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Comercio Global de Servicios: características generales y determinantes

Pablo M. GarciaInternational Trade Lead [email protected]

Curso Avanzado Sobre Comercio de ServiciosMontevideo Uruguay, 2‐4 Septiembre de 2013

A PORQUE el énfasis en el Comercio de Servicios?

Porque el énfasis en el comercio de servicios?

1. Es el sector más dinámico del comercio mundial (en especial en el segmento de servicios profesionales).

A3

15%

17%

19%

21%

23%

0

2000

4000

6000

8000

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20000

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2006

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2010

2012

Bienes

Servicios

Exportaciones Mundiales

Miles de Billones de US$


AFuente: BID‐INT en base a OMC ‐ IMF

4


AFuente: WTO – World Trade Report 2013

Valores Brutos Por Valor Agregado

Participación de las Exportaciones de Servicios en las Exportaciones Mundiales2008

*Incluye productos primarios y manufacturados

5



2. Es un sector intensivo en el uso de mano de obra y conocimiento.

A6


AFuente: World Development Indicators (WDI)

Evolución de los principales sectores de empleo por regiones2000 ‐ 2010

7

0

10

20

30

40

50

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

% of total employ

men

t

East Asia & Pacific

AgriculturaIndustriaServicios

0

10

20

30

40

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80

2000

2001

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2010

% of total employ

men

t

Euro Area


0

10

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2009

1010

% of total employ

men

t

OECD members


0

10

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40

50

60

70

2000

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2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

% of total employ

men

t

Latin America & Caribbean



AFuente: OMC

8

Año 2011Empleo en el sector de Servicios como % del empleo total

Exportaciones de Servicios como % de las Exportaciones Totales

Argentina 53.6 14.2Bolivia 44.9 8.6Brazil 59.4 12.5Chile 61 13Colombia 42.4 7.7Costa Rica 60.7 32.4Cuba 63.3 67.8Rep. Dominicana 59.2 38.3Ecuador 65.6 6El Salvador 54.5 15.8Guatemala 35.3 17.6Honduras 43.2 12.7México 55.5 4.2Nicaragua 49.8 ‐Panamá 57.3 29.4Paraguay 24 14.5Perú 66.6 8.7Uruguay 60.9 26.5Venezuela 68.3 ‐


AFuente: OMC

9

Año 2011Empleo en el sector de Servicios como % del empleo total

Exportaciones de Servicios como % de las Exportaciones Totales

Argentina 53.6 14.2Bolivia 44.9 8.6Brazil 59.4 12.5Chile 61 13Colombia 42.4 7.7Costa Rica 60.7 32.4Cuba 63.3 67.8Rep. Dominicana 59.2 38.3Ecuador 65.6 6El Salvador 54.5 15.8Guatemala 35.3 17.6Honduras 43.2 12.7México 55.5 4.2Nicaragua 49.8 ‐Panamá 57.3 29.4Paraguay 24 14.5Perú 66.6 8.7Uruguay 60.9 26.5Venezuela 68.3 ‐



2. Es un sector intensivo en el uso de mano de obra y de conocimiento.

3.El comercio de servicios se ha mostrado mucho menos vulnerables a los vaivenes de la economía mundial.

4.Acumula la mayoría de los flujos de Inversión Extranjera Directa (IED) mundial.

A10

Inversión Extranjera Directa (IED)Participación en el total mundial

Exportaciones MundialesTasa de Crecimiento

Fuente: BID‐INT en base a OMC Fuente: UNCTAD


A11


AFuente: World Trade Report 2013, WTO 2013

Descomposición Sectorial del Comercio de Servicios 2010 – 2012 (% sobre el total de servicios a nivel mundial)

12

0

10

20

30

40

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60

2010 2011 2012

Transporte Viajes Otros

0

5

10

15

20

25

30

2010 2011 2012

Comunicaciones Construcción

Seguros Servicios financieros

Servicios de informac. Cánones y derechos de licencia

Otros servicios prestados a empresas Servicios personales, culturales

B QUE SON LOS SERVICIOS GLOBALES DE EXPORTACION (OFFSHORING)?

El Offshoring es un modelo de negocios en el que una empresa decide trasladar un proceso y/o función interno hacia el exterior, mediante el

traspaso del proceso y/o función a una subsidiaria o mediante la subcontratación de un tercero en el extranjero.

