clima organizacional y su relaciÓn con la percepciÓn
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CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LA PERCEPCIÓN
FRENTE A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS FUNCIONARIOS
ADSCRITOS A LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE SALUD DE
LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA, 2020
YOLIMA ESTHER GARNICA ANGARITA
ROSALBA PÉREZ DÍAZ
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
MONTERÍA, CÓRDOBA
2020
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LA PERCEPCIÓN
FRENTE A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS FUNCIONARIOS
ADSCRITOS A LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE SALUD DE
LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA, 2020
ROSALBA PEREZ DIAZ
YOLIMA ESTHER GARNICA ANGARITA
Trabajo de grado presentado, en la modalidad de Trabajo de Aplicación y
Profundización según resolución 007, como parte de los requisitos para optar al
Título de Especialista en Gerencia Empresarial.
Director (s):
JORGE ANDRES DIAZ BERNAL, M.Sc.
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
MONTERÍA, CÓRDOBA
2020.
La responsabilidad ética, legal y científica de las ideas, conceptos y resultados del
proyecto, serán responsabilidad de las autoras.
Artículo 61, acuerdo N° 093 del 26 de noviembre de 2002 del consejo superior.
Nota de aceptación
_______________________________
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_______________________________
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Firma del jurado
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Firma del jurado
A Dios por proporcionarme la energía
necesaria en los momentos en que más lo he
necesitado, a mis padres que me dieron todo
lo que soy como persona, mis valores,
principios, compromiso y lealtad, todo esto
con amor y sin exigir nada a cambio, a mi
esposo por ser mi apoyo incondicional, a mis
hijos, que son mi motor y lo mejor que me ha
pasado en la vida. Gracias de verdad a
todos ellos. Rosalba
A Dios por todo lo que me ha dado, a mis
padres y a mis hermanos por su apoyo en
todo momento y en especial a mi hijo que es
la persona que me inspira cada día de mi
vida para seguir adelante, Gracias. Yolima
Agradecimientos especiales a:
A la profesora María Trinidad Plaza por sus oportunos aportes para la elaboración de este trabajo de
aplicación y profundización
Agradecimientos:
A la Universidad de Córdoba por la oportunidad que nos brindó para nuestro crecimiento personal y
profesional con esta especialización.
Al profesor Jorge Díaz Bernal por su asesoría.
6
Tabla de Contenido
Introducción ..................................................................................................................... 9
1. Presentación de la empresa ................................................................................... 12
1.1. Reseña Histórica de la Universidad de Córdoba ................................................... 13
1.2 Plataforma Estratégica ........................................................................................... 20
1.3 Principios Que Rigen a la Universidad De Córdoba .............................................. 22
1.4 Cobertura y Calidad Académica ............................................................................ 23
1.5 Proyecto Educativo Institucional – PEI ................................................................. 24
1.6. Formación integral ................................................................................................ 26
1.7. Trabajo Académico ............................................................................................... 28
1.8. SIGEC ................................................................................................................... 29
1.9. Modelo Estándar de Control Interno (MECI) ....................................................... 31
1.10. Organigrama Universidad de Córdoba................................................................ 32
1.11. Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba .......... 34
2. Descripción y Formulación del Problema ............................................................ 35
2.1. Problema de Investigación .................................................................................... 35
2.2. Formulación del problema .................................................................................... 38
3. Justificación ............................................................................................................ 39
4. Objetivo ................................................................................................................... 41
4.1. Objetivo General ............................................................................................... 41
4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 41
5. Marco Referencial .................................................................................................. 42
5.1. Antecedentes...................................................................................................... 42
5.2. Aspectos Teóricos y Conceptuales .................................................................... 49
6. Metodología y Trabajo de Campo ........................................................................ 68
6.1. Tipo de Investigación ........................................................................................ 68
6.2. Método ............................................................................................................... 68
6.3. Población y muestra .......................................................................................... 69
7
6.4. Instrumento ........................................................................................................ 69
6.5. Análisis de la información ................................................................................. 70
7. Resultados Esperados ............................................................................................ 71
Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 94
Listado de tablas
Tabla 1. Cronología del concepto de Clima Organizacional…………………………… 50
Tabla 2. Cuadro de Dimensiones del clima organizacional……………………………………51
Tabla 3. Variables de la estructura de una organización…………………………….. 54
Tabla 4. Resumen de las posturas de algunos autores sobre el clima organizacional…57
Tabla 5. Tipologías del clima organizacional……………………………………………… 58
Tabla 6. Teoría de los sistemas gerenciales…………………………………………... 59
Tabla 7. Dimensiones del Clima Organizacional en cinco instrumentos de medición…62
Tabla 8. Cuestionarios de clima organizacional identificados …………………………. 63
Listado de figuras y gráficos
Figura 1. Logo Unicordoba …… … … … … … … … … … … … … …… … … …21
Figura 2. Mapa de Procesos … … … … … … … … … … … … … … … … … … …30
Figura 3. Modelo Estándar de Control Interno (MECI) … … … … … … … … … … 31
Figura 4. Comité Institucional de Calidad … … … … … … … … … … … … … … 32
Figura 5. Organigrama… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 33
Figura 6. Factores del clima organizacional … … … … … … … … … … … … … 56
8
Grafico 1. Participación en la planeación y organización de su actividad … … … … 72
Grafico 2. Recursos necesarios para trabajar de forma adecuada… … … … … … … 72
Grafico 3. Observacion de los aspectos positivos como de aspectos negativos de mi
trabajo… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 74
Grafico 4. Interlocución con mis compañeros de trabajo, que facilitan los objetivos
establecidos… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …74
Grafico 5. La institución reconoce cuando logro los objetivos y metas de ella… … … 77
Grafico 6. La entidad es justa en dar los reconocimientos a las personas que si los
merecen… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 77
Grafico 7. Sé cuál es el rol y las funciones que cumplo en el lugar de trabajo, al que
pertenezco … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 80
Grafico 8. Poseo los recursos para trabajar de forma adecuada … … … … … … … … … 80
Grafico 9. Los jefes poseen los conocimientos y destrezas para administrar el área de
trabajo en la que me desempeño … … … … … … … … … … … … … … … … …81
Grafico 10. La institución llama a participar la planeación y organización de sus
actividades … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 81
9
RESUMEN
El Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales, los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos, por
lo que se requiere que tanto empleados como directivos reconozcan la importancia del
clima organizacional para que propicien un ambiente motivador que mejore el
rendimiento y el compromiso del talento humano con el desarrollo adecuado de las
actividades y el logro de las metas propuestas.
Este tema, se considera de gran trascendencia para analizar y desarrollar
habilidades y comportamientos como futuros administradores de recursos humanos,
promoviendo el crecimiento profesional y personal, y generando ideas que permitan la
implementación de estrategias para mejorar la percepción que se tiene actualmente en la
institución prestadora de servicios de salud sobre la evaluación de desempeño, logrando
así un mejor clima organizacional y un aumento de la productividad.
Palabras Claves: Clima organizacional, evaluación de desempeño,
productividad.
10
ABSTRACT
The Organizational Climate reflects the interaction between personal and
organizational characteristics, the factors and structures of the organizational system give
rise to a certain climate, based on the perceptions of the members.
This resulting climate induces certain behaviors in individuals. Therefore, it is
required that both employees and managers recognize the importance of the organizational
climate so that they foster a motivating environment that improves performance and the
commitment of human talent with the adequate development of activities and the
achievement of the proposed goals.
This topic, in addition, is considered of great importance to analyze and develop
skills and behaviors as future human resources administrators, promoting professional and
personal growth, and generating ideas that allow the implementation of strategies to
improve the perception that currently exists in the institution providing health services on
performance evaluation, thus achieving a better organizational climate and increased
productivity.
Keywords: Organizational climate, performance evaluation, productivity.
11
Introducción
La Universidad de Córdoba es una institución pública de educación superior que
busca ser reconocida por la calidad de sus procesos académicos y de gestión institucional,
por lo que el desarrollo de sus funciones deben ser el reflejo del clima organizacional y de
las relaciones laborales y sociales de sus empleados, garantizando así el cumplimiento de
los diferentes procesos misionales, que permitan alcanzar la calidad brindado un excelente
servicio.
No obstante, la percepción de los empleados frente a los cambios generados por
las dinámicas constantes que se producen en su interior puede manifestarse positiva o
negativamente en el clima organizacional, alterando la dinámica del trabajo en equipo, el
sentido de pertenencia, la comunicación y las relaciones de liderazgo y empoderamiento
entre otros.
Por lo anterior se hace necesario analizar la relación existente entre el clima
organizacional y la evaluación de desempeño de los funcionarios de la Unidad
Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba, 2020, para determinar la
posible influencia de esta evaluación sobre el ambiente laboral de esta unidad.
12
1. Presentación de la empresa
La Universidad de Córdoba, es una institución pública de educación superior
constituida a partir del decreto ley 0277 de 1958 y la Ley 37 de 1966, por medio de la cual
se le otorgó el carácter de entidad autónoma y descentralizada. En 1970, cambió a carácter
nacional mediante una sentencia del Consejo de Estado por haber sido creada mediante
Ley de la República, condición que se mantiene actualmente y garantiza los recursos
financieros necesarios para su funcionamiento1. En la actualidad, esta institución ubicada
en la ciudad de Montería en la carrea 6 No 77-305, con sedes en los municipios de Lorica,
Berástegui, Planeta Rica, Sahagún y Montelíbano, tiene un total de 17.185 estudiantes, de
los cuales 12.711 asisten en la modalidad presencial y 4.474 en la modalidad a distancia
(ODESAD), además, cuenta con 288 docentes de planta, 16 ocasionales y 790
catedráticos2. Por su parte, para el cumplimiento de los procesos misionales la universidad
cuenta con las siguientes Facultades:
• Facultad de Ingeniería
• Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia
• Facultad de Ciencias Agrícolas
• Facultad de Ciencias Básicas
• Facultad de Educación y Ciencias Humanas
• Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Jurídicas
• Facultad de Ciencias de la Salud
1 Fuente, página web Universidad de Córdoba 2 Fuente, Talento humano Universidad de Córdoba
13
De la mano de su representante legal el doctor Jairo Torres Oviedo, la Universidad
de Córdoba logró la Acreditación de Alta Calidad, mediante la Resolución 2956 del 22 de
marzo de 2019, que le otorgó el Ministerio de Educación Nacional por un periodo de
cuatro años.
1.1. Reseña Histórica de la Universidad de Córdoba
A finales de la década de los 50 y principios del 60 la educación en el departamento
de Córdoba se caracterizaba por su baja cobertura en todos los niveles en relación con el
resto del país, principalmente a nivel superior, lo que imponía como reto a su dirigencia
social, impulsar la creación de una institución de Educación Superior que respondiera a
las necesidades educativas de la región con calidad y pertinencia. Fue entonces cuando el
bacteriólogo Elías Bechara Zainúm presentó la idea de crear una institución de educación
superior que permitiera que los jóvenes bachilleres del departamento de Córdoba que no
tenían suficientes recursos económicos para estudiar en otras regiones del país se formaran
profesionalmente3.
Con el apoyo de los ingenieros agrónomos Limberto Sáenz Alarcón y Hernando
Rodríguez Romero y el médico veterinario Julio César Cervantes Lagares, empieza a
perfilarse la creación de una universidad con vocación agropecuaria, ya que la agricultura
y la ganadería han sido siempre los renglones más importantes en la actividad económica
del departamento, razón por la cual las primeras facultades fueran las de Ingeniería
Agronómica y Medicina Veterinaria y Zootecnia creadas según la Ley 103 de 1962.
3 Fuente, página web Universidad de Córdoba
14
En 1966 el Congreso de República le otorgó a la Universidad de Córdoba el
carácter de entidad autónoma y descentralizada por medio de la Ley 37, regida por el
decreto ley 0277 de 1958, que reglamentaba la orientación de las universidades
departamentales. Cuatro años después, mediante una sentencia del Consejo de Estado, la
Universidad recibe el carácter nacional por haber sido creada mediante Ley de la
República, lo que le garantiza los recursos financieros para su funcionamiento4.
En marzo de 1964, Elías Bechara Zainúm fue nombrado por el gobernador Germán
Bula como el primer rector de la Universidad de Córdoba. En sus inicios, las actividades
administrativas tenían lugar en el segundo piso de la Escuela de Bellas Artes de Montería.
Por su parte, al primer proceso de admisión para los programas de medicina veterinaria e
ingeniería agronómica, se presentaron 51 y 50 estudiantes respectivamente, de los cuales
65 pasaron los exámenes de ingreso y la entrevista.
El 6 de abril de 1964, y bajo la emblemática frase “Se ha encendido una antorcha.
Que no se extinga” se iniciaron las primeras clases, siendo designados como Decanos
Julio César Cervantes Lagares de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia, y
Hernando Rodríguez Romero de la Facultad de Ingeniería Agronómica. El cuerpo docente
fue conformado por diferentes profesionales de la ciudad que aceptaron ad honorem dirigir
las clases del naciente proyecto, entre ellos Limberto Sáenz Alarcón, Hernando Rodríguez
Romero, Eduardo Blanco Niño, José Londoño, Julio Badel, Orlando Mendoza, Manuel H.
Iriarte y José Venancio Palacios, para Ingeniería Agronómica; y Julio Cervantes Lagares,
4 Fuente, página web Universidad de Córdoba
15
Leopoldo Martínez Granados, Mario Giraldo, Miguel Fadul, Marcos Díaz Castillo y
Rafael Caneda Bossa, para Medicina Veterinaria y Zootecnia.
El cuerpo de docentes de la Universidad de Córdoba se apoyó inicialmente en los
profesionales de la granja experimental del Centro de Investigaciones Turipaná, del
Instituto Colombiano Agropecuario ICA, entre los que se recuerdan los nombres de
Clímaco Casalett, Libardo Escobar, Reynaldo Rubio, Jaime Vergara, Alfredo Serrano y
Luis Carlos Caraballo. La Granja de Turipaná contaba entonces con muchos programas
que incidieron notablemente en los primeros años de formación de la Universidad de
Córdoba, como los de arroz, suelos, ganado de carne, ganado de leche, pastos y forrajes,
maíz y sorgo, certificación de semillas, hortalizas y frutales, leguminosas de grano,
entomología y malezas, producción de cosechas, ganado de leche, porcinos y medicina
veterinaria.
En 1965 la Universidad se traslada a la Plaza de Ferias, lugar donde se realizaban
las exposiciones de ganados ubicada en la vía hacia el municipio de Cereté. Este traslado
consolida a la Universidad de Córdoba como un hecho irreversible en el panorama
educativo del departamento y es aceptada sin reservas por la sociedad monteriana.
En 1968 la Universidad se trasladó finalmente a su ubicación actual, en la Finca
Nueva York, kilómetro 3 vía Cereté. Ese mismo año se crearon los Estudios Generales,
una modalidad académica establecida para las dos facultades, que tenía como propósito
racionalizar los recursos destinados a los docentes y el tiempo de los estudiantes, ya que
estos debían cursar durante el primer semestre las mismas asignaturas.
16
Adicionalmente, se creó la Oficina de Registro y Admisiones e inició el programa
de Licenciatura en Biología y Química, como respuesta a la necesidad de cualificación a
nivel superior de los maestros egresados de las Escuelas Normales que existían en el
Departamento.
En la década de los años 70 inicia el trascurrir histórico de la Universidad de
Córdoba, se crean las diferentes dependencias académico-administrativas para el
desarrollo misional, como la Central de Ciencias y Humanidades, el Centro de
Investigaciones Piscícolas Continental – CINPIC –, la Facultad de Ciencias de la
Educación y se inician los programas de Licenciatura en Matemáticas y Física y Ciencias
Sociales.
En 1975 se crea el Preescolar de la universidad para acoger a los hijos de
trabajadores y estudiantes, funcionando además como lugar de práctica de los programas
de Licenciatura de la Facultad de Educación. Este centro educativo cumplió una función
de proyección social, dado que acogió además de los hijos de estudiantes y trabajadores,
a los niños y niñas de los barrios aledaños a la universidad; hasta que, a comienzos del
año 2018, el alcalde de la época dio por terminado el convenio. Ese mismo año se crea
además el programa de Enfermería General e inicia labores la Facultad de Enfermería,
creada mediante acuerdo No 116 del 13 de junio de 1975.
