conceptos sore estructura organizacional · 2015. 9. 11. · configuración estructural funcional o...

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

“Configuraciones

Estructurales

Organizacionales”

(El aporte de las escuelas clásicas, sistémicas y contingentes)

Sistemas Administrativos – 274

Recopilación y Elaboración Dra. Laura Aira

Configuraciones Estructurales Organizacionales Sistemas Administrativos

Dra. Laura Aira

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Índice Introducción ......................................................................................................................................... 2 1. Estructura Organizacional ........................................................................................................... 2

1.1. Estructura Formal ................................................................................................................ 3 1.2. Estructura Informal .............................................................................................................. 3 1.3. Otros Tipos de Estructuras .................................................................................................. 3

2. La Estructura Organizacional y su Complejidad ......................................................................... 4 2.1. Complejidad como Diferenciación ....................................................................................... 5

2.1.1. Diferenciación Vertical ................................................................................................. 5 2.1.2. Diferenciación Horizontal............................................................................................. 5 2.1.3. Problemas de la Diferenciación ................................................................................... 5 2.1.4. Dispersión Geográfica ................................................................................................. 6

2.2. Otra Mirada sobre la Complejidad ....................................................................................... 6 3. Partes de una Organización (Esquema propuesto por Mintzberg) ............................................. 6 4. Tipos de Agrupamiento de Unidades de Negocio ....................................................................... 8 6. Configuraciones Estructurales .................................................................................................. 13

6.1. Configuraciones Tradicionales .......................................................................................... 14 6.1.1. Configuración Estructural Simple o Primaria u Organización Empresarial ............... 14 6.1.2. Configuración Estructural Funcional o Burocracia Mecánica.................................... 16 6.1.3. Configuración Estructural Divisional o Descentralizada ............................................ 17

6.2. Las Configuraciones Estructurales de Transición ............................................................. 19 6.2.1. Configuración Estructural Profesional o Burocracia Profesional............................... 19

6.3. Las Configuraciones Estructurales Innovadoras Troncales .............................................. 22 6.3.1. Configuración Estructural Matricial o Adhocracia ..................................................... 22 6.3.2. Configuración Estructural en Red o Tercerizada ...................................................... 25

6.4. Configuraciones Estructurales Innovadoras Derivadas de las Troncales ......................... 29 6.4.1. Configuración Estructural en Equipo ......................................................................... 29 6.4.2. Configuración Estructural Horizontal ......................................................................... 30 6.4.3. Configuración Estructural Virtual ............................................................................... 33

6.5. Configuración Estructural Especial ................................................................................... 35 6.5.1. Configuración Estructural Misionaria ......................................................................... 35

6.6. Configuraciones Estructurales del Futuro ......................................................................... 36 7. La Globalización y su Impacto en las Configuraciones Estructurales ...................................... 38 8. El esquema de los Siete Círculos ............................................................................................. 40 ANEXO I – Gestión del Capital Intelectual ........................................................................................ 43 Bibliografía ......................................................................................................................................... 45


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Introducción Una organización es un complejo conjunto de elementos que se desarrolla en un contexto temporal y espacial concreto. Este conjunto de elementos reviste las características de ser artificial y deliberadamente construido para la realización de determinados fines y necesidades especificas. Se está ante un sistema de tipo social y económico que se integra persiguiendo una visión y misión compartidas. En general sus fines se direccionan a la satisfacción de determinadas necesidades y expectativas de sus miembros y del contexto. Y este ambiente posee características sociales, económicas, políticas y físicas; que guardan una relación con la organización (intercambio e interacción que se configuran en una mutua determinación.

Al hablar de configuraciones estructurales de las organizacionales se está hablando de modelos. Un modelo no es otra cosa que una simplificación de la realidad, cuya utilidad principal es la de conceptualizar la organización, permitiendo su análisis, diseño y rediseño. Un modelo no puede ser entendido como la realidad que representa; y en su construcción existe un cierto grado de subjetividad.

Entonces se podría decir que la estructura de una organización es el marco dentro

del cual se desenvuelven las tares necesarias para su existencia como un todo. Mintzberg considera a la Estructura Organizacional como una suma de las distintas formas en que un trabajo se divide en diferentes tareas; y que luego se coordinan para el logro de la meta común (la visión organizacional). Del diseño de la estructura organizacional surgen las diferentes configuraciones estructurales.

1. Estructura Organizacional

La estructura1 organizacional es un modelo que describe el esqueleto de conformación de la organización. Esta esquematización de la realidad cumple la finalidad de establecer un sistema de interrelación e interdependencia entre los miembros de la organización, con el fin de alcanzar la visión organizacional, que se ha traducido en estrategias llevadas a cabo a través de diferentes planes de acción. Para el logro de su finalidad la estructura plantea guías, parámetros y procedimientos necesarios, es decir que organiza prioridades, dándoles cierta jerarquía.

Se podría decir que toda estructura organizacional comprende a una estructura

formal (prevista en la organización, y que generalmente se esquematiza a través de organigramas), y una estructura informal (surge como producto de la interacción entre individuos y grupos de individuos miembros de la organización).

La conjunción de la estructura formal e informal da por resultado la llamada

Estructura Real (es el modelo que describe al sistema de interacciones e interdependencias que en la realidad existe, más allá de lo previsto por la organización).

1 Del verbo latino “Strure” que significa construir o reunir muchos elementos en un todo. Es decir componer un todo con

muchas partes. Inicialmente se utilizaba este término en arquitectura, el término indica la forma de construir una edificación.


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Como producto del análisis de la estructura real surge el concepto de la estructura requerida2, como la estructura necesaria para hacer frente al entorno dadas las condiciones internas que describen a la organización.

1.1. Estructura Formal Toda estructura organizacional implica sentar las bases sobres las cuales se

organiza, se categoriza y se delegan tareas para alcanzar determinados objetivos. Dentro de la estructura formal se encontrarán las diferentes áreas que integran a

una organización y las relaciones previstas entre ella a modo de vinculación. Esta estructura incluye la descripción de lo previsto en cuanto a funciones, tareas, relaciones de autoridad, relaciones de dependencia, responsabilidades, etc. Esto se reflejará en manuales, procedimientos formalmente expresados, descripciones de puestos de trabajo, etc. Es decir, que se estaría abarcando todo lo que se define ex antes; y esta estructura se puede expresar en forma escrita y público o no, lo que siempre se cumple es que se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que tendrán lugar entre los miembros de la organización.

Simons entiende que la estructura formal es la que establece conjuntos de reglas y

expectativas respecto a los miembros de la organización que son los responsables de determinadas acciones y decisiones.

Etkin, por su parte, concibe a la estructura formal como la forma que adopta la

organización y sus componentes en conjunto, en un determinado tiempo y lugar. Existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta determinadas propiedades específicas como conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen de los atributos de la totalidad.

1.2. Estructura Informal Conformada en función de las relaciones que se dan entre diferentes individuos o

grupos de individuos, que comparten uno o varios procesos dentro de una organización. Esta estructura contempla aspectos no formales, tales como los valores, los intereses, los sentimientos, el tipo de liderazgo, y toda una gana de relaciones humanas que es imposible determinar con anterioridad a la interacción dada. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

1.3. Otros Tipos de Estructuras

Estructura Real. La consideración de la estructura formal e informal, da lugar a la estructura total o real de la organización. Esta estructura responde a

2 Concepto acuñado por Elliot Jaques, fundador de la School of Social Sciences en la nueva Universidad de Brunel

(Londres). La Teoría de la Estructura Requerida tiene bases científicas; describe y prueba el papel determinante de los sistemas organizacionales sobre el comportamiento humano en las organizaciones, y explica como provocar el advenimiento de confianza recíproca y de alta productividad. Esta teoría sostiene que la adopción de la estructura requerida reporta grandes mejoras sobre la organización en períodos cortos de tiempo y de modo relativamente económico.


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los condicionantes que el contexto impone, la cultura de la organización y de las particulares circunstancias históricas, geográficas, políticas y económicas que en ese momento existan.

Estructura Presunta. Es aquella estructura que es percibida por los miembros de la organización como la estructura real. Está relacionada con la cultura de la organización, con su contexto y de las percepciones que tengan respecto de la organización sus miembros y los agentes externos.

Estructura Requerida. Se trata de la estructura que los miembros de la organización necesitan para satisfacer sus expectativas y necesidades, a la vez que le permiten a la organización satisfacer expectativas y necesidades del contexto. Permitiendo que la organización se desarrolle en el ambiente en particular con el cual interactúa y se interrelaciona, persiguiendo una visión y misión compartida por todos sus miembros.

Existen diferentes tipos de estructuras de acuerdo a las particularidades de la

organización y de su entorno. Mintzberg sostiene que no existe una única forma de diseñar a una organización, sino que la estructura a adoptar será aquella que permita la consistencia interna, así como con su entorno (enfoque de contingencias).

El entorno organizacional no se lo debe entender como solamente lo que circunda

a la organización, sino que también la atraviesa. Existe una activa influencia recíproca entre organización y contexto, así como el contexto influye y define a la organización, ésta influye sobre el contexto en el cual se desenvuelve. En esto se basa la teoría de la contingencia, la cual afirma “...que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos”.3 Por lo tanto las variaciones en el ambiente o en los factores ambientales conducen a variaciones relacionadas en la estructura de la organización.

2. La Estructura Organizacional y su Complejidad Asumiendo que la organización se desarrollo en un entorno que se caracteriza por

su complejidad en lo que hace a cambios, factores y actores intervinientes; las relaciones que se establecen entre las organizaciones y su contexto, así como las producidas entre las diferentes áreas o departamentos de la organización se configuran como relaciones con una complejidad creciente en la medida que el tamaño de la organización aumenta.

Este hecho repercute en la estructura organizacional, es decir que la asignación de

funciones y actividades con sus niveles de autoridad y responsabilidad, el establecimiento de relaciones jerárquicas, se adaptará para la consecución de los objetivos de la organización. Al representar a través de un organigrama la estructura formal de una organización compleja, se visualizará fácilmente la proliferación de niveles, áreas y subpartes; esto requerirá un sistema de coordinación, comunicación y control más sofisticado.

La complejidad de la estructura organizacional se refleja básicamente en tres ejes:

3 Idalberto Chiavenato


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La forma en que se asignan funciones, actividades y tareas en relación a los niveles de autoridad y de responsabilidad.

La conformación de jerarquías y de dependencias de autoridad.

La distribución espacial o geográfica (concentración y/o dispersión) de sus diferentes áreas o divisiones.

Estos tres ejes repercuten en la forma en que actúa y se interrelaciona la

organización y su ambiente. 2.1. Complejidad como Diferenciación

Para Hall existen tres elementos de la complejidad organizacional: la

diferenciación horizontal, la diferenciación vertical y la dispersión espacial. Entendiendo a los diferentes niveles jerárquicos existentes como la diferenciación vertical; la forma en que se dividen las tareas o actividades en un mismo nivel jerárquico como diferenciación horizontal; y a la dispersión espacial como la desconcentración física de funciones, tareas y actividades.

2.1.1. Diferenciación Vertical También conocida como diferenciación jerárquica, persigue el objetivo de conocer

la profundidad de la estructura de jerarquía de la organización, sus diferentes niveles de supervisión, el número de posiciones que existen entre el ápice estratégico (punto más alto de la organización) y las áreas productivas o de prestación de servicios (punto más bajo de la organización).

