autoservicios, verdulerí as y el canal H OR E C A . L a industria procesadora se abastece de la fruta de descarte para la obtención de j ugo s y derivados ( cáscara desh idratada, pectinas, aceites esenciales) . No ex isten industrias procesadoras dentro de M onte C aseros; las tres ex istentes en C orrientes se encuentran en B ella V ista. S in embarg o, por cuestiones de cercaní a y costos logí sticos, los cí tricos con destino industrial se enví an principalmente a E ntre R í os. E n la expo rtación de fruta fresca desde los empaq ues h abilitados a tal fin, suelen intervenir brokers entre el comprador final del producto, q ue es el punto de venta minorista.A pesar de q ue el mercado de cí tricos se encuentra en crecimiento – consecuencia de una may or demanda a nivel mundial y de las caracterí sticas agr oecológi cas de M onte C aseros, q ue determinan ventaj as comparativas en la actividad– , en el funcionamiento del subsistema de citrus del departa-mento se observa q ue exi sten restricciones y limitaciones a su competitividad, lo cual se analiz a a continuación.

E l subsistema de agr onego cios de citrus de M onte C aseros no escapa a la realidad de la citricultura de C orrientes en lo q ue respecta a las restricciones a la competitividad. E n el orden institucional, la principal restricción está relacionada con la cultura del neg ocio: tra-dicionalmente h a h abido una fuerte informalidad en la actividad en la producción, el empaq ue y la comercializ ación de fruta para el mercado interno. Parte de esta problemática está asociada a la normativa vigen te, q ue da lug ar a la coex istencia de distintos estándares sanitarios y fiscales en el proceso de empaq ue, lo q ue lleva a la competencia desleal entre empresas.A nivel org aniz acional, se observa q ue h ay un fuerte individualismo y baj o nivel de acción colectiva entre los agen tes del subsistema, lo cual atenta contra la articulación de los mismos en pos de desa-rrollar una estrategi a conj unta de crecimiento.L os productores de cí tricos poseen un baj o desarrollo de sus estrategi as comerciales: las formas más comunes de venta son “ en planta”. E x iste un alto nivel de intermediación en la comercializ ación ( a g ranel como empacada) , y la coordinación es predominantemente ví a precio. L a información asimé trica para la toma de decisiones da lug ar a un alto riesg o de oportunismo y costos de transacción: ex iste una alta incertidumbre sobre el precio al cual se venderá la producción y la cobranz a efectiva de la venta. Si bien la opción de la venta directa permitirí a sortear al intermediario, no es una ví a muy utiliz ada, debido a q ue a las empresas les resulta dificultoso cumplir con alg unas de las ex ig encias de los supermercados en cuanto a escala, calidad y f ech as de entreg a ( C raviotti et al., 20 1 0 ) .E n el orden tecnológi co, uno de los problemas crí ticos es la brech a tecnológi ca q ue ex iste entre los productores en aspectos tales como ( en base a M olina, 20 1 0 ) :

(5) Fuente: Entrevista realizada a Carlos Ramón Morilla (Senasa).

4.3. Análisis estructural discreto

47


Capítulo 5

atenuar eventuales déf icits h í dricos, así como el efecto de h eladas, contribuy endo a incrementar los rendimientos y l a calidad de la fruta.

trabaj an a fin de certificar lotes libres de cancrosis de los cí tricos6 y manch a negra de los cí tricos7 para expo rtación a la U nión E uropea; por otro, citricultores con baj o nivel de manej o fitosanitario, cuy o impacto trasciende los lí mites de las ch acras.

es la principal, seg uida por el moteado negr o y la sarna. L a principal plag a es la mosca de la fruta, seg uido por el minador de la h oj a, el ácaro del tostado, la coch inilla roj a y la parlatoria. E stas no solo afectan los rendimientos y la calidad de la fruta, sino q ue pueden representar una restricción para el acceso a mercados ext ernos.

para fruta con destino al mercado ext erno. A ctualmente se enví a la may or parte de la fruta a empa-cadores expo rtadores en E ntre R í os.

-cesamiento.

de la Producción de C orrientes indican q ue las pér didas de poscosech a son del 1 0 % en el caso de acondicionamiento y empaq ue, 20 % en el transporte y 2 0 % en el punto de venta. ( M olina e Iv aldi, 20 0 7 ) .E n relación con ello, se observa q ue los citricultores de M onte C aseros, a pesar de producir cí tricos de calidad q ue se destinan al consumo en fresco y la ex portación, no logra n capturar buena parte del valor gen erado, lo cual es posible de ver en la performance comercial del subsistema.E l 80 % de la producción local se destina al mercado interno para consumo en fresco o procesamiento. E l precio recibido por el productor por mercaderí a destinada a la industria es sensiblemente menor al q ue se pag a por producto fresco, al punto q ue en much os casos no j ustifica la cosech a ( ver T abla 6 ) .

Por otro lado, la estacionalidad de la producción gen era fuertes variaciones en los precios. L a may or oferta ocurre en el perí odo ago sto- octubre. A modo de ej emplo se puede citar q ue durante la ép oca de cosech a, la fruta con destino a industria lleg a a tener un valor del 1 0 % de la fruta fresca con destino al mercado interno. Por otro lado, el consumo y los precios internos fluctú an fuertemente con los ciclos económicos del paí s.L a fruta para consumo en fresco con destino al mercado ext erno, cuy o valor luego del proceso de selección y empaq ue puede ser entre un 40 % y un 5 0 % superior, solo representa el 2 0 % de las ventas de M onte C aseros. C recer en este segm ento req uiere no solamente del desarrollo de una estrategi a de mark eting y ventas adecuada, sino también de la adaptación del producto para satisfacer al con-sumidor g lobal.

Tabla 6: Precios pagados en la provincia durante la campaña 2009. Fuente: Molina et al, 2010.

C onsumo en frescoI ndustria

s/ d

Destino Naranja Mandarina Limón Pomelo

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(6) Causada por la bacteria Xan-thomonas campestris pathovar citri.

(7) Causada por por el hongo Guignardia citricarpa Kiely.

L as restricciones y limitaciones del S A G citrus argen tino q ue fueron planteadas anteriormente no distan de las restricciones y limitaciones q ue poseen los citricultores de M onte C aseros. E x iste una baj a capacidad de crear y capturar valor, debido a las dificultades para adaptarse a los estándares de calidad q ue los mercados glo bales demandan. E sta situación puede relacionarse con un insuficiente acceso a la asistencia técn ica y a recursos de capital para inversiones, así como una baj a capacidad de coordinar acciones colectivas en pos de trabaj ar en estos aspectos. T eniendo en cuenta el ambiente de nego cios en q ue se desenvuelve la actividad – alto nivel de intermediación, informalidad e incer-tidumbre–, much os productores se h an visto forz ados a abandonar dich a actividad, especialmente aq uellos con escalas de producción menores a 20 h ectáreas.

E l panorama para los citricultores en M onte C aseros era desalentador. E ran presas de un cí rculo vicioso q ue se iniciaba con malos resultados económicos de las campañ as, y a sea por factores cli-máticos, condiciones de la demanda o simplemente por mala ges tión comercial. E sto llevaba a una menor disponibilidad de recursos para reinvertir, lo q ue disminuí a el nivel de inversión en la campa-ñ a subsig uiente. T erminaba baj ando la calidad de la producción, por la cual el productor recibí a un menor precio, y así sucesivamente. L os productores de menor escala eran los q ue más sufrí an esta situación, y ante la imposibilidad de adaptarse tecnológi camente o de mej orar la comercializ ación de la producción terminaban por salir del sistema. “ E l productor de la z ona de 1 0 - 1 5 h ectáreas h a ido desapareciendo: entró en una espiral de desinversión y q uedó fuera del mercado, por lo cual fue absorbido por otro productor más g rande” , afirma M ig uel R osbaco ( presidente de la C ooperativa S an F rancisco) .E l panorama era crí tico a fines de 2 0 0 1 y principios de 2 0 0 2 : el cambio institucional apocalí ptico rompió las regl as económicas vigen tes. S e abrieron y profundiz aron los conflictos de interé s entre prácticamente todos los actores locales ( O rdóñ ez & N ich ols, 2 0 0 3 ) .L a crisis económica de 20 0 1 - 20 0 2 fue un punto de q uiebre: en 20 0 2, un grup o de productores q ue vení a trabaj ando conj untamente en la C ooperativa A gr opecuaria y de Provisión de E nergí a E lé ctrica A g uará L imitada decidieron reunirse a analiz ar cómo podí an mej orar su nego cio. E ntendieron q ue, al ig ual q ue con la cooperativa eléct rica, trabaj ar j untos era la clave. E sto dio lug ar a la fundación, ese mismo añ o, de la C ooperativa de T ransformación y C omercializ ación C olonia S an F rancisco L tda. L os citricultores veí an q ue la restricción más crí tica en ese momento era el destino de la producción: el mercado interno padecí a los efectos de la crisis, q ue, combinados con el alto nivel de intermedia-ción, dificultaban la obtención de un precio raz onable por la producción. E ra necesario innovar en la estrategi a comercial. L a primera medida fue alq uilar un g alpón de empaq ue, de forma de poder empacar la fruta por cuenta propia y reducir el impacto de la intermediación. A su vez , consig uieron realiz ar las primeras ventas de naranj a a un nuevo mercado, Parag uay , lo q ue resultó una experi encia exi tosa. D ado q ue la iniciativa fue alentadora, en 2 0 0 3 la C ooperativa C olonia S an F rancisco comenz ó la construcción un g alpón de empaq ue propio, en el cual se instaló una lí nea de procesado de frutas cí tricas para la venta al mercado interno y a los paí ses limí trofes. Por otro lado, se dio inicio a una nueva unidad de nego cios: compra colectiva y venta de insumos, de forma de poder ofrecer precios más favorables para sus socios. E sto últ imo fue un puntapié inicial para trabaj ar en protocolos de manej o de plag as y enfermedades, así como en aspectos vinculados con el manej o de las plantaciones. Paralelamente, la cooperativa se

APARTADO 5: La experiencia de los ANR PROSAP y la Cooperativa Colonia San Francisco

5.1. Antecedentes: el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco

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Capítulo 5

insertó en los progra mas exi stentes para el desarrollo de la actividad, como el Progr ama de R eposi-cionamiento de la Ci tricultura C orrentina, q ue involucra al go bierno provincial, al IN T A , al S enasa, al M ercado C entral de B uenos A ires y al C onsej o F ederal de In versiones. S e comenz ó a trabaj ar en aspectos como el mej oramiento de la calidad de la fruta, los procesos de empaq ue, la h abilitación de g alpones y maq uinarias, las buenas prácticas de manufactura y los procesos necesarios para inser-tarse en el mercado de expo rtación. L as inversiones se iban realiz ando con el aporte de los socios, q ue veí an la iniciativa como una posibilidad de ag reg ar y capturar valor. E l trabaj o de la C ooperativa y sus socios atraj o el interé s del M inisterio de D esarrollo S ocial y del M inisterio de la Producción de C orrientes, q ue facilitaron prést amos y subsidios para llevarlo adelante. E n enero de 2 0 0 4 la planta de empaq ue propia comenz ó a funcionar, empacando fruta para el mercado interno y el ex terno. Por primera vez se ex portó con envases con marca propia: “ C ooS anfra”. L a creciente profesionaliz ación, las inversiones tendientes a la mej ora de la cantidad y la calidad de producción, y la inserción en los mercados internacionales implicaban q ue la cooperativa debí a estar enteramente dentro del mercado formal, desde la producción h asta el empaq ue ( A ltsch uler, 2 0 0 9 ) . Si n embargo , esto traí a dificultades para competir en el mercado interno: el diferencial de costos de productores y em paq ues q ue operaban en el mercado informal lo h ací a prácticamente imposible.E l mercado ext erno, en particular los paí ses importadores de cí tricos como los de la U nión E uropea y los de M edio Ori ente, ofrecí an precios atractivos q ue h ací an rentable la actividad. E n vistas de ello, la C ooperativa tomó la decisión estraté g ica de reorientar y enfocar las ventas h acia los mercados ex ternos y dej ar de operar en el mercado interno, y a q ue era inviable operar en ambos mercados simultáneamente.E sta decisión conllevaba desafí os. E ra necesario incrementar la oferta ex portable y posicionar el pro-ducto internacionalmente, lo q ue req uerí a fuertes inversiones en procesos y productos para sostener el crecimiento en el largo plaz o, entre ellos:

-ción de una seg unda nave en el g alpón de empaq ue e incorporar eq uipamiento.

los citricultores.

O k itsu o E llendale) . M onte C aseros es principalmente una z ona productora de naranj a. S u principal competidor es S udáfrica q ue ex porta a precios q ue la C ooperativa no puede ig ualar.

citricultores a fin de obtener las certificaciones necesarias para ex portar la fruta libre de cancrosis y de manch a negra . L a principal limitación para llevar a cabo estas inversiones era la baj a disponibilidad de cré dito, sumada a la renuencia de los citricultores a tomar pré stamos privados ( bancos) , y a q ue ofrecer su ch acra en g arantí a sig nificaba poner en riesg o su fuente y capital de trabaj o, y además, su resi-dencia familiar.

5.2. Aportes de ANR PROSAP a la Cooperativa Colonia San Francisco

E n 2 0 0 5 lleg ó a conocimiento de la C ooperativa C olonia S an F rancisco la propuesta de A NR de PR O S A P. E x istí an antecedentes de trabaj o en conj unto: la C ooperativa y sus citricultores miembro h abí an participado de un prog rama de capacitación en calidad de alimentos para ex portación a la U nión E uropea org aniz ado por el PR O S A P. C on esta h erramienta, se facilitaba llevar a la acción lo trabaj ado h asta el momento, en lí nea con los obj etivos de crecimiento de la C ooperativa. L os citricultores decidieron participar, para lo

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cual se presentaron dos planes de neg ocios en dos etapas, ex periencia q ue se presenta a continuación.

E l primer plan de nego cios, presentado en may o de 20 0 6, proponí a inversiones en infraestructura de empaq ue, de forma de poder ampliar la capacidad instalada y cumplir con los estándares de calidad exi gi dos por los mercados ext ernos. E sto tendrí a un impacto directo en el ingr eso de los citricultores, y a q ue en ese momento sólo podí an procesar el 30 % de la producción de sus asociados ( alrededor de 60 0 toneladas) . D e h ech o, por cada tonelada adicional procesada en la C ooperativa, los citricultores tendrí an la oportunidad de incrementar el precio h asta un 5 0 %.L as inversiones incluy eron en el plan de nego cios la instalación de la seg unda nave del g alpón de empaq ue, una cámara de frí o, una lí nea procesadora de fruta, un autoelevador y una etiq uetadora,

L a C ooperativa como persona j urí dica gest ionó la solicitud ante el PR O S A P. U na vez aprobado el proy ecto, cada socio aportó su cuota parte correspondiente para completar el 1 0 0 % de las inversiones. E ste esq uema de interacciones entre la C ooperativa y sus miembros se presenta en la fig ura q ue sig ue.

L os beneficios de la innovación tecnológi ca se verí an en el corto plaz o: en 2 0 0 8 la C ooperativa dis-continuó sus ventas en el mercado interno y las ex portaciones alcanz aron el 7 0 % de la producción procesada. A la vez , h ubo un rediseñ o de la estrateg ia comercial para el restante 3 0 % de la producción. L os citricultores podí an elegi r entre dos opciones:

-mente representa el 20 % de l a producción procesada) .

se gest ionó un acuerdo contractual de precios preferenciales con una empresa de E ntre R í os, basado en volúm enes y f recuencia de enví os ( al q ue actualmente se destina el 1 0 % de la producción) .

Figura 8: Primer plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociativo. Fuente: Elaboración PAA.

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Capítulo 5

E ste nuevo diseñ o del nego cio resultó ser más eficiente, más capaz de reducir costos de transacción: la marca de la C ooperativa y a no tení a q ue competir en el mercado interno; se creó y se capturó may or valor por el incremento de las ventas al mercado ext erno, y al mismo tiempo se optimiz aron las relaciones con el canal q ue absorbe la producción de menor calidad ( la industria procesadora) . E n sí ntesis, con el primer plan de neg ocios, A NR PR O S A P apoy ó una iniciativa de asociativismo q ue y a estaba en march a, la C ooperativa C olonia S an F rancisco. S e realiz aron inversiones en activos para uso colectivo, gra cias al aporte de cada uno de sus miembros. L as inversiones en infraestructura permitieron aumentar la capacidad de procesamiento, cumpliendo con los req uerimientos de los mer-cados ext ernos, creando y capturando valor a través de la reorg aniz ación de la estrategi a comercial.

E n vistas de la buena experi encia con la primera convocatoria de A NR PR O S A P, en 2 0 0 7 la C oopera-tiva participó con un seg undo plan de nego cios. L as propuestas estaban orientadas a realiz ar mej oras en los establecimientos, principalmente incorporando eq uipamiento para fertirriego y mej oras en el proceso de cosech a, para lo cual se adq uirieron dos tractores. E l total de las inversiones alcanz aron

A diferencia del primer proy ecto, en este caso q uienes solicitarí an el A NR serí an los citricultores en forma individual. L as inversiones no se destinarí an a “ activos de uso colectivo”, sino a mej oras en cada una de las ch acras. L os productores de cí tricos eran conscientes de q ue para continuar creciendo era necesario q ue todos en conj unto mej oraran su performance productiva, y a q ue la incapacidad de cumplir con los estándares de calidad de los mercados ext ernos era una amenaz a para las relaciones comerciales de largo plaz o con compradores de otros paí ses: “E l crecimiento del nego cio va de la mano de los clientes y el mercado. L as relaciones tienen una evolución gra dual: les vamos enviando, aprueban nuestro producto, nos pag an y renuevan su pedido. E s un nego cio de básicamente much a confianz a” ( M ig uel R osbaco) . U na restricción para la implementación del plan de nego cios era la baj a capacidad financiera de los citricultores de menor escala de la C ooperativa para h acer frente a las inversiones. L uego de evaluar alternativas, se tomó una decisión en conj unto: los citricultores con may or respaldo apoy arí an econó-micamente a través de avales a aq uellos q ue no contaran con los recursos suficientes para realiz ar las erog aciones previstas. E ntendí an q ue el é xi to en el nego cio expo rtador dependí a de la performance individual de cada uno de sus miembros, en un marco de acciones colectivas. E stas interacciones entre los miembros del gr upo asociativo se presentan en la F ig ura 9.

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Figura 9: Segundo plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociativo. Fuente: Elaboración PAA.

Por otro lado, desde la fundación de la C ooperativa, se h abí an encontrado dificultades para invertir e innovar, dado el carácter de peq ueñ os y medianos empresarios y el baj o acceso al cré dito de sus socios. L a importancia de la iniciativa A NR PR O S A P para los citricultores puede resumirse en la sig uiente frase “L a diferencia entre A NR PR O S A P y otros progra mas de asistencia es q ue ellos se acordaron de nosotros, los productores de cí tricos, q uienes son los menos protegi dos y los q ue tienen menor acceso a cualq uier tipo de crédi to. ( …) A demás, nos permitió acceder a beneficios, q ue en gen eral son muy difí ciles de obtener debido a q ue, a pesar de q ue exi stan otras iniciativas similares, no tenemos la capacidad para h acerlo nosotros mismos” ( Á ngel A . B erta) .E l crecimiento del neg ocio en M onte C aseros tiene ex ternalidades positivas: contribuy e al incre-mento del producto bruto de la provincia y gen era empleo directo e indirecto. L a planta de empaq ue emplea 5 0 personas, crea y sostiene puestos de trabaj o en industrias y servicios conex os como la logí stica, la industria de la madera y la cosech a de fruta, entre otros, e incorpora agen tes del sistema al mercado formal.E n sí ntesis, el impacto de A NR PR O S A P h a sido el de fortalecer la org aniz ación y la coordinación de pro-ductores a nivel vertical y h oriz ontal, sustentando la competitividad de la actividad q ue realiz an. E n el caso de los productores de cí tricos de M onte C aseros, el trabaj o se focaliz ó en el ag reg ado de valor en orig en del producto, a travé s de su posicionamiento a nivel internacional, capaz de satisfacer al consumidor g lobal.

L a C ooperativa C olonia S an F rancisco surge como un diseñ o org aniz acional innovador al prevalente en el subsistema de citrus de M onte C aseros, C orrientes. E ste nuevo diseñ o permitió a los productores de cí tricos g anar control sobre la comercializ ación de su producción, alq uilando y lueg o construy endo su propia planta de empaq ue.D esde una perspectiva g lobal, la C ooperativa h a atravesado un fuerte proceso de innovación. E n vistas de la necesidad de incrementar la oferta expo rtable para continuar sostenién dose en el nego cio, era necesario realiz ar fuertes inversiones a nivel de producción y em paq ue.L a propuesta de A NR PR O S A P resultó una alternativa atractiva, debido a las restricciones de acceso al crédi to q ue enfrentaban los citricultores. L a C ooperativa participó presentando un primer plan de nego cios en may o de 20 0 6, en el cual se proponí an inversiones en infraestructura para empaq ue q ue permitirí an a la C ooperativa cumplir con los req uerimientos del mercado de ex portación, aumentar su capacidad de procesamiento y capturar valor a través de la reorg aniz ación de la estrategi a comercial. E l seg undo plan de nego cios, presentado en may o de 20 0 7 , buscaba realiz ar mej oras en las ch acras, principalmente en infraestructura de riego y mej oras en el proceso de cosech a. L os citricultores de

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6.2. Síntesis y consideraciones finales. La Cooperativa Colonia San Francisco hoy y sus desafíos a futuro

APARTADO 6: Evaluación del caso

6.1. Resultados del trabajo en conjunto entre la Cooperativa Colonia San Francisco y ANR PROSAP

L os miembros de la C ooperativa entrevistados coinciden en q ue los resultados del trabaj o en conj unto entre A NR PR O S A P y la C ooperativa S an F rancisco tienen un impacto q ue trasciende el apoy o eco-nómico en sí mismo. E stos resultados e innovación a nivel institucional, org aniz acional y tecnológi co se presentan en la T abla 7 .

Puede decirse entonces q ue la iniciativa A NR PR O S A P permitió realiz ar inversiones a nivel individual de cada uno de los miembros – en un contex to de trabaj o en conj unto– q ue de otra manera h ubieran sido difí ciles de log rar. A un así , producto de una mala campañ a, dos de los miembros del g rupo terminaron por posterg ar las inversiones, abandonando el plan de neg ocios.


Capítulo 5

Tabla 7: Principales logros de la interacción entre ANR PROSAP y la Cooperativa Colonia San Francisco. Fuente: Elaboración PAA.

E n 2 0 0 8 la C ooperativa discontinuó sus ventas en fresco en el mercado interno y las ex portaciones alcanz aron el 7 0 % de la producción procesada. E l primer destino de ex portación fue Parag uay ; h oy es la U nión E uropea.E l rediseñ o de la estrateg ia comercial permitió q ue las ex portaciones representen el 7 0 % del volumen total procesado ( contra 2 8 % en 2 0 0 2 ) , siendo la mandarina el producto principal ( 8 0 % ) . E l restante 3 0 % se comercializ a ví a acuerdo preferencial de precios con la indus-tria procesadora ( 1 0 % ) o se devuelve al productor ( 2 0 % ) . E ste diseñ o permite una may or creación y captura de valor de los citricultores de M onte C aseros.

C ontribución a la incorporación de la citricultura de M onte C aseros al circuito formal: el h ech o de operar en el mercado de ex portación lleva al cumplimiento de estándares fiscales de los ag entes vinculados con la actividad. F ortalecimiento del cambio de paradig ma entre los citricultores, q ue pasaron de una cultura individualista a la de trabaj o en conj unto para log rar el bien comú n de su actividad y la reg ión. A ctualmente, la C ooperativa y sus asociados h an desarrollado una participación activa en la comunidad local a travé s de la colaboración con las escuelas de la z ona y diferentes actividades de í ndole social.

