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Intervención Psicosocial, 2003, Vol. 12 N.° 3- Págs. 251-267

INTERVENCION PSICOSOCIAL 251

Coaliciones comunitarias: una estrategiaparticipativa para el cambio social

Community coalition’s: a strategy of participationfor social change

Manuel Fco. MARTÍNEZ*Julia MARTÍNEZ

RESUMENLas coaliciones comunitarias se nos presentan en la actualidad como un tópico emergen-

te para la intervención social en un amplio rango de problemas. Proporcionan a los psicólo-gos comunitarios, y al resto de los profesionales del área, una oportunidad para trabajarcon la comunidad como un “todo social” y comprender mejor cómo conducir el cambiocomunitario. Son, además, una estrategia de intervención que entronca con la perspectivade la diversidad humana ya que promociona la participación de los todos los sectores de lacomunidad en la resolución de sus problemas. A través del trabajo cooperativo, las coali-ciones comunitarias incrementan el empowerment comunitario y el sentido psicológico decomunidad. Es este artículo se abordan algunos de los aspectos centrales de este tópicode la intervención social y comunitaria.

PALABRAS CLAVECoaliciones comunitarias, Intervención social, Participación social, Empowerment comu-

nitario.

ABSTRACTNowadays, the community coalitions are an emergent topic for the social intervention in

a wide range of problems. They provide community psychologists, and the rest of the pro-fessionals of the area, an opportunity to work with the whole community and to betterunderstand how to create and drive the community change. They are also an interventionstrategy that connects with the human diversity perspective, because it promotes the parti-cipation of all the sectors of the community in the resolution of their problems. Be means of

DOSSIER

* Universidad de Sevilla. Facultad de Psicología. Departamento de Psicología Social. C/ Camilo José Cela, s/n.41018- Sevilla. Teléfono nº: 34 95 4557704.

Fecha de Recepción: 7-01-04 Fecha de Aceptación: 26-01-04

En el ámbito de la intervenciónsocial, las organizaciones comunitariasconstituyen un contexto básico de parti-cipación ciudadana a través del cual losindividuos toman decisiones en las ins-tituciones, programas y contextos queles afectan (Héller, Price, Reinharz, Riger& Wandersman, 1984). La ONU (2002)enfatiza el papel de la participaciónsocial como generadora de capital socialy desarrollo comunitario y señala suimportancia entre las característicassociopolíticas y culturales de los contex-tos que favorecen la integración comuni-taria y el bienestar social. Sin embargo,con frecuencia los problemas de lacomunidad son demasiado importantesy complejos para ser abordados por unasola institución u organización socialtales como un ayuntamiento, la admi-nistración autónoma, las asociaciones

comunitarias, etc. La violencia juvenil,el deterioro medioambiental de unbarrio, el tráfico y abuso de sustancias,etc. pueden ser buenos ejemplos deellos. En esas circunstancias, organizara individuos y grupos sociales en tornoa una meta común y ponerlos a trabajarjuntos para lograrla, puede ser unaestrategia eficaz de optimizar los recur-sos comunitarios y aplicarlos a la reso-lución del problema. El valor añadido deesta estrategia –que se plasma en unacoalición comunitaria- es que va másallá de la capacidad individual de laspersonas u organizaciones que la com-ponen (Cohen, Baer & Satterwhite,1991).

En las siguientes páginas analizamoslas coaliciones comunitarias como untópico emergente de la intervención

Coaliciones comunitarias: una estrategia participativa para el cambio social

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a cooperative work, the community coalitions increase the community empowerment andthe psychological sense of community. In this article some of the core aspects of this topicof the social and community intervention are approached.

KEY WORDSCommunity coalitions, Social intervention, Social participation, Community empower-

ment.

“Nadie es suficientemente sabio,ni suficientemente bueno, ni cuida suficientemente de sí mismo, para poder cambiar su futuro o su destino solo”

Benjamin Mays,Citado en Wandersman y Florin (2000)

social. En primer lugar, ofrecemos unaaproximación comprensiva de este tópicoa través de la descripción de su naturale-za, sus características sustantivas y suentronque con los mecanismos de parti-cipación social. A continuación nos acer-camos a los distintos procesos psicoso-ciales que posibilitan el trabajo coopera-tivo en las coaliciones comunitarias parael abordaje de problemas sociales, asícomo los elementos que determinan laeficacia de esta estrategia de interven-ción. Por último, describimos a modo deejemplo práctico un tipo de coalicióncomunitaria en el marco la Unión Euro-pea.

COALICIÓN COMUNITARIA:UNA APROXIMACIÓNCOMPRENSIVA

En una primera aproximación, defini-mos una coalición comunitaria comoaquel conjunto de personas, agrupacio-nes sociales, administraciones, recursostécnicos, etc. que, desde una perspecti-va cooperativa, diseñan e implementandiferentes acciones encaminadas a laresolución de problemas comunitarios, oal logro de determinados cambios socia-les. De acuerdo con esta definición, loscriterios que delimitan la naturaleza deuna coalición comunitaria son: (1) estánconstituidas por miembros de la comu-nidad; (2) se ocupan fundamentalmentede temas locales; (3) abordan las necesi-dades de la comunidad utilizando suspropios recursos; (4) contribuyen a laresolución de los problemas a través dela colaboración; (5) los distintos sectoresde la comunidad están representadossuficientemente; y (6) pueden trabajaren múltiples temas (Fawcett et al.,1999;Berkowitz & Wolf, 2000; Chavis, 2001).A pesar de las limitaciones que se deri-van de estos criterios, las coalicionescomunitarias pueden adoptar muydiversas formas. En ellas pueden parti-cipar una amplia representación de toda