En este tipo de diferenciación la autoridad y la responsabilidad se dividen y

diseminan en función de la cantidad de niveles jerárquicos existentes. El poder se degrada a través de la escalare jerárquica, de manera que los niveles jerárquicos más altos concentran más poder que los de las posiciones inferiores.

2.1.2. Diferenciación Horizontal Conocida también como diferenciación departamental, se relaciona con la

agrupación de tareas afines que realizan los miembros de la organización en áreas o departamentos. Esta diferenciación se da en un mismo nivel jerárquico. En general las organizaciones propagan horizontalmente cuando el trabajo y su conducción se divide en partes específicas que llevan a cabo actividades específicas.

2.1.3. Problemas de la Diferenciación Ambos tipos de diferenciación descriptos, conllevan problemas de comunicación,

coordinación y control para las organizaciones. Este tipo de dificultades se amplifican a mayor diferenciación. Es decir que al crecer la organización, se vuelve más complejo lograr una comunicación eficaz que permita la coordinación de las actividades y que admita la implementación de un adecuado control para la posterior corrección de las desviaciones.


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2.1.4. Dispersión Geográfica Esto se da cuando una organización ocupa diferentes espacios para el desarrollo

de sus actividades (establecimientos en diferentes regiones, una administración central y varias regionales, etc.). En general esta propagación se produce con el crecimiento de la organización, pero no es requisito necesario.

En cada zona o espacio existirán estructuras que definirán la conducción y los

niveles de jerarquía. En cada una de estas localizaciones se pueden llevara a cabo las mismas funciones con similar división del trabajo y niveles jerárquicos; o no necesariamente esto sea así. Este tipo de dispersión espacial resulta muy positiva cuando se conjuga con la designación de autoridades responsables de la gestión de cada establecimiento, de manera que cada lugar esté controlado por individuos que se encuentran en contacto con el entorno del establecimiento en particular.

2.2. Otra Mirada sobre la Complejidad Para Etkin la complejidad de una estructura organizacional hace referencia a la

relación que existe entre:

La forma en que se dividen los objetivos y el trabajo, en actividades y sectores diferenciados. Esto da lugar a la existencia de zonas de ambigüedad, si no es establece absolutamente todo.

La trama de poder, que se basa en capacidades personales, que opera al margen de las líneas de autoridad formal.

Las relaciones sociales dentro de las organizaciones que llevan a la conformación de equipos y/o grupos de trabajo que tienen sus propios objetivos y pautas culturales propias.

Las redes de información que fluyen hacia ciertas unidades, lo que les otorga a dichas unidades la capacidad de ejercer influencia, controlar procesos y obtener ventajas negociadoras respecto de otras unidades de la misma organización.

Para este autor la complejidad estructural sobrepasa cuestiones estrictamente

formales.

3. Partes de una Organización (Esquema propuesto por Mintzberg)

Dado que el ser humano es propenso a internalizar con mayor facilidad los conceptos cuando se los presenta en forma gráfica, es que cobra importancia el análisis del modelo que propone Henry Mintzberg. Este autor parte de la noción que las organizaciones se estructuran para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Los flujos e interrelaciones que plantea Mintzberg no poseen la característica de ser lineales.

La división del trabajo permite modelizar a la organización divida en seis sectores:


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Fuente: Adaptación Mintzberg, H. “Mintzberg y la Dirección” Pag. 114

En este esquema se puede ver que existen cinco componentes de la organización

que son aglutinados por un sexto componente. El modelo propone los siguientes componentes de la estructura organizacional: 1) Cúspide o Ápice Estratégico: es donde se encuentran los individuos

responsables del cuidado general de la organización, son quienes elaboran las estrategias, los encargados de lograr que toda los individuos de la organización compartan la misma Visión, Misión y Valores. También son los responsables de lograr que los individuos miembro de la organización se identifiquen con ella, a la vez de satisfacer las necesidades de aquellos que la controlan o tienen poder sobre ella. La cúspide estratégica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por no ser repetitivo en general, ni estandarizado. Las decisiones afectan a toda la organización y los ciclos de toma de decisión son relativamente largos. Sus principales funciones son:

Formular de la Visión y Misión organizacional.

Lograr la identificación de todos los miembros de la organización con sus valores, su visión y su misión.

Elaborar las estrategias a seguir por toda la organización.

Implementar los mecanismos de coordinación adecuados para lograr la coordinación de las actividades.

Administrar las relaciones de la organización con el contexto.

2) Línea Media: es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.


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Al descender a lo largo de la cadena de autoridad, las tareas cambian su orientación, se transforman en más detalladas y elaboradas (menos abstractas y globales); se centran en la corriente de trabajo.

3) Núcleo Operativo: es donde se encuentran los individuos que llevan a cabo el trabajo básico, relacionado directamente con el proceso productivo de un bien o con el proceso para la prestación de un servicio. El resultado será volcado al entorno de la organización. El núcleo operativo es donde se realiza la producción o la prestación del servicio esencial para que la organización perdure. En general las diferentes tareas que se realizan pueden llegar a ser reiteradas, y admiten la estandarización. Las decisiones que se tomen en este nivel afectarán al producto/servicio final.

4) Tecnoestructura4: Es donde se encuentran los individuos y equipos de individuos que realizan los análisis necesario para lograr la estandarización5 de:

a. Las habilidades y conocimientos de los individuos que conforman la organización en sus diferentes estratos.

b. Los procesos de trabajo. c. Los resultados a obtener como producto de la realización de las

diferentes actividades.

Es donde se encuentran los analistas de planeamiento y control, los capacitadores, etc. es decir, el conjunto de técnicos o profesionales.

5) Staff de Apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales, y que están por fuera de la línea de trabajo en línea. Apoyan a la organización fuera de la línea de producción. Están fuera de la línea de la jerarquía de autoridad

6) Ideología: Sistema de creencias compartidas, propias de la organización, que la hacen única y distinta a otras organizaciones.

4. Tipos de Agrupamiento de Unidades de Negocio Las organizaciones suelen desarrollar diferentes tipos de respuestas a los

requerimientos del mercado (clientes actuales y/o potenciales). Suelen actuar diferenciando productos o servicios (electrodomésticos, electrónica, etc.), o bien se desarrollan en diferentes escenarios (adolescentes, pre adolescentes, etc.), o en diferentes segmentos (consumidores de altos ingresos, consumidores de ingresos

4 Concepto acuñado por J.K. Galbraith.

5 Estandarizar o normalizar significa ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un ideal propuesto a través de una

norma común. Es el proceso mediante el cual se realiza una actividad de una manera previamente establecida. Estándar se refiere a un modo o método establecido ex antes, aceptado y seguido para realizar determinado tipo de actividad o función. Un estándar es un parámetro de medida más o menos esperable para ciertas circunstancio o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción.


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medios, etc.), o en diferentes territorios (barrios, provincias, países, etc.). Esto supone características propias para cada tipo de respuesta, dando lugar a estructuras con unidades de negocio6.

Las organizaciones pueden efectuar un agrupamiento de su estructura basándose

en las necesidades propias y que el entorno requiera. Las unidades pueden agruparse en divisiones por:

a) Mercado:

a. En razón de su ubicación geográfica. De acuerdo a la localización física

donde se desarrollan sus tareas.

ÁPICE ESTRATÉGICO

CENTRAL

MANDOS MEDIOS

CENTRAL

(GERENTE GRAL)

MANDOS MEDIOS

DIVISIÓN SUR

(GERENTE GRAL. SUR)

MANDOS MEDIOS

DIVISIÓN CENTRO

(GERENTE GRAL.

CENTRO)

MANDOS MEDIOS

DIVISIÓN NORTE

(GERENTE GRAL. NORTE)

b. En razón del tipo de producción. Se realiza la agrupación de las unidades de acuerdo al tipo de producto elaborados o a los servicios prestados.

ÁPICE ESTRATÉGICO

CENTRAL

MANDOS MEDIOS

CENTRAL

(GERENTE GRAL)

MANDOS MEDIOS DIVISIÓN

DESARROLLO DE SOFTWARE

(GERENTE GRAL.

DESARROLLO DE SOFTWARE)


DESARROLLO DE HARDWARE

(GERENTE GRAL.

DESARROLLO DE HARDWARE)


COMERCIALIZACIÓN DE

DESARROLLOS

(GERENTE GRAL. COMERC.

DE DESARROLLOS)

c. En razón de los consumidores o clientes. Se agrupan las unidades en función de la satisfacción de las necesidades de distintos tipos de consumidores o clientes.

6 El concepto de unidades de negocios o también conocido como"áreas estratégicas de negocio" (AEN o SBA, "Strategic

Business Areas") fue desarrollado por el profesor Igor Ansoff (1984). Las AEN son "segmentos identificables y distintivos del entorno con el que una organización hace (áreas actuales) o puede hacer negocio (áreas potenciales), o sea, responder con su oferta a unas demandas de producto, mercado-clientes, tecnología, geografía (PMTG) diferenciados, actuando competitivamente buscando maximizar ingresos-facturación y resultados-beneficios".


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ÁPICE ESTRATÉGICO

CENTRAL

MANDOS MEDIOS

CENTRAL

(GERENTE GRAL)


GRANDES CLIENTES

(GERENTE GRAL. GRANDES

CLIENTES)


PEQUEÑOS CLIENTES

(GERENTE GRAL. PEQUEÑOS

CLIENTES)

b) Procesos: responde a la agrupación en unidades en función de la similitud de las tareas que se desarrollan en las mismas.

ÁPICE ESTRATÉGICO

CENTRAL

MANDOS MEDIOS

CENTRAL

(GERENTE GRAL)

COMERCIALIZACIÓN

(DEPARTAMENTO)

ADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

(DEPARTAMENTO)

PRODUCCIÓN

(DEPARTAMENTO)

NÚCLEO OPERATIVO

(IMPRESIÓN)

NÚCLEO OPERATIVO

(ENCUADERNACIÓN)

NÚCLEO OPERATIVO

(CORTE Y

COMPAGINACIÓN)

c) Habilidades o Conocimientos: responde a una agrupación en razón de los conocimientos, destrezas y/o habilidades de los individuos. En general este tipo de agrupación se da en organizaciones con núcleos operativos con individuos profesionales.

ÁPICE ESTRATÉGICO

CENTRAL

(CONSEJO)

MANDOS MEDIOS

CENTRAL

(DIRECTOR MÉDICO)

NÚCLEO OPERATIVO

(PEDIATRIA)

NÚCLEO OPERATIVO

(CIRUGÍA)

MANDOS MEDIOS

CENTRAL

(DIRECTOR MÉDICO)

NÚCLEO OPERATIVO

(DERMATOLOGÍA)


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d) Tiempo: responde a un agrupamiento en función del momento en el que se realizan las diferentes tareas o actividades.

ÁPICE ESTRATÉGICO

MANDOS MEDIOS

(CENTRAL)

MANDOS MEDIOS

(TURNO MAÑANA)

MANDOS MEDIOS

(TURNO TARDE)

MANDOS MEDIOS

(TURNO NOCHE)

NÚCLEO OPERATIVO

(TURNO MAÑANA)

NÚCLEO OPERATIVO

(TURNO TARDE)

NÚCLEO OPERATIVO

(TURNO NOCHE)

5. Mecanismos de Coordinación Mintzberg definió a la estructura organizacional como la suma de las formas en

que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y su posterior coordinación en función de las metas planteadas por la organización. Para lograr esta coordinación se enuncian diferentes modalidades de interacción entre los individuos que conforman a la organización.