A

¿ Qué es Offshoring ?

Deslocalización La ejecución del proceso y/o función se desplaza de la casa matriz hacia un país extranjero.

Bidimensionalidad

Ventajas locales

Es tanto un fenómeno de Inversión Extranjera Directa (constitución de subsidiaria en el exterior) como de exportación de servicios (subcontratación ‐outsourcing).

Su propósito es reducir costos (cost arbitrage), liberar recursos, incrementar la eficiencia operativa y/o aumentar el ritmo de innovación empresarial, tomando provecho de los diferenciales laborales, tributarios y tecnológicos de los países.

B

Segmentos dentro de la Industria de Offshoring

Desarrollo de nuevos productos

(R&D)

Serviciosde Back Ups (BU)

Selección de

Personal (HRD)

Finanzas y Contabilidad

(F&A)

C PORQUE las empresas realizan ciertos procesos offshore?

B

Factores determinantes a través del tiempo

Escasez de mano de obra calificada

‐ ¿Dónde se consiguen más ingenieros?

“Dot‐com” –Silicon Valley

Mano de obra calificada de la

India

1995…

COST ARBITRAGE ‐¿Dónde proveen el

servicio más barato?

Bajo costo de la mano de obra en la India como

ventaja

2000…

COSTOS Y CALIDAD ‐ ¿Dónde proveen el servicio más barato y de mejor calidad?

Crisis Económica Mundial

Surgimiento de nuevos destinos

2008…2003…

CALIDAD ‐¿Dónde proveen el servicio de mejor calidad?

Surgimiento de Filipinas como

destino – Centros de Excelencia

COSTOS, CALIDAD y DIVERSIFICAICON

DE RIESGOS

Surgimiento de nuevos destinos subnacionales

2009…

19

En la elección de la localización de una operación offshore convergen tres factores…

Factores decisorios

Costos (40%) Habilidades (30%) Clima de negocios (30%)

Costos de compensación (80%)

Costos de Infraestructura (10%)

Costos derivados de impuestos y regulaciones gubernamentales (10%)

Experiencia en IT y BPO (40%)

Mano de obra disponible(20%)

Niveles altos de educación (10%)

Habilidades lingüísticas (20%)

Infraestructura disponible en el país (20%)

Políticas de promoción y ambiente general del país (60%)

Adaptabilidad cultural (10%)

Seguridad y protección de propiedad Intelectual (10%)

Fuente: AT Kearney, 2009

A

Desarrollo de nuevos productos

(R&D)

Serviciosde Back Ups (BU)

Selección de

Personal (HRD)

Finanzas y Contabilidad

(F&A)

R&D: Chile

BU: Virginia,

USA

HRD: Rumania

F&A: Guatemala

D COMO Se implementan las operaciones de offshoring?

Captive Onshoring

Captive Offshoring

Onshore Outsourcing

Offshore Outsourcing

InternacionalNacional

Offshoring y Outsourcing son conceptos distintos… Ex

tern

oIn

tern

o

• Dos dimensiones del fenómeno:1) Ubicación del proveedor del servicio y; 2)Responsabilidad administrativa en la prestación del servicio

Captive Onshoring

CaptiveOffshoring

Onshore Outsourcing


Outsourcing es sinónimo de externalización……


Exte

rno

Inte

rno

•Dos dimensiones del fenómeno: 1.Ubicación del proveedor del servicio (nacional, internacional) y2.Responsabilidad administrativa en la prestación del servicio (interno, externo)

•Outsourcing: Subcontratación, local o internacional, de un servicio con un proveedor externo

Captive Onshoring

Captive Offshoring

Onshore Outsourcing


Offshoring es sinónimo de internacionalización


Exte

rno

Inte

rno

•Dos dimensiones del fenómeno: 1.Ubicación del proveedor del servicio (nacional, internacional) y2.Responsabilidad administrativa en la prestación del servicio (interna, externa)

•Outsourcing: Subcontratación, local o internacional, de un servicio con un proveedor externo

•Offshoring: Internacionalización de un servicio interno, sea mediante subcontratación externa o mediante el establecimiento de una filial en el extranjero.

