Estudio «Estrategia y Plan de Sostenibilidad de los Telecentros del Programa Inclusión Digital»

Informe Final

Agosto, 2014

 

ÍNDICE

I. EXECUTIVE SUMMARY/ RESUMEN EJECUTIVO 1

II. PRESENTACIÓN 13

III. OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA 15

IV. ETAPAS DE LA CONSULTORÍA 15

IV.I. Planificación y diagnóstico 16

IV.II. Trabajo de campo 16

IV.III. Análisis de la información y elaboración del informe de campo 17

IV.IV. Planteamiento de líneas estratégicas y acciones de sostenibilidad 17

V. METOLOGÍA DEL ESTUDIO DE MERCADO 17

V.I. Muestra 17

V.II. Instrumentos y procedimientos 18

VI. DIAGNÓSTICO 19

VI.I. Resultados del estudio de mercado 19

VI.II. Análisis de Contexto 23

VII. MODELO DE NEGOCIOS PROPUESTO 24

VIII. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 30

VIII. I. Perspectiva Social 31

VIII. II. Perspectiva de Procesos 35

VIII. III. Perspectiva de Mercado 43

VIII. IV. Perspectiva Financiera 47

VIII. V. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 48

IX. ANÁLISIS PARA LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA 50

IX.I. Presupuesto de Costos 51

IX.II. Supuestos del Modelo Propuesto 59

IX.III. Punto de Equilibrio e Indicadores Financieros 60

X. SIGUIENTES PASOS SUGERIDOS 62

XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 63

BIBLIOGRAFÍA 65

ANEXOS 66

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I. EXECUTIVE SUMMARY

RES

Strategy and Sustainability Plan for the Tele-

Centers of the Digital Inclusion Program The Tele-Centers have become useful tools for the potential development of individuals and the community, not only because they represent the approach of the technology to the people, but also because they help to democratize and globalize information through the provision of permanent and up-to-date training. The network of Tele-Centers is a platform that distributes innumerable services to the populations that live in remote areas. This explains why the Tele-Centers that have been created under the Digital Inclusion Program, which is funded by USAID, should transcend the program and its initial goals to exploit its full potential continuously and sustainably. The purpose of this consultancy work was, among other objectives, to carry out a marketing study that would help identify the current perception of the population regarding the Tele-Centers, their demand for new services, their willingness to pay for the services, etc., and an assessment of the current costs that will help design strategies that will lead to the full sustainability of the all the Tele-Centers established by CEDRO. The marketing study was carried out between April and May of 2014 in three communities located in each of the 3 hubs of the Digital Inclusion Program. Quantitative and qualitative information was collected from the current beneficiaries, community leaders and field staff through 180 questionnaires, 27 focus groups, and 51 interviews. The main findings were: Perception: There is a very positive perception about the Tele-Centers. Even though there were

some cases of initial resistance, at the moment all the users, both male and female, are aware of the personal and community benefits that the Tele-Center represents for their community.

The location of the Tele-Center (urban or rural sector) determines the segment of the

population that is served first, and consequently, the types of services demanded, the degree of valuation given to them, the impact over the community, and their willingness to pay for the service.

New services and willingness to pay for them: The training needs stated by the population relate mainly to: technical issues and

teleconferences among farmers; business management, graphic design, design of web pages, and English courses among youngsters (both male and female); health and child upbringing, handicrafts and business management among mothers.

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The certified courses attract much attention, and in many cases beneficiaries would be willing to pay for them sums of money equivalent to the fees charged by institutes that are usually found in nearby cities.

Beneficiaries have also expressed their willingness to pay for training courses on new

subjects, and even for Internet hours used, provided the fee is below the one offered in the normal market.

The willingness to pay for these courses varies. The following table displays the main findings on this issue.

Services or courses Amount willing to pay Internet hour Between 1 and 2 Soles Digital Literacy Courses Between 10 and 20 Soles

Business Management 30% would pay between 10 and 20 Soles 25% would pay between 40 and 50 Soles

Specialized Courses 50% would pay between 5 and 10 Soles 23% would pay between 10 and 20 Soles

Certified Specialized Courses

Depends on the course, but they all ask that the cost be lower than the one offered in an institute. Some give figures that go between 50 and 100 Soles

The services with the highest demand are those related to the use of Internet, and

photocopies and printouts, especially in those areas where the number of Internet booths is very low or nonexistent. In such cases, the population is more than willing to pay for these services at market value.

Market supply and competition: Many of the specialized agricultural subjects are already being addressed or handled

(although not very often) by cooperatives, associations and other organizations that support this sector, and even by the local and regional governments.

The areas visited did not have a supply of technological courses for the design of web

pages, graphic design, assembling, etc. Even though it seems that Internet booths do not compete with the Tele-Centers

because of their different social objective, their sole comparative advantage is their business hours and work days (normally every day from 8 a.m. through 10 p.m.).

Organizations that work in the area: All those individuals, associations, institutions, and cooperatives that currently use the

Tele-Centers are willing to contribute towards its continuity and sustainability or be a part of the process, be it by paying for its services or by participating in fundraising activities, donating equipment, submitting joint projects before the municipal participative budgets, etc.

The general perception is that the municipal and local governments should contribute

more towards the sustainability of the Tele-Centers; yet they should not manage them directly. This last perception is brought about by a bad image of inefficiency and corruption that these governmental entities have, which in some cases has been corroborated by bad experiences or similar failed attempts.

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Our study also collected, organized and analyzed the Tele-Centers’ accounting information, which proved to be very useful during the identification of several cost reduction options, especially production, administration and marketing costs. Under a more efficient scenario, and with the proposed reduction of costs, the total budget could go down by up to 35.7%. Our contextual analysis allowed us to identify several opportunities, given that Peru is still undergoing a growing stage where the Federal Government and private institutions have large funds to be invested in local development, especially the productive agricultural sector. We can confirm that CEDRO’s Digital Inclusion Program has undergone an initial stage in which there has been a considerable investment in the installation and equipping of the Tele-Centers. The program has also fulfilled its main objective to provide digital literacy to the communities in which it operates. The investment made and the new skills transmitted open a window of great opportunities for the Tele-Centers; however, its current model has not been designed to take advantage and make use of the emerging and developed possibilities. The Tele-Centers must begin this second stage with a change of model, going from a program that is externally funded during a specific time frame to a model of social enterprise that is sustained by the sale of services to individual customers and institutional and organizational clients without abandoning the social objectives for which it was formed, and pointing towards a third stage where the enterprise becomes franchisable. Evolution of the model

At the moment, as a program funded by international cooperation, it is totally dependent on these funds which have been invested in the setting up, installation, equipping, and furnishing of the centers and the preparation of the staff and the community in technological matters. To move to the social enterprise model, the centers must generate their own income, starting with the charging of its current services and the generation of new marketable products or tools that will turn the “business” into a profitable one. Once it is proven that the social enterprise model with adequate and attractive marketable products is profitable and successful, then it will be franchisable; in other words, a marketable and replicable model.

All its operations rely on external donations. 

Internal objectives: Installation and equipping of Tele‐Centers 

Communal objective: Digital literacy of the communities 

Does not generate income 

Raises funds to build its tool box 

Internal objective: Have a tool box or marketable goods 

Communal objective: Comprehensive development; strengthening of the productive sector, and entrepreneurship; improve education and health. 

Generates its own income to cover its expenses 

Does not need external funds 

Internal objectives: Replicate the model, sell the model. 

Communal objective: Promote an integral development with a national and international outreach. 

Generates its own income and is capitalized 

Program

SocialEnterprise 

Franchise 

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To this end we are proposing that the Tele-Centers continue being managed as a network although reinforcing and restructuring its management model to a participative network led and handled by CEDRO but with community representation. Consequently, we propose a 3-axis administration model: By Tele-Center: where the Committees of Partners have an active participation in the

formulation and execution of the annual plans so that the Tele-Center will respond to the needs of the community.

By Axis: one representative per Axis, eventually chosen from within the community, who

will assemble and represent the motivations and plans of all the Tele-Centers that form the Axis.

By Network: with a Coordinator whom, together with the other technical assistance

instances, will manage and administer the network. In addition, we are proposing the formation of a Mega Alliance that will gather together CEDRO and public or private institutions or organizations involved and interested in the Network of Tele-Centers and that could help give the Network a more integral, national and even international perspective to its goals, financial leverage, incidence in public policies, etc. This Network must function as a social enterprise with three types of clients: individuals, institutional and organizational; with extended hours of business and charging for its services an average of S/. 1.00 per hour for individual customers and S/. 12.38 per hour for institutional and organizational clients. Taking into consideration the Internet booth business, we propose that 62% of the annual hours available be sold. Should this be implemented, the breakeven point would be tightly reached with 9 Tele-Centers per axis and with an annual profit of S/. 27,300. Under a more efficient scenario, and applying the cost reduction proposal, the breakeven point would be lower producing a profit of S/. 243,770 per year. Based on the analysis performed and the knowledge of the areas of intervention, we can assert that there are many opportunities but mainly potential institutional and organizational customers that will be interested and will make constant use of the Network of Tele-Centers; but only if the network has adequate and appropriate tools to cover the needs of the populations it aims to reach. For this model to work other aspects need to be taken into consideration to guarantee not only its financial sustainability but also its integral sustainability. All these strategic proposals, its activities, persons responsible and short- and medium-term goals have been organized under the Balanced Scorecard management and follow-up model which includes the following perspectives: Social, Marketing, Process, Financial, and Learning and Development. Each one of these perspectives has clear objectives with strategies and activities to achieve them. And these strategies and activities not only include the financial and management aspects mentioned before, but also those that will guarantee social, technological and legal sustainability. To achieve social sustainability, we propose the reinforcement of the relations with the community, its leaders, associations, etc.; and also to encourage the members of the community to take charge of the administration of the Tele-Centers. It is equally important to perform recreational, cultural, and fundraising activities on a periodic basis. Regarding the marketing approach, initially it would be important to achieve higher positioning and approach with the institutional clients by developing and offering products that respond to the needs of these customers.

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To ensure technological sustainability we propose the implementation of training activities for field staff and for those in charge of the technical support. To achieve legal sustainability we are proposing actions that will define constructive relationships with current and potential allies through the formalization of current agreements, performing and recording an inventory of the goods in each Tele-Center, and executing clear and formal agreements with the institutions that accommodate the centers. It is also important to achieve the legal formalization and registration of the Network of Tele-Centers as a Civil Association.

Part of the processes also includes the sustainability of the administration, which refers to the structure of the Network (previously explained). To ensure this it will be necessary to strengthen the Committees of Partners, determine whether they will be electing new representatives by axis or whether they will maintain the same ones, and elect a Network Coordinator who has the support and works coordinately with the technical areas.

We are also proposing actions to promote learning and institutional development, projecting a third stage, the creation of a Franchise, through the systematization, standardization and publication of the experiences and the processes developed.

The first objective is for the Network of Tele-Centers to leverage more resources that will enable it to develop these tools. This will be the key component within a more ambitious project that ends with the creation of a franchise capable of being replicated at a national and an international level.

All these strategic actions have been included in the proposed budget, where a significant part is initially funded by the partners because during this transitional phase of the model an essential investment will be needed to enable the Network of Tele-Centers to elaborate its marketable goods and box of tools that will render it profitable.

As mentioned at the beginning of this document, the Tele-Centers are a crucial platform for the distribution of numerous services to the population, becoming a powerful tool for local development that many institutions from the public and private sector are already interested in using. Right now it is in CEDRO’s hands to develop and take advantage of the great potential of the Tele-Centers. This proposal presents the strategies that are necessary to move forward in said path.

Recommendations

Even though this proposal does not consider the transfer of the Tele-Centers to the communities or the municipalities, it is highly recommended to maintain a close relationship with both, making them partakers in the processes, like the elaboration of the Tele-Centers’ annual plan, and in cultural, recreational and fundraising activities. It is also important to negotiate with the Municipalities so that they will bear staffing costs or others. This will create a sense of belonging that will ensure social and economic sustainability.

It is essential that from now on, and as part of the transition towards the new model, information and sensitization campaigns take place, first among CEDRO’s staff and then with the population, for the subsequent charging of the services that are being provided at the moment.

We recommend that, also immediately, the program starts reducing costs under a series of proposed budget categories. Furthermore, the program needs to begin separating the accounting of the Network and of the Tele-Centers to give program coordinators and zonal administrators more information and execution and monitoring power of this fundamental aspect of the process.

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The participation and contributions of the partners are an important part of this proposal so it is crucial that CEDRO strengthens and reinforces its relations with its current allies, and explores opportunities for new alliances.

Even though the areas where the Tele-Centers operate are known, it is necessary to

undertake a market survey of institutional and organizational clients to clearly identify their needs and preferences. This will lead to the development of products and tools whose sale will finally generate revenue and the projected sustainability.

We also recommend the inclusion or reinforcement of skills to elaborate proposals, raise

funds, and marketing, to mention a few, among CEDRO’s team. UMEN EJECUTIVO

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I. RESUMEN EJECUTIVO

Estrategia y Plan de Sostenibilidad de los Telecentros del Programa Inclusión Digital

Los Telecentros se han convertido en una herramienta de desarrollo personal y comunitario muy útil y de gran potencial, por representar no solo el acercamiento de la tecnología a la población, sino también por su contribución a la democratización y globalización de la información, brindando capacitación constante y actualizada. La red de telecentros se constituye en una plataforma de distribución de innumerables servicios dirigidos a la población en zonas alejadas.

Es por ello que los Telecentros instalados por el Programa Inclusión Digital financiado por USAID deberían trascender este programa y sus objetivos iniciales para explotar al máximo su potencialidad de manera continua y sostenible.

La presente consultoría ha tenido entre otros objetivos la realización de un estudio de mercado para identificar la percepción actual de la población con respecto a los Telecentros, la demanda de nuevos servicios, su disposición aportar por sus servicios, etc., así como una análisis de costos actuales, para con ello diseñar estrategias que conduzcan a la sostenibilidad de todos los Telecentros instalados por CEDRO.

Entre abril y mayo del 2014 se realizó el estudio de mercado en tres localidades de cada uno de los 3 ejes en los que el Programa Inclusión Digital funciona. Se levantó información cuantitativa y cualitativa de los actuales beneficiarios/as, líderes comunitarios y personal de campo a través de 180 encuestas, 27 grupos focales y 51 entrevistas.

Los principales hallazgos evidenciaron que:

Percepción: ‐ Existe una percepción muy positiva con respecto a los Telecentros, aunque en algunos

casos hubo algo de resistencia inicial, actualmente todos y todas son conscientes de los beneficios personales y comunitarios que el Telecentro de su localidad representa.

‐ La ubicación del Telecentro (zona urbana o rural) determina el segmento de población al que llega principalmente, y por ende, los diferentes servicios demandados, el grado de valoración que le tienen, el impacto en la comunidad y su disposición a aportar.

Nuevos servicios y disposición a aportar: ‐ Las necesidades de capacitación expresadas por la población son principalmente temas

técnicos y teleconferencias para los agricultores/as; gestión empresarial, diseño gráfico, de páginas web e inglés para los y las jóvenes, y temas de salud, educación de los hijos, artesanía y gestión empresarial para las madres.

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‐ Los cursos certificados llaman mucho la atención y en varios casos estarían dispuestos a pagar por ellos montos aproximados a los cobrados por institutos que usualmente están en las ciudades cercanas.

‐ También existe disposición a pagar por capacitaciones en nuevos temas, e incluso por las horas de uso de internet, pero siempre a un precio por debajo del ofrecido en el mercado.

La disposición a pagar por estos cursos es variada. En la siguiente tabla se presentan los principales resultados al respecto.

Servicios o cursos Disposición a pagar Hora de internet De 1 a 2 soles Cursos Alfabetización Digital De 10 a 20 soles

Gestión Empresarial 30% pagaría de 10-20 soles25% pagaría de 40 a 50 soles

Cursos especializados 50% pagaría de 5-10 soles23% pagaría de 10-20 soles

Cursos especializados con certificado

Depende del curso, pero siempre piden que sea menos que el ofertado en el instituto. Algunos dan cifras entre 50 y 100 soles

‐ Son muy demandados los servicios tecnológicos de uso de internet, copias e impresiones, especialmente en zonas donde no existen cabinas de internet o su número es reducido. En estos casos, la población está muy dispuesta a pagar por estos servicios al precio de mercado.

Oferta de mercado y competencia: ‐ Muchos de los temas especializados de agricultura ya están siendo impartidos o

gestionados (aunque no con mucha frecuencia) por cooperativas, asociaciones y otros organismos de apoyo a este sector e incluso el gobierno local y regional.

‐ En las zonas visitadas no hay oferta de cursos en temas tecnológicos como diseño de páginas web, diseño gráfico, ensamblaje, etc.

‐ Aunque no parece que las cabinas de internet sean competencia de los Telecentros, por la diferencia en su objetivo social, hay que considerar que su única ventaja comparativa son sus horarios y días de atención (usualmente todos los días de 8am-10pm).

Organizaciones que trabajan en la zona: ‐ Tanto por parte de las personas individuales como de asociaciones, instituciones,

cooperativas que actualmente hacen uso de los Telecentros, existe la disposición a aportar y ser parte de su continuidad y sostenibilidad ya sea a través del pago por sus servicios, como también al organizar actividades de recolección de fondos, hacer donaciones de equipamiento, presentar proyectos conjuntos para el presupuesto participativo, etc.

‐ La percepción generalizada es que el gobierno municipal y distrital deberían aportar más para la sostenibilidad de los Telecentros, pero no administrarlos de manera directa. Esto principalmente por la mala imagen de ineficiencia y corrupción que tienen de estas instancias de gobierno y que en algunos casos ha sido corroborada por malas experiencias o intentos semejantes fallidos.

También se recabó, organizó y analizó información de la contabilidad de los Telecentros, lo cual fue de gran utilidad para identificar varias opciones de reducción de costos, especialmente en los costos de producción, de administración y comercialización. En un

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escenario más eficiente, con la reducción de costos propuesta, el presupuesto total disminuiría hasta en un 35.7% Además se hizo un análisis de contexto en el que se identificaron varias oportunidades ya que el Perú actualmente sigue en una etapa de crecimiento en la que el Gobierno e instituciones privadas cuentan con grandes fondos para invertir en el desarrollo local, especialmente en el sector agrícola productivo. Se puede afirmar que el Programa Inclusión Digital de CEDRO ha pasado por una primera etapa en la que se ha hecho una gran inversión en la instalación y equipamiento de los Telecentros. También ha estado cumpliendo su principal objetivo de alfabetización digital en las comunidades donde opera. Con la inversión realizada y las nuevas capacidades transmitidas se abre un abanico de grandes oportunidades para los Telecentros; sin embargo su actual modelo no está diseñado para aprovechar y explotar las potencialidades desarrolladas y emergentes. Los Telecentros deben empezar esta segunda etapa con un cambio de modelo, pasando de ser un programa financiado externamente por un tiempo determinado a un modelo de empresa social sustentado en la venta de servicios a clientes individuales y a clientes institucionales y organizacionales sin abandonar sus objetivos sociales con los que fueron fundados, apuntando hacia una tercera etapa en la que la empresa sea franquiciable.

Evolución del modelo

Actualmente, como programa financiado por la cooperación internacional, es totalmente dependiente de estos fondos que han sido invertidos en la instalación, equipamiento, acondicionamiento y preparación del personal y de la comunidad en temas de tecnología. Para pasar al modelo de empresa social se debe generar ingresos propios, empezando por cobrar por los servicios actuales, así como generar nuevos productos o herramientas vendibles que hagan que el “negocio” sea rentable. Una vez que se pruebe que el modelo de empresa social con productos adecuados y atractivos para su mercado es rentable y exitoso, se podrá hacer franquiciable, es decir, como un modelo replicable vendible.

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Para ello se plantea que los Telecentros se sigan manejando como una red, pero fortaleciendo y reestructurando su modelo de gestión al de una Red participativa, liderada y administrada por CEDRO, pero con representación comunitaria. Es así que se plantan 3 ejes de administración:

‐ Por Telecentro: Donde los Comités de Alados tienen que tener una participación activa en la formulación y ejecución de planes anuales para que el Telecentro responda a las necesidades de la comunidad.

‐ Por Eje: Un representante por Eje, que eventualmente debería salir de la comunidad, que recabe y represente las motivaciones y planes de todos los Telecentros que conformen el Eje.

‐ Por Red: Con un Coordinador/a que, junto con otras instancias de asesoramiento técnico, administre y gestione la red.

Además, se propone la conformación de una Mega Alianza que reúna a CEDRO con instituciones u organizaciones involucradas e interesadas en la Red de Telecentros, que pueden ser públicas o privadas; las mismas que pueden ayudar a dar a la Red una perspectiva integral, nacional e incluso internacional en sus objetivos, apalancamiento de financiamiento, incidencia en políticas públicas, etc.

Esta Red deberá funcionar como una empresa social con tres tipos de clientes: individuales, institucionales y organizacionales. Con horarios de atención ampliados y cobrando por los servicios un promedio de s/.1 por hora a los clientes individuales y s/. 12.38 a los clientes institucionales y organizacionales.

Considerando negocios de cabinas de internet, se plantea que el 62% de las horas disponibles anualmente sea vendido. Si es así, se llegaría de manera ajustada al punto de equilibrio con 9 Telecentros por eje y percibiendo una ganancia anual de s/. 27.300. En un escenario de mayor eficiencia, con la reducción de costos propuesta, el punto de equilibrio es menor, pudiéndose obtener una ganancia de s/. 243.770 al año.

Por el análisis realizado y el conocimiento de las zonas de intervención, se puede asegurar que existen muchas oportunidades y principalmente potenciales clientes institucionales y organizaciones que estarán interesados y harán uso constante de la Red de Telecentros, si y sólo sí esta cuenta con herramientas adecuadas y oportunas para las necesidades de la población a la que quieren llegar.

Para que este modelo funcione se tienen que considerar además otros aspectos que garanticen no sólo sostenibilidad financiera, sino una sostenibilidad integral.

Todos estos planteamientos estratégicos, sus actividades, responsables y metas a corto y mediano plazo se han organizado bajo el modelo de gestión y seguimiento del Balanced Scorecard en el que se ha incluido las perspectivas: Social, de Mercado, de Procesos, Financiera y De aprendizaje y desarrollo. Cada una de ellas presenta objetivos claros con estrategias y actividades para lograrlos. En estas estrategias y actividades se incluyen las financieras y de gestión ya mencionadas, pero también aquellas que garantizan la sostenibilidad social, tecnológica y legal.

Para la sostenibilidad social se plantea fortalecer relaciones con la comunidad, sus líderes, asociaciones, etc. Además fomentar a que miembros de la comunidad sean quienes se hagan cargo de la administración de los Telecentros. También es importante realizar periódicamente actividades recreativas, culturales y de recaudación de fondos.

En su enfoque de mercado, inicialmente se debe lograr un mayor posicionamiento y acercamiento a los clientes institucionales, desarrollando y ofreciendo productos que respondan a las necesidades de esos clientes.

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Para garantizar la sostenibilidad tecnológica se plantea acciones de capacitación al personal de campo y al que se encarga del soporte técnico. Para la sostenibilidad Legal también se propone acciones que definan relaciones constructivas con los actuales y potenciales aliados, a través de la formalización de los actuales acuerdos, realizando y registrando un inventario de los bienes de cada Telecentro, y estableciendo acuerdos claros y formales con las instituciones que los albergan. También será importante la formalización e inscripción legal de la Red de Telecentros como una Asociación Civil.

Dentro de los procesos también está la sostenibilidad de Gestión que hace referencia a la estructura de Red ya antes explicada. Para ello será necesario fortalecer los comités de aliados, determinar si se elegirán nuevos representantes por eje o se mantienen los mismos, y elegir un Coordinador/a de la Red que tenga el apoyo y trabaje de manera coordinada con las áreas técnicas.

También se proponen acciones que promuevan el aprendizaje y desarrollo institucional, proyectando una tercera fase de creación de una Franquicia, a través de una sistematización, estandarización y publicación de las experiencias y procesos desarrollados.

El primer objetivo es que la Red de Telecentros apalanque más recursos que le permitan desarrollar estas herramientas. Ello será el componente clave dentro de un proyecto más ambicioso que termina en la creación de una franquicia capaz de ser replicada a nivel nacional e internacional.