Estos mecanismos de coordinación regulan y sistematizan el trabajo, la

comunicación y el control. Éstos básicamente son seis: a) Adaptación o Ajuste Mutuo: la coordinación se logra a través de una

comunicación informal.

Se caracteriza por existir una alta interacción entre los individuos y por no requerir de una jerarquía superior para coordinar las tareas, sino que el control y poder de coordinación recae sobre quien realiza las tareas. Cuando las circunstancias son difíciles este tipo de mecanismo reacciona con rapidez.


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b) Supervisión Directa: la coordinación se logra cuando un individuo asume la responsabilidad por el resultado del trabajo de otro/s individuo/s; emitiendo órdenes, instrucciones y supervisando las acciones de sus subordinados.

En este tipo de coordinación adquiere relevancia la figura del líder y se debería analizar el tipo de liderazgo que ejercen para motivar al personal.

c) Normalización o Estandarización7 de los Procesos de Trabajo: la coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Se regula mediante normas escritas que estandarizan los contenidos de los procesos de trabajo (la secuencia de pasos a desarrollar).

Estas normas, reglas y procedimientos que establecen el “cómo” ha de realizarse las tareas, son elaborados por la tecnoestructura.

d) Normalización de los Resultados o de los Productos/Servicios o Out Puts: se logra la coordinación especificando los atributos del resultado del trabajo

Se constituye de un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de una actividad (aclara “qué” debe hacerse). Estas normas se originan en la tecnoestructura.

e) Normalización de las Habilidades o Destrezas: la coordinación se logra al

explicitar y preestablecer los conocimientos, las habilidades o destrezas

7 Cuando se Normaliza o Estandariza, la coordinación se logra antes de la consecución del trabajo. Por ello los mecanismos

de coordinación c); d); e) y f) son mecanismos de coordinación ex antes (a diferencia de los otros mecanismos de coordinación).


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requeridas para el desarrollo de las diferentes actividades de los diferentes puestos.

Estas habilidades son adquiridas por los individuos fuera de la organización y cuando ingresan a ella, ya poseen determinados conocimientos, habilidades y destrezas. Adquiere relevancia el proceso de selección de personal, ya que está preestablecido el perfil de los aspirantes (se determina “quién” es el más apto para el desarrollo de determinadas tareas).

f) Normalización de las Normas o Reglas: son las reglas que afectan a las actividades las que se controlan, por lo general el control se realiza a nivel global, es decir a nivel de toda la organización en su conjunto.

Adquiere relevancia la cultura, ya que se busca que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Estos mecanismos de coordinación son los que mantienen unida a la organización. Pueden aplicarse y variarse dependiendo de las circunstancias en las que se enfrente la organización. Ninguna organización puede sostener con un solo mecanismo, por lo tanto se pueden sustituir o combinar. Pueden aplicarse en forma conjunta diferentes mecanismos de coordinación, e incluso se puede aplicar un mix entre ellas, de ser requerido. Los mecanismos descriptos en a) y b) coordinan mediante una formulación planeada e implementada en el momento en que es requerido. El resto de los mecanismos de coordinación se refieren a la estandarización o normalización de procesos, normas, habilidades, resultados; responden a una planificación y fijación ex antes.

6. Configuraciones Estructurales La palabra “configuración” nos referencia a la idea de integración de elementos en un todo.

Una configuración estructural es la forma de combinar las diferentes tareas que deben realizarse en una organización para lograr la coordinación; articulando esto con el


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mecanismo de coordinación que más convenga y con el tipo de descentralización requerido. De manera que la configuración estructural de una organización se constituye en una solución práctica que intenta dar respuesta a la particular realidad de la organización. Cada configuración de estructura organizacional será tan única como la organización a la que representa y estará íntimamente ligada a su cultura. Las configuraciones estructurales en principio se podrían separar en grupos:

a) Las configuraciones estructurales tradicionales: i. La configuración estructural Simple o Primaria u Organización Empresarial. ii. La configuración estructural Funcional o Burocracia Mecánica. iii. La configuración estructural Divisional o Descentralizada.

b) Las configuraciones estructurales de base tradicional y tendencia innovadora (conocidas como “de transición”):

i. La configuración estructural Profesional o Burocracia Profesional. c) Las nuevas configuraciones estructurales, Las cuales se pueden dividir en tres

grupos principales: i. Configuraciones Innovadoras troncales:

a. La configuración estructural Matricial o Adhocracia. b. La configuración estructural en Red o Tercerizada.

ii. Configuraciones derivadas de las troncales: a. La configuración estructural de la Organización de Equipos. b. La configuración estructural Horizontal. c. La configuración estructural Virtual.

iii. Configuración Especial: a. La configuración estructural Misionaria

iv. Las configuraciones estructurales del futuro.

6.1. Configuraciones Tradicionales

6.1.1. Configuración Estructural Simple o Primaria u Organización

Empresarial

Esta configuración estructural es prácticamente una unidad. Su punto clave es el ápice estratégico, posee mandos medios inexistentes o muy pocos desarrollados, y un núcleo operativo, donde los individuos realizan el trabajo básico y no se favorece la especialización. No existe un comportamiento formalizado en la organización; las comunicaciones son informales; el sistema de información es elemental; su sistema técnico no es desarrollado (no sofisticado8 y no regulador9); la planeación así como la capacitación y los dispositivos de enlace son mínimos. Dado que no existe estandarización, es innecesario que exista una tecnoestructura y el personal de apoyo es mínimo o inexistente.

El flujo de trabajo tiende a ser flexible, con tareas no especializadas e

intercambiables.

8 Los sistemas técnicos sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder

sobre las decisiones técnicas. 9 Los sistemas técnicos reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo.


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Fuente: Adaptación Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. 1995

En éstas configuraciones la autoridad se encuentra altamente centralizada; la

coordinación se da por supervisión directa (unidad de mando) y en el núcleo operativo, gracias a su tamaño, favorece la adaptación mutua. Adquiere fundamental importancia el papel del líder y el tipo de liderazgo que se ejerce (en general es un liderazgo de tipo paternalista, pero también predominan los tipos autocrático y/o carismático). Comúnmente la formulación de la estrategia pasa a ser función privativa del director o fundador (esa estrategia frecuentemente es una extensión de su propia personalidad); quién posee la visión en su mente pero no cree necesario comunicarla. Aunque la Misión es ampliamente compartida (todos saben quién es y que hace la organización). Esta centralización asegura que las respuestas estratégicas reflejen el total conocimiento del núcleo operativo pero también causa confusión entre las cuestiones estratégicas y las operativas. Los riesgos asociados, principalmente son: la dependencia de un solo individuo; y que la cumbre estratégica puede quedar inmersa en problemas operativos, perdiendo de vista las consideraciones estratégicas (o viceversa).

En general, al operar en entornos dinámicos10, este tipo de configuración surge

como forma natural para las empresas en su fase inicial (no es elaborada). Una característica es su flexibilidad. Pero al poseer un subsistema de producción sencillo, también requiere que el entorno sea sencillo11. Éste surgimiento natural tiende a llevar con el tiempo hacia la burocratización, en parte por la sencillez de su estructura que algunas veces la lleva al fracaso.

Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, su

funcionamiento es eficaz. Se trata de una configuración útil para aplicar estrategias de segmentación y de diferenciación. Pero el limitante es el tamaño de la organización, al crecer y requerir mayores volúmenes de producción y ventas, se genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo con su consecuente especialización.

Ventajas: Flexibilidad – Bajo costo de mantenimiento – Rapidez de respuesta ante

cambios en el entorno – Misión compartida.

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Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica. 11

Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por el mismo.


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Desventajas: Alto aumento de tamaño – Apta para ambientes simples y dinámicos

– Visión no formalizada – Centralización decisoria – Asignación poco definida e informal de las tareas.

6.1.2. Configuración Estructural Funcional o Burocracia Mecánica

La configuración estructural funcional reúne, en un departamento, a todos los que

se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones (departamentalización por funciones). Se la considera como la forma estructural más lógica y básica de departamentalización. Supone la utilización de los criterios comunes por procesos para la definición de la configuración primaria. Corresponde a la fase de crecimiento de las organizaciones a través de la dirección; comienzan a formalizarse las comunicaciones (básicamente unidireccionales y verticales); se formaliza el comportamiento, se jerarquiza la autoridad con exactitud; se especializa el trabajo en el núcleo operativo. Esta configuración requiere de organizaciones maduras y ambientes simples y estables.


Se considera que este tipo de configuración surge con la revolución

industrial, y como consecuencia de la producción en escala de un producto o una limitada línea de productos, con la definición de puestos de trabajo altamente especializados y estandarizados. En contraste con la configuración simple, la configuración estructural adquiere una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, los cuales formalizan su comportamiento y planean sus acciones. Se desarrolla un sistema de reglas y principios que establecen los derechos y deberes de todos los miembros de la organización; así como un sistema de formas de procedimientos para la realización de las tareas.


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Dada la dependencia de la organización de sus sistemas, la tecnoestructura gana poder informal, lo que genera una descentralización horizontal12. El poder de planificación realmente recae en el ápice estratégico, por ello la estructura tiende a ser centralizada.

Se desarrollan los mandos medios, que logran la coordinación y control del trabajo especializado del núcleo operativo, el principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, en combinación con la supervisión directa. La jerarquía de autoridad se establece con exactitud. Este tipo de configuración es muy útil cuando se realizan tareas rutinarias, repetitivas y frecuentes, que requieren de la especialización para realización de las mismas.

En general las pequeñas empresas que tienen cierta madurez y que se centran en

un producto o líneas de productos muy relacionados (desde el punto de vista tecnológico como de mercado), para aprovechar la eficacia de los recursos especializados, adoptan una configuración estructural funcional. Conforme la organización siga creciendo, y expandiéndose geográficamente, y/o ampliando sus líneas de productos, comienzan a surgir problemas administrativos y de costos de coordinación, esto puede desembocar en una crisis de autonomía.

Ventajas: Especialización de tareas – Facilitación de la supervisión13 – Económica

para la producción en escala / Economía en la asignación de recursos14 – Disminución de duplicidad de tareas y puestos.

Desventajas: Riesgo de crear departamentos estancos15 – Dificultad para

adaptarse a entornos no estables16.

6.1.3. Configuración Estructural Divisional o Descentralizada

La configuración estructural divisional, con frecuencia llamada organización por división o descentralizada, es la suma de varias configuraciones estructurales funcionales. La organización divide su estructura en unidades de negocio y cada una de éstas adopta una configuración funcional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito – productos – clientes – áreas geográficas –mercados. Cada división es considerada como un centro de beneficios y es controlada por sus resultados. Si bien tiende a ser un sistema más descentralizado que la configuración funcional el poder fluye de arriba hacia abajo.

Se podría decir que es una organización integrada como un grupo de entidades

casi autónomas, unidas por una estructura administrativa central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. Cada una de estas unidades se denomina divisiones. La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección central se centre en los objetivos estratégicos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como si fueran organizaciones

12

Con la descentralización horizontal el poder es transmitido desde los directivos de la línea media a los analistas de la tecnoestructura, a los operarios o a los directivos de staff de apoyo. 13

Cada gerente (mando medio) debe ser experto en una gama limitada de habilidades). 14

facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. 15

Puede darse una pobre relación entre la tarea individual y el producto final y presentar dificultad para medir la contribución a la rentabilidad general por línea de producto. 16

Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.


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independientes. Cada división tiene su propia estructura, la dirección central conserva una serie de funciones (financiación, investigación y desarrollo, asesoría jurídico-legal, etc.) que hacen necesario que tenga un staff de apoyo de forma centralizada.