E l mecanismo de colaboración pú blico- privada A NR PR O S A P incentiva a la unión y la cooperación entre citricultores, dado q ue es nece-sario, para poder acceder al mismo, pertenecer o crear a un g rupo asociativo. S i bien en este caso A NR PR O S A P interviene en un sistema cooperativo q ue y a estaba en march a, el diseñ o permitió q ue fuera implementado, aun cuando la cooperativa no intervino formalmente ( seg undo plan de neg ocios) . E l formato de trabaj o reforz ó las relaciones en los productores, lo cual se pudo observarse cuando asumieron la responsabilidad de respal-dar inversiones en ch acras de otros productores. E s decir, se tomó conciencia de q ue para el bien comú n h ací a falta compartir un proy ecto comú n, pero tambié n un crecimiento individual de cada uno de sus miembros.L a ex periencia con A NR PR O S A P contribuy ó al fortalecimiento del lideraz g o de la C ooperativa en el proceso de profesionaliz ación de los citricultores de M onte C aseros.

L as inversiones en la planta de empaq ue permitieron q ue esta cumpliera con las ex ig encias para acceder al mercado europeo. L as inversiones a nivel de ch acras contribuy eron a incrementar el volumen y calidad de la producción: desde su creación en 2 0 0 2 a 2 0 0 9 la C ooperativa S an F rancisco duplicó el volumen total empacado de cí tricos 2 0 0 9 ( 1 7 5 0 toneladas a 3 4 2 0 toneladas) , y esperan q ue se dupliq ue nuevamente para 2 0 1 0 g racias a la nueva capacidad instalada y las ventas prog ramadas.E l incremento de la capacidad instalada y las crecientes ventas llevan a q ue la C ooperativa incremente el procesamiento de fruta de pro-ductores no socios. E sto funciona como un incentivo a q ue más citricultores de la z ona innoven a nivel de ch acra certificando sus lotes para ex portación ( variedades, manej o fitosanitario) .

Innovación y resultados del ambiente institucional

Innovación y resultados del ambiente organizacional

Innovación y resultados del ambiente tecnológico

Innovación y resultados del ambiente comercial

may or escala provey eron el apoy o financiero para aq uellos q ue no podí an afrontar las inversiones en ese momento. E sto se h iz o con la convicción de q ue para poder continuar aumentando las ventas de la C ooperativa era necesario q ue los citricultores cumplieran con los req uerimientos en cuanto a volúm enes y c alidad necesarios para abastecer los mercados ext ernos. E l impacto de A NR PR O S A P fue fortalecer la org aniz ación y coordinación de productores a nivel vertical y h oriz ontal, sustentando la competitividad de la actividad q ue realiz an. L os beneficios de la iniciativa pueden resumirse en los sig uientes puntos:

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comercializ ación en mercados de alto valor y la reducción de las ventas en el mercado interno ( alta incertidumbre) .

a nivel local, incremento de los ingr esos para la provincia.

E n la actualidad, la C ooperativa está conformada por 2 5 socios, q ue poseen entre 35 y 5 0 h ectáreas de citrus en promedio, representando un total de 1 20 0 h ectáreas en producción. C on el obj eto de eq ui-librar las relaciones entre los asociados en térmi nos de volúm enes de producción, h an desarrollado un sistema de votos y cuotas q ue implica q ue cada miembro tiene el mismo poder de decisión en la C ooperativa. A su vez , los productores de cí tricos asociados participan de un precio j usto, y a q ue la C ooperativa cobra un costo fij o por el procesamiento y lo s servicios de comercializ ación.L os citricultores de la C ooperativa participan en ferias de alimentos internacionales, como la World Fruit de M oscú y la Fruit Logistica en Berlí n, vendiendo sus productos por cuenta propia. U no de sus gra ndes logr os es la consolidación de su marca C ooS anfra y , al mismo tiempo, la producción para marcas de terceros pero conservando la identidad del producto ( ver imágen es en el anex o) . E l modelo es pionero en la provincia, y está siendo replicado por otros productores ( en la localidad de M ocoretá) , q ue a su vez tambié n h an participado de A NR PR O S A P en vistas de la ex periencia ex itosa: “ No nos damos cuenta del cambio q ue h emos g enerado; no sólo en nuestro caso, sino tambié n en otros productores de cí tricos de la regi ón ( … ) q ue copian lo q ue su exi toso vecino h ace” ( Á ngel A . B erta) .A futuro, en vistas de un ambiente cada vez más competitivo en el neg ocio de los cí tricos, con g randes firmas operando en los mercados internacionales y un paralelo incremento de los costos de produc-ción, q uedan planteadas las sig uientes cuestiones:

-tando el volumen y diferenciando su producto o ampliando su cartera de productos? E n ese sentido,

j ugo ?

de la regi ón?

los de C ooperativa S an F rancisco?

cí tricos de M onte C aseros coordinarse entre ellos para luch ar contra la mosca de la fruta (Ceratitis Capitata y Anastrepha Fraterculus)?

M ig uel R osbaco, presidente de la C ooperativa S an F rancisco.Á ngel B erta, productor y s ocio de la C ooperativa S an F rancisco.E duardo D ri, productor y s ocio de la C ooperativa S an F rancisco.In g . C arlos R amon M orilla es el responsable del Progra ma para el C ontrol de la M osca de la F ruta, del S ervicio de S anidad Nacional y C alidad A gr oalimentaria ( SE NA S A ) .

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Personas entrevistadas


Capítulo 5

Fuentes de información estadística

A ltsch uler, B . ( 2 0 0 9 ) . “ E l desarrollo reg ional en base a la economí a social: el caso de la C ooperativa S an F rancisco de M onte C aseros, C orrientes”. X S eminario de la R ed M uni. “N uevo rol del E stado, nuevo rol de los municipios”. Ba rilatti M ., A lmirón J ., V erasay , A .; M ogn i, A lbonoz . ( 2 0 1 0 ) . Public progr ams

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M olina, N.A ., L ombardo, E ., M onteros S olto, R . ( 2 0 1 0 ) . Si tuación de la campañ a citrí cola 2 0 0 9 en la provincia de C orrientes. S erie T écn ica Nº 36. E E A INT A Bell a V ista.

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W illiams, T . ( 2 0 0 9 ) . L as tendencias mundiales en cí tricos: nuevas variedades, protección y comerciali-z ación. T imoth y W illiams. D epartamento de B otánica y F itomej oramiento. U niversidad de C alifornia,

S( variedadesC alifornia) .pdf

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Fotografía 1: Citrus listo para cosecha. Fuente: PAA.

Fotografía 2: Mandarinas en línea de empaque. Fuente: PAA.

Anexo de fotografías

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Capítulo 5

Fotografía 3: Naranja para mercado interno. Fuente: PAA.

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Fotografía 5: Mandarina en bins previo a su ingreso a planta de empaque. Fuente: PAA.

5.b. Contribución de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de carne y lana ovina de la Patagonia: el caso del Proyecto de Producción de Lana y Carne Ovina Orgánica de la Patagonia (PROPAT)

Resumen ejecutivo

E ste caso describe la experi encia de cooperación entre A NR PR O S A P y los productores ovinos del Proy ecto de Producción de C arne y L ana Ovi na Or g ánica de la Patago nia ( PR OP A T ) . E ste gr upo se conforma a fines de 20 0 0 , con el obj eto de rediseñ ar su inserción en el nego cio, poniendo especial atención en la producción de carne ovina en el marco de una estrategi a de diferenciación a travé s de la certificación org ánica. E l trabaj o conj unto entre A NR PR O S A P y los productores PR O PA T permi-tió fortalecer las acciones colectivas del grupo a través de la realiz ación conj unta de inversiones en infraestructura ( contrarrestando el impacto de déc adas de desinversión) y de la puesta en march a de procesos de certificación org ánica a fin de abastecer a los mercados glo bales. Si bien continúa n exi stiendo restricciones y limitaciones para la competitividad del grupo y de la actividad, esta ini-ciativa h a sentado un precedente para su superación.

E n el Apartado 1 se plantea la introducción, delimitación y obj etivo del caso. E n el Apartado 2 se introduce la g anaderí a ovina en el mundo y las principales tendencias en los agr onego cios de carne y lana ovina. E n el Apartado 3 se presenta el sistema de agr onego cios de carne y lana ovina de la Patago nia y se realiz a un análisis estructural discreto a fin de identificar sus principales restricciones y limitaciones a la competitividad en el orden institucional, org aniz acional, tecnológi co y comercial. E n el Apartado 4 se presenta el Proy ecto de Producción de L ana y C arne O vina O rg ánica ( PR O PA T) y su interacción con A NR PR O S A P en la seg unda y tercera convocatorias. E l Apartado 5 realiz a una evaluación del trabaj o conj unto entre el gr upo asociativo y A NR PR O S A P, y presenta los principales logr os en los órdenes institucional, org aniz acional, tecnológi co y comercial. S e realiz a una sí ntesis del caso y s e plantean las cuestiones pendientes para ser discutidas en el ámbito académ ico.

L a producción ovina en la Patago nia h a estado tradicionalmente orientada a la producción de lana, actividad q ue evidencia un fuerte estancamiento a nivel mundial, producto de los cambios en las preferencias del consumidor, en la industria text il y en el creciente uso de fibras sustitutas. H acia fines de la déc ada de 1 990 , la falta de una estrategi a glo bal en función de los cambios en la demanda mundial llevaba al S A G de carne y lana ovina de la Patago nia a una situación de baj a competitividad. E n vistas de este panorama, a fines del añ o 20 0 0 un grupo de productores ovinos creó el PR O PA T ( Proy ecto de Producción de C arne y L ana Ovi na Or g ánica de la Patago nia) , cuy o obj etivo primario era elaborar de manera conj unta estrategi as para superar las dificultades de la actividad. L a relación entre PR O PA T y PR O S A P comenz ó con los planes de neg ocios presentados durante la seg unda convocatoria en 2 0 0 7 y la tercera convocatoria en 2 0 0 8 - 2 0 0 9 . L os planes de neg ocio presentados permitieron volver a invertir en las explo taciones de los productores luego de añ os de desinversión. S e avanz ó no solo en aspectos tecnológi cos sino también en aspectos institucionales y o rg aniz acionales del grupo asociativo, los cuales son detallados a lo largo del caso.

Estructura del caso

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APARTADO 1:alcances y objetivos

1.1. Introducción al caso

5.b. Contribución de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de carne y lana ovina de la Pataognia: el caso PROPAT

Capítulo 5

S eg ú n la F A O , ex isten en el mundo alrededor de 1 .0 8 0 millones de cabez as ovinas. L os paí ses q ue con-centran may or parte del stock son Ch ina ( 1 2 , 5 % ) , A ustralia ( 7 % ) , In dia ( 6% ) , Ir án y S udán ( 5 % cada uno) y Nueva Z elanda, Nig eria e I ng laterra ( participan cada uno con el 3 % ) . ( F uente: F A O , datos base 2 0 0 8 .)L a producción mundial de lana ovina es de aproxi madamente 2 millones de toneladas ( base sucia) . A ustralia y Ch ina son los principales productores; ambos representan el 40 % de la producción mun-dial. Nueva Z elanda es el tercer productor, con el 1 0 % del total ( T abla 8 ) .

Puede observarse en la tabla precedente q ue la producción mundial de lanas se reduj o a casi la mitad en menos de dos déc adas. D esde 1 990 esta reducción fue de un 60 % , lo q ue en tér minos porcentua-les, sign ifica una reducción anual promedio del 3, 3% . A pesar de su fuerte caí da, A ustralia y Nueva Z elanda mantuvieron su lideraz go . Si bien Ch ina es el seg undo paí s productor, su lana se caracteriz a por ser de baj a calidad y n o alcanz a a satisfacer la demanda interna.

L a delimitación temporal se circunscribe a la creación del Proy ecto de Producción de C arne y L ana Ovi na Or g ánica de la Patago nia ( PR O PA T) , a fines del añ o 20 0 0 , y se enfoca en la participación en el periodo 20 0 7 y 20 0 9 , cuando los integr antes del gr upo asociativo participaron y ej ecutaron planes de nego cios en el marco de la seg unda y tercera convocatorias de A NR PR O S A P.

E l obj etivo de este estudio de caso es describir la experi encia de interacción entre A NR PR O S A P y PR OP A T , expo niendo sus logr os, limitaciones y cuestiones pendientes. E l caso se estudia desde la óptica de la Nueva E conomí a In stitucional, utiliz ando como metodologí a el A nálisis E structural D iscreto. E ste esq uema implica reconocer los aspectos de innovación en los marcos institucional, org aniz acional y tecnológ ico, así como su impacto en la performance comercial del sistema, q ue ayud an a apalancar las ventaj as comparativas para convertirlas en competitivas.

1.2. Delimitación

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APARTADO 2: La ganadería ovina en el mundo. El papel de la Argentina.

2.1. Panorama mundial de la ganadería ovina

(*) Comunidad de los Estados Independientes: Armenia, Azerbaiyán, Bielorrusia, Federación de Rusia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Moldavia, Tayikistán, Turkmenistán, Uzbekistán.

Tabla 8: Evolución de de la producción mundial de lana, 1990-2008. Fuente: Elaboración PAA sobre información de IWTO.

A ustraliaC h ina

N. Z elandaE x U R S S ( C E I ) *

I ránI ndia

R esto del mundo

1 1 0 0 , 32 3 9 , 53 0 9 , 34 7 3 , 74 4 , 64 2 , 71 1 8 9

7 3 12 7 7 , 42 8 8 , 52 3 7 , 45 0 , 94 1 , 4

9 6 9 , 7

6 6 62 9 2 , 52 5 7 , 41 2 95 3 , 94 7 , 68 3 6

4 3 7 , 64 0 5

2 0 5 , 11 7 2 , 1

7 54 6 , 47 6 5 , 4

2 1 %1 9 %1 0 %8 %4 %2 %

3 6 %

4 7 73 6 3 , 52 1 7 , 61 6 5 , 6

7 54 5 , 98 2 7

- 6 0 %6 9 %- 3 4 %- 6 4 %6 8 %9 %

- 3 6 %

- 3 , 3 0 %3 , 8 0 %- 1 , 9 0 %- 3 , 5 0 %3 , 8 0 %0 , 5 0 %- 2 , 0 0 %

País/Año

Total

Variación 1990/2008

-38%

Variación Promedio Anual 1990/2008

-2,10%

Participación

100%

1990

3399,1

2000

2282,4

2007

2171,6

1995

2596,3

2005

2143,6

2008 (P)

2106,6

5 2 03 9 3 , 22 1 3 , 11 5 3 , 15 3 , 94 4 , 97 6 5 , 5

1.3. Objetivo

61

Parte de esta contracción en la producción mundial se ex plica por la q uiebra en 1 991 de la C orpo-ración L anera A ustraliana y su sistema de precios sostén , basado principalmente en el control de stock s. E sto dio lug ar a la denominada “ crisis lanera” internacional q ue llegó a su peor momento a fines de 1 99 7 , con la crisis monetaria asiática ( M ueller, 20 0 7 ) . R ecién a fines de la déc ada del 2 0 0 0 comienz a un proceso de recuperación de los precios de la lana, producto del ag otamiento de los stock s australianos ( F ig ura 1 0 ) .

Figura 10: Evolución del precio internacional de la lana 1985-2009. Fuente: Elaboración PAA sobre datos de AWEX.

E n las últ imas dos déc adas h an sucedido cambios muy marcados en el nego cio text il glo bal: se h a dado una concentración de la industria tex til en Ch ina, una desaparición del procesamiento de la lana en A ustralia, y una reducción muy marcada de la tradicional industria tex til lanera europea ( con la ex cepción de alg unos paí ses del este de E uropa) ( C ardellino, 2 0 1 0 ) .Por otro lado, las lanas en el mundo h an dej ado de ser un producto de consumo masivo, sufriendo un retroceso como consecuencia de la competencia con otras fibras como las sintét icas y el algo dón frente a los cambios de las preferencias del consumidor. E n 1 980 , la lana participaba con un 5 , 5 % del total de fibras procesadas en el mundo. E n la actualidad, la participación se h a reducido al 1 , 6 % , y a q ue h a ido perdiendo terreno frente a fibras como el algo dón y las fibras sintét icas, q ue en la actualidad representan el 32% y 65% del total de fibras procesadas ( fuente: IW T O ) . E stos sustitutos de la lana se caracteriz an por tener un menor costo, y h an sido fuertemente desarrollados tecnológi camente en las últ imas déc adas. E l destino industrial de las lanas h a sido reenfocado en la confección tex til de alta calidad, como prendas de vestir, lo cual conduj o a q ue las lanas finas teng an un may or valor8 .E n cuanto a la producción mundial de carne ovina, en 20 0 9 alcanz ó las 8. 1 0 9. 2 1 9 toneladas, ex pe-rimentando un crecimiento del 44% desde 1 980 ( F ig ura 1 1 ) . L os principales productores son Ch ina ( 2 5%) , A ustralia ( 8%) , Nueva Z elanda ( 6%) , R eino U nido ( 4%) e In dia ( 3%) .

(8) Por ejemplo en los últimos dos años, la lana de 19 micrones llegó a superar hasta en un 25% el precio de la lana de 20 micrones (Cardellino 2010, sobre datos de AWEX).


Capítulo 5

(9) Período 1980-2007, según información disponible de la FAO.

62

U n 1 2 % de la producción mundial de carne ovina se expo rta. Nueva Z elanda y A ustralia son los paí ses lí deres, participando con el 7 3% del v olumen ( fuente: F A O ) . L as ex portaciones se h an incrementado un 2 9% e n térmi nos de volumen, y un 20 8% en tér minos de valor en 1 7 añ os9 . E n la actualidad, la U nión E uropea es el principal actor en el mercado de importación ( 6 3% de las compras) y , j unto con E stados U nidos ( 1 1 % de las importaciones) , son los mercados a los q ue se des-

volumen de las importaciones, se caracteriz a – así como los demás paí ses compradores– por demandar

E sta evolución del escenario mundial de la carne y la lana ovina está vinculada a importantes cambios en los distintos paí ses y regi ones productores, q ue tienden a especializ arse en uno o dos productos seg ún los mercados q ue abastecen ( en base a C ardellino, 2 0 1 0 ) . A continuación, alg unos ej emplos: - Paí ses especializ ados en la producción de carne, donde la lana es un subproducto: R eino U nido ( y E uropa en gen eral) , Nueva Z elanda y E stados U nidos. - Paí ses o regi ones dentro de paí ses especializ adas en la producción de lanas muy finas, de alta calidad y valor, donde la carne ovina es un subproducto: ciertas z onas de A ustralia, I sla S ur de Nueva Z elanda, Patag onia norte y centro de A rgen tina, y alg unas regi ones de U rug uay . - Paí ses y reg iones especializ adas en la producción de lana finas q ue, potenciando su produc-ción de carne, se orientan h acia sistemas productivos de doble propósito de lana fina y carne ovina: A ustralia, S udáfrica ( M erino D oh ne, de aptitud carnicera) . - Paí ses tradicionalmente productores de ovinos doble propósito sobre la base de la raz a C orriedale: U rug uay , sur de B rasil, Patago nia sur de A rgen tina, Ch ile, Perú. E stos paí ses intentan ir h acia un doble propósito con lanas más finas dentro del C orriedale, o mediante el cruz amiento con otros gen otipos q ue afinen su lana y manteng an o mej oren la producción de carne ( D oh ne M erino, M erino M ultipropósito) .L o exp uesto permite observar q ue, por un lado, el nego cio de lana ovina h a sufrido una contracción en térmi nos de la demanda y producción, consecuencia de la competencia de productos sustitutos en la industria text il. A un así , la lana continúa siendo utiliz ada en productos tex tiles de alta calidad. E n

Figura 11: Evolución de la producción mundial de carne ovina 1990-2009. Fuente: Elaboración PAA sobre datos de FAO.

2.2. La ganadería ovina en la Argentina

3.1 Sistema de Agronegocios de lana y carne ovina de la Patagonia

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el caso de la carne, se observa q ue la tendencia es diferente: h a h abido un crecimiento del mercado, tanto en volumen como en valor, de la mano del crecimiento de la población y la economí a a nivel mundial. L a carne ovina es demandada por los consumidores más ex ig entes, la U nión E uropea y E stados U nidos, q ue pag an un diferencial de precio por productos de calidad.

L as exi stencias de g anado ovino argen tinas h an caí do drásticamente en los ú ltimos cincuenta añ os: en 1 960 ascendí an a unos 48 millones de cabez as, q ue en 20 0 2 pasaron a un mí nimo h istórico de 1 1 millones de cabez a. E n 2 0 1 0 se regi stra una leve recuperación del stock con un total de 1 5 .0 2 4. 7 4 6 cabez as1 0 . E sta reducción tiene sus orí gen es en la caí da abrupta de los precios internacionales de la lana h acia principios de la déc ada de 1 990 , y la caí da de la rentabilidad de la actividad en relación con otras actividades como la agri cultura y la g anaderí a en la regi ón pampeana. E n ese sentido, se h a dado una reconfig uración del stock a nivel nacional: básicamente h ubo una liq uidación en esa regi ón y un a concentración en la Patago nia. L uego de la devaluación en 2 0 0 2 , h ubo una recuperación de la actividad, manifestada en los niveles de stock ovino actuales, gra cias a la mej ora de los precios internacionales de la lana y al crecimiento de la demanda internacional de proteí nas de origen animal, q ue impulsaron la expo rtación de carne. A partir del añ o 2 0 0 0 se observó un fuerte impulso de las ex portaciones, preferentemente con destino a la U nión E uropea. Pese a q ue en el añ o 2 0 0 1 h ubo un cierre de los mercados –p articularmente la U nión E uropea, como consecuencia de la reaparición de la fiebre aftosa– , en 2 0 0 2 , una vez superada la crisis, las expo rtaciones continuaron su crecimiento, experi mentado un 385% de incremento respecto de 20 0 1 . E l volumen máxi mo se alcanz ó en 2 0 0 5 , cuando el volumen expo rtado de carnes frescas fue de 8. 653 t oneladas, eq uivalentes a 21 , 4 3 millones de dólares1 1 .A ctualmente, A rgen tina es el 2 9º productor de carne ovina y el 1 5 º ex portador. D e un total de 1 , 5 6 millones de cabez as ovinas faenadas en 2 0 0 9 ( O NC C A ) 1 2 , las expo rtaciones de carne ovina represen-taron alrededor del 1 7 % de la producción de carne, alcanz ando las 7 .5 0 9 toneladas por 2 8, 7 millones de dólares. L os principales destinos de las ex portaciones son los paí ses de la U nión E uropea, con el 80 % 1 3 . L as expo rtaciones se componen en aprox imadamente un 50 % de cortes y 5 0 % de carcasas. E n térmi nos de precio, los cortes superan en aprox imadamente un 1 6% a las carcasas1 4 .E n cuanto a la lana ovina, A rgen tina es el sext o productor mundial y q uinto ex portador de lana. E n la z afra 2 0 0 9 / 2 0 1 0 , la producción fue de 5 1 .0 0 0 toneladas, de la cual el 9 6 % se destinó al mercado ex terno. S eg ún datos de FL A , el valor de las ex portaciones de lana ronda los 1 30 millones de dólares. L os prin-cipales destinos son Ch ina, A lemania, It alia y M é xi co, q ue concentraron más del 7 0 % de las mismas.

L a Patag onia es la principal reg ión productora de ovinos del paí s. L a producción ovina es el motor econó-mico de la g ran may orí a de las comunidades de la reg ión y de la ocupación del territorio ( salvo los valles y las z onas irrig adas) : g enera 3 .3 0 0 empleos g enuinos en el medio rural, y a nivel industrial, alrededor de 8 5 0 empleos directos ( B orrelli et al., 2 0 0 9 ) . L a Patag onia concentra el 6 4 % del stock nacional de cabez as ovinas1 5 , cuy a distribución g eog ráfica se presenta en el mapa de la F ig ura 1 2 .L a Patag onia es la principal reg ión productora del paí s de lana ( alrededor del 7 0 % ) y de carne, y a q ue contribuy e con el 7 4 % de la faena nacional de ovinos, ex plicada principalmente por las provincias de S anta C ruz y C h ubut.