En 1979 el ICFES ordenó estructurar el currículo del programa de acuerdo con las
disposiciones del decreto 42667 de 1976 y en 1980 el autoriza otorgar el título de
“Tecnólogo en Enfermería” a los egresados que aprobaran un examen de estado, esta
aprobación es renovada periódicamente hasta 1987, cuando el ICFES autoriza la
17
transformación del programa tecnológico a programa de “Formación Universitaria en
Enfermería” y otorgar el título de Enfermera(o). En 1983 el Programa de Enfermería es
afiliado como unidad académica a la Asociación Colombiana de Facultades de Enfermería
“ACOFAEN”5.
En 1976, se creó el Instituto Universitario Lácides C. Bersal (INSTUL) mediante
la Ley 3a, el cual tiene sede en Lorica y funciona como un Campus de la Universidad de
Córdoba. Inicia su funcionamiento ofertando los programas de Acuicultura y Licenciatura
en español y actualmente ofrece los programas de Ingeniería de Sistemas, Administración
de los Servicios en Salud, Administración en Finanzas y Negocios Internacionales,
Licenciatura en Ciencias Naturales y Educación Ambiental y Licenciatura en Educación
Infantil.
La Facultad de Ciencias Básicas se creó mediante el acuerdo No. 014 del 23 de
julio de 1984, esta Facultad inicialmente no tenía programas propios, por lo que su
objetivo era la prestación de servicios a las carreras de formación profesional de las otras
facultades. Posteriormente, el 6 de diciembre de 1993 mediante el Acuerdo 0047, la
Facultad de Ciencias queda conformada por los Departamentos de Matemáticas y Física,
Biología, Química y Acuicultura.
En 1998, la Facultad de Ciencias pasa a ser la Facultad de Ciencias Básicas e
Ingenierías mediante el Acuerdo 0021, la cual actualmente ofrece los Programas de Física,
Matemática, Estadística, Biología, Geografía y Química, las Maestrías en Geografía,
5 Fuente, página web Universidad de Córdoba
18
Biotecnología, Ciencias Físicas, Ciencias Químicas y Ciencias Ambientales y el
doctorado en Ciencias Física.
Como respuesta a la necesidad de democratización y descentralización de la
educación superior en el país y como una estrategia de proyección social de la universidad,
en la década del 90 se puso en marcha el Centro Regional de Educación a Distancia
(CREAD), el cual se transformó en el Instituto de Educación Superior a Distancia
(IDESAD) en 1998, y en Oficina de Educación Semipresencial y a Distancia – ODESAD
en 2004, para finalmente convertirse en División mediante el acuerdo 035 del año 2010
donde se crea la Estructura Orgánica de la Universidad de Córdoba.
En 1993, la universidad ofrece sus primeros programas de posgrado, inicialmente
en convenio con otras universidades hasta llegar a constituir sus propios programas.
Actualmente, se ofrecen 8 especializaciones, 11 maestrías y 3 doctorados, lo cual
contribuye al progreso social, económico y cultural del departamento de Córdoba. Por su
parte,
En 1994, se dio inicio el programa de Ingeniería de Alimentos en el campus de
Berástegui, adscrito a la Facultad de Ciencias Agrícolas y fue aprobado por el ICFES el
programa de licenciatura en Informática Educativa y Medios Audiovisuales, adscrito a la
Facultad de Educación y dirigido por el Departamento de Informática. Este mismo año
aparece la Revista de divulgación científica MVZ Córdoba, clasificada desde el año 2008
en el Publindex nacional en Categoría A1 e indexada en más de 100 bases de Datos
internacionales.
19
En 1996 se inició el programa de Cultura Física, con énfasis en Recreación y
Deportes, adscrito a la Facultad de Educación y en 1997 se ofrecieron los programas de
Geografía y español y Literatura, el primero adscrito a la Facultad de Ciencias Básicas y
el segundo a la Facultad de Educación. Se conforma la Facultad de Ingenierías con la
incorporación de los programas de Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica, Ingeniería
Ambiental, Ingeniería de Sistemas y se adscribe a ella el Programa de Ingeniería de
Alimentos y el programa de Administración en Finanzas y Negocios Internacionales.
En el año de 1998 se crea la Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y
Administrativas, mediante Acuerdo N° 0032 del Consejo Superior Universitario.
En el año 2014 se designa el primer Decano para esta Facultad y se dispone a
adscribir a ella en ese mismo año el programa de Administración en Finanzas y Negocios
Internacionales.
En el 2000 se crea el Instituto de Investigaciones Biológicas de Trópico IIBT en
la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia, reforzando la investigación en el área de
la Salud Pública y las enfermedades infecciosas humanas y animales. Este Instituto ha
generado los primeros hallazgos en Colombia de la presencia del virus Hanta y la
circulación del Virus del Oeste del Nilo.
Además, investiga sobre el comportamiento epidemiológico de enfermedades
transmitidas por vectores como dengue, Zika y Chikunguya y es el soporte de los
Programas de Maestría y Doctorado de esta facultad.
20
En el 2015 se crea el programa de Derecho y mediante el Decreto 196 de 1971, el
Decreto 765 de 1977 y la Ley 583 de 2000, se crea el Consultorio Jurídico a solicitud de
la Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Administrativas, el cual es un espacio de
atención jurídica a personas de escasos recursos económicos. Actualmente, la Facultad de
Ciencias Económicas, Jurídicas y Administrativas, oferta dos postgrados en convenio con
la Universidad Tecnológica de Bolívar: la especialización en Planeación y Prospectiva y
la especialización en Finanzas y la Maestría Administración.
1.2 Plataforma Estratégica
1.2.1 Misión
La Universidad de Córdoba es una institución pública de educación superior que
forma integralmente personas capaces de interactuar en un mundo globalizado, desde el
campo de las ciencias básicas, asociadas a la producción agroindustrial, las ingenierías,
las ciencias sociales, humanas, la educación y la salud; genera conocimiento en ciencia,
tecnología, arte y cultura y contribuye al desarrollo humano y a la sostenibilidad ambiental
de la región y del país.
1.2.2 Visión
Ser reconocida como una de las mejores instituciones públicas de educación
superior del país por la calidad de sus procesos académicos y de gestión institucional,
orientada al mejoramiento de la calidad de vida de la región, mediante la ejecución y
aplicación de proyectos de investigación y extensión en cooperación con el sector
productivo.
21
1.2.3 Logo
El escudo de la Universidad de Córdoba quiere expresar la creación de los
programas de Ingeniería Agrícola, Medicina Veterinaria y Licenciatura en Matemáticas y
Física, los cuales son los programas con que la Universidad inicia.
Figura 1
Logo Universidad de Córdoba
Fuente: página Web de la Universidad de Córdoba
1.2.4 Componentes del escudo de Universidad de Córdoba
• La espiga: Ingeniería Agrícola
• La serpiente: Medicina Veterinaria
• La plomada: Topografía
• El símbolo pi: Lic. Matemáticas
22
1.3 Principios Que Rigen a la Universidad De Córdoba
1.3.1 Autonomía: La Universidad de Córdoba orienta su accionar académico
administrativo e ideológico en el marco de la Constitución Política Nacional, lo cual
implica el respeto por el pluralismo ideológico, la libertad de cátedra, de pensamiento, la
tolerancia, la libertad de expresión, sin interferencia del poder público en estos asuntos ni
en el manejo administrativo o financiero de la institución, primando siempre el interés
general, el bien común y el orden público, bajo la inspección y vigilancia del Estado.
1.3.2 Integralidad: La Universidad de Córdoba garantizará la formación integral del
estudiante en lo científico, tecnológico, artístico y humanístico.
1.3.3 Responsabilidad: Es la capacidad de la Universidad para reconocer y afrontar las
consecuencias de sus acciones. En cumplimiento de ello dará cuenta a la sociedad sobre
el carácter de su misión; velará por su cumplimiento y responderá ante ella y el Estado
por la calidad y la excelencia académica.
1.3.4 Tolerancia: La Universidad de Córdoba en sus planes de educación y en sus
programas formativos, promueve el conocimiento y los valores de la persona humana,
como el respeto por las ideas ajenas y el reconocimiento y aceptación del otro en sus
diferencias.
1.3.5 Transparencia: Es la capacidad y la intención de la Universidad de Córdoba para
mostrar sus acciones internas de operación y los resultados de las mismas.
23
1.3.6 Idoneidad: Es la capacidad de respuesta oportuna y pertinente que la Universidad
de Córdoba tiene con las tareas específicas que se desprenden de su misión, de sus
propósitos y de su naturaleza, todo esto articulado con su proyecto institucional.
1.4 Cobertura y Calidad Académica
La Universidad de Córdoba, en su condición de Institución Pública de Educación
Superior, responde al compromiso misional de atender la función social de oferta y
demanda permanente de formación del recurso humano en el ámbito técnico, tecnológico,
profesional y de postgrado con criterios de calidad y excelencia académica, conforme a
las exigencias culturales y ambientales de la región y el país.
Actualmente la institución cuenta con 17.185 estudiantes: de los cuales 12.711 son
en la modalidad presencial y 4.474 son de ODESAD
1.4.1 Políticas y Objetivos
Política de Cobertura. La oferta de los programas académicos, el desarrollo de
la investigación y la extensión atiende prioritariamente los problemas, potencialidades y
demandas sociales identificadas en su área de influencia, con modalidades y niveles de
atención que más se ajusten a las particularidades de la región, sobre los principios de
equidad, eficiencia, calidad y beneficio social.
En este sentido, la política de la oferta educativa es flexible, continua, permanente
y diversificada, que consulta los equilibrios de la oferta y la demanda del mercado laboral,
estimulando y apoyando, mediante criterios y mecanismos de subsidiaridad y
complementariedad, la apertura y funcionamiento de aquellos programas que, por su
24
naturaleza son de alto costo para la institución, pero necesarios para el desarrollo
científico, tecnológico, social y cultural. Con base en estos criterios y principios, la
Universidad de Córdoba establece un sistema de oferta académica para atender la
demanda social de su respectiva área de influencia, según estudios de factibilidad.
El aumento de la cobertura responde a criterios de educación continuada y a la
formación para la vida, priorizando la apertura de programas de pregrado y postgrado
propios, dirigidos a las necesidades de formación, perfeccionamiento y cualificación de
profesionales en áreas específicas, identificadas en las líneas de investigación.
La Universidad de Córdoba implementa programas de nivel tecnológico, y
organiza sus programas en ciclos propedéuticos, diversificando la oferta en el nivel
profesional, a través de las modalidades presenciales y a distancia con el apoyo del
componente de educación virtual.
Políticas de Demanda Educativa. En su calidad de ente público, la Universidad
de Córdoba propicia condiciones que faciliten el ingreso y permanencia de los aspirantes
provenientes de los estratos socioeconómicos de menores recursos, bajo los principios de
la excelencia académica.
1.5 Proyecto Educativo Institucional – PEI
La Universidad de Córdoba, también tendrá como política utilizar criterios de
equidad social para el ingreso a los programas académicos. También es política de la
Universidad adelantar acciones con el fin de vincular a los mejores estudiantes por zonas
25
o municipios y a los jóvenes más destacados en el campo de las artes, la ciencia, la
tecnología, las humanidades y el deporte.
1.5.1 Políticas y Objetivos
Políticas de calidad. La oferta académica y la ampliación de cobertura se
enmarcan en los estándares e indicadores de calidad que requiere la educación
superior, de conformidad con la capacidad física, logística y humana de la institución.
Los procesos de selección y admisión de estudiantes de la Universidad de Córdoba en
todas las modalidades y niveles de su oferta académica, obedece a un sistema
fundamentado en los méritos académicos que garanticen la transparencia, objetividad,
igualdad y equidad.
La apertura, cierre o modificación de todo programa académico requiere un
proyecto que justifique su viabilidad y factibilidad académica, económica y social.
La evaluación de la gestión académica y administrativa se implementa
mediante un sistema de indicadores de calidad, logros y grados de ejecución, para
mejorar y reorientar los procesos académicos; promueve en la comunidad universitaria
la cultura de la calidad del medio ambiente, dentro y fuera de la institución.
Objetivos
• Ampliar y fortalecer la infraestructura técnica de equipos y laboratorios para
el trabajo académico.
• Adecuar las condiciones de la planta física y de los ambientes de estudios.
26
• Mantener un número de docentes de planta en la Universidad de Córdoba, de
acuerdo con las necesidades del desarrollo académico de la institución.
• Adelantar el trabajo de diseño y rediseño curricular en las instancias
académicas.
• Capacitar a docentes y estudiantes en investigación y trabajo en equipo.
• Consolidar grupos integrados por docentes y estudiantes dedicados a
investigación y/o extensión.
• Proyecto Educativo Institucional – PEI
• Desarrollar programas para fomentar la cultura de conservación del medio
ambiente.
1.6. Formación integral
La Universidad de Córdoba tiene como finalidad la formación integral y
permanente de hombres y mujeres autónomos, con competencias conceptuales,
metodológicas, políticas, éticas, estéticas y de interacción social y cultural; con espíritu
crítico – transformador y con una perspectiva sistémica de su proyecto de vida y de su
contexto para contribuir al desarrollo sostenible en el ámbito regional, nacional e
internacional.
1.6.1. Políticas y Objetivos
Políticas. Los planes de estudios de los programas académicos de pregrado están
estructurados en un diseño curricular en el que se definen las áreas, campos, núcleos o
componentes de formación, de acuerdo con las normas y disposiciones vigentes.
27
De conformidad con la naturaleza del programa, los planes de estudio de pregrado
incorporan y relacionan las ciencias exactas, naturales, humanas y el componente de
contexto, en la perspectiva de desarrollar en los educandos una formación integral
sustentada en las competencias del saber conocer, saber ser, saber hacer y saber
interactuar.
Los diseños curriculares contemplan estrategias pedagógicas, que proporcionan al
estudiante estructuras y operaciones de pensamiento para el desarrollo de los conceptos y
categorías esenciales de las ciencias sobre las cuales se fundamenta el ejercicio
profesional, de manera que facilite al educando habilidades para aprender a aprender.
Objetivos
• Espacios para la convivencia, la comunicación, la relación interpersonal de la
comunidad académica.
• Desarrollar las competencias para la comunicación, la convivencia, la
afectividad, el saber y en el saber – hacer de la profesión en la cual se forman
los estudiantes de la Universidad de Córdoba.
• Desarrollar programas y proyectos que involucren a los miembros de la
comunidad universitaria en torno de actividades académicas, culturales,
artísticas, deportivas y de bienestar.
• Orientar la organización y estructura de los currículos, atendiendo criterios de
flexibilidad para garantizar el trabajo autónomo de estudiantes y la posibilidad
de espacios y tiempos para que el docente articule su quehacer a la
investigación, la extensión y otras actividades complementarias.
28
• Diseñar y rediseñar los planes curriculares articulando docencia, investigación
y extensión.
1.7. Trabajo Académico
La Universidad de Córdoba propicia el logro de los principios y objetivos de la
Educación Superior, basada en la idoneidad académica, en las competencias científicas,
tecnológicas y pedagógicas, en el compromiso ético y moral, y en la motivación de sus
profesores, como criterios esenciales que le imprimen calidad, eficiencia, eficacia y
pertinencia al proceso docente-educativo.
1.7.1. Políticas y Objetivos
Políticas. El proceso docente-educativo debe garantizar la calidad académica, la
contextualización, y las competencias disciplinares, profesionales, técnicas y
actitudinales, en los estudiantes.
La Universidad impulsa la formación metodológica de sus docentes para un
desempeño eficiente en los procesos de enseñanza y aprendizaje de la educación
presencial y a distancia.
Objetivos
• Desarrollar procesos académicos que permitan el perfeccionamiento
continuo en lo pedagógico y didáctico.
• Aplicar y/o construir métodos científicamente fundamentados que mejoren el
proceso docente educativo.
29
• Propiciar las condiciones de recursos tecnológicos de información y
comunicaciones que hagan posible la vinculación tanto de la educación
presencial, como a distancia a las estrategias del aprendizaje autónomo.
• Desarrollar procesos de formación de los profesores en los aspectos
conceptuales, metodológicos y operativos intrínsecos a la política de
flexibilidad.
1.8. SIGEC
Su propósito principal está orientado a mejorar la eficacia, eficiencia y efectividad
de la gestión institucional y la capacidad de proporcionar productos y servicios que
respondan a las necesidades y expectativas de los usuarios y partes interesadas, basado en
el enfoque por Procesos como una herramienta de gestión y elemento de control. Para
cumplir con sus objetivos han definido 18 procesos entre Estratégicos, Misionales de
apoyo y de Seguimiento y Control, los cuales dan respuesta al ciclo PHVA (Planear,
Hacer, Verificar, Actuar o Ajustar).