A diferencia de un departamento funcional, la división se asemeja a una

organización independiente. Cada división se concentra primordialmente en las operaciones propias, pero depende de un ápice estratégico central. Se delegan funciones por áreas y el mecanismo de coordinación básico que utiliza el ápice estratégico central es la normalización de los resultados o de los productos; en tanto que las divisiones realizan un control directo sobre sus operaciones (centralización interna en las divisiones). Para lograr estos mecanismos de coordinación, la administración central conserva una pequeña tecnoestructura, responsable de la estandarización de las normas. Al diversificarse se otorga a cada división un grado considerable de autonomía para que se maneje, como resultado de esto, se da una limitada descentralización de la cadena de mando. Esta divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Se adoctrinan a los individuos que conforman el ápice estratégico de las

divisiones, para lograr que el conjunto comparta una misma Visión organizacional. En cada división la coordinación por supervisión directa es el mecanismo de apoyo.

En general este tipo de configuración se da cuando existen organizaciones

maduras que operan en mercados diversificados (líneas de productos diversificadas y ya agotaron las oportunidades en sus mercados tradicionales), con ambientes complejos y muy dinámicos.

La mayor parte de las empresas grandes, con múltiples líneas de productos,

suelen agruparse por producto o por mercado o por zonas geográficas. Cuando la departamentalización se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, el ápice estratégico, en general tiende a crear divisiones semiautónomas. En cada división existirá una cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo, que producirá y comercializará sus propios productos.



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El núcleo operativo de la estructura divisional realiza el trabajo de forma normalizada y es controlado por sus resultados. La tecnoestructura esta creada y dirigida por la sede central con la finalidad de controlar el rendimiento y el resultado de cada división. Los mandos medios tienen la función de gestionar cada una de las divisiones. Existe un staff de apoyo que ofrece unos servicios comunes que parten de la sede central a todas las divisiones; pero además cada división puede tener su propio staff de apoyo. El ápice estratégico central tiene la función básica de formular la estrategia general de la organización, en tanto que cada división posee un ápice estratégico que define y diseña estrategias de actuación dirigidas a su mercado específico pero responde a la estrategia general que emana de la sede central.

La no existencia de interrelación entre productos y mercados (diversificación

conglomerada) puede conducir a una divisionalización radical, en la que se dificulte la asunción de un papel estratégico aglutinador por parte de la alta dirección. Por ello, la evolución en estos casos suele ser hacia la creación de compañías holding, en las que la sede central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones ya establecidas.

Ventajas: Fácil coordinación y elevado desempeño17 – Decisiones situadas en el

nivel óptimo18 – Claridad en los límites de las responsabilidades – Esfuerzos concentrados en los resultados19 – Prepara y desarrolla de nuevos líderes20.

Desventajas: Control centrado en los rendimientos divisionales21 – Dificultosa

distribución de la autoridad y del control entre las divisiones y la dirección central – Se corre el riesgo de descuidar la inversión en investigación y desarrollo22 – Se pierden los beneficios de la especialización – Aumento de costos por duplicación de habilidades23.

6.2. Las Configuraciones Estructurales de Transición

6.2.1. Configuración Estructural Profesional o Burocracia Profesional

Este tipo de configuración se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades para la realización de las tareas propias del núcleo operativo. La idea central es la capacitación necesaria para formar parte de la organización. Los profesionales que integran el núcleo operativo trabajan en forma autónoma, sometidos a controles de organismos externos a la organización. La coordinación se logra a través de la estandarización de las habilidades de los profesionales, por ello adquiere relevancia en este tipo de organizaciones el proceso de selección y reclutamiento del personal. Los

17

Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. 18

La calidad y la velocidad en la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones son tomadas a nivel de división, y están cerca del campo de acción. 19

El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. A la vez que el ápice estratégico central puede concentrarse en sus mercados más fuertes. 20

El peso que carga el ápice estratégico central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Al dar este margen de actuación ayuda a capacitar mandos medios. 21

Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. 22

Los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo 23

Los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff de apoyo y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.


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mandos medios y la tecnoestructura (sólo los suficiente como para mantener la capacitación continua de los profesionales y para la estandarización de habilidades requeridas) son muy poco elaboradas en estas configuraciones. Si existe un elaborado staff de apoyo.

Esta configuración puede adoptarse en organizaciones jóvenes o maduras.


Se trata de una estructura muy descentralizada, existe una delegación de poder en los profesionales (núcleo de operaciones formado por especialistas que realizan tareas de alta complejidad) para la realización y control de sus propias tareas24 (relativa independencia respecto de otros operarios de la misma organización), éstos ejercen un poder de tipo experto. También se cede parte del poder a las organizaciones externas que controlan el accionar profesional a través de normas de cumplimiento obligatorio, esto organismos ejercen un poder de control sobre los profesionales. Se trata de una configuración democrática, ya que difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares. Esta configuración estructural se ajusta a ciertos servicios, tales como el educativo, el sanitario, los estudios de profesionales, etc. En general esta configuración se aplica a organizaciones que realizan tareas de gran complejidad, lo que requiere una formación del individuo que no puede adquirirse dentro de la misma organización (universidad, centros de altos estudios, etc.). Esta característica del núcleo de operaciones hace que sea dificultoso el control, supervisión,

24

Especialización horizontal de la tarea junto a una descentralización horizontal y vertical.


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normalización y medición de los resultados; por ello el mecanismo de coordinación es la normalización o estandarización de las habilidades25. Es por ello que las normas de ejecución de las tareas provienen de organismos externos a la propia estructura de la organización. El profesional tiene un contacto directo con el cliente o usuario, lo que hace que sea el mismo quien determine en función de las necesidades y expectativas detectadas la tarea a realizar, realice la programación de la misma y la ejecute. De aquí se desprende la explicación de la estructura descentralizada; y que la jerarquía se apoye en la destreza o experiencia del individuo que ocupa el puesto explica su horizontalidad. La configuración estructural profesional requiere de un contexto estable y complejo. La complejidad requiere de la descentralización e individuos altamente capacitados; la estabilidad le permite aplicar las habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonomía. Esta autonomía requiere de un sistema técnico no regulador, ni complejo o automatizado; aún cuando la tecnología que se utilice sea sofisticada. Algunos problemas de esta burocracia profesional son:

a) De coordinación. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales del núcleo operativo y del staff de apoyo. En las configuraciones profesionales encontramos colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo común.

b) De discrecionalidad. Se centraliza la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de su juicio y sentido común. Dado que no hay dos individuos iguales, tampoco podemos encontrar dos profesionales iguales, por lo tanto la respuesta que se de a cada cliente o usuario dependerá del profesional en particular que tenga contacto con él.

c) De innovación. Esta configuración estructural es flexible, adaptada para productos estándar, pero inadecuada para adaptarse a la producción nuevos servicios o productos26. La innovación requiere del razonamiento inductivo, implica la ruptura de rutinas y normas, y esto va en contra de lo que la organización profesional está diseñada para hacer.

d) Respuestas disfuncionales. Las actividades profesionales especificas y complejas en su ejecución, no pueden ser controladas por otro que no el mismo profesional. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y normas; en tanto que los productos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y control.

El profesional tiene dos tareas: i) Identificar las necesidades y expectativas del cliente – Diagnosticar para

desarrollar un programa de tares. ii) Ejecutar el programa realizado.

25

Se busca que los operarios tengan un bagaje de conocimientos uniformes y normalizados por su formación previa. 26

Todas las burocracias están montadas para ambientes estables, dado que las normas por las cuales se rigen y el adoctrinamiento que se realiza de los individuos que las componen, implica inversión de tiempo.


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De manera que las tareas operativas son separadas y asignadas a profesionales

individuales, los profesionales son clasificados y colocados en casilleros. Se agrupan a los especialistas que conforman el núcleo de operaciones de acuerdo a su conocimiento y habilidades, y cada uno trata con sus propios tipos de clientes. Esto produce un efecto de encasillamiento que desmotiva al profesional.

Como los productos y/o servicios ofrecidos son de difícil normalización, es muy

difícil poner metas comunes. Dada la autonomía de cada profesional, lo lógico sería una estrategia para cada uno de los profesionales involucrados. En la realidad, son los propios profesionales lo que eligen una estrategia en función del producto/servicio y del cliente/usuario. Los organismos externos de capacitación cumplen un rol fundamental en la determinación de las estrategias que sigue el profesional, ya que durante la capacitación formal se inculcan ciertas pautas que hacen a la formulación de la estrategia resultante.

Ventajas: Alta capacitación de los individuos que componen el núcleo de

operaciones (poder experto) – Habilidades y conocimientos – Democrática – Escala jerárquica basada en la experiencia y destrezas profesionales.

Desventajas: Encasillamiento y desmotivación – Conflictos entre profesionales –

Control básicamente externo (normas profesionales) – Poco flexible – La normalización de habilidades no garantiza la coordinación entre los profesionales, ni entre los profesionales y el staff de apoyo.

6.3. Las Configuraciones Estructurales Innovadoras Troncales

6.3.1. Configuración Estructural Matricial o Adhocracia

La configuración estructural matricial o adhocracia27, también conocida como

sistema de mandos múltiples, cuenta con dos configuraciones al mismo tiempo, rompiendo el principio clásico de unidad de mando. Coexiste una cadena de mandos de las funciones o de las divisiones (verticales), con una cadena de mandos horizontales que corresponden a diversos proyectos o negocios que responde a un experto en el tema asignado (horizontal). Es decir que adopta simultáneamente dos criterios de diferenciación, por procedimiento y por propósito. En esta configuración se conjugan dos, o incluso más, estructuras de autoridad. En pocas palabras cada individuo que integra el núcleo operativo responde a dos cadenas de mando distintas.

La idea de la adhocracia comenzó durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los

ejércitos creaban equipos ad hoc (“aquí y ahora”) que se disolvían después de terminar su misión específica y transitoria. El tiempo de duración de estos equipos era indefinido; podían durar un día, un mes, lo que requiriera cumplir con su objetivo. Los roles desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, según la

27

El término Adhocracia significa ausencia de jerarquía, es una palabra híbrida obtenida de la combinación entre los términos ad-hoc, que quiere decir "para un fin determinado" y el sufijo –cracia. Mintzberg tomo prestado el termino que Alvin Toffler popularizo en “El Shock del futuro” y lo aplico en la gestión de organizaciones donde todos los integrantes provenientes tienen autoridad para la toma de decisiones y la estructura de la organización es capaz de adaptarse rápidamente a las tareas a realizar, definidas por un contexto cambiante.


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naturaleza y complejidad de la misión asignada, el equipo podía dividirse en subunidades, cada una de las cuales respondía por facetas distintas de la tarea que debían cumplir. La configuración estructural matricial combina departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas o proyectos. De esta manera trata de captar las ventajas de una opción, evitando sus desventajas. Al poder dirigir la atención a problemas vinculados a productos o mercados o proyectos, al tiempo de no descuidar los inherentes a os aspectos funcionales de cada uno de ellos, se dota a la organización de una gran flexibilidad.

