comportamiento organizacional / motivación

7/25/2019 Comportamiento Organizacional / Motivacin

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Modelo de Recursos Humanos.

ste modelo est regido por -c!regor0-aslo1 y 2rgyris 0 Li3ert, quienes

se4alaron que los empleados eran motivados por mucos factores* no slo por el

dinero o el deseo de la satisfaccin, sino tambin por la necesidad de logro y del

traba+o significativo. Casi todos los empleados estn motivados por realizar unbuen traba+o y obtienen satisfaccin de un buen desempe4o, de a que se les

pueda dar muca mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la

e+ecucin de sus tareas.

or otra parte, de acuerdo a lo planteado por Certo #. %&''5), se an desarrollado

diversos modelos que describen la forma en que se realiza la motivacin. ntre los

que se tiene*

Modelo de Moi!aci"n de Necesidades # Meas.

ste modelo expresa que la motivacin comienza cuando un individuo siente una

necesidad. sta necesidad es entonces transformada en un comportamiento que

se dirige a dar apoyo o que permita alcanzar la conducta0meta. l propsito de la

conducta0meta es reducir la necesidad experimentada, es decir, el

comportamiento de apoyo a la meta y la conducta0meta contin/an asta que la

necesidad experimentada se reduce significativamente.

Modelo de E$%ecai!as de Vroom.

ste modelo se basa en la premisa de que las necesidades experimentadas son

causa del comportamiento umano. 2dems, el modelo de 6room considera elefecto de la fuerza de la motivacin. La fuerza de la motivacin es el grado de

deseo de un individuo por iniciar un cierto comportamiento. 2 medida que este

deseo aumenta o disminuye, se dice que la fuerza de la motivacin fluct/a en

forma similar. #eg/n este modelo, la fuerza de la motivacin es determinada por el

valor percibido del resultado de seguir un comportamiento y la probabilidad

percibida que ste comportamiento e+ecutado aga que se materialice el

resultado.

2 medida que estos dos factores aumentan, la fuerza de la motivacin %deseo del

individuo) tambin aumenta. n general, los individuos tienden a seguir aquellasconductas que maximizarn las recompensas personales en el largo plazo.

Modelo de moi!aci"n de Porer&La'ler.

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ste modelo describe de una manera ms completa el proceso de motivacin con

relacin a los otros dos descritos, ya que este modelo incluye otras caractersticas

del proceso de motivacin

a( l valor percibido de una recompensa se determina por las recompensas

intrnsecas y extrnsecas que permitirn la satisfaccin de la necesidad cuando seefect/e una tarea.

Las recompensas intrnsecas provienen directamente de la e+ecucin de una

tarea, mientras que las recompensas extrnsecas son a+enas a la tarea misma.

)( La medida en la cual un individuo realiza efectivamente una tarea esdeterminada principalmente por dos variables* La percepcin del individuo acerca

de lo que se requiere para e+ecutar la tarea y la abilidad real del individuo para

e+ecutar la tarea.

c(La equidad percibida de las recompensas influye en la cantidad de satisfaccinproducida por esas recompensas.

n general, entre ms equitativas perciban las recompensas los individuo, mayor

ser la satisfaccin que stos experimenten como resultado de la recepcin de

esas recompensas.

III. IMP*LSOS DENTRO DE LA MOTIVACIN:

Cada individuo tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un

producto del medio cultural en el que vive, y estos impulsos afectan la manera en

que los individuos ven sus traba+os y mane+an sus vidas.

7avis 8.%&''9), analiza un esquema de clasificacin de los impulsos ms

dominantes y subray su importancia para la motivacin, estos son*

Moi!aci"n al Lo+ro

s el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstculos a fin

de alcanzar metas. :n individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer, y

avanzar por la pendiente del xito. l logro es importante por s mismo, y no por

las recompensas que lo acompa4an.

Moi!aci"n %or A,iliaci"n

s un impulso por relacionarse con las personas en un medio social. La

comparacin entre los empleados motivados por el logro y los motivados por

afiliacin ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el

comportamiento.

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Las personas con motivos de afiliacin traba+an me+or cuando los felicitan por sus

actitudes favorables y su cooperacin, tienden a seleccionar amigos para que los

rodeen.

Moi!aci"n %or Com%eencia

s un impulso por realizar un traba+o de gran calidad. Los empleados motivados

por la competencia buscan dominar su traba+o, desarrollar abilidades para la

solucin de problemas y se esfuerzan por ser innovadores. Lo ms importante es

que se benefician de sus experiencias. n general, tienden a desempe4ar un buen

traba+o debido a la satisfaccin interna que experimentan al acerlo y la estima

que obtiene de los dems.

Las personas motivadas por la competencia esperan tambin un traba+o de alta

calidad por parte de sus subalternos y podran mostrarse impacientes si los que

traba+en con ellos no lo acen bien.

Moi!aci"n %or Poder

s un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos

motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y estn

dispuestos a correr riesgos para lograrlo. :na vez que obtienen ese poder, pueden

utilizarlo constructiva o destructivamente.

Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos son

a favor del poder institucional y no del poder personal. l poder institucional es la

necesidad de influir en la conducta de los dems para el bien de toda laorganizacin.

Moi!aci"n %ara la %roduci!idad

ara enriquecer el puesto de un traba+ador, existen cinco acciones especficas que

un gerente debe seguir. stas son*

-. ormar +ru%os de ra)a/o naurales:La creacin de unidades naturales detraba+o significa que las tareas que desempe4a un empleado forman un todo

identificable y significativo. sto incrementa la propiedad del traba+o por parte del

empleado y me+ora la probabilidad de que los empleados vean su traba+o como

significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.

La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del traba+o

identificable. or e+emplo, cuando una mquina se malogra y usualmente se llama

al mecnico para su reparacin; en su lugar, se debe capacitar al propio operador

de la mquina para que pueda reparar en casos de deterioro.

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0. Com)inar las areas:Los administradores deben tratar de tomar las tareasexistentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms

grande mdulo de traba+o. sto incrementa la variedad de las abilidades y la

identidad de la tarea. or e+emplo, acer que un traba+ador ensamble un producto

de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones

separadas.

1. Esa)lecer res%onsa)ilidad 2acia el cliene: l cliente es el usuario delproducto o servicio en el cual traba+a el empleado %puede ser un cliente interno o

externo). #iempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer

una relacin directa entre los traba+adores y sus clientes. or e+emplo, ay que

permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en

lugar de que todos los problemas pasen automticamente al gerente o a otro

departamento. y =controlar>

el puesto, y me+orar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que el

traba+ador planifique y controle su traba+o en lugar de que lo aga otra persona

%supervisor). or e+emplo, ay que permitir que el traba+ador programe su traba+o,resuelva sus problemas y decida cundo empezar o de+ar de traba+ar.

4. A)rir canales de reroalimenaci"n:2l incrementar la retroalimentacin, losempleados no slo saben lo bien que estn desempe4ando sus puestos, sino

tambin si su desempe4o est me+orando, empeorando o permanece en un nivel

constante. 7esde un punto de vista ideal, esta retroalimentacin sobre el

desempe4o debe recibirse directamente cuando el empleado realiza.

IV. Las 5 Esrae+ias De Moi!aci"n 6ue uncionan en las Or+ani7aciones.

Moi!aci"n A Tra!8s De Consecuencias:

?o se trata de amenazar a nadie, cuando amenazas a las personas, usualmente

se vuelven en contra tuya, rpidamente. ero si quieres motivar a la gente, lo que

debes acer es, lograr que comprendan las consecuencias negativas de no actuar.

n ocasiones simplemente necesitamos saber el dolor que nos causara

detenernos, para empezar oy mismo con un movimiento generador de inercia.

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Moi!aci"n De Inceni!os Al Rendimieno:

sta es la famosa tcnica del =perro y la galletita>. #e trata de que como seres

umanos, principalmente contamos con una mentalidad individualista y

subconscientemente ubicamos por encima de los deseos de los dems, nuestros

propios deseos. ntonces, qu me+or que motivar a las personas a que agan algo

por ti, logrando de paso mucos beneficios para ellos mismos.

Moi!aci"n De Insrucciones:

Cuando cuentas con instrucciones especficas y detalladas sobre lo que debes

acer, difcilmente te desmotivas. Cada paso que das, es un =cec3mar3> o =tic3>

de cequeo en tu lista. Cada tarea es un avance y para terminar, slo debescontinuar. #i sabes exactamente cules son los pasos a seguir, actuar ser

natural. sto tambin aplica para cuando quieras motivar a otros a actuar.

Moi!aci"n De Coro 9 Lar+o Pla7o:

ste tipo de motivacin, consiste en realizar una anlisis consciente de lo que

supondr, actuar o no, en corto y largo plazo. or e+emplo, si tienes pereza de

realizar oy tu tarea para el da de ma4ana %suponiendo que ests cansado y est

tarde), pensar en corto plazo te dir* =stoy cansado, si me acuesto ya@ duermo

bien y descanso>, pero pensar en largo plazo te dir* =?o dormir bien un da, podrbeneficiarte en tu futuro si apruebas el curso y te grad/as luego>. %Aambin es

bueno pensar, en cmo me+orar este tipo de situaciones en prximas ocasiones

para que no se repita el escenario).

Moi!aci"n Por Resulados:

Lo otro que podemos considerar, es tener en cuenta los resultados que

obtenemos. ?o las metas. ?o los ob+etivos. ?o los propsitos, los RES*LTADOS.Lo mencion +ustamente en mi artculo -entalidad de Besultados, es muco ms

fcil conquistar nuestro xito, si tenemos claro el resultado que obtendremos de

llevar a cabo los pasos necesarios en el presente.