Todas estas acciones estratégicas han sido incluidas en el presupuesto planteado, donde una parte importante es financiada inicialmente por los aliados, pues en esta fase de transición del modelo se necesita una inversión importante para que la Red de Telecentros elabore sus productos y caja de herramientas vendible, que la hagan rentable.

Como se dijo al inicio, los Telecentros constituyen una plataforma importante para la distribución de numerosos servicios para la población, convirtiéndose en una herramienta poderosa para el desarrollo local que varias instituciones del sector público y privado están desde ya interesadas en utilizar. Ahora está en las manos de CEDRO desarrollar y aprovechar la gran potencialidad que tienen los Telecentros. Esta propuesta presenta las estrategias necesarias para avanzar en este camino.

Recomendaciones

‐ Aunque la presente propuesta no considera la transferencia de los Telecentros a las comunidades ni a las municipalidades, se recomienda altamente mantener una relación estrecha con ambas haciéndolas partícipes de procesos como la elaboración del plan anual de los Telecentros, en las actividades culturales, recreativas y de recaudación de fondos. También es importante negociar para que los Municipios asuman costos de personal u otros. Esto creará sentido de pertenencia, tanto para la sostenibilidad social como para la sostenibilidad económica.

‐ Es importante que desde ahora, y como parte de la transición hacia el nuevo modelo, se realicen campañas de información y sensibilización, primero al personal de CEDRO Y luego a la población, para posteriormente empezar a cobrar por los servicios que actualmente se ofrecen.

‐ También, de manera inmediata, se recomienda empezar con la reducción de costos en un número de partidas propuestas. Asimismo, se debe empezar a separar la contabilidad de la Red y de los Telecentros, de tal manera que los coordinadores del programa y los responsables zonales tengan un mayor conocimiento, poder de ejecución y monitoreo de este fundamental aspecto de la gestión.

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‐ La participación y los aportes de los aliados son muy importantes en esta propuesta, por lo que se considera importante que CEDRO afiance y fortalezca las relaciones con sus actuales aliados y explore oportunidades de otras alianzas.

‐ Aunque ya se tiene conocimiento de las zonas en las que los Telecentros operan, es necesario empezar con un estudio de mercado de los clientes institucionales y organizacionales, para identificar claramente sus necesidades y preferencias. Ello dará pie al desarrollo de productos y herramientas, cuya venta será la que finalmente dé los ingresos y la sostenibilidad proyectada.

‐ También se recomienda fortalecer o incluir en el equipo de CEDRO habilidades de elaboración de propuestas, captación de fondos y mercadeo, entre otros.

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II. PRESENTACIÓN

El presente trabajo se realiza por encargo del Centro de Información y Educación para la Prevención del Abuso de Drogas - CEDRO, organización enfocada en la facilitación de procesos de desarrollo comunitario bajo un marco de promoción de una cultura de legalidad, cuyo trabajo se aboca a acortar brechas de desigualdad y contribuir a la mejora en las condiciones de vida de las personas, con especial énfasis en la niñez y en la juventud. Para tal fin se concentra en estrategias dirigidas a combatir conductas asociadas directa o indirectamente con actos ilícitos tales como el consumo de drogas.

Como parte de sus objetivos, desde el año 2012 viene ejecutando el Programa Inclusión Digital, con la asesoría técnica y financiera de USAID (Cooperación del Pueblo de Estados Unidos de Norteamérica); con el objetivo de introducir la tecnología y el acceso a la información en zonas afectadas por el narcotráfico. El programa espera despertar en las poblaciones más vulnerables la motivación por desarrollar más capacidades, conocer más experiencias y acceder a más información.

Cerca a dos años de implementación del programa, y considerando experiencias en diversas partes del mundo, se puede decir que los Telecentros constituyen una poderosa herramienta para el desarrollo de las comunidades en las que operan. Los Telecentros tienen la potencialidad de cumplir varios roles: acercar la tecnología la población, conectividad en todo sentido, acceso a información actualizada, además de constituirse en un medio y canal de distribución de diversas intervenciones educativas, de desarrollo personal y comunitario con gran potencial de expansión.

Una de las grandes ventajas de los Telecentros es su posibilidad de llegar a localidades alejadas sin inversión extra de transporte y tiempo. Además, los Telecentros son una de las pocas herramientas que pueden ser utilizadas y congregar a varios proyectos y organizaciones tanto al interior del sector público como del privado.

Es por ello que, con más de la mitad del proyecto desarrollado y entrando a su última etapa de financiamiento, es importante encontrar los mecanismos y estrategias para que los Telecentros instalados –cada uno con gran potencial, que además se ve magnificado en su trabajo en red- sigan funcionando de manera sostenible, sin depender de un financiamiento externo. Esa es la razón por la que se hizo pertinente un estudio y análisis que llevaran al diseño de estrategias de sostenibilidad.

Este estudio y planteamiento estratégico fue realizado por un equipo consultor conformado por Andrea Del Granado, consultora principal, que contó con el apoyo de Oscar Inocente, consultor especialista en temas de sostenibilidad y planes de negocio; y Eiko Kawamura, consultora especialista en Telecentros y temas de tecnologías de la información y comunicación. En el Anexo 1 se presenta una breve descripción de la formación y experiencia de este equipo.

Este documento es el resultado del trabajo de consultoría “Estudio: Sostenibilidad de los Telecentros instalados por el Programa Inclusión Digital de CEDRO”. El estudio encargado buscó identificar cómo se ha estado desarrollando el modelo de negocio actual de los Telecentros, sus costos, las necesidades y sugerencias de su población objetivo, para así identificar estrategias adecuadas para lograr su sostenibilidad en diversos aspectos.

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El equipo consultor ha recabado y levantado información diversa, cuyo análisis llevó al diseño y propuesta de estrategias que permitirían continuar con los telecentros y su trabajo en red, generando ingresos propios y caminando progresivamente hacia una auto-sostenibilidad financiera. Para la formulación de esta propuesta estratégica se han considerado los resultados del estudio de mercado, así como las sugerencias de los coordinadores del proyecto, personal de USAID y Alianza Cacao Perú, así como el análisis de experiencias de otros programas y redes de Telecentros en el Perú y otros países. Después del análisis de toda la información recolectada, se ha reafirmado la percepción acerca de la importancia y potencialidad de los Telecentros. Los telecentros han pasado una primera etapa con el objetivo de acercar a la población al uso de herramientas nuevas como son el internet y la tecnología. Este objetivo se ha ido alcanzando progresivamente y constituye un logro social importante. Son embargo, durante este primer tiempo además se han logrado capacidades y herramientas importantes (a nivel personal e institucional) y con gran potencialidad para nuevos desafíos y mayores logros. El programa ahora requiere enfocarse en aprovechar el potencial generado, desarrollando nuevos servicios y herramientas vendibles, identificando nuevos clientes, logrando así expandir su impacto, no sólo llegando a más personas, sino con mayores logros comunitarios. Esto se conseguirá aprovechando las habilidades transmitidas, para construir sobre ellas nuevas capacidades y apuntando a logros comunitarios de mayor envergadura. Para ello cuenta ya con la infraestructura, equipamiento, conocimiento y con una plataforma tecnológica muy importante para hacer circular nuevos productos. Existe el convencimiento de que éste es un Programa de suma importancia, gran potencial, fascinante y muy desafiante, por lo que el modelo de negocios y las estrategias sugeridas apuntan al desarrollo de ese potencial y su aprovechamiento para generación de ingresos propios y captación de otros fondos. La presente propuesta plantea varias líneas de acción cuya efectividad depende de la ejecución conjunta de las mismas. Será necesario que CEDRO ponga pronto en acción este plan estratégico, con flexibilidad y respuesta oportuna ante contingencias en su proceso de implementación. En base a las proyecciones realizadas, la exploración de los nuevos mercados y el conocimiento de la población y las oportunidades aun no explotadas en la zona, es posible afirmar que la sostenibilidad integral de la red de Telecentros es posible en un mediano plazo. Es por ello que el equipo consultor se complace presentar con optimismo las estrategias que se describen en este documento, que aunque no se presentan como la receta del éxito, tienen altas posibilidades para encaminar a los Telecentros en desarrollar su potencial y, valiéndose de ello, a lograr su sostenibilidad.

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III. OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA

Considerando que el programa Inclusión Digital, ejecutado por CEDRO con la asistencia técnica y financiera de USAID, está en su último año de financiamiento, el principal objetivo de esta consultoría fue realizar un acercamiento profundo a la población objetivo del programa, así como a su entorno comunitario, incluyendo aspectos de administración y manejo contable para identificar las mejores oportunidades y opciones para establecer estrategias de sostenibilidad y potenciación de los Telecentros en la comunidad.

Con los siguientes objetivos específicos:

Realizar un estudio de mercado para explorar la oferta de mercado alrededor de los Telecentros, la percepción que se tiene de ellos tanto de su impacto como de sus potencialidades y la disposición a aportar para su mantenimiento y sostenibilidad a futuro.

Realizar un análisis de los actuales costos operativos de cada Telecentro para identificar opciones de reducción de costos.

Articular las propuestas, ideas, sugerencias y aportes de diferente tipo que los actores involucrados estarían dispuestos a hacer para contribuir a la sostenibilidad económica de los Telecentros- con el análisis de costos y proyecciones financieras.

Revisar experiencias de programas y redes de Telecentros en Perú y el mundo para identificar lecciones aprendidas y experiencias de éxito que puedan aplicarse a la realidad y contexto de los Telecentros instalados por el Programa Inclusión Digital de CEDRO.

Plantear un nuevo modelo de negocios con líneas estratégicas y líneas de acción claras, creadas sobre la base de necesidades identificadas, servicios demandados, estructura social comunitaria, oportunidades de soporte tecnológico, análisis y proyección de costos y posibles alianzas.

IV. ETAPAS DE LA CONSULTORIÍA

1) Planificación y Diagnóstico: que incluye la revisión documental, análisis de costos,elaboración y aprobación del plan de trabajo y coordinaciones para el trabajo de campo.

2) Trabajo de campo, consistente en recolectar la información de fuentes primarias.3) Análisis de la información y elaboración del Informe de Estudio de Mercado.4) Planteamiento de estrategias de sostenibilidad y nuevos modelos de negocio.

Planificación y Diagnóstico

Trabajo de Campo

Análisis de resultados

Planteamiento de Estrategias

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IV.I. PLANIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO

En esta etapa, el equipo consultor se reunió con el equipo del Programa para comprender de manera clara los objetivos generales y detalles operativos del programa y de los Telecentros, así como la relación y alianza con otros actores en la comunidad. En paralelo se revisó fuentes secundarias sobre el contexto de las zonas a visitarse, información técnica de CEDRO y estudios previos relacionados.

En base a las reuniones y datos recolectados, se elaboró el plan de trabajo y las herramientas para el estudio de mercado que fueron revisadas por los coordinadores del programa.

Dentro de la planificación de las visitas a los Telecentros, se coordinó directamente con el personal de campo y se capacitó a los dos equipos evaluadores que realizaron gran parte del levantamiento de información en las zonas.

Además, como parte del diagnóstico, también se tuvo entrevistas telefónicas con el área de finanzas y contabilidad de CEDRO y se recabó información de las inversiones y gastos de los Telecentros para realizar el análisis de los costos actuales.

IV.II. TRABAJO DE CAMPO

El trabajo de campo se realizó durante 3 semanas entre abril y mayo del 2014. Se destinó un promedio de cinco días en cada uno de los tres ejes donde operan los Telecentros, habiéndose visitado inicialmente el eje Tarapoto-Juanjui, posteriormente Tingo María-Tocache, para terminar con Pucallpa- Aguaytía. Todas las visitas fueron realizadas por la Consultora Principal y el Equipo Evaluador.

El Equipo Evaluador estuvo conformado por dos personas, con experiencia en evaluación cualitativa y cuantitativa y capacitados previamente en los objetivos y herramientas de este estudio. El Equipo Evaluador estuvo encargado principalmente del levantamiento de información del población meta a través de grupos focales y encuestas, y de la observación sistemática e informativa de la posible competencia para los Telecentros. La Consultora Principal estuvo encargada de las entrevistas a profundidad con líderes comunitarios, autoridades locales, proveedores de enlaces inalámbrico y personal de campo.

Esta fase incluyó también la tabulación y organización de la información recolectada en matrices y bases de datos especialmente diseñadas para las herramientas utilizadas en este estudio.

La metodología y los resultados del estudio de mercado se explican en el siguiente capítulo. Adicionalmente, en el Anexo 2 se adjunta el documento: “Informe del Trabajo de Campo”, en el que se desarrolla en detalle el proceso y los hallazgos de esta etapa de la consultoría.

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V.III. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y ELABORACIÓN DELINFORME DEL TRABAJO DE CAMPO

El análisis de la información recabada en la vista de campo estuvo a cargo de la Consultora Principal y consistió principalmente en la triangulación de la información obtenida de diferentes fuentes primarias, la identificación de coincidencias y discrepancias, así como tendencias, excepciones u opiniones diferentes. Los resultados de este análisis se redactaron en un informe que fue presentado como el segundo producto de la consultoría.

IV.IV. PLANTEAMIENTO DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS YACCIONES DE SOSTENIBILIDAD

Tomando como insumo los resultados del estudio de mercado, el análisis de costos y de otras experiencias de Telecentros, el Equipo Consultor planteó estrategias y actividades bajo perspectivas clave que deben considerarse para que la red de Telecentros sea sostenible de manera progresiva bajo un nuevo modelo de negocios.

Estas estratégicas están planteadas sobre el modelo de Balanced Scorecard y está acompañado de un análisis de costos y proyecciones financieras en diferentes escenarios que considera las distintas opciones de recaudación económica. Estas estrategias consideran no sólo la sostenibilidad económica de los telecentros, sino también su sostenibilidad social, política, legal y tecnológica.

V. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado fue de tipo exploratorio con un enfoque principalmente cualitativo, complementado con datos cuantitativos. Se obtuvo información de fuentes primarias a través de grupos focales y técnicas participativas, entrevistas en profundidad y encuestas. Esto se complementó con observación sistemática de la posible competencia en el entorno de los Telecentros elegidos y con la revisión documental de fuentes secundarias relacionadas al tema.

V.I. MUESTRA

Dentro de cada uno de los 3 Ejes en los que opera el Programa Inclusión Digital se seleccionó tres Telecentros, considerando y combinando varios criterios como la antigüedad, grado de urbanización o ruralidad, entornos geográfico y social y su estado en el proceso de erradicación. Es así que se incluyeron en la muestra los siguientes Telecentros:

Eje Tingo María – Tocache: Las Palmas, Paraíso y Maravillas. Eje Tarapoto – Juanjuí: Chazuta, Alto El Sol y Lamas. Eje Pucallpa – Aguaytía: Campo Verde, San Alejandro y Pueblo Libre.

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Relación de fuentes de información instrumentos y muestra Fuente Instrumento Cantidad por eje Total

1. Usuarios/as actuales Grupos focales 6 18

2. Usuarios/aspotenciales

Grupos focales 3 9

3. Pobladores Encuestas 60 180

4. Personal de CEDRO enlas regiones

Entrevistas 4 12

5. Autoridades, gobiernolocal

Entrevistas 4-5 13

6. Líderes comunitarios Entrevistas 7-8 23

7. Proveedores deservicio de internet

Entrevistas 1 3

8. Posible competencia Visita/entrevista 3-7 14

V.II. INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS

Grupos Focales:

En cada Telecentro elegido se realizó 2 grupos focales con usuarios/as actuales: uno conformado por jóvenes entre 12 y 35 años, y el otro por productores/as agrícolas. En ambos casos se procuró que los grupos estén conformados por mitad hombres y mitad mujeres. En cada localidad se realizó también un grupo focal con usuarios/as potenciales, donde se incluyó perfiles de jóvenes, agricultores/as, así como una equivalencia entre mujeres y hombres.

Se realizó un total de 27 grupos focales. En cada uno de ellos se combinó la técnica de la conversación grupal con la evaluación rápida participativa consistente en una actividad de priorización con tarjetas con los nombres de los cursos o capacitaciones que deben ser ordenadas en grupo según las preferencias individuales.

Encuestas:

Se realizó un total de 180 encuestas, que fueron aplicadas a una muestra no probabilística por cuotas de las viviendas ubicadas dentro de cinco cuadras a la redonda a los Telecentros participantes en la muestra.

Las encuestas fueron aplicadas de manera individual por el Equipo Evaluador que se encargó de buscar y elegir aleatoriamente a las personas encuestadas. El ingreso de datos se realizó en una hoja de Excel especialmente diseñada para ello y que permitió obtener resultados a través de tablas dinámicas.

Entrevistas:

En campo se realizaron un total de 51 entrevistas en profundidad de manera personal e individual con informantes claves tales como autoridades de gobiernos locales, líderes comunitarios, personal de CEDRO, así como los proveedores locales de internet. Sólo se tuvo un caso excepcional, en Lamas, que se realizó la entrevista vía email con el representante de la Cooperativa Oro Verde, después de las visitas al campo.

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Adicionalmente en Lima se realizó entrevistas con los coordinadores del proyecto, con la Coordinadora del proyecto en USAID y con el Director de Alianza Cacao. Estas entrevistas estuvieron orientadas a recabar las ideas y estrategias sugeridas para la sostenibilidad integral de los Telecentros.

Observación sistemática y entrevista informal a la posible competencia

En cada localidad que fue parte del estudio se visitó cabinas de internet para identificar las características de la posible competencia, si es que los Telecentros empezaran a cobrar por sus servicios de internet, uso de máquinas, copias, impresiones, etc. En total se visitó 14 cabinas de internet empleando una guía de observación y algunas preguntas adicionales.

De igual manera, en cada zona se identificó institutos o empresas privadas que oferten cursos de capacitación semejantes a los ofertados por los Telecentros, pero no se encontró ninguna que opere con regularidad o que cuente con un espacio físico bien identificado.

VI. DIAGNÓSTICO

VI.I. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MERCADO

Estos fueron los principales resultados del estudio de mercado:

PERCEPCIÓN

‐ Todos los actores y segmentos de población incluidos en el estudio tienen una percepción muy positiva del Telecentro como un espacio de aprendizaje y desarrollo para la comunidad.

‐ Aunque al principio en algunas zonas la población mostró resistencia ante los Telecentros, debido a que se pensaba que estaban vinculados con los procesos de “erradicación”; esta fue desapareciendo al encontrar que son muchos los beneficios para la comunidad.

‐ Sin embargo, los Telecentros aún no están posicionados del todo en las comunidades donde operan, pues, en especial en el eje Tarapoto-Juanjui existe desconocimiento en gran parte de las viviendas que están alrededor y entre algunos líderes de asociaciones y cooperativas, principalmente en zonas urbanas.

‐ La ubicación del Telecentro también determina el segmento de población al que llega. En zonas rurales son las personas dedicadas a la agricultura las principales beneficiarias y usuarias, mientras que en zonas más urbanas, los principales usuarios son los/as jóvenes y amas de casa.

‐ Existe una clara diferencia en el impacto y valoración del Telecentro entre zonas urbanas y rurales. En las zonas urbanas, donde ya existen cabinas de internet y opciones de conectividad, el impacto es menor porque gran parte de la población ya conoce el manejo de la computadora e internet; y para quienes no están familiarizados con la tecnología, el Telecentro no les queda tan cerca porque pasan la mayor parte del tiempo

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en sus chacras. En el caso de las zonas rurales, donde el Telecentro es casi su única opción de comunicación y acceso a información, su presencia ha generado gran impacto y tiene llegada no sólo a jóvenes, sino además y principalmente a agricultores/as.

NUEVOS SERVICIOS Y DISPOSICIÓN A PAGAR

‐ El segmento de agricultores/as pide principalmente cursos técnicos y teleconferencias sobre cómo mejorar sus cultivos, combatir a las plagas y comercializar sus productos. Varias de esas necesidades de capacitación actualmente están siendo atendidas hasta cierto punto por organizaciones tales como DEVIDA, Alianza Cacao, PDA, y los municipios. En la mayor parte de los casos estas capacitaciones son gratuitas o cobran montos subsidiados cuando se entregan certificados.

‐ Los y las jóvenes (algunos de ellos también dedicados a la agricultura) están interesados en temas relacionados a la tecnología y que puedan sumar valor a sus actividades actuales, o significarles fuentes de ingresos; por ejemplo, diseño gráfico, diseño de páginas web, inglés, ensamblaje de computadoras, turismo y gestión empresarial. Actualmente no existe oferta de estos cursos en la zona pero estarían dispuestos a pagar por ellos. Los montos están entre los 5 y 20 soles mensuales, aunque en el caso de Gestión Empresarial en el eje Pucallpa-Aguaytía estos montos aumentan desde 10 hasta los 50 soles mensuales.

‐ Las madres y amas de casa piden temas relacionados con la salud y educación de sus hijos, además de habilidades que puedan servirles en el manejo del hogar, como también en la generación personal de ingresos en actividades tales como: cocina, manualidades, bordado, cosmetología y gestión empresarial.

‐ Los cursos certificados llaman la atención de todos y todas, y en varios casos estarían dispuestos a pagar por ellos. De hecho, muchos/as ya lo hacen al enviar a sus hijos/as, o trasladándose ellos/as mismos/as, a las ciudades más cercanas. Sin embargo será importante explorar el interés, requisitos y precios de instituciones educativas que podrían ofrecer cursos a distancia, ya que es posible que estos no estén al alcance de CEDRO o de las personas interesadas.

‐ Jóvenes, mujeres y agricultores también piden temas sociales tales como valores, escuela de padres, prevención de drogas, prevención del embarazo precoz, liderazgo, orientación vocacional y psicológica. Se relaciona a CEDRO con muchos de estos temas debido a intervenciones y programas previos en la zona.

‐ Si bien éstos no son contenidos por los que la población pagaría, contribuyen a la construcción de identidad, comunidad y formación de líderes por lo que podrían ser impartidos a modo de talleres y charlas que convoquen y reúnan a la población en torno a problemáticas comunes. Así el espacio del Telecentro puede tornarse en un espacio simbólico de desarrollo personal y de unión comunitaria, como ya lo es en varios casos.

‐ También se evidenció la necesidad de servicios tecnológicos, especialmente en las zonas rurales: uso de internet, copias, e impresiones como principales alternativas. En todos los casos sugieren que se cobre algo menos que los precios en cabinas de internet. En las zonas alejadas no tendrían problema en pagar, mientras que en las zonas urbanas

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esto causa resistencia y se prevé el riesgo de que el Telecentro sea percibido como una cabina más.

‐ Adicionalmente se menciona la posibilidad de acceder a otros servicios como el duplicado del DNI ante la RENIEC o facilitar el acceso a plataformas del gobierno donde los empleados públicos requieren subir información periódicamente; por ejemplo SIAGIE en el caso de los docentes.

‐ Sí existe disposición a pagar por los servicios del Telecentro, sobre todo en las zonas donde la oferta de esos servicios o capacitaciones es muy reducida. Sin embargo la idea no es tomada con buen ánimo por todos/as, por lo que parece una buena alternativa hacer el cobro de manera paulatina, e incluso diferenciada según perfiles profesionales o lugar de donde provengan.

‐ En zonas rurales son las asociaciones comunitarias y agrarias las más interesadas en que el Telecentro siga en funcionamiento, por lo que también muestran mayor disposición a aportar ya sea económicamente (con equipamiento o aportes únicos), como a través de mecanismos de difusión e incidencia social con otras organizaciones y autoridades.

OFERTA DE MERCADO Y COMPETENCIA

‐ A nivel de servicios tecnológicos, el Telecentro no tiene competencia, porque o no existen cabinas de internet en la zona o existen pocas y cobran por sus servicios; mientras que en el Telecentro estos servicios se dan de manera gratuita. La única ventaja de las cabinas de internet son sus días y horarios de atención, que el Telecentro deberá reconsiderar en sus siguientes planes de sostenibilidad.