ÁPICE ESTRATÉGICO

MANDOS MEDIOS

VENTAS

MANDOS MEDIOS

ADMINISTRACIÓN

MANDOS MEDIOS

COMERCIALIZACIÓN

MANDOS MEDIOS

PRODUCCIÓN

MANDOS MEDIOS

PROYECTO 1

MANDOS MEDIOS

PROYECTO 2

MANDOS MEDIOS

PROYECTO 3

NUCLEO OPERATIVO

Fuente: Elaboración propia

En esta configuración estructural se define una estructura orgánica, existe poca

formalización de comportamientos aunque sí con un alto grado de especialización horizontal de tarea basada en la capacitación formal, Se tiende a agrupar en forma multidisciplinariamente a los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos. Existe una descentralización selectiva hacia estos equipos, y en ellos mismos. El mecanismo de coordinación es el ajuste mutuo, ante problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas pueden establecerse mecanismos adicionales de coordinación o de enlace.

La tecnoestructura no existe o bien es mínima. La distribución en cuanto al

personal de línea y el staff desaparece. El núcleo de operaciones puede ser subcontratado. Con el poder distribuido en toda la estructura, la distinción entre el ápice estratégico y el resto de la organización casi desaparece. El ápice estratégico tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolución de conflictos, equilibrador del trabajo y monitor o tutor de proyectos. Dado que para poder innovar no se trata de no estandarizar, se utilizan comunicaciones de doble vía en todos los sentidos (horizontal y verticalmente) y se da poder a los expertos que se desarrollan en cada equipo. Estos expertos se desarrollan alrededor de un propósito específico aglutinante y se coordinan mediante ajuste mutuo.


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Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para la coordinación de los esfuerzos de las unidades funcionales y los grupos de proyecto; los gerentes se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyecto (con la responsabilidad de efectuar la coordinación entre ellos). Es una tipo de estructura descentralizada, el poder de decisión se distribuye entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de jerarquía de acuerdo con la naturaleza de las decisiones a tomarse. Es decir que el poder de decisión se encuentra repartido, y todos participan en la toma de decisiones. Entonces se hace necesario una continua negociación informal entre pares para lograr el equilibrio de poder. Existen dos tipos de configuraciones estructurales matriciales:

a) Permanente: las interdependencias entre unidades y personas con relativa estabilidad en el tiempo.

b) Variable: se orienta a proyectos, cuando los proyectos terminan los individuos que se desempeñaban en ese equipo se redireccionan a otro proyecto (las relaciones cambian con relativa frecuencia). El personal tiene rotación entre los diferentes proyectos, lo que evita el problema del encasillamiento.

Este tipo de configuración requiere de organizaciones adultas que hayan logrado

el establecimiento de una fuerte cultura y el adoctrinamiento de sus miembros; y de un sistema técnico automatizado y sofisticado. Es una configuración claramente ubicada en ambientes dinámicos y complejos28.

Las condiciones en las que se hace necesaria la adopción de una configuración

matricial pueden resumirse en tres ítems: i) La necesidad de adoptar un criterio dual como consecuencia de dos

dimensiones esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad. ii) La necesidad de compartir recursos escasos y valiosos. iii) La necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información.

Ventajas: Reúne expertos en equipos, lo cual reduce la jerarquización de la

estructura y le da mayor flexibilidad y autonomía – Es apta para enfrentar los cambios tecnológicos y los cambios en general – Permite utilizar recursos comunes – Se orienta a resultados finales, manteniendo la identificación profesional – La rotación del personal favorece la autorrenovación de la estructura y la motivación de los individuos.

Desventajas: Es una configuración no apta para aquellas organizaciones que

requieran estabilidad – La comprensión de la tarea propia puede resultar dificultosa – Pueden generarse conflictos de equilibrio de poder ante la priorización de la utilización de recursos entre gerentes funcionales y de proyecto – El costo en comunicaciones y administración es alto, así como los costos de operación pueden ser elevados (capacitación y salarios).

En general se adopta una configuración matricial cuando los beneficios de su

implementación son superiores a los costos que implica su ejecución. 28

Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y Uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.


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La configuración estructural matricial es un medio eficiente y efectivo para reunir

diversas habilidades especializadas que se requieran para resolver un problema complejo. El personal es reunido en equipos de trabajo, esto produce un beneficio y es que los individuos llegan a comprender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad en diferentes campos. Pero no todos se adaptan al sistema matricial. Los miembros de equipo para ser eficaces deben contar con las habilidades interpersonales necesarias, ser flexibles y cooperativos. Dado que las jerarquías se desdibujan, si no existe un buen proceso de comunicación lleven a acciones no deseadas.

6.3.2. Configuración Estructural en Red o Tercerizada

La característica fundamental de la configuración estructural en red, es que ella representa una relación integrada entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidores directos. Este diseño organizacional evolucionó hacia un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. Básicamente esta configuración se basa en la subcontratación para la reducción del tamaño y lograr una mayor flexibilidad ante un ambiente de cambio permanente. Representa la máxima expresión de la fragmentación de la organización, quedando sustituida por alianzas, pactos y contratos entre una serie de organizaciones, de las que el ápice estratégico puede tener o no, participación accionaria. En este tipo de configuración existen numerosos contratos de subcontratación, por ello también se la conoce como tercerizada.

Es esencial que el ápice estratégico y el núcleo de operaciones sean pequeños a

fin de no quitar flexibilidad a esta configuración estructural, ya de por sí es muy flexible porque se pueden realizar o cancelar alianzas y contratos de subcontratación en función de las necesidades que plantee el contexto y la propia organización.

ÁPICE

ESTRATÉGICO

LOGÍSTICA

(TERCERIZADO)

MARKETING

(TERCERIZADO)

RRHH

(TERCERIZADO)

INVESTITACIÓN Y

DESARROLLO

PRODUCCIÓN

(TERCERIZADO)

ENVASADO Y

EMBALAJE

(TERCERIZADO)

EXPORTACIONES

(TERCERIZADO)

Fuente: Elaboración propia

Como se ve en el esquema de la configuración de ejemplo, se trata de una organización que subcontrata (terceriza) algunas o muchas de sus operaciones en otras organizaciones y las coordina con diversos mecanismos y métodos para logar determinados objetivos.


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Se trata de una configuración organizacional que sirve de base para el funcionamiento simultaneo29, coordinado30, equilibrado31 e integrados32 de más de una organización, ya que presenta diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales33, basados en los condicionantes y componentes34 que influencian su propio diseño. Se produce una relación de coopetición35 entre las organizaciones que conforman la red. La cadena jerárquica tiende a ser horizontal y el poder jerárquico es sustituido por el poder técnico de la competencia. Respecto de las organizaciones tercerizadoras la red no busca establecer una postura de superioridad sobre ellas sino que busca una relación de coordinación y equidad compartida. Redefine el ápice estratégico y sustituye la doble jerarquía de la estructura matricial.

Se produce una centralización/descentralización, el ápice estratégico se centra en la toma de decisiones de tipo estratégico que le permiten tener una adecuada respuesta frente a los altos costos de desarrollo de productos y servicios, así como penetrar en nuevos mercados mundiales; en tanto que se delegan y desconcentran la toma de decisiones de tipo tácticas y operacionales, siguiendo criterios y atribuciones establecidas por las organizaciones tercerizantes (se crea una trama de lealtades mutuas). También se fomenta el trabajo flexible, siempre que ello sea conveniente. Según Baker “la red organizacional es un mecanismo de mercado que ubica a las personas y recursos para proyectos de manera descentralizada”. La configuración en red se basa en cruzar dos ejes que van de lo operativo a lo técnico y del mercado a los recursos necesarios para lograr la satisfacción de necesidades detectadas:

Para lograr un funcionamiento eficaz y la integración de la red, la comunicación debe ser rápida, precisa y a todo nivel. Gracias a las nuevas tecnologías de la

29

Relaciona dos o más organizaciones de forma activa e interdependiente. 30

Requiere de mucha precisión para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales. 31

Busca un balance de la participación entre las organizaciones que forman parte de la red. 32

El resultado será evaluado por igual en relación a las participaciones de las socias teniendo como base padrones de cualidad, cantidad, costo, tiempo. 33

Relacionada con la sinergia de recursos y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red. 34

Son los elementos endógenos y exógenos que influencian y caracterizan el diseño de la estructura organizacional en red 35

Las organizaciones-socias tienen que convivir en una constante relación de cooperación y de competición. (Nalebuff & Brandenburger).


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comunicación y con el aporte de la informática e Internet se posibilita que el ápice estratégico de la organización en red pueda:

Buscar oportunidades y recursos en todo el mundo.

Maximizar el uso de los recursos, ya sea que la organización los posea o no.

Hacer que la organización realice sólo las funciones para las que tiene o ha desarrollado capacidad.

Subcontratar las actividades y tareas que otras organizaciones pueden desempeñar mejor y aun menor costo.

La cultura es un condicionante para el surgimiento y desarrollo de las redes, la

incompatibilidad cultural puede llevar al fracaso. Las organizaciones socias deberían evidenciar una predisposición a desarrollar una cultura de red y simultáneamente retener sus identidades propias. Es por esta razón que esta configuración estructural es aplicable en organizaciones maduras y consolidadas.

La tecnología es un elemento fundamental en el surgimiento de una organización

en red, ya sea que surja a través de una alianza, un acuerdo, etc., es imposible su funcionamiento sin el desarrollo tecnológico en materia de comunicaciones e información.

La configuración estructural en red es una respuesta estratégica para enfrentar, de

forma conjunta, a un contexto de turbulencias, incertidumbres y drásticos cambios en los negocios.

La tipología de las redes puede ser muy variada. Se las puede agrupan bajo

múltiples criterios, tales como:

En relación a la nacionalidad. Redes locales, cuando están constituidas por organizaciones socias de la misma nacionalidad; o internacionales cuando son de diferentes nacionalidades.

En relación a la propiedad. Redes privadas, cuando están constituidas por organizaciones socias de los sectores privados; públicos cuando son de los sectores públicos; o mixtos cuando se componen de organizaciones socias de ambos sectores.

En relación a los proceso conjuntos. Redes integradas, cuando están constituidas por organizaciones socias con procesos de negocios en varias áreas simultáneamente (finanzas, marketing, logística, etc.); o específicas cuando los procesos de negocios son de áreas específicas.

En relación al sector de actuación. Redes industriales, cuando las organizaciones socias actúan en el sector industrial (producción); o comerciales cuando actúan en el sector de comercio (compra-venta); o de servicios cuando actúan en el sector de servicios (educación, consultoría jurídica, etc.)

En relación al tamaño. Redes similares, cuando las organizaciones socias tienen características similares de dimensión; o no similares cuando tienen diferentes dimensiones.

En relación al grado de integración. Redes de sede conjunta, cuando las organizaciones socias actúan operacionalmente en una misma sede o


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local; o de sede independientes cuando actúan operacionalmente en diferentes sedes o locales.

o En relación al tiempo de duración. Redes estables, cuando las organizaciones socias acuerdan constituir la red por un período determinado y fijo. En general se formaliza con un instrumento legal (contrato). Redes dinámicas, cuando las organizaciones socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red en cualquier momento, con aviso previo. En estos casos puede formalizarse con un instrumento legal o no

o En relación al acuerdo. Redes formales, cuando la red está constituida por organizaciones socias que formalizan esta asociación mediante un acuerdo legal. Redes informales, cuando la red está constituida por organizaciones socias que establecen una relación sin firmas de documentos.

o En relación al ámbito de la relación. Redes internas, cuando la red está constituida por organizaciones socias que forman parte del mismo grupo empresarial. Redes externas, cuando la red está constituida por organizaciones socias que pertenecen a diversos grupos empresariales.

