CONCEPCIN E IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICA

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CONCEPCIN E IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICA

El Balanced Scorecard (BSC), es una importantsima herramienta gerencial, que adems de servir como mtodo para instrumentalizacion de las estrategias empresariales, constituye un innovador sistema para gestionar eficazmente una organizacin una poca tan competitiva como la que estamos viviendo.

El BSC nos da una visin global de la actividad empresarial , incluyendo las medidas financieras que expresan los resultados de las acciones ya adoptadas , que se complementan con medidas operativas , de satisfaccin del cliente , de los procesos internos y de las actividades de innovacin y mejora de la organizacin , que sern las impulsadotas de manera especifica del futuro rendimiento financiero.

En ese sentido el BSC o CMG, traduce la visin o misin y los objetivos estratgicos en un conjunto de indicadores para medir el desempeo de una organizacin que se muestra en la siguiente figura

Esta conversin de la misin y objetivos en indicadores de medicin, considera los cuarto aspectos fundamentales en los que debe ocuparse la empresa para conducirse exitosamente. Estos cuatro aspectos son:

1. La perspectiva financiera.

2. La perspectiva del cliente.

3. La perspectiva de los procesos operativos internos.

4. La perspectiva del aprendizaje, innovacin y crecimiento.

La perspectiva financiera, los indicadores financieros y sus mediciones determinan si lo objetivos financieros tpicos tienen relacin con rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones.

La perspectiva del cliente lleva a que los directivos, traduzcan la misin formulada en medidas concretas que reflejan los factores que realmente interesan a los clientes. Las preocupaciones de los clientes tienden a agrupar en cuatro categoras: Plazo de entrega, calidad, servicio y precio.

La perspectiva de los procesos internos se refiere a las medidas que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las perspectivas de los clientes. En este sentido, ayuda a los directivos a concentrar su atencin en aquellas operaciones internas cruciales o que tienen un mayor impacto sobre la satisfaccin del cliente: factores que afectan al tiempo de ciclo de produccin y entrega del producto, a la calidad, alas destrezas de los empleados y a la productividad,

La perspectiva del aprendizaje, innovacin y crecimiento se vincula con la capacidad para lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa de modo continuo para entrar en nuevos mercados e incrementar los ingresos y los beneficios; de esta manera crecer e incrementar el valor del accionista o del capital invertido.

Desde una perspectiva ms integral el BSC se expresa en:

Un mapa estratgico, es un modelo integral que presenta las interrelaciones entre las variables crticas del negocio que permite alcanzar los resultados esperados.

Una ficha o tabla de objetivos, medidas, metas y actividades; los objetivos estratgicos indican a donde se quiere llegar o que se quiere lograr en el largo plazo, los indicadores de medicin permiten cuantificar los grados de avance de los objetivos

Un plan de accin; los planes de accin permiten alcanzar los objetivos previstos.

El BSC provee una importantsima herramienta para controlar la gestin de la empresa en sus aspectos fundamentales. Constituye indudablemente, una orientacin clave y sumamente practico para llegar a un plan tctico y operativo con un enfoque estratgico en cualquier organizacin.

LA FICHA DE RESULTADOS EQUILIBRADA COORDINA LAS MEDICIONES DEL RENDIMIENTO

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

La orientacin central es la de maximizar el valor de los accionistas, es decir la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costes, de manera que el ltimo beneficiado sea el accionista.

Por otro lado los objetivos financieros tienen un doble rol por un lado orientan la actuacin de la empresa y por otro lado sirven como objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del cuadro de mando. Esta es una perspectiva importante, ya que una empresa se constituye para ganar dinero ahora y siempre.

Algunos crticos no creen necesaria la utilizacin de medidas financieras, a la hora de medir la actuacin de la unidad de negocios. Basan esta crtica en que la competicin global, conducida por la tecnologa y de cara al cliente, las medidas financieras proporcionan unas directrices de xito muy pobres. Dicen que se debe centrar en la mejora de la satisfaccin del cliente, de la calidad de los tiempos de ciclo, de las habilidades y motivacin del personal. De acuerdo a esta teora, a medida que las empresas hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglaran solas. Pero no siempre es as, no todas las empresas son capaces de transformar las mejoras de calidad y la satisfaccin del cliente en resultados financieros de un mnimo aceptable; es ms, algunos resultados financieros mejorados, no son un resultado automtico del programa de mejora operativa para mejorar la calidad y reducir los tiempos de los ciclos.

Con lo cual los balances y unos indicadores financieros peridicos, han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos, que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son slo parte de un fin. Tales mejoras nicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejora de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilizacin de los activos y en general de los recursos disponibles.

Las empresas que tienen un buen desempeo gerencial, identifican la forma de aumentar las ventas a los clientes, la forma de comercializar los nuevos productos con capacidades atractivas y comercializar los productos y servicios a clientes y segmentos de mercado completamente nuevos. Estos nuevos segmentos inicialmente inaccesibles, pueden convertirse en valiosos clientes gracias a las capacidades mejoradas en cuanto a menor costo, una actuacin superior y una mejor calidad, entrega y servicio al cliente.

Un amplio sistema de indicadores y de gestin ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios, se vinculen a una actuacin financiera mejorada, a travs de mayores ventas, mayores mrgenes operativos, una ms rpida rotacin de los activos y menores gastos operativos.

El BSC o CMG, pone un gran nfasis en los resultados financieros, en una perspectiva de largo plazo, vinculadas con todas las medidas adoptadas en cuanto a clientes, procesos operativos internos y, en cuanto a innovacin, aprendizaje y crecimiento.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del CMG. En este sentido cada una de las medidas seleccionadas debe formar parte de un eslabn de relaciones causa efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. Se debe empezar definiendo los objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con el personal

Los objetivos financieros deben definirse de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el tipo de negocio y su ciclo de vida. De manera general, los objetivos financieros estn orientados :

maximizacin de los ingresos

incremento de utilidades

rendimiento sobre el capital empleado o invertido (RSCI)

flujo de caja

Valor del accionista

Margen bruto

reduccin de costos

generacin de valor econmico agregado

reduccin del riesgo

mejora de productividad, etc.

RELACION DE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y SU CICLO DE VIDA:

Los objetivos e indicadores financieros en el CMG deben adaptarse a la medida de las unidades de negocio y sobre todo a las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida.

Para simplificar esta asociacin el CMG contempla tres fases importantes a tener en cuenta:

- Introduccin o Crecimiento.

Mantenimiento

Recoleccin o cosecha

En el anexo 1 se muestra el ciclo de vida de una empresa.

Fase de Crecimiento: En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se amplia la capacidad instalada, etc. Lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.

El principal objetivo estratgico es el aumento de las ventas o de la clientela, en esta fase la rentabilidad no suele ser un parmetro relevante, es comn que exista en las empresas flujo de caja negativos y retornos de capital invertido muy bajos.

En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales estn centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento: En esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos de capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio.

El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin, los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad ingresos operativos, ROI, retorno de capital circulante, generacin de valor econmico agregado, valor del accionista, mrgenes brutos, etc.)

En esta fase la determinacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir la priorizacin de objetivos ser fundamental.

Fase de Madurez o Recoleccin: El mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases.

Los objetivos suelen estar ms asociados en aumentar la liquidez, las inversiones realizadas son de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante, los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

En el anexo 2 se muestra los indicadores de los temas financieros estratgicos convenientes de acuerdo al ciclo de vida de una empresa.