la comunidad o sólo estar presentesaquellos grupos de la misma más estre-chamente vinculados al problema encuestión. Del mismo modo, las coalicio-nes pueden tener una vida muy corta –ydesaparecer una vez conseguido el obje-tivo- o pueden llegar a constituirse enorganizaciones en sí mismas, con uncarácter más permanente, con órganosde gobierno, fuentes de financiación,etc. En relación al ámbito geográficopuede ser también muy variado, y tras-pasar los límites nacionales como ocu-rre, por ejemplo, con la Agrupación Ala-meda, surgida en el marco de la Iniciati-va Comunitaria EQUAL y en la que par-ticipan organizaciones sociales de Anda-lucía, Región Valona y la Lombardía entorno a la integración laboral de inmi-grantes (Martínez, García, Suárez &Martínez, 2003). Por último, las metaspueden ser tan simples como solicitaruna guardería, la limpieza periódica deunos jardines públicos o lograr unmonitor de deporte para el colegio delbarrio; o tan compleja como intentarmejorar la calidad de vida integral de losresidentes del barrio. En términos gene-rales, las metas se pueden agrupar enlas siguientes categorías: (1) Desarrollar,participar o influir en las políticas públi-cas, en torno a un problema específicocomo la integración social de inmigran-tes, la violencia juvenil, etc.; (2) Modifi-car el comportamiento de personas ogrupos sociales, como por ejemplo incre-mentar el ejercicio físico regular en latercera edad, reducir el consumo de gra-sas animales en la pubertad, retrasar elinicio del consumo de tabaco en adoles-centes, etc.; y (3) Construir una comuni-dad saludable, no sólo en lo relacionadocon la salud física (servicios de salud ybienestar) sino psicológica y social,incluyendo áreas como la educación, ladiversidad cultural, la prevención deviolencia, el empleo, etc. La Tabla 1 des-cribe algunas situaciones más concretasen las que estaría justificado constituiruna coalición comunitaria.

Manuel Fco. Martínez y Julia Martínez


Desde la perspectiva de la intervención,las coaliciones comunitarias poseen unaserie de atributos que la hacen idóneascomo vehículo para el cambio comunitario.Wolf (2001) describe algunos de ellos:

a) Son comprensivas y holísticas, loque les permite abordar una ampliorango de temas relevantes para lacomunidad;

b) Son flexibles y con capacidad paraadaptarse y responder a los cam-bios que en la priorización de nece-sidades se plantea la comunidad;

c) Contribuyen a construir sentimientopsicológico de comunidad en el sen-tido descrito por Chavis y McMillan(1986): sentido de pertenencia, inte-gración, satisfacción de necesidadesy compartir emociones;

d) Contribuyen a construir y/o mejo-rar el compromiso de las personasen la vida comunitaria. Desarrollany/o consolidan redes sociales deapoyo, incrementan el capital socialy favorecen las normas de reciproci-dad en la comunidad;

e) Son un vehículo para el empower-ment comunitario, entendido comolos esfuerzos para mejorar la comu-nidad, responder a las amenazas ala calidad de vida y proveer oportu-nidades para la participación comu-nitaria (Zimmerman, 1995 y 2001);

f) Permiten adoptar la perspectiva dela diversidad humana en su acerca-miento a los problemas de la comu-nidad (Dalton, Elias & Wandders-man, 2001);



TABLA 1. Situaciones en las que se puede constituir una coalición comunitaria (*)

1) Abordar una situación urgente como una catástrofe, un aumento brusco de la vio-lencia en el barrio, etc.

2) Para que la comunidad, o algunos sectores de la misma, recuperen el control desus vidas y su futuro en temas importantes como el desarrollo económico, socialetc.

3) Obtener, proveer o mejorar servicios de salud, educativos, medioambientales, etc.

4) Lograr programas más eficaces y eficientes, suprimiendo duplicaciones innecesa-rias de recursos y esfuerzos.

5) Incrementar la comunicación social entre los distintos grupos y sectores de lacomunidad para desmontar estereotipos y reducir los prejuicios y la discrimina-ción.

6) Revitalizar la esperanza y las energías disminuidas en grupos que de forma aisladaestán intentando abordar un problema.

7) Planificar y/o proponer a la comunidad intervenciones relacionadas con múltiplesproblemas como la conservación del medio ambiente, la movida juvenil, la seguri-dad ciudadana, la obesidad, etc.

8) Promover a largo plazo contextos de cambio social comunitario a través del trabajocooperativo que implica la definición conjunta de metas (prioridades), el consensode propuestas de acción, etc.

(*) Tomado de The Community Tool Box

g) Son una adecuada plataforma parapromover soluciones innovadoras enla resolución de los grandes proble-mas sociales.

En resumen, podíamos concluir esteapartado asumiendo que, debido a sunaturaleza y a sus características esen-ciales, las coaliciones comunitarias sonpotencialmente fuerzas poderosas paragenerar y conducir el cambio comunita-rio.

