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7/24/2019 Comentarios bibliograficos Ulrich

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COMENTARIOSBIBLIOGRFICOS

N 226 Extra Seleccin y Desarrollo Noviembre 2008Capital Humano 80

Desde 1987, cada cinco aos RBL, la

consultora que dirige Dave Ulrich, rea-

liza una macroencuesta mundial sobre

la direccin de Recursos Humanos en

combinacin con la SHRM (Society

for Human Resources Management)

y otras instituciones. Fruto de estas

encuestas son sus conocidos libros, el

ms importante: Human Resources

Champions(1992). El que se analiza

aqu es HR Competencies y rene

los datos y descubrimientos de la l-

tima encuesta, la de 2007.

El libro no ser traducido rpidamen-

te al castellano, como los anteriores,

por tener bsicamente un contenido

tcnico con abundante estadstica

descriptiva, lo que le hace propio deespecialistas. Por eso es convenien-

te que los profesionales de Recursos

Humanos conozcan su existencia,

ya que representa la ltima frontera

en el conocimiento de esta materia,

elaborado por quienes son su van-

guardia acadmica y consultora en

el mundo.

La evolucin del esquema sobre las

competencias de la direccin de Re-

cursos Humanos, que han producido

las cinco rondas de encuestas, est

recogida en el apndice I del libro.Su evolucin se sintetiza en los cua-

dros siguientes: El cuadro I expone

los descubrimientos en las cuatro

primeras rondas; el II, la sntesis de

la quinta.

La evolucin del pensamiento sobre

las competencias de los profesionales

en RR.HH. ha llevado a definir seis do-

minios en la ltima encuesta: creble

activista; ejecutor operativo; aliado del

negocio; desarrollo de talento y de di-seo organizativo, impulsor del cambio

y la cultura y arquitecto estratgico.

Cada uno de esos dominios se com-

pone de varias competencias, en total

son veintiuna. La tabla I las enume-

ra por prioridad de desarrollo segn

la encuesta. Estas van desde la ms

influyente en el rendimiento del ne-

gocio (Mantenedor de la Agilidad

Estratgica) hasta la que estadsti-

camente parece ser la que menos

influye (Diseador de Sistemas deReconocimiento). Los captulos 3 a

8 van desgranando los resultados de

la encuesta para cada dominio y las

competencias que lo componen. En

ellos se aportan datos sobre la impor-

tancia de cada competencia para el

rendimiento de los profesionales de

RR.HH. y el rendimiento del nego-

cio. En cada uno de estos captulos

se pueden encontrar los resultados

por gnero, por rea geogrfica, por

HR competencies. Mastery at the intersection of People

and Business, de D. Ulrich y D. Brockbank y otros

JOSRAMNPINARBOLEDAS, profesor de IESE

CUADROI > EVOLUCINDELOSMODELOSDECOMPETENCIASDELADRH

FUENTE>D. Ulrich y D. Brockbank y otros.

Es importante que desde Recursos Humanos se persiga

conseguir que los directivos se hagan responsables

tanto de la gente como de la organizacin, a la vez

que estos exigen altos estndares de eficiencia

a los directivos de Recursos Humanos

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tipo de sector o por dimensin de la

compaa; los resultados estadsticos

se describen, se comentan y se sacanconclusiones.

El captulo 9 resume las consecuen-

cias para la construccin de un De-

partamento de RR.HH. y el 10 las

implicaciones de los descubrimientos

para: los profesionales de los RR.HH.;

sus departamentos; las prcticas de

RR.HH.; la propia profesin de RR.HH.;

y el pblico en general.

ALGUNASCONCLUSIONES

Basndose en la evidencia emprica de

la encuesta Ulrich y sus colaboradores

dan una serie de conclusiones y reco-

mendaciones. Algunas son:

Los profesionales de RR.HH. de-

ben dejar de dudar sobre su vala

y afianzarse en la autoconfianza

del valor de su profesin. Esta afir-

macin se basa en los resultados,

obtenidos en la encuesta, pro-

cedentes de respuestas de reas

diferentes a los RR.HH. Son bas-

tante favorables para su papel en

las empresas.

Segn los resultados empricos de

la encuesta las competencias de

RR. HH. explican, al menos, el 20 por

ciento del rendimiento del negocio.

Este 20 por ciento puede constituir

el elemento diferencial que haga

competitiva una empresa.

Ser activista creble es el dominio

que ms influye en el rendimiento

como DRH (director de Recursos

Humanos). Le sigue la de desarro-

llador de talento y diseador de or-

ganizacin, y luego la de arquitecto

de la estrategia, ejecutor operativoy aliado del negocio. Pero, es el

conjunto de los seis dominios el

importante para predecir el rendi-

miento del negocio.

Los profesionales de Recursos Hu-

manos deben desarrollar puntos

de vista internos (pensando en

empleados y directivos de lnea)

y externos (enfocados a clientes e

inversores).