Objetivos EstratgicosExisten diversos objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva entre ellos se encuentran:

Creacin del Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier plan estratgico en empresas con fines de lucro. De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles de forma que obtengamos la creacin del valor. Nos permite un anlisis una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.

Crecimiento: Se debe ver tanto la cantidad como la calidad, Por ejemplo cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos referimos a Crecimiento de las Ventas, Aumento del Valor Cuota de Mercado, en cambio si nos referimos a la calidad decimos % de Ventas en la nueva lnea productiva, % de Ventas del nuevo equipo comercial, etc.

Mantenimiento: Se trata de un objetivo necesariamente a largo plazo que acompaa en ocasiones al objetivo de creacin del valor.

Aumentar Rentabilidad: Implica un buen nivel de ventas, una buena gestin de activos, una correcta gestin de fondos propios de la compaa, etc. En conclusin un enfoque hacia parmetros de rentabilidad (ROI, ROE) es un elemento comn en muchos planes estratgicos.

Inversiones: En este caso una maximizacin del ROI, la rentabilidad econmica de los activos, conseguir niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de inversiones.

Gestin estratgica de Costes: Se debe indicar cual es la ms adecuada ( C. Fijos o Variables) para matizar la optimizacin que se quiere lograr. Generalmente el que ms se usa es el C. Fijo.

Estructura Financiera: Se logra a travs de un endeudamiento apropiado. Casi siempre este objetivo resulta clave para la maximizacin del valor del propio accionista.

Gestin de Activos: Ya que el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios.

PLAN FINANCIERO

La construccin del Cuadro de mando o BSC, luego del anlisis y definiciones pertinente, debe considerar tambin el anlisis de riesgo que est implcito en cualquier actividad de negocio, es por ello que se recomienda que se considerar el riesgo como un objetivo adicional que d consistencia a las estrategias y permita finalmente derivar hacia un plan financiero confiable. En este sentido es importante incluir indicadores de reserva para hacer frente a las prdidas posibles. Una empresa intensiva en capital puede establecer un objetivo para que el cash flow de cubra en el peor de los casos los gastos de mantenimiento de las inversiones y mejora delproceso y del producto.

La fijacin de objetivos en este sentido nos debe llevar hacia la elaboracin de un plan financiero.

El anexo 3 muestra una forma de gestionar el riesgo.

En el anexo 4 se muestra un plan financiero.

Anexo N 1: Ciclo de vida de una empresa

BUSQUEDA Y ADECUACION DEL DESEMPEDO FINANCIERO EN CADA ETAPA DEL CICLO DE VIDA

Anexo N 2 Indicadores de los Temas Financieros Estratgicos

TEMAS ESTRATGICOS

Crecimiento y diversificacin de los ingresosReduccin de costos / mejora de la productividadUtilizacin de los activos

Estrategia de la unidad de negocioCrecimientoTasa de crecimiento de las ventas por segmento.

Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicio y clientes. Ingresos empleados% Inversiones (porcentaje de ventas)

SostenimientoCuota de cuentas y clientes seleccionados.

Venta cruzada.

Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones.

Rentabilidad de la lnea de producto y clientes.Costo frente a competidores.

Tasas de reduccin de costes.

Gastos indirectos (porcentaje de ventas) Ratios de capital circulante (ciclo de maduracin)

ROI, ROEI por categoras de activos clave.

Tazas de utilizacin de los activos.

RecoleccinRentabilidad de la lnea de producto y clientes.

Porcentaje de clientes no rentables. Costes por unidad

(por unidad de output por transaccinPeriodo de recuperacin (Pay back)

Throughput

ANEXO 3

ANEXO 4 PLAN FINANCIERO

ObjetivosIndicadoresHistricoMetas

1999200020012002

1. Incrementar el valor del capital invertido. RSCI

2. Reducir los costos operativos. Ratio gastos operativos/ventas

3. Optimizar el uso de activos. Rotacin de inventarios.

Reducir capacidad instalada ociosa.

4. Incrementar y diversificar los ingresos. Incremento de ingresos por servicios a terceros.

5. Reducir el riesgo estratgico. % de productos de exportacin/ total de productos

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1. INTRODUCCINLa lgica integral del negocio en la secuencia de construccin del cuadro de mando nos dice que la generacin de beneficios econmicos y la rentabilidad se consigue mediante clientes leales, que repiten y aumentan sus compras. Para obtener clientes leales se necesita satisfacer plenamente sus necesidades y expectativas, dndoles un producto de calidad y con una entrega a tiempo que tanto valoran. Una entrega a tiempo requiere optimizar y disminuir el ciclo y duracin del proceso productivo y la calidad del proceso, cero defectos es lo ideal. Finalmente para mejorar los procesos es necesario capacitar y entrenar al personal potenciando sus conocimientos para que sean capaces de saber hacer bien su trabajo, darles entrenamiento para que desarrollen habilidades de modo que puedan hacer aquello que ya saben y desarrollar sus capacidades psicolgicas para se sientan motivados y quieran hacer bien aquello que saben y pueden. Esquemticamente esta secuencia es la que se ilustra en el grfico N1.

Debemos precisar que el trmino cliente, sin entrar en condiciones con el enfoque de calidad total, en el presente caso se est relacionando bsicamente con la entidad usuaria, o que adquiere o compra el producto o servicio, entidad que puede ser persona natural o jurdica.

GRFICO N 1: LGICA INTEGRAL DEL NEGOCIO

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

FORMACIN Y CRECIMIENTO

2. CRITERIOS METODOLGICOS

La construccin del cuadro de mando, en lo referente a la perspectiva del cliente, considera que lo primero que se debe hacer en un negocio es identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes actuales y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. En este sentido la identificacin de las propuestas de valor agregado tangible y no tangible que se entregar a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente, los que finalmente permitirn el logro de los objetivos financieros y beneficios econmicos.

La importancia de la segmentacin del mercado se debe a que los clientes actuales y potenciales no son homogneos, sus preferencias son diferentes y valoran de modo diferente los atributos de un producto o servicio. La segmentacin del mercado debe revelar para los diferentes grupos de clientes sus preferencias en cuanto a funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicios requeridos. Entonces la estrategia de la empresa se define en funcin de esos segmentos de clientes y de mercado que elija convertir en objetivos. Por lo tanto el cuadro de mando general, como descripcin de la estrategia de una empresa, debe identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. En este enfoque es necesario comprender que no se puede siempre atender a plenitud las preferencias de todos los clientes y que la esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer sino tambin exige elegir lo que no hay que hacer.

En procedimiento general de este enfoque puede resumirse en los pasos siguientes:

Primero.- Identificar y seleccionar los segmentos de mercado y clientes en cada segmento.

Segundo.- Definir los objetivos y los indicadores de medicin para estos objetivos en relacin a los segmentos seleccionados.

3. DOS TIPOS DE MEDIDAS

La perspectiva del cliente para la construccin del cuadro de mando recoge la evidencia emprica en cuanto dos tipos de medidas virtualmente utilizadas por las empresas:

a) El primer grupo de medidas considera las medidas genricas que estn referidas a:

establecimiento de la cuota de mercado

retencin de clientes

incremento de clientes

satisfaccin de clientes

rentabilidad de los clientes.

b) El segundo grupo de medidas representa los impulsores o inductores de la actuacin de los resultados del cliente. Responden a la pregunta Qu es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y, por ltimo, la cuota de mercado? Las medidas impulsoras de la actuacin contienen las propuestas que la empresa debe entregar a sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.