‐ A pesar de lo anterior, las cabinas de internet no deberían considerarse una competencia, puesto que tienen un objetivo social y de desarrollo totalmente distinto. Si el Telecentro empezara a cobrar por este tipo de servicios no sería con ánimos de lucro, sino para cubrir gastos específicos, y principalmente para generar conciencia en la población de que el mantenimiento de los servicios tiene un costo, al que ellos pueden contribuir, de tal manera que asistir o usar el Telecentro signifique aportar a que éste se mantenga.

‐ Aunque son muy pocas las instituciones educativas o institutos de capacitación formalmente establecidos en las zonas, en capacitaciones los Telecentros sí tienen mucha competencia, principalmente de aquella que los/as agricultores/as demandan. Esta necesidad está siendo respondida por sus asociaciones, cooperativas, DEVIDA, Alianza Cacao e incluso los Municipios. También en temas de salud, escuela de padres y valores, aunque la oferta no es grande ni en todas las localidades, estos contenidos ya se están impartiendo, usualmente gratis, a cargo de las postas de salud o instituciones privadas de cooperación y desarrollo.

‐ Casi no existe oferta de los cursos especializados que jóvenes y estudiantes demandan, tales como diseño de páginas web, diseño gráfico fotográfico y animaciones, ensamblaje y gestión empresarial. Probablemente esa sea una demanda que CEDRO a través de los Telecentros pueda cubrir principalmente en las zonas urbanas donde el segmento poblacional más beneficiario es el de los jóvenes y amas de casa.

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‐ Sin embargo hay que considerar que en muchos casos CEDRO no cuenta actualmente con la experiencia y capacidad técnica para ofertar cursos especializados. Es por ello que la mejor alternativa es generar alianzas con las instituciones que tienen ya estas especialidades, donde los Telecentros sean los intermediarios o la herramienta para hacer llegar a la población los contenidos de capacitación que necesitan, y en lugar de considerar a estas organizaciones o iniciativas como competencia para el Telecentro, deben ser tomadas en cuenta como aliadas o incluso como clientes.

ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN EN LA ZONA

‐ Actualmente existen muchas organizaciones, asociaciones e instituciones que trabajan en la zona y que hacen uso de los Telecentros y se benefician de ellos. Esta es una oportunidad enorme para CEDRO pues estas organizaciones o instituciones en la mayor parte de los casos son las que generan la dinámica social y económica en las comunidades donde opera la red de Telecentros, y estarían muy interesadas e incluso dispuestas a aportar para que ésta se mantenga.

‐ Usualmente las cooperativas y organizaciones comunitarias están bien organizadas y ya han formado cadenas de valor. La asistencia técnica la reciben en campo, por lo que la capacitación a distancia no parece superar esa opción. Pero tienen otras inquietudes y necesidades tales como intercambiar experiencias, conocer la variación de los precios internacionales de sus productos y expandir sus mercados, etc. Además en muchos casos tienen como meta eliminar los intermediarios, para lo cual necesitan mejorar la calidad de su producción. Muchas de estas necesidades adicionales podrían atenderse a través de los Telecentros; sin embargo, esta potencialidad no está clara para muchos de los actores involucrados y será necesario crear y demostrar la necesidad por el uso de los Telecentros con tales fines.

SUGERENCIAS PARA LA SOSTENIBILIDAD

‐ Realizar a nivel comunitario actividades de recolección de fondos (tales como polladas, rifas, bingos y campeonatos deportivos) es la sugerencia planteada por casi todos los actores considerados en el estudio. Más que una importante fuente de ingresos, la realización continúa de estas actividades, involucrando a diversos actores comunitarios va a promover la apropiación y sentimiento de pertenencia, y por ende la sostenibilidad social.

‐ Otra alternativa es cobrar por capacitaciones especializadas que puedan ofrecerse gracias a alianzas con instituciones educativas, así como asociaciones, cooperativas y otros organismos públicos y privados.

‐ Conformar una fuerte red de aliados que ayuden en el posicionamiento de la red de Telecentros, a la elaboración y presentación de propuestas o proyectos conjuntos para gestionar recursos y apoyo económico de parte del organizaciones privadas y del gobierno. Estos proyectos podrían ser presentados a organismos de cooperación o ante instancias públicas como el Presupuesto Participativo, donde las opciones de obtener fondos son mayores si es que se presentan los Telecentros como parte de intervenciones grandes para el desarrollo de la región o el distrito.

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‐ Debido a la imagen de corrupción, ineficiencia e inestabilidad en los municipios, la preferencia es que éste aporte y cubra más costos de los que actualmente asume –ya sea a través del Presupuesto Participativo o asignándole una partida en los gastos corrientes-; pero no necesariamente que se haga cargo del Telecentro en su totalidad. En algunos casos se propone que si los Municipios no pueden hacerse cargo, se genere un proyecto más grande con apoyo de instituciones importantes, para conseguir apoyo a nivel distrital, provincial o regional. En ese caso, si no está a cargo de CEDRO, la administración podría pasar al Comité de Aliados u otra organización privada que cuente con el respaldo y credibilidad de la población.

‐ Planificar el proceso de transición del Telecentro (ya sea al municipio u organizaciones sociales) considerando todos los aspectos legales y administrativos y de transferencia de habilidades para garantizar que el modelo se mantenga.

‐ Desde un modelo empresarial el telecentro puede ser visto como negocio, que incluya opciones desde vender productos de manera permanente o durante actividades especialmente organizadas, pasando por cobrar por los servicios que actualmente brinda y otros nuevos que pueda ofertar, hasta vender productos y servicios a instituciones públicas y privadas que trabajan en la zona y que actualmente algunas de ellas ya usan el Telecentro. Para ello será necesario hacer una exploración más profunda de las necesidades y demandas de este tipo de cliente.

VI.II. ANÁLISIS DE CONTEXTO

El Perú como nación está atravesando un momento muy importante de surgimiento económico y de consolidación de funciones gubernamentales, El Estado ahora cuenta con recursos económicos y muchos planes para llegar a la población mediante diferentes programas de distintos componentes: ofrece programas en Salud, Educación, Agricultura, MYPES, Producción, Medio Ambiente, Protección de la Mujer y de la Niñez, Promoción de las Exportaciones, Lucha contra las drogas etc. Todos estos programas tienen como misión el llegar a los lugares más recónditos del Perú para generar cambios en el pensamiento de las personas, para ello se precisa de metodologías y herramientas innovadoras y además de un soporte logístico que representa ingentes recursos humanos, financieros y además tiempo. El crecimiento económico del Perú también ha generado que los privados requieran de mayores servicios para poder enlazarse con las actividades económicas que vienen con el crecimiento del país. Existen numerosas organizaciones de productores en los rubros de café, cacao, banano, palma aceitera, palmito (pijuayo), piña, papaya, productores de leche, productores de cocona, de piña, etc. Todos estos productos cuentan con el auspicio del gobierno y además con demanda en el mercado nacional e internacional, tal es así que el gobierno promueve su participación en Ferias como EXPOAMAZÓNICA, EXPOALIMENTARIA, MISTURA, EXPOCACAO etc., eventos que demuestran el interés del gobierno por alentar la inversión privada y además que han servido como una prueba para demostrar que existe mercado para estos productos. Este crecimiento que atraviesa el Perú no está llegando de manera muy planificada, aún se cuenta con una oferta productiva “valiosa” pero en proceso de consolidarse. Se necesita que los productores aprendan a ser empresarios y que sus actividades económicas sean más

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competitivas. Esta percepción también es propia del gobierno quiénes inteligentemente buscan promover el desarrollo de las organizaciones inyectando inversiones a través de fondos concursables como AGROIDEAS dirigido a mejorar la competitividad agraria en el campo, FIDECOM y FYNCIT dirigido a fomentar la inversión en tecnología y nuevos descubrimientos, PROCOMPITE orientado a canalizar fondos en coordinación con gobiernos regionales y locales para alentar la competitividad regional, y otros fondos para riego y también para abonos. Estas iniciativas gubernamentales hablan por sí solas. Se trata de un momento en el cual se necesita mejorar la competitividad de la inversión privada, especialmente en las MYPES y en la producción de las organizaciones de productores agrarios. Además es una época en la cual el Perú cuenta con los recursos para hacerlo; la meta es llegar al “productor privado” y ayudarlo a superar los obstáculos para que sea más competitivo. Los retos a superar son: el tiempo, la dificultad de acceso por la distancia, la falta de personal capacitado y también la falta de herramientas para desarrollar éstas acciones. Todo ello indica dos aspectos clave en el contexto nacional: a) por un lado existe la necesidad – para el Estado– de llegar a poblaciones vulnerables con diferentes programas dirigidos a mejorar sus condiciones de vida, desde educación hasta salud, pasando también por medio ambiente y protección a la mujer y el niño, en éstos programas ya se cuenta con presupuesto y lo que se requiere es una estrategia que permita acceder a lugares geográficos alejados y con una metodología adecuada para generar cambios. Un segundo aspecto lo constituye el crecimiento productivo privado, aspecto en el cual confluyen recursos y acciones públicos y privados, pues el Estado Peruano tiene programas y presupuesto para alentar estas actividades y también acompañan fondos nacionales e internacionales dirigidos a éste mismo fin. Al igual que el anterior caso, también precisará de tiempo, herramientas y también se enfrenta a la dificultad de llegar a lugares lejanos del Perú con herramientas y metodologías adecuadas.

VII. MODELO DE NEGOCIOS PROPUESTO

Aunque el modelo o la proyección inicial del programa preveían transferir la administración de los Telecentros a las municipalidades, por el estudio realizado no se considera que esa sea la mejor opción por varias razones: En primer lugar por la percepción de la población y de algunos líderes con respecto a sus autoridades y la ineficiencia de la administración pública. Incluso las autoridades locales admiten que no existen recursos suficientes para asumir esa responsabilidad y quienes están dispuestos a hacerlo, usualmente no tienen una perspectiva clara de los costos y la estructura administrativa y de coordinación que ello requeriría. En segundo lugar, la constatación de que eso no funciona. Existen varias experiencias, algunas de ellas que fueron mencionadas durante el estudio de mercado, de Telecentros instalados por la municipalidad que no duraron mucho tiempo, o incluso proyectos de bibliotecas municipales que finalmente cerraron por falta de recursos o mala administración. O como el caso de la Municipalidad de Pomacanchi en Cusco:

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En el 2005, el Programa Huascarán en coordinación con la Municipalidad de Pomacanchi instaló la primera sala de cómputo con acceso a Internet en el distrito. Esto con la finalidad de beneficiar, principalmente, a los estudiantes de los diversos centros educativos existentes en Pomacanchi. Sin embargo, gracias a la orden de la autoridad edil de ese momento, el servicio se hizo extensivo para toda la comunidad1.

Dicha ordenanza, trajo como consecuencia que la siguiente gestión Municipal recibiera de parte de los representantes del Programa Huascarán la solicitud de brindar el servicio de internet de manera gratuita a los escolares, pues el servicio había sido instalado para beneficiarlos principalmente a ellos. Sin embargo, debido a las exigencias técnicas que ello supondría, el servicio gratuito para escolares fue recortado.

A finales del año 2008, debido a que los equipos instalados por el Programa Huascarán sufrieron un desperfecto ocasionado por el impacto de un rayo, el centro de cómputo con instalación de internet fue clausurado. El costo elevado que supondría cambiar los equipos dañados y el volver a instalar las conexiones de internet con el Programa Huascarán; además, de la lentitud de dicho servicio, permitió a las autoridades ediles decidir que la nueva instalación de internet se haría con Telefónica, pero ésta vez ya no en las máquinas del centro de cómputo que facilitaban el acceso a toda la población sino en las máquinas oficiales de la Municipalidad, pues el interés primordial era contar con la conexión para empezar a utilizar el SIAT: Sistema que permitiría a las autoridades municipales acelerar el servicio documentario y beneficiarse solo a nivel de funcionarios públicos de la Municipalidad.

Pese a las peticiones constantes de parte de los habitantes del distrito, hasta el momento, no se ha vuelto a implementar el centro de cómputo, pues éste ya no cuenta con la implementación; ni tampoco, existe desde la Municipalidad, un presupuesto asignado para la persona que estaría a cargo del Centro.

Como esa existen varias experiencias. Por otro lado, si cada Municipio se hace cargo de su Telecentro se pondría en gran riesgo el trabajo en red de los Telecentros y consideramos que debe mantenerse el modelo de administración y gestión como Red no solo porque de esa manera varios de sus costos de operación disminuyen, sino también porque su potencialidad se multiplica.

Y finalmente, para que una red de Telecentros funcione de manera dinámica, respondiendo oportunamente a las demandas de la población donde opera, anticipándose a éstas e innovando sus servicios, necesita contar con fondos altos y constantes. Por lo que no puede depender solamente de la administración pública ni de donaciones de manera indefinida.

Es por ello que consideramos y proponemos que se mantenga la gestión de los Telecentros como red, bajo una nueva perspectiva empresarial de venta de servicios y captación de otros fondos, que permitan que los Telecentros se posicionen como una herramienta tecnológica para responder a las necesidades productivas, empresariales y sociales de la comunidad.

1 Para que algún miembro de la comunidad haga uso del servicio debía pagar 0.50 céntimos por hora de uso.

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Diagnóstico del modelo actual Actualmente los telecentros se manejan bajo el marco de un modelo de negocio de un proyecto o programa dependiente del financiamiento externo de USAID, con la administración y ejecución de parte de CEDRO. Es un modelo de negocios que no se sustenta en estrategias para generar ingresos propios a través de servicios que respondan a las necesidades de la población. En esta primera etapa el programa ha logrado su objetivo de acercamiento de la población a la tecnología a través de la computadora y el internet, presentándose además varios casos en los que las nuevas habilidades en el uso de la tecnología han servido a la población para comunicarse a distancia, conseguir nuevos compradores y capacitarse más. Sin embargo estas suelen ser experiencias individuales, y no así una línea de acción clara y estratégica impulsada por CEDRO. Y es precisamente por el acercamiento de la población a la tecnología que se han abierto ante ella nuevas opciones y por ende nuevas necesidades que posiblemente CEDRO no haya previsto. El actual modelo de negocios no prevé estrategias ni objetivos dirigidos a brindar servicios que respondan a las necesidades emergentes de la población como posibles fuentes de ingresos para los Telecentros. Se percibe además que en esta primera etapa se ha hecho una fuerte inversión principalmente para el acondicionamiento y dotación de tecnología de conexión y equipamiento, representando los Telecentros una importante plataforma de distribución de numerosos y valiosos productos y servicios para la población, pero no se ha desarrollado todavía un portafolio de herramientas y productos vendibles, por lo que esa inversión aún no genera el valor que el mercado asignaría a toda la tecnología y equipamiento instalados. Es por ello que se propone cambiar del modelo de un proyecto o programa dependiente de financiamiento externo, al modelo de una empresa social que desarrolla y vende productos y servicios con el objetivo de generar ingresos para la sostenibilidad de sus operaciones y de esa manera conseguir sus objetivos sociales. Modelo de Empresa social Entiéndase EMPRESA SOCIAL como cualquier actividad empresarial que genere ingresos a la vez que ayuda a alcanzar objetivos sociales. Una red de telecentros que venda servicios de conectividad, capacitación que contribuyan a la inclusión digital, el desarrollo personal, productivo y comunitario, está operando como una empresa social.2 Los principales beneficios de este cambio de modelo serán: ‐ Mayores ingresos propios, por ende, menor dependencia a donaciones o financiamientos

externos. ‐ Mayor flexibilidad en el uso de esos ingresos, a diferencia de donaciones o proyectos el

uso del dinero está restringido para usos específicos. ‐ Mejor desempeño organizacional, ya que se necesita disciplina financiera y gerencial. ‐ Impresión positiva ante donantes o fondos de desarrollo, pues la inversión representa un

evidente retorno social y sobretodo sostenibilidad de las intervenciones y sus resultados. ‐ Mayor visibilidad, ya que con ese modelo se puede llegar a nuevos públicos.

                                                            2 “Empresarismo Social para Centros Poeta y Mi llave- Guía para la Sostenibilidad”. Unidad de Tecnologías de Información y Comunicación para el Desarrollo- Trust for the Americas, Enero 2010

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‐ Si se demuestra su rentabilidad económica y eficacia social, es un producto franquiciable atractivo para muchas organizaciones, público y privadas.

En este modelo empresarial la red de Telecentros deberá desarrollar productos dirigidos a clientes individuales e institucionales, que los dividimos en 3 tipos de clientes:

Clientes Personas Naturales: Son los beneficiario/as y usuarios/as finales del servicio, aquellas personas quienes acuden al telecentro para usar un servicio o para aprender “con sus propios recursos” alguna materia, anticipándose que no son usuarios/as que paguen el valor real por el servicio, pero también se les toma en cuenta pues constituyen la expresión de la utilidad del telecentro en los usuarios finales.

Clientes Corporativos Sociales: Son organizaciones sociales de la región, entendiéndose como tales a las Cooperativas o asociaciones de productores agrarios o de cualquier otro producto, los clubes de madres, sindicatos, organizaciones sociales diversas etc. Respecto a éstas organizaciones, se las considera como usuarios de productos ya existentes tales como teleconferencias, comunicación a distancia, envío masivo de mensajes a celulares, así como otros nuevos que deben ser diseñados en función a las necesidades técnico, productivas o sociales que puedan tener. Por ejemplo: en el caso de las organizaciones de productores de café y cacao que abundan en las zonas de los telecentros, se puede proveer servicios de mercado para que sepan por qué sube o baja el precio de sus productos; se les puede enseñar cursos interactivos para que aprendan a podar sus plantas, o para que aprendan como realizar abonamiento etc.

Clientes Corporativos Nacionales e Internacionales: Se entiende como tal a las instituciones públicas o privadas, nacionales o internacionales, quiénes están presentes en la zona a través de programas de diverso tipo. Se anticipa estas organizaciones tienen la necesidad de replicar sus experiencias y mensajes en diversas zonas y con la mayor cantidad de personas. En tal sentido, los Telecentros constituyen una plataforma ideal para hacer circular la información, mensajes y eventualmente la capacitación que puedan estar ejecutando éstas instituciones.

Por ejemplo, existen numerosos programas de USAID diseñados para desincentivar cultivos ilegales mediante el cultivo de café y cacao. Estos programas desarrollan herramientas para fomentar buenas prácticas productivas, la asociatividad y también contratan expertos para capacitar en diferentes materias que bien pueden ser cargadas en la plataforma virtual y ser difundidas a más personas.

En igual tenor, el Ministerio de Agricultura actualmente está desarrollando una masiva campaña a nivel nacional para atender el grave problema que se ha generado con la enfermedad de la roya que afecta a los cultivos de café. A través de los Telecentros podría difundirse videos y material especialmente diseñado para masificar la información que está generando el MINAGRI (a través de herramientas previamente diseñadas) de esta forma se puede masificar iniciativas que de no ser así podrían quedar muy focalizadas.

Con el fin de acceder a estos clientes las estrategias que prevé el Plan de negocios ofrezca la siguiente secuencia:

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Mapeo de organizaciones presentes en la zona. Identificación de necesidades de parte de las organizaciones presentes en la zona y

desarrollo de eventuales alianzas. Desarrollo de herramientas y productos vendibles, diseñados a partir de las

necesidades de estos clientes. Plan de acceso a nuevos clientes y programa de promociones y estrategias de

marketing para llegar a los clientes. Evolución del Modelo

Para que los Telecentros sean sostenibles y además se obtenga de ellos su mayor potencial, es necesario que se pase del modelo de programa financiado por la cooperación internacional, totalmente dependiente de estos fondos, a uno en el que genere sus propios recursos pero sin dejar de lados sus objetivos sociales. Las condiciones para ello es que se estructure y fortalezca la Red como empresa separada de la ONG -aunque siga siendo CEDRO quien la lidere y administre de inicio- y cobre por sus servicios. Para ello se debe desarrollar servicios y herramientas diferenciadoras en especial para los clientes corporativos que se prevé serán quienes más aportarán para la sostenibilidad. Cuando el modelo de empresa social demuestre que puede generar ingresos que cubran todos sus costos, y que además cumpla con sus objetivos sociales en la comunidad, estará probando que es un modelo efectivo y exitoso, por lo tanto replicable y franquiciable. Esa se considera ya una tercera etapa, condicionada al éxito de la segunda.

Red de Telecentros

Este planteamiento estratégico también contempla que los telecentros sean administrados como una Red, formalmente organizada, jurídicamente establecida. Liderada y administrada por CEDRO, pero con una estructura participativa que además incluye tres niveles de gestión: como Red, por Eje y por Telecentro. La gestión de los Telecentros como Red tiene varios posibles beneficios:

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‐ Mejores costos para la conectividad, personal técnico de apoyo, equipamiento, etc. ‐ Canales de distribución más amplios para los contenidos y servicios ‐ Intercambio de experiencias y aprendizaje conjunto entre Telecentros. ‐ Mayor apalancamiento para proyectos o fondos regionales, nacionales e

internacionales ‐ Subsidios cruzados: no todos los telecentros tienen estructuras iguales, antigüedad o

robustez, financiamiento, etc. ‐ Representación más eficaz al poder interactuar con entidades de mayor nivel,

incluyendo el gobierno. Por ejemplo con ministerios para influir en políticas en materia de TIC con medidas socialmente incluyentes. 3

Como ya mencionó, inicialmente CEDRO sería el encargado de liderar, administrar y gestionar esta Red de Telecentros como una empresa social, sin embargo, ello podría cambiar en el futuro, ya que se propone que la red pueda ampliarse y dependerá también del grado y nivel de participación que los aliados estén dispuestos a tener. Financiamiento adicional En cuanto al financiamiento se prevé que el Modelo de Negocios funcionará con las siguientes fuentes adicionales de financiamiento: ‐ De inicio, se necesitará un aliado que acompañe a CEDRO y financie las actividades clave

para el cambio de modelo. Se sugiere que el tercer año del Programa Inclusión Digital se enfoque, tanto en esfuerzos como en recursos, a la transición hacia el nuevo modelo propuesto. La provisión de financiamiento podrá ser decreciente en los años, ya que se espera que la generación de ingresos de la Red vaya en aumento.

‐ Otra fuente de recursos sería el financiamiento que podría acceder la Red de Telecentros

a través de propuestas y planes de negocios para fondos concursables nacionales e internacionales. La elaboración de estas propuestas ya está considerada en el presupuesto.

‐ Y la tercera fuente de recursos la constituye los ingresos que pueden generarse a través

de alianzas con organizaciones locales, públicas o privadas tales como los Municipios o Gobiernos Regionales. Las negociaciones con estas instancias podrían ir desde lograr que cubran una porción mayor de los gastos fijos de los Telecentros, hasta fijar una cuota de membresía.

Todas estas fuentes de financiamiento serán importantes al inicio, sobre todo durante el desarrollo de productos vendibles que posteriormente, gracias a su venta a los clientes coorporativos, brindará la sostenibilidad a la Red de Telecentros.

                                                            3 Guía para manejar redes de Telecentros – Red Telecentros LAC, pag. 19.

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VIII. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planteamiento de las estrategias se desarrolló sobre la estructura del Balanced Scorecard, pues se trata de una metodología sencilla que permite organizar los objetivos y estrategias según perspectivas clave para toda empresa o institución.

El Balanced Scorecard es un sistema de planificación y gestión, usado para alinear cada una de las actividades de la institución con su visión y estrategia, mostrando de manera clara y continua cuándo y cómo una organización y sus empleados alcanzan o se van acercando a los resultados definidos en el plan estratégico4

Esta metodología fue publicada en 1992 por Kaplan y Norton en la Harvard Business School Press y luego reconocida por su practicidad y adaptabilidad a diferentes tipos de empresa con resultados positivos comprobados. Lo novedoso y valorado en este modelo de gestión fue el balance presentado entre el enfoque financiero, que es usualmente aquello en lo que se concentran las empresas, y otras perspectivas también importantes en el desempeño integral de la organización.

Es por ello que se ha elegido como base para la presente propuesta estratégica, pues el cuadro completo para la gestión de los Telecentros bajo el nuevo modelo de negocios es complejo, conservando su enfoque social inicial, pero ahora dando también un lugar importante a su gestión integral como negocio, así como énfasis a su gestión financiera, a sus procesos, nuevos mercados, etc.

