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Unidad 4. Ciclo administrativo de la calidad Administración de programas de calidad

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Orígenes del ciclo administrativo de la calidad

Los orígenes del ciclo administrativo clásico surgen a través del trabajo de Henri Fayol (1920),

quien propuso los elementos de la administración:

Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad incluyen:

Políticas de calidad.

Metas de calidad.

Organización de metas.

Planes para cumplir las metas.

Estructura organizacional.

Recursos.

Medición de la retroalimentación.

Revisión del avance.

Incentivos basados en el desempeño según las metas.

Capacitación.

CICLO


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I. Políticas de calidad

Una política es una guía general para una acción. Es el establecimiento de los principios.

Difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe lograrse una actividad. Todos los

aspectos de las políticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compañía.

Además, se deben considerar algunos aspectos fundamentales al elaborar políticas de calidad

por escrito, de las cuales se enlistan algunas:

¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía?

¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la

suficiencia?

¿Vende la compañía productos estándar o está vendiendo un servicio para que el

producto sea uno de los ingredientes de venta?

¿La compañía comercializa sus productos sobre la base de una alta confiabilidad a un

precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?

¿Qué estrategia de costos debe seguirse, minimizar el costo de manufactura o el costo

del usuario?

¿Deben de incluirse a los proveedores en el equipo?

¿Debe la alta administración participar de manera activa en la planeación y

aseguramiento de la calidad, o debe delegarse la responsabilidad a alguien más?

II. Metas de calidad

Una meta (u objetivo) es un enunciado del resultado deseado que debe lograrse dentro del

tiempo específico. Es un blanco al que se apunta las siguientes metas:

Metas Tácticas - resultados medibles a corto plazo (a un año).

Metas Estratégicas - resultados medibles a largo plazo (mínimo 5 años).

Las metas pueden ser creadas para innovación o para control. Existen muchas razones por las

que las compañías crean metas para innovación, por ejemplo:

Desean lograr el liderazgo.


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Se han identificado oportunidades para mejorar ingresos.

La participación de mercado disminuye por falta de competitividad.

Se tienen demasiados problemas en el negocio.

Se han identificado algunos proyectos con posibilidades de reducción de costos

internos.

Se tiene una imagen pobre con los clientes, los proveedores, el público y otros grupos

de personas externas.

Formulación de metas de la calidad

Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como las siguientes:

a) Análisis de Pareto de señales de alarma externas.

b) Análisis de Pareto de señales de alarma internas.

c) Propuestas de personal clave.

d) Propuestas de buzón de sugerencias.

e) Estudios de campo de los costos de necesidades de los usuarios.

f) Datos sobre el desempeño de los productos comparados con los de la competencia.

g) Comentarios de personas esenciales externas a la compañía.

h) Descubrimiento y comentarios del personal de normatividad del gobierno, de

laboratorios independientes.

Planeación Hoshin

Se construye alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar (o planear,

hacer, verificar y actuar). Los aspectos clave incluyen los siguientes puntos:

La atención al proceso de planeación.

Que todos los empleados conozcan las metas de la compañía.

La iniciativa individual.

La autoauditoría.

La documentación y comunicación.


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Ciclo PHVA (planeación Hoshin):

Etapa del

ciclo

Paso

No. Nombre del paso Posibles técnicas a usar

1 Encontrar un problema. Pareto.

Hoja de verificación.

Histograma. Cartas de control.

Planear

2 Buscar todas las posibles

causas.

3 Investigar cuál es la causa más

importante.

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Considerar las medidas

remedio.

Observar el problema.

Lluvia de ideas. Diagrama de Ishikawa.

Pareto.

Estratificación.

Diagrama de dispersión.

Diagrama de Ishikawa.

Por qué …Necesidad.

Qué ………Objetivo.

Dónde … Lugar.

Cuanto … Tiempo y costo.

Cómo …… Plan.

Hacer 5 Poner en práctica las medidas

remedio.