Pero se tomará una tipología específica propuesta por los autores Miles y Snow,

quienes propusieron la existencia de tres formas de redes: i) Red interna, constituida por una organización dentro de otra organización,

proyectada para obtener beneficios de mercados de las divisiones internas. ii) Red Estable, constituida por organizaciones independientes, de

propietarios diferentes, de acuerdo con una cadena de valor. En general se constituyen mediante un instrumento legal (contrato).

iii) Red dinámica o modular, esta forma de red desarrolla sus operaciones independientes a lo largo de la cadena de valor, pero sin que exista una relación permanente, así las organizaciones socias pueden entrar o salir de la red con bastante flexibilidad. Estos acuerdos pueden formalizarse mediante un contrato o no.

Estas tipologías de red enunciadas no son excluyentes entre sí, se pueden adoptar más de un tipo al mismo tiempo.

Ventajas: Concentración en competencias estratégicas – Desarrollo de

mecanismos de cooperación para lograr la coopetición – Procesos de aprendizaje organizacionales – Interconexiones e interdependencias.

Desventajas: Vulnerabilidad a la competencia de otras redes – Requieren

desarrollo de proveedores y mecanismos de acreditación de la calidad de los insumos – A largo plazo pueden dejar de lado la innovación – Requieren mecanismos que vinculen actividades – No se pueden subsidiar líneas de productos no rentables.

El surgimiento de la organización en red implica nuevas realidades y exigencias,

se producen cambios de forma y de fondo en la gestión administrativa. Los criterios de planeamiento, organización, dirección y control deben ser adaptados en esta


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configuración, ya que los recursos humanos, financieros y materiales son administrados con riesgos y beneficios compartidos.

6.4. Configuraciones Estructurales Innovadoras Derivadas de las

Troncales

6.4.1. Configuración Estructural en Equipo

La configuración estructural en equipos se ha convertido en un medio para organizar las actividades laborales. En este caso ya no se habla de departamentos, sino que la organización se estructura en equipos de trabajo. El ápice estratégico utiliza como instrumento central de coordinación a los equipos.

Las principales características de este tipo de organización es que rompen las

barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo.

Se pueden encontrar equipos autodirigidos, que funcionan de forma autónoma,

planifican, toman decisiones, ejecutan y controla. O bien se pueden encontrar equipos multifuncionales, formados por individuos del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para llevar a cabo un proyecto. Esto implica que se requiere de individuos que se puedan desempeñar en forma generalista así como especialistas, porque tiene la facultad de diseñar el trabajo en la forma que ellos consideren mejor, siendo responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas. Dependiendo de las tareas a realizar el equipo puede ser provisional o permanente. No es una estructura que funcione democráticamente, sino que la autoridada deriva de las tareas. Requiere de un líder que clarifique la tarea común e individual

Se trata de un diseño flexible que favorece la comprensión de la tarea común y

que es apto para el desarrollo de proyectos innovadores, así como para la organización de las tareas de dirección.


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La configuración estructural gira en torno a dos ejes: a) Funcional. Este eje se basa en los individuos, en sus conocimientos y

habilidades para la realización de determinadas tareas. b) El equipo mismo. En lo que hace a la administración responsabilidad de la

tarea se considera al equipo como una unidad.

Ventajas: Privilegia a las personas por sobre las tareas y los resultados, por lo que se logra la motivación de los integrantes – El interés del equipo está centrado en los procesos y los resultados – Existe sinergia y motivación propios del trabajo en equipo.

Desventajas: Revisión permanente que obstaculiza la percepción de las

necesidades – Carece de claridad, salvo que el líder la genere – Poca estabilidad. Esta configuración tiene un limitante muy importante que el tamaño, funciona

correctamente cuando hay pocos miembros.

6.4.2. Configuración Estructural Horizontal

Todas las organizaciones persiguen algún fin, puede ser la obtención de un rédito económico o no, pero existe una finalidad que las moviliza y la lleva a la adopción de una configuración estructural que se adapte a sus necesidades y a las necesidades de su entorno. La configuración estructural horizontal se basa en un enfoque organizacional integrado que le permite potenciar sus ventajas competitivas eliminando jerarquías. La


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gestión horizontal es método transfuncional de gestión, donde las jerarquías dan un paso al costado para dejar que sea el mercado el que fije la utilización eficiente de recursos, de manera que aquel trabajo que no aporte un valor agregado desaparezca. El diseño se direcciona al cliente y/o usuario de lo que ofrezca la organización. Esto también requiere de una estrecha relación con proveedores, y otros agentes externos.

En estas configuraciones estructurales se dirige a través de los procesos, en lugar

de por tareas. En tanto las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional, buscando mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas; en las organizaciones horizontales se organiza el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la organización, y que la ligan al mercado. Al reducir las jerarquías se disminuye la cantidad de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se diseñan de forma adecuada, se mejoran los resultados y se sientan las bases para la innovación y la mejora continua.

Se intenta gestionar a través de equipos en lugar de individuos. En general el

equipo suele conseguir mejores resultados que los individuos accionando solos, esto es porque se cuenta con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades, conocimientos y puntos de vista (que enriquecen al todo).

ÁPICE

ESTRATÉGICO

EQUIPO DE

TRABAJO Nº 2

EQUIPO DE

TRABAJO Nº 3

EQUIPO DE

TRABAJO Nº 4

EQUIPO DE

TRABAJO Nº 5

EQUIPO DE

TRABAJO Nº 1

Fuente: elaboración propia

En la organización horizontal el módulo organizativo básico es el flujo de trabajo

llevado a cabo por cada equipo de trabajo, y ya no las tareas realizadas por individuos. Este flujo de trabajo se puede coordinar mediante distintos mecanismos: asignando un líder o bien un equipo de líderes para que se pongan al frente de los procesos identificados como clave; fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua; estableciendo sistemas de medición para cada proceso; creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados. Tanto la colaboración como la comunicación son transfuncionales.

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal. El fácil e

instantáneo acceso a los datos necesarios en toda la organización ofrece la posibilidad de contar con la información correcta para: medir la actuación, apoyar la gestión eficaz de los procesos y propiciar la mejora continua. La información juega un papel fundamental en la gestión de este tipo de configuración estructural como fuente de competitividad y permite diferenciar a la organización de otras organizaciones. La información también es un elemento facilitador de otros factores clave.

Al basarse en equipos de trabajo, se cuenta con una variedad de capacidades y

competencias, que cada individuo aporta al equipo, y cuanto mejor se entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de los problemas que se enfrenten. Se tiende a la formación de equipos multidisciplinarios, de manera que se cuente con las competencias precisas para la toma de decisiones, lograr la flexibilidad


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ante el cambio y adquirir un compromiso con el éxito. Se tiende a la autogestión de los equipos, ya que aquellos que realizan determinada actividad son los que mejor saben cómo mejorarlo. Para logar esta autogestión se cede autoridad, se tiende a la formación continua de los integrantes de los equipos (educación, formación y capacitación del personal continua), se desarrollan procesos de comunicación eficaces, se suministra la tecnología necesaria que provea información útil accesible y se intenta lograr la motivación necesaria de los individuos. En los equipos en los que recae el trabajo debe recaer la gestión también. En esta horizontalización de la organización se hace necesario tercerizar algunas actividades que no sean aquellas reconocidas como clave.

Básicamente las diferencias entre una organización tradicional y una organización

horizontal son:

Organización Tradicional Organización Horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas.

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. El objetivo es el de ligar las actividades de los individuos con las necesidades del mercado, proveedores y otros agentes externos que afecten a la organización.

La unidad base de consecución de resultados es el individuo y su trabajo.

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.

La función del directivo es la de asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.

Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos). El objetivo que persigue el directivo es el de lograr la mejora continua de los resultados.

La principal ventaja es la excelencia funcional.

Las principales ventajas son:

La información y la formación: se proporcionan para generar determinados resultados.

El perfil del profesional que se logra es el de un profesional capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente.

El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados del equipo.

El principal defecto es la coordinación entre tareas, departamentos y funciones

La principal desventaja es la delegación de poder al realizar tercerizaciones.

Existe una gran diversidad de organizaciones horizontales, hay organizaciones que intentan aplanar toda su estructura en su conjunto, otras persiguen aplanar procesos básicos o un solo proceso básico. Hablar de una organización horizontal no implica que se trata de una organización sin jerarquías36, sino que su configuración estructural se basa en el trabajo mediante equipos (con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados) y una dirección orientada hacia los procesos. Keen y Knap señalan siete elementos claves para su diseño:

1. Agrupamiento de las unidades en torno de los procesos del negocio. 2. Eliminación de niveles de supervisión y tareas redundantes. 3. Uso de equipos de trabajo sólo cuando sean aplicable. 4. Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes. 5. Diferenciación entre rendimiento del equipo y desempeño individual. 6. Maximización de contactos con proveedores y clientes.

36

Ostroff, F. “Innovar en la Organización Empresarial”. Ediciones Deusto. España, 2008. Pág. 61.


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Información y entrenamiento para los empleados. En tanto que John Quinton, señala seis etapas para la creación de una

organización horizontal: 1. Organizar equipos multidisciplinarios, aglutinados en torno a procesos básicos. 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder. 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias

respectivas, en lo que afecte al proceso. 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar

individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y

capacidades del equipo. 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitador de la

mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.

En la actualidad el poder es cambiante, por lo tanto las estructuras

organizacionales cambian también, la configuración estructural horizontal surge como respuesta a esa nueva concepción de poder cambiante. Pero hay que tener en cuenta que aunque sea mínima la jerarquía existe también en una estructura horizontal, pensar que la organización puede estructurarse sin jerarquía alguna es una falacia.

6.4.3. Configuración Estructural Virtual Las nuevas tecnologías y el avance de las telecomunicaciones, en conjunto con el

progreso de los medios de transporte, los medios de comunicación y la informática (potenciada por el avance la Red Virtual – Internet), han cambiado el ambiente en donde se desarrollan las organizaciones. Hoy la globalización, la complejidad y el rápido y constante cambio son las características salientes del contexto.

Dadas las condiciones planteadas por el entorno, la excelencia se puede

conseguir mediante el camino de la gestión eficaz del capital intelectual (creación, almacenamiento, transformación, transmisión y uso) que ha pasado a ser la fuente principal de creación de riqueza (Ver Anexo I). Esta gestión implica una nueva forma estructural más flexible e inteligente que potencie el aprendizaje individual y organizacional.

La configuración estructural de la organización virtual, se define como una

organización central que se repliega y centra en sus funciones críticas, llevando el resto de las tareas a través de empleados temporales o subcontratandolas. Con el objetivo de aumentar la eficacia se recurre a la segregación de actividades por medio de relaciones contractuales tales como el outsorcing de algunas actividades y tareas. Otra opción es buscar la asociación con otras organizaciones, de manera que les permita alcanzar la masa crítica o compartir inversiones necesarias; o realizar concesiones de licencias de fabricación, o franquicias para la fabricación y venta de productos y/o servicios.