Moi!aci"n Por Di!ersi"n 9 Enreenimieno:

sta es una estrategia usada muco por las grandes empresas del nternet como

!oogle y Daceboo3. llos tienen en sus instalaciones* gimnasio, tobogn

%deslizador) sillas inflables, patinetas@ etc. 2dems de que acen concursos,

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tienen cafeteras donde sus empleados traba+an y comida y snac3s gratis. #e

propende la diversin y el entretenimiento y los niveles de motivacin son

superiores a los de cualquier otra empresa que no tenga en cuenta algo como

esto.

Moi!aci"n Por Pla7os 9 ec2as de Vencimieno:

E2lguna vez as pagado una factura el /ltimo da posibleF Eagas el impuesto de

tu casa en el /ltimo mes que puedes acerloF Las fecas de vencimiento y los

plazos lmite mueven a las personas a actuar rpidamente y con urgencia o ba+o

presin. s natural que de+emos las cosas para lo /ltimo, pero si ay feca lmite,

las cosas se acen si o si. xactamente este conocimiento lo tienen las empresas

y los encargados de mercadear productos y servicios.

V. CMO ME;ORAR LA MOTIVACIN DEL PERSONALORAL:

#e conocen trestipos de -otivacin Laboral*

La Moi!aci"n E$r=nseca:n la que lo que motiva es el beneficio obtenido comoresultado del desempe4o de alguna actividad. ste tipo de motivacin busca un

resultado satisfactorio y evitar consecuencias desagradables.

La Moi!aci"n Inr=nseca: La cual parte de la satisfaccin que produce laconducta o tarea al ser realizada. ste tipo de motivacin, que nace del propio

individuo se asienta sobre un aspecto sub+etivo y otro ob+etivo. ste /ltimo aspecto

ob+etivo puede me+orar para el ser umano cuando cuanta con las erramientas

adecuadas, un entorno fsico y umano favorable. Aambin cuando percibe

resultados.

La Moi!aci"n Trascendene: s la motivacin obtenida por el beneficio osatisfaccin que obtiene un tercero o porque este evita algo negativo para l. ste

tipo de motivacin engloba aquellos traba+os que se realizan voluntariamente. s

abitual ablar de este tipo de motivacin en el entorno empresarial debido al

protagonismo que actualmente tiene la proyeccin en la comunidad de una

imagen ntegra y solidaria de las empresas.

n definitiva, los tres tipos de motivacin no se dan de forma aislada sino que se

interrelacionan y dependen de cada tipo de persona.

l pensamiento positivo, el compromiso, pensar a largo plazo, crear buen clima,

delegar tareas directivas, tener metas alcanzables pero desafiantes, la innovacin,

la formacin constante en nuestra empresa o una buena comunicacin interna son

buenas tcnicas de motivacin para tus empleados.

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http://www.emprendepyme.net/tipos-de-motivacion-motivacion-intrinseca.htmlhttp://www.emprendepyme.net/tipos-de-motivacion-motivacion-intrinseca.htmlhttp://www.emprendepyme.net/motivacion-trascendente.htmlhttp://www.emprendepyme.net/motivacion-trascendente.htmlhttp://www.emprendepyme.net/motivacion-trascendente.htmlhttp://www.emprendepyme.net/tipos-de-motivacion-motivacion-intrinseca.html


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#in embargo, la tcnica de motivacin que me+ores resultados presenta oy en da

es el Coac2in+.

VII: PROD*CTIVIDA LA>ORAL.

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dica produccin.

Aambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo

utilizado para obtenerlos* cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el

resultado deseado, ms productivo es el sistema. n realidad la productividad

debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de

recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.

n mucas empresas se conforman equipos profesionales costosos en trminos

de pasivos laborales, con el fundamento de que se obtendrn altos niveles de

productividad por el logro de las metas, sin embargo ay una probabilidad de que

estas no se cumplan en el tiempo establecido. Las causas pueden ser la falta de

una adecuada planificacin estratgica o el incumplimiento de las actividades

propuestas por falta de gerencia o liderazgo adecuado, entre otros factores.

ara que se de un buen nivel de productividad laboral, desde la gerencia se deben

establecer lineamientos que permitan a los colaboradores sentirse identificados,

estimulados y cmodos con sus actividades y funciones, con la finalidad de que

los resultados sean los esperados tanto para la empresa como para el equipo,

cuando estas no se cumplan, evaluar las causas y corregirlas.

Ioy en da es muy com/n traba+ar ba+o un ambiente de presin, debido a todos

los factores que ay en el ambiente. #in embargo, es importante aprender a

mane+ar estas situaciones, saber gestionar el tiempo dedicado a cada actividad,

establecer prioridades, contar con disciplina y alinear ob+etivos propios con lo de la

organizacin en la cual se desempe4a para lograr resultados positivos.

ara poder obtener altos niveles de productividad laboral, debe aber un traba+o

reciproco entre la gerencia y los colaboradores.

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http://www.emprendepyme.net/coaching-en-la-empresa.htmlhttp://www.emprendepyme.net/coaching-en-la-empresa.htmlhttp://www.emprendepyme.net/coaching-en-la-empresa.html


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