Estos indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones como se ilustra en el grfico N 2. Su aplicacin concreta debe adecuarse a cada tipo de organizacin.

GRFICO N 2: INDICADORES CENTRALES DE LA PERSPECTIVA EDEL CLIENTE

Cuota de

MercadoRefleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o nmero de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.

Incremento de

clientesMide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

Retencin de

clientesSigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfaccin

Del clienteEvala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.

Rentabilidad

Del clienteMide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

4. ALGUNOS INDICADORES CENTRALES ESPECFICOS DEL CLIENTE

a) Establecimiento de la cuota de mercado

% de participacin en el mercado seleccionado

% de negocios con los que se tiene relaciones de largo plazo

cuota de compras de los clientes

total de transacciones de comerciales

compras totales de los clientes, etc.

b) Retencin de clientes

% de clientes repetitivos

% de ventas de clientes antiguos

% de ingreso con los clientes actuales, etc.

c) Incremento de clientes

% de nuevos clientes

% de ventas a los nuevos clientes

ventas totales a los nuevos clientes en los segmentos seleccionados

ingresos de clientes por cada visita de ventas, o clientes captados, etc.

d) Satisfaccin del cliente

clasificaciones y reconocimiento de los clientes

informes peridicos del cliente

resultados de las encuestas de satisfaccin, etc.

Estas medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan feedback o informacin de retroalimentacin sobre lo bien o mal que est haciendo la empresa.

e) Rentabilidad del cliente

utilidad sobre las ventas

utilidad sobre la inversin realizada,

rentabilidad en los segmentos seleccionados, etc.

El xito en las cuatro primeras medidas centrales del cliente, mencionados anteriormente no significa ni garantiza un buen negocio, es necesario que la empresa tenga clientes rentables. Una buena participacin en el mercado y unos clientes satisfechos son slo unos medios para conseguir unos rendimientos financieros ms altos.

5. RENTABILIDAD VS SEGMENTOS DE MERCADO En el cuadro N 1 se muestra una forma sencilla de combinar y evaluar las consideraciones de segmentos de mercado seleccionados y la rentabilidad. De acuerdo con este cuadro los criterios a tener en cuenta son los siguientes:

a) Retener a los clientes rentables de los mercados seleccionados

b) Mostrar poco o ningn inters en los clientes no rentables de los mercados no seleccionados

c) Considerar como una oportunidad a los clientes no rentables de los mercados seleccionados, ya que pueden ser transformados en clientes rentables.

d) Retener los clientes rentables de los mercados no seleccionados para analizar su viabilidad de convertirlos en rentables.

CUADRO N 1: SEGMENTOS SELECCIONADOS Y RENTABILIDAD DEL CLIENTE

ClientesRentablesNo rentables

Segmento seleccionadoRetenerTransformar

Segmento no seleccionadoAnalizar viabilidadEliminar

6. PROPOSICIN DE VALOR PARA EL CLIENTELa consideracin de la perspectiva del cliente en el cuadro de mando debe expresarse en resultados concretos referidos a captacin de clientes, satisfaccin de sus necesidades y expectativas y en la obtencin de una rentabilidad para la empresa con dichos clientes. Para lograr estos resultados las empresas tienen que presentar a sus clientes una oferta con los atributos capaces de crear fidelidad y satisfaccin.

Esta proposicin de valor difiere de un negocio a otro y de un segmento de mercado a otro. Sin embargo existe un conjunto comn de atributos aplicable a todos los sectores y que constituyen una valiosa referencia para la construccin del cuadro de mando.

Estos atributos comunes pueden ser agrupados en tres categoras, a saber:a) Atributos de productos y servicios.

b) Imagen y servicio

c) Relaciones con los clientes

El grfico N 3, ilustra esta proposicin de valor

6.1 Atributos de productos y servicios

Estn referidos fundamentalmente al valor y beneficio que representan para el cliente, la seguridad, disponibilidad, innovaciones del producto, puntualidad u oportunidad en la entrega (cumplimiento de los plazos), la calidad (cero defectos), limpieza y seguridad. En relacin a estos atributos la empresa debe establecer objetivos y luego los indicadores de medicin respectivos. Instalaciones, fiabilidad, precio razonable, la moda, etc.

6.2 Imagen y prestigioRefleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa como la marca, informacin, solidez, la confianza que genera en el cliente, etc.

6.3 Relaciones con los clientes

Incluye aspectos tales como el grado de diferenciacin por la capacidad del personal para reconocer las necesidades de los clientes y para satisfacer estas necesidades, empleados amigables y serviciales, acceso a los servicios de informacin de acuerdo a las exigencias o requerimientos de los clientes, rapidez del servicio, puntualidad, asesora personalizada, honestidad y franqueza, flexibilidad, etc.

En relacin a estos atributos la empresa debe establecer objetivos y luego los indicadores de medicin respectivos.

A modo de ejemplo, una empresa dedicada a la comercializacin de prendas de vestir podra definir como uno de sus objetivos Proporcionar moda y calidad que los clientes perciben como de alto valor y consideren un precio justo. Sus indicadores podran ser:

precio promedio detallado por unidad

nmero de transacciones por establecimiento comercial, etc.

Otra empresa puede establecer un objetivo relacionado con la calidad como el de Asegurar la ms alta consistencia y calidad de adaptacin, tanto dentro de un estilo como a travs de todas las categoras de productos. Sus indicadores para este objetivo pueden definirse como:

tasa de devolucin de los productos

algn ndice de satisfaccin del cliente, etc.

Para medir la propuesta de valor que se est entregando a los clientes algunas empresas han desarrollado un ndice de satisfaccin del cliente a medida, que refleja los atributos relacionados con las ofertas de producto y servicio, la imagen y las relaciones con los clientes. En la elaboracin de este ndice la empresa en colaboracin con sus clientes identifican los atributos pertinentes. Luego estos atributos se ponderan para reflejar las prioridades relativas y la importancia de categoras particulares, obtenindose as una puntuacin sobre cada atributo seleccionado. Esto permite tener una puntuacin ponderada de satisfaccin del cliente y por consiguiente un feedback mensual o segn la periodicidad que se considere ms conveniente respecto a la satisfaccin del cliente.

En el cuadro N 2 se ha adaptado una ficha de evaluacin de la propuesta de valor en la que trata de obtener un ndice de satisfaccin que incluye al personal, los clientes y la competencia.

GRFICO N 3: PROPOSICIN DE VALOR AGREGADO AL CLIENTE

CUADRO N 2: Perspectiva del Cliente

EVALUACIN DE LA PROPOSICIN DE VALOR DE LOS PRINCIPALES CLIENTES

EMPLEADOSCLIENTESCOMPETIDORES

Otro:Importancia relativa (dividir 100 puntos)Evaluacin

1= baja

10= altaImportancia relativa (dividir 100 puntos)Evaluacin

1= baja

10= altaImportancia relativa (dividir 100 puntosEvaluacin

1= baja

10= alta

Proposicin de valor para el clienteABCABCABC

Costo

Rapidez

Otro:

Otro:

Solidez

Calidez

Otro

Otro

Total 100

A, B, y C son lo tres segmentos de clientes ms importantes. Se le pregunta a una muestra de empleados su opinin sobre qu le genera valor a los clientes importantes y su evaluacin de cmo la empresa est atendindolos. De la misma forma se le pregunta a una muestra de los tres tipos de clientes sobre cules son los atributos que le generan valor y su evaluacin a lo que la empresa les ofrece. Finalmente se le pregunta a un grupo de gerentes que den su percepcin sobre a qu atributos le da mayor importancia el principal competidor en cada segmento (A,B y C) y qu tan bien creen que los clientes perciben a dichos competidores.