COALICIÓN COMUNITARIA YPARTICIPACIÓN SOCIAL

Enmarcadas en los modelos ecológi-cos, las coaliciones comunitarias sonunas potentes plataformas para la parti-cipación social de individuos, grupos ycomunidades en la resolución de susproblemas. Desde la perspectiva delempowerment (Zimmerman, (1995, 2000),las coaliciones promueven procesos demovilización ciudadana, de incrementode conciencia critica, de capacitacióncolectiva para prevenir y afrontar proble-mas, etc. Numerosos investigadores hanenfatizado el papel que éstas y otrasorganizaciones tienen en el logro de unacomunidad sensible a los problemas delas minorías y en asegurar su participa-ción efectiva en el control de los recursos(Heller et al., 1984; Pons et al., 1996;Wandersman & Florin, 2000). En estesentido, las coaliciones promueven co-munidades con empowerment porqueorientan sus esfuerzos hacia la mejora delos factores que ponen en juego la cali-dad de vida y aportan a sus ciudadanosoportunidades de participación social,tratando de dirigir y caracterizar lasestructuras comunitarias en términos deoportunidades para la toma de decisio-nes (Martínez y García, 2000).

Pero también en la esfera personal, laimplicación de los individuos en coalicio-nes comunitarias produce los efectos

positivos intrínsecos a la participación.Para Wandersman y Florin (2000), larelación positiva entre participación ciu-dadana e integración comunitaria se fun-damenta en que la participación: (1)incrementa el sentimiento de utilidad yresponsabilidad y hace decrecer los sen-timientos de alienación y desencanto; (2)incrementa el sentimiento de controlsobre el entorno y ayuda a los individuosa desarrollar acciones mejor ajustadas asus necesidades y valores; (3) promuevevalores democráticos, aumenta la con-ciencia política y fortalece el apoyo de laadministración y de los responsables dela planificación; y (4) mejora la calidaddel contexto y de las acciones de inter-vención, porque las personas implicadasen su puesta en práctica tienen un altoconocimiento de los objetivos, actividadesy tareas.

Kieffer (1984) tras analizar la expe-riencia participativa en 15 activistascomunitarios entre 30 y 65 años endiversas áreas de los Estados Unidos,propone un modelo en el que se describeel proceso que vincula participación enorganizaciones comunitarias y empower-ment. Un cambio ambiental o provoca-ción -que puede ser de muy diversa índo-le- percibido como amenazante por unindividuo que comparte un alto sentidode comunidad, promueve su movilizaciónen un determinado contexto: barrio, tra-bajo, hospital, etc. Este contexto le pro-porciona: (1) modelos de conducta yapoyo emocional por parte de personasque, a modo de mentores, tienen másexperiencia en afrontar problemas; (2)información y apoyo de organizacionescomunitarias ya constituidas para afron-tar la provocación; y (3) una concienciacrítica de las condiciones adversas delentorno (económicas, políticas, sociales,etc) que le ayudan a comprender mejorlas causas del problema o provocación.Estos aprendizajes y experiencias soninteriorizados por parte del sujeto produ-ciendo un cambio en su identidad perso-



nal: se percibe con habilidades para laparticipación, comienza a pensar en símismo como líder comunitario, que escapaz de expresar su opinión sobre elproblema y tiene fuerza para afrontarlo,etc. En una última etapa, o de compro-miso, el sujeto: (1) promueve y/o se inte-gra en organizaciones y desarrolla rolesde participación; (2) integra nuevas expe-riencias e ideas sobre diversas áreas desu vida e identidad personal; y (3) tienenecesidad de expresar sus nuevos valo-res y habilidades a través de ejercer rolesparticipativos y de liderazgo.

Desde este modelo, un aspecto impor-tante en las coaliciones comunitariasviene representado por su capacidadpara constituir y desarrollar su cuerposocial. No podemos olvidar que al consti-tuir una coalición es esencial considerarla historia previa de la comunidad en tér-minos de participación, y tener en cuentaque aquellas coaliciones donde la motiva-ción para participar procede directamen-te de las bases, conllevan una mayor pro-babilidad de éxito en el logro de susmetas.

Implicar al mayor número de miem-bros significativos de la comunidad ensus actividades debe ser un objetivo cen-tral. Con ello la coalición gana –porincremento de la diversidad intragrupal-en representatividad y en perspectivaacerca de los problemas y sus solucio-nes. De todas formas y desde un puntode vista cualitativo hay ciertas personasy/o grupos sociales cuya participación enla coalición parece fundamental.

1. Aquellos que tienen un interés esen-cial en el éxito de la coalición y quepueden ser:

a) Las personas que padecen directa-mente el problema en cuestión. Pue-den ser actuales o potenciales parti-cipantes en programas de interven-ción, o personas que carecen de unaprotección sanitaria/social mínima,

o de una vivienda digna, o quepadecen una determinada enferme-dad, etc. Desde la perspectiva de ladiversidad y de la participacióncomunitaria, sería claramenteinjusto y poco eficiente tomar deci-siones que afectan las vidas de esaspersonas sin contar con ellas en elproceso de intervención.

b) Cuidadores formales e informales,responsables en la comunidad detemas relacionados con el problema,y aquellos otros que pueden resultarafectados por las actividades desa-rrolladas por la coalición. Estánrepresentados por los profesionalesde los servicios sanitarios, sociales,educativos, de seguridad, etc., ytodos los que puedan estar directa-mente o indirectamente involucra-dos en los resultados de la coali-ción.

2. Los líderes de opinión de la comuni-dad. Puede resultar sumamente útilincluir en la coalición a personasque tienen capacidad de influenciasobre la población general: miem-bros del clero, del mundo de losnegocios, líderes cívicos y/o emer-gentes o personas que tienen ungran carisma y gozan de credibili-dad entre los miembros de la comu-nidad

3. Responsables políticos. La participa-ción de líderes políticos locales,autonómicos, estatales etc., incre-menta la credibilidad de la coalicióny las oportunidades para influirrealmente en las políticas relaciona-das con el problema.

