campeones del recurso humano teorias de dave ulrich resumen ejecutivo y comentarios al libro editado...

CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO

TEORIAS DE DAVE ULRICH

RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS

HUMAN RESOURCES CHAMPIONS

1www.monroyasesores.com.mx

MONROY ASESORES S. C.

presenta

La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global. LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy. El NUEVO MODELO de RH: 4 roles. El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA. CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO. CONVIRTIENDOSE en experto administrador. CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados. CONVIRTIENDOSE en agente de cambio. El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional. RH. Para RH. ¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?. EL BALANCED SCORE card de R.H. SIETE RETOS para el futuro de RH.

La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global. LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy. El NUEVO MODELO de RH: 4 roles. El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA. CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO. CONVIRTIENDOSE en experto administrador. CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados. CONVIRTIENDOSE en agente de cambio. El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional. RH. Para RH. ¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?. EL BALANCED SCORE card de R.H. SIETE RETOS para el futuro de RH.

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INDICE DE TEMAS

www.monroyasesores.com.mx 3

LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnología, la globalización, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente, colocan en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y a las competencias del personal.

Los recursos humanos son la diferencia competitiva para las empresas en el presente

Los recursos humanos son la diferencia competitiva para las empresas en el presente

Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y operador de procesos, para convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor agregado:

Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :

Trabajo innovador

Guiado por valores y

Orientado a resultados.


LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

La nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:

Actuación estratégica.

Eficiencia administrativa.

Contribución a los empleados.

Capacidad de cambio.

Actuación estratégica.

Eficiencia administrativa.

Contribución a los empleados.

Capacidad de cambio.

Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:

La administración global

Construir las capacidades organizacionales

Promover los cambios de cultura

Amasar el capital intelectual


LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE HOY

1. PENSAMIENTO GLOBAL: la globalización domina el horizonte competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos criterios, nuevas competencias y nuevas maneras de pensar acerca de hacer negocios.

2. SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios de Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el valor para el cliente

3. MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en forma directa a la reducción de costos y al incremento de los ingresos.

4. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES: Las capacidades organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H. desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los individuos que colaboren con la misma.


5. CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los negocios de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso de diferentes herramientas , el desarrollo de organización, reingeniería, flexibilidad, mejora continua.

6. INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnológicas son más frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.

7. ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL INTELECTUAL: la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor talento para ser exitosos en negocios globales.

8. TRANSFORMAR LA EMPRESA: ésta misión rebasa la reingeniería o el downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa una organización inteligente que aprende a cambiar por sí misma.


Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben enfocarse más en los resultados tangibles de su trabajo medidos por sus clientes, así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente externo.

Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con términos que reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guías o líderes del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.

Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben enfocarse más en los resultados tangibles de su trabajo medidos por sus clientes, así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente externo.

Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con términos que reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guías o líderes del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.


UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO

ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO

GENTEPROCESOS

ALINEACION ESTRATEGICADE RECURSOS HUMANOS

SOCIO ESTRATEGICO

ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIO

AGENTE DE CAMBIO

EFICIENTIZACION DE PROCESOS

EXPERTO ADMINISTRADOR

ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE PERSONAL

CAMPEON DE LOS EMPLEADOS


UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

1.SOCIO ESTRATEGICO

Alinear a los R.H. Con la estrategia del negocioHacer diagnósticos y construir las estructuras organizacionales Traducir las necesidades estratégicas en prioridades de R.H.

Ejecución de acciones estratégicasIndices de resultados del negocio

2.EXPERTO ADMINISTRADOR

Examinar y promover la mejora continua de los procesos del negocio Llevar a cabo reingenierías de procesos y actualización de sistemas Asegurar la eficiencia de los procesos de R.H.

Eficiencia de los procesos de R.H.Eficiencia de los procesos del negocio


ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

3. CAMPEON DE LOS EMPLEADOS

Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados Fomentar la contribución y valor agregado de los individuos al negocio. Entender y apoyar las necesidades de los colaboradores. Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para incrementar su pertenencia.

Incremento permanente del compromiso y las competencias de los colaboradores. Clima organizacional en constante adaptación a favor de la productividad y competitividad del negocio.

4. AGENTE DE CAMBIO

Administrar la transformación y el cambio, fundamentalmente a través del cambio de cultura y de promover la capacidad de cambio. Durante los procesos: Identificar y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza, resolver los problemas, crear planes de acción y darles seguimiento.

Capacidad de cambio Características de ser una organización inteligente que aprende.


EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA

R.H.

GERENTES DE LINEA

R.H.

CONSULTOR EXTERNO

GERENTES DE LINEA

R.H.

EMPLEADOS

TECNOLOGIA

R.H.

SUBCONTRATACION

GERENTES DE LINEA

ESTRATEGIA

EFICIENCIA DE PROCESOS

DE R.H.

CAMBIO

CONTRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOS


CONVIRTIENDOSE EN SOCIO ESTRATEGICO

1. Llevar los planes estratégicos a la acción.

2. Disponer de un sistema de medición ( balanced scorecard ) que mida el desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para los accionistas, los clientes y el personal.

3. Alinear los planes de R.H., con los planes del negocio: creación de cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del desempeño, compensaciones...

4. Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las competencias del personal para poner la estrategia eficientemente en acción.

1. Llevar los planes estratégicos a la acción.

2. Disponer de un sistema de medición ( balanced scorecard ) que mida el desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para los accionistas, los clientes y el personal.