1.8.1. Subsistema de Acreditación Institucional
Este subsistema es el encargado de administrar y evaluar las características que
permiten reconocer a la Universidad por su calidad Académica y de Gestión Institucional.
1.8.2. Subsistema de Acreditación de Programas
Este subsistema evalúa y administra las características de los programas para que
sean reconocidos por su calidad, a través de actividades de autoevaluación con fines de
Renovación de Registro calificado o Acreditación de Calidad.
30
1.8.3. Subsistema de Gestión de Procesos Académicos y Administrativos
Es el encargado de planificar, dirigir, controlar y evaluar el desempeño global de
la institución y proporcionar una base sólida para los subsistemas de Acreditación de
Programas y Acreditación Institucional, implementado normas técnicas y legales así:
• Gestión de la calidad: Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001:2015.
• Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo: Decreto 1072 de 2015, parte 2,
titulo 4, capítulo 6.
• Gestión ambiental: Norma Técnica Colombiana NTC ISO 14001:2015
• Acreditación de Laboratorios: Norma Técnica Colombiana NTC ISO/IEC
17025:2017
Figura 2
Mapa de Procesos
Fuente: Página web Universidad de Córdoba
31
1.9. Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
Este modelo proporciona una estructura de control para la gestión, especificando
los elementos que se necesitan para fortalecer y construir la autogestión, autorregulación
y autocontrol para mejorar los subsistemas del SIGEC.
Figura 3
Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
Fuente: Página web Universidad de Córdoba
Además, se direcciona por medio de los comités y consejos definidos en la
estructura orgánica los cuales están relacionados entre sí y se retroalimentan en relación
con las decisiones académicas y administrativas, para mejorar procesos y alcanzar la
calidad.
32
Figura 4
Comité Institucional de Calidad
Fuente: Página web Universidad de Córdoba
1.10. Organigrama Universidad de Córdoba
La Universidad de Córdoba se encuentra gobernada por dos órganos colegiados:
1.10.1. El Consejo Superior
El Consejo Superior está compuesto por 9 representantes los cuales son el
presidente de la Republica o su delegado, el Ministro de Educación o su delegado, el
Gobernador o su delegado, un representante de los exrectores, uno representante del sector
productivo, un representante de las directivas académicas, un representante de los
egresados, un representante de los docentes, un representante de los estudiantes y el rector
sin voz y sin voto.
1.10.2. El Consejo Académico
Este consejo es integrado por el vicerrector académico, vicerrector de
investigación y extensión, cada uno de los decanos de las diferentes facultades, un
33
representante de los docentes, un representante de los estudiantes y el rector que no tiene
ni voz ni voto. En ambos el vicerrector administrativo como invitado permanente.
Figura 5
Organigrama
Fuente: Página web Universidad de Córdoba
34
1.11. Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba
La Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba es una
dependencia especializada, adscrita a la Rectoría, para administrar su propio sistema de
seguridad social en salud y el Plan Especial de Beneficios en Salud (PEBS), para
beneficiar a los servidores públicos, docentes y no docentes, trabajadores oficiales y
pensionados.
Tiene autonomía administrativa y presupuestal de acuerdo a la Ley 647 de 2001,
su objeto principal es la afiliación y el registro de los afiliados, así como el recaudo de sus
cotizaciones, el manejo eficiente de los recursos para la administración de su propio
sistema de seguridad social en salud y el Plan Especial de Beneficios en Salud (PEBS).
Por su parte, entre sus funciones está la de organizar y garantizar, directa la
prestación de este Plan y atender de manera integral a los afiliados, acorde a lo establecido
en los literales c) y d) del artículo 2 de la Ley 647 de 2001.
Además, debe captar y manejar los aportes de los afiliados a la Unidad
Administrativa Especial en los términos que establezcan la Ley y los reglamentos,
promover la afiliación de los grupos de población, organizar la forma y mecanismos a
través de los cuales los afiliados y sus beneficiarios puedan acceder al sistema de servicios
de salud en todo el territorio nacional, definir procedimientos para garantizar el libre
acceso de los afiliados y sus beneficiarios a las instituciones prestadoras de servicios de
salud con las cuales se haya establecido convenios o contratos, establecer procedimientos
para controlar la atención integral, eficiente, oportuna y de calidad en los servicios
prestados por las instituciones prestadoras de servicios de salud propia y contratada.
35
2. Descripción y Formulación del Problema
2.1. Problema de Investigación
La Universidad de Córdoba es una institución pública de educación superior que
busca ser reconocida por la calidad de sus procesos académicos y de gestión institucional,
por lo que el desarrollo de sus funciones deben ser el reflejo del clima organizacional y de
las relaciones laborales y sociales de sus empleados, garantizando así el cumplimiento de
los diferentes procesos misionales, que permitan alcanzar la calidad y brindar un excelente
servicio6.
No obstante, la percepción de los empleados frente a los cambios generados por
las dinámicas constantes que se producen en su interior puede manifestarse positiva o
negativamente en el clima organizacional, alterando la dinámica del trabajo en equipo, el
sentido de pertenencia, la comunicación y las relaciones de liderazgo y empoderamiento
entre otros. Según Mayor y Jiménez y Jiménez.
Mayor (2009), “una dimensión de calidad de las relaciones de producción y
ambiente, del entorno laboral, ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre los funcionarios de dirección y los servidores
públicos, tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento
humano de una entidad pública” 7.
Jiménez y Jiménez (2016), “la esencia de un buen clima laboral está determinada
por las oportunidades que se crean para los trabajadores y le corresponde a la
empresa de que estas oportunidades se den” 8.
Con relación a las características propias de las entidades públicas, se pueden
mencionar que el relevo generacional (Gamboa, 2019) y los distintos tipos de vinculación
6 Fuente, página web Universidad de Córdoba 7 Mayor. M., (2009). Clima organizacional en las entidades públicas. Actualidad Gubernamental 8 Jiménez y Jiménez, (2016). Clima laboral y su incidencia en la satisfacción de los trabajadores
36
laboral como son los contratos de prestación de servicios, los empleos de carrera
administrativa, los contratos provisionales, así como los contratos ocasionales y por hora
cátedra para los docentes (Coluccio, Muñoz, y Ferrer, 2016), generan al interior de estas
organizaciones cambios en la dinámica laboral que pueden reflejarse en el deterioro de las
relaciones laborales por la vinculación de nuevo personal que por su inexperiencia de los
cargos podrían generar atrasos en el cumplimiento de metas, déficit en el conocimiento de
funciones y sentido de pertenencia.
Teniendo en cuenta que el clima organizacional es fundamental para el buen
funcionamiento de cualquier entidad, ya sea pública o privada, la evaluación de
desempeño se convierte en un instrumento para estimar o medir el actuar del individuo en
sus labores y potencial de desarrollo.
Es de interés analizar que, el clima organizacional se mide a partir de la
exploración de algunos componentes que tienden a variar entre el sector público o privado;
el estudio de Pedraza y Bernal (2018), reconoce que estas diferencias se marcan en los
componentes identidad y crecimiento que son calificadas con mayor puntaje por los
empleados del sector privado, lo que se debe a que estos componentes están ligados a la
evaluación del desempeño. Es decir, se muestra una insatisfacción relevante por los
empleados del sector público dado que la identidad y oportunidad de crecer y hacer carrera
obedece a la antigüedad y dinámicas organizacionales.
Los componentes del clima organizacional, tanto para el sector público como para
el sector privado, son los mismos, sólo que por las normatividades que nos obliga la
función pública se refleja de manera diferente.
Por consiguiente, la evaluación del desempeño es una herramienta básica con la
que puede contar cualquier organización para impulsar el cumplimiento de las funciones
37
de su recurso humano, porque ofrece elementos que no solo miden el desempeño de los
funcionarios, sino que aportan insumos para reorientar procesos que conduzcan al logro
de los objetivos misionales. Por tanto, las organizaciones han de contar con herramientas
evaluativas que midan la satisfacción de los empleados con relación al cómo lo perciben
sus jefes inmediatos, y, por consiguiente, las oportunidades de crecimiento personal y
profesional que se generen a partir de estos resultados.
En la organización prestadora de servicios de salud (Unidad Administrativa
Especial de Salud) de la Universidad de Córdoba, actualmente se aplica un instrumento
de evaluación el cual es necesario dentro de su estructura administrativa según el artículo
137 de 2010 de la CNSC. A pesar de que, los procedimientos para la aplicación del
instrumento son orientadores y normativos, fue posible observar directamente mediante
un diagnóstico preliminar con información precisa de algunos funcionarios de la UAES,
que presentan inconformidad con el uso de dicho instrumento y la forma cómo es aplicado,
porque consideran que el sistema de evaluación no es objetivo, lo que lleva a asumir que
los resultados no muestran la realidad de su desempeño, y por tanto, la evaluación no es
eficaz.
Ahora bien, aunque en la Unidad Administrativa Especial de Salud existen
planteamientos estratégicos, objetivos para revisar y cumplir, indicadores medibles, un
organigrama, manuales de funciones y de competencias y demás requisitos que permiten
la aplicación del instrumento de evaluación del desempeño, también se evidenció que el
proceso de retroalimentación y monitoreo de las evaluaciones no son adecuados, por lo
que no se cuenta con una comunicación asertiva que exponga las causas de los resultados
38
finales y ayude a mejorar el desempeño de cada empleado mediante planes de acción
diseñados específicamente para cada caso9.
Estas percepciones de inconformidad frente a la evaluación del desempeño se
convierten en factores que podrían influir negativamente en el clima organizacional y
limitan la productividad laboral, razones por la cual se hace necesario conocer
específicamente la relación que existe entre las percepciones de los empleados de la
Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba con relación a la
evaluación de desempeño y su influencia en el clima organizacional, para establecer
estrategias que mejoren el ambiente laboral y el desempeño de los trabajadores.
2.2. Formulación del problema
¿Cuál es relación que existe entre las percepciones de los empleados de la Unidad
Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba con relación a la
evaluación de desempeño y su influencia en el clima organizacional?
9 Una encueta de 25 preguntas aplicada a 39 funcionarios de la UAES.
39
3. Justificación
En la actualidad las organizaciones, más allá de sus objetivos misionales, se deben
concebir como un conjunto de personas que buscan alcanzar un bien común, para lo que
se requiere una serie de recursos administrativos, financieros y técnicos que permitan la
gestión empresarial. Es por ello que el lugar de trabajo, al ser un espacio donde las
personas interactúan gran parte de su tiempo, se convierte en un punto de encuentro donde
se desarrollan procesos sociales y de interacción laboral que determinan el clima
organizacional.
Por tal razón, es importante tener en cuenta el factor humano dentro de los
lineamientos y estrategias que se establecen en función del mejoramiento de la calidad de
los procesos y la prestación de servicios en una organización, ya que comprender la
percepción de los funcionarios frente a su dinámica laboral, permite identificar los factores
que influyen positiva o negativamente en el clima organizacional y cómo estos a su vez
se manifiestan en el desempeño laboral del talento humano de las instituciones públicas
de salud.
En este orden de ideas, la identificación de estos factores permitirá determinar
hasta qué punto el clima organizacional influye en la motivación, satisfacción y
desempeño laboral de los empleados. La importancia de esta investigación reside
entonces, en la necesidad de conocer las percepciones de los funcionarios de la Unidad
Administrativa Especial de Salud sobre la evaluación de desempeño y cómo esta se ve
reflejada en las relaciones laborales, la autoestima, la comunicación, el trabajo en equipo
y la optimización de los procesos, entre otros aspectos.
40
Desde el punto de vista teórico, este estudio reflexionará en torno a la definición
de clima organizacional, los tipos de clima y factores que inciden como el liderazgo
directivo, las relaciones interpersonales, la comunicación y las evaluaciones de
desempeño. Adicionalmente, se requiere que tanto empleados como directivos
reconozcan la importancia del clima organizacional para que propicien un ambiente
motivador que mejore el rendimiento y el compromiso del talento humano con el
desarrollo adecuado de las actividades y el logro de las metas propuestas.
Este tema, además, se considera de gran trascendencia para analizar y desarrollar
habilidades y comportamientos como futuros gestores de recursos humanos, promoviendo
el crecimiento profesional y personal, y generando ideas que permitan la implementación
de estrategias para mejorar la percepción que se tiene actualmente en la organización
prestadora de servicios de salud sobre la evaluación de desempeño, logrando así un mejor
clima organizacional y un aumento de la productividad.
Es preciso mencionar que este trabajo investigativo busca proponer una estrategia
que mejore el clima organizacional, y por consiguiente, el desempeño de los trabajadores
de la Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba, brindándole
a los responsables del proceso un conjunto de elementos que permita en forma objetiva
verificar el cumplimiento de los compromisos laborales y comportamentales y determinar
la permanencia en el servicio y acceder a encargos y/o comisiones.
41
4. Objetivos
4.1. Objetivo General
Establecer la relación existente entre las percepciones sobre el proceso de
evaluación de desempeño de los empleados de la Unidad Administrativa Especial de Salud
de la Universidad de Córdoba y el clima organizacional
4.2. Objetivos Específicos
• Describir los factores que influyen en el clima organizacional de la Unidad
Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba.
• Analizar las percepciones de los empleados de la Unidad Administrativa Especial
de Salud frente a la evaluación de desempeño.
• Determinar las relaciones significativas entre los componentes del clima
organizacional y la evaluación del desempeño, con miras a proponer estrategias
de mejoramiento.
42
5. Marco Referencial
5.1. Antecedentes
En las consideraciones investigativas a nivel mundial y nacional en los contextos
del desempeño laboral, uno de los factores influyentes en la dinámica o cotidianidad de
una organización empresarial, es precisamente el clima organizacional. Entendiéndose
desde Bernal, Pedraza & Sánchez (2013) “como el conjunto de características que definen
el ambiente de trabajo de una organización y que ejerce efecto sobre el comportamiento,
las relaciones y las actitudes de los individuos” (p. 2).
En este sentido, luego de la revisión de investigaciones y resultados, a partir del
clima organizacional y su relación con la evaluación de desempeño de los empleados, se
encuentra a nivel internacional la investigación realizada por Montoya en el año 2016
titulada: Relación entre el clima organizacional y la evaluación del desempeño del
personal en una empresa de servicios turísticos: caso PTS Perú 2015. El objetivo de este
estudio se desarrolló a partir del análisis y determinación de la relación entre dos variables
de suma importancia en la gestión de los recursos humanos: el clima organizacional y la
evaluación del desempeño.
Para el autor, la gestión de los recursos humanos en la empresa PTS Perú, resulta
ser un elemento fundamental dentro de la necesidad de conocimiento y compresión del
clima organizacional, dado que la dinámica interna permite conocer los diferentes factores
que afectan a la organización y a sus colaboradores.
En cuanto a la metodología, esta investigación tuvo presente el enfoque mixto,
partiendo de un diseño no experimental de tipo descriptivo. La población correspondió a
21 trabajadores de la empresa de servicios turísticos PTS Perú.
43
De igual forma, los resultados de este estudio partieron del análisis correlacional,
utilizando el coeficiente Spearman, donde el clima organizacional está ampliamente
relacionado con el desempeño laboral al presentar un análisis significativo de 0.022
(p<0.05) y un coeficiente de correlación de 0.657. Por lo tanto, se evidencia la correlación
entre la estructura organizacional, la responsabilidad y las recompensas para definir los
resultados.
Finalmente, el autor concluye que mientras mejor sea la percepción del clima
organizacional, mayor será el desempeño de los colaboradores de la empresa. Además,
que la evaluación de desempeño resulta ser fundamental para medir y conocer el progreso
de sus colaboradores en sus respectivos cargos y estimar su potencial de desarrollo.
Teniendo en cuenta que la investigación realizada concluye que mientras mejor
sea el clima organizacional dentro e cada institución mayor será la productividad del
recurso humano, y la evaluación desempeño es una herramienta bien aplicada puede medir
ese factor.