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

La perspectiva de los procesos internos es vista como un medio fundamental para lograr con eficacia y eficiencia la puesta en prctica de esa proposicin de valor para el cliente, que permita obtener los resultados en trminos de adquisicin o incremento de clientes, su satisfaccin y la rentabilidad, dentro de una relacin causal, tal como se esquematiza en el grfico N1.

La derivacin de objetivos e indicadores para la perspectiva de los procesos internos es una de las distinciones ms claras entre el BSC o CMG con otras medidas tradicionalmente centradas en medidas bsicamente de carcter financiero, en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. De esta manera se busca mejorar la performance de procesos de negocios que son cruciales para la estrategia de la organizacin.

1. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOSEn la perspectiva del proceso interno se trata de identificar los procesos ms crticos para conseguir los objetivos que anhelan los clientes y los accionistas u otros grupos externos o de inters, que se considere son claves en la organizacin, como puede ser, por ejemplo, la ciudadana para una institucin de bien social.

Los objetivos y los indicadores de medicin para los procesos internos se derivan de la estrategia establecida por la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas de los propietarios y clientes externos. Estos procesos son aquellos en los que la organizacin debe sobresalir con excelencia, por lo que deben tener un alto contenido innovador. La idea que gua este propsito segn el BSC no es slo de obtener mejoras para la supervivencia de la empresa sino de obtener ventajas competitivas inequvocas y sostenibles.

GRFICO N 1: LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSEN LA SECUENCIA DE CONSTRUCCIN DEL BSC

Los procesos internos deben estar vinculados con los objetivos de los clientes y con los objetivos financieros, en una secuencia o procedimiento vertical tal como se esquematiza en el Grfico N 1.

Por lo pronto una manera de ilustrar esta vinculacin puede apreciarse en el Cuadro N 1. Ms adelante ampliaremos esta ejemplificacin.

CUADRO N 1: VINCULACIN ENTRE OBJETIVOS DE CLIENTES Y

FINANCIEROS CON LOS PROCESOS INTERNOSOBJETIVOSDESCRIPCINPROCESOS

PERSPECTIVA FINANCIERAIncrementar en 5% el rendimiento sobre el capital utilizado. Comunicacin constante con el cliente, durante la prestacin de un servicio o desarrollo de un producto.

. Establecimiento de un ciclo rpido de finalizacin del producto o servicio y de un mecanismo de cobranza rpida

PERSPECTIVA DEL CLIENTELograr la preferencia como proveedor ante los clientes.. Obtencin de informacin constante sobre la evolucin de las necesidades de los clientes para ofrecer productos y servicios que estos valoran.

. Anticipacin de las futuras necesidades de los clientes y modos de ejercer influencia.

2. LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS INTERNOS

En la formulacin del BSC es recomendable que los directivos definan una cadena de valor de los procesos internos, a partir del modelo de Michael Porter, cuya aplicacin genrica se ilustra en grfico n 2

Desde la perspectiva del BSC, la cadena de valor de los procesos internos se inicia con el proceso de innovacin que significa identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para atender estas necesidades; se continua luego con los procesos operativos, para as entregar los productos y servicios a los clientes existentes; y, se termina con el servicio posventa, ofreciendo servicios despus de la venta, en los que se aade valor a lo que reciben los clientes. El grfico n 3 ilustra esta secuencia.

La adaptacin de la cadena de valor en el presente caso abarca tres procesos principales:

Innovacin

Operaciones

Servicio posventa

El proceso de innovacin

Es el primer paso, consiste en que la empresa investiga las necesidades de los clientes, emergentes o latentes, y luego crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades. Este es un elemento principal y crtico en el proceso de creacin de valor y no es solamente un proceso de apoyo como casi siempre se le considera. Para las empresas que tienen unos largos ciclos de diseo y desarrollo como la elaboracin de software, ciertas actividades de consultora, productos qumicos para la agricultura la importancia del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin es especialmente notable.

Kaplan & Norton sealan que el proceso de innovacin representa la onda larga de la creacin, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes . Luego , y siguiendo en esta onda larga de crecimiento del valor, las empresas disean y desarrollan los nuevos productos y servicios para alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes recin identificados.

El proceso de innovacin consta de dos componentes:

El primero est referido a la investigacin del mercado y de los clientes.

El segundo componente se refiere a los procesos de diseo y desarrollo de productos y servicios para los clientes seleccionados.

GRFICO N 2:

GRFICO N 3: EL MODELO DE LA CADENA DE VALOR APLICADO A LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Fuente: Adaptado de Kaplan & Norton

El proceso operativo

Es el segundo paso, en donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Histricamente el proceso operativo ha sido siempre el centro de los sistemas de medicin de la actuacin de la mayora de las organizaciones y continua siendo uno de los objetivos importantes a lograr; pero desde el punto de vista del BSC es slo uno de los componentes para alcanzar los objetivos financieros y del cliente.

El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio o servicio al cliente. Este proceso insiste en la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Tradicionalmente, este proceso ha sido materia de continua aplicacin de las tcnicas de administracin cientfica en procura de lograr su optimizacin y mejora, siendo monitoreados con y controplodaso mediante indicadores financieros y, como costos estndar presupuestos y desviaciones. Hoy en da estos indicadores se complementan con indicadores de calidad, tiempo de ciclo, oportunidad de la entrega, etc.

El servicio posventa

El tercer paso y constituye la fase final de la cadena interna de valor, con respecto al cual algunas empresas como TOYOTA, entre otras suelen tener estrategias muy implementadas para dar un servicio posventa de calidad superior. Incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, etc.

3. ALGUNOS EJEMPLOS DE PROCESOS INTERNOS PARA SATISFACER CLIENTES Y GENERAR BENEFICIOS ECONMICOS

Identificacin del mercado

Desarrollo de productos y servicios innovadores

Reduccin de costos de produccin

Eliminacin de accidentes de trabajo

Reduccin de costos de adquisicin

Maximizar las ventas

Control de inventarios

Atencin de quejas y reclamos

Entrenamiento de personal

Medicin del impacto de los nuevos servicios

Mejora de entrega

4. OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICIN

Tasas de defectos del proceso

Desperdicio

Nmero de reprocesos Porcentaje de procesos bajo control estadstico

Porcentaje de ventas de nuevos productos y servicios

Nmero de productos en los que obtiene liderazgo

Nmero de productos nuevos versus productos planeados a introducir

Tiempo de ciclo para el desarrollo de nuevos productos

Costo de los servicios de posventa

Informacin inexacta o errnea

Tiempo para la atencin de un pedido

Comunicacin ineficaz

Nmero de pedidos atendidos versus total de pedidos

Porcentaje de devoluciones

Rotacin de inventarios en productos clave

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INTRODUCCIN

Esta perspectiva, ltima del Cuadro de Mando General, se centra en las competencias centrales de la empresa, principalmente en el capital intelectual y laboral, desarrollando objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin.