3. Alinear los planes de R.H., con los planes del negocio: creación de cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del desempeño, compensaciones...

4. Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las competencias del personal para poner la estrategia eficientemente en acción.

Como socio estratégico el profesional de R.H., debe aplicar sus competencias a traducir en acciones las estrategias del negocio:

Para ello, debe reconocer y solventar los siguientes retos:


Para poder convertir la estrategia en acción, se debe comenzar con un diagnóstico organizacional que incluya:

1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..

2. DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE MEJORA.

3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.

4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.

1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..

2. DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE MEJORA.

3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.

4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.


ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA DE UNA ORGANIZACION

ARQUITECTURA

1. CULTURA

2. COMPETENCIA

3. CONSECUENCIA

4. DIRECCION

5. PROCESO DE TRABAJO

6. LIDERAZGO


1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION

Existen diferentes modelos de arquitectura de la organización,en la teoría de Dave Ulrich, se propone una de seis factores:

1. CULTURA ( SHARED MINDSET ): Es la actitud compartida que representa la identidad y la forma de pensar común en una empresa.

2. COMPETENCIAS: Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad de la empresa.

3. CONSECUENCIAS: Las consecuencias están representadas por los estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.

4. DIRECCION: Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.

5. PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO: Este elemento está constituido por la forma en que la organización mejora los procedimientos, maneja el cambio y aprende.

6. LIDERAZGO: Representa la manera en que la empresa influye la conducta de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada dirección.

1. CULTURA ( SHARED MINDSET ): Es la actitud compartida que representa la identidad y la forma de pensar común en una empresa.

2. COMPETENCIAS: Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad de la empresa.

3. CONSECUENCIAS: Las consecuencias están representadas por los estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.

4. DIRECCION: Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.

5. PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO: Este elemento está constituido por la forma en que la organización mejora los procedimientos, maneja el cambio y aprende.

6. LIDERAZGO: Representa la manera en que la empresa influye la conducta de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada dirección.


2. CREAR UN PROCESO DE EVALUACION Y METAS DE MEJORA

1. El diagnóstico de la organización convertirá la arquitectura en una herramienta de evaluación , que permitirá analizar cada uno de sus elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de mejora.

2. Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá como un instrumento adecuado para auditar periódicamente la arquitectura de la organización.

3. Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino también un plan organizativo de acción para hacerla realidad.

1. El diagnóstico de la organización convertirá la arquitectura en una herramienta de evaluación , que permitirá analizar cada uno de sus elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de mejora.

2. Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá como un instrumento adecuado para auditar periódicamente la arquitectura de la organización.

3. Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino también un plan organizativo de acción para hacerla realidad.

* Recursos Humanos ( Champions ). Dave Ulrich. Ed. Granica.


3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO

1. La integración de la nueva cultura ,

2. Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y programas de competencias...),

3. Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y recompensas ),

4. La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y canales de comunicación ),

5. Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,

6. El liderazgo.

1. La integración de la nueva cultura ,

2. Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y programas de competencias...),

3. Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y recompensas ),

4. La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y canales de comunicación ),

5. Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,

6. El liderazgo.

El profesional de R.H., debe tomar la iniciativa para crear, investigar, formar , cuales son las mejores prácticas para:


4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES

Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.

1. EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las prácticas:

a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en realidad la estrategia.

b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.

c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.

1. EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las prácticas:

a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en realidad la estrategia.

b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.

c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.


2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:

a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.

b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de tiempo.

2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:

a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.

b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de tiempo.

FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.

IMPACTO¿ agregará valor a los clientes ?

¿ está alineada con la estrategia ?¿ está integrada con las otras iniciativas ?

Alto impacto y Alta factibilidad

1Alto impacto y Baja factibilidad

2

Bajo impacto y Alta factibilidad

3

FACTIBILIDAD¿ se tienen recursos disponibles ?

¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?

Bajo impacto y Baja factibilidad

4


CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos

centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.

2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear mayor valor para los clientes externos.

3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:

a) Identificar los procesos ineficientes.

b) Describir el modelo que se viene siguiendo.

c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.

d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los costos.

e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos para la medición de resultados.

4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad objetiva y percibida por el cliente ).

1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.

2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear mayor valor para los clientes externos.

3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:

a) Identificar los procesos ineficientes.

b) Describir el modelo que se viene siguiendo.

c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.

d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los costos.

e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos para la medición de resultados.

4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad objetiva y percibida por el cliente ).


ALGUNOS PROCESOS QUE CONTRIBUYEN A LOS RESULTADOS TANGIBLES DE LA EMPRESA SON:

1. PROCESO DE COMPRAS. 8. REDUCCION DE AUSENTISMO.

2. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS.

9. REDUCCION DE DESPERDICIO Y REPROCESOS.

3. PROCESO DE CREDITO Y COBRANZAS. 10 REDUCCION DE GASTOS.

4. PROCESOS DE SUBCONTRATACION O ( OUTSOURCING )

11. REDUCCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS EN FABRICACION.

5. PROCESO DE VENTA DE ACTIVOS IMPRODUCTIVOS.

12. REDUCCION DE PLANTILLA DE PERSONAL.

6. SIMPLIFICACION DE PROCESOS DE FABRICACION.

13. MEJORA DEL PRODUCTO O DEL PROCESO.

7. REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. 14. MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE.


CONVIRTIENDOSE EN UN CAMPEON DE LOS EMPLEADOS

1. El trabajo es cada día más demandante, se debe actuar con alta competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de personal.