Por su parte, Jenniffer Herrera desarrolló una investigación en el 2019 titulada:
Influencia del clima laboral en el desempeño de los servidores públicos de la Subdirección
Nacional de Gestión de Talento Humano del IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social) ubicada en la ciudad de Quito, realizada en la Universidad Andina Simón Bolívar,
en Ecuador. El objetivo principal de esta investigación era analizar la influencia del clima
laboral en el desempeño de los servidores públicos de la Subdirección Nacional de Gestión
de Talento Humano del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, ubicada en la ciudad
de Quito.
De igual forma, el autor aborda el estudio partiendo de la importancia que tiene el
entorno en el desempeño laboral y cómo influye en su comportamiento, reconociendo que
44
el recurso más valioso de las organizaciones es el factor humano; por ello, es adecuado
mantener un clima laboral adecuado.
En cuanto al aspecto metodológico, el estudio se desarrolla desde un enfoque
mixto y planteando un diseño tipo exploratorio y descriptivo, utilizando la
correlacionalidad, con el propósito de determinar si la variable clima laboral influye en el
desempeño de los servidores públicos de la Subdirección Nacional de Gestión de Talento
Humano del IESS. La población de este estudio parte de los 30 servidores públicos que
laboran en esta entidad, los cuales representan el 100% de la población total.
El estudio evidenció en sus resultados que, a partir de la medición de las variables
clima laboral y desempeño, teniendo en cuenta el Coeficiente de Correlación de Pearson
y de acuerdo con los valores presentados en la significancia bilateral mayores a 0.05, no
hay correlación entre las dimensiones de clima laboral y la variable desempeño. Por otro
lado, las dimensiones de Clima Laboral, Responsabilidad (-0.07) y Recompensas (-0,19),
este trabajo hizo evidente una correlación negativa muy baja, mientras que en las
dimensiones Flexibilidad (-0.28), Estándares (-0.29), Claridad (-0,21) y Espíritu de
Equipo (-0,29), la correlación es negativa baja. Por consiguiente, se puede señalar que hay
una baja influencia del clima laboral respecto al desempeño de los servidores públicos de
la Subdirección Nacional de Gestión de Talento Humano del IESS.
Una de las conclusiones a la que llega esta investigación, partiendo de los
resultados cuantitativos evidenciado y según los valores de significancia bilateral del
Coeficiente de Correlación de Pearson, es que la hipótesis planteada en este trabajo es
nula (H0), además, se concluye que el clima laboral no influye en el desempeño de los
servidores públicos de la Subdirección Nacional de Gestión de Talento Humano del IESS
(Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) ubicada en la ciudad de Quito.
45
Esta investigación sobre el clima organizacional nos sirvió para determinar los
puntos o dimensiones que debíamos abordar en nuestro trabajo de aplicación y
profundización como: la motivación, liderazgo, dirección, comunicación entre otros.
En este orden de ideas, la revisión de investigaciones previas conduce a la
investigación desarrollada por Carballo Chiñas, Heberto Romeo Priego y María Ávalos
en el 2015, la cual lleva por título: Clima organizacional y satisfacción laboral en el
personal operativo federal del programa caravanas de la salud en Tabasco, México y se
basó en el análisis de la percepción del clima organizacional y la satisfacción laboral del
personal operativo. Los autores planeta que, el crecimiento organizacional es de mucha
importancia en la operatividad del entorno, por lo que es necesario conocer la percepción
del clima organizacional y la satisfacción laboral del personal operativo; para optimizar el
desempeño y diseñar estrategias de mejora que permitan alcanzar los objetivos del
programa y brindar una atención de calidad a los usuarios.
La metodología utilizada fue la observación prospectiva desde un corte
transversal, donde la población de estudio fueron los 97 trabajadores de la organización
Caravanas de la Salud en Tabasco, en donde se utilizaron dos instrumentos integrados en
un solo cuestionario denominado «COSL2014» dividido en tres apartados: 1) perfil
sociodemográfico, 2) clima organizacional, y 3) satisfacción laboral para la recolección
de la información.
Dentro de los resultados obtenidos, el estudio arrojó que el 76% de los trabajadores
manifestaron la existencia de un clima organizacional favorable, además, en cuanto a la
Satisfacción Laboral, el 42% evidenció estar parcial a regularmente satisfechos.
A partir estos resultados los autores concluyeron que existe un buen ambiente de
trabajo en la organización Caravanas de la Salud en Tabasco, estableciendo básicamente
46
un sentido de confianza en el personal, además de un buen trato por parte de la gerencia,
es decir, esta investigación logró evidenciar la importancia de la armonía laboral entre las
relaciones interpersonales óptimas, que se espera mejoren la rentabilidad del programa.
Esta investigación nos sirvió porque en ella nos indica que el clima laboral en
cualquier empresa es de total importancia para la productividad y las relaciones
interpersonales en el trabajo.
Por otro lado, en el ámbito nacional, el clima organizacional y su relación con la
evaluación de desempeño, parte de la premisa que las entidades del Estado son
organizaciones con un objetivo social. En este sentido, se destaca la investigación
adelantada por Yudi Zambrano en 2019 titulada: Relación del clima organizacional y
satisfacción laboral de los funcionarios de libre nombramiento y remoción para el
cumplimiento misional en la unidad para la atención y reparación integral a las víctimas
(sede Bogotá), cuyo objetivo era establecer la relación del clima organizacional y
satisfacción laboral de los funcionarios directivos y asesores de libre nombramiento y
remoción que favorezca la misionalidad de la Unidad para la Atención y Reparación
Integral a las víctimas de la sede central en Bogotá.
La autora plantea que, la preocupación en torno al clima organizacional en las
entidades estatales se deriva de una problemática central: La ética de los funcionarios
públicos. Además, identifica que esta consideración ha sido pasada por alto, de manera
general, en distintos países de América Latina, incluida Colombia. De esta manera, se
identifica una preocupación amplia en torno a la inclusión de acciones de mejora del clima
laboral en las entidades públicas latinoamericanas
47
En la parte metodológica, esta investigación optó por la realización de un estudio
mixto y descriptivo no experimental, aplicando el método de la escala Likert. La población
del presente estudio está conformada por los funcionarios de la UARI.
Los resultados que se obtuvieron por medio de la aplicación de la encuesta
Incidencia del Clima Organizacional en la Satisfacción Laboral, aplicada a los trece 13
funcionarios de la alta dirección del nivel directivo y asesores ubicada en la sede Bogotá,
reflejan la influencia del clima organizacional del personal, mediante la aplicación,
calificación, interpretación, percepción y análisis de los resultados.
Las conclusiones a la que llega esta investigación se desarrollan mediante la
percepción general de un ambiente positivo y aceptable, a partir de la armonía del clima
organizacional, en donde los servidores se sienten satisfechos en la UARIV, debido a que
tienen una percepción positiva en torno a los factores y a las funciones que realizan, sus
relaciones con los líderes, los espacios de participación, la orientación organizacional, y
las relaciones interpersonales.
Asimismo, en las investigaciones en contexto del clima organizacional y su
relación con la evaluación de desempeño en Colombia, se cuenta con la investigación
titulada: Influencia del clima laboral en el desempeño del colaborador dentro de la
organización, realizada en la Universidad Cooperativa de Colombia (sede Bogotá) por
Beatriz Castillo, Paola Benavides y Jimena Waltero en el 2019.
El objetivo del estudio era exponer la influencia del clima laboral en el desempeño
de los colaboradores en las organizaciones, abarcando las variables que influyen en el
desempeño del clima organizacional, identificadas a través de la evaluación laboral
realizada a miembros de la organización.
48
Dentro de sus resultados se resaltan el análisis y la valoración de los factores dentro
de la organización, dado que esto se pueden determinar desde la relación con la motivación
de los colaboradores, la satisfacción de necesidades a nivel personal y de igual forma de
las organizaciones. Por lo tanto, el estudio concluye que, dentro de la dinámica de una
organización se deben identificar las propiedades de cualquier instrumento de evaluación
y analizar los constructos teóricos para establecer los componentes metodológicos al
momento de estudiar el tema en relación con el clima organizacional.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional y la satisfacción laboral
generalmente se asumen como factores que inciden sobre el desempeño laboral de las
empresas, ante eso la investigación de Johana Hincapié, Erika Cifuentes y Ana Hernández,
titulada: Identificación de factores que caracterizan el clima organizacional en la
Contraloría General de Caldas y su influencia en la gestión pública y realizada en 2017 en
la Universidad de Manizales, tiene por objetivo identificar los factores que caracterizan el
actual clima organizacional en la Contraloría General de Caldas y su influencia en el
desarrollo de la gestión pública de este ente de control.
La metodología utilizada en esta investigación es de tipo cuantitativo descriptivo,
la población son los empleados públicos adscritos a la Contraloría General de Caldas, los
autores recurren, a fuentes de información primaria a través de la aplicación de un
instrumento al 53% de la población, utilizando la escala Likert, de intensidad, diferencial
semántico, valorativas, entre otras.
Los resultados de esta investigación son bastante opuestos en las áreas misionales
y administrativas, ya que el 70% de la población afirma haber recibido información
institucional al ingresar a la institución, mientras que, en cuanto a la información
administrativa, solo el 36% están muy identificados con la afirmación de la pregunta.
49
Las conclusiones evidenciadas, en efecto, son producto de la realidad laboral del
sector público colombiano, se evidencian cifras que dan cuenta de fenómenos como
“envejecimiento” de la fuerza laboral, desmotivación y valoración negativa por parte de
los ciudadanos.
5.2. Aspectos Teóricos y Conceptuales
5.2.1. Clima Organizacional
5.2.1.1. Conceptualizaciones sobre Clima Organizacional
El buen clima organizacional, es manejado como una variable independiente,
responsable e influyente en la motivación, la satisfacción y productividad laboral. Además
de ser dependiente, debido a la experiencia laboral, la edad de los trabajadores, su género
y las condiciones del trabajo. No obstante, es también una variable interviniente,
mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la empresa y la conducta individual.
El concepto de clima organizacional ha sido tan cambiante en su corta historia, en
los diferentes escenarios disciplinares, desde la psicología, la industria, la economía, entre
otros. Montoya (2016) afirma que: “Lewin, en los años treinta, es quien introduce este
concepto al realizar estudios sobre el liderazgo, donde lo cataloga como un elemento
enlace, es decir, un conector entre la persona y el ambiente o lugar donde desarrolla sus
labores”. (p.3)
A inicios de los años sesenta, este concepto se convierte en un tema popular, donde
surgen la atención a los fenómenos mundiales de esa época, impactando directamente en
las organizaciones. Con ello, se puede verificar una evolución conceptual sobre el término
de clima organizacional que, los autores Chiang, Martín y Núñez (2010)
50
cronológicamente analizan de maneara sistemática y ordena, tal como se presenta en la
siguiente tabla:
Tabla 1
Cronología del concepto de Clima Organizacional
Años Autor Concepto 1964 Forehand y
Gilme
Conjunto de características que describen a una organización, las
cuales distinguen a una organización de otra, perduran a través del
tiempo e influyen en el comportamiento de las organizaciones y personas
1968 Litwin
Enfatiza los aspectos motivacionales del clima al definirlo como
la cualidad del ambiente que perciben o sienten los miembros de la
organización, que influye en la conducta de estos.
1968 Tagiuri
Es una cualidad aparentemente duradera del ambiente que es
percibido por sus ocupantes. Puede ser descrita en términos de
características o atributos. El clima está en la mente del observador.
1976 Evan
El clima organizacional es una percepción por parte de los
miembros y no miembros de los atributos o características de un sistema
organizacional.
1976
Payne y
Pugh
El clima describe los procesos comportamentales propios de un
sistema social. Estos procesos reflejan los valores, actitudes,
característica y creencias de los miembros.
1983
Schneider y
Reichers
Una apreciación basada en percepciones más particular.
1983
Ekvall
El clima organizacional es un conglomerado de actitudes y
conductas que caracterizan a una organización. El clima se origina y
desarrolla por medio de las interacciones entre los individuos y el
entorno de la organización.
1986
De Witte y
De Cock
El clima representa una síntesis de percepciones sobre un
conjunto de orientaciones y valores de la organización, que influye en el
comportamiento de los miembros de la organización respecto de la
efectividad organizacional basada en políticas, prácticas y
procedimientos organizacionales, ya sean formales e informales.
1988 Rousseau
Son las descripciones que los individuos tienen del marco social
o contextual del cual forma parte una persona
Tomado de: Chiang, M., Núñez, A., & Martín, M. (2010). Relaciones entre el clima y las
satisfacciones laborales. Madrid: Universidad Pontificia Comillas.
51
A partir de la anterior cronología, Montoya (2016) recalca que, no es sino hasta
los años sesenta que el clima organizacional toma protagonismo y, a lo largo de los años,
se van añadiendo aspectos como la motivación, valores, creencias, entre otros. Hoy en día,
las organizaciones han partido de la importancia del clima organizacional, ya que este
puede afectar positiva o negativamente el recurso humano si no se cuenta con el análisis
de las variables que influyen en el desempeño. Es preciso reconocer que el Clima
Organizacional es un fenómeno integral, compuesto por diferentes dimensiones, que
determinan a su vez la satisfacción que experimentan los trabajadores en su entorno
laboral. Estas dimensiones propuestas por Litwin y Stinger (1978), se pueden observar en
la siguiente tabla:
Tabla 2
Cuadro de Dimensiones del clima organizacional
Dimensión Descripción Estructura Las relaciones que se conforman a través de la definición de los niveles y jerarquías
en la empresa son los que además dividen y agrupan a las personas, definen las
responsabilidades y asignan los roles. Por tanto, debilidades en la estructura
organizacional pueden afectar de manera considerable la asignación de tareas y las
posibilidades de participación.
Responsabilidad La responsabilidad se asocia al compromiso de cada persona por desarrollar su
trabajo y sus funciones de la manera esperada, cumpliendo con las expectativas y
aportando de esta manera al desarrollo de la empresa.
Recompensa La recompensa se refiere a los incentivos que reciben los trabajadores de acuerdo con
el cumplimiento de los objetivos y de las metas trazadas. Se establecen como
herramientas que potencian la motivación y producen una mayor satisfacción laboral.
Desafío Los desafíos son retos que deben cumplir los trabajadores por medio del desarrollo
de sus funciones. Estos desafíos aumentan la motivación en el trabajo y el enfoque
en mejorar continuamente las capacidades como una manera de cumplir con los retos
Relaciones Es clave mantener buenas relaciones entre los trabajadores, a partir de un clima
laboral en el cual se potencian continuamente espacios de integración y de
52
colaboración, a través de valores como la cooperación, la solidaridad y el trabajo en
equipo.
Cooperación Debe existir un espíritu de ayuda constante como una herramienta para cumplir los
retos y promover el desarrollo de espacios conjuntos de construcción de ideas que
ayuden a solucionar las problemáticas.
Estándares Los estándares hacen referencia a las reglas de juego, a las normas de rendimiento y
a los factores que determinan el desarrollo organizacional. La idea, por lo tanto, es
alinear dicho conjunto de normas y de reglas a las habilidades, compromisos y
capacidades de cada trabajador.
Conflicto Se deben generar en la empresa estrategias adecuadas de resolución de conflictos,
que ayuden a mejorar las relaciones y a fomentar espacios de diálogo y construcción
conjunta de sentido.
Identidad La identidad se asocia a la pertenencia que tienen los trabajadores por su empresa, y
al orgullo que sienten frente a las tareas que deben realizar en la cotidianidad.
Tomado de: Litwin y Stinger (1978) citado en Zambrano (2019)
Estas dimensiones anteriormente descritas, se adjudican a las consideraciones
actuales donde el clima organizacional es constituido en el fortalecimiento de las
características y condiciones que describen a una organización, las cuales logran hacer la
diferencia en términos de competitividad.
Por otro lado, el clima organizacional se presenta como referente en los conceptos
básico de empresa, desde las consideraciones teóricas, deja claro que un buen clima
laboral y la armonía en la gestión de talento humano, permite la búsqueda un objetivo
común. Ante eso Mayor (2009) afirmó lo siguiente:
El destino de la organización depende en gran parte de sus recursos humanos,
recurso “motor” que permite incrementar la competitividad de la organización,
logrando sinergia entre lo económico y lo social después de todo, es considerado
como el capital intelectual en el cual debe invertirse cada día más; por lo tanto,
requiere buenas condiciones de trabajo, o requiere un buen clima organizacional
para enfrentar con éxito la competencia y aprovechar al máximo los recursos
tecnológicos y materiales de que se dispone, entonces la organización podrá lograr
sus planes, programas y objetivos. (p.1)
Por otro lado, los estudios sobre psicología organizacional en las últimas décadas
fortalecieron el crecimiento del clima organizacional y el bienestar laboral de los
53
colaboradores. La parte psicológica presentó un entendimiento de las realidades de los
trabajadores y la forma en cómo ellos se motivaban, las relaciones con sus similares y el
sentido de liderazgo dentro de las organizaciones. Ante eso, Diana Ramos (2012) reafirma
que:
Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del
cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral.