•“Make (captive) or buy (outsource) decision” in a foreign country

R&D: Chile

BU: Virginia,

USA

HRD: Rumania

F&A: GUatemala

Captive Onshoring

Captive Offshoring

Onshore Outsourcing


IED/EXPO

EXPO

EXPO

Interna

• PROVEEDOR DIRECTO: Se contrata un proveedor en el extranjero (bajos costos de start up, en general hay bajas restricciones de tiempo e infraest.).

• CENTRO DEDICADO: Se contrata un proveedor en el extranjero, pero que esta dedicado 100% al cliente contratante. (para procesos con altos requerimientos de control de calidad ).

• JOINT VENTURE: Emprendimientos conjuntos para realizar offshore algún proceso que genere su propio ingreso. (a) Un proceso offshore con un partnerlocal; o (b) un centro captive compartido con otros usuarios para bajar costos de startup y operación.

• BUILD‐OPERATE‐TRANSFER (BOT): El centro offshore es construido por una empresa (en general el oferente externo) y luego transferido a otro (en general el importador).

• CAPTIVE CENTER: Una empresa decide construir y operar su propio centro offshore.

Modelos de Offshore

A

Modelos de Offshore

A

Modelo Control Esfuerzo de management

Riesgo Operacional

Riesgo Financiero

Escala--bilidad

Proveedor Directo

Bajo/Medio Medio Bajo Bajo Alto

Centro Dedicado

Alto Medio Bajo Bajo Medio

Joint Venture

Alto Medio Medio Medio Alto

BOT Medio (Alto después de la transferencia)

Medio (Alto después de la transferencia)

Medio (Bajo después de la transferencia)

Medio Muy Bajo

Captive center

Alto Alto Bajo Alto Bajo

Fuente: Adaptado de Vashista & Vashista, The Offshore Nation”

Captive Onshoring

Captive Offshoring

Onshore Outsourcing


IED/EXPO

EX

EXPO

Interna

PROVEDOR DIRECTO

CENTRO DEDICADO

CAPTIVE CENTER

PROVEEDOR DIRECTO (local)

Resumen hasta aquí…

•Los servicios son el sector mas dinámico del comercio exterior y son grandes generadores de empleo.

•El offshoring implica que una empresa decide trasladar un proceso y/o función interna hacia otro país.

•Puede implicar tanto un fenómeno de exportación como de inversión.

•Las empresas realizan operaciones de offshoring tanto para reducir costos como para mejorar la calidad y diversificar costos.

•La forma de implementar las operaciones de offshoring van desde la contratación de un proveedor en el extranjero hasta la creación un propio centro cautivo en el exterior (pasando por centros dedicados, BOT y joint venture).

Comercio Global de Servicios: oportunidades y desafios para America Latina

Abril 2011

Pablo M. GarciaInternational Trade Lead [email protected]

Ingresos por segmentos (USD billones), 2005‐2010

El mercado global de offshoring paso de U$ 57.1 billones en 2005 a U$ 201.9 billones en 2010 (la proyección de 2011 ronda los U$300 b)

Participación en las exportaciones de servicios globales. 2010

Pero realmente esta LAC aprovechando la oportunidad?

29.3

9321.6

67

6.5

42

2005 2010

ITO BPO KPO

Fuente: IDB, Tholons and Duke CGGC

•OPORTUNIDAD: existe una gran oportunidad en los países de ALCque aun no ha sido aprovechada.

• PROBLEMAS DE ESCALABILIDAD DE LAS OPERACIONES: Es muy difícilescalar operaciones en la región y la restricción activa en general es elcapital humano. Hay que encontrar un nicho de mercado.

•MARCO NORMATIVO: el marco normativo del comercio internacional hasido diseñado principalmente para el comercio de bienes y no siempre es elóptimo para el comercio de servicios (FTZ, doble tributación, clausulasmigratorias, propiedad intelectual, etc.).

•DESCONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA: es un sector relativamentedesconocido en los países lo que dificulta la priorización de políticas dedesarrollo a nivel gubernamental.

• FALTA DE INFORMACION CUANTITATIVA: si bien existen algunasiniciativas a nivel nacional, aun persiste una gran carencia de informaciónconfiable, homogénea y comparable.