(10) Fuente: Senasa.

(12) Se estima que aproximada-mente del 35% al 40% de la fae-na es registrada por la ONCCA. Por ende, la faena total rondaría los 4,1 millones de cabezas.

(11) Fuente: MAGyP.

(13) Fuente: MAGyP. (14) Fuente: PAA sobre datos de MAGyP.

APARTADO 3:La ganadería ovina de la Patagonia

(15) Chubut: 4.603.083 cabezas; Neuquén: 172.215 cabezas; Río Negro: 1.819.226 cabezas; Santa Cruz: 3.317.376 cabezas; Tierra del Fuego: 520.446 cabezas. (Fuente: Senasa, 2010.)


Capítulo 5

Figura 12: Existencias de ovinos en la Patagonia.. Fuente: Elaboración PAA en base a Senasa. Referencias: Un punto = 5000 ovinos.

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L a producción de lana se caracteriz a por su finura; el diámetro medio de las fibras es de entre 1 9 y 2 2 micrones, los valores más baj os dentro de los rango s de la producción de lana ovina.L a producción de carne ovina de la Patago nia se caracteriz a por ser ex cepcionalmente magr a, y por tener un alto gra do de ternez a y j ugo sidad. A l desarrollarse en sistemas pastoriles contiene importan-tes aportes de ácidos gra sos omeg a 3, con una relación omeg a 6/ omeg a 3 óptima y enriq uecida con compuestos antioxi dantes y anticancerí gen os como betacaroteno, vitamina E y CL A ( G arcí a, 2 0 0 4) . A su vez , el h ech o de q ue la Patago nia argen tina sea una de las áreas menos contaminadas del mundo imprime un carácter a sus productos desde el punto de vista de la baj a contaminación dentro de un sistema natural.E l sistema de agr onego cios de ovinos patagó nicos está conformado por dos subsistemas – carne y lana ovina–, seg ún se presenta en el esq uema de la F ig ura 1 3.E l primer eslabón del S A G descrito, común a ambos subsistemas, es el de los productores ovinos. E n 20 1 0 se regi straba un total de 8. 522 establecimientos productores de g anado ovino en la Patago nia1 6 , clasificados en tres tipos ( en base a B ereng uer 1 998 e i nformación de S enasa) : Poseen más de 50 0 0 cabez as de g anado. S on en gen eral empresas con un perfil inversor y en menor medida empresas familiares. R epresentan el 5 % del total de los establecimientos y concentran el 4 7 % de las ex istencias ovinas de la Patago nia. S e caracteriz an por no residir en el lug ar de forma permanente y desarrollar otras actividades durante el resto de añ o. Poseen entre 1 .0 0 1 y 5. 0 0 0 cabez as de g anado. S on el 21 % de los establecimientos, y representan el 38% del total de cabez as. S e trata de productores con un perfil de empresa familiar. E stos pueden residir o no en áreas rurales. S on tomadores de mano de obra temporaria. S e trata de 6. 30 0 establecimientos ( 7 4% del total regi strado) q ue poseen menos de 1 .0 0 0 cabez as. Poseen el 1 5 % del stock . C ombinan su actividad con labores

(16) Fuente: Senasa.

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Figura 13: El sistema de agronegocios de lana y carne ovina de la Patagonia . Fuente: Elaboración PAA.


Capítulo 5

66

(17) Fuente: Federación Lanera Argentina.

(18) Fuente: ONCCA.

asalariadas en otras producciones. E mplean mano de obra familiar. S eg uido al productor, los subsistemas de lana ovina y carne ovina patagó nicas involucran a distintos agen tes, los cuales se describen a continuación.

E n el caso del subsistema lana ovina patagó nica, el sig uiente actor identificado son las comparsas de esq uila. E stas se estructuran en torno a un “ maq uinista” ( dueñ o de la maq uinaria) , q uien contrata a los trabaj adores y procura maj adas para esq uilar. C uando empiez a la temporada de esq uila ( mediados de la primavera) , las comparsas inician su actividad en campos del sur de la provincia de B uenos A ires, y l uego continúa n ofreciendo sus servicios h acia el sur del paí s: la Patago nia. E n la comercializ ación de lana, se observa q ue los peq ueñ os y medianos productores comercializ an su producción a través de “b arraq ueros” – q uienes acopian y venden a las mismas firmas industriales/expo rtadoras– y/ o mediante corredores representantes de industriales o ex portadores. E l sector industrial lanero involucra a las barracas, lavaderos, peinadurí as e h ilanderí as. E n much os casos es la misma firma la q ue abarca todos estos procesos, así como la comercializ ación. E l polo de

en funcionamiento, e industrializ a materia prima procedente de la regi ón patagó nica y de otras pro-

q ue en conj unto tienen capacidad para lavar el 1 0 0 % de la lana producida en la regi ón. E n la etapa de peinadurí a se procesan alrededor de 5 5 .0 0 0 k ilos de tops de lana peinada por dí a. S e estima q ue en la actualidad el parq ue industrial posee una capacidad ociosa cercana al 2 0 % . L os principales pro-ductos del subsistema son lana sucia ( 20 %) , lana lavada ( 1 3% ) y lana peinada y subproductos ( 6 7 % ) 1 7 .R especto de las expo rtaciones, el 80 % son realiz adas por siete empresas, seis de las cuales se dedican principalmente al peinado. L os expo rtadores están nucleados en la F ederación L anera A rgen tina.

V inculados a la comercializ ación de cabez as de g anado ovino se encuentran los consig natarios de h acienda ( cinco reg istrados en R í o Neg ro) . A su vez , operan 5 8 matarifes abastecedores en la reg ión patag ónica, ag en-tes q ue compran h acienda, faenan en establecimientos y lueg o distribuy en el producto entre carnicerí as1 8 .E l proceso de faena, desposte y preparación de la carne se realiz a en establecimientos frig orí ficos ag ru-pados en las sig uientes categ orí as: frig orí ficos de C iclo C ompleto, frig orí ficos de C iclo I y frig orí ficos de Ci clo II. L os frigo rí ficos de C iclo C ompleto son los q ue efectúa n el proceso de matanz a del g anado y de preparación de la carne. L os frigo rí ficos de Ci clo I desarrollan ún icamente el proceso de faena y , en gen eral, destinan su producción al mercado local. L os frigo rí ficos de Ci clo II ( o despostaderos) , no realiz an procesos de faena; sólo efectúa n la preparación de la carne q ue h a sido faenada por otras plantas. A su vez , el marco normativo vigen te implica q ue ex istan normas de diferentes niveles de exi gen cia seg ún el destino de los productos:

estos, sólo 7 se encuentran h abilitados para ex portar a la U nión E uropea: 6 son de Ci clo C ompleto y 1 solo es Ci clo II ( fuente: ONC C A y S enasa) . E stos establecimientos son los q ue poseen los más altos niveles de tecnologí a y es tándares sanitarios, y en raz ón de su actividad ex portadora, también cumplen con los estándares fiscales.

implica q ue sus productos pueden ser comercializ ados a nivel nacional.

go biernos provinciales o municipales respectivos, y pueden desarrollar su actividad solamente para abastecimiento de su ámbito territorial.

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E sta estructura industrial se caracteriz a por la h eterogen eidad de las firmas q ue operan: coex isten mataderos frigo rí ficos con altos estándares sanitarios ( ex portación) y un gra n núm ero de mataderos de menor nivel de tecnologí a y menores estándares sanitarios y f iscales.L a distribución minorista de carne en el ámbito nacional se realiz a a travé s de carnicerí as, super-mercados y el canal HOR E C A . L as carnicerí as reciben las reses al g anch o y preparan los cortes para la venta al pú blico. L os supermercados y el canal H O R E C A por lo gen eral demandan las reses o los cortes con un gra do de preparación may or ( envasados, enfriados y/ o congel ados) .L as expo rtaciones de carne ovina son gen eralmente realiz adas por los frigo rí ficos, en forma directa o con la intervención de brokers, q uienes actúa n como intermediarios con los compradores finales en el ext erior. L os productos expo rtados –r eses o cortes– pueden ser enviados congel ados o enfriados, los seg undos a un precio may or.

3.2. Análisis estructural discreto del SAG lana y carne ovina patagónica

E xi sten desde el E stado iniciativas para el apoy o de la g anaderí a ovina. L a L ey para la R ecuperación de la G anaderí a Ovi na ( L ey 2 5. 422 ) vigen te desde 2 0 0 1 , financia progr amas nacionales, regi onales, provinciales y prediales q ue apuntan a apoy ar la producción ovina. E ntre ellos, financia al PR O L A NA ( en funcionamiento desde 1 9 9 4 ) , prog rama nacional desarrollado por org anismos pú blicos y privados, nacionales y provinciales q ue tiene como obj etivo implementar tecnologí as y sistemas de ge stión de la calidad de los procesos q ue se realiz an desde el momento de la esq uila, acondicionamiento, enfardado, almacenamiento, y venta de lana. A ctualmente alcanz a a un tercio de la producción, y h a permitido q ue h ay a un mej or reconocimiento de la calidad de la producción de lana. Si n embargo , las regl as de j uego y la cultura del nego cio, son un factor limitante en el desarrollo del sistema de agr onego cios de carne y lana ovina. E n el caso de la lana, al tratarse de un producto q ue es destinado al mercado de expo rtación, ex iste un may or gra do de formalidad y aj uste al marco leg al vigen te, especialmente en materia fiscal. E n el de la carne esa situación se da en menor medida: la cultura de la economí a informal, el no cumplimiento de estándares sanitarios y fiscales constituy en las gra ndes amenaz as. Parte de esta problemática se encuentra vinculada a las debilidades del mar-co normativo vigen te en cuanto a la h abilitación de establecimientos faenadores, lo q ue lleva a la coexi stencia de distintos estándares sanitarios y f iscales, dando lug ar a competencia desleal.

E n el ambiente org aniz acional, se observa q ue ex iste un marcado nivel de individualismo de los ag entes del S A G y una baj a capacidad de articularse en pos de trabaj ar conj untamente. E sto se debe en parte a la propia naturalez a y a la cultura de los productores ovinos; a ello debe sumarse el h ech o de q ue se encuen-tran aislados g eog ráficamente, lo cual dificulta aú n más las interacciones.E n cuanto a las relaciones comerciales, se observa q ue son predominantemente informales y / o esporá-dicas, tanto con la industria frig orí fica como con la tex til. E n el caso de la lana, la transacción productor-industria tex til se coordina ví a precio. L os g randes productores venden su producción mediante remates o licitaciones privadas de lotes, mientras q ue los peq ueñ os y medianos productores lo h acen a travé s de intermediarios. E s de comú n uso la modalidad “ al barrer” , donde el productor ofrece su producción en forma g lobal, incluy endo en la venta todas las calidades q ue obtuvo. S i bien ex iste un precio orientativo informado por el PR O L A NA y calculado sobre la base del precio internacional ( S I Py M , S istema de I nformación de Precios y M ercados) , al tratarse de acuerdos privados entre las partes se dificulta la formación de un precio representativo a nivel reg ional ( E lvira, 2 0 0 8 ) , lo q ue tambié n da lug ar a comportamientos oportunistas.

3.2.1. Ambiente institucional

3.2.2. Ambiente organizacional


Capítulo 5

68

3.2.3. Restricciones del ambiente tecnológico

E n la comercializ ación de carne ovina, la situación es análog a: ex iste una baj a articulación entre la industria y los productores. L a producción – principalmente de corderos– es vendida durante el verano h asta principios del otoñ o, é poca durante la cual se da una concentración de la oferta. L a coordinación es a través del precio. Si n embargo , producto de las asimetrí as de información ( no h ay un común uso de precios de referencia) , exi ste un alto riesgo de oportunismo y costos de transacción.E ntre los arg umentos q ue se encuentran para j ustificar esta situación, puede citarse la sig uiente la frase:“L os contratos de largo plaz o entre el productor y el comprador son difí ciles, por la volatilidad q ue h ay en los precios, y por otro lado por la cambiante calidad de la producción de añ o a añ o y entre lug ares” ( M áxi mo G allia, C O S U - L A N) .C omo resultado, la carne y la lana ovinas patagó nicas terminan siendo commoditizadas: a pesar de sus caracterí sticas diferenciales ( calidad de la carne ovina patagó nica, calidad de la lana merino) , el baj o desarrollo de estrategi as conj untas por parte del S A G determina una baj a capacidad de agr eg ar y c apturar valor, tanto en el caso de la lana como en el de la carne.

E n el ambiente tecnológi co, son varias las cuestiones q ue afectan la competitividad del S A G ovino patagó nico. L os sistemas de producción de la Patag onia se caracteriz an por tener una fuerte orientación a la producción de lana y carne como subproducto. E sto está relacionado con las caracterí sticas de los sistemas de producción ext ensivos de la Patago nia, q ue no permiten altas tasas reproductivas ni altas tasas de crecimiento ( M üeller , 20 0 7 ) , y las raz as ovinas utiliz adas. E n las provincias de R í o Negr o y C h ubut, prácticamente el 1 0 0 % de los ovinos son de raz a M erino, q ue se destaca por su calidad de lana fina. E n S anta C ruz se estima q ue el 60 % es C orriedale –ra z a doble propósito– y el 40 % es M erino. E n T ierra del F uego , prácticamente el 1 0 0 % de lo s ovinos son C orriedale ( M üeller , 2 0 0 5 ) . L os sistemas de producción de la Patago nia, ext ensivos y en z onas áridas a semiáridas, se caracteri-z an por enfrentar periódicamente situaciones climáticas y naturales ext remas. E j emplo de esto h an sido fuertes nevadas como las de 1 984, 1 994 y 1 995 , en las q ue perecieron alrededor de dos millones de cabez as, y por otro lado, la alternancia de seq uí as. E n 1 991 , con la erupción del volcán H udson, se regi straron pér didas de más de un millón de cabez as, además del deterioro de la raz a en té rminos de aptitud productiva ( W illiams, 20 0 4) .A su vez , la baj a rentabilidad del nego cio, ag udiz ada en la déc ada del 90 , llevó al deterioro o la desapa-rición de la infraestructura de producción ( alambrados para ovinos, g alpones de esq uila, bañ os, etc.) y a la pér dida de personal especializ ado ( asesores, esq uiladores, etc.) . S e dieron casos de abandono de la actividad ovina por estas dificultades, incluso más q ue por raz ones económicas ( M üeller , 2 0 0 7 ) . E l baj o acceso al crédi to de los productores dificulta aún más la reversión de esta situación.Ot ra seria problemática de la Patago nia es la pér dida de la capacidad productiva, entre cuy as causas se encuentra el manej o deficiente de la carg a animal, llevando al sobrepastoreo. S eg ún estimaciones realiz adas por el Proy ecto PR OD E S A R ( IN T A - G TZ ) , el 90 % de la superficie de la Patago nia presenta alg ún sí ntoma de desertificación, y más de la mitad ex h ibe un nivel de degr adación q ue puede con-siderarse gra ve a muy gra ve. L os sí ntomas más importantes de la desertificación son la desaparición de especies susceptibles, la disminución de la producción de forraj e, la erosión del suelo, la pé rdida de materia org ánica del suelo y l a alteración de la h idrologí a de cuencas ( Bo rrelli, 2 0 0 2 ) .L a sumatoria de estas cuestiones llevan a q ue ex ista un baj o porcentaj e de señ alada y oferta discon-tinua entre añ os. Ot ro aspecto es el sostenido de los costos de producción, en particular los costos de mano de obra, maq uinaria y automotores, insumos veterinarios y otros ( M üller , 2 0 0 7 ) desde la devaluación en 20 0 2.E n la industrializ ación de lana, si bien se h a trabaj ado much o y se h an logra do importantes avances

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gra cias a progra mas como el PR OL A NA , en gen eral, las lanas tienen alg unos problemas vinculados con los estándares de calidad, producto de las falencias en el manej o de los animales en el campo. D ich as falencias h an determinado una brech a entre los precios obtenidos localmente y el precio del mercado australiano, referencia natural del mercado lanero internacional ( C ontreras et al., 2 0 0 8 ) .E n lo q ue respecta a la etapa industrial de la carne ovina, la principal restricción tecnológi ca está vinculada con la industria frigo rí fica, donde solo un reducido núm ero de frigo rí ficos posee el nivel de infraestructura y estándares de calidad ( traz abilidad, HA C CP en planta, etc.) para acceder a los mercados internacionales, o incluso a los mercados de may or valor dentro de A rgen tina. O tra de las cuestiones clave es el desarrollo de producto. Por ej emplo, la carne ovina enfriada tiene un may or valor q ue la congel ada, lo cual – dada la estacionalidad de la oferta ( de diciembre a abril) – req uiere una alta inversión en infraestructura de procesamiento y almacenamiento. U n may or agr eg ado de valor también es posible a través del desposte de las reses ( frigo rí ficos Ci clo II) , a fin de comercializ ar cada corte para el mercado especí fico q ue lo demanda. Si n embargo , en este ambiente la innovación resulta dificultosa para la industria frig orí fica como consecuencia de la competencia desleal, lo q ue termina por desestimular el agr eg ado de valor a través de l a inversión en estos aspectos.

D esde el punto de vista comercial, la lana en el mercado internacional es una fibra q ue se vende casi en su totalidad como commodity, es decir q ue se comercializ a en gr andes volúm enes, como materia prima para industrias de consumo masivo. A rgen tina y dentro de ella, la Patago nia no son una ex cep-ción: la g anaderí a ovina y las industrias locales producen, procesan y comercializ an lanas dentro de este esq uema. A pesar de q ue los mercados internacionales son tradicionalmente demandantes de lana fina argen tina –d ada su calidad diferencial en cuanto a la finura de la lana producida en la Pata-go nia–, en su condición gen ér ica de commodity está suj eta a los avatares de la oferta y la demanda glo bales ( Or dóñ ez , 20 0 2; C ontreras, 20 0 8 ) . E sto resulta un aspecto crí tico si se considera q ue la lana h a perdido terreno en el mercado mundial de fibras, pero q ue por otro lado continúa siendo deman-dada en la industria text il de productos más sofisticados.E n cuanto a la carne ovina, se observa q ue el consumo interno –dest ino del 8 3 % de la producción– se caracteriz a por tener un marcado patrón regi onal de consumo. A nivel nacional, no supera el k ilo por h abitante anual, mientras q ue en la Patago nia puede ascender h asta 26 k ilos anuales por h abitante ( V iera, 20 0 3 ) . L as principales causas q ue limitan su consumo son su escasa oferta en gen eral y la falta de costumbre del consumidor ( F reire, 2 0 0 4 ) . U n posicionamiento dé bil de la carne ovina, el desconocimiento de los consumidores, la oferta estacional y el h ech o de q ue el tamañ o de los cortes resulten un obstáculo para su almacenamiento y cocción ( M c C ormick , 20 0 4) dificultan aún más su competencia frente a otras alternativas ( carne bovina, pollo, cerdo) . E l mercado ex terno, en particular la U nión E uropea y E stados U nidos, emerg en como mercados atractivos en comparación con el mercado interno, donde h ay una baj a cultura de consumo. L a ex por-tación de la carne ovina posee un potencial de exp ansión fundamentalmente por la cuota de 2 3. 0 0 0 toneladas q ue la U nión E uropea ofrece a A rgen tina y de la q ue se cumple actualmente sólo el 2 0 % ( D ulce, 20 0 9 ) . L a subej ecución permanente de la cuota U E para carne ovina es una amenaz a, y a q ue la A rgen tina corre riesgo de perder esta llave de acceso a mercados de alto valor. Por otro lado, h an surgi do nuevas oportunidades para A rgen tina a partir de may o de 20 0 7 , cuando, superada la crisis de la aftosa del añ o 20 0 0 , la O rg aniz ación M undial de S anidad A nimal ( OIE ) oficializ ó la ampliación de la z ona libre de fiebre aftosa sin vacunación h acia el norte de la Patago nia, alcanz ando un 1 5 % de las exi stencias de la Patago nia. E ste estatus h a sido reconocido también por la U E , C h ile y E stados U nidos está evaluando un reconocimiento similar ( K ugler , 20 0 9 ) .Si n embargo , la baj a articulación de los productores para con la industria frigo rí fica ( lo cual lleva a

3.2.4. Ambiente comercial


Capítulo 5

APARTADO 4: La experiencia de los ANR PROSAP y el Proyecto de Producción de Carne y Lana Ovina Orgánica de la Pata-gonia (PROPAT)

4.1. Antecedentes: el caso PROPAT

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L a falta de una estrateg ia glo bal en función de los cambios en la demanda mundial, sumada a un ciclo de baj a rentabilidad por baj os precios internacionales de la lana e inclemencias climáticas, llevaba h acia fines de la déc ada de 1 990 al S A G de carne y lana ovinas de la Patago nia a una situación de baj a competitividad. S emej ante impacto glo bal era absorbido con gra n preocupación por un gr upo local de cuatro pro-ductores ch ubutenses, q ue decidió reunirse a fin de discutir su situación y debatir cómo superar las restricciones q ue enfrentaban en su actividad. S us ingr esos dependí an, como siempre, del precio de la lana.E ncontraban necesario implementar un nuevo diseñ o de nego cios, q ue permitiera salir del “m ono-cultivo” de la lana y pasar a ampliar el portafolio de producto. E llos veí an en la producción de carne una oportunidad frente al crecimiento del neg ocio a nivel mundial: “ H ay un runrú n en el mundo q ue nosotros no podemos oí r, ( … ) pero nosotros tenemos q ue producir para el mundo”, dij o uno de los productores.Ot ra de las cuestiones q ue surgí an en la discusión era la necesidad de obtener un mej or precio por su producción, lo q ue podrí a logra rse a través de la diferenciación de los mismos. E n el caso de la carne, seg ún Pedro Z udaire productor ovino y presidente de la S ociedad R ural del V alle del Ch ubut, “n uestro producto, apetecible por los mercados de más alto valor como el europeo, termina siendo vendido en el mercado local, q ue no está dispuesto a pag ar por sus atributos diferenciales”. E s decir, a pesar de su calidad diferencial, y como sucedí a también en el caso de la lana, no h abí a al momento ning una estrategi a para convertir esa especificidad en valor. C on lo cual resultaba necesario encon-trar un diseñ o de nego cio ex portador q ue permitiera capturar el valor gen erado de los productos y subproductos del S A G : carne, lana y cueros. H abí a q ue adecuar el perfil productivo de las empresas a las ex ig encias y preferencias del mercado, y a las potencialidades particulares de los establecimientos.E l planteo era la posibilidad de convertir en valor las caracterí sticas productivas de la Patago nia en el marco de una estrategi a de diferenciación, es decir, convertir las caracterí sticas comparativas en competitivas. U na de las alternativas q ue surgi eron fue la de la certificación org ánica. Por un lado, permitirí a diferenciar el producto y por otro abordar la problemática ambiental desde una perspectiva diferente: la producción y el procesamiento org ánico establece entre sus obj etivos la preservación de los recursos naturales, a través d e la implementación de sistemas de producción sostenibles. Para asesorarse, conocer las implicancias y el camino a seg uir, comenz aron interactuar con una certificadora, la Or g aniz ación In ternacional A gr opecuaria ( OIA ) . F inalmente, en diciembre de 2 0 0 0 , diecioch o productores conformaron el Proy ecto de Producción de C arne y L ana O vina O rg ánica de la Patago nia ( PR OP A T ) . “E n ese momento no se tení a muy claro adónde q uerí amos lleg ar y cómo lo q uerí amos h acer, ( … ) pero sabí amos q ue el camino era la diferenciación. ( ...) C omo estábamos se h abí a ago tado el sistema desde todo punto de vista: tecnológi co, institucional, productivo y de mercado. L a ún ica luz q ue h abí a era el mercado de la carne, y con eso empez amos” ( R ubén C ontreras, técn ico asesor) . E ste primer paso fue clave para las posteriores acciones conj untas de los productores.E l proceso de consolidación del gr upo y de la estrategi a tuvo sus altibaj os. H abí a dificultades para articularse efectivamente con la industria frigo rí fica. E sta últ ima no estaba preparada para ex portar,

q ue el producto sea comercializ ado como un commodity) y la competencia desleal en el sector son fuertes restricciones para el desarrollo de este nego cio.