2. La contribución de los empleados se ha vuelto el factor crítico del negocio, tanto para la productividad ( reducción de costos ), como para el valor agregado para el cliente y para la innovación.

3. Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan que la contribución de los empleados se mantenga en el más alto nivel, aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben lograr que sea compartida por los gerentes de línea.

4. Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos, así como buscar modos creativos de incentivar su contribución a la empresa.

5. Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para impulsar por sí y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado, escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus preocupaciones sean conocidas y consideradas.

6. Así como para crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a los empleados a entregar su máximo valor agregado.

1. El trabajo es cada día más demandante, se debe actuar con alta competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de personal.

2. La contribución de los empleados se ha vuelto el factor crítico del negocio, tanto para la productividad ( reducción de costos ), como para el valor agregado para el cliente y para la innovación.

3. Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan que la contribución de los empleados se mantenga en el más alto nivel, aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben lograr que sea compartida por los gerentes de línea.

4. Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos, así como buscar modos creativos de incentivar su contribución a la empresa.

5. Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para impulsar por sí y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado, escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus preocupaciones sean conocidas y consideradas.

6. Así como para crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a los empleados a entregar su máximo valor agregado.


7. Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ :

8. Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los recursos disponibles. Sólo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente, los empleados ( como los adolescentes ), sienten que tienen la capacidad de contribuir.

9. El desbalance se puede resolver por dos caminos:

a) Reducir las demandas: Para lo cual se pueden hacer las siguientes acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniería...

b) Para aumentar los recursos: Se pueden utilizar los instrumentos como el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, competencia personal ( entrenamiento )...

7. Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ :

8. Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los recursos disponibles. Sólo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente, los empleados ( como los adolescentes ), sienten que tienen la capacidad de contribuir.

9. El desbalance se puede resolver por dos caminos:

a) Reducir las demandas: Para lo cual se pueden hacer las siguientes acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniería...

b) Para aumentar los recursos: Se pueden utilizar los instrumentos como el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, competencia personal ( entrenamiento )...

Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y ganar su confianza.

Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y ganar su confianza.


CONVIRTIENDOSE EN AGENTE DE CAMBIO

1. En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios ganadores y los perdedores es su capacidad de responder al ritmo del cambio.

a) Los ganadores habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder.

b) Los perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio en vez de responder a él.

2. Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede responder al cambio:

a) LAS INICIATIVAS DE CAMBIO: Se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entorno a través de procesos de planeación estratégica.

b) LOS CAMBIOS DE PROCESOS: Se centran en la manera como se hace el trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor agregado y rediseño o reingeniería.

c) LOS CAMBIOS CULTURALES: Se dan cuando se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores críticos de éxito...

1. En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios ganadores y los perdedores es su capacidad de responder al ritmo del cambio.

a) Los ganadores habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder.

b) Los perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio en vez de responder a él.

2. Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede responder al cambio:

a) LAS INICIATIVAS DE CAMBIO: Se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entorno a través de procesos de planeación estratégica.

b) LOS CAMBIOS DE PROCESOS: Se centran en la manera como se hace el trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor agregado y rediseño o reingeniería.

c) LOS CAMBIOS CULTURALES: Se dan cuando se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores críticos de éxito...


El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.

El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.

CAMBIO

LAS INICIATIVAS DE CAMBIO

LOS CAMBIOS DE PROCESOS

LOS CAMBIOS CULTURALES

R.H.


POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO

• No están ligados a la estrategia.

• Son vistos como una moda o una salida fácil.

• Una visión de corto plazo.

• Las realidades políticas conspiran contra el cambio.

• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

• Rígido diseño del cambio.

• Falta de liderazgo para el cambio.

• Falta de resultados mensurables y tangibles.

• Miedo a lo desconocido.

• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.

• No están ligados a la estrategia.

• Son vistos como una moda o una salida fácil.

• Una visión de corto plazo.

• Las realidades políticas conspiran contra el cambio.

• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

• Rígido diseño del cambio.

• Falta de liderazgo para el cambio.

• Falta de resultados mensurables y tangibles.

• Miedo a lo desconocido.

• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.

Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260


CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE CAMBIO

PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:

1. Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio.

2. Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en ellos la resistencia al mismo.

3. Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.

4. Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a gestionar el cambio.

5. Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas...

6. Medir el avance del cambio y retroalimentarlo.

7. Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente.

PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO:

1. Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio.

2. Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en ellos la resistencia al mismo.

3. Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.

4. Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a gestionar el cambio.

5. Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas...

6. Medir el avance del cambio y retroalimentarlo.

7. Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente.


PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:

Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.

Los factores a comprobar son los siguientes:

PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:

Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.

Los factores a comprobar son los siguientes:

1. ¿ Tenemos un líder ?

2. ¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?

3. ¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios que ellos y los clientes obtendrán con el cambio ?

4. ¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos clave del grupo ?

5. ¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, capacitación, evaluación, recompensas..).

6. ¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito del cambio ?

7. ¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y largo plazo ?


100

90

80

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Calif. Liderearel cambio

Concientizar la necesidad del cambio

Difundir la visión

Compromiso de

elementos clave

Cambiar estructura y

sistemas

Medir el progreso

Asegurar la perma-

nencia del cambio

EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIO


PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:

1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del profesional de R.H.

2. Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción , que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.

3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.

PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:

1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del profesional de R.H.

2. Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción , que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.