Empezando a abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante
como la capacidad de aprendizaje, la percepción, el estudio de la personalidad, la
habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las características propias
de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud
frente al trabajo y la fatiga laboral. (p.7)
Ante la anterior afirmación, uno de los antecedentes sobe el origen del término de
clima organizacional recaen en la psicología organizacional, que luego en los años 60 los
teóricos como Kurt Lewin y Douglas McGregor desarrollaron en sus estudios
investigativos sobre los climas organizacionales. Lewin (1951), agrega que
comportamiento del individuo en el trabajo no depende solamente de sus características
personales, sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los
componentes de la organización.
Posteriormente, Brunet (2011) también haría aportes desde la estructura y los
procesos organizacionales, mencionando que la acción que ejercen las variables como la
estructura organizacional, el tamaño de la compañía, los reglamentos y políticas, los
estilos de dirección y la comunicación, producen efectos sobre la conducta de las personas,
por ejemplo, en su satisfacción y desempeño. Con esto, el autor afirma que el clima
organizacional es un concepto relativamente nuevo en el ámbito de la psicología
industrial/organizacional y su definición varía a menudo en función de los investigadores
54
que lo estudian. las variables más importantes de la estructura y de los procesos
organizacionales se muestran a continuación:
Tabla 3
Variables de la estructura de una organización
Estructura organizacional Proceso organizacional Envergadura del control Liderazgo
Dimensión y tamaño de la organización Comunicación
Número de los niveles jerárquicos Control
Configuración jerárquica de puesto Gestión de conflictos
Relación dimensión de una unidad/departamento
sobre el número de unidades/ departamento
Coordinación
Especialización de funciones Centralización, descentralización de la
toma de decisiones
Centralización/descentralización de la toma de
decisiones
Especialización de funciones
Normalización de los procedimientos
organizacionales
Estatus, papel y relaciones
Aspecto formal de los procedimientos
organizacionales
Mecanismo de socialización de los
empleados
Grado de interdependencia de los diferentes
subsistemas.
Grado de autonomía de los empleados
Tomado de: Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Pág. 15
Para Brunet (2011) las investigaciones sobre clima se definen según la medida
perceptiva de los atributos organizacionales. Con ello, el autor asegura que, la percepción
del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empelado interpreta
las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar.
55
Asimismo, el autor define el clima organizacional a partir de tres formas
diferentes:
• Por la medida múltiple de los atributos organizacionales.
• Por la medida perceptiva de los atributos individuales.
• Por la medida perceptiva de los atributos organizacionales.
5.2.1.2 Factores intervinientes en el Clima Organizacional
Al momento de hablar de factores intervinientes, este hace referencia a los
elementos integradores, generadores e influyentes en la organización, en este caso, en el
clima organizacional.
A comienzo de los años 90, los procesos surgidos por la globalización, el auge
neoliberal y la calidad de los servicios en el sector público se convirtieron en elementos
principales para el cumplimiento de los objetivos y regulaciones gubernamentales que
buscaban la satisfacción de las expectativas de una ciudadanía cada vez más informada y
exigente. (Torres. M, Vázquez, C y Luna, M., 2011).
Por otro lado, Cascio (1986, citado en Montoya. 2016) relaciona los factores
intervinientes del clima, como el liderazgo y el tipo de supervisión de los jefes sobre sus
subordinados, el sistema formal y la estructura de la organización como la comunicación,
promociones, incentivos, remuneraciones, etc. Por último, menciona los factores que
intervienen en las relaciones interpersonales de los empleados.
Para, Louffat (2012), el clima organizacional debe incluir factores que estén
centrados en los procesos tanto administrativos como del potencial humano, haciendo
56
alusión que dentro de los procesos administrativos existen 4 componentes fundamentales
a saber:
Figura 6.
Factores del clima organizacional
Elaboración propia. Tomado de: Louffat, E. (2012). Administración del potencial
humano (2a ed.). Buenos Aires: Cengage Learning.
El gráfico anterior, resume las consideraciones de Louffat (2012), quien señala que
los factores intervinientes anteriormente descrito, tienen importancia en la estructura de la
organización en términos de políticas, funciones y normas. A continuación, se mostrarán
de forma resumida los autores que abarcan los factores intervinientes en el clima
organizacional, en resumen:
57
Tabla 4
Resumen de las posturas de algunos autores sobre el clima organizacional
Autor Factores Intervinientes del Clima Organizacional
Cascio (1986)
Factores del liderazgo y el tipo de supervisión, factores del sistema formal y
la estructura de la organización, como la comunicación, promociones,
incentivos, remuneraciones, etc., y las relaciones interpersonales.
Louffat (2012) Planeación: conocer el grado y características de satisfacción del personal en
relación con la visión, misión, objetivos de la empresa, estrategias, políticas,
cronogramas y presupuestos. Organización: modelo organizacional,
estructura, manuales organizacionales, condicionantes organizacionales y
componentes organizacionales. Dirección: que agrupa el liderazgo,
motivación, comunicación, negociación y conflicto. Control: en los tipos de
procesos, indicadores y momentos. Procesos del potencial humano: el diseño
organizacional y de los puestos, reclutamiento, selección, evaluación del
desempeño, capacitación, administración de carreras, remuneración y
compensación
Davis y
Newstrom
(1999)
Las actitudes, que vienen a ser los sentimientos que van a determinar la
percepción de los empleados con su entorno y de su propio compromiso con
los procesos administrativos. El involucramiento, entendido como el grado en
que la persona se sumerge en sus labores, el tiempo dedicado a ello, la energía
que gastan.
Robbins
(2004)
Motivación, entendida como el esfuerzo para el logro de los objetivos
establecidos por la organización, logrando así la satisfacción de logros
personales. La cultura organizacional, que es un sistema de miembros que
tienen un comportamiento similar que identifican la organización.
Tomado de: Montoya Meza, D. A. (2016). Relación entre el clima organizacional y la
evaluación del desempeño del personal en una empresa de servicios turísticos: caso PTS
Perú 2015.
5.2.1.3. Tipos de Clima Organizacional
La tipología del clima organizacional se logra identificar en las configuraciones
totales e integradora de propiedades. Chiang, M., Núñez, A., & Martín, M. (2010), afirman
que, “se puede hablar de un clima abierto, democrático, comunitario, o robusto que, si
bien puede ser valorado en términos de dimensiones, se entiende como totalidades”. (p.
49)
58
A partir de la revisión de la literatura y al contar con las definiciones, tipos y
dimensiones propuestas por varios autores para el estudio sobre clima organizacional, se
parte de entender que, dentro de los análisis sobre este tema, no se cuenta con un solo
modelo estandarizado y aceptado para ser empleado de forma rígida en la práctica.
Tabla 5
Tipologías del clima organizacional
Año Autor Tipología
1939 Lewin
Lippitt
White
1. clima democrático
2. clima autocrático
3. clima laissez faire
1961 Gibb 1. Clima de apoyo: descriptivos, orientados a los problemas,
espontáneos, empáticos y provisionales en el tiempo.
2. climas defensivos: evaluativo, controladores, estratégicos,
neutrales, superiores y cierto
1963 Halpin y Goft 1. clima abierto
2. clima autónomo
3. clima controlado.
4. clima familiar
5. clima paternal
6. clima cerrado
1967 Likert 1. clima autoritario
-Tipo 1. Explorador
-Tipo 2. Paternalista
2. clima Partitivo
-Tipo 3. Consultivo
-Tipo 4. Participación en grupo.
1968 Litwin y
Stringer
1. Clima de afiliación
2. clima de poder
3. clima de logro
1970 Sinclair 1. climas prácticos
2.climas comunitarios
3. climas de consciencia y conocimiento
4. clima de propiedad
5. clima de erudición
1987 Brunet 1. clima autoritario explotador
2. clima autoritario paternalista
3. clima participativo consultivo
4. clima participativo de grupo
59
1990 Víctor y
Cullen
1. Profesionalismo: la gente espera que se cumpla con la ley y con
los estándares profesionales
2. cuidado: la principal consideración es qué es mejor para todo en
la organización.
3. Reglas: se espera que todos adhieran a las reglas y
procedimientos organizacionales Tomado de: Chiang, M., Núñez, A., & Martín, M. (2010). Relación entre el clima y la satisfacción
laborales. Madrid: Universidad Pontificia Comillas.
Estas descripciones de la tipología del clima organizacional pueden ser apta tanto
para un clima general y la vez para un clima particular, a partir de las dimensiones o
atributos que le caracterizan, las cuales no excluyen dimensionalidad.
5.2.1.4. La teoría de los sistemas gerenciales de Likert
Por otra parte, la Teoría de Clima organizacional de Likert, resulta fundamental en
la compresión del término clima organizacional. Likert y Likert (1986) proponen una
técnica denominada “Perfil Organizacional” para verificar en cuál de los tipos de sistema
opera una organización. Esta técnica sirve de parámetro para indicar si la capacidad
productiva de los recursos humanos de una organización tiende a aumentar o disminuir.
En la teoría de los sistemas gerenciales de Likert se observa el siguiente orden:
Tabla 6
Teoría de los sistemas gerenciales
Sistema Tipo Explicación 1 (Explotador-
Autoritario).
Los gerentes tienen poca confianza en los
subordinados, rara vez los involucran en el proceso de
tomar decisiones. La gerencia toma la mayoría de las
decisiones y las pasa en línea descendente empleando
amenazas y coacción cuando es necesario para lograr que
las cosas se hagan. Los superiores y los subordinados se
tratan entre sí en una atmósfera de desconfianza. Si se
60
desarrolla una organización informal, ésta generalmente
se opone a las metas de la organización formal.
2 (Benevolente-
Autoritario).
Los gerentes en este sistema dan órdenes, pero los
empleados tienen alguna libertad para hacer comentarios
sobre las mismas. También se les da a los subordinados
alguna flexibilidad para implementar sus encomiendas,
pero dentro de límites y procedimientos cuidadosamente
prescritos. Los subordinados que logran o superan las
metas de los gerentes, pueden ser recompensados. En
general, los gerentes tienen una actitud condescendiente
hacia sus subordinados, y éstos son cautelosos al tratar
con sus gerentes.
3 (Consultivo) Los gerentes en este sistema de organización fijan
metas y dan órdenes generales después de discutirlas con
los subordinados, a quienes se les permite tomar sus
propias decisiones sobre cómo desempeñar sus tareas, ya
que sólo las decisiones fundamentales y más amplias son
tomadas por los gerentes del nivel superior. Se utilizan
recompensas, en vez de amenazas y castigos, para motivar
a los empleados. Los subordinados se sienten en libertad
de discutir con sus jefes la mayoría de los asuntos
relacionados con el trabajo. Los gerentes a su vez creen
que, en la medida, se puede confiar en que los
subordinados lleven a cabo correctamente sus tareas.
4 (Participativo). La gerencia tiene confianza completa en los
subordinados. La toma de decisiones está altamente
descentralizada. La comunicación no solamente fluye
hacia arriba sino entre iguales en la organización. La
interacción superior subordinado tiene lugar en un
ambiente amigable y se caracteriza por la confianza
mutua.
Elaboración propia. tomado de: Sverdlik, Mario; J. Clifton Williams, Andrew J. Du Brin
y Henry L. Sisk. (1991). Administración y organización. Harper Collins, EUA.
5.2.1.5. Instrumentos de medición del Clima Organizacional
Los instrumentos de medición del clima organizacional son muy
importantes debido a que determina en gran medida el desempeño de los empleados; por
lo tanto, influye en los comportamientos individuales como grupales, tal como la rotación
de personal, la satisfacción laboral, el desempeño en el trabajo, la seguridad, la
satisfacción del cliente, la calidad de servicio y los resultados financieros.
61
Aunque existen diversos instrumentos para medir el clima en una organización,
Montoya (2016) asegura que, estos son realizados a partir de la medición por dimensiones,
es decir, las características que deben ser medidas. Por su parte, Silva (1996) menciona
que en las organizaciones los instrumentos más utilizados para medir el clima son el OCQ
[Organizacional Climate Questionnaire], creado por Litwin y Stringer en 1968. Este
cuestionario mide nueve dimensiones que son: estructura organizacional, responsabilidad,
recompensas, conflictos, calidez, identidad, riesgo, normas y apoyo, y se considera un
cuestionario con buena validez y confiabilidad. Por otro lado, se encuentra el Descriptive
Climate Questionnaire [OCDQ], diseñado por Halpin y Croft en 1973, el cual se aplica en
instituciones educativas y mide dimensiones como descompromiso, obstáculos,
motivación, amistad, aislamiento, confianza, afecto y consideración (Silva, 1996).
Por su parte, el instrumento Profile of Organizacional Characteristics de Likert,
creado en 1967, es aplicado a altos mandos organizacionales y mide dimensiones como
estilos de mando, motivación, influencia e integración, fijación de los objetivos, procesos
de comunicación, toma de decisiones, control y objetivos de resultado y
perfeccionamiento (Brunet, 1987).
Estos instrumentos, resultan muy interesantes, sin embargo, el instrumento de
medida más utilizado en los estudios de evaluación del clima organizacional es el
cuestionario escrito, en el cual se pueden describir hechos particulares de la organización,
donde los empleados pueden indicar hasta qué punto están de acuerdo o no con alguna
descripción (Ramos, Morales, & Ortiz, 2011).
Desde esta perspectiva, García (2009) afirma que, la calidad de un cuestionario
reside en su capacidad para medir las dimensiones realmente importantes y pertinentes a
62
la organización al tener en cuenta que los factores determinantes del clima organizacional
pueden variar de una organización a otra, de acuerdo con sus propias particularidades.
A continuación, se mostrarán algunos instrumentos de medición con sus
respectivas dimensiones y algunos cuestionarios que han sido utilizados en los procesos
de medición del clima, en distintas organizaciones.
Tabla 7
Dimensiones del Clima Organizacional en cinco instrumentos de medición
Organizational
Climate
Questionnaire
[OCQ] Litwin &
Stringer 1968
Organizational
Descriptive
Climate
Questionnaire
[OCDQ] Halpin
& Croft 1973
Profile of
Organizational
Characteristics
Likert 1967
Cuestionario de Clima
Laboral [OCQ]
Furnham y Goodstein
1987
Escala de
ambiente
de trabajo
Moose
Insel en
1974
Estructura
organizacional
Descompromiso Estilos de mando Claridad de roles Implicación
Responsabilidad Obstáculos Motivación Respeto Cohesión
Recompensas
Motivación Influencia e
integración
Comunicaciones
Apoyo
Conflictos Amistad Fijación de los
objetivos
Sistema de Recompensas
Autonomía
Calidez Aislamiento Procesos de
comunicación
Desarrollo de carrera
Tarea
Identidad Confianza Toma de decisiones Planeamiento y toma de
decisiones
Presión
Riesgo Afecto Control Innovación Claridad
Normas de
trabajo
Consideración
Objetivos de
resultado y
perfeccionamiento
Relaciones Control
Apoyo Trabajo en equipo Innovación
Calidad de Servicio Confort
Manejo de Conflictos
Compromiso y moral
laboral
Capacitación y
Aprendizaje
Dirección
63
Tomado de: Montoya Meza, D. A. (2016). Relación entre el clima organizacional y la
evaluación del desempeño del personal en una empresa de servicios turísticos: caso PTS
Perú 2015.
La tabla anterior representa una síntesis de algunos instrumentos de medición, los
cuales son plateados por referentes teóricos de mucha importancia en la conceptualización
del término de clima organizacional. En contraparte, en los últimos años, este tipo de
instrumentos han ido evolucionado, a partir de nuevas herramientas que permiten analizar
el diagnóstico del clima organizacional, donde es posible identificar necesidades
específicas en la organización.
Tabla 8
Cuestionarios de clima organizacional identificados
Autores Sector Dimensiones Araujo et al.