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no solo en térmi nos de infraestructura sino en su capacidad de lleg ar y posicionar el producto en los mercados internacionales. “P ensamos q ue con la carne í bamos a lleg ar primero: tení amos el producto, el cordero org ánico, pero nos faltaba el veh í culo para lleg ar al mercado: el frigo rí fico” ( J uan J osé M az q uiarán, productor) . A un así , eran cada vez más los productores q ue se sumaban a la iniciativa en bús q ueda de una nueva alternativa a su neg ocio. “ C uatro o cinco se fueron, subieron otros cuatro, subieron otros seis, se fueron dos… C on diferente nivel de intercambio, h oy lleg amos a los 48 o 50 productores” ( R ubén C ontreras) .Para 20 0 3, empez aron a surgi r oportunidades q ue no se esperaban h asta ese momento. C omenz aba a h aber un interés por la lana org ánica, producto poco desarrollado en el mundo h asta ese momento. “ S olo h abí a antecedentes en A ustralia, con lotes de 1 0 .0 0 0 k ilos… Nosotros nos h abí amos convertido en la may or oferta agr eg ada, con 30 0 .0 0 0 k ilos. Si n q uerer h abí amos empez ado a posicionar el pro-ducto, y ah í nos dimos cuenta de la importancia del trabaj o q ue se h abí a h ech o. L o más importante q ue h abí amos log rado era el compromiso, porq ue en ese momento el mercado no daba señ ales” ( R ubén C ontreras) .E stas señ ales incentivaron a q ue nuevos productores tomaran la decisión de incorporarse al esq uema liderado por PR O PA T , lo q ue llevó a q ue se incrementase la superficie baj o certificación org ánica a tasas de h asta el 2 0 % anual. Para 2 0 0 5 , los productores ag rupados en PR O PA T concentraban una oferta ag reg ada de 5 0 0 .0 0 0 k ilos de lana. A partir de ese añ o las empresas ex portadoras y la industria lanera local comenz aron a reco-nocer los avances log rados en el proceso de certificación org ánica instaurado en la z ona y decidieron participar del esq uema a travé s de la compra de los lotes de “ L ana F ina O rg ánica de la Patag onia” ( I I C A , 2 0 0 9 ) , otorg ando un precio diferencial del orden del 1 5 al 2 0 % respecto de los lotes convencionales.Para continuar con este proy ecto de rediseñ o liderado por los productores ovinos de PR O PA T y poder afrontar de manera exi tosa los desafí os q ue iban surgi endo, los productores de PR O PA T veí an necesario superar limitaciones, entre ellas las sig uientes:

estrategi a comercial.

carentes de la infraestructura en condiciones para el desarrollo óptimo de la actividad, así como para cumplir los req uisitos de la certificación org ánica.

-nuir el impacto de las restricciones naturales de los sistemas productivos a travé s de la mej ora de la eficiencia del uso de los recursos forraj eros y del ag ua, aseg urando de esta manera la conservación de los recursos.

-sitos de la certificación org ánica.

L os productores ovinos de PR O PA T entraron en contacto por primera vez con A NR PR O S A P en 2 0 0 7 , en la seg unda convocatoria. V ieron en la propuesta una alternativa viable para afrontar inversiones necesarias y posterg adas por largo tiempo, en particular considerando las restricciones al acceso al crédi to q ue enfrentan medianos y peq ueñ os productores. D esde 20 0 7 , h an participado con cinco planes de nego cios, los cuales pueden ser ag rupados seg ún sus obj etivos: a) realiz ar inversiones de infraestructura a fin de mej orar los procesos productivos y adecuarse a las normativas necesarias para acceder a la certificación org ánica, y b) superar restriccio-nes ambientales, realiz ando inversiones para mej orar la disponibilidad de ag ua dulce para el g anado. L as acciones realiz adas se presentan a continuación.

4.2. Contribución de los ANR PROSAP a los productores ovinos PROPAT


Capítulo 5

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L os planes de neg ocios presentados tuvieron como obj etivo realiz ar mej oras de infraestructura a nivel establecimiento, y a nivel de procesos a través de la inversión en capacitación. T odo ello, a fin de poder acoplar a los productores dentro del esq uema de PR O PA T y de la certificación org ánica.E n la primera ex periencia en 2 0 0 7 , participaron en un plan de neg ocios tres productores. E n vistas de la ex periencia ex itosa, en 2 0 0 9 se presentaron dos planes de neg ocios, q ue involucraron a 2 4 productores y tres empresas prestadoras de servicios de esq uila. A nivel de producción primaria, las inversiones realiz adas no sólo proveerí an de los recursos necesarios para mej orar la producción, sino q ue responden a los req uisitos básicos necesarios para obtener la

- M ej oras en infraestructura en los establecimientos: instalación de molinos, bebederos, cañ erí as, corrales, mang as, alambrados, mej oramiento de caminos, instalaciones de energí a eólica y mej oras de vivienda para el personal. - I nnovación tecnológ ica en el manej o sanitario de los rodeos, adecuación de los planes sanitarios a la certificación org ánica. - M ej oramiento gen ét ico en los rodeos, con foco en la producción de lana fina. - R ealiz ación de evaluaciones de pastiz ales, a fin de h acer más eficiente el uso de los recursos forraj eros y c ontribuir con la preservación del medio ambiente. - C ompra y a decuación de eq uipamiento de esq uila por parte de las comparsas. - C apacitación de los trabaj adores de esq uila, aspecto clave en la calidad final de lana, así como el tratamiento del animal ( evitar lastimaduras, go lpes, etc.) .E l cumplimiento de los req uisitos para la certificación org ánica contribuy e a la profesionaliz ación de los productores. “L a certificación no es sólo una h erramienta q ue permite diferenciar y posicio-nar el producto; además es una h erramienta de gest ión, q ue ayud a a los productores a ordenarse. Necesitan ese orden y lo valoran” ( R ubén C ontreras) . “L a certificación es la validación del trabaj o de los productores; la implementación gen era incentivos h acia adentro, ordenamiento, disminución de costos” ( Pedro L anda, presidente de O IA ) .L as interacciones entre los integra ntes de los gr upos asociativos en la elaboración y ej ecución de estos planes de nego cios se presentan en la F ig ura 1 4.C omo resultado de las inversiones, los productores se encuentran mej or preparados para abastecer productos de clase mundial, de forma más eficiente, conservando el recurso, mej orando la ges tión interna de sus establecimientos y a gr eg ando valor a través del camino de la certificación

participan diecisiete medianos a peq ueñ os productores ( menos de 5. 0 0 0 ovej as en promedio) , entre ellos tres miembros de PR O PA T y catorce productores no miembros1 9 . E l proy ecto se encuentra en ej ecución al momento de la realiz ación del presente estudio de caso. E l obj etivo de la iniciativa es mej orar la disponibilidad de ag ua dulce para el g anado ovino, aspecto crí tico no sólo en cuanto a la disponibilidad en tiempos de seq uí a, sino a la calidad disponible en la regi ón. C onsiste en llevar a cabo inversiones de acueducto g anadero q ue abastecerá de ag ua dulce proveniente del rí o C h ubut a aprox imadamente 8 0 .0 0 0 ovinos, diseminados en una superficie de 350 .0 0 0 h ectáreas. Para ello, se adaptarán 1 30 k ilómetros de cañ erí a del ex g asoducto S an M artí n,

establecimientos a lo largo del recorrido h asta U z cudum. L os productores reunidos en el gr upo asociativo, a través de la D irección G eneral de O bras H í dricas de la provincia, diseñ aron el proy ecto ej ecutivo de las obras. A su vez , realiz aron las ge stiones ante el E nte Nacional R eg ulador del G as ( E narg as) y la distribuidora C amuz z i para obtener la cesión del

(19) A lo largo de todo su recorrido, el acueducto tiene la posibilidad de abastecer de agua a un total de 25 productores.

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Figura 14: Interacciones entre ANR PROSAP y los miembros del grupo asociativo. Fuente: Elaboración PAA. Referencias: CE (Consorcio Exportador).

g asoducto, y conformaron la cooperativa de usuarios q ue estarí a a cargo de la operación: la coope-rativa K ilimbay . L a primera etapa del proy ecto fue financiada por el g obierno de la provincia y consistió en la cons-trucción de la planta de bombeo, la construcción de la conex ión al ex g asoducto y su puesta a punto.L a articulación de los g rupos asociativos con PR O S A P tiene como fin la ej ecución de las obras de la seg unda y tercera etapa del proy ecto: las inversiones en los establecimientos de los productores. D ich as inversiones consisten en la construcción de once cisternas de h ormig ón y las derivaciones a los campos. L as inversiones en cisternas serán llevadas adelante por la cooperativa K ilimbay y la S ociedad R ural del valle del C h ubut, mediante los aportes de sus productores miembros. L ueg o, cada productor afrontará de forma individual la construcción de las derivaciones para distribuir ag ua en su campo. A su vez , los productores ovinos embarcados en este proy ecto q ue no son miembros de PR O PA T se encuentran en proceso de certificación org ánica, articulándose con las acciones de los demás productores PR O PA T . E n la F ig ura 1 5 se presentan las interacciones entre los integ rantes del g rupo asociativo.E l trabaj o conj unto entre los productores, la S ociedad R ural, la C ooperativa, PR O S A P y el E stado pro-

fuentes consultadas, realiz ar un proy ecto de una enverg adura similar tendrí a un costo de más de 90 millones de pesos, es decir, serí a prácticamente inviable. “L os productores, q ue necesitaban llevar el ag ua a sus campos, vení an de añ os muy difí ciles. S on en gen eral peq ueñ os productores, de no más de 50 0 0 ovej as. ( …) A l productor le ponés ag ua y le cambiás el esq uema económico productivo. ( … ) L e cambiás la realidad” ( C arlos Z onz a Nigr o, presidente de la F undación E mpresaria de la Patago nia, empresa patrocinadora del proy ecto) .


Capítulo 5

Figura 15: Interacciones entre PROSAP y los miembros del grupo asociativo. Fuente: Elaboración PAA.

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E ste proy ecto materializ a los esfuerz os del sector pú blico y el privado – productores, PR O PA T , E stado provincial–, a fin de contribuir con la elaboración y la ej ecución de soluciones a la problemática de los productores ovinos, tanto para la construcción de obras de infraestructura como para su inser-ción en un nuevo esq uema de asociativismo y rediseñ o del nego cio como propone PR O PA T . “ C on el acueducto tuvimos un tiempo muy larg o de desconfianz a de los productores, pero a fuerz a de apuntalar a la gen te q ue cree, se torna más fácil q ue se sumen aq uellos a q uienes les cuestan este tipo de iniciativas” ( C arlos Z onz a Nigr o, F E PA ) .

5.1. Principales logros del trabajo conjunto entre ANR PROSAP y PROPAT


E l obj etivo de A NR PR O S A P fue el de contribuir con el proceso de asociativismo de los productores PR O -PA T , materializ ado en el apoy o a inversiones de infraestructura y procesos, a fin de sustentar el ag reg ado de valor a travé s de la diferenciación de la certificación org ánica.U na caracterí stica de los resultados de esta interacción es q ue trascienden el aspecto tecnológ ico, lo cual se ex presa al considerar aspectos institucionales, org aniz acionales y comerciales, seg ú n se presenta en la T abla 9 .T anto los técn icos como los productores y q uienes h oy lideran PR O PA T manifestaron, a lo largo de las entrevistas realiz adas, q ue es importante considerar el impacto desde una perspectiva h olí stica, y a q ue much os de los alcances no son visibles en el corto plaz o. “H ay q ue entender q ue el productor viene muy cascoteado; ( … ) no de tres añ os, sino de déc adas… Pero indudablemente la propuesta de A NR PR O S A P incentiva a los productores, ay uda a tomar decisiones. ( …) L o q ue diferencia a PR O S A P de otros progr amas es q ue vienen y están en contacto con la realidad, trabaj an en las necesidades del productor. ( … ) E mpez aron a ver q ue sirve, lo q ue traj o much as otras cosas: a h ora se q uieren sumar todos” ( C arlos Z onz a Nigr o) .

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Tabla 9: Innovación en el ambiente organizacional, institucional y tecnológico (interacción PROPAT-ANR PROSAP).Fuente: Elaboración PAA.

La certificación orgánica mejora la gestión interna de la empresa, ya que obliga a llevar una metodología de trabajo y registros de las actividades que se realizan.La certificación orgánica contempla la implementación de un sistema documental básico, que permite componer la línea de trazabilidad del producto ofrecido desde el campo a la góndola, lo cual es un requisito para alcanzar mercados de alto valor como el de la Unión Euro-pea, tal como plantean los productores de PROPAT.Las inversiones realizadas en infraestructura contribuyen a la obtención de productos de calidad más homogénea entre zafras, atenuando el efecto de las situaciones climáticas adversas. En el caso de las inversiones en alambrados, permiten un mejor manejo del rodeo, haciendo más eficientes los esfuerzos en materia sani-taria: luego de años de desinversión, los animales se cruzaban fácilmente de lote, facilitando el contagio de enfermedades.Las evaluaciones de pastizales permiten un mejor aprovechamiento de los recursos forrajeros, de forma más sustentable.Las mejoras en distribución de agua tienen un impacto directo sobre la productividad. También llevan a un mejor uso de los recursos forrajeros, ya que al estar mejor distribuida en los campos, los animales consumen forraje de zonas donde antes no llegaban porque no había acceso a agua de bebida.En el caso del acueducto ganadero, la distribución de agua llegará a 80.000 cabezas ovinas, distribuidas en 350.000 hectáreas.

El planteo en el negocio con foco en la exportación lleva a que los agentes se incorporen al mercado formal, cumpliendo con las norma-tivas sanitarias y fiscales.ANR PROSAP, en su diseño enfocado en apoyar la formación de grupos asociativos, contribuye al cambio de paradigma de los produc-tores, hacia una cultura de negocios proactiva y con foco en el cliente.

El apoyo de ANR PROSAP contribuye a la consolidación de PROPAT, como un diseño de negocios superador, basado en el trabajo en conjunto de los miembros que tienen una visión compartida, una misión colectiva y objetivos comunes. Se fortalece la posición de PROPAT como organización capaz de representar efectivamente los intereses de los productores, llevando sus necesidades a soluciones concretas.Los logros alcanzados han llevado a que nuevos productores se unan al grupo, entren en el circuito de la certificación orgánica y también realicen inversiones en el marco de colaboración con ANR PROSAP. Tal es el caso de los productores que participan del proyecto del acueducto ganadero, y los que se fueron sumando luego de la segunda convocatoria.Desde PROSAP se colaboró para que se formara la cooperativa Kilimbay, que puede perfilarse no sólo como el organismo que administre el acueducto, sino como espacio para elaborar soluciones para otras cuestiones relativas a los productores. A su vez, con el acueducto se contribuyó a una mayor interacción entre los productores, los organismos que los representan y el Estado provincial.Para los pequeños productores, una iniciativa como la de ANR PROSAP funciona como un incentivo para permanecer en la actividad. En particular, con la sequía en los últimos años en el noreste de la Patagonia y las crisis de la actividad lanera, muchos establecimientos han optado por liquidar su stock.

Innovación y resultados en el entorno institucional

Innovación y resultados en el entorno organizacional

Innovación y resultados en el entorno tecnológico

Con la estrategia de diferenciación a través de la certificación orgánica, los productores buscan descomoditizar sus productos, y por ende reducir el impacto de los vaivenes del negocio, en lo que respecta a fluctuaciones de preciosANR PROSAP apoya la estrategia de diferenciación PROPAT, propiciando que ingresen nuevos productores.Gracias a las sinergias, para la zafra 2010, PROPAT cuenta con 1.650.000 hectáreas y 425.000 ovinos bajo certificación orgánica, distribui-das entre 45 productores. Con ello esperan obtener un oferta total de 1.350.000 kilos, y alrededor de 60.000 a 70.000 cabezas para faena. Esto se traduce en aproximadamente 850 toneladas de carne ovina y de 60.000 a 70.000 cueros orgánicos libres de cromo.

Innovación y resultados en el entorno comercial


Capítulo 5

5.2. Síntesis y consideraciones del caso: el grupo PROPAT hoy y sus desafíos a futuro

76

E l sistema de ag roneg ocios patag ónico de lana y carne ovina se desenvuelve en un escenario complej o. L a recurrencia de ciclos de baj a rentabilidad – baj os precios internacionales de la lana, inclemencias climáticas y naturales– llevaba a q ue much os de ellos abandonasen la actividad. Por otro lado, ex iste una baj a capacidad de los ag entes involucrados para trabaj ar en conj unto en pos de buscar soluciones efectivas y de l argo plaz o.PR OP A T surge en el añ o 20 0 0 como una respuesta por parte de los productores ovinos a la situación crí tica q ue estaban atravesando. Plantearon un nuevo paradigm a de nego cios, con el foco puesto en diferenciar su producto y agr eg ar valor a través de la certificación org ánica. Si bien la idea estuvo pensada para insertarse en el neg ocio de la carne ovina, enfrentaron limitaciones para articularse con la industria frig orí fica. S in embarg o, encontraron q ue la producción de lana org ánica h abí a comenz ado a posicionarse en el mercado internacional.E l reconocimiento por parte de la industria tex til de la lana org ánica dio lug ar a un nuevo avance: en 20 0 8, luego de un añ o de trabaj o en conj unto compartido entre los productores de PR O PA T , la indus-tria lanera, los referentes técn icos, las org aniz aciones pú blicas y privadas de la provincia de Ch ubut, la certificadora OIA y S enasa, se obtuvo, por parte de este últ imo org anismo, el reconocimiento de la Norma Of icial de C ertificación del T op de L ana Or g ánica, q ue es la primer norma oficial a nivel mundial. “ C reo q ue van por el buen camino: todo lo q ue lleve a estandariz ar, a tener un control, es muy positivo. A lentamos este tipo de acciones” ( M áx imo G allia, C O S U - L A N) .E l cambio de paradig ma de los productores h a llevado a incrementar las interacciones entre ellos, por naturalez a aislados g eog ráficamente. E n un neg ocio con asimetrí as de información, donde las transac-ciones se resuelven predominantemente de forma privada entre las partes, los productores del g rupo se comunican entre ellos para saber si los precios se aj ustan a la realidad del mercado: “ H ay un piso q ue g eneró PR O PA T y q ue no h ay q ue romper” ( R ubé n C ontreras) . S i bien cada productor vende de forma individual ( lana y cabez as de g anado) , alg unos h an empez ado a ag ruparse para vender en conj unto.

expo rtación directa de L ana F ina O rg ánica de la Patago nia de productores PR OP A T . E n ago sto de 20 1 0 comenz ó a operar el M ercado C oncentrador de L anas de la Patago nia, proy ecto

L os productores pasarí an a acopiar su lana en la C ooperativa, facilitando la segm entación del lotes seg ún calidad, y no unificar todo el lote baj o un valor promedio como tradicionalmente se realiz a. E l sistema prevé la implementación de un Manual de buenas prácticas, dentro del cual q uedará establecido el protocolo para la determinación del peso de los lotes y la toma de muestras, baj o un esq uema de certificación ( C ontreras, 2 0 1 0 ) .L os participantes esperan q ue el mercado concentrador se constituy a como un espacio para la coor-dinación de ventas por licitación y/ o la realiz ación de expo rtaciones. R especto de este últ imo punto, desde 20 0 9 la barraca de la C ooperativa se encuentra h abilitada como depósito fiscal. E sta condición simplifica la operación de despach o, al poder precintar la carg a en la propia C ooperativa y desde allí despach ar la carg a h acia su destino final. A la vez , ex iste una ventaj a logí stica por la cercaní a al

E n cuanto a la comercializ ación de carne ovina, lueg o de varios intentos fallidos, en 2 0 1 0 se acordó con dos frigo rí ficos patagó nicos comenz ar a abastecerlos con el fin de ex portar carne org ánica enfriada. Para ello se prevé la participación en ferias internacionales para promocionar el producto. A fin de poder aseg urar un precio conveniente, PR O PA T h a colaborado con las empresas para desarrollar una estrategi a comercial adecuada, provey endo contactos con brokers en el ex terior. “ Nosotros necesitamos q ue al frigo rí fico la vay a bien, para q ue nos pag ue un precio conveniente; tenemos q ue ser partí cipes del nego cio” ( R ubén C ontreras) .

77

E l crecimiento del neg ocio de los productores de PR O PA T tiene ext ernalidades positivas: contribu-y e al incremento del producto bruto de las provincias de la Patago nia ( en particular la de Ch ubut, q ue concentra el 88% de la superficie baj o certificación) , y sostiene puestos de trabaj o en servicios conex os, como la logí stica, y en industrias como la de la lana y la carne. Por otro lado, el foco en la expo rtación lleva a q ue los age ntes se incorporen al circuito formal, cumpliendo con las normativas sanitarias y f iscales.E l diseñ o del nego cio, planteado desde una perspectiva asociativa y de trabaj o en conj unto en pos de una alternativa sostenible a la actividad, h a llevado a q ue PR OP A T sig a sumando miembros y se posicione como un actor de importancia en el nego cio de carne y lana ovina. “E l gr upo tiene una visión común , un h oriz onte común , ( …) y cuanto más gr andes son ( los gr upos) , más ruido h acen. ( … ) A demás, es un parag uas para logr ar más cosas. S on grupo s q ue permiten nego ciar y transmitir con may or claridad las necesidades del sector” ( Pedro L anda, OIA ) . E l modelo es innovador e incentiva a q ue otros productores se vay an asociando: “N o h acemos publicidad, la gen te se suma sola. C onocen a uno del grupo , ven cómo le va y entran en el sistema” ( R ubén C ontreras) . PR OP A T representa un cambio de paradigm a en el S A G de carne y lana ovina de la Patago nia. Si bien la certificación org ánica fue planteada desde una perspectiva q ue posteriormente dificultó obtener un valor diferencial por ello, h a actuado como un factor de unión entre los productores para trabaj ar conj untamente y rediseñ ar su nego cio, q ue de forma individual nunca podrí an h aber h ech o. E n relación con ello, q uedan planteados una serie de interrog antes:

estrategi a de PR OP A T para seg uir creciendo?

comercializ ación de lana? -

tar el mercado y per der el diferencial?

reg ión?-

R ubén C ontreras, técn ico asesor de PR OP A T ; pr esidente de SE A SR L ; p atrocinador.C arlos Z onz a Nigr o, director ej ecutivo de la F undación E mpresaria de la Patago nia.Pedro L anda, presidente de la Or g aniz ación In ternacional A gr opecuaria ( OIA ) .Pedro Z udaire, presidente de la S ociedad R ural V alle del Ch ubut.H ernán I annini, productor ovino PR OP A T .J uan J osé M az q uiarán, productor ovino PR O PA T .

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Capítulo 5

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Fotografía 1: Borregos Corriedale. Fuente: PAA.


Capítulo 5

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Fotografía 2: Encierre del rebaño en campo de la planicie patagónica.Fuente: PAA.

Fotografía 3: Vellón de lana Merino. Establecimiento Las Tijeras, Chubut. Fuente: PAA.