3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.


PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:

1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que se persigue.

2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de uno a otro.

PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:

1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que se persigue.

2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de uno a otro.

Determinaral líder

el cambio

Concientizar de la

necesidad

Difundir la visión

Compromiso de

elementos clave

Cambiar estructura y

sistemas

Medir el progreso

Asegurar la permanencia

EL PROCESO DE CAMBIO


EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL CAMBIO CULTURAL

1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE CULTURA

2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL

3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS.

4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DE CULTURA.

5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.

EL CAMBIO

CULTURAL


1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO CULTURAL

1. La Cultura Organizacional se basa en los valores que difunde en forma expresa o tácita la organización y se manifiesta por la actitud compartida ( comportamiento automático ) de los miembros de la empresa.

2. La cultura organizacional se incrusta en cuatro procesos organizativos:

a) Flujo de trabajo: Que tiene que ver con la manera en la que se distribuye y se realiza el trabajo.

b) Flujo de la comunicación / información: Que tiene que ver con la manera en que se transmiten conocimientos, sentimientos y actitudes dentro de la organización.

c) Flujo de la toma de decisiones / autoridad: Que tiene que ver con la manera en que se determina la autoridad y se toman decisiones.

d) Flujo de los recursos humanos: Que tiene que ver con la manera en que se trata a la gente en la empresa.

1. La Cultura Organizacional se basa en los valores que difunde en forma expresa o tácita la organización y se manifiesta por la actitud compartida ( comportamiento automático ) de los miembros de la empresa.

2. La cultura organizacional se incrusta en cuatro procesos organizativos:

a) Flujo de trabajo: Que tiene que ver con la manera en la que se distribuye y se realiza el trabajo.

b) Flujo de la comunicación / información: Que tiene que ver con la manera en que se transmiten conocimientos, sentimientos y actitudes dentro de la organización.

c) Flujo de la toma de decisiones / autoridad: Que tiene que ver con la manera en que se determina la autoridad y se toman decisiones.

d) Flujo de los recursos humanos: Que tiene que ver con la manera en que se trata a la gente en la empresa.


2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL.

a) El cambio cultural debe prevenirse y planearse. Sin embargo, si no se ha hecho así, debe darse de inmediato cuando los resultados que se están obteniendo de la forma actual de hacer las cosas no son satisfactorias.

b) La clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura responde mejor a los nuevos requerimientos de los negocios.

c) Los empleados se sienten más cómodos y más seguros con las viejas prácticas, sin embargo, a veces no poseen la capacidad de mirar las cosas en perspectiva y darse cuenta que de seguir así todo se arruinará, incluyéndolos a ellos.

d) Mientras más clara y objetivamente estén comprendidas las razones presentes, de mediano y de largo plazo para el cambio, más fácil será realizarlo .

a) El cambio cultural debe prevenirse y planearse. Sin embargo, si no se ha hecho así, debe darse de inmediato cuando los resultados que se están obteniendo de la forma actual de hacer las cosas no son satisfactorias.

b) La clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura responde mejor a los nuevos requerimientos de los negocios.

c) Los empleados se sienten más cómodos y más seguros con las viejas prácticas, sin embargo, a veces no poseen la capacidad de mirar las cosas en perspectiva y darse cuenta que de seguir así todo se arruinará, incluyéndolos a ellos.

d) Mientras más clara y objetivamente estén comprendidas las razones presentes, de mediano y de largo plazo para el cambio, más fácil será realizarlo .


3. LLEVAR A CABO UN PROCESO DE EVALUACION DE LA CULTURA ACTUAL, LA CULTURA DESEADA Y LA BRECHA QUE EXISTE ENTRE AMBAS.

El proceso que recomienda Ulrich para evaluar la cultura actual contiene cuatro pasos:

a) Pedir a una muestra de empleados por cada nivel jerárquico que conteste a la pregunta: ¿ Cuáles son los tres aspectos principales por los que nos identifican los clientes y por cuáles queremos ser reconocidos por ellos ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad y por niveles.

b) Hacer a una muestra de clientes de la empresa, la siguiente pregunta: ¿ Cuáles son tres características positivas con las cuales les gustaría identificar a la empresa ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad.

c) Comparar las respuestas de las dos encuestas realizadas y sacar conclusiones.

d) Con las conclusiones anteriores, se puede proceder a elaborar la cultura ideal y por otra parte, a identificar la cultura actual.

El proceso que recomienda Ulrich para evaluar la cultura actual contiene cuatro pasos:

a) Pedir a una muestra de empleados por cada nivel jerárquico que conteste a la pregunta: ¿ Cuáles son los tres aspectos principales por los que nos identifican los clientes y por cuáles queremos ser reconocidos por ellos ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad y por niveles.

b) Hacer a una muestra de clientes de la empresa, la siguiente pregunta: ¿ Cuáles son tres características positivas con las cuales les gustaría identificar a la empresa ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su similaridad.

c) Comparar las respuestas de las dos encuestas realizadas y sacar conclusiones.

d) Con las conclusiones anteriores, se puede proceder a elaborar la cultura ideal y por otra parte, a identificar la cultura actual.


4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DE CULTURA:

3. EMPOWERMENT

De abajo hacia arriba

2. REDISEÑO DE PROCESOS

De lado a lado

1. DIRECTIVO

De arriba hacia abajo


1. DIRECTIVO: El cambio se conduce desde la alta dirección, estimulándolo por medio de una mezcla de variados procesos de R.H., por ejemplo: programas de comunicación, grupos de proyecto, instructivos, capacitación, auditorias de seguimiento, recompensas...