Además de estos grupos específicoslas coaliciones pueden incluir a ciudada-nos que, sin tener ninguna vinculacióncon el problema, estén interesados enparticipar. Estas personas pueden actuarcomo barómetros de las actitudes de lacomunidad y ser, al mismo tiempo,





correa de transmisión de los fines y acti-vidades de la coalición. En el mismo sen-tido, y aunque con una vinculación signi-ficativamente distinta, es convenientetener algún tipo de alianza con losmedios de comunicación por la capaci-dad que tienen de difundir nuestras acti-vidades y generar actitudes positivashacia las mismas.

COALICIONES COMUNITARIASY CAPACIDAD DE COLABORACIÓN

Uno de los elementos centrales de lascoaliciones comunitarias es, sin duda, eltrabajo cooperativo que realizan susmiembros para resolver problemas. Sinembargo, no es fácil ni existe una ampliatradición de trabajar conjuntamente.Para lograrlo, y ser eficaces en el logro delas metas propuestas, son necesariosuna serie de requisitos relacionadostanto con los miembros (habilidades,actitudes, conocimientos, etc.) como conel propio contexto (clima relacional,diversidad cultural, etc.) de la coalición.Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury,Jacobson & Allen (2001) han realizadouna importante revisión de la literaturaal objeto de ofrecernos una marco com-prensivo de los procesos que tienen lugaren las coaliciones comunitarias. En con-creto se han centrado en construir unmodelo integrado sobre el papel de lascoaliciones para generar capacidad decolaboración entre sus miembros, enfo-cada hacia cambio comunitario. El mode-lo contempla cuatro niveles críticos: (1)individual; (2) relacional; (3) organizacio-nal; y (4) operativo, relacionado con losprogramas y/o actividades que se desa-rrollan en la coalición.

Nivel individual

Las coaliciones comunitarias sonorganizaciones basadas en la voluntad

de sus miembros para trabajar conjun-tamente. Sin embargo, el trabajo coope-rativo requiere una serie de competen-cias específicas que no siempre estánpresentes en los individuos. De hecho, aveces puede resultar de interés para lacoalición invertir en la formación de susmiembros para mejorar dicha competen-cia. En concreto nos estamos refiriendoa tres aspectos fundamentales: habilida-des y conocimientos, motivación y acti-tudes, y activación de dichos factores(Tabla 2).

a) Habilidades y conocimientos. Losmiembros de la coalición necesitanhabilidades y conocimientos paratrabajar con otros formando unequipo operativo; esto incluye capa-cidad de comunicación, de gestiónde conflictos, asunción de los pun-tos de vista de los demás, conduc-tas específicas de colaboración, etc.Además, son necesarias para elabo-rar programas de intervención efec-tivos: conocimiento comprensivo delproblema que da sentido a la coali-ción, de la población diana, de losprocesos de cambio comunitario, deplanificación, diseño, implementa-ción y evaluación de programas, etc.Por último, se precisan habilidadesy conocimientos para construir unainfraestructura eficaz para la coali-ción, tanto desde una perspectivamaterial como desde la óptica de lagestión de recursos humanos.

b) Motivación y actitudes. Los miem-bros de una coalición necesitanmantener actitudes positivas sobreel valor y la necesidad de la colabo-ración y percibir que son mayoreslos beneficios que los costos. Delmismo modo, estarán más dispues-tos a participar cuanto más positi-vas sean sus actitudes hacia el pro-yecto común y mayor responsabili-dad tengan sobre el problema queles une. Es importante también

mantener actitudes positivas hacia losotros grupos de la coalición y tener un punto de vista positivo sobreellos mismos y el papel que cumplen enla misma.

La obtención de beneficios porparticipar en una actividad grupaldebe, por tanto, ser tenida en cuen-ta tanto en las reuniones de la coali-ción como en el desarrollo de activi-dades específicas. Conviene recor-dar que la participación cooperativano elimina la aparición de conflictossino más bien proporciona el con-texto donde manejarlo de unamanera constructiva.

c) Activación de las competencias indi-

viduales: Las coaliciones comunita-rias deben procurar facilitar la acti-vación de las competencias que engrado variable tienen sus miembrospara el trabajo en equipo. A travésde asistencia técnica, orientación oformación, debe promover las habili-dades para la participación de susmiembros en relación a los factoresdescritos en los apartados anterio-res. Del mismo modo a través deapoyo logístico, social y/o contex-tual se compensarán los distintosniveles de habilidades y recursos delos grupos de la coalición para facili-tar la inclusión de todos ellos y con-solidar la diversidad como un valorañadido.



TABLA 2. Competencia para el trabajo cooperativo. Nivel Individual

Habilidades y conocimientos

a) Para trabajar en colaboración con otros: resolución de conflictos, comunicación,asunción de los puntos de vista de los otros miembros, etc.

b) Para elaborar programas eficaces: Comprensión del problema en cuestión, de lapoblación diana, conocimientos sobre políticas y cambio comunitario, sobre planifi-cación, diseño, implementación y evaluación de programas, etc.

c) Para construir una infraestructura eficaz para la coalición: Habilidades en el desarro-llo de grupos y conocimientos sobre el rol/responsibilidad de los miembro de la coa-lición.