Estructura del caso


APARTADO 1: Alcances y objetivos

Resumen ejecutivo

5.c. Contribución de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios Apícola Chaqueño: el caso de la Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño

E ste caso describe el trabaj o realiz ado y los resultados alcanz ados de la ex periencia de trabaj o conj un-to entre A NR PR O S A P y la A sociación de A picultores del S udoeste Ch aq ueñ o ( A A SO C h ) , en V illa Á ngel a, Ch aco. E sta ex periencia surge como una continuación del trabaj o iniciado con el M inisterio de A gri cultura del Ch aco y PR O S A P a través del “Pr ogra ma de desarrollo comercial de productos no tradicionales”. A A SOCh se conforma por un grupo de productores apí colas q ue buscó, mediante el trabaj o en conj unto, profesionaliz ar su actividad y desarrollarla localmente, superando restricciones de larg a data, como la coexi stencia de múlt iples estándares sanitarios y fiscales. C ontinuando con los antecedentes de trabaj o con PR O S A P, la participación en las convocatorias de A NR permitieron al g rupo asociativo llevar a cabo inversiones q ue de forma individual no h ubieran podido h acer: adecuaron la tecnologí a de su sala de ext racción de miel a fin de cumplir con los req uerimientos de los mercados internacionales, desarrollaron la producción de insumos localmente ( cera estampada e insumo de madera para la colmena) , construy eron una cabañ a apí cola y ampliaron la capacidad productiva g racias a la incorporación de nuevas colmenas. E stas inversiones permitieron no solo g arantiz ar la continuidad de los apicultores en el nego cio a pesar de las condiciones adversas en ese periodo, sino tambié n contribuir al desarrollo y el crecimiento de la actividad a mediano y larg o plaz o. E l caso busca servir de instrumento para discusiones en torno a la articulación pú blico- privada de la promoción de las acciones colectivas en los agr onego cios.

E n el Apartado 1 se presentan la introducción, la delimitación y el obj etivo del estudio de caso. E n el Apartado 2 se h ace una descripción del escenario internacional del ag roneg ocio de la miel en el q ue se encuentra la A rg entina. E l Apartado 3 presenta al sistema de ag roneg ocios apí cola arg entino, su importancia y sus caracterí sticas principales. E n el Apartado 4 se describe el subsistema de ag roneg ocios apí cola ch aq ueñ o, en el cual se enmarca el caso baj o estudio, y se realiz a un análisis estructural discreto a fin de identificar sus principales restricciones y limitaciones en el orden institucional, org aniz acional y tecnológ ico, así como su impacto en la performance comercial. E n el Apartado 5 se analiz a el caso de A A S O C h y la ex periencia de colaboración con A NR PR O S A P. Por ú ltimo, en el Apartado 6 se evalú an los principales log ros e innovaciones alcanz ados como consecuencia de esta interacción, y se dej an planteados los desafí os a futuro de la A sociación para continuar en la senda del crecimiento.

L a apicultura fue considerada h istóricamente una actividad complementaria a otras actividades económicas, por lo q ue exi ste una pobre profesionaliz ación del sector q ue conforman los apicultores de media a baj a escala. L a provincia de Ch aco no está ex enta de esta problemática; por ello, entre 20 0 2 y 20 0 5 se puso en march a el proy ecto “D esarrollo comercial de productos no tradicionales en la provincia de Ch aco” a través del Proy ecto Piloto A pí cola del PR O S A P en la localidad de V illa Á ngel a. E ste tení a como fin diseñ ar e implementar un plan de acción de asistencia técn ica en caracteriz a-ción, diferenciación, mej ora en calidad y plan de mark eting de las mieles de Ch aco. E n el marco del proy ecto se realiz aron actividades de capacitación para la implementación de protocolos de B uenas

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Capítulo 5

Prácticas A grí colas y de M anufactura ( B PA y BP M ) . E ste progra ma dio lug ar al desarrollo de la pri-mera producción de miel baj o el protocolo regi strado en el S enasa.L a relación entre el PR O S A P y los apicultores de V illa Á ngel a iniciada con el Proy ecto Piloto A pí cola continuó, a través de A NR PR O S A P y la A A SOCh . L os apicultores de la A A SO Ch se presentaron en la seg unda convocatoria de 2 0 0 7 y en la tercera convocatoria de 20 0 9 con planes de nego cios q ue permitieron avanz ar no solo en el aspecto tecnológi co del gr upo sino también en aspectos org aniz a-cionales e institucionales q ue son detallados a lo largo del caso.

L a delimitación temporal se circunscribe a la creación de A A S O C h a principios de la dé cada de 1 990 y se enfoca en el periodo 20 0 7 - 20 1 0 , cuando los apicultores participaron y ej ecutaron planes de nego cios en el marco de la seg unda y la tercera convocatoria de A NR .

E l obj etivo de este estudio de caso es describir la interacción entre A NR PR O S A P y la A A S O C h , ex poniendo log ros, limitaciones y cuestiones pendientes. E l caso se estudia desde la óptica de la Nueva E conomí a In stitucional, utiliz ando como metodologí a el A nálisis E structural D iscreto. E n este marco se estudian restricciones y limitaciones del ambiente institucional, org aniz acional, tecnológ ico y c omercial del sistema de agr onego cios en q ue el caso se enmarca.

L a miel es un alimento con propiedades nutricionales y también medicinales. D adas sus caracterí s-ticas, además de su consumo directo posee diferentes usos en industrias, tales como la alimenticia y l a farmacé utica. E n virtud de estas caracterí sticas beneficiosas, el consumo total de miel presenta una tendencia levemente creciente, debido fundamentalmente a los cambios en los h ábitos de consumo, tales como un may or interés por los productos naturales y una may or preocupación por la relación entre la dieta y la salud, q ue se h an manifestado sobre todo en los paí ses desarrollados. E n efecto, por tratarse de un producto q ue está fuera de la canasta alimentaria básica, la miel posee una elasticidad de ingr eso positiva ( inferior a 1 ) . D e esta forma, el consumo per cápita es may or en los paí ses desarrollados ( de may ores ingr esos) y menor en los paí ses en desarrollo ( con ex cepción de alg unos paí ses africanos, con una fuerte tradición en el consumo de miel) . E l consumo mundial promedio mundial se ubica en los 220 gra mos por h abitante por añ o; el consumo promedio en los paí ses desarrollados es de 65 0 g/h ab./ añ o ( U nión E uropea, E stados U nidos, C anadá y Oc eaní a) y en los paí ses en desarrollo es de 1 33 g/ h ab/ añ o ( Á frica, A sia y S udamér ica) ( M ogn i, 20 0 8 ) . D esde el añ o 2 0 0 0 h asta el presente, la producción mundial de miel h a superado el millón de toneladas para lleg ar a los 1 , 5 millones en 2 0 0 9. Nueve paí ses abarcan el 57 % de la producción mundial de miel; de ellos, Ch ina es el principal ( 24%) , seg uida por T urq uí a, A rgen tina y U crania, con una participación del 5% c ada uno ( F ig ura 1 6 ) . E n el mercado mundial de miel pueden disting uirse dos categ orí as: paí ses productores de alta calidad de miel ( A rgen tina y M é xi co) y productores de gra ndes volúm enes de baj a calidad ( C h ina) . Ch ina, A rgen tina y M é xi co son actores importantes en el comercio internacional; el resto destina la may or parte de su producción al consumo local ( Nimo, 2 0 0 3 ) . E llo puede verse en la T abla 1 0 .

1.2. Delimitación

1.3. Objetivo

APARTADO 2: Escenario internacional del negocio de la miel

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Figura 16: Evolución de la producción mundial de miel.Fuente: Elaboración PAA sobre datos de FAO.

Tabla 10: Exportación mundial de miel. Principales países exportadores. Fuente: Elaboración PAA sobre FAOSTAT. Valores disponibles para 2007.

(*) Valor (en miles de dólares). (**) Precio (US$/tonelada).

4 0 9 .4 9 77 9 .8 6 16 5 .2 8 83 0 .9 1 22 3 .8 7 22 3 .7 7 11 6 .7 6 31 6 .7 3 0

1 5 2 .3 0 0

T otal mundialA rg entina

C h inaM é x icoH ung rí a

A lemaniaC anadáV ietnam

R esto del mundo

9 0 2 .5 2 4 1 3 4 .1 5 39 5 .5 8 05 6 .4 5 46 4 .8 5 98 5 .3 1 83 6 .2 7 32 1 .9 8 7

4 0 7 .9 0 0

1 0 0 %1 5 %1 1 %6 %7 %9 %4 %2 %

4 5 %

1 0 0 %2 0 %1 6 %8 %6 %6 %4 %4 %3 7 %

2 .2 0 41 .6 8 01 .4 6 41 .8 2 62 .7 1 73 .5 8 92 .1 6 41 .3 1 42 .6 7 8

País Toneladas Participación Participación Precio (**)Valor (*)

L os principales paí ses importadores son E stados U nidos y los paí ses de la U nión E uropea ( 5 0 % de las importaciones) , liderados por A lemania ( T abla 1 1 ) .L os paí ses de la U nión E uropea importan mieles de diferentes orí gen es y calidades y luego , a travé s de un proceso llamado “blen ding”, mez clan mieles de alta y baj a calidad, las fraccionan y las venden y/ o expo rtan para consumo interno. T al es el caso de A lemania, q ue, como se observa en las tablas precedentes, fig ura entre los principales importadores y e x portadores de miel.

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Capítulo 5

APARTADO 3: El SAG apícola argentino

(21) Según consultas a expertos, esta caída se debió a la crisis económica europea que provocó una caída en los precios interna-cionales, por lo cual las grandes empresas liquidaron stocks y no lo repusieron.

Tabla 11: Importación mundial de miel. Principales países importadores.Fuete: Elaboración PAA sobre FAOSTAT. Valores disponibles para 2007.

(*) Valor (en miles de dólares). (**) Precio (US$/tonelada).

4 2 1 .0 9 21 0 5 .4 3 89 4 .0 7 73 7 .8 8 73 0 .1 0 92 3 .4 8 9

1 3 0 .0 9 2

T otal mundialE stados U nidos

A lemaniaJ apón

R eino U nidoF rancia

R esto del mundo

9 1 2 .4 2 71 6 2 .7 6 61 9 1 .5 3 06 7 .2 8 08 4 .6 6 16 3 .3 3 4

3 4 2 .8 5 6

1 0 0 %1 8 %2 1 %7 %9 %7 %

3 8 %

1 0 0 %2 5 %2 2 %9 %7 %6 %3 1 %

2 .1 6 71 .5 4 42 .0 3 61 .7 7 62 .8 1 22 .6 9 62 .6 3 5

País Toneladas Participación Participación Precio (**)Valor (*)

E n sí ntesis, se observa q ue la producción mundial de miel h a venido en aumento desde los últ imos 1 5 añ os. L os may ores consumidores per cápita de este producto son los paí ses desarrollados, en donde es may or la preocupación por la salud y el consumo de productos naturales. L os principales paí ses productores son, en orden de importancia, Ch ina, T urq uí a y U crania. E ntre ellos, sólo los dos primeros son relevantes en el escenario del comercio internacional de este producto. A rgen tina es el principal expo rtador mundial, seg uida por Ch ina y M é x ico ( entre los tres concentran el 44% de las expo rtaciones mundiales) . E l principal importador mundial de miel es E stados U nidos y lo sig uen A lemania y J apón, q ue concentran el 5 6 % de las compras internacionales. L os paí ses de la U nión E uropea ( 50 % de las importaciones) compran mieles de distintas calidades, y luego las h omogen iz an y f raccionan para expo rtación o venta en el mercado interno.

A rg entina es un paí s productor de mieles de alta calidad. E n 2 0 0 9 la producción arg entina alcanz ó las 8 1 .0 0 0 toneladas. A la vez , es el primer ex portador mundial de miel. H istóricamente se ex porta un 9 5 % de la producción ( en 20 0 9 se ex portó solo el 66% ) 2 1 . E n 20 0 9, el valor de las expo rtaciones alcanz ó los

Tabla 12: Indicadores relevantes del sector apícola año 2009. Fuente: Elaboración PAA en base a datos MAGyP, Senasa, FAO y USDA22.

C antidad de colmenas en A rg entina ( estimado)C antidad de apicultores en A rg entina ( estimado)Producción de miel ( en toneladas)E x portaciones de miel ( en toneladas)

Principales destinosS ubproductos de la actividad apí cola

4 .0 0 0 .0 0 03 3 .0 0 08 1 .0 0 05 3 .8 0 01 4 7 .6 0 0 .0 0 0A lemania, E stados U nidos, I talia, F rancia y G ran B retañ aC era, propóleo, polen, reinas y nú cleos

INDICADOR

(22) MAGyP (Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación Argentina),Senasa (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria), FAO (Food and Agriculture Organi-zation) y USDA (United States Department of Agriculture).

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E l principal mercado es la U nión E uropea ( 7 5% de los enví os) , particularmente A lemania, paí s al q ue se destina el 2 5 % de las ex portaciones. E stos mercados se caracteriz an por tener normas estrictas para la importación de miel en lo q ue respecta a la calidad del producto y a los procesos de producción.E n los ú ltimos añ os, la producción nacional h a mostrado una tendencia netamente creciente q ue responde al aumento de la productividad y de la cantidad de colmenas explo tadas en todo el paí s, debido sobre todo al aumento de los precios internacionales ( Nimo, 20 0 3 ) .E l sector apí cola arge ntino se compone por una base productiva de aproxi madamente 33. 0 0 0 api-cultores. E l 7 0 % de los apicultores corresponden a la catego rí a de peq ueñ o o mediano, pues poseen menos de 50 0 colmenas. E n conj unto producen el 1 5% de la miel nacional ( unas 1 2. 0 0 0 toneladas por añ o) y se encuentran distribuidos en las diferentes regi ones productoras de miel. L a principal z ona apí cola de A rgen tina es la regi ón pampeana, sobre la cual se localiz a más del 7 0 % de las colmenas

Figura 17: Distribución de la producción argentina de miel por provincias. Fuente: Elaboración PAA sobre datos del Área Apícola de la Dirección Nacional de Agroindustria.

del paí s. Si n embargo , la apicultura se desarrolla en la may orí a de las provincias argen tinas, dado q ue prácticamente todo el territorio nacional es apto para la actividad ( F ig ura 1 7 ) .L as z onas del norte de B uenos A ires, E ntre R í os y C orrientes se caracteriz an por una alta producción de miel con sabores intensos, mientras q ue en C órdoba, centro de B uenos A ires, S anta F e y L a Pampa se producen mieles claras de sabor suave. L a reg ión ch aq ueñ a se caracteriz a por tener una oferta botánica especial entre las q ue se encuentran el alg arrobo y el q uebrach o colorado.A pesar de estas caracterí sticas diferenciales de la miel argen tina, el 98% de las ex portaciones consis-ten en miel a gra nel, comercializ ada en tambores de 330 k ilos; ún icamente un 2% se vende al ex terior como miel fraccionada.

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Capítulo 5

APARTADO 4: El subsistema de agronegocios apícola chaqueño

4.1. Descripción del subsistema

(23) Fuente: Carlos Gómez, coor-dinador apícola de la provincia de Chaco.

Figura 18: Regiones apícolas de Chaco. Fuente: Elaboración PAA en base a datos del Ministerio de Producción de Chaco. Referencias: Zona 1: Resistencia, Barranqueras e Islas. Zona 2: General San Martín. Zona 3: Centro. Zona 4: Sudoeste. Zona 5: Charata-Las Breñas. Zona 6: Impenetrable chaqueño. Zona 7: El Sauzalito.

T radicionalmente, la provincia de C h aco se h a caracteriz ado sobre todo por la producción de alg odón. L a producción apí cola fue cobrando importancia desde principios de la déc ada de 1 99 0 , gr acias a una polí tica de promoción desde el E stado como actividad complementaria o secundaria de la ag ricultura y la g anaderí a. A fines de la déc ada de 1 980 comenz ó a diseñ arse el Progr ama A pí cola Provincial, q ue abarcaba temas de producción, de procesamiento ( salas de ex tracción) y de comercializ ación. D ich o progra ma se implementó a partir de 1 990 2 3 . L a provincia de C h aco se subdivide en siete reg iones apí colas, en función de los recursos apibotánicos. D ich as reg iones se presentan en el mapa de la F ig ura 1 8.L os principales ag entes intervinientes en el subsistema apí cola ch aq ueñ o son los proveedores de insumos, apicultores, firmas prestadoras de servicios de ex tracción, acopiadores y ex portadores, todos los cuales se presentan en la F ig ura 1 9.

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Figura 19: El subsistema de agronegocios apícola de Chaco y su interacción con los agentes del sistema de agronegocios apícola argentino. Fuente: Elaboración PAA.

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Capítulo 5

Proveedores de insumos: empresas dedicadas a la fabricación colmenas, cera estampada, medica-mentos, maq uinarias para ex tracción y fraccionamiento de miel, envases y material vivo. Si bien la oferta de madera para la fabricación de materiales de la colmena es de buena calidad y baj o costo, la industria se encuentra subdesarrollada en la provincia. E n cuanto a los oferentes de cera y núcleo s, se observa q ue coexi sten proveedores de distintas calidades y estándares sanitarios, y q ue much as veces exi sten insumos de baj a calidad en el mercado. Por últ imo, las maq uinarias y h erramientas para la actividad son adq uiridas may ormente fuera de la provincia.

Apicultores: A ctualmente Ch aco cuenta con alrededor de 2 .5 0 0 apicultores, entre los cuales se dis-tribuy en 80 .0 0 0 colmenas; predominan los de peq ueñ a y mediana escala ( menos de 2 0 0 colmenas cada uno) . L os mismos se encuentran distribuidos geo gr áficamente de la sig uiente manera:

1 0 0 toneladas.-

ladas.

-ladas.

toneladas.

L a apicultura en la provincia es gen eralmente considerada una actividad económica secundaria, y en ocasiones un hobbie.

Servicios de extracción: L a provincia de Ch aco cuenta con 1 3 salas de ex tracción h abilitadas por S enasa y cinco regi stradas en proceso de h abilitación. L as salas de ex tracción forman parte del pro-ceso de traz abilidad, y deben cumplir con las condiciones de h abilitación q ue ex ige el S enasa para q ue la miel pueda ser expo rtada. Si n embargo , se observa q ue operan agen tes q ue realiz an el proceso de ext racción utiliz ando instalaciones precarias, q ue no se encuentran regi strados ni h abilitados.

Acopiadores: O peran en C h aco cuatro acopiadores. E stos ag entes concentran la producción en depósitos h abilitados y , gen eralmente, actúa n como mandatarios de empresas expo rtadoras.

Exportadores: E stos agen tes operan a nivel nacional. A dq uieren la miel de los acopiadores ( o actúa n como tales) . E l 7 0 % de las ex portaciones de miel se concentra en 1 0 empresas de las aprox imadamente 1 0 0 q ue exi sten.

Fraccionadores: L os fraccionadores son agen tes q ue envasan la miel para la venta al por menor. L a empresa más importante de este rubro en Ch aco es A bej a R eina, q ue fracciona miel con diferenciación botánica. E sta firma integr a la C omisión para la Promoción de E xpo rtaciones de M iel F raccionada, integra da por empresas fraccionadoras. Si n embargo , operan en el rubro peq ueñ os fraccionadores, q ue envasan miel sin estar regi strados oficialmente.C ada uno de estos integ rantes del subsistema posee diferentes caracterí sticas y problemáticas. A la vez , el relacionamiento entre ellos es un factor a tener en cuenta al momento de evaluar la competitividad apí cola de la reg ión. S e observa q ue, si bien C h aco posee ventaj as comparativas para producir miel de alta calidad, ex isten factores en el orden institucional, org aniz acional y tecnológ ico q ue dificultan q ue

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estas ventaj as puedan convertirse en ventaj as competitivas. M ás aú n: seg ú n se analiz a a continuación, la actividad se caracteriz a por la presencia de un circuito informal de producción y comercializ ación de miel, lo q ue atenta contra el cumplimiento de los req uisitos mí nimos de los mercados ex ternos.

L a realidad en la q ue se desenvuelve el subsistema apí cola de C h aco es muy similar a la q ue se encuentra el sistema apí cola nacional. L as restricciones y limitaciones a la competitividad pueden identificarse en el orden institucional, org aniz acional y tecnológi co, y terminan por impactar en el escenario comercial, . A nivel institucional, se observa q ue parte de la producción y la comercializ ación opera en un sistema informal, tanto fiscal como sanitario. S e estima q ue alrededor del 40 % de los apicultores ch aq ueñ os no se encuentra regi strado ante los org anismos oficiales de control. Parte de esta situación se ex plica porq ue, dada la baj a necesidad de capital para el inicio de la actividad, la entrada y salida de los api-cultores en el nego cio es muy fluida. E sto puede constituir una ventaj a para mej orar los ingr esos en tiempos difí ciles, pero también conlleva riesgo s tales como la baj a profesionaliz ación de la actividad y la posibilidad de producir marg inalmente. Por otro lado, ex iste un baj o cumplimiento de reg la-mentaciones en cuanto a estándares de calidad e inocuidad, tanto de producción como en la etapa de ext racción. E l incumplimiento de los estándares sanitarios representa un riesgo para el nego cio apí cola a nivel nacional, en particular por la contaminación de la miel con sustancias proh ibidas.A nivel org aniz acional, se observa q ue prevalece un fuerte individualismo por parte de los productores, es decir una baj a capacidad de trabaj ar conj untamente, lo cual es crí tico al considerar las asimetrí as respecto del poder de nego ciación para con los acopiadores y expo rtadores. L a comercializ ación de miel se coordina predominantemente a travé s del precio; prácticamente no exi sten contratos formales. L a transacción más crí tica del sistema es la q ue se sucede entre los apicultores y los acopiadores o expo rtadores. E sto se basa en las diferencias de escalas, q ue crean un poder de nego ciación dispar. L a solidez de los ví nculos entre las partes está asociada al gr ado de confianz a q ue h ay an desarrollado entre ellas a lo largo de su h istoria comercial. Si n embargo , al no exi stir estí mulos económicos claros para la consolidación de la relación en el largo plaz o, los peq ueñ os y medianos apicultores suelen cambiar rápidamente de comprador, lo cual atenta contra el fortalecimiento de relaciones de largo plaz o. E l baj o gra do de confianz a entre las partes y la falta de información sobre los mercados ge nera situaciones de oportunismo ( incobrabilidad, mala calidad del producto entreg ado, precio inferior al del mercado) q ue pueden perj udicar a las partes y a la relación entre ellas. S e puede afirmar q ue ex iste un baj o gra do de alineación de la transacción. E n el entorno tecnológ ico, uno de los aspectos identificados como más relevantes es la brech a tecnológi ca q ue exi ste entre los productores de distinta escala. S e observa un desconocimiento de prácticas modernas de producción, y es frecuente el mal uso de q uí micos y antibióticos. E sto últ imo es tambié n un riesg o para el neg ocio de ex portación, y a q ue cuando posteriormente se h omog eniz a la miel, exi ste un riesgo de presencia de sustancias proh ibidas. Por otro lado, las restricciones de acceso a insumos de calidad – y a sea por oferta limitada, costo o baj a disponibilidad de financiación– afecta la calidad y el volumen de producción. E sto sucede en el caso de la cera estampada, q ue much as veces es fabricada con cera pura mez clada con parafina, lo q ue termina por disminuir la productividad de la colmena. Por otro lado, otra de las gra ndes restricciones q ue enfrentan los apicultores ch aq ueñ os es la variabilidad de los niveles de producción debido a adversidades climáticas: la distribución anual de las lluvias es muy desparej a, y los periodos de fuertes seq uí as se alternan con periodos de ex ceso de lluvias.E stas cuestiones llevan a q ue, en el escenario comercial, C h aco no escape a la realidad de la apicultura

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Capítulo 5

argen tina: a pesar de producir un producto de calidad diferencial, este es comercializ ado a gr anel sin ning ún valor agr eg ado. E l mercado interno como alternativa, tanto regi onal como nacional, es limitado: se consumen alrededor de 2 0 0 gr amos de miel por persona por añ o ( en paí ses desarrolla-dos se consume h asta cinco veces más) . Si n embargo , parte de la dificultad de los productores para diseñ ar una estrategi a comercial es el baj o acceso a la información respecto de los req uerimientos de los mercados, en térmi nos de calidad y volúm enes.