Diagnóstico

36

LAC posee características únicas con las que los destinos asiáticos no pueden competir. La región debería consolidarse como un excelente MULTILINGUAL

NEARSHORE DESTINATION

Habilidad para atender 5 mercados diferentes

LAC “Value Proposition”

37

Clasificación de países

Categoría Países

1. Países con grandes mercados internos Brasil y México

2. Países de América del Sur de habla hispana

Argentina, Chile, Colombia, Uruguay, y Perú

3. Países de América CentralCosta Rica, El Salvador, Republica Dominicana, Nicaragua, Panamá y

Guatemala

4. Países del Caribe de habla inglesa Jamaica y Barbados

Fuente: CGGC basado en ECLAC 2008.

1. Países con grandes mercados internos

Inicio 1990 con el sector de tecnologíasde información

Tamaño de la industria +2.5 billones dedólares (casi la mitad de la región)

Rápido crecimiento debido a:

1. Industria manufacturera y electrónicaen la década de 1990

2. Grandes mercados nacionales

Grandes empresas domesticas paraabastecer el mercado interno (CPM Braxis,Politec, Softek y Neoris).

A las que se han sumado los grandesjugadores indios (TCS, WIPRO, etc).

Mexico

Brasil

2. Países de América del Sur de habla hispana

Inicio década del 2000 impulsado por la llegada de empresas extranjeras

Uruguay•Política explicita del gobierno hacia el sector. Estrategia de nicho (TI, Pharma, Back Office, Logistica).•Inicios en los años 90s exportando software

Perú• País ingresando en la industria con alto dinamismo

Chile•Presencia en todos los segmentos de la industria: ITO, BPO y KPO•Fuerte foco en KPO vía apoyos públicos específicos (CORFO).•Señales de agotamiento por falta de escala•Principal ingreso exportación de servicios de ingeniera relacionado a la minería

Colombia•Fuerte concentración en BPO (en especial cally contact centers).•Moviendose paulatinamente hacia nichos deKPO (esp ingeniería)•Fuerte apoyo estatal en materia de promocióny de incentivos

Argentina•Fuerte expansión desde año 2002 con la devaluación del peso. Apoyo a la industria del software y protección de datos•Principales actividades callcenters aunque mudando hacia nichos de ITO..

3. Países de América Central Habilidades del idioma español, proximidad con los Estados Unidos y bajo costo Tamaño de la industria $ 650 millones de dólares en 2008 en América Central y

la República Dominicana

Panamá, El Salvador, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua y Honduras se focalizan en el extremo inferior de la cadena de valor -instalación de centros de llamadas (“call centers”). Sin embargo han comenzado a mudarse hacia sectores de BPO mas sofisticados.

Costa Rica mayor grado de desarrollo.Atracción de importantes centrosinternacionales de ITO y BPO en la décadade 1990.

4. Países del Caribe de habla inglesa

Alternativa de ingresos al turismo

1980 primeros ‘call centers’ y registro de datos para los mercados de hablaInglesa (principalmente los Estados Unidos)

Barbados

Estrategia de especialización: transcripción médica.

Gobierno financia un programa de formación de transcripción médica gratuita.

Jamaica

24 BPO centers (ACS, Alliance One, Salary.com)

El Gobierno ofrece 100% exención tributaria a las ganancias de por vida a las empresas que exporten mas de 85% de sus ventas.

…un ejemplo de apoyo al sector.

Contenido

OBJETIVO: contribuir a desarrollar el mercado de serviciosglobales de exportación en Uruguay, incrementando el empleo yla inversión en el sector.RESULTADOS ESPERADOS: Crecimiento del 55% en lasexportaciones del sector, del 66% en las inversiones y del 28,4%en el empleo.SECTORES PRIORIZADOS: i) Servicios de la IndustriaFarmaceutica; ii) Servicios de back office y procesos; iii) Serviciosasociados a las TICs; y iv) Logística.MONTO: US$13 millones (Financiamiento BID US$ 10 millones)EJECUTOR: URUGUAY XXI

URUGUAY: Programa de Apoyo a los Servicios Globales de Exportación

Estrategia de intervención

Incentivos a la localización

Exportaciones a Inversiones

Demanda internacional por tercerización

Oferta de oportunidades locales

Exceso de oferta de

oportunidaes

Demanda de capacidades

Oferta de capacidades

Exceso de demanda

Empleo en el sector

Salario en el sector








Exceso de demanda

Empleo en el sector


Mediante una estrategia agresiva e innovadora de promoción se puede influir para captar una cantidad mayor de oportunidades de inversión en el país