Motivación y actitudes positivas

a) Hacia la colaboración: compromiso con la colaboración como una idea, que seráproductiva en el logro de las metas y creencia de que los beneficios compensaránlos costos.

b) Hacia el proyecto y fuerte compromiso con el problema: sobre todo en el enfoqueadoptado por la coalición.

c) Hacia los otros grupos y hacia uno mismo: Se percibe a los otros como legitimados,capaces, se respetan las diferentes perspectivas, se valora la interdependencia, yuno mismo se ve como un miembro legítimo y capaz.

Activación de las capacidades

a) La coalición apoya la participación de sus miembros: con apoyo social, organizacio-nal y contextual se fomenta la participación de la coalición.

b) La coalición construye capacidad en sus miembros: proporciona apoyo técnico en lasáreas necesitadas y les ayuda a identificar sus habilidades.

Nivel relacional

El logro de las metas de la coalición através del trabajo cooperativo se funda-menta, en esencia, en el establecimientode redes de relaciones positivas entre susmiembros y con otras entidades externasrelacionadas con el problema a que seenfrenta la propia coalición (Tabla 3).

a) Relaciones internas positivas. Lacoalición debe constituirse en una nuevacomunidad de relaciones que permita eldesarrollo y crecimiento personal de susmiembros. Para ello se debe generar unclima positivo de trabajo: cohesivo, coo-perativo, que genere confianza, abierto yhonesto, etc. En segundo lugar se debedesarrollar una visión compartida, esdecir, acuerdo en la comprensión del pro-blema, en las metas a alcanzar, en lassoluciones al mismo, etc. Es tambiénimportante promover la participación enel proceso de toma de decisiones (podercompartido) y minimizar la diferencia destatus entre los distintos miembros. Ellosupone reconocer la diversidad como unvalor importante en la coalición y elempeño por integrar en la misma las dis-

tintas perspectivas, metas, estilos de tra-bajo, etc. de sus miembros.

b) Relaciones externas positivas. Yahemos comentado anteriormente la nece-sidad de incluir en la coalición un ampliorango de personas y grupos comunitariosque puedan estar interesados/implicadosen el problema. Si esto no fuera posible,es indispensable establecer vínculospositivos y fuertes con ellos ya que sonnecesarios para alcanzar las metas de lacoalición. Nos estamos refiriendo a gru-pos vecinales, organizaciones religiosas,miembros y líderes comunitarios, respon-sables políticos, etc., que facilitarán laplanificación, implementación y evalua-ción de las actividades. No podemos olvi-dar tampoco el establecimiento de rela-ciones con otras comunidades y/o coali-ciones que tengan intereses o problemassimilares y aprender de su experiencia.

Nivel organizacional

Para que las coaliciones puedansobrevivir en el tiempo necesitan unaserie de recursos similares a los de las



TABLA 3. Competencia para el trabajo cooperativo. Nivel relacional

Desarrollo de relaciones internas positivas

a) Desarrollo de un clima positivo de trabajo: Cohesivo, cooperativo, de confianza,abierto y honesto, etc.

b) Desarrollo de una visión compartida: Subordinación de metas, soluciones comparti-das, acuerdo en la comprensión del problema.

c) Promover un poder compartido. Participación en el proceso de toma de decisiones,minimizar la diferencia de status entre los miembros.

d) La diversidad como valor: valorar las diferencias individuales y grupales, las múlti-ples perspectivas, la coexistencia de metas, etc.

Desarrollo de relaciones externas positivas

a) Vínculos con sectores no representados en la coalición.b) Captar a los residentes de la comunidad en el proceso de planificación e implementa-

ción. c) Conectar con otras comunidades y coaliciones con problemas similares. d) Vincularse con responsables políticos y líderes de la comunidad.

demás organizaciones humanas orienta-das al logro de objetivos concretos (Tabla4).

a) Liderazgo. Como en todo proyectoes indispensable la existencia de unliderazgo que posea habilidades (decomunicación, para desarrollarrecursos, resolver conflictos, etc.),relaciones (internas y externas) ycapacidad para convertir los intere-ses individuales en fuerza colectivay dinámica que permita alcanzar losresultados deseados. Un liderazgoefectivo es flexible, demuestrapaciencia y confianza, crea unentorno de trabajo eficiente, orien-tado a las tareas, que fomenta lasatisfacción y responsabilidad ensus miembros. Entre las habilida-des de los líderes cabe destacar elreparto de poder, capacidad pararesolver los conflictos de formaconstructiva, comunicar con clari-dad y honestidad, facilitar la inte-racción del grupo, delega el lideraz-go en los demás y muestra un altonivel de compromiso

b) Desarrollo de procesos y procedi-mientos que clarifiquen responsabili-dades y roles para todos los impli-cados (socios, colaboradores, profe-sionales, voluntarios y financiado-res). Para ello pueden crearse gru-pos focales y elaborar, además, undetallado plan de trabajo y de pro-cedimientos

c) Sistema de comunicación. Igualmen-te, la comunicación constituye laesencia de una coalición, ya que enla medida en que todos lo miembrosde la organización comprendan lasacciones de la organización incre-menta los sentimientos de pertenen-cia y confianza. En este sentido, espreciso que la coalición disponga deun sistema eficiente de comunica-ción interna, que permita compartirla mayor cantidad de información

sobre las acciones emprendidas,recursos, etc. El diseño y monitori-zación de encuentros organizaciona-les son importantes para que sepuedan discutir acerca de los pro-blemas que van surgiendo y susposibles soluciones.