6 Revisar los resultados

Seguir el plan elaborado en el paso

anterior e involucrar a los afectados.

Histograma. Verificar

Actuar

obtenidos.

7 Prevenir la recurrencia del

mismo problema.

Diagrama de Pareto.

Cartas de control.

Hoja de verificación.

Estandarización.

Inspección.

Supervisión. Hoja de Verificación.

Cartas de control.

8 Conclusión. Revisar y documentar el procedimiento

seguido y planear el trabajo futuro.

4.1 Planear

La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones

actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios

a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que


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no lo es. Por tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. No es el mismo

tipo de interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo. El sabio

trata de controlarlo.

La palabra previsión de prever (ver anticipadamente), implica la idea de anticipación de

acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual

sería imposible hacer planes. Por ello, la previsión es la base para la planeación. Es un

concepto de la planeación que define las condiciones futuras de un proyecto y fija el curso

concreto de acción a seguir.

Gotees dijo: planear es“hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”,

equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción.

La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia,

como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de

métodos específicos, procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras

más.

De esta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que trata de

identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para generar

los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y tener los medios

efectivos para lograrlo.

En otras palabras, la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; más cuando lo manejan personas

que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato,

paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado.

El planeamiento en el más puro sentido de su concepto, va más allá de todas las funciones de

organizar, controlar, coordinar, dotar y dirigir el personal de la empresa.


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Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con

base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus

consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado y satisfactorio.

Teoría de la planeación (UNAM, 2010).

Los conceptos anteriores se resumen en:

Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos.

Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso.

Prevé las consecuencias futuras de las acciones a tomar.

Prevé la utilización de los recursos disponibles con el fin de obtener la máxima

satisfacción.

Comprende todo el proceso, desde el análisis de las situaciones hasta llegar a la toma

de decisiones.

Incluye metodologías para la recolección de información, programación, diagnóstico,

pronóstico, avances y medidas de resultados.

Tomando en cuenta los puntos anteriores, podemos apropiarnos de la siguiente definición:

En la actualidad, así como en un futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a las

características de la empresa y de la situación en que se realiza. Sin embargo, existen ciertas

normas de carácter generalmente aceptable. Podemos tratar de determinar las posibilidades

de planeación, encontrar la filosofía adecuada para enfocarla, tener una idea respecto a la

mejor forma de organizarla y sistematizarla, así como los mejores métodos, técnicas y

herramientas que se les pueden integrar.


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4.1.1 Determinar metas y objetivos

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que

suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnóstico y querer tomar las medidas apropiadas.

Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán que los problemas son

superables, y que tiene derecho a otra actividad.

Normalmente, lo integran el director y los jefes de departamento. El comité tendrá la

responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:

Establecer la política de calidad.

Asignar los recursos necesarios.

Planificar y orientar el proyecto.

Evaluación previa

Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de

identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad, comparados con la

norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:

La fase de procedimientos escritos.

El incumplimiento de procedimientos.

Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la

norma.

Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

4.1.2 Determinar métodos de alcance de metas

Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son:

Teniendo definida la política de calidad.


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Diseño del soporte documental. Preparar el plan de difusión.

Se establecerán los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno de

ellos:

Logotipo.

Tablón de la calidad.

Revistas.

El plan de formación podrá contener:

Los objetivos del plan.

Programas necesarios.

Recursos necesarios.

Valoración de costos.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de planificación?

Iniciar el proceso sin que la dirección esté comprometida en la implantación.

No hacer un estudio previo de los costeos de la calidad y de la no-calidad.

Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa.

No programar un plan de difusión para toda la empresa.

Poner como único motivo obtener la certificación.

4.2 Organizar

La organización dentro de la implementación de un proceso de gestión de la calidad es el

establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de

operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espera de

un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los

individuos cooperen sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.


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Para realizar un proceso de organización, su estructura debe ser de un carácter tal que

muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de

la organización. Además, deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad.

4.2.1 Dar educación y capacitación

En esta fase es donde iniciamos el proyecto:

Aprobación de la política de calidad.