Tiene el riesgo de que los empleados consideren ajena la nueva cultura y no la adopten de manera permanente.

1. DIRECTIVO: El cambio se conduce desde la alta dirección, estimulándolo por medio de una mezcla de variados procesos de R.H., por ejemplo: programas de comunicación, grupos de proyecto, instructivos, capacitación, auditorias de seguimiento, recompensas...

Tiene el riesgo de que los empleados consideren ajena la nueva cultura y no la adopten de manera permanente.

2. REDISEÑO DE PROCESOS ( REINGENIERIA ): Se estudia el modo como se hace el trabajo y luego se mejora radicalmente, ya sea reduciendo o modificando las operaciones, automatizándolas, mejorando los flujos del proceso central, enlazando a los proveedores con los procesos, enlazando a los clientes con los procesos...

Este enfoque requiere mucho tiempo, pero sobre todo, si se involucra al personal, produce efectos más convincentes y duraderos.

2. REDISEÑO DE PROCESOS ( REINGENIERIA ): Se estudia el modo como se hace el trabajo y luego se mejora radicalmente, ya sea reduciendo o modificando las operaciones, automatizándolas, mejorando los flujos del proceso central, enlazando a los proveedores con los procesos, enlazando a los clientes con los procesos...

Este enfoque requiere mucho tiempo, pero sobre todo, si se involucra al personal, produce efectos más convincentes y duraderos.

3. EMPOWERMENT: Dentro de este enfoque se considera que la mejor manera de cambiar la cultura de la organización es facultando a los niveles inferiores para que dentro de ciertos límites, sugieran cambios o modificaciones a las formas de actuación que les atañen, ya sea trabajando en forma individual o por grupos.

Obviamente es un enfoque que resulta exitoso cuando se trabaja con organizaciones maduras, con personal altamente motivado y capacitado.

3. EMPOWERMENT: Dentro de este enfoque se considera que la mejor manera de cambiar la cultura de la organización es facultando a los niveles inferiores para que dentro de ciertos límites, sugieran cambios o modificaciones a las formas de actuación que les atañen, ya sea trabajando en forma individual o por grupos.

Obviamente es un enfoque que resulta exitoso cuando se trabaja con organizaciones maduras, con personal altamente motivado y capacitado.

PUEDE HABER UN ENFOQUE QUE COMBINE LOS TRES ANTERIORES.


5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INVOLUCRE VARIOS ENFOQUES Y LOS SIETE FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO:

DIRECTIVO

REINGENIERIA

EMPOWERMENT

MIXTO

CONTAR CON LIDERAZGO DEL CAMBIO

CREAR NECESIDAD DEL CAMBIO

CREAR LA VISION DEL CAMBIO

COMPROMETER INDIVIDUOS CLAVE

CAMBIAR SISTEMAS Y ESTRUCTURAS

CONTROLAR LOS AVANCES

ASEGURAR QUE PERDURE EL CAMBIO


EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE R.H. Y EL DE LOS GERENTES DE LINEA EN LA GESTION DEL CAMBIO:

El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles relacionados con la gestión del cambio:

1. Impulsor / catalizador del cambio.

2. Facilitador del proceso.

3. Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del cambio (formación de plantillas, comunicación, formación de equipos, capacitación, evaluación, recompensas...)

4. Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.

5. Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con los ejecutivos de línea.

El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles relacionados con la gestión del cambio:

1. Impulsor / catalizador del cambio.

2. Facilitador del proceso.

3. Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del cambio (formación de plantillas, comunicación, formación de equipos, capacitación, evaluación, recompensas...)

4. Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.

5. Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con los ejecutivos de línea.


Corresponde a los gerentes de línea:

1. Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.

2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas para crear una nueva cultura en la organización.

3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la nueva cultura.

4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.

5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.

Corresponde a los gerentes de línea:

1. Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.

2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas para crear una nueva cultura en la organización.

3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la nueva cultura.

4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.

5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.


R.H. PARA R.H.La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes relacionados

entre sí:

1. PLAN DE R.H. ESTRATEGICO

1. PLAN DE R.H. ESTRATEGICO

2. PLAN DE ESTRATEGIA DE

R.H.

2. PLAN DE ESTRATEGIA DE

R.H.

3. PLAN DE REORGANIZACIO

N DE R.H.

3. PLAN DE REORGANIZACIO

N DE R.H.


1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.

a) Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales en prioridades de R.H.

b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a que los planes empresarios se concreten.

c) Lo anterior se logra:

Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o competencias organizacionales, partiendo de los principales objetivos del negocio.

Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear, reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.

a) Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales en prioridades de R.H.

b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a que los planes empresarios se concreten.

c) Lo anterior se logra:

Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o competencias organizacionales, partiendo de los principales objetivos del negocio.

Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear, reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS


VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VALORES Y CREDO

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

OBJETIVOS OPERACIONALES

( SCORECARD)

OPORTUNIDADES

FUERZASDEBILIDADES

AMENAZAS

NORMAS YREGLAMENTOS

REDISEÑO DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

R.H.


VENTAJAS

COMPETITIVAS

VENTAJAS

COMPETITIVAS

COSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOTECNOLOGIATECNOLOGIA

CALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑO

CALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESO

CALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIO VOLUMENVOLUMEN FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

ESPECIALIDADESESPECIALIDADES

FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO

FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO

DISTRIBUCIONDISTRIBUCION

EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.