(2011)
Servicios Estilo de gerencia
Reconocimiento Autonomía Entusiasmo y apoyo Recompensa
Innovación
Paule y
Caboverde (2011)
Productivo Percepción de la dirección
Satisfacción en el centro Identificación de los objetivos Relaciones interpersonales
Percepción del funcionamiento de la organización
Noriega y Pría
(2011)
Hospitalario Estructura organizacional
Liderazgo
Toma de decisiones Motivación Comportamiento individual
Chiang et al.
(2010)
Organizacione
s públicas
Autonomía
Cohesión Confianza Presión Apoyo
Reconocimiento Equidad Innovación
Domínguez et al.
(2010)
Hotelero Clima en estructura
Clima en comunicación Clima en liderazgo Clima en motivación
Mujica y Pérez
(2009)
Educativo Imagen gerencial
Relaciones sociales Toma de decisiones Tarea
Chiang et al.
(2007)
Hospitalario Comunicación interna
Reconocimiento Relaciones interpersonales Calidad en el trabajo Toma
de decisiones Entorno físico
Objetivos de la institución
Compromiso Adaptación al cambio
Delegación de actividades y funciones
Coordinación externa
Eficiencia en la productividad
Fernández
(2004)
Educativo Visión
Expectativa de logro Cooperación en la tarea Afiliación grupal
64
Caligiore y Díaz
(2003)
Educativo Funcionamiento organizacional
Estructura organizacional Proceso de toma de decisiones Tipo de
comunicación Motivación al logro
Gómez (2004) Diversas
empresas
colombianas
Claridad organizacional
Sistema de recompensas e incentivos
Toma de decisiones/autonomía Liderazgo
Interacción social Apertura organizacional
Vázquez y
Guadarrama
(2001)
Educativo Estructura
Motivación Trabajo en equipo Liderazgo
Participación del empleado Toma de decisiones Comunicación
Responsabilidad
Trabajo significativo Conflicto
Elaboración propia a partir de autores citados. Tomado de: Ramos, F. M., Morales, M. R.,
& Ortiz, M. V. R. (2011). Diseño de un instrumento para evaluar el clima organizacional
en un complejo petroquímico del Estado de Veracruz. Ciencia Administrativa, 2, 30-35.
5.2.2. La Evaluación del Desempeño de empleados públicos
La evaluación de desempeño de los empleados públicos es la forma más utilizada
para estimar o medir el actuar del individuo en sus labores y su potencial de desarrollo.
En Colombia, La Comisión Nacional del Servicio Civil, regula este proceso. Sin embargo,
las organizaciones empresariales suman importancia en la medición del desempeño de sus
colaboradores, con la finalidad de poder realizar diversos planes de acción.
La evaluación del desempeño corresponde plenamente a una valoración
sistemática en función de análisis del desempeño de un trabajador o colaborador en su
puesto de trabajo, en cual se pueda determinar sus potenciales y debilidades, para incidir
en el pleno desarrollo de una organización. Para Herrera (2019) la evaluación del
desempeño es:
Un concepto dinámico que emplea técnicas de administración con cierta
periodicidad, para estimular o juzgar las cualidades de una persona en el
desempeño de tareas, que además permite la detección de problemas y el
desarrollo de políticas acorde a las necesidades de la organización; por lo tanto, la
evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. (p.35)
65
A su vez, Werther y Davis (2000) mencionan que “la evaluación del desempeño
constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con
base en políticas y procedimientos bien definidos” (p.96). A partir de esta consideración,
la evaluación de desempeño en el sector público cumple con una finalidad relativa, debido
a que, debe existir la relación entre políticas y procedimientos de los resultados para que
pueda existir la claridad suficiente en la parte estratégica, y así, las organizaciones puedan
determinar con precisión los propósitos a realizar. Por lo tanto, las organizaciones deben
tener claras las funciones de sus trabajadores y las metas específicas; todo esto es parte de
una planeación y una buena representación del puesto en función.
Desde los mismos objetivos de la evaluación de desempeño, como anteriormente
se ha mencionado, las organizaciones deben tener los criterios o factores a ser evaluados
claramente definidos. Por ello, Louffat (2012) sustenta que:
La evaluación de desempeño es el proceso técnico de la administración del
potencial humano que se encarga de medir sistemática y periódicamente la eficacia
y eficiencia del funcionario en el cumplimiento de sus tareas actuales. Los
criterios, factores o variables a evaluar estarán constituidos por las competencias
previamente definidas para la institución (p.159).
Por otra parte, Chiavenato (2007) logra sistematizar los objetivos de la Evaluación
de Desempeño de la siguiente forma:
Tabla 9
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Objetivos Descripción
Básico Mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización.
Intermedios 1. Idoneidad del individuo para el puesto.
2. Capacitación.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Desarrollo personal del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
66
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Retroalimentación o feedback de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc.
Fases de los
Objetivos
fundamentales
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante
ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser
desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la
administración. 3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones
de participación efectiva a todos los miembros de la organización, con
la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los
objetivos de los individuos, de la otra.
Tomado de: Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos. 8ava.
México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
El anterior cuadro, nos facilita el entendimiento, en pocas palabras, de que la
evaluación del desempeño debe contar con unos criterios establecidos para al personal
en cuanto a sus conocimientos, habilidades y actitudes, así como en los resultados
obtenidos de su trabajo. Ante eso, se comprende que la evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguien, por tanto, se emplea
en general, para determinar el mérito de una persona en la realización de las
responsabilidades, funciones y actividades propias del cargo o puesto que ocupa (Rivero,
2019, p. 159)
5.2.2.1. Importancia de la Evaluación de Desempeño
Para Rivero (2019), la importancia de la evaluación de desempeño no se centra
solo en detectar los errores, sino que busca la mejora continua a través de la
retroalimentación y en las acciones diseñadas de forma estratégica. Con ello, la
importancia de aplicar la evaluación del desempeño en las organizaciones corresponde
67
necesariamente a la previa planeación, coordinación y a un óptimo desarrollo, ya que,
gracias a este proceso, una organización obtiene beneficios a corto, mediano y largo plazo.
No obstante, González y Olivares (2004) mencionan que la evaluación de
desempeño es importante debido a que esta permite diferenciar a los trabajadores que
realizan un buen trabajo de los que solamente cumplen o, en algunos casos, simulan.
Igualmente, ayuda a identificar a los trabajadores que se limitan a obedecer a su supervisor
y a aquellos que hacen algo más de lo que se les solicita. Por ende, el desempeño es un
criterio importante para determinar el nivel de compromiso de los trabajadores. A partir
de eso, La empresa que sigue una técnica de evaluación del rendimiento adecuada (que es
transparente) tendrá altos niveles de compromiso de los empleados.
68
6. Metodología y Trabajo de Campo
6.1. Tipo de Investigación
Teniendo en cuenta los objetivos propuestos, se plantea un tipo de investigación
descriptivo con aproximación correlacional, porque busca analizar la problemática a
través de la recolección y análisis de la información a través de una encuesta, identificando
las dificultades y fortalezas derivadas del clima organizacional de la Unidad
Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba, a partir de sus causas y
el análisis de sus implicaciones, para conocer así las necesidades y retos de la
organización. Además, para la evaluación del comportamiento de los empleados, se
propone la observación y el diagnóstico selectivo por conveniencia.
6.2. Método
Se propone el método descriptivo, ya que se emplea la observación con el objetivo
de señalar las características específicas de cada situación, por medio de este método se
podrá determinar la percepción que tienen los empleados sobre las diferentes variables
propuestas para evaluar el clima organizacional.
Calduch (2012) explica el método descriptivo, que busca un conocimiento inicial
de la realidad que se produce de la observación directa del investigador y del conocimiento
que se obtiene mediante la lectura o estudio de las informaciones aportadas por otros
autores. Se refiere a un método cuyo objetivo es exponer con el mayor rigor metodológico,
información significativa sobre la realidad en estudio con los criterios establecidos por la
academia.
69
6.3. Población y muestra
La Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de Córdoba cuenta
actualmente con 39 funcionarios, a los cuales se les aplicará la encuesta
Fuente primaria de información
Observación10: Se busca observar las características que influyen en el clima
organizacional de la Unidad Administrativa Especial de Salud de la Universidad de
Córdoba, para evaluar la incidencia de los factores analizados en el desempeño de los
empleados.
Encuesta: Para apoyar la observación, se emplea una encuesta diseñada y ajustada
de acuerdo la escala de Likert, la cual se adapta a los requerimientos de esta investigación,
porque permite para medir las actitudes de las personas frente a las distintas situaciones
estudiadas.
6.4. Instrumento
El instrumento para la recolección de información será diseñado de acuerdo al
formato tipo encuesta, formulando preguntas que busquen cubrir las dimensiones
caracterizadoras del clima organizacional. Además, se utilizará la escala Likert para la
calificación de actitudes y opiniones.
10 Se realizó una observación para determinar las percepciones de los funcionarios de la UAES, frente a la
evaluación de desempeño y la posible influencia sobre el ambiente laboral para obtener mayor número de
datos.
70
6.5. Análisis de la información
Los datos recolectados con el instrumento serán tabulados y analizados
estadísticamente teniendo en cuenta los tipos de preguntas y las escalas de calificación,
con el propósito de contribuir a la validación de los objetivos de la investigación mediante
los resultados obtenidos y las conclusiones.
71
7. Resultados Esperados
Se espera realizar un análisis de la relación existente entre el clima organizacional
y la evaluación de desempeño de los funcionarios de la Unidad Administrativa Especial
de Salud de la Universidad de Córdoba, 2020, mediante la descripción de los factores que
influyen en el clima organizacional, el análisis de las percepciones de los empleados frente
a la evaluación de desempeño y la determinación de las relaciones significativas entre los
componentes del clima organizacional y la evaluación del desempeño, con miras a
proponer estrategias de mejoramiento.
Primer capítulo:
Factores que influyen en el clima organizacional de la Unidad Administrativa
Especial de Salud de la Universidad de Córdoba.
El clima organizacional de una institución o entidad, por lo general se aborda a partir de
algunas variables con el objetivo de encontrar una serie de respuestas que optimicen el
mejor funcionamiento de la misma. Por tanto, la presente investigación se trazó como
primer objetivo describir los factores que influyen en el clima organizacional para contar
con elementos de interés en el análisis de los hallazgos encontrados.
Según los participantes del estudio, 43% afirma que muy pocas veces la institución los
llama a participar en la planeación y organización de las actividades, 34% expresó que
algunas veces la entidad los tiene en cuenta para planear y coordinar las actividades de la
72
entidad, mientas que el 23% sostiene que casi siempre la institución los toma en cuenta
para esto (ver gráfica 1).
En la gráfica 2, se muestra que 46% de los funcionarios expresaron que algunas veces
poseen los recursos necesarios para trabajar de forma adecuada, 34% afirmó que casi
siempre tienen lo necesario para trabajar adecuadamente, sin embargo, se resalta que un
20% expone que muy pocas veces cuenta con lo necesario para realizar sus labores.
Algunas posturas teóricas analizan lo organizacional desde una perspectiva vertical u
horizontal frente a la toma de decisiones, con el objetivo de observar la integridad del
conjunto de personas que interactúan en el logro del mismo, en esta línea el estudio se han
abordado con mayor frecuencia por su importancia, una investigación realizada en Perú
durante 2015, se parte de tres elementos categóricos para definir el clima organizacional
en función del desempeño laboral: estructura organizacional, responsabilidad y
recompensa; bajo la mirada de Litwin & Stringer, se proponen nueve: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, normas de desempeño,
conflicto e identidad pero se toman estas para comparar y medir los resultados.
0%
43%
34%
23%
0%1. nunca
2. muypocas veces3. algunasveces4. casisiempre5. siempre
Gráfico 1. Participacion en la planeación y
organización de sus actividades.
0%20%
46%
34%
0%1. nunca
2. muypocas veces3. algunasveces4. casisiempre5. siempre.
Gráfico 2. Recursos necesarios para
trabajar de forma adecuada
73
Para el caso de la Universidad de Córdoba, en la Unidad Administrativa Especial de Salud,
se trataron los fundamentos de Mayor (2009), que no se diferencia de lo propuesto por
Litwin & Stringer. En comparación con la investigación del Perú, que escogió:
responsabilidad, organización y motivación, en el caso de la UNICOR no se tuvo en
cuenta la dimensión de responsabilidad, por el contrario, se optó por la dimensión de
comunicación, organización y motivación para analizar el clima laboral en el alma mater
cordobés
Estos resultados ratifican una realidad de la UNICOR, que tanto la toma de decisiones,
planeación y los recursos necesarios son una totalidad, por tanto, existe una desigualdad
entre los sentimientos de los empleados, de ahí que no es difícil entender la realidad que
presenta el segundo gráfico, se esperaría que los resultados fueran unánimes en buena
calificación, porque los resultados muestran lo básico para cumplir con los objetivos
trazados.
Este análisis debe contemplar que si se suman los valores del 20% y 46%, se estaría ante
una mayoría representada en 66%, denotando un resultado deficiente en relación a lo que
expone Mayor (2009) sobre la organización, que, para asegurar una efectiva productividad
y competitividad debe existir unos recursos materiales que permitan completar de buena
forma los objetivos y planes de la empresa, por otra parte, en el gráfico 1, la realidad
sobre la participación en la organización y planeación es un dato de interés, porque el
43%, casi la mitad de la muestra se siente poco participativa junto a un 34% que pocas
veces se tiene en cuenta para la planeación y organización de actividades.
74
La participación y los recursos son dos aspectos de gran valía para el desempeño idóneo
de los trabajadores, porque cuando una persona se le toma en cuenta para organizar las
actividades propias de su quehacer y adicional se le dota de los necesario para ejecutar sus
funciones, con seguridad se obtienen los objetivos propuestos y la institución se posiciona
en niveles óptimos de calidad. Sin embargo, los resultados de este estudio muestran que
los funcionarios optan en sus mayorías por la condición de muy pocas veces y algunas
veces, implicando nuevas apuestas administrativas que generan un mayor proceso
participativo de los funcionarios y la dotación suficiente de los recursos para el pleno
ejercicio de las labores.
Otro aspecto de interés, son las percepciones de los funcionarios sobre los aspectos
positivos y negativos de su trabajo y si la interlocución con sus compañeros le facilita el
logro de los objetivos; al respecto, Jiménez y Jiménez (2016), consideran que es necesario
tener en cuenta y conocer los pensamientos y conductas para elevar la confianza entre los
niveles de la empresa, de ahí, que las gráficas 3 y 4 ofrecen precisiones al respecto:
0% 2%
49%
49%
0%nunca
muy pocasvecesalgunasvecescasisiempre
0% 9%
40%51%
0%
nunca
muy pocasvecesalgunasvecescasi siempre
siempre
Gráfico.4 Interlocución con mis compañeros
de trabajo, que facilitan los objetivos establecidos
Gráfico. 3 Observaciones de los aspectos
positivos como de aspectos negativos de mi
trabajo.
75
El gráfico 3, muestra como un 51% de los encuestados afirma que sus superiores casi
siempre se encuentran dando sugerencia del trabajo que se realiza, 40% asegura que
algunas veces reciben o se resaltan los aspectos negativos y positivos de las labores, por
otra parte, se encontró un 9% expresa que muy pocas veces los superiores hacen dichas
anotaciones, sean negativas o positivas.
Por su parte, 49% de los participantes de la encuesta expresan que casi siempre existe una
buena comunicación entre ellos para alcanzar los objetivos propuestos, hay otro 49% que
dice que algunas veces se maneja una buena interlocución, sin embargo, existe un 2% que
afirma que hay muy poco diálogo entre ellos.
Es necesario comprender que las condiciones físicas y de ambiente laboral son efectivas
para lograr un mejor desempeño laboral, con ello la comunicación cumple su rol como
vaso comunicante entre todas las dimensiones, por lo tanto, Jiménez y Jiménez (2016) son
enfáticos en sugerir que el diálogo debe ser efectivo y formal, por otra parte, trazan una
línea entre la comunicación con sus familias y el que debe imperar en la empresa,
igualmente, no puede haber ambigüedades entre la información que se da, ni ser
selectivos; debe ser uniforme con el ánimo de construir la confianza y la rigidez en cuanto
a ejecutar órdenes.
Con los resultados obtenidos entre las dos gráficas (3y4) se podría inferir que no existe
una uniformidad en el diálogo, porque este se encuentra con quiebres, precisamente
porque los resultados muestran una tendencia que no alcanza un 50%, calificación poco
contundente, mientras que las otras percepciones se tornan neutral, esto sucede en ambas
gráficas, lo que permite interpretar que la comunicación entre los miembros directivos y
76
los empleados y entre los mismos empleados no funciona de forma eficaz para alcanzar
los objetivos propuestos por la entidad.