La metodología clásica del Scorecard plantea 4 grandes bloques o perspectivas:

Perspectiva del Cliente: Componente que abarca las estrategias comerciales y de mercado para lograr una mejor articulación con el mercado, éste componente se trabaja de la mano con la parte productiva que se aborda primero en el componente socios y en procesos. Responde a la pregunta: ¿cómo me ven mis clientes? o ¿cómo deben verme para la alcanzar mi misión?

Procesos internos: Este componente incluye las estrategias que determinan los procesos necesarios para mejorar el equipo humano, el equipo tecnológico, es un componente decisivo pues es el laboratorio desde donde deben salir las herramientas que sostengan los demás componentes.

Financiera: Es un componente clave pues debe de ofrecer las estrategias que permitan financiar los demás bloques. Hace referencia a las preguntas por el crecimiento y la rentabilidad del negocio.

Aprendizaje y Desarrollo: Esta perspectiva incluye aquello que la organización debe aprender o mejorar, permite asegurar la conservación de conocimientos y a su vez ordenar estrategias diseñadas para ordenar y generar nuevos conocimientos y aprendizajes.

Estas perspectivas son adaptables a las necesidades y enfoques prioritarios de cada organización. En el caso de los Telecentros se ha incluido las Perspectivas de Procesos Internos, Financiera y de Aprendizaje y Desarrollo; y se han incorporado la Perspectiva Social y la Perspectiva de Mercado.

Perspectiva Social: que con un enfoque parecido al de la relación con el cliente, se orienta de manera específica a la relación e incidencia de los Telecentros en su contexto social. Este

4 “BSC- Translating Strategy into Acction” Kaplan y Norton. Harvard Business school Press, Boston 1996

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es un aspecto importante para la sostenibilidad general ya que los Telecentros constituyen un modelo y herramienta que se apoya en las estructuras sociales de la comunidad.

Perspectiva de Mercado: Porque se considera que en este nuevo modelo de negocios, con un enfoque empresarial, la red de Telecentros en su gestión tiene que hacer un especial énfasis en su direccionamiento al mercado, pues la generación de ingresos propios dependerá del conocimiento, articulación y posicionamiento en ese mercado.

Esta metodología ofrece la ventaja que ordena todos los objetivos, estrategias y actividades en estas cinco perspectivas, de tal manera que al final todos los componentes queden alineados entre sí y sobre todo balanceados. Por ejemplo, si se genera un producto en el componente de Procesos, éste debe tener su correlato a través de una estrategia para ser vendido, y ésta estrategia debe de figurar en el componente de Mercado, y a su vez debe contar con los fondos correspondientes para ser financiados, lo cual se considera en el componente Financiero.

Una vez elaborado el Plan Estratégico se elaboró un Plan Financiero el cual consiste en asignar presupuesto a cada una de las estrategias planteadas en el Balanced Scorecard, evaluando la capacidad de generar valor en cada una de las estrategias propuestas. Este trabajo se hizo usando indicadores para asegurar el logro de objetivos, buscando probar la viabilidad técnica y financiera de las estrategias propuestas. Este Planteamiento Estratégico, con objetivos, actividades, indicadores, presupuesto y responsables, se encuentra en el Anexo 3. A continuación se describe cada una de las Perspectivas incluidas.

VIII.I. PERSPECTIVA SOCIAL

Se orienta de manera específica en la relación e incidencia mutua de los Telecentros con su entorno social. Siendo este un programa planteado desde el inicio con un claro objetivo social y establecido sobre una estructura social fundamental para su funcionamiento, se ha decidido incluir esta perspectiva para hacer explícitos los objetivos y acciones que se orientan a la sostenibilidad social de los Telecentros.

Objetivo 01: Fortalecer la relación con organizaciones e instituciones de la zona

Para garantizar la sostenibilidad social de los Telecentros es fundamental desarrollar relaciones sólidas de mutuo interés entre organizaciones comunitarias de la zona, así como con instituciones que trabajan con la misma población y persiguiendo objetivos comunes.

Un ejemplo de ello es la experiencia positiva del Telecentro Comunitario Agroindustrial Piloto Cauca, en Colombia. Este proyecto promueve el uso y aprovechamiento de las TIC y de estrategias agroindustriales encaminadas a optimizar los procesos de desarrollo en las zonas rurales, con el fin de incrementar la productividad y el comercio en beneficio del campesino, su comunidad y región. La Universidad del Cauca a través del Grupo de Investigación en Nuevas Tecnologías de Telecomunicaciones -GNTT y del Departamento de Ingeniería Agroindustrial, la administración municipal de Silvia Cauca 2004-2007, el proyecto Enlace Hispanoamericano para la Salud - EHAS, COLCIENCIAS y el SENA, unieron esfuerzos para diseñar e implementar el Telecentro Comunitario Agroindustrial Piloto de Silvia, que entra en funcionamiento el 2005 con el apoyo de asociaciones y organizaciones de la comunidad como ARDECASIL (Asociación para el Desarrollo Integral de la zona campesina de los corregimientos de Usenda, Valle Nuevo y Veresa Santa Lucia del Municipio de Silvia), Asociación de Artesanos y Artistas del Municipio de Silvia, Cooperativa Indígena

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Multiactiva de Pitayó. Proyecto de lácteos, APRAOS (Asociación de Productores agrícolas Orgánicos de Silvia) y APROPESCA (Asociación Productora y Comercializadora de Productos Pesqueros y Acuícolas de Silvia Cauca). El apoyo de todas estas asociaciones y organizaciones de la zona hizo que el Telecentro fuera efectivamente comunitario y al servicio de la población que está directa e indirectamente relacionada a esas asociaciones.

Se observa que cuando la comunidad identifica los Telecentros como un instrumento de aprendizaje y desarrollo individual y colectivo, se logra que ellos mismos promuevan su uso, sean parte de su gestión y aporten para su funcionamiento y potenciación. Para lograr esto se han planteado las siguientes estrategias:

Establecer y fortalecer alianzas con organizaciones e instituciones de la comunidad

Esta fue una de las principales sugerencias de casi todos los actores considerados en el estudio de mercado, pues identifican en la unión de las organizaciones sociales la posibilidad de dar a los Telecentros una estructura social sólida en la que apoyarse.

Las relaciones establecidas con organizaciones comunitarias e instituciones que trabajan en la zona deben concretarse en alianzas de colaboración y beneficio mutuo. Para ello será necesario organizar reuniones con estos actores y diversidad de organizaciones, tanto a nivel local, como de eje, reafirmando las alianzas ya existentes y estableciendo nuevas. Además será importante dinamizar y mantener activa esta alianza a través de la realización continua de actividades conjuntas como teleconferencias, charlas, etc.

Es por ello que para esta estrategia se plantean dos actividades principales con sus respectivos indicadores:

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Reuniones con aliados opotenciales aliados a) Nº. de alianzas establecidas

2. Organización deactividades en conjunto

b) Nº de actividades desarrolladas con aliados,mensualmente

Fortalecimiento del Comité de Aliados

Se considera que es un instrumento importante para la sostenibilidad social ya en su conformación se incluyen personas claves influyentes en la comunidad. Como fue el caso del Telecentro Kamba Kuá en Paraguay, que se estableció oficialmente como Telecentro Comunitario en 2012 gracias al impulso de la Asociación Trinidad y Radio Viva 90.1 FM y la participación de organizaciones de niños y adolescentes, grupos juveniles, escuelas y colegios del barrio, comisiones vecinales, universidades y centros de salud de la comunidad5; los que luego promovieron y organizaron a través de la cabina de radio y el telecentro, actividades de interés para toda la comunidad.

En el caso de CEDRO, esta fue una estrategia de sostenibilidad social implementada desde el inicio, conformando para cada Telecentro un Comité de Aliados. Algunos de ellos son muy activos y su acción ha sido muy efectiva no sólo para la promoción del Telecentro, sino también para su posicionamiento y para la gestión de materiales o arreglos en las instalaciones. Sin embargo no todos los Comités de Aliados están organizados ni son activos, por lo se deberá asegurar que cada Telecentro cuente con un Comité de Aliados activo y fortalecido.

5 Fuente: http://www.telecentros.org/noticias1.php?id=117

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Para ello será necesario convocar a las personas líderes e influyentes en la comunidad en aquellas zonas que el Comité no esté activo, con el objetivo de que cada Telecentro cuente con su Comité de Aliados fortalecido con todos o la mayor parte de sus miembros activos, puesto que el Comité deberá tener una perspectiva de gestión local del Telecentro. Por lo que será necesario capacitar a los Comités de Aliados en Liderazgo, Gestión y Formulación de Propuestas, además de desarrollar y ejecutar planes de acción anuales para el Telecentro.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Convocatoria de líderes y personas clave de la comunidad para que sean parte del Comité de Aliados (donde éste no está activo)

a) Nº de Comités de Aliados activos b) Nº de miembros activos del Comité de Aliados

2. Capacitaciones al Comité de Aliados en liderazgo, gestión y formulación de propuestas

a) Nº de miembros capacitados del Comité de Aliados

3. Talleres para elaboración de planes de acción anuales del Telecentro

a) Nº de talleres realizados b) Nº de planes anuales ejecutados

Objetivo 02: Sensibilización y apropiación del Telecentro por parte de la población

Después de una primera etapa de inserción del programa y los Telecentros en las diferentes zonas, es necesario que a medida que la población vaya conociendo en qué consiste la inclusión digital, cuáles son los beneficios de los conocimientos adquiridos y cuáles los beneficios y ventajas de contar con el Telecentro en su localidad, la comunidad pase de ser usuaria o beneficiaria a ser partícipe y aliada activa del funcionamiento del Telecentro como instrumento de comunicación y desarrollo.

Ellos deben sentir que el Telecentro es suyo y que su funcionamiento y dinámica depende en gran medida de la dinámica que le den. Es lo que se ha ido desarrollando en varias de las zonas en las que la red de Telecentros opera, pero es necesario mantener y fortalecer esta estrategia ya que la comunidad es uno de los pilares más importantes para la sostenibilidad social.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de los Telecentros respecto a su relación con la población

Es importante contar anualmente con un diagnóstico y apreciación de la relación de la población con el Telecentro. Esto es, identificar y medir el grado de satisfacción de los usuarios y usuarias, su opinión y percepción sobre el Telecentro y el impacto en sus vidas y en su comunidad. Con el estudio recientemente realizado se cuenta ya con el diagnóstico actual, que deberá ser actualizado anualmente.

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Evaluación de satisfacción del cliente a) Diagnóstico anual

Generar capacidades en personas de la localidad para que potencialmente administren el Telecentro

Una de las muestras más objetivas y simbólicas de la apropiación del Telecentro por parte de la población es que personas de la misma zona sean las encargadas de su administración. Y es por ello que existen varias experiencias que proponen ese modelo. Por ejemplo, en los telecentros ATACH de Chile, se busca tener un operador local del telecentro y la población lo valora mucho puesto que al recibir capacitación en habilidades de administración y

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gestión, aumentan su nivel de conocimientos y preparación para el empleo y para futuros puestos de trabajo. Así, aunque resulte paradójico y se corra el riesgo de una alta rotación de personal a cargo del Telecentro, se contribuye al mejoramiento del nivel de vida de la población y ésta reconoce y valora aún más el rol del Telecentro en su localidad. Adicionalmente hay que considerar que esta opción contribuirá a la reducción de costos para la sostenibilidad económica que se explica más adelante.

Como parte de esta estrategia en cada localidad se deberá identificar y capacitar a aquellas personas de la zona que hayan demostrado interés en el Telecentro, liderazgo, reconocimiento de la comunidad y capacidad para aprender y desempeñar tareas administrativas, de capacitación y de gestión. Como ya se tiene el ejemplo del Tutor en Pueblo Libre, Tarapoto, quien inicialmente fue miembro del Comité de Aliados, y ahora trabaja formalmente para el Telecentro. Como en este caso, es probable que estas personas sean ya parte del Comité de Aliados, pero esa no es una condición excluyente. El planteamiento es que de este grupo de personas capacitadas pueda elegirse eventualmente el Administrador/a o tutor/a del Telecentro.

Adicionalmente, para contar con estándares en la Administración del Telecentro, se deberá adaptar el manual o guía de funciones del Administrador/a y tutor/a de Telecentro, de tal manera que incluya perfiles no sólo de formación formal, sino también de experiencia y trayectoria en ámbitos sociales y de la comunidad.

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Capacitar un grupo de personasinteresadas en actividades del Telecentro a) Nº de personas capacitadas

2. Adaptar el manual o guía delAdministrador del Telecentro

a) Manual del Administrador deTelecentro adaptado

Sensibilizar a la población sobre la importancia del Telecentro y su autosostenibilidad

Parte de la sostenibilidad social y de la apropiación del Telecentro es lograr que la población sea parte de su funcionamiento y de su sostenibilidad. Para que los Telecentros pasen de ser una donación o un proyecto de la ayuda internacional, la población debe tener conciencia que tienen costos a los que ellos pueden contribuir. El que la población pueda contribuir, aunque sea de manera simbólica, para cubrir los costos del Telecentro logrará una mayor valoración y apropiación de ellos.

Es por ello que será importante llevar a cabo charlas y campañas de sensibilización sobre la importancia de los Telecentros y su autosostenibilidad a los beneficiarios actuales y potenciales incluyendo esos contenidos en las acciones de movilización comunitaria. Esto deberá verse reflejado no sólo en la cantidad de campañas o movilizaciones realizadas, sino principalmente en el incremento de usuarios y usuarias del Telecentro.

Es por ese motivo que es importante tomar en cuenta la sugerencia generalizada de llevar a cabo con cierta periodicidad actividades comunitarias (tales como rifas, polladas, bingos) que permitan la recolección de fondos para el Telecentro. La organización de estas actividades deberá ser tarea del Comité de Aliados.

Además la labor del Telecentro para crear comunidad e identidad en torno a una comunidad, es fundamental para su sostenibilidad, por lo que esta estrategia también incluye la realización de actividades masivas, culturales y recreativas que congreguen a la población y generen un lazo emocional simbólico muy importante para su sostenibilidad social.

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ACTIVIDADES INDICADORES 1. Realización de actividades de recaudación de fondos para el Telecentro

a) Cantidad de fondos recaudados para el Telecentro, por año

2. Realizar campañas de sensibilización a) Nº de incremento en los servicios ofrecidos por campaña

3. Actividades masivas, recreativas, socioculturales, educativas y deportivas a) Nº de actividades realizadas

Fomentar la equidad de género

Contar con una participación equilibrada de hombres y mujeres en el Telecentro aportará también a la apropiación por parte de toda la comunidad.

Considerando que las mujeres representan un segmento importante de la población, con participación cada vez más activa en la fuerza laboral y con un rol imprescindible en el desarrollo, salud y educación en los hogares, es pertinente asegurar su participación en las actividades del Telecentro a través de la convocatoria e involucramiento de asociaciones de mujeres como el Vaso de Leche u otras.

Aunque en varias de las zonas en las que actualmente funcionan los Telecentros ya se tiene una participación activa de mujeres, se debe contar con una estrategia específica e intencionada con la que se pueda medir objetivamente la cantidad de actividades en las que las mujeres participan y la cantidad de mujeres que son parte de los Comités de Aliados.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro

a) Nº de actividades en las que participan mujeres

a) Nº de mujeres que son parte de los Comités de Aliados

VIII.II. PERSPECTIVA DE PROCESOS

Procesos es el componente dónde se genera el soporte general para poder ejecutar las demás estrategias. Este soporte puede dividirse en recursos humanos y recursos tecnológicos, incluyendo en éste último componente los equipos necesarios para el funcionamiento de los Telecentros.

El componente de procesos también involucra la creación de herramientas que servirán para vender los servicios de los Telecentros, la contratación del personal necesario para asegurar un funcionamiento idóneo, la capacitación para tener un buen equipo y la inversión para estar constantemente actualizados.

Objetivo 03: Asegurar la sostenibilidad y competitividad tecnológica

Implementar herramientas sencillas, prácticas e interactivas para el fácil aprendizaje de cada tipo de cliente- Caja de Herramientas franquiciable

Un elemento clave es la mejora y desarrollo de un portafolio de servicios tecnológicos innovadores y competitivos aprovechando la plataforma desarrollada, así como las habilidades técnicas adquiridas, tanto de parte del personal como de la población. Este conjunto de servicios vendibles constituirá la caja de herramientas que dará el valor agregado a la red de telecentros para a futuro ser franquiciable.

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Estas herramientas pueden ser elaboradas especialmente para la alfabetización digital como el Ratón Práctico de los recursos de la Red Conecta de España, http://recursos.fundacionesplai.org/ como otras relacionadas al quehacer de los clientes individuales e institucionales, por ejemplo “Mi Cuaderno de Campo”, una aplicación accesible desde cualquier móvil, tablet o PC, automatiza el registro y facilita el control de todas las parcelas de un agricultor o grupo de agricultores desarrollada por dos jóvenes emprendedores de España6.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Gestionar acuerdos con proyectos de desarrollo local ya sea social de salud o productivo para la creación e implementación de herramientas interactivas

a) Nº de herramientas desarrolladas o implementadas por Telecentro/ por eje o por la red de Telecentros

2. Realizar convenios para ofrecer cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, social, salud o productivo

a) Nº de cursos de capacitaciones en línea abiertos realizados por Telecentro/ por eje o por la red de Telecentros

Mantenimiento de la plataforma de cursos en línea

Considerando que CEDRO ya cuenta con una plataforma desarrollada para cursos en línea e interactivos, será importante aprovechar y potenciar la utilidad de esa herramienta para la habilitación de nuevos contenidos.

Éstos no deberán ser necesariamente desarrollados por CEDRO, sino por organizaciones aliadas o clientes institucionales que quieran aprovechar la conectividad y el trabajo en red de los Telecentros para llegar con ellos a sus diferentes públicos de interés.

El indicador clave del logro de esta estrategia será el número de cursos o capacitaciones subidas y entregadas a través de esta plataforma.

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Buscar clientes o aliados para potenciar la plataforma

a) Nº de cursos o capacitaciones subidas y entregadas a través de la plataforma en línea

Contar con el equipamiento necesario para el buen funcionamiento del Telecentro

Para mantener el nivel de calidad de los servicios del Telecentro será necesario contar con el equipamiento y el mantenimiento periódico necesario para ello. Por eso, las actividades clave para esta estrategia se resumen en la adquisición de equipamiento, cuando ello sea necesario, y el mantenimiento periódico del mismo para garantizar su buen estado y óptimo funcionamiento.

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Adquirir los equipos necesarios para los Telecentros a) Nº de equipos adquiridos

2. Asegurar el funcionamiento y mantenimiento de los equipos de conectividad y cómputo

a) Nº de equipos en buen estado reportados mensualmente

                                                            6 Fuente: http://www.abc.es/autonomos/20130927/abci-micuadernodecampo-bitacora-digital-para-201309271639.html

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Objetivo 04: Lograr la sostenibilidad de Gestión y Logística

Una parte fundamental de los procesos en toda empresa u organización es su modelo de gestión. Como se mencionó anteriormente, la propuesta plantea que los Telecentros instalados por CEDRO sigan siendo administrados como red con una estructura de gestión mucho más participativa desde el nivel local de cada Telecentro, pasando por el nivel de cada eje, hasta el nivel macro de la red de los 30 Telecentros o más. El rol de CEDRO, será inicialmente de organizar, liderar y administrar esta red, pero a medida que ella evolucione podrán presentarse otros escenarios en los que los aliados puedan adquirir una mayor participación y protagonismo.

Formación de una Red de Telecentros

Por la propia naturaleza de una red, que es un ambiente organizacional altamente participativo, el proceso de elaborar su estrategia debe ser abierto y participativo también. Este proceso se desarrollará como un ejercicio práctico en la toma de decisiones en común. Como la experiencia muestra, no existen reglas fijas y comprobadas para organizar y manejar las redes de desarrollo; éste sigue siendo un proceso de aprendizaje, donde el ensayo y error van determinando la mejor manera de gestión según el contexto. Entonces, una estrategia verdaderamente participativa, pese a algunas fallas y limitaciones, tendrá un sentido más fuerte de compromiso colectivo, incluyendo el hacer las correcciones necesarias sobre la marcha7. Estructura de la Red de Telecentros

En este sentido, uno de los primeros pasos para conformar una Red de Telecentros es el fortalecimiento de sus organizaciones de base. En este caso se alude al Comité de Aliados, que está conformado por líderes y representantes de organizaciones locales, que voluntariamente desarrollan actividades de difusión y colaboración para el Telecentro.

Su fortalecimiento será la base hacia la formación de una red de Telecentros, que como se explicó anteriormente, deberá empoderarse y adquirir mayores habilidades de liderazgo, gestión e incidencia. Cada Telecentro deberá tener un representante, que

                                                            7 “Guía para manejar redes de telecentros. Diseñando una nueva fase del Movimiento de los Telecentros” Proyecto colaborativo de la comunidad de telecentre.org

Coordinación de la Red

Representante de Eje 1

Comité de Aliados 

Telecentro 1

Comité de Aliados 

Telecentro 2

Representante de Eje 2

Comité de Aliados 

Telecentro 1

Comité de Aliados 

Telecentro 2

Comité de Aliados 

Telecentro 3

Reperesentante de Eje 3

Comité de Aliados 

Telecentro 1

Comité de Aliados 

Telecentro 2

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actualmente es el Administrador/a, pero lo ideal sería que este representante sea del Comité de Aliados y elegidos por ellos.

La segunda instancia es la elección de un representante por eje que pueda velar por los intereses de los Telecentros de su ámbito y que apoye en la obtención de fondos y/o proyectos que permitan la sostenibilidad de los mismos. Esta persona, además de tener aceptación y apoyo de las comunidades y colectivos, debe tener capacidad de gestión y representación, pues su labor será transmitir inquietudes, demandas, aprendizajes, etc., de los Telecentros de su eje para nutrir a la Red. Además, esta persona podría explorar oportunidades de negocio y financiamiento en las regiones parte de su Eje.

La Coordinación de la Red podría estar conformada por una o más personas. Lo ideal será tener un Coordinador/a o representante de los 3 Ejes con el siguiente perfil: Liderazgo, formación de ramas sociales o de administración de empresas, conocedor de las zonas, con una amplia red de contactos, habilidades de mercadeo, capacidad de gestión y toma de decisiones. Uno de los actuales Coordinadores de Ejes podría ocupar este puesto y la Coordinación de la Red podría ser rotativa.

Este Coordinador o Coordinadora deberá tener también el apoyo técnico en áreas específicas tales como Capacitación, Conectividad y Tecnología, Evaluación y Monitoreo, etc., además de tener una relación directa con el personal que llevará la contabilidad de la Red. Hay que tomar en cuenta que la administración de una red no es lineal porque usualmente se tienen varios objetivos, desde el financiero hasta el social, buscando diversificar productos, clientes, cumplir objetivos sociales, lograr la participación de la comunidad, etc.

Gobernabilidad y Toma de decisiones

Por la estructura participativa de la Red, se da por entendido que las decisiones estructurales se toman de manera colectiva y consensuada con todos los involucrados, pero no todas las decisiones. La gestión de la red, especialmente en el aspecto cotidiano de la administración y el apoyo, requiere que la toma de decisiones se descentralice hasta cierto punto en aras de la rapidez y eficacia de respuesta. No sería práctico esperar que toda decisión de la red se tome mediante una deliberación general, por lo que es necesario una mezcla entre liderazgo participativo y administración práctica.

Entonces al inicio se deben acordar un mínimo de reglas y temas en los que aplica la consulta y el consenso y varios otros temas en los que cada Eje y Telecentro tengan la autonomía en la toma de decisiones.