d) Recursos. La coalición debe tener olograr, en su caso, los recursoshumanos y financieros suficientespara llevar a cabo su trabajo. Sinembargo, la financiación en símisma no garantiza el éxito sinomás bien la manera en que setoman decisiones respecto a losrecursos económicos. Un aspectorelevante en el desarrollo de coali-ciones comunitarias consiste enreflexionar acerca de si la financia-ción obtenida se dirige hacia laorganización de la agenda de la coa-lición más que a la finalidad originalque dio sentido a la entidad.

e) Orientación hacia la mejora perma-nente. Las coaliciones que tienencomo un valor importante el apren-dizaje permanente, se adaptan yresponden a constante informaciónprocedente de la evaluación. Seadaptan a las características de lascondiciones contextuales, reflexio-nando sobre los problemas y bus-cando información externa y exper-ta.

Nivel operativo

Las coaliciones han de desarrollarcompetencias para orientar el diseño eimplementación de programas que ten-gan un impacto real y significativo en lacomunidad. Tanto cuando actúan comoresponsables de la implementación delprograma como cuando juegan sólo unpapel de promotor o catalizador de laintervención, las coaliciones deben tenerhabilidades para identificar las necesida-



des de la comunidad, diseñar solucionesinnovadoras, y movilizar a la comunidadpara que apoye y se comprometa con lasactividades del programa.

Es importante, por tanto, delimitar:(1) los cambios comunitarios y estructu-rales objeto de intervención (programas,políticas o prácticas); (2) Las accionesque conllevarán los cambios deseados;(3) los agentes sociales responsables dedesarrollar estas acciones; (4) la tempo-ralización de las actividades; y (5) unaasignación estimada de los recursosnecesarios.

Las coaliciones que promueven pro-gramas son más efectivas cuando losobjetivos programáticos están claros ybien delimitados. Se deben proponermetas realistas, con objetivos interme-dios fácilmente alcanzables, y actividadesy servicios innovadores que cubran lasnecesidades de la comunidad. Por últi-mo, los programas deben ser sensibles a

los valores, actitudes, lenguaje y conduc-tas de la población diana (Tabla 5).

LA EFICACIA DE LAS COALICIONESCOMUNITARIAS

No podemos olvidar que las coalicio-nes comunitarias son una herramientapara abordar problemas sociales. Portanto, y como los recursos disponiblespara su afrontamiento suelen ser esca-sos, la eficiencia se convierte en un ele-mento de primer orden desde la perspec-tiva de la intervención. Existe en psicolo-gía abundante literatura sobre los facto-res que determinan la eficacia en el tra-bajo cooperativo. Los resultados de estasinvestigaciones han permitido estableceruna serie de parámetros críticos en rela-ción a la eficacia de las coaliciones comu-nitarias, algunos de los cuales ya se hanreseñado en el apartado anterior. Deacuerdo con AHEC/Community Partners(1997), para garantizar el éxito de una



TABLA 4. Competencia para el trabajo cooperativo. Nivel organizacional

Liderazgo efectivo

Capacidad de gestión, habilidades de comunicación y resolución de conflictos, desa-rrollo de recursos y relaciones positivas, entorno de trabajo orientado a la tarea, etc.

Clarificación de roles, responsabilidades y procesos

Delimitar los roles y responsabilidades de los miembros: Crear grupos focales para ela-borar un detallado plan de trabajo y guías de procedimientos.

Comunicación efectiva

Sistema eficiente de comunicación interna, compartir formación y discutir frecuentemen-te problemas y soluciones.

Recursos suficientes

Recursos humanos y financieros para implementar las actividades programáticas y degestión.

Orientación hacia la mejora continua

Sensibilización y capacidad para responder adecuadamente a la continua informaciónprocedente del contexto.

coalición debe tenerse en cuenta lossiguientes puntos:

1. Es importante que los miembros dela coalición definan claramente susmetas y que en ellas estén incorpo-rados los intereses de los distintosgrupos que la constituyen, lo que ledará a la coalición un valor añadi-do. Además, debe existir un enten-dimiento realista entre sus compo-nentes y una firme voluntad deadaptar las distintas agendas parael logro de la meta común.

2. La coalición debe ser inclusiva encuanto a sus criterios de pertenen-cia, permitiendo la incorporación detodos aquellos miembros de lacomunidad que tengan interés en elproblema y se quieran unir a lamisma. Es fundamental que esténpresentes tanto los grupos de mayorpoder e influencia comunitariacomo los que menos tienen, y quelos límites geográficos de la coali-ción sea una decisión de todos.

3. La estructura organizacional delgrupo y el modo de funcionamientodeben estar claros y suficientemen-te estructurados para permitir a losmiembros de la coalición ejecutareficazmente las tareas básicas. Los

elementos claves son: el liderazgo,la toma de decisiones, la comunica-ción, los recursos y el personal.

Las organizaciones que distribu-yen y desarrollan el liderazgo entresus miembros consolidan suslogros de una manera más eficazque aquellas basadas en un lídercarismático. Desde un punto devista cooperativo los líderes: (1) ins-piran compromiso y alientan laactividad; (2) aportan su visiónacerca de la solución de los proble-mas como uno más; (3) construyenun compromiso más amplio con lacomunidad; y (4) sostienen la parti-cipación y la esperanza.

4. En una coalición, al igual que en lasorganizaciones complejas, una pla-nificación sistemática de las activi-dades aumenta la probabilidad deéxito. Se debe desarrollar al menosun sistema mínimo de planificacióncontinua.