Ahora bien, complemento de este capítulo, que intenta darle amplitud a las dimensiones
que fueron tratadas, la motivación, con la cual se intenta tener una percepción de los
empleados frente a los mecanismos de tiene la Unidad Administrativa especial de Salud
de la Universidad de Córdoba, porque, al igual que las anteriores analizadas son de
inigualable importancia para analizar el clima laboral de la misma y con ello extraer
conclusiones que pueden incidir el mejoramiento y se construya un mejor ambiente laboral
entre una relación horizontal y vertical, pues bien, el clima laboral y la motivación juegan
un papel fundamental, la correlación entre estas categorías para medir los avances de una
entidad, empresa, institución es comprensible en la medida que se evalúan esos incentivos
no solo de la subjetividad del ser, sino el reconocimiento que se da por parte de la misma
empresa a sus trabajadores.
Por otra parte, los empleados o trabajadores miden si ese reconocimiento es justo o no,
por eso, Sonia Palma es su artículo: motivación y clima laboral en personal de entidades
universitarias del Perú, propone la teoría de Festinger, la cual, reafirma la mirada anterior,
no es solo reconocer por hacerlo, en ello debe existir la justicia de ese enaltecimiento,
porque internamente, entre los mismos trabajadores individualmente comparan su
desempeño con el otro. Esta investigadora encontró en su estudio que: la motivación fue
puntaje promedio calificado como bueno con un 56.70 y así mismo, el clima laboral
redondea el 56% teniendo una calificación favorable.
77
En nuestro estudio, en el caso de la Universidad de Córdoba, se pudo encontrar los
siguientes resultados en medida de la percepción que tienen los empleados en cuanto a los
reconocimientos que tiene el alma mater con ellos:
En la gráfica 5, se obtiene que, de acuerdo con los encuestados, 49% dice que algunas
veces la institución reconoce los logros y metas trazadas por ella, el 34% expresa que muy
pocas veces esto sucede, mientras que 17% asegura que casi siempre se realiza dicho
reconocimiento. En detalle de esto, y en comparación con el estudio internacional antes
citado, se encuentra que la calificación se aproxima a lo sobresaliente, sin embargo, que
ese 34% en una calificación que amerita atención, porque es un porcentaje que demuestra
la poca valoración de la institución para con sus trabajadores, y con lo expuesto en las
ideas de Festinger sobre la motivación.
En cuanto al teórico anterior, y el punto de la justicia entre los méritos y reconocimientos
realizados, se encuentra en la gráfica 6, lo cual no es alentador en cuanto a ello, la
0%
23%
54%
20%
3%
nunca
muy pocasveces
algunas veces
casi siempre
siempre
Gráfico. 5 La institución reconoce cuando
logro los objetivos y metas de ella
0%
34%
49%
17%
0% nunca
muy pocas veces
algunas veces
casi siempre
siempre
Gráfico. 6. La entidad es justa en dar los
reconocimientos a las personas que si los
merecen.
78
calificación en un 54% en un punto medio, la cual indica sentimientos acerca de que esto
no sucede de forma continua.
Es preocupante que un margen de 23% afirma que muy pocas veces esto se da, colocando
en tela de juicio la credencial de los reconocimientos emitidos, el supuesto de una
calificación buena se encuentra en un 20%, que en comparación con lo que dice el 23%
se concluye que la estimulación en el área administraba de salud de la Universidad de
Córdoba necesita una revisión exhaustiva por cómo se está evaluando y dando las
motivaciones a su personal.
El clima organizacional es un sistema, un conjunto de dimensiones que forma una
totalidad, totalidad reflejada en una serie de puntos que identifica quiebre dentro de la
funcionalidad de la institución. (Chiang, M., Núñez, A., & Martín, M. 2010).
Por otra parte, se hace necesario traer el concepto de Robbins (2004), el cual, entiende la
motivación como el plus que puede llevar a que los empleados puedan cumplir con los
fines de la entidad, logrando una doble satisfacción tanto de la institución como a título
individual.
Teniendo esto en cuenta y los resultados obtenidos del alma mater cordobés, no es
favorable el panorama plasmado al interior del área de trabajo, la deficiencia en los
aspectos de organización y motivación convierten ese clima laboral en un entorno austero
en convivencia, confianza y rendimiento laboral por ajustarse a cumplir pánfilo los
objetivos trazados.
79
Segundo capitulo
Percepciones de los empleados de la unidad administrativa especial de salud frente
a la evaluación de desempeño.
Uno de los factores que influye sobre la satisfacción laboral es el clima organizacional, un
conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo que son percibidos por las
personas que trabajan en ella e influencian su motivación y comportamiento (Ahmed,
Khan, & Butt, 2012). Estas variables se relacionan con el bienestar de las personas en su
trabajo, su calidad de vida laboral y, en consecuencia, afectan su desempeño (Peña, Díaz,
& Carrillo, 2013).
Entendido esto, se hace necesario llevar claridades en cuanto a temas como lo son: la
pertinencia en los puestos a ocupar, la percepción que se tienen tanto del cargo que se
ocupa, como de los jefes inmediatos. Así mismo las relaciones entre materiales para el
desarrollo de las funciones y las capacidades de los individuos.
Es necesario resaltar que el clima laboral está dado por factores que permitan ciertas
comodidades, responsabilidades y relaciones, es por ello que se deben propiciar tanto
espacios seguros, como los instrumentos necesarios para cumplir de la manera más
adecuada sus funciones. Ahora bien, cuando se habla de instrumentos no es simplemente
la parte física del lugar donde se desempeñan los funcionarios, sino también el material
de capacitación y retroalimentación; si bien, los empleados de esta área han expresado
saber cuál es su rol y funciones dentro de su cargo, dando respuestas correspondientes que
se pueden apreciar en la gráfica 7.
80
donde un 71% que manifiesta que casi siempre conoce su rol y un 29% lo hace algunas
veces, lo que demuestra que estos empleados saben ocupar su lugar y consideran tener
todas las claridades de su rol a desempeñar; pero si nos remontamos al capítulo
inmediatamente anterior, encontramos que estos hacen referencia a la gráfica 8.
A esto se añaden las características de la situación de trabajo, entendidas como el conjunto
de factores que intervienen en el ambiente de trabajo y que influyen de manera positiva
en los miembros de la organización. “Son los factores del ambiente laboral del individuo,
factores éstos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los
empleados” (Werther y Davis, 1995). Contrastando lo anterior encontramos que se puede
apreciar que un 46% considera que algunas veces cuentan con los recursos necesarios para
desempeñar su trabajo, un 34% hace mención que nunca se les brindan las herramientas,
y un porcentaje menor de 20% afirma que algunas veces.
Si bien, estos porcentajes tienen ciertos márgenes de diferencia dejan el análisis en un
punto poco contundente, porque estos márgenes no son extremadamente alargados,
0% 0%
29%
71%
0%1. nunca
2. muy pocasveces
3. algunasveces
4. casisiempre
5. siempre
0%20%
46%
34%
0%
1. nunca
2. muy pocasveces
3. algunasveces
4. casisiempre
5. siempre.
Gráfico. 7. Sé cuál es el rol y las funciones que
cumplo en el lugar de trabajo, al que pertenezco Gráfico. 8. Poseo los recursos para trabajar de forma
adecuada.
81
dejando ver que las herramientas de trabajo son completamente necesarias a la hora de
crear un ambiente propicio para desempeñar cargos que permitan a la institución realizar
evaluaciones reales del desempeño de sus empleados, puesto que se estaría dando en
condiciones de reciprocidad, en cuanto a distribución, ubicación y dotación de materiales
para el desempeño de funciones.
En este caso puntual, se manifiestan las debilidades en cuanto al aporte que se hace de
herramientas para un óptimo desempeño de las funciones de cada empleado en su área,
más allá, que este esté capacitado en sus responsabilidades y sus habilidades cumplan el
perfil deseado.
Hay otro aspecto que se hace necesario mencionar: saber cómo es la percepción que se
tiene en cuanto al jefe inmediato, para eso se requiere analizar la gráfica 9 donde se indaga
si los jefes poseen los conocimientos y destrezas para administrar el área de trabajo en la
que se desempeña cada empleado. Los resultados en cuanto a este aspecto, afirman que
los jefes son idóneos casi siempre, según la percepción de sus empleados directos en un
69% y un porcentaje de 31% concuerda que algunas veces. Lo que lleva a interpretar que
0%0%
31%
69%
0%
nunca
muy pocas veces
algunas veces
casi siempre
siempre
Gráfico. 9 Los jefes poseen los conocimientos y
destrezas para administrar el área de trabajo en la
que me desempeño
82
los empleados, ven dentro de un rango de acción que la persona a cargo cumple con sus
funciones, y que su perfil se adapta a los requerimientos y necesidades que se tienen en el
puesto a ocupar. Entonces se es posible mencionar "La teoría de ajuste en el trabajo"(Davis
y Newstrom, 1963) la cual plantea un modelo teórico en donde el equilibrio entre el sujeto,
el medio en el que se han cubierto sus necesidades y el reconocimiento que sienten los
demás al valorar su actuación, constituye la satisfacción del trabajador en su contexto
laboral. La satisfacción por el trabajo realizado es una causa potencial de más rendimiento
o, por el contrario, causa de ausentismo laboral (Hackett, 1989). Teniendo en cuenta que
este sería uno de los entes que se encargaría de ejecutar las evaluaciones, el que se perciba
como un competente en sus funciones, deja entender que los empleados, si bien no cuentan
con todas las condiciones en términos de herramientas, si poseen tanto habilidades propias
que van acorde con su perfil, como lo es también las de quien, en el momento, es su
encargado en términos de delegar funciones y labores.
Con todo esto podemos dar apreciaciones basadas en respuestas, que si bien algunas no
dejan una total claridad en cuanto a la veracidad por los márgenes poco alejados podemos
decir que; Si bien los instrumentos dados por el ente encargado, en este caso la Unidad
Administrativa Especial de Salud, son vistos como funcionales en términos de lo técnico,
la asertividad de estos son puesta en tela de juicio por su poca retroalimentación y es
considerado por los funcionarios un procedimiento ineficiente y surreal, que no permite
un verdadero análisis de sus competencias y destrezas en sus funciones inmediatas, puesto
que si bien cada uno considera tener las destrezas y el perfil necesario dentro de su cargo
a desempeñar existe la deficiencia en cuanto a lo que es su material facilitador o el que les
permita realizar un trabajo asertivo, por esto, la necesidad de un análisis de forma directa,
83
que permita resolver las inconformidades existentes por cada uno de los miembros del
área de trabajo, conocer las funciones directamente afectadas, dentro del clima laboral y
permitirse así dar respuesta de manera asertiva, que lleven a plantearse las mejoras al
sistema evaluativo y su modo de retroalimentación, para permitirse así generar un
ambiente verdaderamente propicio en los espacios de trabajo, y poder también de esta
manera, llevar a cabo un proceso evaluativo verdaderamente real y justo, que no sea visto
como solo un relleno más en los procesos de rigor al interior del ente. Entendiendo que
las bases de las instituciones ya no solo son lo establecido de manera estricta en los
valores, misiones o visiones, sino también el confort tanto de sus empleados, como de
quienes reciben sus servicios, es simplemente fundamental, generar espacios seguros,
confortables y de sociabilidad, entendiendo que no solo se refiere al lugar donde se está
sentado o escribiendo, sino al entorno que rodea a los compañeros, sus relaciones de
confianza y colaboración mutuo, entendiendo que existen diversos niveles de complejidad
en cada labor y que cada individuo funciona de maneras diferentes y que reacciona según
los cambios, que en ocasiones son abruptos y generan conmoción, por ello el
planteamiento de los procesos evaluativos deben estar encaminados no solo a tachar,
rememorar y exigir rendimiento de X forma, sino que deben estar ligados a un proceso de
retroalimentación, critica y auto critica a niveles que los individuos puedan ver las
diferencias existentes en todos los campos de desempeño.
Tercer capítulo.
Las relaciones significativas entre los componentes del clima organizacional y la
evaluación del desempeño, con miras a proponer estrategias de mejoramiento.
84
Los componentes del clima organizacional son una cadena y son interdependientes una de
la otra, por lo tanto, el último capítulo de este trabajo investigativo se puso como tercer
objetivo determinar las relaciones significativas entre los componentes del clima
organizacional y la evaluación del desempeño, en función de proponer estrategias de
mejoramiento en el área especial de administración de salud de la universidad de Córdoba.
Dimensiones Preguntas
Identidad y pertenencia. 1,2 y 3
Estructura organizacional 4,5 y 6
Procesos organizacionales 7,8 y 9
Motivación 10 y 11
Liderazgo y dirección 12,13 y 14
Comunicación 15,16 y 17
Interacción e influencia de la
coordinación
18,19 y 20
Ética y conducta individual 21,22 y 23
Entorno laboral 24 y 25
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
85
Durante todo este trabajo investigativo se ha hecho énfasis particularmente en la relación
intrínseca, e inherente; casi que natural entre en ambiente laboral optimo y el desempeño
de los empleados de forma eficaz en una entidad o institución. Las gráficas de los
capítulos anteriores permiten tener un panorama diáfano del área Unidad Administrativa
Especial de Salud de la Universidad de Córdoba (UAES), el cual arroja una realidad no
tan difícil de interpretar. En esta última grafica se encuentra las respuestas en porcentaje
de la encuesta que se realizó, y a primera vista se observa que ninguna calificó el clima
laboral en el peor resultados (1) ni en la máxima calificación (5), se mantuvo en las
opciones centrales (2,3 y 4) que puede entenderse como neutral; la imagen anterior
permite denotar este comportamiento, pero más allá de todo esto, se puede encontrar que
las pregunta 4,5,6 que corresponde a la dimensión estructura organizacional, se afirma que
no se obtienen resultados contundentes para determinar el óptimo desarrollo, en cuanto a
ello, la posición neutral no puede generar por si sola un juicio que la determine, porque si
se analiza con detenimiento hay una calificación mala (opción 2), contando con esta
realidad se deduce que la dimensión de la estructura orgánica es deficiente. Ahora bien,
para mirar el carácter de esta categoría tratada se trae la siguiente gráfica:
0%
43%
34%
23%
0% 1. nunca
2. muy pocas veces
3. algunas veces
4. casi siempre
5. siempre
Gráfico. 10. La institución llama a participar la planeación y organización de sus
actividades
86
Con esta realidad presentada se puede decir con toda seguridad del caso que el tipo de
gerencia que se emplea es benevolente-autoritario11, ya que no se puede generalizar los
resultados por sus respuestas diversas, y porque un porcentaje no esta tan alejado de otro.
En este caso, ese 43% refleja un porcentaje importante, y que se debe trabajar en función
de transformarlo, existiendo un 34% y 23% de posición neutral que afirma una
participación en lo que se pregunta. Además de ello, la dimensión de interacción e
influencia de la coordinación (18, 19,20) son poco contundentes para asegurar la buena
percepción de los empleados con referente a ella, prefiere tomar una postura central o
neutral. Es necesario tener en cuenta que según Werther y Davis (2000) que la evaluación
del desempeño laboral se obtiene el empeño, rendimiento, productividad de todos los
empleados cumpliendo con lo estipulado en sus políticas, normas y direcciones.
Por otra parte las preguntas 10,11,12 que calculan la dimensión de motivación se puede
decir que su calificación es neutral y tiende un 20% de su porcentaje se entiende como un
resultado malo, mientras que la demarcación azul no sobrepasa la posición neutral,
entendida como un posición que comparada con el resultado anterior se infiere que; en
este aspecto el área administrativa especial de salud del alma mater cordobés es deficiente,
ahora, esto implica directamente la productividad, eficacia y calidad de las labores de los
empleados, y por ende, a la universidad de Córdoba, porque al poseer un registro
calificado de calidad debe procurar que estas se mantenga en un nivel superlativo, porque
11 Benevolente-autoritario: (Benevolente-Autoritario). Los gerentes en este sistema dan órdenes, pero los
empleados tienen alguna libertad para hacer comentarios sobre las mismas. También se les da a los
subordinados alguna flexibilidad para implementar sus encomiendas, pero dentro de límites y
procedimientos cuidadosamente prescritos. citado por Sverdlik et al., 1991: 217-218.