El liderazgo de la red, a diferencia de las organizaciones tradicionales, tiende a basarse más en valores como la confianza más que en el control, sólo así se aprovecha la flexibilidad y agilidad que ofrecen las redes.8

Finalmente, la estrategia de la formación de una Red de Telecentros dependerá de la visión en común que los Telecentros tengan y el deseo y voluntad que manifiesten sus miembros para conformarse como tal. Uno de los principales desafíos en las primeras etapas de la gestión de una red de telecentros es definir y aclarar una visión común con la cual puedan identificarse sus miembros. Una visión clara para la red es útil cuando comienza a identificar sus servicios, recursos y contrapartes en el trabajo. En algunos casos, la visión de la red cambiará a medida que las necesidades y prioridades de los Telecentros cambien o porque

                                                            8 “Guía para la sostenibilidad- Empresarismo social”_ Poetamillave (pag 61)

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el problema original ya se superó. Una red dinámica podrá optar entonces por volverse a crear, para abordar otro desafío. Lo importante es que las redes de telecentros necesitan mantener unidos a sus miembros mediante una visión y propósito compartidos. El rol de CEDRO será la organización líder que contribuya a crear y operar la Red de Telecentros siendo el actor principal en la transición antes de que esta defina formalmente su estructura, políticas, y operaciones. Luego, CEDRO deberá ocuparse de la gestión de la Red en su primera etapa mientras ésta madura y velar por que ésta cumpla con los objetivos planteados. En cuanto ésta crezca, ya sea por la incorporación de más telecentros de CEDRO o de telecentros de otras organizaciones deberá evaluar pasar la "administración" de la red a otro miembro institucional. Se recomienda fuertemente formalizar el propósito de la red y se lo institucionalice. Esto facilitará la rendición de cuentas de la red y su comunicación con nuevos miembros y socios. También ayudará a la red a explorar su potencial de tener una estructura formal más adelante y adoptar compromisos y responsabilidades formales con la visión compartida, en caso de que no haya comenzado como institución formal.9

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Fortalecer el comité de Aliados a) Nº de Comités de Aliados activos

2. Designar un representante por Eje a) Un representante por eje

3. Elaborar un plan de acción anual de la Red de Telecentros a) Plan de acción anual

Formación de una Mega Alianza con instituciones que necesitan de los Telecentros para complementar sus actividades

Un buen ejemplo de una red de Telecentros a un nivel nacional es la Red Nacional de Telecentros de Colombia (www.telecentros.org.co). Esta Red se forma a partir de un grupo de personas y organizaciones interesadas que trabajan en temas de TIC, de manera que apoyan el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de las personas y comunidades por medio de los telecentros. La Red Nacional busca mejorar el desempeño de los Telecentros, establecer canales de comunicación efectivos, gestionar conocimientos y tener planes de acción conjuntos. Así mismo, busca poder incidir en políticas públicas relacionadas con las TIC y estar enlazado con las otras redes existentes a nivel mundial.

La Red Nacional de Telecentros de Colombia es orientada por un Comité Coordinador conformado por un grupo multisectorial de entidades comprometidas con la instalación, desarrollo y promoción de centros de acceso público a TIC en Colombia10.

Las organizaciones que forman parte del Comité son:

Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia:www.mintic.gov.co

Colnodo: www.colnodo.apc.org Corporación Makaia: www.makaia.org Universidad Autónoma de Occidente, UAO (Grupo de Investigación en

                                                            9 “Guía para manejar redes de telecentros. Diseñando una nueva fase del Movimiento de los Telecentros” Proyecto colaborativo de la comunidad de telecentre.org 10 Fuente: http://www.telecentros.org.co/red_nacional.shtml 

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Comunicación para el Desarrollo): www.uao.edu.co Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá, ETB: www.etb.com.co Universidad del Cauca: www.unicauca.edu.co Corporación Colombia Digital: www.colombiadigital.net Fundación Telecentre.org, como miembro honorario: www.telecentre.org

Los Telecentros, más que un fin, son una herramienta con el potencial de viabilizar y hacer eficientes muchos procesos, es por ello que tanto asociaciones comunitarias como otras organizaciones o instituciones que trabajan en la zona pueden beneficiarse de los servicios que los Telecentros como red pueden ofrecer.

Es por ello que se plantea que si bien CEDRO tendrá el rol de liderar, administrar y gestionar la Red de Telecentros, no sea la única institución involucrada en ello, sino que se conforme una Mega Alianza, tipo Directorio, que trabaje a manera del Comité Coordinador del modelo de gobernanza de la Red Nacional de Telecentros de Colombia en la que participen organizaciones e instituciones que perciban y puedan desarrollar a través de proyectos el potencial de la Red de Telecentros.

En esta Mega Alianza deberá incluir a instituciones u organizaciones que puedan aportar con soluciones para la sostenibilidad y crecimiento de la Red de Telecentros, programas que se articulen, objetivos sociales y nacionales que se pueden lograr de manera conjunta. Por ejemplo Telefónica, bajo su esquema de Responsabilidad Social, podría aportar con facilidades en el tema de conectividad, Universidades –como la Universidad Agraria- con programas de profesionalización que puedan llegar a zonas rurales, organismos de cooperación como USAID con programas que puedan articularse o hacer uso de la

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plataforma de los Telecentros para su distribución, organismos del Estado como el Ministerio de Telecomunicaciones con la viabilización de políticas públicas de acceso al internet y la información, etc. Esas son algunas sugerencias, pero será tarea de CEDRO identificar e incluir en la Mega Alianza a las instituciones que mayor valor puedan incorporar a la Red.

Además de identificar a las instituciones y conformar la alianza con intereses comunes y compromisos claros, será importante que se desarrolle un plan de acción anual.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Identificar a los instituciones y actores claves con incidencia en la zona y generar alianzas

b) Mega Alianza formada

2. Elaborar un plan de acción anual de la Mega Alianza a) Plan de acción anual

Ordenamiento contable

El ordenamiento contable contribuye otra actividad muy importante dentro de la estrategia de conseguir la sostenibilidad financiera. Contar con una contabilidad transparente, con Estados Financieros Auditados y con Flujos de caja actualizados permite generar confianza ante los socios de la organización y además genera credibilidad ante posibles proveedores de crédito o posibles aliados que pudieran realizar donaciones a la Red. Una contabilidad ordenada genera transparencia, confianza, aumenta el control, mejora la rentabilidad y ayuda para tomar buenas decisiones gerenciales.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Contar con un responsable contable

a) 1 contador contratado para toda la red de telecentros

Objetivo 05: Asegurar la sostenibilidad Legal

Será importante tomar en cuenta y regularizar cada uno de los aspectos legales que conciernen al funcionamiento de los Telecentros bajo un nuevo modelo de negocios que capta fondos, percibe ingresos por sus servicios.

Constitución jurídica de la Red de Telecentros

Para que la Red de Telecentros, como instancia de administración y gestión, pueda captar fondos y administrarlos es necesario que formalice su constitución jurídica legal.

Además si los Telecentros cobrarán por sus servicios, se deberá analizar y regularizar la estructura legal de cada uno de ellos. Para ello se ha incluido en el presupuesto una consultoría para analizar y regularizar los temas legales y tributarios de cada uno de los Telecentros y de la Red bajo el nuevo modelo empresarial propuesto

Inicialmente se sugiere que CEDRO formalice e inscriba la Red de Telecentros bajo la forma legal de Asociación Civil, como una empresa separa de CEDRO, pero ello estará sujeto a los resultados de la consultoría sobre las condiciones legales más favorables para el nuevo modelo.

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ACTIVIDADES INDICADORES 1. Analizar y regularizar la estructura legal de cada uno de los Telecentros a) Nº de Telecentros formalizados legalmente

2. Formalizar la estructura jurídica de la Red de Telecentros b) Red de Telecentros constituida legalmente

Neutralizar riesgos vinculados con alianzas, usando herramientas legales

Como parte de la sostenibilidad legal está la identificación y minimización de riesgos legales que puedan estar vinculados con las diferentes alianzas establecidas o por establecerse. Una primera actividad importante es formalizar acuerdos con las instituciones que acogen físicamente a los Telecentros (instituciones educativas o iglesias por ejemplo) para que a pesar de la cesión de uso de los espacios, no exista el riesgo de reclamo o apropiación del Telecentro o de lo invertido de parte de las instituciones acogedoras. Esto deberá ir acompañado también con un inventario y registro de los bienes que son propiedad de los Telecentros.

Además los acuerdos actuales, en especial con las Municipalidades para que asuman costos de los Telecentros, y los acuerdos futuros que podrán realizarse entre la Red (como Sociedad Civil) y las Municipalidades, deberán ser formalizados como contrato para garantizar su cumplimiento a pesar del cambio de autoridades.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Formalizar los acuerdos con las instituciones que acogen físicamente a los Telecentros

a) Acuerdos formalmente establecidos con todas las instituciones que acogen a todos los telecentros

2. Establecer contratos que aseguren el cumplimiento de los compromisos que asuma un eventual aliado

a) Contratos formalmente establecidos con los aliados

3. Realizar el inventario y registro de los bienes que son propiedad de los Telecentros

a) Inventario anual por Telecentro

Anticipar posibles contingencias tributarias

Considerando que cada Telecentro, así como la Red cobrarán por diversos servicios, primeramente se deberá proceder a analizar y regularizar la actual figura jurídico-tributaria de los Telecentros.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Analizar y regularizar la actual situación jurídico- tributaria de los Telecentros

a) Consultoría contable y tributaria concluida.

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VIII.III. PERSPECTIVA DE MERCADO

Este componente recibe todos los objetivos y estrategias diseñadas para acceder al mercado de manera competitiva, describe las acciones para analizar el mercado, las estrategias para llegar a los clientes, y la forma para ejecutar las ventas, en éste componente también se incluye las estrategias promocionales y las proyecciones de ventas. Este componente juega de la mano con el componente de procesos, pues en proceso se diseñarán las herramientas que luego se venderán a los potenciales clientes de los telecentros. A su vez, en el componente financiero se respalda el financiamiento para la elaboración de las herramientas, financiamiento que irá siendo decreciente.

Objetivo 06: Mejorar la articulación con el mercado respondiendo a sus necesidades

Para que los Telecentros se mantengan bajo un modelo de negocios sostenible, es necesario que tengan una orientación clara hacia el mercado, brindando los servicios que éste demanda y necesita, siendo competitivos pero manteniendo el objetivo social para el que fueron creados.

Generar servicios de valor para el público objetivo (lograr el desarrollo humano sostenible)

Una parte importante de la orientación de mercado que los Telecentros deben tener es la identificación y respuesta oportunidad a las necesidades y demandas de su población objetivo, con servicios y productos de valor bajo la perspectiva y metas sociales de desarrollo para los que la red Telecentros es un medio. Es así que periódicamente se debe contar con un acercamiento y diagnóstico sobre las necesidades de capacitación de la población.

Según los resultados del estudio recientemente realizado, esta estrategia incluye ofrecer los servicios, uso de equipamiento y sala, horas de internet, impresiones, copias y alquiler de sala de manera abierta a la población por precios competitivos en el mercado, que podrán implementarse de manera gradual.

Como respuesta a la demanda de quienes quieren acceder al telecentro, pero no pueden por incompatibilidad en sus horarios, también se plantea ampliar los días y horas de atención que incluyan las noches y los fines de semana.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Realizar un diagnóstico de las principalesnecesidades de nuestros clientes individuales a) Diagnóstico anual

2. Incrementar servicios de impresión, trámites, acceso a internet, alquiler de sala a) Nº de servicios diferenciados

3. Ampliar horarios para maximizar la rentabilidad

a) Se vende más horas de uso del telecentro

4. Ofrecer capacitaciones y servicios de pago electrónico

a) Nº de servicios de pago electrónico ofrecidos

5. Ofrecer servicios de gobierno electrónico a) Nº de servicios de gobierno electrónico ofrecidos

a) Nº de servicios de información de mercado brindados

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ACTIVIDADES INDICADORES 6. Ofrecer servicios de información de mercado de los principales productos agrícolas, ganaderas entre otros

b) Nº de organizaciones que usan servicios de información de mercados

7. Desarrollar o gestionar capacitaciones en gestión empresarial para la población

a) Nº de capacitaciones en gestión empresarial desarrolladas o gestionadas b) Nº de usuarios capacitados en gestión empresarial

8. Ofrecer cursos en línea abiertos y capacitaciones en línea

a) Nº de cursos en línea abiertos y capacitaciones en línea ofrecidos

b) Nº de usuarios que accedieron a cursos en línea abiertos y cursos en línea

Además se deberán implementar y gestionar nuevas capacitaciones y servicios tales como:

Servicios de pago electrónico y servicios del gobierno electrónico, que ahorren a la población el tiempo y dinero utilizados para ir a la ciudad más cercana a realizar trámites simples que podrían realizarse desde una computadora conectada a internet. Para ello será necesario conversar y posiblemente establecer una alianza con el ONGEI.

Gestión empresarial: que fue ampliamente demandado principalmente por jóvenes, algunos agricultores, y mujeres amas de casa. Este servicio podría ser ofertado en zonas urbanas donde los usuarios son principalmente jóvenes con motivación para emprender con actividades nuevas o para aportar valor a las actividades de sus padres. Estos cursos podrían ser desarrollados por CEDRO, o en alianza con otras instituciones especializadas como COFIDE.

Servicios de información de mercado: En la mayor parte de lugares donde se ubican los telecentros existen organizaciones que cultivan, procesan y venden café, cacao, palma y otros productos, la mayor parte de estos productos tienen un precio dependiente del mercado internacional y está asociado a diversos condicionantes, el contar con una herramienta que provea de información en tiempo real y abordando todas las condicionantes que determinan el precio contribuirá para anticipar riesgos y tomar mejores decisiones de comercialización en las organizaciones de productores.

También se debe tomar ventaja de la conectividad de los Telecentros para ofrecer Cursos en línea abiertos y masivos conocidos por sus siglas en inglés como MOOC. Estos cursos se basan en entornos de aprendizaje abiertos y han supuesto la posibilidad de que miles de personas de todo el mundo sigan diferentes iniciativas educativas. Los MOOC se caracterizan por no tener limitación en las matriculaciones, se puede seguir en línea y son de carácter abierto y gratuito. Con materiales accesibles de forma gratuita. Dos ejemplos de plataformas que ofrecen estos cursos son Coursera y Edx las cuales han ampliado el número de universidades que ofrecen cursos a través de este servicio.

En el desarrollo y oferta de estos cursos y servicios será importante tomar en cuenta los temas priorizados y novedosos en la zona como diseño gráfico, fotográfico y de animaciones, diseño de páginas web, ensamblaje, etc.

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Objetivo 07: Lograr el posicionamiento de los Telecentros

Promoción y difusión del Telecentro

El posicionamiento de los Telecentros en cada localidad y como Red es fundamental para su sostenibilidad social y económica, por lo que además de las acciones de movilización comunitaria y alianzas con actores locales clave, se deberá plantear una estrategia de comunicación. Adicionalmente se incluye ya la elaboración de anuncios y promociones en radios comunitarias por haber sido una sugerencia recurrente en el estudio de mercado.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Capacitación en planteamientos estratégicos de la comunicación a) Estrategia de comunicación elaborada

2. Anuncios y promoción en radios comunitarias

a) Nº de radios pasando anuncios del Telecentro (en la red) b) Nº de anuncios por la radio pasados mensualmente

3. Realizar publicaciones de CEDRO con la experiencia de cada Telecentro

a) Nº de publicaciones realizadas semestralmente

Objetivo 08: Acceder a nuevos nichos de mercado

Como se explicó en el modelo de negocios propuesto, la red de Telecentros deberá buscar financiamiento y fuentes de ingreso para su sostenibilidad, una de ellas es explorar nuevos nichos de mercado que identifiquen el potencial de los telecentros para sus actividades y estén dispuestos a pagar por sus usar sus servicios. Es por ello que además de los usuarios individuales actuales, se plantea un giro hacia clientes institucionales.

Llegar a clientes institucionales y organizaciones locales

Así como se realizó un estudio de las necesidades y preferencias de la población, como usuarios individuales, en cuanto a los servicios que el Telecentro podría brindarles y cuánto estarían dispuestos a pagar por ellos, deber realizarse un acercamiento, y de igual manera tener un diagnóstico anual, de las necesidades y valoración de los servicios de parte de organizaciones e instituciones que ya usan los servicios de los Telecentros, como de las potenciales.

Entre ellas, a las que se perfilan de manera más clara son DEVIDA, Alianza Cacao, y otros programas de USAID que trabajando con la población en las que operan los Telecentros. En el Anexo 4 se presenta una matriz de este mercado potencial de clientes institucionales y con posibles herramientas a desarrollar para cada uno.

Pero adicionalmente se deberá completar el mapeo de las instituciones que trabajan en la zona y actualizarlo anualmente, pues ese constituirá el nuevo directorio de posibles clientes.

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ACTIVIDADES INDICADORES 1. Realizar un diagnóstico de las principales necesidades de los clientes institucionales

a) Diagnóstico anual

2. Organizar reunión con los programas de USAID en la zona para articular proyectos y programas

a) Plan de trabajo que articule los Telecentros con los proyectos de USAID en la zona

3. Realizar un mapeo de organizaciones e instituciones que trabajan en la zona

a) Mapeo o estudio que identifica a organizaciones que pueden ser potenciales clientes.

4. Indagar sobre programas promovidos por instituciones del gobierno que puedan usar los servicios de los Telecentros

a) Se cuenta con mapeo de instituciones públicas identificadas y contactadas

5. Generar alianzas con instituciones públicas y privadas que puedan demandar servicios informáticos (ejm. Bancos)

a) Alianzas firmadas

6. Vender servicios de los telecentros a clientes institucionales.

a) como mínimo 3 organizaciones de productores son clientes de algún producto del telecentro por eje. b) Como mínimo 6 instituciones entre públicas y privadas compran el servicio de los telecentros

Adicionalmente, será importante explorar las necesidades e interés de parte de programas del gobierno, o posibles alianzas con instituciones privadas que también demanden servicios informáticos en las zonas de intervención.

Y una vez contando con un portafolio de servicios claramente definidos, pero flexibles para el uso de parte de organizaciones o instituciones de diverso tipo, una línea de acción urgente será el acercamiento con un enfoque de marketing a este nuevo tipo de cliente.

Objetivo 09: Lograr la fidelización de los/as usuarios/as

La red de Telecentros debe construir y mantener la relación con sus usuarios y usuarias a través de la sensibilización y la participación activa de la población y sus instituciones, pero también en un nivel empresarial, fidelizando a sus usuarios con promociones y planes de estímulo, estrategia que fue sugerida justamente por sus beneficiarios/as directas.

Promociones y planes de estímulo a los/as usuarios/as

Estas promociones y planes de estímulo pueden desarrollarse tanto con los usuarios individuales, a través de tarifas diferenciadas o becas, como también para clientes institucionales, ofreciendo pasantías que sean logradas a través de las alianzas.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Implementar becas de capacitación digital y otros para líderes de la comunidad

a) Nº de becas otorgadas

2. Ofrecer tarifas promocionales y bonificaciones especiales para fidelización de beneficiarios

a) Nº de beneficiados con tarifas diferencias y bonificaciones por semestre

4. Desarrollar pasantías a los clientes institucionales como parte de un programa de estímulos y fidelización

a) Nº de pasantías desarrolladas al año

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VIII.IV. PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivo 10: Lograr la sostenibilidad económica de los telecentros

El nuevo modelo de negocios propuesto y gran parte de las acciones estratégicas anteriormente descritas apuntan a lograr la sostenibilidad integral de los Telecentros y contribuyen también específicamente al logro de la sostenibilidad financiera. Sin embargo, dicha sección del planteamiento estratégico se enfoca detallar las estrategias y actividades específicas que contribuirán de manera directa a la búsqueda y logro de fondos y generación de ingresos de diversas fuentes para finalmente lograr la sostenibilidad financiera de los Telecentros.

Implementar herramientas financieras en la gestión de los Telecentros

Para la sostenibilidad financiera de la red de Telecentros será de suma importancia contar con un plan financiero que ordene de manera detallada la estructura de costos y el plan de financiamiento bajo el nuevo modelo propuesto. En el siguiente capítulo de este informe se presenta un análisis de costos y proyecciones que serán la base para el cambio de modelo y seguimiento financiero.

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Planificación financiera y control de eficiencia en costos

a) Contar con un Plan Financiero integral de los telecentros, una estructura de costos detallada y un Plan de financiamiento.

b) Capacitación financiera al Coordinador

Fomentar la capitalización de los Telecentros

Con el nuevo modelo financiero y proyección de costos e ingresos, si los Telecentros desarrollan su potencialidad y logran hacer productivas alrededor del 60% de su horas de atención, se proyecta llegar a un punto de equilibrio, en el que incluso se podrá generar un ahorro anual, que a un largo plazo se convierta en el propio capital de los Telecentros. Más adelante se verá cómo con costos actuales, y más aún con costos reducidos, la red de Telecentros puede generar ganancias anuales.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Diseñar una política para generar capitalización interno

a) Documento elaborado y porcentaje de capitalización anual

Búsqueda de aliados para asegurar la continuidad de los telecentros, vinculada a asociar tecnología digital con Producción, Mercado, Gestión empresarial y desarrollo social

Como se mencionó al principio de este documento, inicialmente se requerirá de un co-financiamiento para poner en marcha las estrategias propuestas. Este aliado o aliados deberán acompañar el proceso de transición de modelo de los Telecentros y el desarrollo de productos de valor que lo hagan franquiciable. En el presupuesto elaborado y descrito en detalle en el próximo capítulo, se presentan los costos presupuestados y asignados tanto a CEDRO como a sus posibles Aliados.

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ACTIVIDADES INDICADORES 1. Alianza estratégica con CEDRO para financiar la segunda fase de los telecentros, fase denominada tecnología digital para el desarrollo económico, productivo y social.

a) Se cuenta con una alianza firmada

Postulación a fondos internacionales y a fondos concursables nacionales

La red de Telecentros además de generar sus propios ingresos, deberán buscar fondos para el subsidio de sus costos, al menos en una primera etapa. Tanto a nivel local como de Eje y de Red, deberán elaborarse propuestas y planes de negocio a ser presentados a tanto a agencias de cooperación internacional, como a fondos nacionales como el presupuesto participativo u otros fondos concursables que apoyan al desarrollo productivo, social y emprendedor como PROCOMITE y FYDECOM. A la elaboración de estos proyectos y planes de negocios también se le ha asignado un presupuesto dentro de nuestra propuesta económica explicada más adelante.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Elaboración de propuestas y planes de negocios a) Generación de propuestas

1. Elaboración de propuestas para presupuesto participativo a) Nº de propuestas presentadas

2. Elaboración de propuestas para FYDECOM a) Nº de propuestas presentadas

3. Elaboración de propuestas para PROCOMPITE a) Nº de propuestas presentadas

Asimismo y como se mencionó desde el inicio, si bien no se sugiere que los Telecentros pasen a ser administrados por las municipalidades, éstas sí deberían contribuir para su funcionamiento, negociando y reformulando los actuales convenios de tal manera que los municipios distritales se hagan cargo de los costos del personal. La negociación podría plantear la cobertura paulatina de estos costos.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Negociaciones con instituciones con municipios distritales para que asuman costos del personal

a) Nuevos convenios firmados

VIII.IV. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Objetivo 11: Generación de conocimiento franquiciable a futuro

La red de Telecentros instalada por el Programa Inclusión Digital de CEDRO tiene un gran potencial no sólo por el impacto sobre la población a la que llega, sino también como modelo de Telecentros, sobre todo tomando en cuenta que cada vez existe más interés por la inclusión digital y por iniciativas que ponen al alcance de la población (especialmente rural) el internet y la tecnología como herramienta aceleradora de su progreso.

Es así que, después de un proceso de aprendizaje y adquisición de conocimientos y experiencia, si CEDRO demuestra que ha desarrollado un modelo de Telecentros -como herramienta innovadora y eficaz para el desarrollo- sostenible y rentable, contará con un

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modelo que podría convertirse en franquiciable para instituciones privadas, organismos de cooperación e incluso para el gobierno.

Recuperación de lecciones aprendidas

Desde que inició el Programa Inclusión Digital, el componente de gestión de conocimiento ha ido sistematizando el proceso de aprendizaje que CEDRO ha desarrollado, desde todos los detalles técnicos y logísticos necesarios para el acondicionamiento de un Telecentro, hasta el desarrollo de contenidos de capacitación, una plataforma virtual y la realización de teleconferencias. Se incluye como una línea estratégica esta sistematización de lecciones aprendidas con su respectiva publicación, pues ello hará replicable la experiencia en caso de hacerse franquiciable.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Identificación de lecciones aprendidas a) Lecciones identificadas

2. Sistematización de lecciones aprendidas a) Documento de sistematización terminado

3. Publicación de lecciones aprendidas a) Publicación realizada

Generación de conocimientos franquiciables

Para que el modelo de Telecentros de CEDRO sea franquiciable aun se necesita convertirlo en un modelo rentable, que asegure sus sostenibilidad a un mediano plazo. Para ello, como se ha venido planteando a lo largo de este documento, se considera que los Telecentros, en su trabajo en red, tienen gran potencial de convertirse en una herramienta poderosa de desarrollo productivo y social en las zonas en las que opera a través de un modelo empresarial en el que oferte servicios y productos demandados por la población con el valor agregado que la tecnología y la conectividad le conceden.