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Un ejemplo de horizontalización es la empresa “Sara Lee”37 que elaboraba pasteles de chocolate glaseado, salchichas, maletines, sostenes, camisetas, medias y betún para zapatos. Los productos tenían una excelente calidad, de manera que forjó una identidad de marca. Esta organización comenzó con un proceso de horizontalización que la llevará en el futuro, y en la medida de lo posible, a convertirse en una compañía virtual que pretende poner la su nombre virtual sobre cosas que no fabrica. Está camino a convertirse en sólo una marca. Se está transformando, dejando la era manufacturera para ingresar en la era del conocimiento. Lo que intenta es convertirse en una organización más flexible, más hábil a medida que deje de fabricar productos, y más rentable. Los motivos que llevaron a Sara Lee a tomar esta decisión, fue la tendencia en baja de sus acciones en la Bolsa de New York, respecto de Coca Cola, Campbell Soup, Nike y otras. Los analistas financieros favorecían a las compañías que obtienen mayores beneficios con el menor activo posible. Por lo tanto, Sara Lee comenzó a vender sus plantas fabriles y plantas procesadoras, como resultado elabora cada vez menos productos. En tanto que otros inversores compran sus instalaciones fabriles, pero venden a diversos clientes productos sin marca.

Uno de los modelos de configuración estructural virtual más conocidos es el

modelo en trébol. En este modelo, la primera hoja está constituida por los directivos y los trabajadores, que conforman un núcleo profesional. La segunda hoja representa la subcontratación de actividades que pueden ser desarrolladas con mayor eficacia por parte de otra organización. La tercera hoja es la fuerza de trabajo flexible (trabajadores eventuales – trabajadores a tiempo parciales). No todos los directivos y trabajadores están obligados a regirse por iguales normas, reglas y a seguir mismos procedimientos, sino que se buscan aquellas combinaciones que optimicen el sistema. En esta modelización de la estructura puede existir una cuarta hoja, en la que el mismo cliente o consumidor contribuye a realizar parte del trabajo (por ejemplo en los autoservicios, cajeros electrónicos, etc.).

Fuente: Adaptación Daniels, S. “The Virtual Corporation” (1998), Work Study, Vol. 47, nl, Pág. 20

Ventajas: La organización concentra sus esfuerzos en las actividades productivas

que mejor saben hacer, en sus actividades claves.

37

Sara Lee Corporation, es una de las compañías globales de bienes de consumo más grandes del mundo. Su sede se encuentra en Downers Grove, Illinois (Estados Unidos). Realiza operaciones en más de 40 países, vende sus productos en más de 180 naciones de todo el mundo y sus operaciones internacionales tienen su sede en Utrecht (Holanda).


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Desventajas: Problemas de competitividad (menor control) y sociales – económicos.

6.5. Configuración Estructural Especial

6.5.1. Configuración Estructural Misionaria

La configuración estructural misionaria es sencilla y poco definida formalmente,

existe muy poca especialización en los puestos de trabajo. La división del trabajo es difusa y existe una escasa diferenciación entre los diferentes niveles organizativos y funciones de éstos. La guía de acción de este tipo de organización es la ideología, que aglutina a los miembros.

A través de la socialización, y más específicamente el adoctrinamiento, cada

miembro conoce sus competencias ya que pueden así identificarse con las creencias que comparten y que los identifican. Es por este motivo que este tipo de configuración requiere de una organización madura, ya que lograr el adoctrinamiento y la institucionalización de la ideología insume mucho tiempo.

El mecanismo de coordinación es el adoctrinamiento, que equivale a una

estandarización de normas, ya que hacen que los individuos se comporten de una determinada manera al compartir valores y creencias propias de la organización. Cuando un nuevo miembro ingresa, se lo adoctrina, y una vez que haya asimilado los valores y creencias (esto es cuando se identifica plenamente con las creencias comunes), se encontrará dispuesto a ocupar su puesto en la organización. En el momento en que ocupa su puesto, se le cede un alto grado de libertad para tomar decisiones, y no es sometido a ningún mecanismo de control.

Cuando una organización es dominada por su ideología, los miembros de la misma son estimulados a mantenerse unidos y, consecuentemente, tiende a existir una división de trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción de las formas de diferenciación localizadas en las otras. Dado que el único mecanismo de coordinación es la estandarización de las normas, y todos los miembros de la organización comparten la toma de decisiones, se podría afirmar que se está ante un caso extremo de descentralización. Al no requerir de


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otra forma de coordinación, hace que la organización misionera formalice muy poco su comportamiento, y por ello tampoco es una organización burocratizada. Este tipo de configuración estructural prácticamente no tiene ni tecnoestructura ni staff de apoyo. Se caracteriza por emplear en forma mínima los sistemas de control y de planificación. De igual manera tampoco depende de la capacitación profesional externa, ya que esto forzaría a ceder cierto control a organizaciones externas. El contexto no puede ser muy complejo para que este tipo de organización se desenvuelva, ya que lo contrario implicaría la necesidad de contar con personal especializado (esto acarrearía una diferenciación dentro de la organización, con su consecuente poder y estatus asociado). El sistema técnico es sencillo o directamente inexistente. Esta es una configuración estructural atípica, que surge como consecuencia de una cultura muy poderosa y capaz de influir sobre los comportamientos de los integrantes de la organización.

Ventajas: La misión se centra en los objetivos – Favorece la comprensión de la tarea común.

Desventajas: Tarea individual no siempre clara – Falta de formalización en los

procesos – Falta de especialización en el trabajo – Falta de supervisión jerárquica. Este tipo de configuración termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca

especialización en cuanto al trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y división en cuanto al estatus. Estas organizaciones pueden no llegar a adultas debido a que la libertad en la toma de decisiones, sumado a que se basan solo en las creencias compartidas, pueden desencadenar conflictos internos y llevar a escisiones, refundaciones, etc. El crecimiento en tamaño se ve limitado, ya que dependen de los contactos personales entre sus miembros para mantener la estructura (existen algunas organizaciones misionarias que pueden crecer a través de la creación de otros enclaves bajo la forma de unidades relativamente independientes que comparten la misma ideología).

6.6. Configuraciones Estructurales del Futuro La vorágine de continuos y radicales cambios que viene sufriendo el contexto, en

lo referente a sus diferentes subescenarios: económico, político, legal, social, ambiental, tecnológico, etc. Han afectado a las organizaciones en aspectos relacionados a las bases estratégicas, tácticas, operacionales y estructurales. Esto ha desencadena la adopción de criterios y características diferentes a las que se venían aplicando en la administración tradicional de las organizaciones.

Uno de los aspectos donde más se evidencian las nuevas exigencias para las

organizaciones es el que se refiere al diseño organizacional. Históricamente la configuración estructural de la organización perseguía el objetivo de institucionalizar la estabilidad; la organización del futuro lo persigue es institucionalizar la flexibilidad para adaptarse al cambio continuo. Varios autores (Tomasko, Peci, Borys, entre otros)


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comenzaron a plantear la necesidad de reinventar las formas estructurales organizacionales; no solo para lograr la eficacia, sino para lograr que los individuos se sientan participes, se les incentive su creatividad para lograr la innovación permanente que la organización requiere. Se comenzó la búsqueda para dejar atrás los patrones estructurales que caracterizan a una organización rígida, de lenta adaptabilidad ante cambios en el entorno, sin creatividad e insensible a las necesidades del entorno; que requieren de entornos estables. Las nuevas configuraciones estructurales deben tener en cuenta aspectos clave:

• Centrar actividades clave en la búsqueda de valor percibido por el cliente: el

cliente pasa a ejercer un papel central en las organizaciones, en contraste con las organizaciones clásicas donde el centro eran los procesos o el producto/servicio.

• Trabajo basado en el conocimiento – Nuevas tecnologías: los individuos se convierten en trabajadores por y para la producción de conocimiento. Se establecen mecanismos de información y de captación y transmisión del conocimiento que permitan a la organización el rápido y eficaz acceso a la mayor cantidad de fuentes de información.

• Irrupción de la tecnología – adelantos que modifican los procesos organizativos: los procesos, procedimientos, actividades y tareas se rediseñan en función del cliente/consumidor como epicentro.

• Existencia de equipos de proyecto – Estructuras planas: la reducción de niveles de jerarquía logran la sencillez (la jerarquía vertical se sustituye por la coordinación horizontal de los equipos). Cambia el concepto de control, se trabaja en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes, etc.

• Los individuos se convierten en el pilar de la organización. Se concibe a la organización como una entidad que aprende.

• Era de la información – variable fundamental: se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia organizacional, que permiten alinear la información que fluye de y en la organización con la estrategia a seguir.

• Reorganización permanente – estructura flexible: las estructura sencillas son las que con mayor facilidad se adaptan. Se trata de lograr la tolerancias al cambio y la incertidumbre. Si se concibe a la organización como un sistema de naturaleza compleja, sus fronteras serán orgánicas, es decir que se modifican continuamente, según cómo evoluciona el entorno. Esto provoca la necesidad de crear mecanismos de cooperación externa.

En las actuales circunstancias no es necesario contar con configuraciones

estructurales grandes, sino más bien con patrones de organización. El mundo complejo requiere del pensamiento complejo y esto deriva en la necesidad del cambio de la cultura del trabajo. Las nuevas tecnologías hacen posible maximizar el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje de una organización, comprendiendo la interrelación existente entre las estructuras formales e informales, y dotándola de la ductibilidad necesaria para el desarrollo en un ambiente complejo y altamente variable.

No existe una configuración estructural única, o un molde a seguir, sino que se

debe primar basarse en el conocimiento, en la lealtad de los individuos que la componen, en la creatividad y la innovación (los activos más valiosos de toda organización).


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7. La Globalización y su Impacto en las Configuraciones Estructurales El proceso de globalización apunta a un cambio de paradigma, que implica

cambios en las configuraciones estructurales de las organizaciones. El proceso de la globalización implica al caída de los límites territoriales de las naciones hacia la visión de un mundo sin fronteras. Adaptarse a esta nueva situación de un mercado global, con competencia global, implica un proceso interno de reorganización tecnológica y de estrategias globales de economía a escala o con estándares de calidad elevados, de manera que se amplíen las fronteras de la participación.

El avance tecnológico en informática, comunicaciones y robótica ameritan cambios

niveladores de la cultura organizacional hacia una cultura que se nutra de la globalización. Las nuevas reglas de juego se enmarcan en un sistema de reglas donde el poder lo otorga la información. Para Toffler la globalización implicó un momento histórico de quiebre, donde se enfrenta un impulso acelerado de cambios culturales.

Las organizaciones se encuentran con un enfrentamiento de culturas que se

superponen en un complejo sistema mundial abierto, de desorden/orden de realidades que varían dependiendo de la ubicación geográfica donde operan, y donde se presentan oportunidades y amenazas variadas. Producto de este enfrentamiento cultural, se producen cambios paradigmáticos en los valores, conductas éticas, etc. Que repercuten en las configuraciones estructurales de las organizaciones.

Existen cuatro dimensiones que moldean la globalización: a) Economía global. Apertura de los mercados, inversiones sin fronteras,

exportaciones e importaciones sin barreras y corporaciones multinacionales. b) Tecnología informática y comunicaciones. Redes virtuales globales a

disposición de la información en tiempo real en cualquier punto del globo terráqueo, agilizando operaciones internacionales y la toma de decisiones eficaces.

c) Finanzas globales. Fluidez de capitales internacionales entre países y mercados.

d) Dimensión ecológica. Revalorización del concepto de naturaleza, cuidado del medio ambiente y de los problemas internacionales por la preservación del los ecosistemas.

La globalización es la adopción de un nuevo paradigma, emblema de la expansión

y diversificación del mercado que introduce un nuevo orden internacional, basado en la búsqueda del equilibrio mundial.