EJEMPLO DE MODELO DE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE MODELO DE COMPETENCIAS

ADMINISTRACION RELACION

EFICACIA PERSONAL TECNICAS

ORIENTACION A RESULTADOS

ORIENTACION A RESULTADOS

COMUNICACIONCOMUNICACION

TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

PLANEACION ORGANIZACIÓN

CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIÓN

CONTROL

DIRECCION DE PERSONAL

DIRECCION DE PERSONAL

VISION EMPRESARIAL

VISION EMPRESARIAL

TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJE

FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJE

INNOVACION Y CALIDAD

INNOVACION Y CALIDAD

SOLUCION DE PROBLEMAS

SOLUCION DE PROBLEMAS

ENERGIA Y PERSEVERANCIA

ENERGIA Y PERSEVERANCIA

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS

CONOCIMIENTOS DE SOPORTE

CONOCIMIENTOS DE SOPORTE

NEGOCIACIONNEGOCIACION

LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

OPTIMIZACION Y CALIDAD

OPTIMIZACION Y CALIDAD

SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE


COMO QUEREMOS

QUE NOS VEAN LOS

ACCIONISTAS

COMO QUEREMOS

QUE NOS VEAN LOS

ACCIONISTAS

PARA LOGRAR LO ANTERIOR,

COMO QUEREMOS

QUE NOS VEAN LOS CLIENTES

PARA LOGRAR LO ANTERIOR,

COMO QUEREMOS

QUE NOS VEAN LOS CLIENTES

PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, EN QUE DEBO MEJORAR MIS

PROCESOS INTERNOS

PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, EN QUE DEBO MEJORAR MIS

PROCESOS INTERNOS

PARA LOGRAR TODO LO

ANTERIOR, QUE DEBO HACER

CON MI ORGANIZACIÓN

Y CON MI PERSONAL

PARA LOGRAR TODO LO

ANTERIOR, QUE DEBO HACER

CON MI ORGANIZACIÓN

Y CON MI PERSONAL

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA O DE

PROCESOS

PERSPECTIVA INTERNA O DE

PROCESOS

PERSPECTIVA DE R-H.

PERSPECTIVA DE R-H.

LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD


AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS


INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVICIO

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD - CALIDAD



PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

INTERNA O DE

PROCESOS

PERSPECTIVA

DE R.H.

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓN


2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.

CONCEPTO DEFINICION PREGUNTA CLAVE

VISION Hacia dónde deseamos llevar la función de R.H., en el largo plazo.

Cuál será la arquitectura que deseamos tener para la función de R.H., en el futuro.

MISION Rol que corresponde desarrollar a R.H. Ahora.

Qué corresponde hacer ahora a R.H., para agregar valor a los clientes externos e internos

VALORES Declaración de los que se cree que son los valores que deben inspirar el desempeño de la función de R.H.

Cuáles son los valores universales, organizacionales y personales que deben inspirar la actuación de R.H.

CLIENTES Quienes son los clientes de R.H.

Quienes son los que al interior de la empresa y al exterior de la misma tienen necesidades que puede atender R.H.


INICIATIVAS Contribuciones de R.H. Para agregar valor al cliente y para reducir costos.

Sistemas, programas y servicios que tiene que ofrecer R.H.

OBJETIVOS / METAS

Logros que se pretenden alcanzar en el desempeño de la función de R.H.

Contribuciones concretas y medibles que se buscarán a través de los sistemas, programas y servicios de R.H.

PLAN DE ACCION

Calendario de actividades con atribución de responsabilidades.

Qué, quién, como, cuándo y dónde se hará cada cosa.

MEDIDAS / PARAMETROS

Cómo se medirán avances y logros.

Qué información, instrumentos o herramientas se utilizarán para medir avances y logros.


Contribuir al valor de la empresa Minimizar los costos de R.H.

Hacia los deptos., de la empresa Hacia los empleados.

Maximizar el capital humano

Apoyo estratégico

Desarrollo de la capacidad de organización y competitividad

Desarrollo de competencias y

liderazgo

Optimizar la atención a los

empleados

Coordinacióncon la

estrategia empresarial

Ofrecer soluciones anticipadas al personal

Asegurar mano de obra centrada en la

estrategia

Desarrollar y resaltar

los programas generales

Optimizar la

entrega de

servicios de R.H.

Captación, desarrollo y retención de talento

Capacidad para crear

competencias estratégicas

Crear clima organizacional basado en la

cultura

Integración a la

organización

Desarrollo de

liderazgo acorde a la cultura

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

DE PROCESOS

PERSPECTIVA

DE R.H.

EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.


3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.

Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura requerida para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 pasos:

Paso 1: Definir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en cuenta los seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección, procesos y liderazgo.

Paso 2: Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques anteriores son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.

Paso 3: Proveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando mentalidad compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias; estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y recompensas.

Paso 4: Establecer un programa de trabajo, con fechas, responsables y fechas de revisión.

Paso 1: Definir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en cuenta los seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección, procesos y liderazgo.

Paso 2: Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques anteriores son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.

Paso 3: Proveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando mentalidad compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias; estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y recompensas.

Paso 4: Establecer un programa de trabajo, con fechas, responsables y fechas de revisión.


¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?

Existe el convencimiento actual de que la función de R.H., debe crear las competencias organizacionales que llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.