Al momento ya se han desarrollado iniciativas de este tipo, tales como las teleconferencias, o el apoyo en la búsqueda de mercados a los productores, entre otros; pero no se cuenta con líneas de acción traducidas en productos o servicios determinados para instituciones u organizaciones que quieran pagar por ellos.

Siendo éste un pilar fundamental en el nuevo modelo de negocios planteado, es necesario que CEDRO y las instituciones que vayan a ser parte de la gestión de la red de Telecentros, generen herramientas y productos que respondan de manera única a las necesidades del mercado, y así convertir al modelo de Telecentros en un modelo de franquicia. Esto requerirá patentar las herramientas creadas y sistematizar su uso e impacto.

ACTIVIDADES INDICADORES

1. Se patentan las herramientas creadas a) Registros de protección en INDECOPI

2. Se sistematiza su uso e impacto. a) Sistematización concluida

3. Se desarrolla un modelo de franquicia a) Modelo de franquicia desarrollado

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Objetivo 12: Actualización de conocimientos y capacidades tecnológicas

Actualizar y generar conocimientos tecnológicos en el personal y en líderes sociales

Para asegurar la sostenibilidad y competitividad tecnológica será importante también desarrollar y fortalecer estos conocimientos y habilidades en el personal del Telecentro y en líderes locales que puedan alcanzar esta posición, formándolos en el uso herramientas de enseñanza y aprendizaje, y desarrollando capacidades de soporte técnico para la realización teleconferencias, capacitaciones u otras actividades en red.

Además los proveedores locales de internet y el personal que da soporte técnico deberán estar actualizados en las nuevas tecnologías que el Telecentro o la red de Telecentros vayan a utilizar, para lo que se deberán programar talleres o reuniones periódicas con ellos, como ya se ha comenzado a realizar.

ACTIVIDADES INDICADORES 1. Capacitación a los Administradores de Telecentro en la implementación de herramientas de aprendizaje

a) Talleres y capacitaciones de actualización al personal de campo

2. Capacitación de líderes zonales para que sean facilitadores en Telecentros.

a) Número de líderes zonales formados como facilitadores

3. Capacitación al personal de los Telecentros en la realización y soporte de teleconferencias, cursos u otras actividades en red

a) Nº de personal capacitado

b) Manual de manejo básico de herramientas de conectividad y e-learning

4. Capacitar al personal que da el soporte técnico

a) Talleres o reuniones periódicas con los proveedores locales y/o personal que da soporte técnico

IX. ANÁLISIS PARA LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

El análisis de sostenibilidad financiera que a continuación se presenta parte de un análisis FODA, sigue con el presupuesto de costos -que incluye los costos actuales más los asignados a las actividades estratégicas propuesta- con el escenario actual y el más eficiente; luego se exponen los supuestos de la propuesta, para luego revisar los indicadores de equilibrio en ambos escenarios. A continuación se presenta un análisis FODA que nos demuestra la situación actual del Proyecto y las oportunidades que se ha señalado antes.

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IX.I. PRESUPUESTO DE COSTOS

Gracias a la recolección de datos contables y al análisis de costos actuales se ha elaborado un presupuesto en el que se han incluido las estrategias propuestas anteriormente. Además el análisis de costos actuales ha ayudado a identificar oportunidades de reducción de los mismos, por lo que se presentará el presupuesto del programa considerando los costos actuales y el presupuesto del programa en un escenario más eficiente con reducción de costos. Al momento de asignar valores al presupuesto se ha considerado una parte que sería aportada por aliados, lo cual demandará acciones y estrategias específicas. Lo importante es que existen las oportunidades para lograr estos recursos. En el análisis se están incluyendo los costos de habilitación de los Telecentros desde “cero” que, en una fase posterior ya no serían considerados. Sin embargo, se ha optado por hacer el costeo desde cero para que se tenga una visión completa de la viabilidad del proyecto en el futuro. A continuación se presenta el presupuesto y estructura de costos de un eje, compuesto por nueve telecentros, considerando todos los costos de inversión tal como están ahora. Se están incluyendo también los costos de las estrategias propuestas. El presupuesto está desagregado considerando los porcentajes que serían asumidos por CEDRO y aquellos aportados por los distintos aliados.

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DETALLE DEL PESUPUESTO GENERAL TOTAL CEDRO ALIADOS

INVERSIÓN S/. 352,322.23 S/. 229,042.52 S/. 123,279.72

Total costo variable de producción. 375,600.00 103,680.00 271,920.00Total costos fijos de personal por un eje de 9 telecentros 223,800.00 223,800.00 0.00

Total de otros costos fijos de producción. 651,465.11 235,705.67 415,759.44Total costos fijos vinculados a estrategias financieras 90,000.00 15,000.00 75,000.00

Total costos variables financieros-Depreciación. 25,970.73 25,970.73 0.00

Total costos variables financieros 3,875.00 3,875.00 0.00Otros costos fijos de administración por eje de 9 telecentros 243,080.00 103,040.00 140,040.00Total Costos fijos de comercialización por eje de 9 telecentros. 114,166.67 15,750.00 98,416.67Total por acciones para mejorar el posicionamiento y los procesos 60,000.00 0.00 60,000.00

S/. 2,140,279.74 S/. 955,863.92 S/. 1,184,415.82

Nótese que el componente de Inversión (sombreado en amarillo) es muy significativo, pero como se mencionó, se lo incluyó para saber el costo de un eje desde su implementación. Por lo tanto, los costos para la habilitación de nuevos telecentros, por ejemplo, serán mucho menores. DESGLOSE DE CADA PARTIDA DEL PRESUPUESTO DE COSTOS

A continuación se presenta en detalle cada una de las partidas del presupuesto para identificar las oportunidades de reducción de costos. Es así que en las partidas donde estas oportunidades han sido identificadas, se presentará un escenario alternativo más eficiente.

Inversión

INVERSIÓN TOTAL CEDRO ALIADOS

Enlaces inalámbricos- luz balizaje 43,837.40 43,837.40

Inversión para equipar un eje de 9 telecentros 103,209.00 82,567.20 20,641.80Adecuación Telecentro (pintado, acondicionamiento, materiales, mantenimiento) 173,775.83 86,887.92 86,887.92Gastos Inauguración (toldos, transporte, servicio conferencia, materiales 31,500.00 15,750.00 15,750.00

S/. 352,322.23 S/. 229,042.52 S/. 123,279.72 El cuadro anterior muestra otros costos fijos e inversiones que corresponden al rubro de producción. Nótese que el rubro de equipamiento de local así como acondicionamiento representan montos significativos, en el primer caso; en todos los Telecentros que ya están funcionando no se necesitará de esas inversiones, pero para el caso de Telecentros que recién van a ser instalados se requiere conocer el costo total.

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Costos variables de producción

COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN

COSTOS ACTUALES COSTOS REDUCIDOS TOTAL CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS

Elaboración de material audiovisual 97,200.00 29,160 68,040 36,000.00 18000 18000

Elaboración de materiales de capacitación y difusión 97,200.00 29,160 68,040 36,000.00 18000 18000

Impresión manual de alfabetización digital 151,200.00 45,360 105,840 20,000.00 0 20000

Incrementar servicios de impresión, trámites, acceso a internet, alquiler de sala

0.00 0 0 0.00 0 0

Ampliar horarios para maximizar la rentabilidad 0.00 0 0 0.00 0 0

Ofrecer capacitaciones y servicios de pago electrónico 0.00 0 0 0.00 0 0

Ofrecer servicios de gobierno electrónico 0.00 0 0 0.00 0 0

Ofrecer servicios de información de mercado de los principales productos agrícolas, ganaderas entre otros

30,000.00 0 30,000 30,000.00 0 30,000

Desarrollar o gestionar capacitaciones en gestión empresarial para la población

0.00 0 0 0.00 0 0

Ofrecer cursos en línea abiertos y capacitaciones en línea

0.00 0 0 0.00 0 0

Total costo variable de producción. 375,600.00 103,680.00 271,920.00 122,000.00 36,000.00 86,000.00

Como se puede apreciar, las filas pintadas de amarillo son aquellos componentes en donde se podrían hacer reducciones importantes de costos. Se ha previsto que estas disminuciones no afecten la calidad del producto final. Además se está incluyendo s/. 30,000 para la contratación de un servicio de información de mercado (por ejemplo la plataforma de información Bloomberg) que agregará valor a los servicios que la red de Telecentros puede ofrecer, pues a través de ellos se podrá brindar información de primer nivel a organizaciones de productores de café, cacao, palma, palmito etc.

Costos fijos de producción

Personal COSTOS FIJOS DE PRODUCCIÓN- Personal TOTAL CEDRO ALIADOS

Personal

Responsable Zonal 36,000.00 36,000.00 0

Administrador de Telecentro 96,000.00 96,000.00 0

Sub coordinador zonal 30,000.00 30,000.00 0

Promotores de campo 16,800.00 16,800.00 0

Capacitador (1) 36,000.00 36,000.00 0

Practicante 9,000.00 9,000.00 0

Total costos fijos de personal por un eje de 9 telecentros 223,800.00 223,800.00 0.00

Es importante recordar que parte de la propuesta de sostenibilidad sugiere que la Red de Telecentros cuente con una persona exclusiva responsable de la contabilidad de la Red. El presupuesto para este personal está asignado en los Costos Fijos de Administración que se explican más adelante.

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En el caso de los costos fijos de producción referentes al personal, se han mantenido los cargos y los salarios actuales; todos asumidos por CEDRO. Sin embargo, como se mencionó en la Perspectiva de Procesos, para lograr la sostenibilidad de Gestión se sugiere que se designe un Coordinador del Eje (que podría provenir de los actuales Responsables Zonales o ser rotativo), y dos personas para la atención de cada Telecentro y así cubrir los horarios extendidos. El cambio de estructura organizativa dependerá de un análisis interno y se dará de manera gradual; sin embargo, la sugerencia de estructura de personal para un eje es la siguiente, nuevamente, nótese que se mantienen los costos actuales.

Otros costos fijos de producción

Otros costos fijos de producción

COSTOS ACTUALES COSTOS REDUCIDOS

TOTAL CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS

Líneas dedicadas 39,302.88 19,651.44 19,651.44 39,302.88 19,651.44 19,651.44

Línea Speedy 6,234.23 6,234.23 0.00 6,234.23 6,234.23 0.00

Mantenimiento de local y útiles de limpieza

54,000.00 27,000.00 27,000.00 54,000.00 27,000.00 27,000.00

Mantenimiento y reparación de equipos

30,408.00 15,204.00 15,204.00 30,408.00 15,204.00 15,204.00

Útiles de oficina 90,720.00 27,216.00 63,504.00 90,720.00 27,216.00 63,504.00

Movilidad y transporte 64,800.00 32,400.00 32,400.00 64,800.00 32,400.00 32,400.00

Gastos de consultoría y viáticos para supervisión de adecuación de telecentros

216,000.00 108,000.00 108,000.00 40,000.00 20,000.00 20,000.00

Creación e implementación de herramientas interactivas

100,000.00 0.00 100,000.00 100,000.00 0.00 100,000.00

Desarrollar cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, social, salud o productivo

50,000.00 0.00 50,000.00 50,000.00 0.00 50,000.00

Buscar clientes o aliados para potenciar la plataforma

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Adquisición de equipos necesarios para los Telecentros

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Asegurar el funcionamiento y mantenimiento de equipos de conectividad y cómputo

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Capacitar al personal que da el soporte técnico

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Fortalecer el comité de Aliados 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Designar un representante por Eje para Formación de Telecentro

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Identificar a los instituciones y actores claves con incidencia en la zona y generar alianzas

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Total de otros costos fijos de producción.

651,465.11 235,705.67 415,759.44 475,465.11 147,705.67 327,759.44

TOTAL DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCIÓN POR EJE

875,265.11 459,505.67 415,759.44 699,265.11 371,505.67 327,759.44

Costos fijos de Personal – Nueva propuesta TOTAL CEDRO

Personal Anual por Eje

Responsable Zonal (1) 39,000.00 36,000.00

Administrador de Telecentro (9) 98,500.00 96,000.00

Coordinador de la Red (1/3) 18,000.00 30,000.00

Promotores/ Atención horarios extendidos (9) 31,700.00 16,800.00

Capacitador (1) 36,000.00 36,000.00

Total costos fijos de personal por un eje de 9 telecentros 223,800.00 223,800.00

55  

En otros costos fijos de producción se puede ver marcado con amarillo que los costos de Consultoría y Viáticos para la Supervisión de adecuación de Telecentros pueden ser disminuidos en un escenario con mayor eficiencia. Nótese sin embargo que se está incluyendo s/. 100,000 para desarrollar herramientas capaces de ofrecer soluciones a clientes en nuevos nichos de mercado, previo estudio para detectar las necesidades de los potenciales clientes institucionales y organizacionales. Además se ha previsto s/. 50,000 para desarrollar cursos de capacitación en diversos rubros, lo cual también constituiría otro producto para ofrecer al mercado. El presupuesto de las actividades que figuran en cero ya está asignado en el tiempo del personal que trabajará en ellas.

Otros costos fijos vinculados a estrategias financieras

COSTOS FIJOS VINCULADOS A ESTRATEGIAS FINANCIERAS TOTAL CEDRO ALIADOS

Planificación financiera y control de eficiencia en costos 15,000.00 15,000.00 0.00

Diseñar una política para generar capitalización interna 0.00 0.00 0.00Alianza estratégica con CEDRO para financiar la segunda fase de los telecentros, fase denominada tecnología digital para el desarrollo económico, productivo y social. 0.00 0.00 0.00

Elaboración de propuestas y planes de negocios 30,000.00 0.00 30,000.00

Elaboración de propuestas para presupuesto participativo 15,000.00 0.00 15,000.00

Elaboración de propuestas para FYDECOM 15,000.00 0.00 15,000.00

Elaboración de propuestas para PROCOMPITE 15,000.00 0.00 15,000.00Negociaciones con instituciones con municipios distritales para que asuman costos del personal 0.00 0.00 0.00Búsqueda de aliado para financiar sistematización de experiencias. 0.00 0.00 0.00

Total costos fijos vinculados a estrategias financieras 90,000.00 15,000.00 75,000.00

El cuadro anterior presenta las principales estrategias dirigidas a apalancar recursos para financiar las demás actividades. Este componente es muy importante pues monitorea los gastos que se van generando y anticipa el ingreso de los recursos, con estrategias concretas y viables para aprovechar las oportunidades que hay en el entorno y las fortalezas que tiene la alianza CEDRO-USAID. Nótese que está incluyéndose s/. 65,000 para la elaboración de propuestas y planes de negocios que pueden ser presentados a fondos concursables públicos o privados y también para el presupuesto participativo de los gobiernos locales. Con ello se esperaría movilizar recursos de sector público especialmente distrital y regional.

Costos variables financieros y depreciación

Por el costo de oportunidad que se da en algunos componentes, así como la depreciación del equipamiento, se han incluido también dichas dos partidas en el presupuesto.

COSTOS VARIABLES FINANCIEROS TOTAL CEDRO ALIADOS

Intereses 3,875.00 3,875.00

Total costos variables financieros 3,875.00 3,875.00 0.00

DEPRECIACIÓN TOTAL CEDRO ALIADOS

Equipos de cómputo y otros 25,802.28 25,802.28

Mobiliario 168.45 168.45

Total costos variables financieros-Depreciación. 25,970.73 25,970.73 0.00

56  

Costos fijos de administración

COSTOS FIJOS DE ADMINISTRACIÓN COSTOS ACTUALES COSTOS REDUCIDOS

TOTAL CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS Viajes y viáticos de supervisión 136,080.00 68,040 68,040 36,000.00 18,000 18,000Contar con un responsable contable 30,000.00 15,000 15,000 30,000.00 15,000 15,000Elaborar un plan Estratégico de la Red de TLC 10,000.00 0 10,000 10,000.00 0 10,000

Capacitación a los Administradores de TLC en la implementación de herramientas de aprendizaje

20,000.00 10,000 10,000 18,000.00 9,000 9,000

Capacitación al personal de los TLC en la realización y soporte de teleconferencias, cursos u otras actividades en red

20,000.00 10,000 10,000 10,000.00 0 10,000

Analizar y regularizar la estructura legal de cada uno de los TLC 5,000.00 0 5,000 5,000.00 0 5,000

Formalizar la estructura jurídica de la Red de TLC 12,000.00 0 12,000 10,000.00 0 10,000

Analizar y regularizar la actual situación jurídico- tributaria de los TLC 10,000.00 0 10,000 10,000.00 0 10,000

Elaborar un plan Estratégico de Comunicación 0.00 0 0 2,000.00 1,000 1,000

Otros costos fijos de administración por eje de 9 telecentros S/. 243,080 S/. 103,040 S/. 140,040 S/. 131,000 S/. 43,000 S/. 88,000

En este componente se incluyen costos de actividades estratégicas vinculadas con el funcionamiento de los Telecentros y con la formalización jurídica de éstos, la elaboración del Plan Estratégico de la Red de Telecentros, el personal Responsable Contable de la Red, etc. En este es posible notar la disminución en los rubros relacionados a viajes y viáticos de supervisión, rubro que continuará realizándose pero con menores costos.

Costos fijos de comercialización

COSTOS FIJOS DE COMERCIALIZACIÓN

COSTOS ACTUALES COSTOS REDUCIDOS

TOTAL CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS

Consultoría prototipo de Telecentro 31,500.00 15750 15750 15,000.00 15000 0Anuncios y promoción en radios comunitarias 6,000.00 0 6000 6,000.00 0 6000

Realizar un estudio de mercado para conocer las principales necesidades de los clientes institucionales

20,000.00 0 20000 20,000.00 0 20000

Organizar reunión con los programas de USAID en la zona para articular proyectos y programas

0.00 0 0 0.00 0 0

Realizar un mapeo de organizaciones e instituciones que trabajan en la zona 0.00 0 0 0.00 0 0

Indagar sobre programas promovidos por instituciones del gobierno que puedan usar los servicios de los Telecentros

0.00 0 0 0.00 0 0

Vender servicios de los telecentros a clientes institucionales. 0.00 0 0 0.00 0 0

Generar alianzas con instituciones públicas y privadas que puedan ofertar servicios informáticos a través de los telecentros(por ejemplo Bancos)

0.00 0 0 0.00 0 0

Implementar becas de capacitación digital y otros para líderes de la comunidad

0.00 0 0 0.00 0 0

Ofrecer tarifas promocionales y bonificaciones especiales para fidelización de beneficiarios

0.00 0 0 0.00 0 0

Desarrollar pasantías a otros TLCs para clientes institucionales como parte de un programa de estímulos y fidelización

20,000.00 0 20000 20,000.00 0 20000

Sistematización de lecciones aprendidas 0.00 0 0 0.00 0 0

57  

COSTOS FIJOS DE COMERCIALIZACIÓN

COSTOS ACTUALES COSTOS REDUCIDOS

TOTAL CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS

Publicación de lecciones aprendidas 6,666.67 0 6,666.67 6,666.67 0 6,666.67

Se patentan las herramientas creadas 5,000.00 0 5000 5,000.00 0 5000

Se sistematiza su uso e impacto. 10,000.00 0 10000 5,000.00 0 5000

Se desarrolla un modelo de franquicia 15,000.00 0 15000 15,000.00 0 15000Capacitación de líderes zonales para que sean facilitadores en TLCs 0.00 0 0 0.00 0 0

Total Costos fijos de comercialización por eje de 9 telecentros.

S/. 114,166.67 S/. 15,750 S/. 98,416.67 S/. 92,666.67 S/. 15,000 S/. 77,666.67

En este componente se está incluyendo las principales actividades dirigidas a mejorar la conexión con el mercado. Se prevé realizar un estudio de mercado para conocer las principales necesidades de los clientes institucionales que podrían demandar por el servicio de los Telecentros, así como patentar las herramientas que ya puedan haberse desarrollado, sistematizar las experiencias aprendidas e ir generando una franquicia (como último paso) en base a todo lo aprendido y a las herramientas diferentes y útiles que puedan ofrecer los Telecentros en esta etapa con mayor proyección hacia el mercado. Es importante notar que la línea marcada con amarillo es un costo que ya no se repetirá.

Acciones para mejorar los procesos

ACCIONES PARA MEJORAR LOS PROCESOS TOTAL CEDRO ALIADOS

Identificación de aliados. 0.00 0 0

Suscripción de documentos de alianza 0.00 0 0Convocatoria de líderes y personas clave de la comunidad para que sean parte del Comité de Aliados (donde éste no está activo)

0.00 0 0

Capacitaciones al Comité de Aliados en liderazgo, gestión y formulación de propuestas 0.00 0 0

Realización de Planes de acción. 10,000.00 0 10000

Evaluación de satisfacción del cliente 15,000.00 0 15000Capacitar un grupo de personas interesadas en actividades del Telecentro 0.00 0 0

Realización de actividades de recaudación de fondos para el Telecentro 0.00 0 0

Realizar campañas de sensibilización 15,000.00 0 15000Realización de un campeonato de fútbol entre telecentros 5,000.00 0 5000

Realización de un campeonato de voleybol entre telecentros. 5,000.00 0 5000

Realizar actividades recreativas, socioculturales, educativas y deportivas 0.00 0 0

Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro 10,000.00 0 10000

Total por acciones para mejorar el posicionamiento y los procesos S/. 60,000.00 S/. 0.00 S/. 60,000.00

El cuadro anterior ofrece los costos de las actividades previstas dentro de la estrategia para lograr sostenibilidad social y mejorar los procesos. Como se mencionó anteriormente, aquellas actividades con presupuesto cero, son aquellas que no requerirán más que el tiempo del respectivo personal ya presupuestado.

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DISTRIBUCIÓN DE GASTOS SEGÚN COMPONENTES

‐ Gastos asumidos por CEDRO

Con costos actuales Con costos reducidos

Partidas Soles Total % soles Total %

Comercialización 15,750.00 1.6% 15,000.00 2.0%

Financiero 18,875.00 2.0% 18,875.00 2.6%

Administrativo 103,040.00 10.8% 43,040.00 5.8%

Producción 818,198.92 85.6% 662,519.01 89.6%

100% 100%

‐ Gastos asumidos por Aliados

Partidas soles Total %

Comercialización 98,416.67 8.3%

Financiero 75,000.00 6.3%

Administrativo 140,040.00 11.8%

Producción 810,959.16 68.5%

Socios 60,000.00 5.1%

100%

Nótese que la mayor parte de los aportes que se esperan de los aliados están dirigidos para la elaboración de herramientas “vendibles” y en función a las necesidades de los potenciales clientes. Para ver en detalle los gastos más representativos asignados tanto a CEDRO como a los Aliados, remitirse al Anexo 5. Comparación entre escenario con costos actuales y escenario con costos reducidos A continuación se presenta un cuadro comparativo del presupuesto de costos actual con un presupuesto en un escenario más eficiente, en el que se observa una reducción de hasta s/. 563,180 especialmente en costos de producción, administración y comercialización-, lo que significa hasta el 35,7% de los gastos totales.