5. Las coaliciones que han alcanzadoel éxito realizan actividades quedemuestran a sus miembros y a lacomunidad su eficacia a través deresultados concretos. Esto significaque con frecuencia las coalicioneseligen proyectos prometedores para



TABLA 5. Capacidad para programar. Nivel operativo

Metas y objetivos programáticos claros y concretos

Metas realistas, definición de objetivos intermedios que pueden ser alcanzados fácil-mente, etc.

Programa único e innovador

Debe atender a las necesidades no cubiertas de la comunidad y proveer servicios inno-vadores.

Validez ecológica

Las necesidades de la comunidad orientan el programa por lo que debe ser sensible ala diversidad cultural de la comunidad.

garantizarse el éxito y logros tem-pranos que ilustren a sus miembrosy a la comunidad que el cambio esposible.

6. Las actividades de la coalicióndeben ser atractivas y afirmar lasfortalezas y los aspectos positivosde la comunidad. El mejor servicioque pueden hacer las coalicioneseficaces a sus miembros y a lacomunidad es transmitir la espe-ranza que se deriva de una visiónoptimista que entiende que los pro-blemas comunitarios se puedenresolver eficazmente. Los líderespromoverán las habilidades yfomentarán la esperanza de losmiembros de la coalición.

7. Las coaliciones necesitan tener unavisión de largo alcance y compren-der que en los temas importantesy/o complejos el éxito requieretiempo y persistencia en las tareas.Suele ser eficaz para prevenir elagobio o la desesperanza de losmiembros de la coalición, estructu-rar y distribuir las grandes metasen objetivos asequibles a corto y/omedio plazo.

8. El proceso de desarrollo de una coa-lición efectiva para afrontar la mejo-ra de la calidad de vida de unacomunidad es, obviamente, un pro-ceso complejo. Aunque la literaturaespecializada puede proveer dealguna orientación, cada coalicióndebe guiarse por un proceso propiode continua revisión y autoevalua-ción.

LAS AGRUPACIONES DE DESARROLLOUN EJEMPLO DE COALICIÓNCOMUNITARIA

A modo de ejemplo, queremos concluireste artículo describiendo una nuevaestrategia para abordar los problemas

sociales que está desarrollándose en laactualidad en la Unión Europea. Nosreferimos a las Agrupaciones de Desarro-llo que, a pesar de no disponer aún deresultados de evaluación, las podemosasimilar tanto en su naturaleza como ensu dimensión metodológica a las coalicio-nes comunitarias.

En el marco de la estrategia europeapara el empleo, EQUAL es una IniciativaComunitaria de Recursos Humanos pro-movida por el Fondo Social Europeo parael periodo 2001-2006. Tiene por objetivola lucha contra todas las formas de dis-criminación y desigualdad que se produ-cen en el mercado de trabajo y, en parti-cular, contra aquellas que se basan en elsexo, la raza, el origen étnico, las creen-cias o la edad.

EQUAL propone una nueva forma detrabajo para afrontar los problemas con-cretos que se derivan de su área deacción. En concreto introduce una formanueva de diseñar y ejecutar los proyectosbasada en la participación de diversasentidades en asociaciones estratégicasllamadas Agrupaciones de Desarrollo(AD). Tal y como hemos referido enpárrafos anteriores para las coalicionescomunitarias, los componentes de unaAD deben regular con claridad y porescrito las relaciones entre ellos. Se esta-blece un acuerdo, convenio o cualquierotra fórmula jurídica que se considereadecuada, así como fijar unos objetivos yuna estrategia comunes que sirvan depunto de partida para el diseño del pro-yecto. Veamos algunas de las caracterís-ticas centrales de una AD:

a) Deben reunir a todos los agentesinteresados en desarrollar un enfo-que integrado para abordar los pro-blemas, mediante el trabajo conjun-to para identificar sus causas, lasuma de esfuerzos y recursos, y lapuesta en práctica de solucionesinnovadoras a los problemas comu-nes;



b) Las AD basarán su trabajo en unaestrategia coherente que recoja elpunto de vista de todos sus compo-nentes sobre la naturaleza y lascausas de la discriminación y laexclusión, las barreras que habráque superar, los planteamientos yobjetivos comunes, las aportacionesde cada uno de los socios y la meto-dología de seguimiento y evaluaciónde las actividades que se desarro-llen;

c) Deberán ser integradoras y garanti-zar la participación de todos losagentes pertinentes, grandes y pe-queños, tales como: autoridades pú-blicas, servicio público de empleo,ONGs, sector empresarial (en parti-cular, las PYME) e interlocutoressociales. La participación de lasautoridades locales y/o regionaleses importante para garantizar lacoherencia entre las actividadesprevistas y las necesidades de desa-rrollo del territorio;

d) Se regirán por el principio de capa-citación, lo que significa que: (1)todos los miembros de una ADdeberán tener la oportunidad decontribuir a la definición de lasmetas comunes, al desarrollo de lasactuaciones, enriquecerse con susresultados e intervenir en la tomade decisiones; y (2) las AD deberánpromover la movilización de losrecursos comunes, el desarrollo delas cualificaciones necesarias paraintervenir activamente, y la partici-pación y la cooperación de todas laspartes interesadas desde la primerafase de definición de la estrategia dela AD. Por tanto, el funcionamientointerno de la AD deberá ser abiertoy transparente.

e) Pueden, además, configurarse enbase a dos criterios: (1) Geográficos,cuando aborden problemáticas rela-cionadas con los recursos humanos

derivadas de la situación socioeco-nómica de una zona geográficaespecífica (como por ejemplo unbarrio, un municipio, varios munici-pios con una problemática común,una comarca, etc.) y propongansoluciones integrales para ese terri-torio; y (2) Sectoriales, cuando tra-ten problemáticas que afectan a losrecursos humanos en el ámbito deuna industria o un sector económi-co concreto o, excepcionalmente, secentren en las causas de discrimi-nación de uno o varios grupos espe-cíficos.