Los objetivos de las perspectivas: financiera, del cliente y de los procesos internos se ocupan de los aspectos en los que la organizacin debe ser excelente, mientras que los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura para alcanzar los objetivos de las tres primeras perspectivas del cuadro de mando general. De esta manera se establece un sistema integral de objetivos, donde adquiere relevancia el capital humano como soporte para generar valor econmico.

Fuente: Adaptado para fines acadmicos de Ana R. Adinaya, Centro de Gestin y Economa , GERENS.

Las investigaciones realizadas en torno a la experiencia de la puesta en prctica del BSC en diversas organizaciones ha puesto en evidencia que los impulsores del aprendizaje y crecimiento provienen de tres fuentes bsicas, a saber:

a) Las capacidades del personal

b) Las capacidades de los sistemas de informacin

a) Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos

Los objetivos e indicadores centrales en esta perspectiva estn relacionados con los tres aspectos siguientes:

a) satisfaccin del personal

b) retencin del personal

c) la productividad del personal

En los acpites siguientes nos referiremos, dentro de las limitaciones de espacio y tiempo a cada uno de estos aspectos

CAPACIDADES DEL PERSONALLas capacidades del personal estn relacionadas con el grado de conocimientos, capacidad de saber; con sus habilidades para poner en prctica el conocimiento que posee, capacidad de poder; y con el grado de motivacin para poner en prctica el conocimiento y las habilidades adquiridas. El desarrollo de estas capacidades, es lo que permite al personal realizar de manera eficiente y eficaz las actividades necesarias para que los clientes reciban la atencin requerida y la solucin esperada a sus problemas oportunamente. La falta de un perfil adecuado del personal generalmente redunda en clientes insatisfechos difciles de retener y mucho menos de aumentar.

Esto indudablemente requiere de un programa destinado a desarrollar las competencias del personal, a fin de que no slo efecte los rutinarios procesos sino se convierta en personal capaz de actuar como un consejero del cliente, con la proactividad requerida y en el cual se pueda confiar.

El desarrollo de las competencias laborales es fuente de:

1. estabilidad y continuidad de la actividad empresarial

2. enriquecimiento de los puestos de trabajo

3. aumento de la productividad laboral y de la empresa en su conjunto

4. mejora de los beneficios econmicos de la empresa y del trabajador

Siendo el desarrollo de competencias un factor estratgico en el mundo de los negocios para alcanzar los objetivos del cliente y del proceso interno, su enfoque debe considerar:

Un examen del negocio o actividad en la que se est, haciendo las reinvenciones necesarias para determinar qu competencias se requiere hoy y qu competencias se requerir en el futuro para alcanzar el liderazgo y/o mantenerlo.

Los aspectos esenciales para generar una ventaja competitiva

La brecha de competencias para implementar los programas de capacitacin y entrenamiento en una perspectiva de largo plazo

El grfico siguiente ilustra un modelo a seguir en este proceso de desarrollo de competencias del personal.

Fuente : Adaptado para fines acadmicos de Ana R. Adinaya, Phd, Centro de Gestin y Economa,GERENS

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO COMPETENCIAS LABORALES

A continuacin se menciona algunos factores considerados como crticos para lograr el xito en un programa de desarrollo competencias laborales

a) Sustentar la capacitacin en los objetivos estratgicos de la empresa. Esto implica:

a.1) Alinear los objetivos personales con los objetivos de la organizacin para lograr as los rendimientos financieros y econmicos esperados. En este sentido, el BSC propicia que todos aprendan la lgica del negocio y relaciona el impacto de la capacitacin y entrenamiento con la rentabilidad

a.2) Planear los recursos crticos.

b) Planear la lnea de carrera del personal, con el objeto de:

b.1) Fomentar el desarrollo del personal

b.2) Garantizar la empleabilidad antes que el empleo

b.3) Tener una percepcin clara sobre el retorno de la inversin personal.

c) Establecer la base para el cambio de cultura que es necesario en la organizacin

LAS CAPACIDADES DEL SISTEMA DE INFORMACIN

Para competir en el entorno competitivo actual adems de una buena capacitacin y entrenamiento el personal necesita disponer de una informacin excelente sobre los clientes, sobre los proceso internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.

Algunas empresas disponen de informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin. El personal de marketing requiere informacin sobre: rentabilidad de cada cliente, el personal de produccin necesita informacin de retroalimentacin sobre el producto que acaba de producir o el servicio que acaba de prestar. Esto es importante para la implantacin de programas de mejora en los que se eliminen, en forma sistemtica defectos, y exceso de costos, tiempo, y desperdicios

En la era de digital que actualmente estamos viviendo se requiere hacer uso de las tecnologas de informacin para disponer de informacin en tiempo real para dar una respuesta rpida al cliente.

A este respecto la disponibilidad de una infraestructura informtica es indispensable para lograr la eficiencia y eficacia de cara al cliente: los cinco sentidos del sistema nervioso digital que se ilustra en la figura siguiente constituyen elementos vitales para toda organizacin.

Los sistemas de informacin de soporte a las decisiones tienen cosas comunes y tienen grandes diferencias con los sistemas que automatizan procesos, no entender y actuar en consecuencia con estas diferencias, es la causa ms comn por la que en casi todas las grandes empresas hay por lo menos un intento fallido por aprovechar estas tecnologas.

Los tomadores de decisiones tienden a pensar que para tomar buenas decisiones basta con tener informacin detallada sobre el pasado, el presente y el futuro ; en realidad hace falta adems tomar en cuenta aspectos culturales, organizacionales y tecnolgicos. Retos culturales Desarrollar capacidad para aprender (ms rpido, con menos datos y con mayor profundidad). Desarrollar capacidad para comprender realidades complejas (multidimensionales) que no pueden representarse en matrices tpicas de las hojas de clculo o los reportes. Desapegarse del control central y apostarle al empowerment. Retos organizacionales Asignar un responsable de informar por cada tema, la informacin pierde precisin conforme ms gente informa sobre el mismo tema. Establecer procesos confiables para generar informacin confiable, evitar sacrificar conocimiento en aras de la eficiencia operativa, se ha dicho que la reingeniera tiende a provocar amnesia en las organizaciones y la amnesia conduce a la insatisfaccin del cliente.

Retos tecnolgicos Usar metodologa, tcnica y herramientas propias de la automatizacin de informacin, sin caer en la inercia de desarrollar estas aplicaciones como quien automatiza la emisin de un estado de cuenta. Prometer menos, los sistemas de informacin deben desarrollarse con un enfoque "evolutivo", que va agregando informacin poco a poco, pretender construir el sistema de informacin de la empresa es pretender construir la torre de babel, generalmente se recomienda desarrollar algo til en 90 das y as sucesivamente. La tecnologa "muerde", est plagada de promesas incumplidas, hay que ir con pies de plomo, conscientes de que hay un alto precio y mucho riesgo en la vanguardia tecnolgica.

Informacin y control directivo

La teora clsica sobre la direccin tiende a dividir en dos grandes ramas la tarea directiva : toma de decisiones y mando.

Tomar decisiones incluye contar con informacin confiable y oportuna sobre la situacin, analizar la informacin, generar alternativas, elegir y comunicar la decisin.

Mandar implica controlar la aplicacin y los efectos de la decisin. En las organizaciones que conciben de este modo la funcin directiva, hay una definicin tcita que indica que la informacin fluye de abajo hacia arriba y la decisin de arriba hacia abajo.