DETALLE DEL PESUPUESTO GENERAL

Escenario actual Escenario con ahorros CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS TOTAL CEDRO ALIADOS Diferencias Diferencias

INVERSIÓN 352,322.33 229,042.61 123,279.72 352,322.23 229,042.61 123,279.72 0.00 0.00Total costo variable de producción. 122,000.00 36,000.00 86,000.00 375,600.00 103,680.00 271,920.00 67,680.00 185,920.00

Total costos fijos de personal por un eje de 9 telecentros 223,800.00 223,800.00 0.00 223,800.00 223,800.00 0.00 0.00 0.00

Total de otros costos fijos de producción. 475,465.11 147,705.67 327,759.44 651,465.11 235,705.67 415,759.44 88,000.00 88,000.00

Total costos fijos vinculados a estrategias financieras 90,000.00 15,000.00 75,000.00 90,000.00 15,000.00 75,000.00 0.00 0.00

Total costos variables financieros-Depreciación. 25,970.73 25,970.73 0.00 25,970.73 25,970.73 0.00 0.00 0.00

Total costos variables financieros 3,875.00 3,875.00 0.00 3,875.00 3,875.00 0.00 0.00 0.00

Otros costos fijos de administración por eje de 9 telecentros

131,000.00 43,000.00 88,000.00 243,080.00 103,040.00 140,040.00 60,040.00 52,040.00

Total Costos fijos de comercialización por eje de 9 telecentros.

92,666.67 15,000.00 77,666.67 114,166.67 15,750.00 98,416.67 750.00 20,750.00

Total por acciones para mejorar el posicionamiento y los procesos

60,000.00 0.00 60,000.00 60,000.00 0.00 60,000.00 0.00 0.00

1,577,099.84 739,394.01 837,705.82 2,140,279.74 955,863.92 1,184,415.82 216,470.00 346,710.00

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IX.II. SUPUESTOS DEL MODELO PROPUESTO

El nuevo modelo empresarial propuesto implica la venta de servicios a tres tipos de clientes. Para los cálculos y proyecciones financieras la unidad de venta de los diferentes productos o servicios (podrán ser paquetes de capacitación, teleconferencias, uso de servicios tecnológicos, uso del local, etc.) serán las horas de uso.

Supuestos

Es así que en el modelo y las proyecciones fueron elaboradas sobre un Eje de conformado por 9 Telecentros, con un promedio de 6 máquinas cada uno, con un horario de atención ampliado de lunes a domingo con un promedio de 13.29 horas de atención diarias.

Entonces se tiene:

El precio de venta sugerido, según los precios del mercado y el sondeo realizado a algunos posibles clientes institucionales y organizacionales es el siguiente:

Tipo de Cliente s/. por horaCliente 1 – Individual 1.00Cliente 2 – Organizaciones 10.00Cliente 3 – Instituciones 13.00

Entonces, se considerará los siguientes precios promedio:

Precio promedio por hora de capacitación s/. 12.38Precio promedio por hora de ocio s/. 1.00

Tomando en cuenta el funcionamiento promedio de las cabinas de internet, el modelo propone que se ocupen o se vendan 62% del total de horas disponibles (en el caso de los Telecentros serán 28% a clientes institucionales y organizaciones, u horas de capacitación, y 34% a clientes individuales u horas de ocio).

Promedio de pcs por tlec 6.00

No de telecentros - Tingo María 9.0000Número de máquinas 54.00Horas de atención x semana 93.0000PP Horas de atención x día. 13.29Horas por mes todas las pcs 21,522.86Disponibilidad anual de horas(todas las pcs)

258,274.29

Horas por telecentro (Anual) 28,697.14Horas por máquina anual 4,782.86

HORAS MAQUINAS ANUALES

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Flujo de caja

Es así que se el Flujo anual de caja en producción sería el siguiente:

IX.III. PUNTO DE EQUILIBRIO E INDICADORES FINANCIEROS

PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA OPERACIÓN

COSTOS ACTUALES COSTOS REDUCIDOSCostos y gastos variables totales s/. 107,55.00 s/. 39,875.00Costos y gastos fijos totales s/. 848,308.92 s/. 699,519.01Costos totales s/. 955,863.92 s/. 739,394.01Costo variable total unitario/ hora s/. 0.42 s/. 0.15Margen de contribución por hora s/. 3.39 s/. 3.65Punto de equilibrio en horas 250,221.68 191,529.59Punto de equilibrio en # de PCs 52.32 40.05Punto de equilibrio en TLCs 8.72 6.67

Considerando los costos totales y, según estos, el costo unitario por hora, en el esceneario actual el punto de equilibrio para el Eje está en 8.719 Telecentros por eje y como el supuesto es trabajar con 9 telecentros se logra rentabilidad de manera ajustada. En el escenario con mayor eficiencia el punto de equilibrio diminuye tanto en número de Telecentros como en horas de uso vendidas, por lo que se supone una mayor ganancia. Cálculo de la ganancia en base al punto de Equilibrio

CON COSTOS ACTUALES CON COSTOS REDUCIDOS

Horas disponibles para venta 258,274.29 258,274.29 Punto de Equlibrio en horas 250,221.68 191,529.59 Saldo 8,052.61 66,744.70 Ganancia s/. 27,300.20 s/. 243,770.10

Como se puede ver, aun en el escenario de costos actuales, si se logra ocupar la cantidad de horas sugerida (62%), se logra una ganancia de s/. 27,300 al año. En el escenario de eficiencia con costos reducidos la ganancia esperada es mucho mayor, de s/. 243,770, pues el punto de equilibrio es menor.

Numero de computadoras 54.0Meses 12.00Horas de Capacitación Anual 258,274.29

Disponibilidad horas Maquina P.U x Hora 28% Horas de Capacitación 72,316.80 S/. 12.3834% Horas Ocias (Libres) 87,813.26 S/. 1.00

Ingreso Total por horas de capacitación S/. 895,350.9Ingreso Total por horas ocias (Libres) S/. 87,813.3Ingresos totales Horas Maquinas S/. 983,164.1

FLUJO DE CAJA EN PRODUCCIÓN DE TELECENTRO

Ventas Horas Maquinas

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INDICADORES FINANCIEROS

Estado de resultados

Ingresos (S/.) Con costos actuales

Con costos reducidos

Ventas totales S/. 983,164.11 S/. 983,164.11

Total Costo de Ventas S/. 818,198.92 S/. 662,519.01

Utilidad Bruta S/. 164,965.20 S/. 320,645.10

Total Gastos de Comercialización S/. 15,750.00 S/. 15,000.00

Costo financiero S/. 18,875.00 S/. 18,875.00

Gastos Administrativos S/. 103,040.00 S/. 43,000.00

Utilidad operativa S/. 27,300.20 S/. 243,770.10

Revisando el estado de resultados se obtiene las mismas cifras, donde la utilidad operativa lograda en un escenario de costos reducidos es ocho veces mayor que la utilidad que se lograría en el escenario actual. Flujo operativo

RESUMEN DE FLUJO OPERATIVO Con costos actuales Con costos reducidos

Costo total de Producción S/. 955,863.92 s/. 739,394.01 Ingreso por hora de Capacitacón S/. 895,350.86 S/. 895,350.86 Ingreso por hora Ocia s/. 87,813.26 s/. 87,813.26 Utilidad operativa total s/. 27,300.20 s/. 243,770.10 Porcentaje de margen operativo 2.78% 24.79% Costo promedio de producción s/. 3.70 s/. 2.86 Precio de venta promedio s/. 3.81 s/. 3.81 Margen bruto por Capacitación s/. 0.11 s/. 0.94 Porcentaje de margen operativo 2.78% 24.79%

Elaborando el flujo operativo, se aprecia que en el escenario actual se esperaría generar una rentabilidad de 2.78%, mientras que en el escenario más eficiente, esa rentabilidad se eleva a 24.79% pues el costo de producción por hora es menor, lo que hace que el margen bruto sea mayor. También se ha hecho proyecciones considerando escenarios con mayor número de máquinas por Telecentro:

Número de máquinas por telecentro

Con costos actuales Con costos reducidos

7 16.67% 35.54% 8 27.08% 43.6% 9 35.18% 49.86%

Como se puede apreciar, con el aumento de máquinas eleva significativamente la rentabilidad, pues las horas disponibles vendibles se multiplican; sin embargo, a la par deberán incrementarse también las horas efectivamente vendidas. Esto quiere decir que será clave el mercadeo y venta de las horas disponibles, de lo contrario al aumentar computadoras sólo se elevará la inversión y costos de producción, sin ingresos mayores, generando horas muertas que sólo se traducirían en pérdidas. La recomendación entonces es que debe de ir de la mano la inversión y generación de horas disponibles, con las ventas.

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Utilidad sobre la inversión

Descripción Con costos actuales Con costos reducidos Inversión total 955,863.92 739,394.01 Utilidad operativa 27,300.20 243.770.10 Porcentaje 0.0286 0.3297 Interpretación Por cada 1 sol vendido se

ganó s/. 0.00286 Por cada 1 sol vendido se ganó s/. 0.3297

De igual manera, si se revisa la utilidad sobre la inversión, con los costos actuales ésta sería de s/. 0.0029 por cada sol vendido, mientras que con los costos reducidos, esta utilidad será de s/. 0.33 por cada sol vendido. X. SIGUIENTES PASOS SUGERIDOS

En el Planteamiento Estratégico presentado se incluyen las actividades para cada objetivo, sin embargo éstas no están organizadas de manera secuencial, ya que varias deberán realizarse de manera paralela y otras son procesos continuos. Para tener una imagen más clara de los tiempos, se incluye en el Anexo 6 un cronograma sugerido, con tiempos y responsables específicos. Este cronograma considera 12 meses desde el inicio de su implementación.

A continuación se presentan los primeros pasos a seguir para que CEDRO se encamine al cambio de modelo propuesto. Gran parte de estos pasos, más que secuencialmente, deberán realizarse de manera paralela:

‐ Reuniones y talleres informativos y de sensibilización a todo el personal del para introducir e involucrarlos en el cambio de modelo.

‐ Sensibilización a la población sobre la necesidad de cobrar por los servicios brindados por los Telecentros para lograr su continuidad y sostenibilidad.

‐ Financieramente es importante empezar con la reducción de costos que como parte de este análisis se evidenció eran excesivos.

‐ Posteriormente será necesario separar la contabilidad de la Red de Telecentros y empezar con la búsqueda de un o una responsable contable.

‐ A mediano plazo y de manera progresiva empezar a cobrar por los servicios. Es

recomendable que este cambio se haga primero en las zonas rurales, pues es ahí donde se identificó menor resistencia.

‐ A mediano plazo también se debe empezar a ampliar los horarios de atención, dependiendo de la negociación con el actual personal de campo o con la contratación de nuevo personal que cubra los horarios extendidos.

‐ Para la perspectiva de mercado y nuevos productos, es importante empezar con un estudio de mercado de los clientes institucionales.

‐ También en la perspectiva de mercado hay que tomar acciones prontas para el posicionamiento y promoción de los Telecentros: reubicar a los Telecentros que están dentro de iglesias y colegios, o establecer y marcar su independencia con ellos.

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Determinar la estrategia de comunicación, establecer relaciones con radios y medios de comunicación comunitaria, etc.

‐ Preparar y presentar un proyecto que acompañe al proceso de transición de modelo, que incluya consultorías especializadas: nuevo modelo contable, estudio de mercado, estructura administrativa de la Red, etc.

‐ Para la sostenibilidad de gestión será importante empezar con el fortalecimiento de los

Comités de Aliados: convocando e identificando líderes y personas influyentes en la comunidad, incluyendo mujeres, eventualmente preparar capacitaciones en temas de liderazgo, gestión, administración del Telecentro.

‐ En el mediano plazo, la elaboración de un plan de acción anual para cada Telecentro; y

capacitación en formulación de propuestas, nombramiento de Coordinador de la Red.

‐ También es de suma importancia empezar con la identificación y acercamiento a potenciales aliados para la conformación de la Mega Alianza.

‐ Para la sostenibilidad legal se recomienda empezar con la formalización de las alianzas actuales, especialmente con las Municipalidades y otras instituciones que acogen geográficamente a los Telecentro; así como la realización del inventario y registro de bienes que pertenecen a los Telecentros

‐ También es importante que se empiecen a enfocar en fortalecer capacidades (del personal actual o con nuevo personal) en mercadeo y captación de fondos.

XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

‐ Se puede concluir que el Programa Inclusión Digital ha logrado despertar interés por la

tecnología en sectores donde antes no llegaba la conectividad vía internet.

‐ Después de esta primera etapa se cuenta con una plataforma digital con gran potencial de distribución de productos de capacitación y otros servicios de desarrollo; y también se cuenta con un equipo profesional idóneo con experiencia en conectividad, instalaciones, equipamiento y soporte de operaciones.

‐ Gracias al análisis de costos se han identificado oportunidades de importantes reducciones, especialmente en los costos administrativos (en los viáticos para supervisión), de producción (en los materiales audiovisuales de capacitación y difusión) y comercialización (en la consultoría y supervisión para la adecuación de Telecentros), con lo que el presupuesto podría disminuir hasta en un 35,7%.

‐ En el estudio de mercado se pudo evidenciar que la percecpción de la población con respecto a sus autoridades municipales no es positiva, además existes varias experiencias semejantes que fueron fallidas por haber estado a cargo de los municipios. Adicionalmente, el manejo de los Telecentros por parte de las municipalidades limitaría su trabajo en red y, por ende, todos subeneficios. Es por todo eso que no se recomienda la transferencia de la administración de los Telecentros al Municipio.

64  

‐ Tampoco se puede pensar en la administración de los Telecentros sólo de parte de la comunidad, ya que ésta en general no tiene la capacidad de gestión, su posibilidad de apalancamiento de fondos e incidencia es limitada.

‐ Pero ambas juegan un papel fundamental, junto con otros actores que trabajan en las zonas, no sólo para la sostenibilidad social de los Telecentros, sino también con su participación activa en el nuevo modelo de gestión y contribuyendo con parte de los costos del Telecentro.

‐ Sin olvidar que los Telecentros son una herramienta de inclusión digital, que fueron creados e instalados con un objetivo social, tienen un gran potencial de lograr impactos en muchos niveles y con una perspectiva empresarial. Se plantea entonces un modelo de empresa social, donde el producto se vende sin fines de lucro, pero sí velando por su sostenibilidad y continua evolución y mejora.

‐ Es clave mantener el modelo de gestión en red y participativo, no sólo porque se abaratan costos, sino también por la posibilidad de aprendizajes conjuntos, impacto extendido, mayor incidencia con otras organizaciones, capacidad de negociación y posibilidad de captar fondos, entre otros.

‐ Es necesario pensar éste como un segundo tiempo en el que los logros y aprendizajes del primer tiempo son la base o la plataforma de los productos a venderse, pero no son aún los productos en sí mismos. Por lo que, una buena parte de los esfuerzos en este segundo tiempo deben estar concentrados en el conocimiento del nuevo tipo de clientes institucionales y organizacionales, y en el desarrollo y perfeccionamiento de los servicios que éstos demanden y que significarán para los Telecentros un crecimiento en sus logros a escalas mayores. Con el éxito de esta iniciativa, demostrando que con este modelo la Red puede cubrir sus costos y generar amplios impactos en la población, se podrá pasar a una tercera etapa donde la empresa social se convierta en Franquicia.

‐ Los cálculos y proyecciones financieras realizadas demuestran que si se cuenta con productos vendibles que ocupen el 62% de las horas disponibles de los Telecentros, aun con los costos actuales se tendría una ganancia de más de 27 mil soles. En un escenario de mayor eficiencia, con costos reducidos, esta ganancia llegaría a ser mayor a 243 mil soles anuales.

‐ Esto no significa que no se necesiten subsidios y fondos donados inicialmente, pues se necesita una inversión fuerte en el desarrollo de productos vendibles, pero se prevé que una vez estabilizada y fortalecida la Red, con efectividad en el logro de sus objetivos sociales y rentabilidad probada, podrá incluso paulatinamente lograr su capitalización.

‐ Existen en el mercado numerosas instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales que requieren servicios que los Telecentros podrían brindar, además cuentan con presupuesto para pagar por esos servicios, es importante aprovechar esas oportunidades y captar ese nicho de mercado.

‐ Pero para todo ello es necesario que este planteamiento estratégico cuente con el convencimiento, respaldo y compromiso de directivos altos y medios. Compromiso que deberá reflejarse inicialmente en el tiempo dedicado a la puesta en acción de las estrategias.

65  

‐ Posteriormente será importante socializar el plan y cambio de modelo con el personal de campo, comité de aliados, líderes locales, etc. haciendo notar cómo sus sugerencias fueron incluidas el plan estratégico y el importante rol que ellos y ellas tienen en su cumplimiento.

‐ Si bien hay responsables para cada actividad, en algunos temas será necesario obtener ayuda externa, para ello se ha incluido en el presupuesto consultores o especialistas en determinados temas que ayuden a encaminar y ejecutar puntos específicos del plan.

‐ El cambio de modelo implica también el cambio de percepción que se tiene del programa y su planteamiento estratégico, ya no como un proyecto con fecha de vencimiento, sino como proceso continúo de desarrollo y mantenimiento de un modelo de intervención y desarrollo social innovador y con gran potencial.

BIBLIOGRAFÍA

‐ CEDRO (2013). Contexto Informativo de las Localidades Participantes en el Programa Inclusión Digital – Informe de investigación cualitativa.

‐ CEDRO (2013). Informe de línea de base, Programa de Inclusión Digital. ‐ Botero S., Escobar C. y Jaramillo V. (2001). Empresarismo social para Telecentros.

Corporación Makaia Asesoría Internacional. Colombia ‐ Proenza F (2001). La sustentabilidad de los Telecentros. Mitos y Oportunidades. Centro

de Investigaciones de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación http://www.fao.org/Waicent/FAOINFO/AGRICULT/ags/Agsp/pdf/ProenzaTelecenter.pdf

‐ Mayanja M., Acevedo M., Caicedo S., Buré C. (2009). Guía para manejar las redes de Telecentros: Diseñando una nueva fase del Movimiento de los Telecentros.

‐ Unidad de Tecnologías de Información y Comunicación para el Desarrollo. Trust for the Americas (2010). Empresarismo Social para Centros Poeta y Mi Llave- Guía para la sostenibilidad.

‐ ABC.es http://www.abc.es/autonomos/20130927/abci-micuadernodecampo-bitacora-digital-para-201309271639.html

66  

ANEXOS

67  

ANEXO 1 DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO CONSULTOR

Andrea Del Granado – Consultora Principal

Es Magister en Desarrollo y Ayuda Internacional, con 11 años de experiencia en proyectos y programas sociales y de desarrollo local, especialmente en áreas periurbanas y rurales de la región de los Andes (Bolivia, Perú y Ecuador). Trabajó por más de 4 años como Coordinadora de Evaluación e Investigación en Promujer Bolivia y posteriormente en Freedom from Hunger, como Asesora de otras organizaciones en la región de Los Andes en temas evaluación, diseño e implementación de servicios de educación y salud. Gran parte de su experiencia laboral se ha desarrollado en temas de evaluación, monitoreo, investigación cualitativa, estudios de mercado y estudios de impacto; además de asesorar a diversos organismos no gubernamentales en el diseño e implementación de programas y servicios para población vulnerable y excluida. Realizó varios estudios de mercado en zonas rurales de Perú, Bolivia y Ecuador: por ejemplo: “Identificación de necesidades de Financiamiento y Educación en temas de Agua y Saneamiento” (Lima y Pucallpa, 2013), “Evaluación de Programas de Educación Financiera” (Bolivia, 2008), “Necesidades de servicios de salud” (Perú y Ecuador, 2011), así como el planteamiento de una estrategia para la incorporación del enfoque de género en instituciones de zonas agrícolas del Norte mexicano (México, 2009).

Eiko Kawamura– Consultora Especialista en TICs

Periodista y comunicadora, egresada de la carrera de Computación e Informática. Con 15 años de experiencia en temas de tecnología y comunicación, ha trabajado en el desarrollo de proyectos web y cursos en línea y trabajos en red. También conoce y tiene vasta experiencia en el trabajo de Telecentros ya que trabajó en la Red de Redes de Telecentros de Latinoamérica y el Caribe y en la Fundación Telecentre.org, en ambas haciendo uso de herramientas especializadas de administración de proyectos. Adicionalmente Eiko tiene experiencia como consultora con varios organismos nacionales e internacionales.

Oscar Inocente – Consultor Especialista en Planes de negocio y de sostenibilidad Es Máster en Derecho Empresarial con amplia experiencia en análisis, asesoramiento y elaboración de planes estratégicos y planes financieros para organizaciones comunitarias y productoras. Tiene más de 10 años de experiencia como consultor especializado en hacer análisis de costos y planes financieros para organizaciones socias de organismos internacionales como AGROTIERRA y OIKOCREDIT. Además imparte talleres en temas de asociatividad, plan estratégico, plan de negocios, determinación de costos y punto de equilibrio y rentabilidad. Adicionalmente tiene mucha experiencia y ha trabajado cercanamente con organizaciones de productores de Tingo María, San Martin y Pucallpa, por lo que tiene conocimiento del entorno, idiosincrasia, actividades productivas y oportunidades en esas zonas.

68  

ANEXO 2 INFORME DE TRABAJO DE CAMPO

69  

ANEXO 3 – PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1 FINANCIAMIENTO

Actividad Indicadores Meta Costo Telecentro Aliados

SO

CIA

L

Obj 01 Fortalecer la relación con organizaciones e instituciones de la zona

Establecer y fortalecer alianzas con organizaciones e instituciones de la comunidad

Identificación de aliados. a) Alianzas establecidas 3 por año Personal 0.00 0.00Suscripción de documentos de alianza

b) Nº de actividades a desarrollar

3 por año Personal 0.00 0.00

Fortalecimiento del Comité de Aliados

Convocatoria de líderes y personas clave de la comunidad para que sean parte del Comité de Aliados (donde éste no está activo)

a) Nº de Comités de Aliados activos

3 comités por eje - 9 x año

Personal 0.00 0.00

Capacitaciones al Comité de Aliados en liderazgo, gestión y formulación de propuestas

a) Nº de miembros capacitados del Comité de Aliados

Minimo 45 miembros capacitados por eje.

Personal 0.00 0.00

Realización de Planes de acción. a) Nº de talleres realizados 1 taller de 4 días por eje. Total 12 días.

10,000.00 10,000.00

a) Nº de planes anuales ejecutados

1 Plan de acción por eje, 3 planes anuales

Obj. 02 Sensibilización y apropiación del Telecentro por parte de la población

Realizar un diagnóstico de la situación actual de los Telecentros respecto a su relación con la población

Evaluación de satisfacción del cliente

a) Diagnóstico anual 1 diagnóstico por eje, 3 diagnósticos anuales

15,000.00 15,000.00

Generar capacidades en personas de la localidad para que potencialmente administren el Telecentro

Capacitar un grupo de personas interesadas en actividades del Telecentro

a) Nº de personas capacitadas

20 personas por eje, 60 por año

Personal 0.00 0.00

Adaptar el manual del Administrador del Telecentro

b) Manual del Administrador de Telecentro adaptado

1 manual adaptado Personal 0.00 0.00

Sensibilizar a la población sobre la importancia del Telecentro y su auto-sostenibilidad

Realización de actividades de recaudación de fondos para el Telecentro

a) Cantidad de fondos recaudados para el Telecentro, por año

S/.40,000 por eje, al año 120 mil por los tres ejes.

Personal 0.00 0.00

Realizar campañas de sensibilización

a) Incremento en los servicios ofrecidos por campaña

10 campañas de sensibilización por eje anual= 30 campañas anuales

15,000.00 15,000.00

Realización de un campeonato de fútbol entre telecentros

Número de participantes. 1 campeonato anual por eje, 3 por año.

5,000.00 5,000.00

Realización de un campeonato de voleybol entre telecentros.

Número de participantes. 1 campeonato anual por eje, 3 por año.

5,000.00 5,000.00

Realizar actividades recreativas, socioculturales, educativas y deportivas

a) Nº de actividades realizadas

6 por año 0.00 0 0

Fomentar la equidad de género

Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro

a) Cantidad de actividades en las que participan mujeres

Mínimo 5 actividades por año, por eje= 15 actividades anuales

10,000.00 0.00 10,000.00

70

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1 FINANCIAMIENTO

Actividad Indicadores Meta Costo Telecentro Aliados

PR

OC

ES

OS

Obj. 03 Asegurar la sostenibilidad y competitividad tecnológica

Implementar herramientas sencillas, prácticas e interactivas para el fácil aprendizaje para cada tipo de cliente- Caja de Herramientas franquiciable

Creación e implementación de herramientas interactivas

a) Nº de herramientasdesarrolladas oimplementadas porTelecentro/ por eje o por lared de Telecentros

En general para los 3 ejes, mínimo de 3 herramientas por año. Temáticas de salud, gestión empresarial, salud reproductiva, buena gobernabilidad, servicios electrónicos, alfabetización etc.