87
las exigencias de esa mención de la acreditación tiene un denominación que avala los
procesos académicos y administrativos de la institución de manera constante.
La concepción o el referente que guía un poco la discusión de este trabajo comparte la
idea que, la evaluación del desempeño laboral permite identificar los problemas y
justamente a partir de ello hacer lo necesario para ajustar lo que se requiere en la medida
de la organización del trabajo, esto para desarrollar un mejor aprovechamiento de los
empleados y mejorar dicho del recurso humano (Herrera, 2019), en este mismo orden de
ideas Louffat (2012) hace referencia hacia un instrumento que mide el rendimiento de los
empleados en su productividad y en el cumplimento de los objetivos.
En consecuencia, el clima y el desempeño laboral están amarrados, (Reáguetti, 2017)
sostiene que si hay un clima laboral adecuado esto genera un mayor rendimiento de los
trabajadores, trayendo consigo una mejor proyección de la entidad. Este vínculo ha tenido
en los últimos años muchos análisis, pero ha conseguido ser posicionado como una
herramienta necesaria por las empresas, entidad o institución públicas por los beneficios
que se obtiene en poseer un buen clima laboral.
En el primer capítulo de este trabajo queda sentada la discusión en cuanto a la dimensión
de motivación. Pues bien, así como esta dimensión se encuentran otras, por ejemplo, la
dimensión de motivación, como hay otras donde predomina una buena calificación (4%).
Y se puede observar a partir de la pregunta 21 hasta la 25, donde se aborda la dimensión
de ética y entorno de trabajo, es preciso anotar que su calificación es contundente, se
aprecia una buena calificación en estas dos dimensiones. En comparación a las demás
tratas en este, y los anteriores capítulos.
88
Una comparación entre los resultados de la investigación realizada en la universidad de
Córdoba y la aplicada por Jenniffer herrera, en el 2015, en el instituto ecuatoriano de
seguridad social, trabajo que se titula: Influencia del clima laboral en el desempeño de
los servidores públicos de la Subdirección Nacional de Gestión de Talento Humano del
IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) ubicada en la ciudad de Quito, aborda
seis dimensiones: flexibilidad (39,33%), responsabilidad (34,50%), estándares ( 33,69),
recompensas (40,95), claridad (35,56) y espíritu de trabajo (33,58). Con ella y con los
resultados obtenidos por cada una de ellas, ninguno sobrepasó el 50% por ciento de
favorabilidad y las asigna a una calificación crítica, es decir, mala.
Comparando los resultados de la Universidad de Córdoba en la Unidad Administrativa
Espacial de Salud, se extraen puntos favorables, pero con un clima laboral casi parecido,
en el cual el trabajo en equipo es una de las falencias más visibles, la comunicación y la
estructura organizacional en nuestro caso.
Los resultados sobre clima laboral de la Unidad Administrativa Espacial de Salud de la
universidad de Córdoba, posee una variación en todas sus dimensiones, por ejemplo, hay
una relación directa entre la de comunicación y la interacción e influencia de la
coordinación, donde el trabajo en grupo, dicen los encuestados que algunas veces se
practica, siendo esta respuesta el 51%, mientras que el 11% expone que pocas veces se
labora de esta forma gremial, y si se relaciona con lo expuesto con la dimensión de
comunicación se puede hablar de un relación negativa entre estas dos, lo cual perjudica
directamente al desempeño laboral, los esfuerzo, alimentando el desgano entre ellos.
89
Ahora bien, partiendo del reconocimiento de las fortalezas y debilidades del clima laboral
de la Unidad Administrativa Espacial de Salud de la universidad de Córdoba, es necesario
hacer una serie de sugerencias con miras a derribar las barreras que pueden propiciar
ciertas mejoras internamente y que eleve un mejor desempeño laboral de los trabajadores
de esta área.
Primero es tener en cuenta las evaluaciones de los empleados con respecto a la trabajo que
hacen, precisamente se apunta a que ellos tengan una incidencia de conciencia y práctica,
es decir, que se sientan con un compromiso más allá del sueldo o salario que reciben, para
ello debe existir o deben sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta y no solo le implica
a sus superiores, que los objetivos trazados en conjunto se han una responsabilidad
generada por un tipo de gerencia que cuenta con la participación de sus empleados para
que se sientan involucrados en ese proceso, con miras a potenciar la eficiencia, eficacia y
productividad. Por lo tanto, se debe avanzar hacia la construcción de un dialogo vertical
y horizontal que recoja la percepción de todos para reforzar en ellos un compromiso
colectivo, esto, no se puede llevar a cabo sino hay esfuerzos para que el trabajo en
conjunto, entre los mismos empleados, es hacer propios los logros alcanzados para la
Unidad Administrativa Espacial de Salud y la universidad.
“La evaluación de desempeño es la forma más usada para medir y conocer el
desenvolvimiento de los colaboradores en sus respectivos cargos y estimar su potencial
de desarrollo. La importancia de esta evaluación radica en que, con los resultados de su
aplicación, se pueden elaborar diversos planes, tales como capacitación, desarrollo del
personal, remuneraciones y línea de carrera. Todo esto estableciendo las diferencias
necesarias para cada colaborador de acuerdo con su desempeño.” (Montoya, 2015 p. 70)
90
Con esto, se trata de decir que las estrategias deben ir en función de mejorar las debilidades
y acrecentar las fortalezas evidentes, no trabajarlas por separados. No obstante, el
compromiso es comenzar a desarrollar espacios de concertación en la empresa; reuniones
y encuentros que piense, críticamente y de forma autocritica, su participación, los aspectos
a mejorar y a robustecer.
Si los directivos no generan los espacios para proyectar una imagen abierta, segura y
benévola todos los esfuerzos serán inútiles.
Crear espacios para fortalecer el sentido de pertenencia con la Unidad Administrativa
Especial de Salud de la Universidad de Córdoba y que sea replicada a todas las áreas o
dependencias de la institución.
Implementar ambientes propicios para nuevas ideas que contribuyan a la mejora continua
de procedimientos en general.
Resaltar y motivar el buen desempeño y compromiso con las metas propuestas.
Crear ambiente amigable y respetuoso entre directivos y funcionarios que redunden en un
mejor clima organizacional para la Unidad Administrativa Especial de salud de la
universidad de Córdoba.
91
Conclusiones.
La Universidad de Córdoba constituida orgánicamente por una estructura jerárquica o
arbolizante tanto en la academia como administrativa, necesita una revisión e intervención
en sus diferentes esferas de trabajo, en este caso la Unidad Administrativa Especial de
Salud, en la cual, según los resultados arrojados por este trabajo investigativo no deja otra
alternativa que una dirección superior de dicha área, tome este trabajo como una
herramienta, ya que facilita la identificación de esos puntos que llevan a que el desempeño
laboral se dé de forma lenta, pues, siguiendo los postulados teóricos y los resultados no es
difícil realizar esta inferencia.
Como ha quedado claro, el desempeño laboral está sujeto a una serie de factores exógenos
y endógenos que conforman el clima laboral al interior de un área de trabajo determinada,
una empresa o una institución, por lo tanto, es primordial la interacción de los superior
de sus áreas de trabajo con el fin de construir lazos de confianza entre ellos y los mismo
empleados, sin importar el tipo de organización, vertical u horizontal, simplemente
construir canales entre los distintos conductos para que las partes del todo sean funcionales
a los objetivos generales como institución, ya que depende de cada área realizar su mejor
esfuerzo para que el espíritu innovador, creciente, eficiente y productivo agilicé la
renovación de los objetivos para avanzar hacia la conquista de otros de mayor
envergadura.
A partir de los resultados obtenidos de la percepción de los empleados de la Unidad
Administrativa Especial de salud de la Universidad de Córdoba, hay un equilibrio entre lo
que piensan de la institución y sus superiores. En este punto tan subjetivo se logra observar
92
una uniformidad, en cuanto a cómo se sienten ellos dentro de las responsabilidades
asignadas.
El clima laboral permite rescatar de forma parcial el sentimiento de las personas
empleadas en esa área administrativa. Este trabajo de aplicación y profundización permite
conocer de primera mano que las falencias manifestadas y las certezas de la entidad, en
otras palabras, hay un panorama útil en esta investigación para seguir construyendo un
mejor rendimiento de los cuerpos de funcionamiento del alma mater cordobés.
El clima laboral, en todas sus dimensiones en la Unidad Administrativa Especial de Salud
de la Universidad de Córdoba muy pocas veces se dividieron en dos calificaciones, se
mantenía una línea marcada de tres de opciones, que en ocasiones no marcaban la mitad
del porcentaje de una buena valoración.
El punto de no calificar en extremos, entre la mejor calificación y la peor calificación (en
este caso 5 como mejor y 1 como peor), es una clara muestra del reconocimiento poco
contundente en cuanto al no tan buen clima laboral. Hay que mejorar el desempeño de
los empleados del área administrativa especial de salud de la universidad de Córdoba.
93
Recomendaciones.
A la Universidad de Córdoba, como institución reconocida por sus méritos académicos y
éxitos logrados, seguir en la tarea constante del mejoramiento continuo de sus organismos
internos, en cuanto a funcionalidad se refiere, es necesario que esas exploraciones o
revisiones internas se realicen con mayor frecuencia, ya que, como entidad del saber debe
estar en un constante perfeccionamiento que haga funcional todos, es decir, que los
engranajes como las áreas administrativas. Por ello, este trabajo de Aplicación y
Profundización arroja unos elementos a considerar, pues, los estudios al clima laboral en
la Unidad Administrativa Especial de Salud requieren atención por las percepciones,
subjetividades y sentimientos que pueden estar entorpeciendo el desarrollo óptimo de los
empleados. Es necesario que los directivos de la Unidad Administrativa Especial de Salud
de la Universidad de Córdoba construyan mejores prácticas encaminadas a mejorar las
relaciones interpersonales dentro del grupo de trabajo.
Los ambientes autoritarios y de poco diálogo terminan generando un espacio laboral
sombrío y lesivo, llevando a que se convierta en un peligro latente para los objetivos tanto
de su Unidad, como en toda la institución.
La acreditación de la Universidad es un objetivo fundamental, que solo se obtiene cuando
se logra hacer funcional a una serie de personas encaminadas hacia un mismo objetivo, la
recomendación esencial de este trabajo está en el conocer las fortalezas y debilidades
como institución. Se sugiere que este trabajo sea tomado en cuenta para cumplir con los
objetivos misionales de la Universidad de Córdoba y del área estudiada con el ánimo que
el desempeño mejore progresivamente.
94
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34p.
98
ANEXOS
Tabla, dimensiones del clima organizacional propuestos por Mayor (2009)
Dimensiones Elementos para considerar
Estructura
organizacional
La estructura organizacional es percibida como un mecanismo ya sea
efectivo para alcanzar los objetivos propuestos o inefectivos. En la
medida en que la organización ponga el énfasis en el estilo burocrático,
o en un ambiente de gestión por resultados, influyen también en el clima
organizacional, especialmente en los aspectos de las relaciones de
dependencia, comunicación, coordinación y toma de decisiones.
Burocrática: basado en el modelo piramidal afecta al proceso de toma de
decisiones inmediato y la comunicación no es fluida. Gestión por
Resultados: trabajo libre, espontáneo y estructurado con mayor
desarrollo de iniciativas y criterios que mejoran la gestión pública.
Procesos
Organizacionales
Percepciones que los miembros de la organización tienen sobre la
manera cómo la comunicación, el liderazgo, la toma de decisiones y
otros procesos influyen en el ambiente de trabajo y en los resultados
finales de la gestión organizacional.
Ética y conducta
individual
Las normas, las conductas individuales como forma de vida y valores
forman parte de la cultura organizacional abarca la percepción sobre el
comportamiento humano respecto al desempeño de sus funciones,
actitudes, relaciones de grupo, adaptación al cambio que perciben los
miembros dentro de la organización
El liderazgo y dirección Influyen mucho en el clima organizacional a través de los estilos de
dirección: autoritaria, participativa, etc., es por ello que, los miembros
de la entidad perciben a sus superiores como gerentes preocupados por
su organización, capaces de generar un clima de confianza que les
permite expresar sus opiniones y compartir sus ideas.
La motivación La motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia
las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de esfuerzo
y satisfacer algunas necesidades individuales, tales como la promoción
en los cargos, las remuneraciones, los sistemas de incentivos,
satisfacción y la rotación de cargos, etc. que influyen decididamente en
el clima organizacional
La comunicación Es considerada como la interacción entre funcionarios y servidores
públicos permanentemente, al caracterizarse por comunicaciones en
todos los sentidos con énfasis en la comunicación de arriba hacia abajo
o viceversa, y se percibe que en algunas oportunidades existen fuerzas
que distorsionan la comunicación, pero en su mayor proporción llegan a
ser imprecisas
Interacción e influencia
de la coordinación
Comprende la coordinación de las actividades en grupo verificadas a
través del trabajo en equipo, la interacción de éstos y la participación de
sus miembros en el proceso de fijación y cumplimiento de objetivos y
métodos de trabajo utilizados.
(Fuente: tabla elaborada por Hincapié, J; Cifuentes, E & Hernández, A. i2017)
99
Investigación para optar por la especialización en Gerencia empresarial de la
universidad de Córdoba: Clima organizacional y su relación con la percepción frente a
la evaluación del desempeño de los funcionarios adscritos a la Unidad Administrativa
Especial de Salud de la Universidad de Córdoba, 2020.
Autoras: Yolima Esther Garnica Angarita & Rosalba Pérez Díaz
Nombres y apellidos:
fecha: ciudad: Edad:
Institución:
Marque de 1 a 5, en donde 1 es el menos se identifica y 4 el que más se identifica con su
percepción. 1 (nunca); 2; (muy pocas veces) 3; (algunas veces) 4; (casi siempre) 5; (siempre)
ITEM y Enunciados 1 2 3 4 5
Identidad y pertenencia
1. Se suministra información con respecto a la misión, visión,
principios y valores al vincularse a la entidad
2. Conozco los planes y programas de la institución
3. Los empleados de la institución colocan en práctica los
valores de la entidad.
Estructura organizacional
4. La institución me llama a participar en la planeación y
organización de sus actividades
5. Poseo los recursos necesarios para trabajar de forma
adecuada.
6. En el lugar de trabajo se tiene en cuenta las necesidades y
obligaciones para el desarrollo del trabajo
Procesos organizacionales
7. Sé cuál es el rol y las funciones que cumplo en el lugar de
trabajo, al que pertenezco
8. El cargo que desempeño se encuentra acorde con mis
saberes y habilidades.
9. La capacitación y formación es una constante en la
institución
Motivación
10. La institución reconoce cuando logro los objetivos y metas
de ella
11. La entidad es justa en dar los reconocimientos a las personas
que si los merecen.
Liderazgo y dirección
100
12. Los jefes poseen los conocimientos y destrezas para
administrar el área de trabajo en la que me desempeño
13. En el lugar de trabajo el superior asigna las cargas de
responsabilidad de forma equitativa
14. Recibo del superior las observaciones de los aspectos
positivos como de aspectos negativos de mi trabajo.
Comunicación
15. En el lugar de trabajo existe buena interlocución con mis
compañeros de trabajo, que facilitan los objetivos
establecidos
16. Existe un nivel pertinente de interlocución entre las
diferentes instancias de la institución.
17. Me siento satisfecho con la forma en que hablo con mis
colegas de área de trabajo y en general de la institución.
Interacción e influencia de la coordinación
18. En el lugar donde trabajo se promueve el trabajo grupal
19. Los objetivos de los equipos de trabajo en los que participo
son construidos entre todos sus integrantes.
20. En mi grupo se trabaja con autonomía respecto de otros
grupos
Ética y conducta individual
21. En el lugar donde de trabajo empleo mis saberes, destrezas
y conocimientos de buena forma
22. Administro óptimamente mi carga de trabajo.
23. Estoy dispuesto a realizar un poco más de esfuerzo cuando
la situación lo requiere para el bienestar de la institución
Entorno de trabajo
24. Mi lugar donde trabajo tiene el espacio físico adecuado y
seguro (iluminación, ventilación, aseo, orden, seguridad,
mantenimiento locativo).
25. Mi lugar de trabajo siempre esta ordenado y aseado
i Tabla cuestionario de evaluación del clima organizacional ajustada, tomada del trabajo de: Hincapié, J; Cifuentes, E & Hernández, A. i2017