Un aspecto importante a destacar enlas AD se refiere a los llamados procesosde transferencia. Ya comentamos queuna de las metas más significativas delas coaliciones comunitarias era suvoluntad de influir sobre las políticaspúblicas en relación al problema que seproponían afrontar. Pues bien, las AD, através de procesos de transferencia,deben influir sobre las políticas locales,nacionales e incluso europeas relativas alempleo y modificarlas a través de la difu-sión de soluciones innovadoras y su inte-gración en las políticas y en la práctica(generalización).

Por ello, las AD al diseñar los progra-mas de trabajo han de tener en cuenta:(1) La difusión y transferencia horizonta-les de las buenas prácticas: intercambioamplio de experiencias entre los princi-pales agentes y responsables que traba-jan en problemas comunes o similares,así como su transmisión a otras organi-zaciones activas en los ámbitos pertinen-tes a escala regional, nacional y europea;y (2) La difusión y transferencia verticalesde las buenas prácticas: creación deredes con los responsables políticos yprofesionales sociales capaces de influirsobre la modificación de sistemas, políti-cas y prácticas (regionales, nacionales oeuropeos), en el ámbito institucional,normativo, político o administrativo.



Veamos, las características de MOSAI-CO (Tabla 6) como un ejemplo de lasmúltiples agrupaciones de desarrollo que

se están desarrollando actualmente enEspaña.



TABLA 6. Agrupación de Desarrollo MOSAICO

Nombre: MOSAICOProyecto desarrollar: ARENAPersonas beneficiarias: InmigrantesÁmbito de actuación: Andalucía

Composición

Junta de Andalucía: Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico, Consejería deGobernación, Consejería de Asuntos Sociales, Instituto Andaluz de la Mujer.

Administraciones locales: Ayuntamientos de Roquetas de Mar, La Mojonera, Algeciras,Moguer, Lepe, Cartaya, Almería y Vicar, y Diputación de Almería.

Sindicatos: Confederación Sindical de CCOO de Sevilla y UGT de Andalucía. Unión de Agricultores y Ganaderos de Andalucía.Asociaciones: Federación Andalucía Acoge; Plataforma de Asociaciones de Inmigrantes.Universidades de Granada y Almería.

Objetivo del Proyecto

Mejora de las condiciones de vida de la población extranjera, comenzando por la mejorade sus condiciones de trabajo, teniendo en cuenta de forma especial el principio transver-sal de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

Actuaciones

a) Creación de recursos o herramientas específicas que faciliten la participación enigualdad de la población extranjera.

a. Servicios de recepción para inmigrantes.

b. Inserción de mediadores en los Servicios de Orientación para el Empleo.

c. Cursos de lengua y cultura española, ofreciendo servicios de apoyo a la mujerinmigrante (servicios de proximidad).

d. Sensibilización para la prevención del racismo y la xenofobia en el ámbito laboral.

e. Servicios de acompañamiento y formación previa para la prevención de la explota-ción sexual de las mujeres inmigrantes

b) Formación en interculturalidad: dirigida a mediadores interculturales, a profesiona-les del ámbito de la salud, educación, empleo y servicios sociales, y a docentes delengua y cultura españolas

c) Detección de situaciones de discriminación

a. Observatorio del racismo y la xenofobia en el ámbito laboral

b. Acciones de difusión y sensibilización

Incluimos, por último, una serie dedirecciones de Internet que pueden serútiles para profundizar en el conocimien-to de las coaliciones comunitarias:

http://www.A:\CADCA.htm

Coaliciones comunitarias para crearcomunidades libre de drogas.

http://www.ahecpartners.org/

AHEC /Community Partners, a Mas-sachusetts-based coalition-building orga-nization. Vínculos y publicaciones.

http://www.cypresscon.com/coali-tion.html

"Una guía para construir coaliciones"por Janice Forsythe.

http://www.gsanetwork.org/resour-ces/coalition.html

Un breve informe para construir coali-ciones, por la Gay Straight Alliance.

http://www.ncbi.org

Página principal del National CoalitionBuilding Institute.

http://www.nhtsa.dot.gov/people/outreach/safesobr/12qp/coalition.html

Versión completa y reducida sobre"Guía para construir coaliciones comuni-tarias” de National Highway TrafficSafety Administration. La guía estaorientada al tratamiento del abuso delalcohol, pero contiene información gene-ral sobre la creación de coaliciones.

http://ohioline.osu.edu/lines/comun.html#comorg

Serie de folletos sobre coaliciones ycreación de coaliciones de la Ohio StateUniversity.

http://www.protest.net/activists_handbook/coalition.html

"Construyendo coaliciones" un breveperfil de Skipp Porteous, dirigido específi-camente a coaliciones relacionadas con elderecho a la religión.

http://way.net/sawa/desiaspora/02coal.html

Un interesante ensayo sobre las difi-cultades que aparecen en el marco de lascoaliciones comunitarias.



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