Elaboración del manual de calidad.

Aprobación de los procedimientos y distribución.

Presentación del sistema de calidad.

Explicar el sistema de calidad.

La Dirección transmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios.

Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores.

Dar confianza y seguridad ante el temor que pueden suscitar los cambios.

Información sobre el proyecto a todos los empleados.

Desarrollo del plan de formación.

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se

impartirán, pudiendo ser:

Formación en herramientas humanas como motivación y resistencia al cambio.

Formación en herramientas técnicas referentes a la calidad total.

Formación para auditores internos.

4.3 Dirigir


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Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los

factores disponibles, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y

control. El trabajo del directivo consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo

mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia

los objetivos de la empresa.

La dirección requiere de una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial; que

comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno

cambiante, para la consecución de los objetivos.

Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: la alta

dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa:

La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por los

directivos que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman

decisiones relacionadas con la fabricación de nuevos productos, la compra de otras

empresas, la realización de operaciones internacionales, etc.

En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los

jefes de departamentos. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos

detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección.

La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión, incluye a todos

aquellos que son responsables directamente de asignar empleados a trabajos

específicos y evaluar sus resultados. Se encuentra en contacto directo con los

trabajadores.

4.3.1 Realización del trabajo

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos,

siendo aquí donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos

redactados, además de surgir las necesidades de cambio en dichos textos. El responsable de

calidad debe coordinar estas actividades consensuando los cambios con todo el personal

involucrado, y asegurándose de que se llevan a cabo las revisiones y aprobaciones


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correspondientes, teniendo que mantener informado al comité sobre la marcha de estas

actividades.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de ejecución?

Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos.

Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y éxitos.

Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y colaboración

no será posible llevar a cabo los planes.

Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

4.4 Controlar y evaluar

Las técnicas y sistemas de control y evaluación son esencialmente los mismos, ya sea dinero

en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción

dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar que, para ejercer el proceso de control y

evaluación en una organización, existen tres pasos básicos que son:

Establecimiento de normas, parámetros y métodos.

Medición del desempeño o resultado obtenido.

Ejecución de las acciones correctivas.

Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los

estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación y, por lo tanto, la

cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, los requerimientos de

calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de

detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo

todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas que son sencillamente

criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en la

instrumentación de las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la

organización. Éstas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de


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tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con mayor

facilidad en lo que concierne al cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos

se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se

puedan usar para cuantificar el rendimiento.

Medición del desempeño o resultado obtenido: Aunque no siempre practicable, la

medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en

lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse

mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir

en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero

aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más

anticipadamente posible.

Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a través de los

estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Éste es un

proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y

otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño

no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención.

Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las

operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

Rediseñando los planes o modificando las metas.

Pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o

aclarando deberes y tareas.

También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor

selección y capacitación de los empleados.


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Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del

empleado.

Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este

curso.

4.4.1 Toma de acciones

Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo

proyectado; significa checar si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizará mediante

las auditorías internas.

Se requerirá de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la

efectividad del sistema. Los errores más frecuentes que se presentan en la fase de control son:

No dar importancia a las auditorías internas.

No determinar acciones correctoras.

Tomar la acción apropiada

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y si no se mejora día a día, no llega a ser

útil, ya que se convierte en un paso más a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se

confeccionara una planificación para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las

fechas de nuevas auditorías internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras

hasta que el sistema sea operativo.

Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una

auditoría con una entidad externa.

Llegado este momento, se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación

para la obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.


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Los errores más frecuentes que se presentan en la fase de actuación:

No llevar a cabo las auditorías internas.

Informar a la entidad de certificación cuando aún no se está preparado para la revisión

del sistema.

Material anexo:

La calidad y el ciclo administrativo.

Henry Fajol: propuso la teoría de que los elementos de la administración consistían en 5

funciones: planeación, organización, mando, coordinación y control.

Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad incluyen:

Política de calidad.

Meta de calidad.