Por ello, los campeones de R.H., deben dominar, alinear e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor valor agregado posible, considerando su tarea como conjunta con los ejecutivos de línea.

Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en resultados que en programas, se enfocarán a garantizar productos tangibles y medibles.

Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo una “ Comunidad de R.H. “ que está basada en múltiples asociaciones entre los profesionales de R.H., los ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior ya sea provenientes de outsourcing o consultores.

Existe el convencimiento actual de que la función de R.H., debe crear las competencias organizacionales que llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.

Por ello, los campeones de R.H., deben dominar, alinear e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor valor agregado posible, considerando su tarea como conjunta con los ejecutivos de línea.

Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en resultados que en programas, se enfocarán a garantizar productos tangibles y medibles.

Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo una “ Comunidad de R.H. “ que está basada en múltiples asociaciones entre los profesionales de R.H., los ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior ya sea provenientes de outsourcing o consultores.


SIETE RETOS PARA EL FUTURO

RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.

El profesional de R.H., se tendrá que apoyar cada vez más en diversas teorías y ciencias para explicar conceptualmente, cómo y por qué las prácticas de R.H., conducen a determinados resultados. Teorías y conocimientos como :

a) Administración del Capital Intelectual y Humano.

b) Microeconomía, finanzas y costos.

c) Planeación Estratégica por Escenarios ( pensamiento contingente ¿ qué pasaría si ? ) y Planeación Estratégica de R.H.

d) Administración del Conocimiento.

e) Desarrollo de Organización; planeación y administración del cambio; formación de organizaciones inteligentes.

f) Psicología y manejo de la motivación.

RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.

El profesional de R.H., se tendrá que apoyar cada vez más en diversas teorías y ciencias para explicar conceptualmente, cómo y por qué las prácticas de R.H., conducen a determinados resultados. Teorías y conocimientos como :

a) Administración del Capital Intelectual y Humano.

b) Microeconomía, finanzas y costos.

c) Planeación Estratégica por Escenarios ( pensamiento contingente ¿ qué pasaría si ? ) y Planeación Estratégica de R.H.

d) Administración del Conocimiento.

e) Desarrollo de Organización; planeación y administración del cambio; formación de organizaciones inteligentes.

f) Psicología y manejo de la motivación.


RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.

Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser congruentes con las nuevas condiciones de los negocios:

Globalización: Conocimiento del contexto internacional y cómo trabajar en o con varias nacionalidades y culturas ( pensamiento global ).

Habilidad para diseñar arquitecturas de R.H., para diferentes países.

Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de liderazgo ( menos autoridad formal, no centrada en personas sino en procesos; impulsores de equipos; preguntar más que responder; convivir con contradicciones y paradojas; uso de herramientas analíticas y emocionales simultáneamente; impulsores del aprendizaje y el descubrimiento.

Capacidad de producir cambios culturales.

Enfoque al cliente interno y externo, involucrándolo en los procesos.

RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.

Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser congruentes con las nuevas condiciones de los negocios:

Globalización: Conocimiento del contexto internacional y cómo trabajar en o con varias nacionalidades y culturas ( pensamiento global ).

Habilidad para diseñar arquitecturas de R.H., para diferentes países.

Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de liderazgo ( menos autoridad formal, no centrada en personas sino en procesos; impulsores de equipos; preguntar más que responder; convivir con contradicciones y paradojas; uso de herramientas analíticas y emocionales simultáneamente; impulsores del aprendizaje y el descubrimiento.

Capacidad de producir cambios culturales.

Enfoque al cliente interno y externo, involucrándolo en los procesos.


RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.

La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y prácticas que sirvan como criterios para evaluar el desempeño de sus funciones.

Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia administrativa, para lo cual su fijación estaba en la precisión y en la fiabilidad de sus procedimientos. En el futuro deberán incluirse además los siguientes criterios:

VELOCIDAD: Se deberá incluir entre los patrones de medida la velocidad de reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de anticiparse a ellos.

IMPLEMENTACION: Capacidad para convertir las ideas en acciones visibles en la conducta de los empleados o en beneficios para la empresa.

INNOVACION: Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas alternativas, nuevos enfoques.

INTEGRACION: Capacidad de integrar su trabajo con los planes estratégicos de la empresa; con los las necesidades y expectativas de los clientes y con los objetivos de los empleados.

APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA: Capacidad de adaptar o adoptar tecnología a sus procesos.

RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.

La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y prácticas que sirvan como criterios para evaluar el desempeño de sus funciones.

Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia administrativa, para lo cual su fijación estaba en la precisión y en la fiabilidad de sus procedimientos. En el futuro deberán incluirse además los siguientes criterios:

VELOCIDAD: Se deberá incluir entre los patrones de medida la velocidad de reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de anticiparse a ellos.

IMPLEMENTACION: Capacidad para convertir las ideas en acciones visibles en la conducta de los empleados o en beneficios para la empresa.

INNOVACION: Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas alternativas, nuevos enfoques.

INTEGRACION: Capacidad de integrar su trabajo con los planes estratégicos de la empresa; con los las necesidades y expectativas de los clientes y con los objetivos de los empleados.

APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA: Capacidad de adaptar o adoptar tecnología a sus procesos.


RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.

1. Es obvio que actualmente toda actividad empresarial deberá justificarse con creación de valor para los clientes, de modo rentable.