V illa Á ngel a es una localidad ubicada en la Z ona 4 de acuerdo a la regi onaliz ación apí cola del Ch aco exp uesta en el A partado 3. E s allí donde, a principios de la déc ada de 1 990 , un gr upo de och o apicul-tores empez aron a dar sus primeros pasos en la apicultura como una alternativa económica viable, dados los recursos naturales de la regi ón.T ras participar en varios cursos de capacitación, empez aron a darse cuenta de q ue el escenario q ue enfrentaban era complej o: el nivel de adopción y de oferta tecnológi ca disponible en la provincia era muy baj o, tanto a nivel de producción como de ext racción. E sto constituí a una desventaj a en relación con otras regi ones del paí s con más tradición apí cola, como las provincias de B uenos A ires, E ntre R í os y S anta F e. L os apicultores se enfrentaban a los problemas propios de la regi ón para ej ercer la actividad. S u escala individual era baj a, por lo q ue perdí an poder de nego ciación al momento de la venta de su miel. A l mismo tiempo, los mercados internacionales se volví an cada vez más ex igen tes en cuanto al proceso de ext racción, lo q ue h ací a q ue individualmente no pudieran afrontar el costo de tener una sala de ext racción h abilitada. Por otra parte, la calidad de los principales insumos q ue se conseg uí an en la regi ón era otro factor clave q ue perj udicaba la productividad de las colmenas.E n respuesta a ello, los apicultores decidieron reunirse y trabaj ar conj untamente. L a primera acción de este grupo asociativo fue continuar invirtiendo en capacitación sobre el manej o de las colmenas. Posteriormente, avanz aron realiz ando compras conj untas de materiales e insumos, q ue eran princi-palmente traí dos desde la C iudad de B uenos A ires ( más de 1 .0 0 0 k ilómetros) . E stas primeras acciones tení an como obj etivo consolidarse en el neg ocio, creciendo en cantidad de colmenas e incrementando así la producción de miel. Por entonces Nelson Bec erra C avalcanti, uno de los integr antes del gr upo, con su empresa C olmenares de Nelson comenz ó a fabricar materiales de madera para colmenas, lo q ue permití a tener disponibilidad de insumos a costos sensiblemente menores ( menor incidencia del costo de transporte) y de b uena calidad, dados los recursos forestales de la z ona. A medida q ue fueron creciendo en volumen de producción, comenz aron los primeros contactos con ex portadores, por lo q ue surg ieron las primeras necesidades de adaptación respecto de las ex ig encias de la calidad de la miel. E l proceso de ext racción comenz ó a ser una restricción inicialmente, cada apicultor ext raí a su miel en una sala de infraestructura precaria, o en salas móviles, cuy a capacidad de ext racción era limitada y tení a un baj o estándar sanitario. E stas instalaciones no resultaban ser aptas para las exi gen cias de los mercados demandantes de miel. D ado q ue era necesario contar con infraestructura acorde a las ex ig encias de los mercados meta, resultaba inviable q ue cada apicultor posey era una sala de ext racción. E n 1 994 se produj o un q uiebre: los och o apicultores fundaron la A sociación Ci vil de A picultores del S udoeste Ch aq ueñ o ( A A SO Ch ) . A partir de esta formaliz ación de sus ví nculos, construy eron una primera sala de ex tracción conj unta q ue cumplí a con las normativas vigen tes. S eg ún uno de sus miembros: “ entendimos q ue la forma j urí dica de asociación civil era la más adecuada porq ue cada uno trabaj a individualmente, cada uno tiene sus bienes, sus colmenas, su camioneta ( …) , pero baj o la forma de la A sociación pudimos h acer

APARTADO 5: La experiencia de los ANR PROSAP y la Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño (AASOCh)

5.1. Antecedentes: el caso de la AASOCh

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cosas q ue individualmente no podí amos” ( Nelson Bec erra C avalcanti, ex presidente de la A A SO Ch ) .E sta sala, además de ser utiliz ada por los miembros de la A sociación, brindarí a servicios de ex trac-ción para terceros. Para ello, se implementó un sistema de costos diferenciales para los usuarios: 8% para no socios y 5% para socios. L a A A SOCh administra la sala de ext racción y , al tratarse de una asociación sin fines de lucro, tomó como polí tica la reinversión de utilidades y el desarrollo de los recursos h umanos: “D e alg una manera, la forma j urí dica de la asociación h ace q ue las g anancias se repartan entre sus empleados” ( Nelson Bec erra C avalcanti) . E ste incentivo compromete al personal aumentando las h oras dedicadas en los momentos de cosech a, cuando la sala debe desocuparse lo más rápido posible para q ue pueda entrar la producción de otros apicultores.L a A A SOCh se enfrentó a un nuevo desafí o a partir de q ue la U nión E uropea implementó regl amen-taciones más estrictas con respecto al manej o de colmenas y salas de ext racción. E stas ex igen cias se formaliz aron en 2 0 0 6 con la R esolución S enasa nº 8 7 0 / 0 6 , q ue establecí a la oblig ación del cumplimiento de las buenas prácticas apí colas y de manufactura ( B PA yM ) en las salas de ext racción. A su vez , el mercado comenz ó exi gi r mieles de calidad uniforme, por lo q ue se tornaba necesario h omoge niz ar la miel en la sala de ext racción.E n vistas de ello, los asociados decidieron dar un gi ro: en 2 0 0 4 comenz aron la construcción de una sala de ext racción de últ ima tecnologí a, de forma de poder cumplir con los req uisitos de los mercados internacionales. L a visión de los apicultores de la A A SOCh respecto del nego cio cambió; entendie-ron q ue la formaliz ación de sus actividades les abrí a las puertas a otros mercados y les mej oraba su posición nego ciadora ante sus compradores. E n el añ o 20 0 4 comenz ó una relación con G olden Nectar ( G N) , empresa h ún g ara dedicada a la com-pra y el fraccionamiento de miel. E sta empresa se interesó en la producción de miel del gr upo dada las caracterí sticas de la regi ón y la calidad de la producción. L a relación se consolidó y se creó una alianz a entre la A A SOCh y G N, a punto tal q ue uno de los miembros de la A A SO Ch se convirtió en el representante de G N en A rgen tina. Para cumplir con los req uerimientos de G N, la A A SO Ch debí a promover la profesionaliz ación de sus miembros y de los apicultores clientes de sus servicios; también era necesario realiz ar diferentes inversiones a fin de poder dar un salto cualitativo y cuantitativo. Para eso se debí a trabaj ar en el incre-mento de la producción y la productividad de los apicultores mediante el aumento en el núm ero de colmenas, la mej ora en la calidad de los insumos utiliz ados y el acondicionamento de la sala de ex trac-ción, imprescindible para alcanz ar may or eficiencia y cumplir con las exi gen cias de h omogen eiz ado.

L ueg o de la ex periencia ex itosa con el Proy ecto Piloto A pí cola, A NR PR O S A P surg ió como una h erramienta para llevar a la acción lo desarrollado con el Proy ecto Piloto A pí cola de PR O S A P. Para profundiz ar la profesionaliz ación de la actividad, era necesario realiz ar inversiones en pos de cumplir con los req uerimientos de los mercados internacionales. L os apicultores de la A A SOCh participaron en la seg unda y tercera convocatoria de A NR PR O S A P, ex periencia q ue se presenta a continuación.

E l primer plan de nego cios fue presentado en marz o de 20 0 7 . E l grupo asociativo se conformó por la A A S O C h , la empresa C olmenares de Nelson y nueve apicultores peq ueñ os y medianos, con alrededor de 20 0 colmenas cada uno ( salvo dos q ue tení an 50 0 y 7 0 0 respectivamente) , miembros de A A SO C h .

-dieron a A NR y f ueron distribuidos de la sig uiente manera:

C olmenares de Nelson invirtió en maq uinaria para la moderniz ación e incremento de la capacidad

5.2. Contribución de los ANR PROSAP a la AASOCh

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Capítulo 5

de producción de su aserradero para la fabricación de implementos para colmenas. -

ductos. L a A A SOCh invirtió en un h omogen eiz ador, req uisito vigen te desde 2 0 0 7 para ex portar a la U E . A la vez , se incorporó maq uinaria para la fabricación de cera estampada.

ampliaron la escala de producción a través de la incorporación de colmenas. E ntre todos los apicul-tores sumaban 2. 65 5 colmenas; luego de las inversiones, pasaron a 3. 5 7 0 , lo q ue representa un 35 % de incremento de la base productiva

patrocinador.E l esq uema de inversiones permitió mej orar la eficiencia en los procesos productivos. E n el caso de C olmenares de Nelson, las inversiones permitieron incrementar los volú menes, la calidad y el portfolio de productos. D e esta manera, pasó a convertirse en el proveedor lí der de la provincia, compitiendo directamente con los gra ndes proveedores de nivel nacional. Por su parte, la A A SO Ch fabricarí a y venderí a a sus socios y a nivel regi onal cera estampada con la misma cera obtenida en el proceso de ext racción realiz ado en su sala agr eg ándole, de esa manera, valor. A sí , se ofrecerí a insumos de calidad a costos competitivos, superando las dificultades relacionadas con la incertidumbre sobre su calidad y s u origen . A l momento q ue se ej ecutaba el plan de neg ocios, comenz aba una fuerte seq uí a q ue provocó una g ran disminución de la producción en Ch aco, lo cual afectaba la capacidad financiera de los productores para afrontar las inversiones. L uego de ges tiones por parte del gr upo asociativo, la M unicipalidad de V illa Á ngel a se comprometió a apoy ar financieramente el proy ecto en caso de q ue alg uno de los productores no contara con los recursos necesarios. Si bien esto finalmente no fue necesario, sentó un precedente en cuanto a la colaboración y la interacción de la A A SO Ch y las autoridades locales.E sas interacciones entre la A A S O C h , los demás miembros del g rupo asociativo, el PR O S A P y la M unicipalidad de V illa Á ngel a se presentan en la F ig ura 2 0 .E ste primer plan de nego cios A NR PR O S A P apoy ó una iniciativa colectiva q ue y a estaba en curso y permitió invertir en bienes de capital para uso colectivo ( sala de ex tracción) e individual ( colmenas, fabricación de implementos de madera) . U no de los resultados inmediatos del plan fue amortig uar el impacto del perí odo de seq uí a q ue atravesaba la provincia. Si n embargo , una vez finaliz ado el plan, era necesario seg uir aumentando la cantidad y la calidad de la producción de la z ona.

-dinación verticalE l é xi to del primer plan de nego cios llevó a q ue en 2 0 0 9 se presentara un seg undo plan. M ás apicul-tores q uerí an unirse a la iniciativa; lleg aron a ser 1 7 apicultores ( 1 3 se acercaban por primera vez , dos y a h abí an participado) liderados por el mismo patrocinador. A diferencia de la ex periencia anterior, solo siete de los apicultores eran socios de la A A SOCh . D ado q ue el é x ito del nego cio req uerí a del trabaj o con todos los apicultores de la z ona, se h abí a invitado a participar también a los usuarios de los servicios de la A sociación.L os obj etivos de las inversiones eran dos: por un lado, continuar incrementando la escala de los apicul-tores; por otro, construir conj untamente a travé s de la A A S O C h una cabañ a apí cola, con el obj eto de llevar a cabo un prog rama de crí a de abej as. D e esta manera se contribuirí a a superar las restricciones en cuanto a la oferta de la g ené tica en la reg ión, lo cual tendrí a un impacto en el volumen y la calidad de la producción de los apicultores en el larg o plaz o. U na mej or apreciación del impacto de esta iniciativa puede encontrarse en las palabras de Nelson B ecerra C avalcanti: “ E l crecimiento del neg ocio recae en la capacidad de los apicultores para construir y mantener las colmenas ( … ) . L as abej as producen la miel, entonces nuestros esfuerz os deben estar centrados en proveerles la mej or calidad de insumos” .

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Figura 20: Primer plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociativo. Fuente: Elaboración PAA.

PR O S A P. D e esta inversión, el 7 2 % correspondió a la producción primaria, ampliándose la base productiva de los apicultores participantes a través de la incorporación de colmenas. U n 2 5 , 4% de la inversión fue destinada a la construcción y puesta en march a de la cabañ a apí cola, mientras q ue el restante 2, 6% f ue destinado a costos de ges tión por parte del patrocinador.E n la F ig ura 21 se presenta un esq uema de las interacciones entre los miembros del g rupo asociativo:

Figura 21: Segundo plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociado. Fuente: Elaboración PAA.

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Capítulo 5

E l plan de nego cios se encuentra en ej ecución a la fech a en q ue se escribe este caso. L as inversiones se están realiz ando con los aportes de cada uno de los miembros del gr upo asociativo. E n ago sto de 2 0 1 0 se inaug uró la cabañ a apí cola. A ella se h an incorporado 5 0 0 colmenas, pasando de un total 2 .9 0 0 colmenas entre todos los productores del grupo a 3. 40 0 colmenas ( 1 7 % de incremento) . E s importante mencionar q ue j unto con las inversiones realiz adas en el primer plan, la A A SO Ch se h a consolidado como entidad lí der de la actividad en V illa Á ngel a y a lrededores.

E l trabaj o en conj unto entre la A A SOCh y A NR PR O S A P a lo largo de la seg unda y la tercera con-vocatoria permite observar resultados en el entorno institucional, es decir en las reg las del j ueg o org aniz acional –c ambios en la forma de actuar de los agen tes involucrados– y tecnológi co, seg ún se resume en la T abla 1 3.E n la actualidad la A A S O C h posee 5 6 socios, y 3 0 apicultores de la z ona utiliz an sus servicios. D epen-diendo del nivel de producción anual, se procesan entre tres y cuatro toneladas de cera y alrededor de 7 0 toneladas de miel. L a importancia del trabaj o en conj unto y la especializ ación de cada uno de los miembros del g rupo puede visualiz arse en la sig uiente afirmación: “ E sto es una coordinación total dentro del mismo g rupo, un entrecruz amiento. T odo pasa por satisfacer las distintas necesidades q ue h ay en la reg ión a fin de mej orar el bienestar de cada uno de los integ rantes de la familia apí cola de la z ona” ( B ecerra C avalcanti) .E stos eventos son remarcables cuando se considera q ue Ch aco h a pasado por un perí odo de cinco añ os de seq uí a, durante el cual la producción de miel disminuy ó en un 40 % . M uch os apicultores ch a-q ueñ os tuvieron q ue dej ar la actividad o reducir su capacidad de producción, mientras q ue agen tes en la A A S O C h h icieron lo opuesto. A demás, este diseñ o org aniz acional tuvo ex ternalidades positivas, y a q ue contribuy ó a crear y mantener puestos de trabaj o en el área en un escenario adverso. “H ay q ue aumentar la cantidad de colmenas del lug ar, lo q ue va a aumentar la demanda de materiales y de insumos y va a h aber más producción. C omo resultado, los apicultores van a incrementar la demanda de los servicios de ext racción y procesar su cera, gen erando un incremento de la mano de obra local” ( Pablo Ch ipulina, asistente técn ico regi onal IN T A ) .Si bien la A A SOCh h a logra do q ue su miel cumpla con los estándares glo bales, los desafí os pen-dientes se encuentran relacionados con las estrategi as de mark eting del producto. L os apicultores comercializ an la miel de forma individual, a gra nel y al mej or postor, a pesar de la alianz a estratégi ca con el comprador h ún g aro. “L a miel siempre se vende al mej or postor; los productores le venden a G olden Nectar porq ue pag a mej or, pero si otro ofrece mej or precio, no dudan en venderle” ( B ecerra C avalcanti) . C omo resultado, la miel se commoditiza: h ay una pér dida de la identidad del producto, q ue termina por ser h omogen eiz ado con mieles de menor calidad y fraccionado posteriormente con la marca del comprador.E l subsistema de agr onego cios apí cola de Ch aco enfrenta gr andes desafí os h acia el futuro, en par-ticular en lo q ue respecta a la captura del valor gen erado localmente. A través de A NR PR O S A P se buscó fortalecer las bases para trabaj ar en pos de ello. E n vistas de este camino a seg uir, es importante remarcar q ue los apicultores de V illa Á ng ela tienen el compromiso para continuar trabaj ando colecti-vamente, y a q ue comprenden q ue es el ú nico camino para permanecer en la actividad de forma ex itosa. Qued a planteada una serie de interrog antes para los apicultores de V illa Á ngel a:

-nuar creciendo?

de especialidades ( miel diferenciada) ?

APARTADO 6: Evaluación del caso. Síntesis y consideraciones finales

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Tabla 13: Principales logros de la interacción entre ANR PROSAP y AASOCh. Fuente: Elaboración PAA.

El incremento de la escala de producción se traduce en mayores ingresos para los productores. Las inversiones realizadas a nivel de fabricación local de insumos permiten abaratar los costos de abastecimiento de los productores, en particular por el impacto del flete.La fabricación de cera estampada en AASOCh permite agregar valor localmente a ese subproducto, y al mismo tiempo asegura la calidad de las hojas de cera estampada, insumo clave para la actividad.Las inversiones realizadas en la homogeneizadora de miel permiten el acceso a mercados internacionales, debido a que se cumplen las exigencias de los exportadores.La inversión en la cabaña apícola permite aumentar la calidad genética de las reinas, mejorando la productividad no solo de los miembros del grupo sino también de los colmenares de la zona.

La promoción del cumplimiento de las normativas vigentes para la exportación, principal mercado de la miel, incentiva a los apicultores y demás agentes del SAG a incorporarse al circuito formal, cumpliendo con normativas fiscales, de calidad e inocuidad. Se fortalece el cambio de paradigma entre los productores, desde una cultura individualista hacia una forma de trabajo colectiva, lo que da lugar a logros que individualmente serían imposibles.

La intervención de ANR PROSAP permitió a AASOCh fortalecer su rol de líder, promoviendo la innovación en las distintas etapas del proceso de producción de miel.Las acciones colectivas en el marco de AASOCh fortalecieron los vínculos entre los apicultores miembros, y se extendieron hacia pro-ductores no miembros en el marco de ANR PROSAP. Con ello, buscan conjuntamente fortalecer la apicultura chaqueña, avanzando en la profesionalización de la actividad.Las inversiones realizadas permitieron rediseñar el aprovisionamiento de insumos por parte de los apicultores: la cera estampada elabo-rada por AASOCh a partir de la misma cera obtenida en el proceso de extracción, la genética de abejas de la cabaña apícola y materiales de madera por Colmenares de Nelson. Las relaciones comerciales dejan de ser coordinadas vía precio exclusivamente, y se da lugar a acuerdos de abastecimiento, superando la problemática de la incertidumbre en cuanto al volumen y la calidad de insumos disponibles en el mercado. Con las inversiones realizadas mejora la relación con Golden Nectar, ya que disminuye la asimetría de información en cuanto a los volú-menes y la calidad del producto transado gracias a las mejoras en la etapa de extracción. Sin embargo, la venta de la miel sigue siendo “al mejor postor”.En el marco del trabajo en conjunto con ANR PROSAP, se sienta un precedente en cuanto a la colaboración entre AASOCh y los apicultores de la región para con las autoridades locales (Municipalidad de Villa Ángela), lo que puede dar lugar a acciones conjuntas para el futuro.

Innovación y resultados en el ambiente institucional

Innovación y resultados en el ambiente organizacional

Innovación y resultados en el ambiente tecnológico

La creciente profesionalización de los apicultores de Villa Ángela los posiciona con un producto a la altura de los mercados internacionales. Se consolida una visión exportadora del AASOCh y los apicultores asociados. Los volúmenes y la calidad de producción logrados por grupo sientan las bases para que en el mediano y el corto plazo puedan exportar con un valor diferenciado.

Innovación y resultados en el ambiente comercial

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Capítulo 5

apicultores de la regi ón?

de manej o y c alidad propios de la regi ón?

parte de progra mas pú blicos como A NR PR O S A P?

Nelson Bec erra C avalcanti, ex p residente de la A A SO Ch ; propietario de C olmenares de Nelson.C arlos F idel G ómez , coordinador apí cola provincial. Pablo Ch ipulina, técn ico apí cola.

G onz ález , G .; H . Palau y S .I . S enesi ( 2 0 0 8 ) . Cultura productiva y política pública. Tres relatos del Chaco. S A G PY A - PR O S A P.

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97

Fotografía 1: Cuadros desoperculados preparados para la extracción. Fuente: Ap. Pablo Chipulina AASOCh.


Fotografía 2: Máquina desoperculadora. Descarga de miel.Fuente: Ap. Pablo Chipulina AASOCh.


Capítulo 5

Fotografía 4: Medio cuadro de colmena. Fuente: : Téc. Ap. Pablo Chipulina – AASOCh.

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Fotografía 3: Alimentación de colmena. Fuente: Téc. Ap. Pablo Chipulina – AASOCh.


Resumen ejecutivo

Estructura del caso

L a sustentabilidad de los recursos naturales es un tema q ue añ o a añ o cobra más relevancia a nivel mundial. E l principal ej e de discusión es la satisfacción de las necesidades actuales sin comprometer las necesidades de las g eneraciones futuras. U no de los factores clave q ue perj udica la sustentabilidad de un sistema productivo es la erosión h í drica, presente en varias provincias argen tinas. E l control de la misma puede darse mediante la sistematiz ación de los campos con curvas de nivel, terraz as, canales de desag üe y –a may or escala– diq ues. E l caso del consorcio L os M il L ago s se encuentra en la cuenca del departamento de T ercero A rriba, en la provincia de C órdoba, y surge a partir de la necesidad de combatir la erosión h í drica por parte de los productores de la z ona. A nte la falta de financiamiento para obras, ellos conformaron un gr upo asociativo q ue sirvió para realiz ar inversiones tendientes a la sistematiz ación de sus campos.

E n el Apartado 1 se presentan la introducción, la delimitación y el obj etivo del trabaj o. E n el Apartado 2 se introduce al desafí o de la sustentabilidad en el mundo actual. E n el Apartado 3 se describe la problemática de la erosión en la provincia de C órdoba. E n el Apartado 4 se presenta la interacción entre A NR PR O S A P y el consorcio L os M il L ago s, y se describen los planes presentados durante las convocatorias. Por últ imo, en el Apartado 5 se evalúa n los principales logr os de esta interacción, se analiz a el impacto de los planes de nego cios presentados por el C onsorcio en la regi ón y se presentan las limitaciones y r estricciones, como así también las cuestiones pendientes del caso.

L os campos ubicados en piedemonte son afectados por la erosión h í drica. E l ag ua q ue baj a de la sierra abre canaletas y socava la tierra h asta formar una cárcava. U na vez q ue se forma la cárcava se produce un dañ o irreversible para el lote. L a sistematiz ación constituy e una h erramienta fundamental para paliar la erosión. E l encauz amiento de la corriente de ag ua, sumado a las terraz as para cosech ar el ag ua en el campo, permiten no solo mej orar los rindes de los campos por la mej or disponibilidad de ag ua sino también evitar inundaciones en las localidades ubicadas sierra abaj o. T ambién se evita la rotura de caminos, dado q ue es el primer lug ar por donde corre el ag ua.E l consorcio L os M il L ago s se crea en 20 0 2, a partir de la fusión de cinco consorcios de conservación de suelos, con afectación a 2 5 0 .0 0 0 h ectáreas. L a relación entre el C onsorcio y PR O S A P A NR comien-z a con los planes de nego cios presentados durante la primera convocatoria, en 2 0 0 6, y la seg unda convocatoria, en 20 0 7 . D ich os planes permitieron h acer obras de sistematiz ación en los campos y avanz ar en las restricciones de orden institucional, org aniz acional y tecnológi ca del C onsorcio, q ue serán detalladas a lo largo del caso.

L a delimitación temporal se circunscribe a la creación del consorcio L os M il L ag os en 2 0 0 2 y se enfoca en el periodo 20 0 6 y 2 0 0 7 , cuando los integr antes del consorcio ej ecutaron planes de nego cios en el marco de la primera y la seg unda convocatorias de A NR .