Ante el avance de este proceso, que no sólo no parece frenarse sino que por el

contrario toma empuje, las organizaciones buscan ser competitivas globalmente y para ello deben alcanzar el equilibrio dinámico entre uniformidad y diversidad. Requieren un mix de operaciones centralizadas y descentralizadas, para lograr la adaptabilidad del producto/servicio a las necesidades del mercado. La dinámica de las nuevas pautas que rigen a la economía y a la sociedad del conocimiento implica que las organizaciones busquen oportunidades en mercados internacionales, que se busquen negocios


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globalmente y las estrategias de marketing deben cambiar, adaptándose a nuevas culturas, restricciones, controles y toda una serie de variables propias de los países en donde vayan a operar, tratando de limitar los riesgos internacionales.

Al operar en mercados internacionales, se debe tener en cuenta el precio

adecuado, la calidad requerida, las diferentes percepciones respecto de un producto o servicio por parte de los individuos que componen dicho mercado. Considerar los medios de impulsión que se utilizarán, los canales de distribución a utilizar y los parámetros culturales de la sociedad objetivo.

En forma paralela, las nuevas tecnologías y los avances en las comunicaciones

posibilitan la interconexión entre organizaciones e instituciones, operando en diferentes escenarios y diferentes regiones geográficas, esto facilita la interdependencia y la interrelación a niveles globales.

Las organizaciones que están transitando un proceso de globalización, tienden a

constituirse como un modelo de sistemas abiertos, que mantienen relaciones de contacto con el entorno local y global. Se transforman en organismos dinámicos que reciben energía del ambiente en forma de recursos o información, la cual es procesada y se devuelve al entorno. La configuración estructural organizativa se compone con la diferenciación y la integración; pero además debe ser contingente del entorno donde se halla la organización, de la visión, la tecnología, el tamaño y la cultura organizacional.

La configuración estructural más adecuada para una organización, dependerá de

sus variables internas y externa, para afrontar la globalización debe ser orgánica y no mecánica y debería basarse en las siguientes características:

a. Diferenciación espacial o dispersión. Esto implica baja complejidad

horizontal y vertical. b. Formalización baja, con canales propios de comunicación e información,

paralelos a los formales. c. Alta descentralización. Se asume que los individuos que componen los

niveles operativos de las organizaciones poseen la información, habilidades y conocimientos para solucionar los potenciales problemas que se le puedan presentar. Las decisiones se toman en forma centralizada cuando es conveniente.

d. Ámbitos de control ampliados. e. Baja estandarización de los procesos. f. Incorporación continua de tecnología y promover la comunicación eficaz

que le provea información en tiempo real para la toma de decisiones en forma descentralizada.

Dado que la información es poder y conocimiento, las organizaciones comenzaron

a desarrollar culturas informacionales al servicio de la competitividad. El conocimiento y la información se han convertido en recursos estratégicos.


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Los desafíos más importantes de los escenarios actuales: mercados de alta turbulencia – competencia global – economía de suma cero38. Y la meta a corto plazo de las organizaciones es lograr sistemas eficaces de gestión de la información39.

8. El esquema de los Siete Círculos Las soluciones a los problemas organizacionales que invocan sólo a la estructura

(o a la estrategia y la estructura) rara vez son adecuados. Esto se debe a la falta de habilidad de los modelos establecidos para explicar por qué las organizaciones no se adaptan con facilidad a los cambios. La idea central es que la efectividad, la eficiencia, la eficacia de una organización dependen de la interacción de varios y distintos factores. Esta multiplicidad de factores influyen en la habilidad de la organización para cambiar su forma de adaptación al cambio, es decir su propio cambio.

Existen diferentes maneras de representar a una organización, Henry Mintzberg la

visualiza a través de un esquema de siete círculos40 interconectados todos entre sí. Este esquema persigue el objetivo de transmitir la noción de interconectabilidad de las variables, es idea es que si se logran avances significativos en un área, se impulsará necesariamente el avance en otras áreas. El desafío que nos plantean Waterman Jr, Peters y Phillips, es el desarrollo de la habilidad para lograr centrarse en aquellas áreas que sean preponderantes para la evolución de la organización y con ello reenfocarlas hacia el cambio deseado.

El diagrama presentado no tiene un punto de partida, pero posee un punto de convergencia, esto hace imposible determinar el factor impulsor del cambio organizacional. Fácilmente se percibe a simple vista que cada uno de los componentes no solamente están interrelacionados sino que son interdependientes:

38

Un mundo sin crecimiento es una economía de suma cero, donde lo que uno gana es a costa de lo que pierde otro 39

Gestión de la información es todo lo relacionado con la obtención de la información adecuada, en la forma correcta, para los individuos indicados, al costo adecuado, en el momento oportuno y en el lugar apropiado, para la toma de las acciones correctas (L. Woodman “Information Management in Large Organitations”, 1985). 40

Este esquema también es conocido como Esquema de las Siete “S” (ya que en inglés cada uno de sus componentes comienza con la letra S).


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(1) Estructura. (Structure). Constituye al conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, coordinando las mismas. Es decir que abarca:

a. La diferenciación de las tareas. b. La integración de las tareas.

Son todas aquellas acciones planeadas por la organización en respuesta a, o como anticipación, a los cambios en el contexto.

(2) Estrategia. (Strategy). Se trata de todas aquellas acciones realizadas por una

organización que intentan anticipar cambios y prever los caminos a seguir.

Representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición relativa en el mercado. La estructura sigue a la estrategia, es la base de la sabiduría organizacional

(3) Sistemas. (Systems). Referencia a todos los procedimientos formales e

informales que son necesarios para el normal funcionamiento de la organización.

(4) Habilidades. (Skills). Hace referencia a los atributos de la organización y de los

individuos que la componen, éstos debería ser explotados a tiempo a la vez que deben poder modificarse, si así se requiere.

Permite captar los atributos particulares de una organización. Ante los cambios, con frecuencia se requiere incorporar nuevas habilidades, esta necesidad de captación de capacidades extraordinarias se pierden si se cambia de estrategia o de configuración estructural, es importante desmantelar las habilidades a sustituir para agregar una nueva.

(5) Estilo. (Style). Define la manera de proceder de la organización, que se refleja

en la manera de actuar de sus miembros (cultura, creencias, valores).

La personalidad influye en el comportamiento simbólico o estilo de los individuos y de la organización.

(6) Personal de Apoyo. (Staff). Está integrado por los individuos que trabajan en la

organización. Éstos son el aglutinante que la mantiene unida.

Los individuos son una fuente de recursos que debe ser desarrollada, protegida y debidamente ubicada.

(7) Metas Subordinantes. (Shared Values). Son los conceptos que sirven de guía

para definir los objetivos fundamentales de la organización. Se trata de la Visión y la Misión. Son el conjunto de aspiraciones que van más allá de la declaración convencional de los objetivos. Son ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla una organización, son sus valores principales, son las nociones generales del ápice estratégico


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Transmiten significados a los individuos, y transmitir significados es una de las principales funciones del liderazgo.

De esta forma se puede representar a una organización y visualmente entender

como sus componentes se relacionan. Es la antesala para comprender que toda la organización consiste en: objetivos, basados en estrategias y establecidos por etapas de desarrollo, configuración estructural, procesos, sistemas e individuos. Del análisis del esquema de los 7 círculos surge la base del proceso de planificación.


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ANEXO I – Gestión del Capital Intelectual

Las organizaciones, desde hace algún tiempo, han comenzado a tomar conciencia

que sus activos físicos y financieros, son incapaces de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto hace que se comience a considerar a los activos intangibles como los que aportan el verdadero valor a las organizaciones.

Los activos intangibles son recursos con los que cuenta la organización y la

mayoría de ellos no se refleja contablemente. Las normas contables internacionales han avanzado hacia el reconocimiento de estos intangibles en los Estados Contables pero solo en notas; pero lo ideal es poder analizar cómo evolucionan los intangibles en la organización y en el tiempo, no solo un reflejo histórico en una nota.

Las capacidades y habilidades que se generan en la organización producto del

accionar de los equipos, es un intangible con la característica que no sigue la ley de rendimientos decrecientes (no se deprecia necesariamente con su uso y normalmente su difusión le aporta valor agregado) y su costo no tiene una correspondencia directa con su valor. Se podría decir que el capital intelectual es el conjunto son todos los recursos asociados a los individuos (intangibles) que una organización utiliza para generar valor actual o a futuro, pero no tiene un reflejo formal en la contabilidad. El capital intelectual tiene elementos con distinto grado de tangibilidad (según el Modelo Intelect41, 1998): los conocimientos y habilidades de individuos clave de la organización, la satisfacción de los individuos conformantes de la organización, la lealtad de una cartera de clientes, el know how de la organización, etc. La Teoría de Recurso y Capacidades, que apareció en la década de los ochenta, es considerada la precursora de la Gestión del Conocimiento y que luego derivó en la Gestión del Capital Intelectual.

Antes de seguir hay que distinguir entre datos, información y conocimiento. Los

datos se localizan en el mundo son captables por diferentes sistemas y son medibles. El conocimiento es propio de los individuos, y el bagaje de experiencias que le dan el herramental para su accionar. La información es común a los dos conceptos anteriores, surge como producto del análisis de los datos. Los que fluye entre los diferentes individuos es información o son datos (información sin procesar).

A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y

transmisión de conocimiento se pueden aumentar las capacidades de la organización, esto es conocido como aprendizaje organizativo. Cuando se conforma un grupo de trabajo, inicialmente pueden existir problemas de coordinación, pero con el tiempo se logra realizar cada vez mejor la tarea. Se aprende en conjunto a resolver problemas con una eficacia determinada, pero dos individuos que comparten una misma experiencia nunca actúan exactamente igual sino que tendrán una tendencia. Esto es así porque cada individuo tiene experiencias previas que lo condicionan, diferente forma de procesar los

41

El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos intangibles de forma estructurada por las organizaciones. Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la organización. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la organización a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.


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datos, etc. Siempre podemos conseguir estimaciones o aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de cada individuo es único y diferente de otro.

Los datos asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La

información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a un individuo y a una serie de habilidades personales se convierte en su intelecto. El conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

Este capital intelectual está relacionado con procesos propios de la organización y

con los individuos que la conforman, vinculado al aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizativo es la base de la gestión del capital intelectual, cuyo fin es la generación, detección, captura, almacenamiento, organización, recuperación y transmisión del conocimiento organizacional que le permita afrontar situaciones cada vez más complejas y lograr resolver los problemas que se asocien a dichas situaciones.

La gestión del capital intelectual es un concepto dinámico o de flujo; y uno de sus

principales retos es generar sistemas fiables de medición de dicho capital intelectual. Existen actualmente modelos de medición, pero el problema es que estos intangibles no pueden ser valorados mediantes unidades de medida uniformes, lo que permite aproximar un valor de intangibles pero muy difícilmente se pueda lograr una comparación real con otra organización por ejemplo. Interesa que se pueda conocer la tendencia hacia la mejora o no del capital intelectual en la organización y poder determinar cuáles son los intangibles que aportan valor a la organización para poder realizar un seguimiento posterior. Los principales modelos de medición del capital intelectual son:

Tablero de mando – Kaplan y Norton (1990 – 1996)

Model intelect – Club Intelct (1998)

Intellectual Asse´s Monitor – Sveoby (1997)

Navigator Skandia – Edvinsson (1992 – 1996)

Technology Broker – Annie Brooking (1996)

Modelo de Dirección Estratégica por Competencias – Bueno (1998)

Modelo de Aprendizaje Organizacional (KPMG) y Modelo de Capital Intelectual – Goran Roos y KPMG.

Entonces la Gestión del Capital Intelectual organizacional es el conjunto de

procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de la organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficaz, con el objeto de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.


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