Exceso de demanda

Empleo en el sector


Pero actuar solo sobre la demanda internacional puede crear un mayor exceso de demanda en el mercado laboral aumentando las presiones salariales y

minando una de las principales ventajas de localización








Empleo en el sector


En consecuencia la estrategia del programa es influir sobre la demanda internacional y SIMULTANEAMENTE sobre la oferta de capacidades locales

Componentes de Intervención

Generación de capacidades para la industria de servicios globales

Actualización del marco regulatorio y fortalecimiento institucional

Apoyos a sectores específicos con alto potencial de crecimiento

Promoción de inversiones y exportaciones de servicios1

3

2

4

Participantes

Prom

oción

Examen de Inglés

Registro de Capacidades

Exámenes Sectoriales

Alta Calificación

Alta Calificación

Finishing Schools

Curso de Inglés para Offshoring

Cursos de Capacidades Sectoriales

para Offshoring

Baja Calificación

Feria Virtualde Empleo

Baja Calificación

Actualización

EMPLEO

Empleado

s de

las

Empresas Participa

ntes

ESCALABILIDAD, REGISTRO Y FINISHING SCHOOLS

Estructura Propuesta

Flujo de financiamiento Flujo de capital humano Programas Educativos

Empresas

Prácticas Profesionalesy Salida Laboral

Estado

Aporte (65%)

Estudiantes

Matrícula(simbólica)Co‐Financiamiento

Finishing School

Llamados y adjudicaciónDiseño de

ProgramasEducativos

D Algunas Reflexiones Finales

Reflexiones finales

1. Enorme Potencial….apenas explorado!

2.El sector es sumamente cambiante y es necesario lograr condiciones flexibles para adaptarse a los cambios.

3. Hoy el factor limitante para el desarrollo del sector es el Capital Humano y es necesario poner énfasis en ello.

4. Se observan incipientes presiones proteccionistas que pueden retrasar el desarrollo del sector .

5. Fuerte desconocimiento del sector.

6. Es clave generar capacidades gubernamentales para hacer frente a este “nuevo” fenómeno.

D

Factores a tener en cuenta para el desarrollo de la industria.E

• CRECIENTE IMPORTANCIA DE LOS VERTICAL BPOs: el desarrollo de BPOs verticales es una de las áreas de mayor potencial. No solo para los clásicos verticales como BSFI sino también para nuevos sectores emergentes.

Factores…

Mercado potencial en los próximos cinco años

Billones de US$

0

40

80

120

160

200

Vertical BPO Horizontal BPO

Fuente: NASSCOM

BPOs VERTICALES

VERTICAL BPOs CONSOLIDADOSBankingCapital MarketsInsuranceManufacturing

BPOs VERTICALES EMERGENTESTechnologyTelecomTravel & TransportationMedia&PublishingPharmaceuticals & Life SciencesEnergy


• CLOUD COMPUTING: la irrupción de soluciones basadas en Cloud generarán un cambio en la forma que opera la industria y brindarán nuevas oportunidades para LAC.

Factores…

Cloud Solution Types

CLOUD SOURCING

IaaS(Infrastructure as

a service)

• Virtualized Servers

• Storage and Network Capability

PaaS (Platform as a service)

• Operating Systems

• Development Platforms and Middleware

SaaS (Software as a Service)

• Applications delivered over internet

• ASP-Applications Services Providers

BPaaS (Business Process as a

Service)

• Evolving category of outsourced BPO where providers deliver discrete services via the Cloud

• Implica un cambio en los modelos de negocios de la empresa de IT (pay per use vs flat rate)

• El nuevo cloud business model no es basa en bajos costos laborales offshore sino en la maximización del uso del hardware y software (el factor de escalabilidad cambia).

• Desarrollo aun incipiente en LAC que debe atender los problemas de seguridad.



• CERTIFICACIONES: es un sector intensivo en certificaciones, muchas de las cuales no están difundidas en LAC y son de difícil acceso.