TABLAI> LAS21 COMPETENCIAS, SUDPI (DEVELOPMENTALPRIORITYINDEX, NDICEDEPRIORIDADENSUDESARROLLO)

Factor DPI Dominio al que pertenece

Manteniendo la agilidad estratgica 7,28 Arquitecto estratgico

Facilitando el cambio 7,76 Impulsor de cambio y cultura

Construyendo la cultura 7,51 Impulsor de cambio y cultura

Asegurando el talento de hoy y maana 7,28 Dir. Talento / Diseo Org.

Desarrollando el talento 6,74 Dir. Talento / Diseo Org.

Promulgando la cultura 6,61 Impulsor de cambio y cultura

Haciendo HR con disposicin 6,55 Activista creble

Conformando la organizacin 6,22 Dir. Talento / Diseo Org.

Encarnando la cultura 6,21 Impulsor de cambio y cultura

Distribuyendo de resul tados con integridad 5,71 Act ivista creb le

Creando comunicacin 5,64 Dir. Talento / Diseo Org.

Comprometiendo los clientes 5,59 Arquitecto estratgico

Interpretando el contexto social 4,91 Aliado del negocio

Implementando polticas de puestos de trabajo 4,70 Ejecutor operativo

Compartiendo informacin 4,56 Activista creble

Apalancando la tecnologa del negocio 4,54 Aliado del negocio

Avanzando en la tecnologa de RR.HH. 4,41 Ejecutor operativo

Construyendo relaciones de confianza 4,40 Activista creble

Articulando la proposicin de valor de RR.HH. 3,84 Aliado del negocio

Sirviendo a la cadena de valor 3,77 Aliado del negocio

Diseando sistemas de recompensa 3,69 Dir. Talento / Diseo Org.

FUENTE>D. Ulrich y D. Brockbank y otros. (Puntuacin media = 5,64) y dominio al que pertenecen.

CUADROII > ELMODELODECOMPETENCIASDERR.HH.DELAENCUESTADE2007

FUENTE>D. Ulrich y D. Brockbank y otros.



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N 226 Extra Seleccin y Desarrollo Noviembre 2008Capital Humano 82

Estos profesionales deben enfocar-

se tanto a los individuos, como a

la organizacin. La organizacin es

un elemento esencial en la efica-

cia del negocio, tanto en general

como en RR.HH. Hay que enfocar-

se conjuntamente a la gente y a

la organizacin. Ambos aspectos,

sin olvidar ninguno de los dos.

Los profesionales de RR.HH. deben

servir a todos losstakeholders, no

solo a los internos, tambin a los

externos, y tener una estrategia

clara de RR.HH., que alinee la es-

tructura de RR.HH. con la estrate-

gia de negocio.

Tambin integrar todas las prcti-

cas de RR.HH. y alinearlas con la

estrategia, a la vez que se mejoran

continuamente.

Es importante que desde los Re-

cursos Humanos se consiga que

los directivos de lnea sean res-

ponsables de la gente y la organi-

zacin, a la vez que estos exigen

altos estndares de eficiencia a los

directivos de RR.HH.

La profesin de RR.HH. debe an-

ticiparse a las tendencias socialesy conseguir influir en las polticas

pblicas, asegurando la calidad de

las nuevas generaciones de profe-

sionales en las organizaciones p-

blicas y privadas.

RECAPITULACIN

El libro comentado tiene una virtud

y una debilidad. La virtud es que se

apoya en evidencias empricas, lo que

constituye tambin su debilidad. Sus

afirmaciones se apoyan en datos em-

pricos, lo que les da solidez.

Pero al basarse en estadstica des-

criptiva los datos en que se basan

los anlisis son las medias de las res-

puestas junto con los coeficientes de

correlacin. Y, se sabe, que a la hora

de tomar decisiones concretas nunca

se est en la media, sino en una situa-

cin singular. Por eso lo que es verdad

en trminos generales, puede no

serlo en el caso de una empresa deter-

minada. Es decir, que las recomenda-

ciones vlidas a nivel general pueden

no serlo en un caso particular. A la

hora de aplicarlas hay que comprobarsi son vlidas en la situacin singular

de cada empresa.

Dicho esto, desde luego hay que afir-

mar que hasta la fecha no hay ningn

estudio ms completo sobre las com-

petencias de los profesionales en el

mbito Recursos Humanos. Por eso es

un documento que no puede faltar en

una biblioteca de un buen profesional

de Recursos Humanos. Si usted lo es,

o tiene que estar relacionado con esta

materia, mi consejo es que procure

conseguirlo.

FICHABIBLIOGRFICA

Autores: ULRICH, D., BROCKBANK, D.

y otros.

Ttulo: HR competencies. Mastery at the

intersection of People and Business.

Editorial: RBL Institute, The Society for

Human Resources Management (SHRM).

Fecha: Michigan (USA),2008.

Dave Ulrich.

Los profesionales de RR.HH. deben desarrollar puntos de

vista internos (pensando en empleados y directivos de

lnea) y externos (enfocados a clientes e inversores)


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