Fuente: Adaptado de Ana R. Adaniya, PhD, Centro de Gestin y Economa, GERENS

Tecnologas para el soporte a las decisiones

Para los Tradicionalistas Desde sus inicios, las tecnologas de informacin han incluido soluciones para apoyar la toma de decisiones, bajo la idea de que el trabajo de los ejecutivos tiene el mayor impacto estratgico y es el mayor rengln en las nminas. Dentro del enfoque tradicional (informacin hacia arriba y decisin hacia abajo) las tecnologas han evolucionado : MIS (Management Information Systems) Bajo este concepto se adicionaron funciones a los sistemas de soporte a la operacin para generar reportes e incluso mdulos estadsticos completos dirigidos a los tomadores de decisiones. EIS (Executive Information Systems) Los Sistemas de Informacin Ejecutiva se popularizaron en las empresas grandes de Mxico a principios de los noventas, el concepto consiste en aislar el soporte a las decisiones del soporte operativo, presentan la informacin grficamente, frecuentemente toman la informacin de fuentes distintas a los sistemas de operacin y estn diseados para ser usados directamente por los ejecutivos. DSS (Decision Support Systems) Sobre la base de un EIS, los Sistemas de Soporte a las Decisiones, incluyen funciones para la generacin de escenarios y para realizar anlisis del tipo "Qu pasara s ?", estn orientados para ser usados por el ejecutivo directamente. Datawarehousing Los sistemas para acopio, organizacin y distribucin de informacin (Datawarehousing) incorporan componentes tecnolgicos especialmente diseados para realizar tales funciones y una metodologa para el desarrollo de este tipo de aplicaciones, su uso empieza a ser comn en las empresas grandes del sector financiero y de distribucin. Para los moderados Conforme algunas organizaciones le empiezan apostar al aprendizaje, surgen tecnologas que podramos calificar como de transicin entre ambos enfoques : Datamining Se construyen sobre los del tipo Datawarehousing e integran a las facilidades del EIS y el DSS, son tiles para detectar patrones ocultos en los datos. Algunos proveedores ofrecen bajo este nombre herramientas tipo EIS o DSS solamente, pero otros estn ofreciendo soluciones extraordinariamente poderosas para comprender la estructura que genera los patrones y los hechos, aplicaciones de este clase, permiten al analista contestar preguntas mucho ms abiertas y complejas, que ms all del "Qu pasara s ?", son del tipo "Cmo hago que suceda lo que quiero ?". Sistemas de control (Balanced ScoreCard / Tableros de Control / Tableros de Boletines)

Estos sistemas estn orientados al aseguramiento de la aplicacin de polticas ; cuando se trata de la estrategia del negocio los sistemas tipo Balanced ScoreCard permiten generar y monitorear indicadores de la gestin del negocio, incluyen metodologa y tcnica para definir los indicadores adems de aplicaciones para el seguimiento, los sistemas tipo Tablero de Control son tiles para el control de procesos y proyectos, incluyen tambin metodologa y tcnica para la definicin de indicadores, los del tipo Tablero de Boletines se utilizan para comunicar polticas en lnea y en tiempo real, eliminando la demora entre que se toma la decisin y se enteran los afectados.

Para los revolucionarios

Cuando se trata de acelerar el aprendizaje, es ms importante modelar la complejidad de las interacciones que la complejidad de detalle, para atender est necesidad, se han desarrollado sistemas para crear y operar micromundos.Simuladores Las aplicaciones para simulacin de negocios, surgen de la idea de los simuladores de vuelo, del mismo modo que nadie quiere volar en el primer vuelo de un piloto, si pudiramos escoger, no aceptaramos ser dirigidos por un jefe sin experiencia en toma de decisiones y mando, en la aviacin se entrena a los pilotos en simuladores que han avanzado enormemente en su capacidad de representar la realidad de la mano de las tecnologas de realidad virtual. Estas aplicaciones han estado evolucionando durante veinte aos, actualmente se ofrecen a precios moderados herramientas que permiten recrear situaciones de negocio que incluyen factor humano y poltico, no solamente proceso o mtodo. La interfaz ha mejorado para incluir animacin sofisticada, multimedia en algunos casos, es posible pensar que en poco tiempo incluirn realidad virtual. MOTIVACIN Y EMPODERAMIENTOEl tercero de los factores clave para conseguir los objetivos de aprendizaje y crecimiento se centra en la motivacin y la facultad para tomar decisiones y actuar. Esto ltimo es lo que se conoce como empowerment o empoderamiento.

Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.

Muchas empresas han puesto en prctica muchos mtodos para intentar mejorar estas situaciones. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la accin.

Las acciones relacionadas con la motivacin, en el contexto del BSC, consideran un alineamiento de los objetivos personales con los de la organizacin, vinculacin de los objetivos de la empresa a los incentivos que se aplica para motivar a todos a actuar para lograrlos, fomentar el trabajo en equipo, compartiendo conocimientos y experiencia, propiciar el cambio de cultura etc.

De otro lado, el reto de dar poder al personal para que sea capaz de decidir y actuar (empowerment o empoderamiento) implica, entre otros aspectos, dar responsabilidad en la generacin de soluciones y propuestas creativas e innovadoras.

Para esto es necesario que se le tenga confianza, a las personas, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas. Las personas necesitan ser escuchadas, ver que los problemas son resueltos en equipo, que los controles son flexibles.

El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus subalternos no puedan.

La evidencia emprica indica que la mejor forma de aumentar la productividad de un trabajador es dndole responsabilidad para obtener resultados antes que para realizar una tarea determinada.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.

Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolucin por logros.

Sntomas de las Empresas Tradicionales:

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.

Solo se reciben rdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusin en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribucin en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie sabe lo que esta sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.

Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment:

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas:

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse.

Su trabajo significa un reto y no una carga.

Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Participacin en la toma de decisiones.

Se escucha lo que dice.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo

PROBLEMAS TPICOS QUE IMPIDEN EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES :

Peter Senge, en su libro "La quinta disciplina" analiza el comportamiento que se observa en los jugadores para proponer algunos problemas tpicos que impiden el aprendizaje en las organizaciones :

Las personas no ven cmo ellos afectan las dems posiciones, cuando actan para cuidar su posicin.

En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre si. Los jugadores de las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en "el enemigo".

Cuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos empeoran las cosas.

Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde.

En general, es difcil aprender de la experiencia, porque las consecuencias ms importantes de nuestros actos ocurren en otra parte del sistema.

Los jugadores de las diferentes posiciones se concentran en culpar a los dems jugadores por sus problemas, haciendo ms difcil aprender de la experiencia de los otros jugadores.

OBJETIVOS E INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Conforme las organizaciones toman conciencia de la relevancia del conocimiento como recurso significativo del negocio (activo), surge poco a poco un enfoque radicalmente distinto sobre la accin directiva.

En este nuevo enfoque, el directivo est fuera de la tarea, dedicado al diseo de la organizacin que le corresponde coordinar, a la generacin de un entorno de aprendizaje para su equipo de trabajo y a facilitar la tarea mediante la procuracin de los apoyos solicitados para el grupo.

Entendiendo de este modo el liderazgo, se enfatiza la conversacin de la visin del negocio en todos los niveles de la organizacin y se busca que la toma de decisiones y el control se ejerzan a nivel local.

LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

La satisfaccin del personal es de una condicin previa para el aumento de la productividad y los clientes mejor satisfechos son aquellos que han sido atendidos por clientes que se sienten satisfechos dentro de su organizacin.