Organización de venta.

Recursos.

Capacitación.

Estructura organizacional.

Incentivo, revisión y medición.

Política de calidad:

a) Política

Es el procedimiento que detalla cómo debe lograrse una actividad dada. Todos los aspectos

de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada uno de los aspectos más

críticos y más difíciles sobre políticas con naturaleza global en la compañía. Es una necesidad

de una cooperación adelantada y completa por parte de las funciones de mercadotecnia,

desarrollo del producto y manufactura.


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b) Metas de calidad

Una meta (u objetivo) es una enunciado del resultado deseado que debe lograrse dentro de

un tiempo específico. Las metas técnicas son a corto plazo, es decir, un año. Mientras que las

metas estratégicas son a largo plazo, es decir, 5 años.

Las metas de control más comunes incluyen: mantener los materiales, los procesos y los

productos dentro de las especificaciones, mantener las fallas de operación y las reclamaciones

externas, mantener los costos de inspección de pruebas de desperdicio de trabajo y otros

costos internos.

Organización para la calidad:

Evolución de la organización para la calidad.

Muchas organizaciones, en particular las industrias de la manufactura, han concentrado las

actividades relacionadas con la calidad en un “departamento de calidad”. A través de varias

décadas han cambiado los nombres y alcances de estas actividades: inspección, control

estadístico de la calidad, control de calidad, ingeniería de confiabilidad, control de la calidad

total, aseguramiento de la calidad, administración de la calidad total.

La mayoría de las organizaciones ahora capacitan al personal de los departamentos

funcionales en las herramientas de administración de la calidad y los hacen responsables de la

implantación de los conceptos modernos de calidad.


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Papel de la alta administración:

De todos los ingredientes para lograr con éxito la superioridad en la calidad, sobresale uno:

“el liderazgo activo de la alta administración”.

La alta administración desarrolla la estrategia para la calidad y asegura su implantación a

través del liderazgo personal.

Waite (1989) identifica tres fases naturales del esfuerzo de calidad y describe el papel de la

alta administración en cada una de ellas. Las tres fases son “euforia” (se comienzan a

resolver los problemas iniciales), “paso más lento” (los problemas más grandes requieren

más tiempo) y “establecimiento” (el proceso de mejoramiento se convierte en una parte

permanente de la compañía).

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite

mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los

costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado,

supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la

empresa.


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Planear

Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con

los requisitos del cliente y las políticas de la organización:

Identificar servicios.

Identificar clientes.

Identificar requerimientos de los clientes.

Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.

Identificar los pasos clave del proceso (diagrama de flujo).

Identificar y seleccionar los parámetros de medición.

Determinar la capacidad del proceso.

Identificar con quien compararse (benchmarks).


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Hacer:

Implementación de los procesos.

Identificar oportunidades de mejora.

Desarrollo del plan piloto.

Implementar las mejoras.

Verificar:

Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos

y los requisitos del producto e informar sobre los resultados y evaluar la efectividad.

Actuar:

Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.

Institucionalizar la mejora o volver al paso de Hacer.

En el Hacer se hace la implementación de lo definido en la planeación, es decir, toda la

Organización se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman equipos de trabajo para

que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodología definida.

En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y Auditorías Internas de

Calidad.

En el Actuar, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y planes de

mejoramiento como consecuencia de los informes de las auditorías, adicionalmente se aplica

la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan

un mejoramiento continuo, para luego incorporarlos en los subprocesos y convertirlos

nuevamente como parte del día a día.


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No es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio, si se viola

alguno de los pasos del ciclo.

Podría decirse que la metodología PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su propósito: se

define una meta y dejándose llevar por la sabiduría contenida en cada etapa, se llega a

cumplirla quitando del camino los obstáculos (no conformidades) que se interpongan, ya

sean humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es realista y considera las variables del

entorno, entonces, siguiendo la estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de éxito es

mayor. No debe olvidarse que en cada paso habrá que realizar acciones tácticas y operativas

para seguir adelante con dominio.

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