Factores…

INFORMATION SECURITY

ENVIRONMENTAL MANAGEMENT

IT SERVICE MANAGEMENT

CLIENT CONTACT MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES

Market/Certification (n)

CMMI Appraised (42)

ISO 9000 (58)

CMMI or ISO 9000 (62)

ISO 27001 / BS7799 (44) ISO 14001 (27) ISO 20000 (22) COPC (16) P‐CMM (12)

ISO 13485 (Medical

Devices) (10)

URAC (Health

Mgmt) (4)

All 56% 77% 83% 59% 36% 29% 21% 16% 13% 5%

Back Office (25) 52% 72% 80% 56% 32% 32% 16% 16% 16% 4%

Health Care BPO (20) 30% 75% 75% 55% 20% 20% 25% 5% 10% 5%

IT (20) 95% 95% 100% 40% 55% 40% 30% 20% 30% 10%

Logistics (5) 40% 40% 60% 20% 60% 20% 0% 0% 0% 0%

Pharmaceutical (5) 40% 80% 80% 20% 20% 20% 20% 0% 0% 0%

PROCESS QUALITY HEALTHCARE INDUSTRY

1. Las certificaciones de calidad son las mas demandadas y son un criterio para calificar(necesarias para competir)

2. Creciente demanda por certificaciones en information security and environmentalmanagement y se transforman en un elemento de diferenciación.

CERTIFICACIONESTipos de Certificaciones por empresasMuestra de las principales 70 empresas del mercado




• PROTECCIONISMO: crecientes “señales” de acciones proteccionistas en el sector sobre el cual el marco del comercio internacional no ofrece mayores herramientas.

Factores…



• PROTECCIONISMO: crecientes “señales” de acciones proteccionistas en el sector sobre el cual el marco del comercio internacional no ofrece mayores herramientas.

• TIER 2/3 CITIES: de forma creciente se están instalando operaciones en ciudades mas pequeñas como complemento a la falta de escala en las ciudades tier 1.

Factores…

F Algunos estudios de casos sobre Oportunidades de corto plazo

BPOs de e-Health Records System

• Una parte vital del paquete de estimulo de EEUU.

• Aproximadamente US$36 billones van a ser inyectados en esta iniciativa.

• Objetivo: estandarizar y digitalizar los registros y procedimientos médicos

• De un total de mas de 5000 hospitales , solo el 30% a comenzado este proceso, y solo 0,5% tienen un e-Medical Record System (EMR) completo.

Reforma del sistema de salud en EEUU

BPOs para facilitar la medicina preventiva

• Una parte importante de la reforma de salud se enfoca en la medicina preventiva.

• Muchos hospitales están implementando un mecanismo de monitoreo de las historias clínicas de los pacientes.

• Objetivo: reducir las primas de los seguros médicos.

• El punto clave es que ese seguimiento se tiene que hacer con enfermeras profesionales. Muchos de estos servicios ya se estan terciarizando en Filipinas, pero aun queda por explotar el mercado latino en EEUU.

El crecimiento continuo de la población hispana en EEUU esta generando una demanda sostenida y de largo plazo por servicios de educación y entrenamiento a distancia. La población hispana es la me mayor crecimiento demográfico en US, comprendiendo al

menos 10 counties con al menos 1 millón de latinos

Source: Pew Hispanic Center

Servicios para atender el segundo país hispano parlante del mundo

Servicios de turismo medico

Ofrecer un paquete integrado de turismo y cuidados médicos

• Fuerte potencial dada la alta disponibilidad de Mano de Obra calificada

• Gran oferta de servicios turísticos de alta calidad

• Bajo desarrollo relativo de los competidores cercanos

Estudio de Caso: “Las Moscas en Monterrey - México”

• Clúster “Monterrey Ciudad de Salud” con 7 grupos de Hospitales certificados por el Joint ComissionInternational y Tres Universidad de primer nivel.

• En promedio los costos de las cirugías en Monterrey son un 40% menores que en EEUU.• Ciertas cirugías requieren periodos cortos de cuidados ambulatorios. Estos periodos se combinan con

actividades turísticas y recreativas.• Las ultimas evaluaciones muestran que para ciertos cuidados médicos el gasto en turismo de los

pacientes es mayor al gasto en salud.

67

Demand for Offshore Services (%)

51.1%US & Canada

30.6%EU-15

16.2%

Asia-Pacifi

c

50

3015

2

2.1% Rest of the World

Fuente: CGGC basado en Everest & Datamonitor

Complementariedad para Near Shoring de BPOscaptives en India o Philipinas

68

16.2%

Asia-Pacifi

c

2





69

16.2%

Asia-Pacifi

c

2



70

16.2%

Asia-Pacifi

c

2



Complementariedad para Nearshoring de BPOscaptives en India o Philipinas

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