La medicin de la satisfaccin se puede efectuar mediante las encuestas de satisfaccin del personal en la que se puede incluir aspectos como:

grado de participacin en las decisiones

grado en que se sienten reconocidos por su esfuerzo

grado en el que consideran que tienen acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo

grado en le que se les anima a ser creativos y a utilizar su iniciativa y capacidad de innovacin

grado en que se sienten apoyados por sus jefes

grado de satisfaccin general en la empresa, etc.

RETENCIN DE PERSONAL

La retencin del personal es una medida para apreciar el grado en que se logra empleados leales y objetivos de largo plazo en la organizacin. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organizacin, el conocimiento de los procesos internos que se traduce en una atencin esmerada a los clientes.

Una poltica de retencin debe tomar en cuenta que:

El personal ms que un costo es un activo en virtud a sus habilidades y competencias

Antes de deshacerse de personas se debe pensar en desprenderse de tareas, en reconvertir al personal para nuevas tareas, etc.

Una forma de medir la retencin de los clientes es mediante la rotacin del personal clave.

PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

La productividad del personal es un indicador del desempeo que pone de manifiesto el impacto de la capacitacin, la moral del trabajador, la innovacin y la mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.

La productividad del personal puede medirse mediante los indicadores siguientes

ingresos por trabajador

valor agregado por trabajador

ventas por trabajador, etc.

CONCLUSINLa perspectiva del aprendizaje y crecimiento hace nfasis en:

La formacin de un trabajador con conocimiento

El desarrollo de competencias capaces de generar ventajas competitivas para la organizacin

Las motivacin del personal

El acceso a la informacin

El empowerment (empoderamiento o poder de decidir y actuar)

Alineamiento de los objetivos individuales con los del equipo y de la organizacin

A continuacin, se presenta un cuadro parcialmente elaborado en el que se trata de identificar los objetivos estratgicos y los indicadores de medicin para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Sobre esta base le agradeceremos completar el cuadro para su organizacin.

IMPLANTACIN DEL BSC

1. INTRODUCCIN

El BSC, como herramienta de gestin, permite desarrollar la disciplina para lograr que todas las iniciativas de corto y largo plazo est efectivamente apuntando hacia objetivos estratgicos. EL BSC es un medio que ayuda a los directivos a implantar y obtener sistema de gestin estratgica que adems de proporcionar feedback, constituye un una poderosa herramienta de motivacin y evaluacin.

2. PROCESO DE CONSTRUCCIN E IMPLANTACIN DEL BSC

De manera general la construccin del BSC requiere claridad y consenso en las definiciones estratgicas de una organizacin, como: visin, misin y estrategias, dirigindose despus hacia los objetivos, indicadores de medicin y finalmente concluir con programas de accin con los que se logra los objetivos y metas establecidas.

La fase preliminar esta referida a la toma de decisin y acciones preparatorias, cuatro etapas de formulacin y una quinta en la que se pone en aplicacin como herramienta de gestin. Estas etapas son:

1. Toma de la decisin

2. Definicin de la arquitectura de medicin

3. Anlisis del plan estratgico Mapa estratgico

4. Definicin de indicadores de medicin, metas y programa de actividades

5. Formulacin del Plan de Implantacin

6. Puesta en prctica o implantacin propiamente dicha.

Etapa 1: La toma de decisin y organizacin previa

En esta etapa, los directivos de la organizacin, luego de haberse informado y convencido de la utilidad del BSC como una herramienta de gestin toman la decisin, con seguridad, de ponerlo en prctica; posteriormente se procede a establecer una organizacin mnima que garantice el xito de esta decisin.

En una empresa de tamao relativamente significativo la estructura organizativa requerida para este propsito est conformada por:

a) Un arquitecto o lder del proyecto; es el que facilita el proceso, recoge la informacin necesaria para la construccin del BCG y orienta el proceso. Es designado por la alta direccin.

b) Un equipo que representa a la alta direccin; es el que apoya al lder y evidencia el compromiso e inters de la alta direccin, pone en prctica este sistema de gestin.

c) Un equipo de desarrollo interno y Consultores externos; facilitan y brindas la asesora permanente, que se implementar segn se considere necesario conforme al tamao de la organizacin.

Etapa 2: Definicin de la arquitectura de medicin

En esta etapa el arquitecto debe definir y lograr la aprobacin del rea o de toda la organizacin, donde se desarrollara el BCG. Realizada esta tarea el arquitecto debe mantener entrevistas con los responsables de las diferentes reas de la empresa para averiguar los objetivos financieros y de otra naturaleza, establecer su vinculacin e interrelacin. Esto permite conocer las limitaciones y oportunidades as como otros aspectos para conducir el desarrollo del BCG.

Etapa 3: Anlisis del plan estratgico Mapa estratgico

En esta etapa se revisa para obtener claridad en la visin, misin y los grandes objetivos de la organizacin, as como de los objetivos estratgicos y su priorizacin, logrando obtener un mapa estratgico que muestra las relaciones causa-efecto entre estos objetivos.

El anlisis requerir realizar un trabajo de taller y dinmica grupal (formacin de subgrupos de trabajo), aplicada a cada grupo de objetivos actuando como Facilitador el lder, exponindose los objetivos de cuyo debate finalmente se elegir entre tres o cuatro objetivos por cada perspectiva, que conformarn el mapa estratgico.

Etapa 4: Definicin de indicadores de medicin, metas y programa de actividades

En esta etapa se identifica y selecciona los indicadores para las cuatro perspectivas, y como influye en las dems, teniendo en cuenta sus vnculos con los dems indicadores de la misma perspectiva as como con las otras perspectivas del BCG.

Se selecciona aquellos indicadores que mejor expresen y comuniquen el significado de una estrategia, aqu algunos indicadores de resultados reales.

Indicadores financieros centrales:

Rendimiento sobre la inversin / valor agregado econmico.

Rentabilidad.

Mix de ingresos / crecimiento.

Reduccin de costos.

Indicadores centrales del cliente:

Cuota de mercado

Adquisicin de cliente

Retencin del cliente

Rentabilidad del cliente

Satisfaccin del cliente

Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje:

Satisfaccin del personal

Retencin del personal

Productividad del personal

El proceso hasta este momento deber haber llegado a:

Una lista de objetivos para cada perspectiva, con la respectiva definicin por objetivo

Una descripcin de los indicadores por cada objetivo

Un modelo grfico de cmo los indicadores estn vinculados dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas

Concluida la determinacin de los indicadores deber continuarse con la definicin y priorizacin de los planes accin para alcanzar los objetivos establecidos.

Etapa 5: Formulacin del Plan de ImplantacinEl Plan el que deber incluir un cronograma indicando los responsables del cumplimiento de cada actividad prevista.

Etapa 6: Implantacin del BSC

En esta etapa se formaliza la puesta en marcha del Plan: comunicando a todos los niveles de la organizacin, asignando los recursos necesarios e integrndolo a los dems documentos de gestin de la empresa.

3. PRINCIPIOS DEL ENFOQUE ESTRATGICO

1. Traducir la estrategia a trminos operativos. A partir de una claridad en cuanto a la visin, la misin y de la estrategia general de la empresa.

2. Promover el cambio a travs del liderazgo. Con el fin de consolidar un equipo tcnico, hacer un despliegue del liderazgo a todos los niveles, fomentar una cultura de medicin y asumir responsabilidad no slo por las acciones sino por los resultados. Asimismo facilita la discusin de asuntos estratgicos y no slo operativos.

3. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

4. Hacer de la estrategia una tarea de todos.

5. Alinear la organizacin con la estrategia.

4. EL SISTEMA DE INFORMACIN COMO SOPORTE DEL BSC

Un Sistema de Informacin es imprescindible para obtener la data necesaria para poder efectuar las medicin de los indicadores, esto le da viabilidad al BSC, es una tarea que debe resolver la empresa Por lo tanto esta es otra tarea que tiene que resolver una empresa. Recuerde NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR

5. VENTAJAS DEL BSC

Se establecen metas para impulsar un desempeo extraordinario

Se incluyen las acciones concretas y las inversiones necesarias para alcanzar las metas estratgicas

Se eliminan inversiones y acciones no estratgicas

Se asegura que la alta direccin proporcione los recursos necesarios para el desarrollo de las acciones estratgicas

Se establecen metas a corto plazo para medidas financieras y no financieras.

Se establece un sistema eficaz de monitoreo.

EJEMPLO DE UN PLAN BASADO EN LA METODOLOGA BSC

ObjetivoIndicadoresMetaPrograma de accin

Sobrepasar el crecimiento del mercado

Crecimiento rentableCrecimiento de las ventas.

Crecimiento del margenCrecimiento del mercado + 2% + 5 puntos en 3 aos

Valor percibido a cambio del dinero

Relaciones a niveles mltiples Encuestas al cliente

Nmero de contactos con patrocinadores seleccionadosClasificado en el nmero 1 por el 75%

100%Programa de grupo de enfoque

Programa de penetracin de cuentas

Aumentar al mximo la retencin.

Desarrollar los mercados regionales

Identificar los nuevos mercados rentablesTasa de ganancias/prdidas

Ingreso potencial del canal de ventas

Nmero de clientes potenciales que llegaron primero

Nmero de sorpresasPasa del 60% en los segmentos seleccionados

Aumenta en un 30%

Duplica el nmero actual en 2 aos

Se reducen en un 50% en 2 aosUna oportunidad crtica para apoyar las ventas.

Programa de venta de referencia

Empujar el programa de marketing y de imagen

Programa de marketing segn la meta seleccionada

Desarrollar las habilidades de marketing

Desarrollar la base de datos del clientePorcentaje de habilidades estratgicas de las que se dispone

Porcentaje de clientes con atributos clave conocidosEl 100% en 2 aos

El 80% en 2 aosPrograma de habilidades de ventas

Bases de datos del cliente

Sistema de formacin en ventas

Fuente Adaptado de Kaplan y Norton, con fines acadmicos

CrecimientoSostenimientoCosecha

El dilema:

Riesgo/retorno

Balancear el riesgo en la estrategia

Posibles

objetivos

Diversificar ingresos.

Reducir dependencia de cierto (a) cliente (s), mercado (s), insumo(s) o producto (s).

Estructura de financiamiento.

Malas cuentas, incobrables.

RSI (1)

FIDELIDAD

DEL CLIENTE

ENTREGA

PUNTUAL DE

PEDIDOS (EPP)

CALIDAD

DEL

PROCESO

CICLO DE

TIEMPO DEL

DEL PROCESO

HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

CUOTA DE

MERCADO

RENTABILIDAD DE CLIENTES

CLIENTES

SATISFACCIN DE CLIENTES

LOIS CLIENTES

INCREMENTO DE CLIENTES

RETENCIN DE

CLIENTES

Modelo Genrico:

= + +

Valor

Atributos del producto/servicio

Imagen

Relaciones

Funcionalidad

Calidad

Precio

Tiempo

Ejemplo: Banco

Atributos del Producto/Servicio

Imagen

Relaciones

Extensin de la oferta

Sin errores

Servicios sin problemas

Informado

Adecuada

Asesor personal

Sensible

Indicadores estratgicos

- Servicio- Solicitud

Fallo Satisfaccin

Indice Tiempo

Indicadores clave de los clientes

Encuesta a clientesCuota deIncrementoRetencin

muy satisfechos mercadode nuevosdel cliente

clientes

Adquisicin

Satisfaccinnnn

Rentabilidad

Propuesta de Valor Agregado para el Cliente

+ +

Atributos

Imagen

Relaciones

Solidez

Confianza

Valor/

Beneficio

Oportunidad

Calidad

Precio

Conveniente

Rpido

Sensibilidad al cliente

Logstica

De entrada

Operacio-nes

Logstica

De salida

Marketing

Servicio/Atencin al cliente

Las necesidades del cliente

han sido identificadas

Identifi-cacin

del mercado

Creacin

Del

Producto/

Oferta de

servicio

Construc

cin de

Los

Productos/

servicios

Entrega de

Los

Productos/

servicios

Las necesidades del cliente

Estn satisfechas

Servicio

Al cliente

(manteni-miento)

Maximizar el desempeo

Ser competitivos en el precio de nuestros servicios

Garantizar la satisfaccin del cliente

Mantener la actualizacin tecnolgica

Optimizar el soporte al cliente

Mejorar las ventas

Optimizar procesos de produccin

Competencias del personal

Sistema de Informacin

Motivacin y alineamiento de objetivos

LOS CLIENTES

LOS PROCESOS

LAS PERSONAS

LAS FINANZAS

Reinventar el sector para identificar competencias futuras

Perfil del puesto: competencias deseables

Inventario de competencias requeridas

Evaluar las necesidades actuales de competencias

Brechas

Programa de Desarrollo de competencias

Evaluacin del individuo

Definicin de objetivos personales relacionados a los de la empresa.

Lnea de carrera

Entrenamiento.

Capacitacin.

Computador personal al da

Conexiones a

Internet

Suite de productividad comn

Aplicaciones segn el tipo de negocio

Correo electrnico enriquecido y confiable

EMBED Excel.Sheet.8

PAGE

_1118034290.vsdVision Misin

Conjuntos de indicadores de Medicin

Objetivos Estratgicos

El BSC traduce la Vision y Objetivos en indicadores de la medicion del desempeo de la organizacion

_1118036406.xlsHoja1

Perspectivas del Financiera

ObjetivosMedidas

Perspectivas del clientePerspectivas interna del negocio

ObjetivosMedidasObjetivosMedidas

Perspectivas de innovacion y aprendizaje

ObjetivosMedidas

Cmo nos ven los clientes?

Cmo nos ven los accionistas?

En que debemos sobresalir?

Podemos seguir mejorando ycreando valor?

Hoja2

Hoja3

_1043679413.xlsHoja1

EJEMPLO DE UN CALENDARIO TIPICO PARA IMPLEMENTACION DEL BSC

Semana12345678910111213141516

Actividades

I. Arquitectura del programa de indicadores

1. Seleccionar la unidad de la organizacin

2. Identificar los vnculos corporativos/UEN

II. Definir los objetivos estratgicos

3. Primera ronda de entrevistas

4. Sesin de sntesis

5. Taller ejecutivo: primera ronda

III. Seleccionar los indicadores estratgicos

6. Reuniones de subgrupos

7. Taller ejecutivo:segunda rinda

IV. Construir el plan de implantacin

8. Desarrollar l plan de implantacinb

9. Taller ejecutivo: tercera ronda

10. Finalizar el plan de implantacin

Plan del Proyecto

Entrevistas

Taller 1

Subgrupos

Taller 2

Plan de despliegue

Taller 3

Hoja2

Hoja3