2. Del mismo modo, las acciones de R.H., deberán orientarse a satisfacer a los inversores, a través del servicio al cliente, optimizando procesos y con la mayor satisfacción para los empleados.

3. Las contribuciones de R.H., podrían esquematizarse así:

INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, uso productivo de los activos, flujo de caja, márgenes...

CLIENTES: retención, satisfacción y compromiso.

EMPLEADOS: moral, compromiso, competencia, retención, desarrollo.

RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.

1. Es obvio que actualmente toda actividad empresarial deberá justificarse con creación de valor para los clientes, de modo rentable.

2. Del mismo modo, las acciones de R.H., deberán orientarse a satisfacer a los inversores, a través del servicio al cliente, optimizando procesos y con la mayor satisfacción para los empleados.

3. Las contribuciones de R.H., podrían esquematizarse así:

INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, uso productivo de los activos, flujo de caja, márgenes...

CLIENTES: retención, satisfacción y compromiso.

EMPLEADOS: moral, compromiso, competencia, retención, desarrollo.


RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.

1. En el futuro las organizaciones se definirán como redes o conjuntos virtuales y sin fronteras, en las que el trabajo se lleva a cabo mediante relaciones e información, dejando de lado la política y la jerarquía.

2. El trabajo prestado por outsourcing se ha vuelto una práctica cada vez más común, pero ya más regulada.

3. Las nuevas formas organizativas se alejan de la conformación piramidal y adoptan formas de red, requiriendo nuevas estructuras para los procesos.

4. Las carreras en una organización en forma de red, pueden ser más de tipo horizontal que vertical.

5. Los sistemas de compensación se orientarán menos al puesto que a la capacidad.

6. El trabajo de R.H., se orientará a ser conformada por equipos pequeños, con especialistas internos en la formación de plantillas, capacitación, evaluación, compensación, beneficios, comunicaciones y se convertirá en una entidad fijadora de políticas, administradora de prácticas de R.H., broker de servicios externos y consultores estratégicos.

RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.

1. En el futuro las organizaciones se definirán como redes o conjuntos virtuales y sin fronteras, en las que el trabajo se lleva a cabo mediante relaciones e información, dejando de lado la política y la jerarquía.

2. El trabajo prestado por outsourcing se ha vuelto una práctica cada vez más común, pero ya más regulada.

3. Las nuevas formas organizativas se alejan de la conformación piramidal y adoptan formas de red, requiriendo nuevas estructuras para los procesos.

4. Las carreras en una organización en forma de red, pueden ser más de tipo horizontal que vertical.

5. Los sistemas de compensación se orientarán menos al puesto que a la capacidad.

6. El trabajo de R.H., se orientará a ser conformada por equipos pequeños, con especialistas internos en la formación de plantillas, capacitación, evaluación, compensación, beneficios, comunicaciones y se convertirá en una entidad fijadora de políticas, administradora de prácticas de R.H., broker de servicios externos y consultores estratégicos.


RETO 6: CARRERA EN R.H.

La carrera de los profesionales en R.H, dentro de la empresa tendrá que cambiar volviéndose menos lineal y más versátil, tendrán que ser estrategas, integradores y especialistas al mismo tiempo.

RETO 6: CARRERA EN R.H.

La carrera de los profesionales en R.H, dentro de la empresa tendrá que cambiar volviéndose menos lineal y más versátil, tendrán que ser estrategas, integradores y especialistas al mismo tiempo.

RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE R.H.

Pueden clasificarse en tres campos principales:

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: capacidades estratégicas, financieras y tecnológicas...

CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: planeación de R.H., formación de plantillas, coaching, desarrollo humano, evaluación, compensaciones, comunicación...

ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: definición de cultura, conducción del cambio, innovación y transformación, influencia en la conducta...

RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE R.H.

Pueden clasificarse en tres campos principales:

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: capacidades estratégicas, financieras y tecnológicas...

CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: planeación de R.H., formación de plantillas, coaching, desarrollo humano, evaluación, compensaciones, comunicación...

ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: definición de cultura, conducción del cambio, innovación y transformación, influencia en la conducta...


Más allá de los tres campos de competencia descritos antes, Ulrich señala que existe una competencia necesaria para el profesional de R.H., que quiera lograr el éxito “LA CREDIBILIDAD”:

Manifiesta el autor que para lograr credibilidad, el profesional de R.H., deberá actuar con las siguientes características:

PRECISION: ser preciso en la realización de todas sus tareas.

COHERENCIA: ser predecible. Hacer como se dice y decir como se piensa.

CUMPLIR COMPROMISOS: hacer lo que uno dice que hará, en el plazo indicado y dentro del presupuesto.

QUIMICA EN LAS RELACIONES: sentirse cómodo con sus iguales, con los subordinados y los superiores.


CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO: aceptar la posibilidad del desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente adecuados.

INTEGRIDAD: actuar éticamente en todos aspectos y momentos.

PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS: ser creativo y estar dispuesto a demostrarlo.

CONFIDENCIALIDAD: saber guardar asuntos de carácter reservado.

ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS: entender todas las acciones de R.H., en función de la empresa, del cliente y de su personal.

CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO: aceptar la posibilidad del desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente adecuados.

INTEGRIDAD: actuar éticamente en todos aspectos y momentos.

PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS: ser creativo y estar dispuesto a demostrarlo.

CONFIDENCIALIDAD: saber guardar asuntos de carácter reservado.

ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS: entender todas las acciones de R.H., en función de la empresa, del cliente y de su personal.

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