APARTADO 1:Alcances y objetivos


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1.2. Delimitación


Capítulo 5

1.3. Objetivo

APARTADO 2:El desafío de la sustentabilidad en el mundo actual

E l obj etivo de este estudio de caso es describir la interacción entre A NR PR O S A P y el consorcio L os M il L ag os, ex poniendo los log ros, las limitaciones y las cuestiones pendientes. E l caso se estudia desde la óptica de la Nueva E conomí a In stitucional, utiliz ando como metodologí a el A nálisis E structural D iscreto. E n este caso se estudian restricciones y limitaciones del ambiente institucional, org aniz a-cional y tecnológi co del sistema de agr onego cios donde se encuentra enmarcado el caso. E l obj etivo especí fico es evaluar el impacto de las inversiones llevadas a cabo por el consorcio L os M il L ago s en el marco de las convocatorias A NR PR O S A P.

L a población mundial h a experi mentado un crecimiento sin precedentes desde el últ imo siglo , sex tu-plicándose desde 1 90 0 . S eg ún estimaciones de la F A O , esta pasará de los 6. 0 0 0 millones de personas actuales a los 8. 30 0 millones en 20 30 , a un promedio anual del 1 , 1 % , lo q ue implicará un incremento de la demanda de alimentos del 1 , 5 % anual h asta 2 0 30 . E ste incremento en la demanda h a llevado a q ue “l a h umanidad se encuentra h oy en un dilema sin aparente solución, entre el fantasma de la faltante de alimentos para una demanda creciente en cantidad y calidad, y una destrucción de los recursos naturales necesarios para producirlos” ( L orenz atti, 2 0 0 6 ) . L a ag ricultura y producción de alimentos no son aj enos a esta realidad, como lo afirma S olbrig ( 20 0 2 ) : “ el desarrollo de una ag ricultura productiva, rentable y sustentable ambientalmente es uno de los gra ndes desafí os de la h umanidad para el siglo X X I”. Si n embargo , el may or porcentaj e de la agri cultura mundial actual no cumple con estos req uisitos. Hi stóricamente, agr icultura es sinónimo de labranz as y , en consecuencia, de erosión h í drica y eólica, contaminación de cursos de ag ua por arrastre de molé culas q uí micas como resultado de la erosión eólica, uso de fuente energ é ticas no renovables, emisión de dióx ido de carbono a la atmósfera y recalentamiento g lobal ambiental ( T rucco, 20 0 1 , D erpsch , 20 0 2; S olbrig , 20 0 2 en L orenz atti, 20 0 6 ) .L os suelos –r ecurso fundamental de la producción de alimentos, fibras y energí a– son parte de esta problemática. M enos de la cuarta parte de las tierras del planeta ( alrededor de 3 .3 0 0 millones de h ectáreas) tienen aptitud agrí cola en g rados variables. D e ese total, solamente unos 4 5 0 millones de h ectáreas ( 3%) son aptas para el cultivo en secano sin limitaciones, y están ubicadas en el centro oeste de E stados U nidos, norte de F rancia, U crania, centro norte de Ch ina y la regi ón pampeana argen tina. D el resto de las tierras agrí colas, 90 0 millones de h ectáreas ( 6% ) son moderadamente aptas y 1 90 0 millones de h ectáreas ( 1 3 % ) , marg inalmente aptas ( C asas, 2 0 0 1 ) . Para poder ser utiliz ados estos dos últ imos grupo s req uieren tratamientos e inversiones de capital tales como riego , fertiliz ación, enmiendas, sistematiz aciones y l abores conservacionistas ( S olbrig , 1 995 ) .D iversos procesos de degra dación o erosión producen una disminución de calidad de los suelos, e incluso su pé rdida completa. L a erosión es un proceso de pé rdida del material superficial ( q ue tambié n puede afectar capas profundas) por efecto de arrastre del viento – erosión eólica– y del ag ua – erosión h í drica–. L os factores condicionantes de los procesos erosivos son el clima, la litologí a, la cubierta veget al, los movimientos tectónicos y el h ombre. E ste últ imo determina con su influencia lo q ue se conoce como “ erosión acelerada” , q ue se produce como consecuencia de las alteraciones q ue introduce fundamentalmente en el relieve y l a veget ación ( A rg üello y S anabria, 2 0 0 4) .A nualmente se pierden en el mundo alrededor de 6 millones de h ectáreas de superficie productiva por procesos de erosión, saliniz ación y desertificación. A este ritmo, h acia fines del presente siglo estos procesos podrí an privar al mundo de un tercio de sus tierras cultivables ( C asas, 2 0 0 8 ) , lo cual representa un desafí o al considerar q ue el suelo es un recurso elemental en la producción de alimen-

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tos. Por todo ello es q ue resulta necesario un uso sustentable de los mismos.

A rgen tina desempeñ a un rol fundamental como paí s productor y expo rtador de alimentos a nivel mundial. S olo para señ alar alg unos, A rg entina es el tercer productor mundial de soj a y g irasol, el primer ex portador de aceite de soj a y gi rasol, el q uinto productor y seg undo ex portador de maí z , y el seg undo expo rtador de maní . E n relación con ello, la agri cultura es un instrumento sign ificativo de desarrollo regi onal, no solo teniendo en cuenta el importante lug ar q ue ocupa A rgen tina dentro de la producción de cereales, oleagi nosas y sus derivados, sino por el desarrollo de industrias y servicios vinculados a la actividad, como por ej emplo los acopios, los distribuidores de insumos, los proveedores de servicios de siembra, cosech a, pulveriz ación, etc. ( en base a V ilella et al., 20 1 0 ) . E n la campañ a 2 0 1 0 / 1 1 se h abrán sembrado de 3 1 , 3 millones de h ectáreas, con una producción esperada de 95, 35 millones de toneladas, compuestas principalmente por soj a ( 1 8, 8 millones de h ectáreas y una producción estimada de 52, 6 millones de toneladas) , trigo ( 4, 2 5 millones de h ectáreas; 1 1 , 1 6 millones de toneladas) , maí z ( 7 millones de h ectáreas; 20 , 1 millones de toneladas) , y gi rasol ( 1 , 5 5 millones de h ectáreas; 2, 8 9 mi llones de toneladas) .A rgen tina enfrenta problemas de degra dación del recurso suelo: se estima q ue un 2 0 % del territorio ( alrededor de 60 millones de h ectáreas) está afectado por erosión h í drica y eó lica.L a erosión h í drica se manifiesta con may or severidad en la regi ón pampeana, en el centro y el oeste de E ntre R í os, en las cuencas de los rí os C arcarañ á y T ercero ( en C órdoba) , en A rrecifes ( en el sur santafecino) y en el A rroy o del M edio ( ubicado en el norte bonaerense) . S ólo en la pampa ondulada ( q ue cubre unos 4, 6 mi llones de h ectáreas en el norte de B uenos A ires, sur de S anta F e y sudeste de C órdoba) , el 35% del á rea padece este proceso de desg aste ( C asas, 20 0 1 ) .L a erosión eólica, por su parte, afecta unos 6 millones de h ectáreas en el sector semiárido de la regi ón pampeana, y su efecto se incrementa por la falta de rotación de cultivos, el uso reiterado de imple-mentos de labranz a inadecuados, el sobrepastoreo, la deforestación y el laboreo de tierras no aptas para la ag ricultura. E ste fenómeno de deterioro avanz a también en la Patago nia, donde ex isten unos 1 0 millones de h ectáreas en estado de erosión de severo a gr ave en S anta C ruz , Ch ubut y R í o Negr o ( C asas, 20 0 1 ) . T odo ello q ueda expr esado en la F ig ura 22.

centí metro cuadrado de suelo perdido, el rendimiento del maí z disminuy e 2 50 k ilogr amos; del trigo , 1 50 , y de la soj a, 1 0 0 k ilogr amos por h ectárea. E sto se traduce no solamente en pér didas para el pro-ductor y los agen tes vinculados con la actividad, sino también a las mismas comunidades estableci-das en la regi ón: el costo total de la erosión se triplica si se consideran los dañ os provocados por las inundaciones y la sedimentación, en rutas, caminos, embalses, puentes, alcantarillas y drag ado de canales de naveg ación ( C asas, 20 0 8 ) . E sta situación se h a atenuado desde mediados de la dé cada de 1 9 9 0 con la incorporación de tecnolog í a de labranz a cero o conservacionista, tambié n llamada “ siembra directa” , q ue se basa el mantenimiento en superficie de la cobertura aportada por los rastroj os de los cultivos. E ste mét odo evita el impacto agr esivo de la go ta de lluvia sobre el suelo, y del viento en las z onas semiáridas o en ép ocas secas. A l mismo tiempo, la cobertura veget al frena el escurrimiento superficial y favorece la infiltración del ag ua ( L orenz atti, 2 0 0 6 ) . E sta tecnolog í a, combinada con los desarrollos biotecnológ icos, permitió incrementar la productividad de los cultivos y dio origen a una mej or conservación del suelo, una ate-nuación de la erosión y una may or eficiencia en el uso del ag ua ( T rigo y C ap 20 0 6, V ilella et al., 2 0 1 0 ) .A un así , en determinadas regi ones del paí s, dadas sus caracterí sticas de relieve, suelos y clima, es necesario un tratamiento más complej o de la situación a fin de preservar el recurso. T al es el caso de la provincia de C órdoba presentado a continuación.

2.1. La situación en la Argentina

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Capítulo 5

L a producción agrí cola en la provincia de C órdoba ocupa un lug ar importante a nivel nacional: con 2 5 millones de toneladas anuales entre cosech a fina y grues a, es la seg unda provincia productora de gra nos del paí s. E xperi mentó un fuerte crecimiento en las últ imas cuatro déc adas: prácticamente sex tuplicó la producción. A ctualmente se siembran por añ o alrededor de 7 millones de h ectáreas con cultivos de verano ( soj a, maí z , gi rasol, maní y sorgo , principalmente) y alrededor de 1 millón de h ectáreas de cultivos de invierno ( trigo ) .

Figura 22: Erosión eólica e hídrica del suelo en Argentina. Fuente: Atlas Argentino 2003. PAN (SAyDS)-INTA-GTZ

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APARTADO 3:La problemática de la erosión en la provincia de Córdoba

C órdoba tiene una gra n variedad de suelos con diferentes aptitudes. E n gen eral, las mej ores tierras están en el este provincial, mientras q ue h acia el oeste predominan las de menor potencialidad, lo q ue coincide con el patrón de distribución de lluvias. A lrededor del 50 % de los suelos de la provincia ( 8, 5 mi llones de h ectáreas) es apto para la agri cultura ( F ernández , 20 0 8 ) . E n el marco del fuerte crecimiento de la producción en la provincia, como consecuencia del desarrollo de la actividad agrí cola, se h a incrementado la presión sobre los recursos –s uelo, ag ua– utiliz ados en la producción. D el total de la superficie de la provincia de C órdoba ( 1 6. 60 0 .0 0 0 h ectáreas) , alrededor de 4 .7 0 0 .0 0 0 h ectáreas se encuentran afectadas por erosión. D e este total, prácticamente la mitad se encuentra perj udicada por la erosión h í drica ( R eati 20 0 5, C rusta, 2 0 0 6 ) . L os departamentos más condicionados son R í o C uarto, C alamuch ita, T ercero A rriba y S anta M arí a. L os departamentos más afectados por erosión eólica son los de G eneral R oca, R í o C uarto, y J uárez C elman ( F ig ura 2 3 ) .

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Figura 23: Mapa de erosión de la provincia de Córdoba. Fuente: Atlas de Suelos de la República Argentina. INTA.

E ntre las principales consecuencias de estos procesos se identifican las sig uientes ( C rusta, 2 0 0 6 ) : - Pé rdidas tang ibles para el productor: por deg radación del recurso, disminución del potencial productivo ( deg radación del suelo producto de la erosión laminar y en surcos, z anj as y barrancas improductivas, disminución de la capacidad de infiltración del suelo, desaprovech amiento del ag ua de lluvia por escurrimiento) y consecuentes pér didas económicas. A su vez , cuando los caminos se aneg an se incurre en un incremento del costo de flete por los desví os en el transporte. - Pér didas relacionadas con el conj unto de agen tes vinculados a la actividad ( proveedores de insumos, de servicios) por la disminución de la producción. - C onsecuencias para las comunidades, a raí z de los perj uicios causados por las crecientes en los rí os: may or susceptibilidad a inundaciones en las z onas baj as de los márg enes de los rí os,


Capítulo 5

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deterioro de la infraestructura de la reg ión ( puentes, caminos, etc.) . A su vez , una menor producción implica un menor derrame en la economí a regi onal. T eniendo en cuenta estos aspectos, la conservación de suelos emerg e como una asig natura vital, tanto desde una perspectiva ambiental como desde un punto de vista social y económico. S in embarg o, ex isten cuestiones institucionales, org aniz acionales y tecnológ icas q ue dificultan la formulación e implantación de una solución de larg o plaz o a la problemática, seg ú n se presenta en el sig uiente apartado.

E n el ámbito institucional, la L ey Nacional 22. 4 2 8 de C onservación y R ecuperación de la C apacidad Productiva de los S uelos, a la cual C órdoba se adh iere en el añ o 1 981 , creó el marco para fomentar la participación pú blico- privada en la conservación de suelos. L a norma establecí a la delimitación de distritos de conservación, orientándose h acia la participación voluntaria de los productores para q ue, reunidos en consorcios, pudieran financiar planes de conservación de suelos mediante dos mecanismos: los crédi tos de fomento y los subsidios no reintegr ables. Si n embargo , con la R eforma del E stado, a principios de la dé cada de 1 990 , la L ey q uedó sin recursos de financiamiento. E n 2 0 0 4 la provincia de C órdoba reg lamentó la L ey 8 .9 3 6 de C onservación y Prevención de la D eg rada-ción de S uelos. E sta tiene un carácter similar a la L ey Nacional 2 2 .42 8, y a q ue promueve la creación de consorcios de conservación de suelos. E l principal beneficio con q ue cuenta esta ley es un diferimiento impositivo del pago de los impuestos provinciales, cuando estas duren más de dos añ os. A su vez , dispone mecanismos asociados a crédi tos internacionales destinados a la conservación de los suelos. Si bien exi sten esfuerz os en el marco de estas normativas para trabaj ar en la problemática de la ero-sión en la provincia, una de las restricciones más importantes de ambas ley es es q ue, al tratarse de ley es de fomento, no proveen de los mecanismos leg ales para disuadir al productor q ue no adopte prácticas conservacionistas. T ratándose de una problemática regi onal, esto dificulta la adopción de una solución sistémi ca, y a q ue los productores agr opecuarios se caracteriz an por tener una cultura individualista y son reacios a participar de iniciativas de este tipo. E n C órdoba sólo h ay och o con-sorcios de conservación de suelos con inj erencia en 7 30 .0 0 0 h ectáreas, lo q ue representa menos del 1 5% de l a superficie afectada por erosión. E n relación con ello, en el orden org aniz acional la dificultad de articularse entre los productores es una restricción para la formulación e implementación de una solución de larg o plaz o. E n el área de influencia de consorcios de conservación de suelos ex istentes h ay un baj o nivel de acción colectiva. S on muy pocos los productores q ue participan y se h an h ech o obras sobre 8 0 .0 0 0 h ectáreas aprox imadamente, lo cual es una proporción mí nima respecto del total afectado. E n much os casos es por desinteré s o desconocimiento, un fenómeno comú n cuando el dueñ o del campo realiz a otra actividad y / o lo cede en arrendamiento. E stos aspectos son más crí ticos al considerar el control de la erosión h í drica, puesto q ue esta últ ima req uiere de la coordinación de acciones entre los productores a lo largo de una cuenca. L a manera óptima de reg ular el escurrimiento superficial es a través de obras de infraestructura y adecuación de prácticas agr onómicas de forma coordinada entre todos los productores de una cuenca: “D e q ué sirve h acer la obra, si el q ue está arriba mí o no la h ace… E l ag ua viene de su campo” ( G erardo L orenz ati, productor) . “N o se le puede ofrecer una solución real al productor si su vecino no participa también ” ( L uis C rusta, técn ico expert o en conservación de suelos) . A la vez , exi ste una dificultad para articular acciones con org anismos de otra í ndole pero también vinculados a la problemática, como los consorcios camineros2 4 , la D irección de V ialidad provincial, la S ubsecretarí a de R ecursos Hí dricos2 5 o las mismas autoridades municipales. Por ej emplo, es común q ue las tareas de conservación de la red vial z onal no estén articuladas con un plan de manej o h idráu-lico, lo q ue termina por empeorar la situación en el mediano plaz o.A nivel tecnológi co, se observa q ue si bien la siembra directa h a contribuido a atenuar el impacto de

(24) El decreto nacional 9875/56 crea la figura de consorcio caminero a nivel nacional. Por su parte, los consorcios de la provincia de Córdoba reconocen estas entidades a través de la Ley 6233/78 como parte de la Dirección Provincial de Vialidad. Existen en Córdoba 285 consor-cios camineros, con injerencia en 54.000 kilómetros de caminos de tierra. (25) Ex DIPAS (Dirección Provin-cial de Agua y Saneamiento).


APARTADO 4:La experiencia de los ANR PROSAP y el consorcio Los Mil Lagos

4.1.Antecedentes: el caso del consorcio Los Mil Lagos

105

la erosión h í drica, las caracterí sticas de la reg ión predisponen a una may or susceptibilidad ( M endoz a-R einoso y Porcel de Peralta, 1 99 7 ) . D ich as caracterí sticas son: relieve ondulado con larg as pendientes, suelos de composición edáfica frági l con baj os niveles de estructura y materia org ánica, y un clima con concentración estival de lluvias. E stas ú ltimas coinciden con el perí odo de implantación de cultivos, cuando los niveles de cobertura veget al son baj os. A l mismo tiempo, como resultado de la disminución de la capacidad de almacenamiento de ag ua del suelo y de l a reg ulación h í drica en las z onas baj as se gen eran condiciones para la manifestación de los procesos de erosión eólica q ue se ag udiz an en tiempos de seq uí a ( C rusta, 20 0 6 ) .M uch os productores h an empleado soluciones paliativas, realiz ando obras de drenaj e por cuenta propia q ue terminan por agra var el problema: redireccionan el ag ua h acia campos vecinos o a cami-nos, llevándose frecuentemente al trasvasamiento de cuencas, concentración y aceleración del fluj o h í dricos y , en consecuencia, un agr avamiento de la intensidad de los procesos erosivos. E n much os casos, estos desví os de caudales g eneran dañ os en campos ag uas abaj o, dando lug ar a conflictos leg ales entre sus propietarios.E n vistas de esta situación, surg e la necesidad de implementar una solución sisté mica a nivel reg ional de may or enverg adura, como es la elaboración de un plan de obras h idráulicas q ue permita, por un lado, mej orar el aprovech amiento del ag ua en la producción – y a q ue este es un recurso escaso– y , por otro lado, controlar los caudales gen erados por escurrimiento a fin de atenuar los procesos erosivos y e vitar perj uicios a la comunidad, como por ej emplo el deterioro de la red vial.

A principios de la dé cada de 1 9 8 0 , un g rupo de productores ag ropecuarios del centro oeste de C órdoba decidió tomar acción frente a una situación de la cual y a no podí an ser observadores pasivos. E n el sur de R í o T ercero y A lmafuerte, h acia la z ona de L os C óndores y L as G amas, nace la cuenca h í drica q ue por pendiente natural deriva las ag uas de lluvia h acia las áreas donde están ubicadas las ciudades de A lmafuerte, R í o T ercero, T ancach a y H ernando ( F ig ura 2 4 ) . A ñ o a añ o sus campos sufrí an las conse-cuencias de la erosión h í drica, y los pueblos y las ciudades se inundaban en é pocas de ex ceso de lluvias.“E l ag ua se llevó un camino. V eí amos q ue se cortaba el campo al medio y creí amos q ue no tení amos nada q ue h acer… E n realidad, sí tení amos q ué h acer: h abí a q ue empez ar a h acer obras” ( G erardo L orenz ati, productor) . “E l ag ua q ue rompe el camino podrí a convertirse en ag ua para la producción” ( I smael Y omah a, productor) . ( V er fotog rafí as en anex o) . E sto implicaba importantes pér didas econó-micas para la regi ón. Por efecto de la erosión en z anj as y barrancas, erosión laminar y en surcos, el no aprovech amiento del ag ua de lluvia por escurrimiento y las consecuencias de las inundaciones, el valor de la pér dida ascendí a a más de 2 0 millones de dólares anuales ( T abla 1 4) .E n pos de trabaj ar en la problemática, en el marco de la L ey de F omento a la C onservación de S uelos, trece productores fundaron el C onsorcio de C onservación de S uelos E l S alto, en la localidad de C orralito. C on los aportes de la L ey , compraron maq uinaria para la realiz ación de obras de infraestructura: 2 6 palas de arrastre en tándem, un compactador vibratorio “p ata de cabra” e incluso materiales visuales para poder dar ch arlas en escuelas e informar a la comunidad.In iciaron la sistematiz ación de los campos con curvas de nivel, terraz as y canales de desag üe y , en una escala may or, diq ues de retención de ag ua. S e constituy ó un modelo de trabaj o en red q ue llamó la atención dentro y fuera de la provincia. E l consorcio E l S alto lleg ó a estar integ rado por 3 0 productores, y se formaron otros consorcios: E l S alto Norte, S anta M arí a, L as G amas y L as Peñ as entre otros. E ntre todos, lleg aron a sumar más de


Capítulo 5

Figura 24: Ubicación de la cuenca hídrica centro-oeste del Departamento de Tercero Arríba, norte del Departamento de Río Cuarto y este del Departamento de Calamuchita. Fuente: Proyecto Los Mil Lagos.

Tabla 14: Cálculo de la pérdida anual por erosión hídrica en una cuenca hídrica de 250.000 hectáreas. Fuente: Proyecto Los Mil Lagos. Nota: Los valores fueron actualizados a un valor promedio de US$ 300 la tonelada de soja de referencia 2010 en Rosario.

Z anj as improductivas B arrancas improductivasD añ os por erosión, laminar y en surcosS ubaprovech amiento de ag ua de lluviaPérdidas productivasMantenimiento de la red vialIncremento del costo de flete por daños en caminosControl de inundaciones (Construcción de canales de protección, desbarradado, ayuda social a inundados)

1 .0 0 01 .5 0 0

2 2 .5 0 04 0 .0 0 065.000

21 , 50 , 30 , 2

US$ 19.500.000US$ 607.500

US$ 97.500US$ 75.000

5 0 0 1 .0 0 0

7 5 .0 0 02 0 0 .0 0 0

PERDIDA TOTALPERDIDA (HAS)SUP. AFECTADA (HAS)

TnTn ValorValor

US$ 20.280.000 Pérdidas Totales

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7 0 productores realiz ando obras q ue implicaron la sistematiz ación de más de 37 .5 0 0 h ectáreas para contrarrestar el fenómeno de la erosión.U na ventaj a del esq uema de trabaj o del consorcio, donde los trabaj os se h acen con las máq uinas propias y se aprovech an los tractores y la mano de obra ociosa de los productores en el invierno, es q ue tienen un costo h asta cinco veces inferior q ue si se contrata el servicio de terceros. S in embarg o, en la dé cada de 1 9 9 0 , con la falta de financiación de la ley 2 2 .4 2 8 , el trabaj o del consorcio perdió dinámica. E ran añ os de baj a rentabilidad en el neg ocio ag ropecuario, por lo q ue h abí a un baj o nivel de incentivos para seg uir invirtiendo en las obras, por más q ue en el mediano plaz o estas se amortiz aran.

4.2. El consorcio Los Mil Lagos y ANR PROSAP

E n 20 0 2, los consorcios se fusionaron y formaron el consorcio L os M il L ago s, nombre q ue alude a los más de 80 0 diq ues necesarios para controlar la erosión h í drica y recuperar la capacidad productiva en las 2 50 .0 0 0 h ectáreas q ue pasarí an a abarcar. E l consorcio elaboró un plan h idráulico de obras de ingen ierí a: el Pr oy ecto L os M il L ago s. L os obj etivos secundarios del proy ecto serí an facilitar la tarea de los consorcios camineros de la reg ión, contribuir a la recarg a de los acuí feros, disminuir los aportes de contaminación al R í o T ercero – q ue abastece el ag ua para la distribución de ag ua potable– y los riesg os de contaminación biológ ica en las localidades con napas altas, restablecer cauces naturales de ag ua y diseñ ar una red de drenaj e estable.E l total de las obras del proy ecto tendrí a un costo aproxi mado de 2 3 millones de dólares. A demás, req uerí a una participación activa y un gra n compromiso por parte de los productores de la red, pero much os de ellos veí an esto dificultoso. “ C on estas obras buscamos mej orar nuestra productividad, pero much as veces el costo asumido es muy alto en térmi nos relativos. Por eso much as veces h ay resistencia a tomar acciones” ( I smael Y omah a, productor) . E l costo ronda en promedio entre los 3 y 5 q uintales de soj a a una máx imo 8 a 1 0 q uintales por h ectárea, cuando un rinde promedio anual es de 22 q uintales de soj a. A su vez , el departamento de T ercero A rriba y sus alrededores se carac-teriz an por ser z onas semiáridas de baj a productividad agrí cola, con importante variabilidad de los rendimientos añ o a añ o producto de la alternancia de ciclos h úm edos con ciclos secos, variabilidad q ue se incrementa h acia el oeste: “ C erca de las sierras un añ o bueno puede sign ificar 6. 0 0 0 k ilos de maí z ; un añ o malo, 3. 0 0 0 : con suerte cubrí s los costos” ( G erardo L orenz ati, productor) . “ L a situación mej ora h acia el este, pero ni se acerca a lo q ue es la z ona núc leo de la A rgen tina” ( J avier G autero, productor, presidente del C onsorcio) .A pesar de q ue casi tres déc adas después de su creación los esfuerz os de los consorcistas seg uí an adelante, la falta de recursos resultaba un aspecto crí tico. E sta situación es más complej a si se considera q ue este tipo de productores de la z ona, predominantemente medianos a peq ueñ os ( menos de 2 5 0 h ectáreas) , tienen un baj o acceso al crédi to y añ o a añ o asumen el riego productivo con capital propio.

Para 20 0 5, luego de varios acercamientos del consorcio L os M il L ago s a las autoridades provinciales y n acionales, surgi ó la alternativa de obtener el apoy o de A NR PR O S A P.In icialmente h ubo una gr an reticencia y desconfianz a de los productores para participar, debido a los varios fracasos a cuestas en el intento de obtener apoy o pú blico para financiar las obras. E sto se debe, por un lado, a la dificultad de articularse con los mecanismos propuestos por el go bierno provincial para la conservación de suelos y , por otro, a las caracterí sticas de las obras: estas se realiz an a nivel privado, lo q ue difiere de una obra pú blica y s us mecanismos de ej ecución tradicionales. E n 20 0 6, tres productores decidieron participar de la primera convocatoria de A NR PR O S A P a fin de ex perimentar con la nueva propuesta. E stos eran el presidente, el secretario y el tesorero del consorcio “ como toda comisión” ( L uis C rusta) . E l plan de nego cios fue formulado sobre la base de la sistematiz ación de campos moderadamente erosionados, promedio en la regi ón. E sto conlleva la construcción de terraz as y de canales de des-ag ü es, y la recuperación de los suelos de cárcavas. L a construcción de terraz as implica limpiar el terreno, rellenar ví as de escurrimiento y perfilar camellones. L a construcción de canales de desag üe req uiere limpiar el terreno y realiz ar ex cavaciones. L a recuperación de suelos de cárcavas req uiere el suaviz ado de taludes y el r elleno de suelo de las mismas con compactación. L as obras se realiz arí an continuando el esq uema de trabaj o del consorcio: se utiliz arí a la maq uinaria propia y los productores aportarí an la mano de obra y los tractores. L a expe riencia fue ex itosa: se

107


Capítulo 5

(26) El monto reembolsado excede el 30% debido a que, en la segunda convocatoria del ANR, este podía ser de hasta el 40% del total invertido.


5.1. Principales logros de la interacción entre ANR PROSAP y el consorcio Los Mil Lagos

L a ej ecución de las obras transmitió un mensaj e positivo a los demás productores de la z ona: en 2 0 0 7 se renovó la apuesta con la seg unda convocatoria, de la cual participaron 2 5 productores con el fin de sistematiz ar 5 .0 0 0 h ectáreas. Participó tambié n un contratista, q ue adq uirió un tractor, un cabez al para cosech adora adaptado a terraz as y carro portaplataforma, a fin de contar con maq uinaria q ue funcio-nara de acuerdo a las necesidades de los productores. E l monto total de la inversión, dividida en dos

Por seg unda vez , las obras fueron llevadas a cabo con é x ito y ello resultó un estí mulo para realiz ar nuevas: para la tercera convocatoria, el núm ero de productores participantes se elevó a 33 – de los cuales 2 2 h abí an participado de la convocatoria anterior– para sistematiz ar otras 5 .0 0 0 h ectáreas. Participaron cinco contratistas del plan de nego cios, q ue adq uirieron un terraceador con ch asis, dos pulveriz adoras de arrastre y una sembradora, a fin de adecuar la oferta de maq uinaria a las necesidades del grupo asociativo. E n tres planes de nego cios presentados en la tercera convocatoria, la inversión

U n esq uema de la evolución de la interacción entre miembros del consorcio L os M il L ago s, q ue fue incrementándose a lo largo de las tres convocatorias, q ueda ilustrada en el diagr ama de la F ig ura 2 5 .

L a interacción con A NR PR O S A P permitió sistematiz ar 1 0 .2 0 0 h ectáreas en cuatro añ os. E sto eq uivale a un tercio de la superficie q ue el consorcio h abí a logra do h acer en veinte añ os. A su vez , se adq uirió maq uinaria para poder brindar servicios adaptados a las caracterí sticas de los campos sistematiz ados, participando de los gr upos asociativos contratistas y los mismos productores q ue también operan

2 6 .

A NR PR O S A P, como h erramienta de impulso a la inversión privada, contribuy ó con el proceso de formación del grupo asociativo y promovió acciones colectivas entre los productores del consorcio L os M il L ago s, en pos de avanz ar en la solución a una problemática común , cuy o impacto alcanz aba también a las comunidades de las regi ón del departamento de T ercero A rriba y alrededores. A NR PR O S A P contribuy ó con el 3 2 % de las inversiones realiz adas en la sistematiz ación de 1 0 .2 7 0 h ectáreas.L os resultados de esta interacción tienen un impacto q ue trasciende lo tecnológ ico y alcanz a aspectos institucionales, org aniz acionales y c omerciales ( T abla 1 5 ) .

H ay ex ternalidades de esta iniciativa asociativa, y a q ue se atenú a el impacto de la erosión en la comunidad en lo q ue respecta a dañ os en la red vial. A la vez , el incremento de la producción gen era may ores ingr esos a nivel local. E n relación con la superficie de la cuenca, el área sistematiz ada es baj a ( menos del 2 0 % ) ; todaví a h ay un largo camino por recorrer. “T odas estas ciudades y pueblos se h an inundado al menos dos veces en los últ imos diez añ os… D esde L os C óndores mandan ag ua a todos lados” ( G erardo L orenz ati) . “L a may orí a de los caminos está a un metro por debaj o de los campos” ( I smael Y omah a) . U na de las restricciones encontradas por el gr upo asociativo se relaciona con la dificultad de llevar adelante la construcción de diq ues. E stos son necesarios para llevar adelante el control de la erosión en toda la cuenca, pero son obras de g ran enverg adura q ue no sólo req uieren una may or inversión sino además el apoy o y la interacción con otros org anismos, como la D irección de V ialidad de la Provincia. “H acer una obra en un camino es muy burocrático, pero tenemos q ue trabaj ar j untos” ( L uis C rusta) .

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Figura 25: Modelo de trabajo en red entre los miembros del consorcio Los Mil Lagos y su interacción con ANR PROSAP. Fuente: Elaboración PAA. Referencias: CE (Consorcio Exportador).

L os productores agrup ados en el consorcio L os M il L ago s son optimistas: si bien h ay un largo cami-no por delante en cuanto a seg uir trabaj ando en la concientiz ación de los productores de la regi ón, los beneficios de participar de la red son un incentivo para q ue estos se vay an sumando en pos del bien común .

E l desarrollo de una ag ricultura productiva, rentable y ambientalmente sustentable es uno de los gra ndes desafí os de la h umanidad para el siglo X X I: la población mundial aumentará un 30 % en los próxi mos 40 añ os, lo q ue implicará un incremento en la demanda de alimentos y energí a.

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5.2. Síntesis y consideraciones del caso: el consorcio Los Mil Lagos hoy y sus desafíos a futuro


Capítulo 5

Tabla 15: Innovación en el ambiente organizacional, institucional y tecnológico (interacción Los Mil Lagos-ANR PROSAP). Fuente: Elaboración PAA.

E n el marco de colaboración A NR PR O S A P- C onsorcio L os M il L ag os, el área sistematiz ada pasó de 3 7 .5 0 0 a 4 7 .7 7 h ectáreas aprox ima-damente. E sto se realiz ó a travé s de la construcción de terraz as, ex cavación canales de desag ü e y recuperación de suelos de cárcavas. E n promedio, a los tres añ os de sistematiz ado un campo se lleg a a observar h asta un 2 0 % de incremento en el rendimiento promedio g racias a un mej or aprovech amiento del ag ua y una mej ora de las condiciones edáficas. T raducido en valor, para las 1 0 .2 0 0 h ectáreas recu-peradas, implica un beneficio de aprox imadamente 1 , 3 millones de dólares anuales ( cálculos realiz ados sobre la base de un rendimiento

E l esq uema de trabaj o adoptado por el C onsorcio permite realiz ar las tareas de una manera económica, aprovech ando los recursos ociosos de los productores y la maq uinaria del C onsorcio.L a mej ora de las condiciones edáficas y el incremento del rendimiento eleva el valor inmobiliario de los campos.

A NR PR O S A P, con su diseñ o enfocado en apoy ar g rupos asociativos, contribuy e al cambio de paradig ma de los productores, h acia una cultura más proactiva respecto de la problemática q ue enfrentan.

A NR PR O S A P fortalece el C onsorcio. E l mecanismo provee los incentivos para q ue los productores tomen la decisión de realiz ar las obras. C on la asistencia de PR O S A P se incrementó en un 5 0 % la superficie sistematiz ada.Para la realiz ación de una obra, es necesario interactuar con los productores vecinos. E sto tiene un efecto multiplicador: se va g enerando interé s, concientiz ación y participación, atray endo a nuevos productores para q ue se lleven adelante nuevas obras.

Innovación y resultados en el entorno institucional

Innovación y resultados en el entorno organizacional

Innovación y resultados en el entorno tecnológico

E sto es una oportunidad para paí ses con ventaj as comparativas para responder a una may or demanda como es el caso de la A rgen tina q ue, actualmente, ocupa un rol central en la producción y la ex por-tación mundial de cereales y oleagi nosas.L a producción agrí cola es una actividad dinamiz adora de la economí a a nivel nacional y regi onal. E n relación con ello, la producción de gra nos de la provincia de C órdoba, en el centro del paí s, creció seis veces en 40 añ os. Si n embargo , un tercio de los suelos de la provincia, recurso vital en la producción, sufre erosión h í drica y eólica, lo q ue resulta una amenaz a para el sostenimiento en el larg o plaz o de la agri cultura. L as consecuencias son tangi bles, no solo para los productores sino tambié n para la sociedad, debido al deterioro ocasionado en los bienes de uso pú blico como la red vial. Si bien la tecnologí a de siembra directa h a contribuido al atenuar la erosión h í drica, las caracterí sticas de la z ona determinan q ue sea necesario elaborar una solución sistémi ca a nivel regi onal para controlar el problema.L a conservación de suelos req uiere del trabaj o conj unto en el ámbito de la polí tica pú blica y los ag entes intervinientes. L as normas especí ficas en la materia, tanto a nivel nacional como provincial, h an estado orientadas a promover una participación voluntaria de los productores en pos de buscar una solución. E l individualismo q ue los caracteriz a y una visión cortoplacista h a dificultado la formación de consorcios de conservación de suelos operativos, situación ag ravada por la desfinanciación de la ley q ue los promueve y la dificultad de articularse con otros org anismos vinculados con la problemática.A ctualmente, menos del 2 % de la superficie afectada se encuentra sistematiz ada en el marco de un plan de conservación de suelos. L a situación se complica al considerar q ue much os productores realiz an obras por su cuenta, sin control o articulación con los productores de la z ona, q ue tambié n son parte del problema.

110

E l consorcio L os M il L ago s es un modelo org aniz acional de trabaj o en red q ue surge de la fusión de cinco consorcios de conservación de suelos de la z ona de A lmafuerte y R í o T ercero, unidos para buscar una solución a la problemática de la erosión h í drica. E laboraron un plan de obras h idráulicas para 2 5 0 .0 0 0 h ectáreas q ue, de ej ecutarse en su totalidad, acabarí a con los flag elos de la erosión: inundaciones, pér didas productivas, dañ os en la red vial, etc. S e trata de un proy ecto de innovación de procesos, por cuanto implica una reformulación glo bal de la gest ión intrapredial de los recursos naturales ( ag ua y s uelo) involucrados en la producción desarrollada por sus miembros.E l consorcio difunde la operación y la metodologí a para q ue los productores de la regi ón puedan participar. A l realiz ar las obras por cuenta propia, reducen los costos y g eneran empleo local, y a q ue aprovech an mano de obra ociosa q ue se da en el invierno. L os mismos productores miembros afirman q ue se puede h ablar de “un antes y un después ” de decidirse a encarar la sistematiz ación de sus campos. Si n embargo , solo h an podido ej ecutar una peq ueñ a proporción de las obras en relación a la superficie total involucrada, debido a un baj o acceso al créd ito y a la baj a participación de los productores de la cuenca.E l consorcio L os M il L ago s encuentra en A NR PR O S A P una h erramienta para afrontar el costo de las obras, q ue luego de la déc ada de 1 9 90 h abí an perdido impulso por falta de financiación. Si bien al principio h ubo reticencia a raí z de fracasos previos en la gest ión de apoy o pú blico, el é x ito alcan-z ado en la primera convocatoria fue un incentivo para q ue se sumaran 40 productores, much os de los cuales luego participaron en la seg unda y en la tercera convocatoria. D e un total de seis planes de nego cios presentados, se realiz aron 4 5 obras de ingen ierí a y se sistematiz aron 1 0 .2 0 0 h ectáreas, lo q ue representa un 27 % de incremento desde la creación del consorcio, h ace casi tres déc adas. A su vez , los productores y contratistas participantes del consorcio adq uirieron maq uinaria especializ ada para brindar servicios aj ustados a las necesidades de los campos sistematiz ados.L os miembros del consorcio ven a PR O S A P no solo como un aporte desde lo económico, sino además como un mecanismo para captar más productores, y a q ue el é xi to del proy ecto se basa en la partici-pación e interacción entre ellos. A casi 30 añ os de sus orí gen es, el grupo sig ue activo y se muestra como un ej emplo de q ue trabaj ando conj untamente se puede log rar much o más q ue h acié ndolo individualmente. Si bien las mej oras planificadas y ej ecutadas a la fech a son a nivel privado, estas deberán complementarse necesariamente con obras a realiz arse en espacios pú blicos, lo cual req ue-rirá la articulación con la D irección de V ialidad Provincial y la D irección de A g uas y S aneamiento.E n vistas al futuro, los miembros del consorcio desean seg uir participando de un esq uema como el de A NR PR O S A P, pero plantean la necesidad de implementar normativas q ue conviertan la conserva-ción de suelos en algo oblig atorio y no voluntario, provey endo los incentivos y controles a tal fin. E so req uerirá trabaj ar de forma armónica y coordinada entre los distintos org anismos intervinientes: “ A l final se trata del bien común , y es necesario q ue trabaj emos todos j untos” ( L uis C rusta) . E n relación con ello, q uedan planteados los sig uientes interrog antes:

sistematiz ada?

para llevar adelante la construcción de diq ues?

de la regi ón?

L uis C rusta, ing eniero ag rónomo, especialista en conservación de suelos; patrocinador de los planes de neg ocios.I smael Y omah a, productor agr opecuario.

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Capítulo 5

J avier G autero, productor agr opecuario; pr esidente del consorcio L os M il L ago s.G erardo L orenz ati, productor agr opecuario.

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uso%20 suelo.

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Fotografía 1: Daños en suelo producidos por el escurrimiento del agua. Fuente: Luis Crusta.


Capítulo 5

Fotografía 2: Daños en suelo producidos por el escurrimiento del agua. Fuente: Luis Crusta.

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Capítulo 6:Síntesis y conclusiones finales

Los sistemas agroalimentarios están atravesando fuertes cambios como consecuencia de un escenario global turbulento. La dinámica de estos cambios y la disponibilidad de recursos en relación con la demanda ha determinado que países como los de la Unión Europea y economías emergentes asiáticas se conviertan en grandes importadores de materias primas y alimentos. Esto es una oportunidad para Argentina, cuyas ventajas comparativas la posicionan como potencial proveedora de alimentos y materias primas a nivel mundial.En este escenario, la estrategia competitiva más factible para la industria y los productores locales –de hecho, para toda la comunidad de agronegocios– es desarrollar estrategias alternativas focalizadas en procesos colectivos, a fin de aprovechar las iniciativas privadas para reorganizar la cadena de suministro alimentaria y de agronegocios. Entre las cuestiones que requieren atención se encuentran la creación de sólidas redes de agronegocios y la búsqueda de economías de escala, y en algunos casos la búsqueda de economías de especialización, la promoción de productos de valor agregado y la organización de redes de suministro. Esta acción colectiva debe estar orientada a reducir los costos de transformación y los costos transaccionales, creando ventajas competitivas (Ordóñez & Nichols, 2003). ANR PROSAP es una iniciativa que busca promover la coordinación vertical en agronegocios y alimentos, apoyando inversiones en planes de negocios de productores primarios y pymes. El proceso está diseñado para asegurar la solidez de los grupos asociativos, a través de la incorporación de la figura del patrocina-dor como líder del plan de negocios y el establecimiento de lineamientos para que los beneficios sean distribuidos equitativamente entre sus miembros. Al ser el aporte no reembolsable un reintegro parcial del plan de negocios, se garantiza que el capital sea efectivamente destinado a inversiones genuinas.

Capítulo 6

116

E n relación con ello, una de las particularidades de A NR PR O S A P es q ue facilita la inversión a peq ue-ñ os y medianos productores y empresas. E stos g eneralmente no son suj etos de cré dito o potenciales beneficiarios de otros prog ramas, porq ue en much as ocasiones para el acceso a un cré dito se solicitan g arantí as q ue escapan a sus posibilidades.E l aporte de A NR PR O S A P a los sistemas de ag roneg ocios se describió a lo larg o de este libro, mediante cuatro estudios de caso. D ich o mé todo permite un acercamiento a la realidad – cambiante y turbulenta– del mundo de los ag roneg ocios desde una perspectiva acadé mica, g enerando un espacio para el debate en el ambiente en q ue se desenvuelven todos los dí as tanto profesionales como org aniz aciones pú blicas y privadas.

E l caso de la C ooperativa C olonia S an F rancisco resulta un modelo org aniz acional superador en el S A G citrus de M onte C aseros, C orrientes. L os citricultores participan en el proceso de creación y captura de valor de sus productos. C on el aporte de A NR PR O S A P, la C ooperativa y sus asociados log raron ampliar su capacidad de procesamiento y realiz ar mej oras en las ch acras de los citricultores. E sto permitió obtener un producto de calidad a una escala q ue les permite acceder a los mercados de alto valor en el ex terior. E n la actualidad, los citricultores reciben h asta un 3 0 % de sobreprecio por su producto, g racias al ag reg ado de valor local y el rediseñ o de la estrateg ia comercial, y a q ue comercializ an su producción por cuenta propia, fuera del circuito del mercado domé stico caracteriz ado por un alto nivel de oportunismo y costos de transacción.

E l caso proy ecto de Producción de lana y carne ovinas orgánicas (PROPAT) se presenta como una iniciativa de coordinación h oriz ontal de productores ovinos de la Patag onia. A nte un escenario mundial de estancamiento del neg ocio de la lana, deciden redefinir su participación en é l, reenfocándose en la producción de carne para los mercados ex ternos y asumiendo una estrateg ia de diferenciación a travé s de la certificación org ánica. Pasada una dé cada desde su formación, el g rupo sig ue sumando miembros y concentra la may or oferta ag reg ada mundial de carne y lana ovina org ánica. C on el aporte de A NR PR O S A P, se realiz aron mej oras de infraestructura en los campos y de procesos, con actividades, capi-taliz ación e implementación de protocolos para la certificación org ánica. A su vez , con el A cueducto

los productores PR O PA T todaví a tienen un camino por recorrer en la comercializ ación de sus productos, el trabaj o en conj unto les h a permitido dar comienz o a ese proceso, y a su vez , ser reconocidos como referentes en la actividad.

E l caso de la Asociación de Apicultores del Sudoeste Chaqueño (AASOCh) se presenta como un diseñ o org aniz acional superador q ue permite a los apicultores de V illa Á ng ela, C h aco, g racias al trabaj o conj unto, cumplir con los estándares de calidad mundiales para la miel, incrementar su escala de produc-ción y al mismo tiempo desarrollar localmente industrias y servicios conex os a la actividad. E l foco de la interacción con A NR PR O S A P fue la profesionaliz ación de la actividad, lo q ue permitió a los apicultores sostenerse en su actividad a pesar de las condiciones adversas ( seq uí a) q ue enfrentaron en el periodo estudiado. E n la actualidad, la A A S O C h se h a posicionado como una org aniz ación de referencia en la actividad apí cola, tanto en su oferta de miel como de insumos y servicios para la actividad.

E l caso del consorcio Los Mil Lagos muestra una ex periencia de trabaj o en conj unto para solucionar una problemática reg ional: la erosión h í drica. A ñ o a añ o, dich o fenómeno g enera importantes pé rdidas económicas y perj uicios en las comunidades q ue h abitan la z ona del norte del departamento de R í o C uarto, C alamuch ita y C órdoba. L a interacción con A NR PR O S A P facilitó la elaboración y la ej ecución de un plan h idráulico por parte de los productores, q ue implica la realiz ación de obras a nivel de los campos.

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Síntesis y conclusiones finales.

Capítulo 6

E sto, a su vez , provey ó el incentivo para q ue se sumen más productores; como resultado, el área sistema-tiz ada por el C onsorcio pasó de 3 7 .5 0 0 en 2 0 0 6 a 4 7 .7 7 0 h ectáreas en la actualidad.U n aspecto comú n a todos los casos es q ue la ex periencia de colaboración entre A NR PR O S A P y los g rupos asociativos incentiva la incorporación de los ag entes al circuito formal de la economí a, y a q ue es req uisito para percibir el beneficio cumplir con las normativas vig entes. E n el particular caso de los productores de cí tricos de M onte C aseros, los productores apí colas de C h aco y los productores ovinos de la Patag onia, el h ech o de consolidar su enfoq ue h acia los mercados internacionales acentuó aú n más este proceso de formaliz ación y de profesionaliz ación de la actividad q ue realiz an, a fin de estar a la altura de las ex ig encias del consumidor g lobal.L a interacción con A NR PR O S A P contribuy e al fortalecimiento del cambio de paradig ma entre produc-tores, q ue pasan de una cultura individualista a la de trabaj o en conj unto para log rar el bien comú n de su actividad. L as ex periencias estudiadas muestran q ue el é x ito alcanz ado a lo larg o de las tres convocatorias es un incentivo para q ue los productores continú en participando del trabaj o en el marco de los g rupos asociativos y se incorporen ag entes q ue h asta ese momento no lo h ací an.

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Publicación sin fines comerciales.No está permitida su venta.

contribucion de los anr prosap al encadenamiento de los sistemas de agronegocios

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