100,000.00 0.00 100,000.00

Desarrollar cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, social, salud o productivo

a) Nº de cursos desarrollados para brindar capacitación enlínea por Telecentro/ por ejeo por la red de Telecentros

5 módulos desarrollados: Gestión empresarial y conocimientos del mercado, Mujer violencia y género, Servicios digitales, Desarrollo productivo y Alfabetización.

50,000.00 0.00 50,000.00

Mantenimiento de la plataforma de cursos en línea

Buscar clientes o aliados para potenciar la plataforma de cursos en línea

a) Nº de aliados parapotenciar la plataforma

5 aliados por año Personal 0.00 0.00

Contar con el equipamiento necesario para el buen funcionamiento del Telecentro

Adquisición de equipos necesarios para los Telecentros

a) Nº de equipos adquiridos Describir los equipos y el costo

0.00

Asegurar el funcionamiento y mantenimiento de los equipos de conectividad y cómputo

a) Nro de equipos en buenestado reportadosmensualmente

Obj. 04 Sostenibilidad de Gestión y Logística

Formación de una Red de Telecetros

Fortalecer el comité de Aliados a) Nº de Comités de Aliadosactivos

Mínimo 3 comités por año.

Personal 0.00 0.00

Designar un representante por Eje

a) Un representante por Eje Representante nombrado

Personal 0.00 0.00

Elaborar un plan Estratégico de la Red de Telecentros

a) documento terminado. 1 Plan Estratégico desarrollado participativamente.

10,000.00 10,000.00

Formación de una Mega Alianza con instituciones que necesitan de los Telecentros para complementar sus actividades

Identificar a los instituciones y actores claves con incidencia en la zona y generar alianzas

b) Número de alianzasformadas

Mínimo 5 alianzas por año

Personal 0.00 0.00

Ordenamiento contable Contar con un responsable contable

1 contador contratado para toda la red de telecentros

Profesional contratado en el primer semestre del año 1

30,000.00 15,000.00 15,000.00

Obj. 05 Sostenibilidad Legal

Constitución jurídica de la Red de Telecentros

Analizar y regularizar la estructura legal de los Telecentros

a) Diagnóstico legal de lostelecentros.

1 estudio concluido 5,000.00 0.00 5,000.00

Formalizar la estructura jurídica de la Red de Telecentros

b) Red de Telecentrosconstituida legalmente

3 ejes constituidos formalmente

10,000.00 0.00 10,000.00

71

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1 FINANCIAMIENTO

Actividad Indicadores Meta Costo Telecentro Aliados Neutralizar riesgos vinculados con alianzas, usando herramientas legales

Formalizar los acuerdos con las instituciones que acogen físicamente a los Telecentros

a) Acuerdos formalmenteestablecidos con todas lasinstituciones que acogen atodos los telecentros

03 contratos con 3 eventuales aliados por año

Personal 0.00 0.00

Establecer contratos que aseguren el cumplimiento de los compromisos que asuma un eventual aliado

a) Contratos formalmenteestablecidos con los aliados

3 contratos firmados como mínimo por año

Personal 0.00 0.00

Realizar el inventario y registro de los bienes que son propiedad de los Telecentros

a) Inventario anual porTelecentro

1 inventario concluido por año

Personal 0.00 0.00

Anticipar posibles contingencias tributarias

Analizar y regularizar la actual situación jurídico- tributaria de los Telecentros

a) Consultoría contable ytributaria concluida.

Una consultoría concluida

10,000.00 0.00 10,000.00

ME

RC

AD

O

Obj. 06 Mejorar la articulación con el mercado respondiendo a sus necesidades

Generar servicios de valor para el público objetivo (lograr el desarrollo humano sostenible)

Realizar un diagnóstico de las principales necesidades de nuestros clientes individuales

a) Diagnóstico anual 1 diagnóstico realizado Personal 0.00 0.00

Incrementar servicios de impresión, trámites, acceso a internet, alquiler de sala

a) Nro de serviciosdiferenciados

Se incrementa en 50%los servicios brindados respecto al año anterior

Personal 0.00 0.00

Ampliar horarios para maximizar la rentabilidad

a) Se vende más horas deuso del telecentro

Se genera como mínimo 6 horas más por día para vender los servicios del telecentro.

Personal 0.00 0.00

Ofrecer capacitaciones y servicios de pago electrónico

a) Nro de servicios de pagoelectrónico ofrecidos

6 servicios de pago electrónico ofrecidos.

Personal 0.00 0.00

Ofrecer servicios de gobierno electrónico

a) Nro de servicios degobierno electrónicoofrecidos

10 servicios de gobierno electrónico ofrecidos

Personal 0.00 0.00

Ofrecer servicios de información de mercado de los principales productos agrícolas, ganaderas entre otros

a) Nr. De servicios deinformación de mercadobrindados

3 servicios de información de mercados ofrecidos

Personal 0.00 30,000.00

Desarrollar o gestionar capacitaciones en gestión empresarial para la población

a) Nro de capacitaciones engestión empresarialdesarrolladas o gestionadas

10 por año Personal 0.00 0.00

Ofrecer cursos en línea abiertos y capacitaciones en línea

a) Nro de cursos en líneaabiertos y capacitaciones enlínea ofrecidos

10 cursos por año. Personal 0.00 0.00

Obj. 07 Lograr el posicionamiento de los Telecentros

Promoción y difusión del Telecentro

Contar con periódicos murales de las actividades y logros de los telecentros

a) Nº de periódicos muralespublicados mensualmente

24 periódicos murales, 2 por mes.

Personal 0.00 0.00

Anuncios y promoción en radios comunitarias

a) Nº de programas radialespresentados.

4 programas radiales por mes, 48 al año.

6,000.00 6,000.00

Obj. 08 Acceder a

Aumento de las ventas a través de llegar a clientes

Realizar un estudio de mercado para conocer las principales

a) 1 Estudio concluido ynecesidades identificadas

1 Estudio elaborado cada dos años

20,000.00 0.00 20,000.00

72

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1 FINANCIAMIENTO

Actividad Indicadores Meta Costo Telecentro Aliados nichos de mercado

institucionales, organizaciones locales y usuarios finales.

necesidades de los clientes institucionales Organizar reunión con los programas de USAID en la zona para articular proyectos y programas

a) Plan de trabajo quearticule los Telecentros conlos proyectos de USAID en lazona

1 reunión mensual de coordinación

Personal 0.00 0.00

Realizar un mapeo de organizaciones e instituciones que trabajan en la zona

a) Se cuenta con un estudioque identifica aorganizaciones que puedenser potenciales clientes.

Un estudio concluido por año

Personal 0.00 0.00

Indagar sobre programas promovidos por instituiciones del gobierno que puedan usar los servicios de los Telecentros

Se cuenta con estudio que identifica a instituciones públicas identificadas y contactadas

1 estudio concluido e instituciones contactadas

Personal 0.00 0.00

Venta de servicios a clientes corporativos institucionales usando herramientas disponibles

Número de cursos vendidos Valor del curso: 30,000 = 600 horas x 5 cursos anual

Personal 0.00 0.00

Vender servicios de los telecentros a clientes institucionales.

Mínimo 12 organizaciones son clientes de algún producto del telecentro por eje.

12 organizaciones por telecentro compran los servicios ofrecidos. Cobro por mes = 500 soles, por año 6 mil, en 9 organizaciones = 54 mil soles.

Personal 0.00 0.00

Generar alianzas con instituciones públicas y privadas que puedan ofertar servicios informáticos a través de los telecentros(ejm. Bancos)

Alianzas firmadas 3 alianzas por año, se cobra S/ 5 mil anual por derecho de usar la plataforma de los telecentros.

Personal 0.00 0.00

Obj. 09 Fidelización de los usuarios

Promociones y planes de estímulo a los/as usuarios/as

Implementar becas de capacitación digital y otros para líderes de la comunidad

a) Nº de becas otorgadas 15 becas por año Personal 0.00 0.00

Ofrecer tarifas promocionales y bonificaciones especiales para fidelización de beneficiarios

a) Nº de beneficiados contarifas diferencias ybonificaciones por semestre

10% de la utilización de los telecentros se destinan para tarifas promocionales, sobre todo en horario nocturno y de mañana ( 9-11 pm y 7-9 am)

Personal 0.00 0.00

Desarrollar pasantías a otros telecentros y a los clientes institucionales como parte de un programa de estímulos y fidelización

a) Nro de pasantíasdesarrolladas al año

1 pasantía anual para 20 personas.

20,000.00 20,000.00

FIN

AN

CIE

RO

Obj. 10 Lograr la sostenibilidad

Implementar herramientas financieras en la gestión de los telecentros.

Planificación financiera y control de eficiencia en costos

Contar con un Plan Financiero integral de los telecentros, una estructura

Planes terminados. 1 plan financiero terminado. 1

15,000.00 0.00

73  

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1 FINANCIAMIENTO

Actividad Indicadores Meta Costo Telecentro Aliados económica de los telecentros

de costos detallada y un Plan de financiamiento.

Estructura de costos desarrollada y 1 plan de financiamiento terminado.

Fomentar la capitalización de los telecentros

Diseñar una política para generar capitalización interno

Documento elaborado y porcentaje de capitalización anual

Se logra una capitalización mínima del 10% de las utilidades por año

Personal 0.00 0.00

Obj. 10 Acceso a financiamiento no revolvente

Búsqueda de aliados para asegurar la continuidad de los telecentros, vinculada a asociar tecnología digital con Producción, Mercado, Gestión empresarial y desarrollo social.

Alianza estratégica con CEDRO para financiar la segunda fase de los telecentros, fase denominada tecnología digital para el desarrollo económico, productivo y social.

Se cuenta con una alianza firmada

Se logra asegurar el financiamiento por 3 años. Para el primer año la suma de S/.

Personal 0.00 0.00

Postulación a fondos internacionales

Elaboración de propuestas y planes de negocios

Generación de propuestas 3 propuestas desarrolladas

30,000.00 0.00 30,000.00

Postulación a fondos concursables nacionales

Elaboración de propuestas para presupuesto participativo

a) Nº de propuestas presentadas

1 propuesta por año (Proyecto para financiar 400,000)

15,000.00 0.00 15,000.00

Elaboración de propuestas para FYDECOM

a) Nº de propuestas presentadas

2 propuesta por año (Máxiimo 400 mil)

15,000.00 0.00 15,000.00

Elaboración de propuestas para PROCOMPITE

a) Nº de propuestas presentadas

3 propuesta por año 15,000.00 0.00 15,000.00

Fomentar la participación de las instituciones públicas locales en el co-financiamiento de los Telecentros por Eje

Negociaciones con instituciones con municipios distritales para que asuman costos del personal

Alianzas firmadas Se logra como mínimo financiar el 20% del valor de la planilla

Personal 0 0

AP

RE

ND

IZA

JE Y

D

ES

AR

RO

LL

O

Obj. 11.Generación de conocimiento franquiciable a futuro.

Recuperación de lecciones aprendidas

Búsqueda de aliado para financiar sistematización de experiencias.

Alianzas firmadas 2 aliados para financiar la sistematización

Personal 0 0

Identificación de lecciones aprendidas

Lecciones identificadas Se cuenta con lecciones identificadas

6,666.67 6666.7

Sistematización de lecciones aprendidas

Documento de sistematización terminado

Se cuenta con la sistematización concluida

Publicación de lecciones aprendidas

Publicación realizada Se tiene una publicación en circulación

Se patentan las herramientas creadas

Registros de protección en INDECOPI

Herramientas probadas y registradas

10,000.00 10,000.00

74  

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1 FINANCIAMIENTO

Actividad Indicadores Meta Costo Telecentro Aliados Generación de conocimientos franquiciables.

Se sistematiza su uso e impacto. Sistematización concluida 01 documento terminado

5,000.00 5,000.00

Se desarrolla un modelo de franquicia

01 modelo de franquicia desarrollado

01 documento terminado

15,000.00 15000.00

Obj. 12.Generación de capacidades tecnológicas

Generar conocimientos tecnológicos en el personal y en líderes locales.

Capacitación a los Administradores de Telecentro en la implementación de herramientas de aprendizaje

a) Talleres y capacitaciones de actualización al personal de campo

3 talleres de capacitación anuales

20,000.00 10,000.00

Capacitación de líderes zonales para que sean facilitadores en TELECENTROS.

Número de facilitadores formados.

5 facilitadores formados como mínimo anualmente.

Personal 0.00 0.00

Capacitación al personal de los Telecentros en la realización y soporte de teleconferencias, cursos u otras actividades en red

a) Nº de personal capacitado Mínimo 15 personas por eje, 45 personas por toda la red

20,000.00 20,000.00

b) Manual de manejo básico de herramientas de conectividad y e-learnig

Mínimo 15 personas por eje, 45 personas por toda la red

Personal 0.00 0.00

Capacitar al personal que da el soporte técnico

a) Talleres o reuniones periódicas con los proveedores locales y/o personal que da soporte técnico

Mínimo 3 talleres por año en todos los ejes

Personal 0.00 0.00

75

ANEXO 4 MERCADO POTENCIAL PARA EL DESARROLLO DE HERRAMIENTAS

SECTOR DEMANDANTE OBJETIVO GENERAL TEMÁTICA

Cuentan con

presupuesto?

Ministerio de AgriculturaCapacitación en manejo de cultivos: Café, cacao,

algodón, maíz, quinua, alpacas, frutales etc.

Manejo técnico agronómico, costos y gestión,

información de mercado.Sí

Ministerio de la producción.MYPES, Coooperativas e iniciativas de

innovación tecnológica

Emprendimiento, asociatividad, información de

mercado, oportunidades de negocio.Sí

Ministerio de la Mujer. Protección de la mujer y la niñez

Violencia contra la mujer, trata de personas,

protección de la niñez, inclusión de la mujer en

actividades económicas.

Sí

Ministerio de Comercio exterior y TurismoDifusión de programas y políticas

gubernamentales.

Difusión de información de mercado, acceso a

cursos en línea, puesta en valor de recursos

turísticos.

Sí

Ministerio de Salud Programas de salud a nivel nacional

Capacitación en programas pre y post natal,

cuidado del niño, enfermedades de transmisión

sexual, VIH, Lucha contra la TBC etc. Lucha

contra las drogas

Sí

Ministerio de Educación.Complementar políticas públicas educativas y

difundirlas en lugares lejanos.

Paquetes didácticos en alfabetización digital,

formación continúa de docentesSí

Ministerio del Medio ambiente Difusión de políticas gubernamentales

Capacitación en niños sobre la importancia del

medio ambiente. Identificación de problemas

medio ambientales.

Sí

DEVIDA Progamas de erradicación de cultivos ilegales

Capacitación en nuevos cultivos y orientación de

mercado para capitalizar esfuerzos que ya se

vienen realizando con cacao, café, palma, palmito

y otras iniciativas que ya existen.

Sí

AGROBANCO Difusión de políticas crediticias.Difusión de productos financieros adecuados para

organizaciones de productores.Sí

Entidades de cooperación nacionales e

internacionalesDifusión y capacitación

Complementar acciones mediante información de

mercado, capacitación y difusión Sí

Organizaciones de productores

(Cooperativas de productores de café,

cacao, palma, palmito etc)

Mejora de la competitividad

Capacitación en gestión, mejora de calidad,

mejoras productivas, conocimientos de mercado,

acceso a servicios diversos.

No

necesariamente

SUNAT Acceso a información tributariaCapacitación en un ambiente interactivo y dirigido

para diferentes sectores de la población.Sí

UNIVERSIDADES Firma de convenios Brindar cursos virtualesNo

necesariamente

ENTIDADES FINANCIERAS. Acceso a servicios financieros

Brindar servicios financieros: transferencias, pago

de servicios etc

No

necesariamente

OSINERG Difusión de políticas de regulación Cursos de capacitación para la sociedad Sí

OSIPTEL Difusión de políticas de regulación Cursos de capacitación para la sociedad Sí

RENIEC Complementar funciones públicas Ofrecer servicios en línea Sí

ONPE Complementar funciones públicas Ofrecer servicios en línea Sí

76  

ANEXO 5 COSTOS MÁS SIGNIFICATIVOS ASUMIDOS POR CEDRO Y ALIADOS

Gastos más representativos en el presupuesto de CEDRO- Escenario actual

Gastos asumidos por aliados - Escenario actual

77  

El gráfico anterior muestra que las inversiones de los aliados estarían siendo dirigidas hacia el rubro de diseño de herramientas, le sigue el desarrollo de cursos de capacitación en línea, la realización de estudios de mercado y pasantías y prestar servicios de información de mercado.

ACTIVIDADES MÁS REPRESENTATIVAS FINANCIADAS X ALIADOSOfrecer servicios de información de mercado de los principales productos agrícola 30,000.00 5.5%Elaboración de propuestas y planes de negocios 30,000.00 5.5%Elaboración de propuestas para PROCOMPITE 15,000.00 2.8%Creación e implementación de herramientas interactivas 100,000.00 18.5%Desarrollar cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, s 50,000.00 9.2%Contar con un responsable contable 15,000.00 2.8%Elaborar un plan Estratégico de la Red de Telecentros 10,000.00 1.8%Capacitación a los Administradores de Telecentro en la implementación de herram 10,000.00 1.8%Capacitación al personal de los Telecentros en la realización y soporte de teleconfe 10,000.00 1.8%Analizar y regularizar la estructura legal de cada uno de los Telecentros 5,000.00 0.9%Formalizar la estructura jurídica de la Red de Telecentros 12,000.00 2.2%Analizar y regularizar la actual situación jurídico- tributaria de los Telecentros 10,000.00 1.8%Anuncios y promoción en radios comunitarias 6,000.00 1.1%Realizar un estudio de mercado para conocer las principales necesidades de los c 20,000.00 3.7%Desarrollar pasantías a otros telecentros y a los clientes institucionales como parte 20,000.00 3.7%Identificación de lecciones aprendidas 6,666.67 1.2%Sistematización de lecciones aprendidas 6,666.67 1.2%Publicación de lecciones aprendidas 6,666.67 1.2%Se patentan las herramientas creadas 5,000.00 0.9%Se sistematiza su uso e impacto. 10,000.00 1.8%Se desarrolla un modelo de franquicia 15,000.00 2.8%Realización de Planes de acción. 10,000.00 1.8%Evaluación de satisfacción del cliente 15,000.00 2.8%Realizar campañas de sensibilización 15,000.00 2.8%Realización de un campeonato de fútbol entre telecentros 5,000.00 0.9%Realización de un campeonaato de voleybol entre telecentros. 5,000.00 0.9%Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro 10,000.00 1.8%

78  

Gastos representativos ejecutados por CEDRO – Escenario con más eficiencia.

Gastos financiados por aliados - Escenario con más eficiencia Nótese en el siguiente cuadro los principales gastos que podrían ser asumidos por aliados, fíjense el rubro de 150 mil soles para elaboración de herramientas interactivas y cursos de capacitación, además para realizar estudios de mercado y pasantías. También se incluye actividades para generar fondos a través de proyectos para fondos concursables, de ésa forma se podrá apalancar más recursos e impulsar el proyecto.

GASTOS REPRESENTATIVOS soles Total %Elaboración de material audiovisual 4,500.00 0.8%Elaboración de materiales de capacitación y difusión

4,500.00 0.8%

Impresión manual de alfabetización digital 7,000.00 1.3%Planificación financiera y control de eficiencia en costos

15,000.00 2.8%

Responsable Zonal 36,000.00 6.6%Administrador de Telecentro 96,000.00 17.7%Sub coordinador zonal 30,000.00 5.5%Promotores de campo 16,800.00 3.1%Capacitador (1) 36,000.00 6.6%Practicante 9,000.00 1.7%Enlaces inalámbricos- luz balizaje 43,837.40 25.4%Adecuación Telecentro (pintado, acondicionamient 86,887.92 20.1%Gastos Inauguración (toldos, transporte, servicio c 15,750.00 0.4%Equipamiento de telecentro 82,567.30 0.4%Líneas dedicadas 19,651.44 4.6%Linea speedy 6,234.23 0.7%Mantenimiento de local y útiles de limpieza 27,000.00 0.8%Mantenimiento y reparación de equipos 15,204.00 3.5%Utiles de oficina 27,216.00 1.2%Movilidad y transporte 32,400.00 1.9%Gastos de consultoría y viáticos para supervisón d 20,000.00 2.8%Viajes y viáticos de supervisión 42,000.00 7.8%Contar con un responsable contable 15,000.00 2.8%Capacitación a los Administradores de Telecentro e 10,000.00 1.8%Capacitación al personal de los Telecentros en la re 10,000.00 1.8%

79

ACTIVIDADES MÁS REPRESENTATIVAS FINANCIADAS PORALIADOS Soles %

Ofrecer servicios de información de mercado de los principales productos agrícolas, ganaderas entre otros 30,000.00 5.5%

Elaboración de propuestas y planes de negocios 30,000.00 5.5%

Elaboración de propuestas para PROCOMPITE 15,000.00 2.8%

Creación e implementación de herramientas interactivas 100,000.00 18.5%

Desarrollar cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, social, salud o productivo 50,000.00 9.2%

Contar con un responsable contable 15,000.00 2.8%

Elaborar un plan Estratégico de la Red de Telecentros 10,000.00 1.8%Capacitación a los Administradores de Telecentro en la implementación de herramientas de aprendizaje 10,000.00 1.8%

Capacitación al personal de los Telecentros en la realización y soporte de teleconferencias, cursos u otras actividades en red 10,000.00 1.8%

Analizar y regularizar la estructura legal de cada uno de los Telecentros 5,000.00 0.9%

Formalizar la estructura jurídica de la Red de Telecentros 12,000.00 2.2%Analizar y regularizar la actual situación jurídico- tributaria de los Telecentros 10,000.00 1.8%

Anuncios y promoción en radios comunitarias 6,000.00 1.1%Realizar un estudio de mercado para conocer las principalesnecesidades de los clientes institucionales 20,000.00 3.7%

Desarrollar pasantías a otros telecentros y a los clientes institucionales como parte de un programa de estímulos y fidelización

20,000.00 3.7%

Publicación de lecciones aprendidas 6,666.67 1.2%

Se patentan las herramientas creadas 5,000.00 0.9%

Se sistematiza su uso e impacto. 10,000.00 1.8%

Se desarrolla un modelo de franquicia 15,000.00 2.8%

Realización de Planes de acción. 10,000.00 1.8%

Evaluación de satisfacción del cliente 15,000.00 2.8%

Realizar campañas de sensibilización 15,000.00 2.8%

Realización de un campeonato de fútbol entre telecentros 5,000.00 0.9%

Realización de un campeonato de voleybol entre telecentros. 5,000.00 0.9%Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro 10,000.00 1.8%

80  

18,000 18,000 20,000

30,000 30,000

86,888

19,65127,000

63,504

32,400

20,000

100,000

50,000

18,000 15,00020,000 20,000

2.2% 2.2%2.4%

3.7%3.7%

10.6%

2.4%

3.3%

7.8%

4.0%

2.4%

12.2%

6.1%

2.2% 1.8%2.4% 2.4%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

GASTOS REPRESENTATIVOS POR FINANCIAMIENTO

Balanced ScorecardActividad Indicadores Meta Costo TELECENTROS ALIADOS

Identificación de aliados. a) Alianzas establecidas 3 por año Personal 0.00 0.00 Coordinador

Suscripción de documentos de alianzab) Nro. de actividades a desarrollar

3 por año Personal 0.00 0.00

a) Nro. de Comités de Aliados activos

3 comités por eje - 9 x año Personal 0.00 0.00 Promotor del telecentro

b) Nro. de miembros activos del Comité de Aliados

Mínimo 5 miembros por comité aliado Personal 0.00 0.00 Promotor del telecentro

Capacitaciones al Comité de Aliados en liderazgo, gestión y formulación de propuestas

a) Nro. de miembros capactidos del Comité de Aliados

Minimo 45 miembros capacitados por eje. Personal 0.00 0.00

a) Nro. de talleres realizados 1 taller de 4 días por eje. Total 12 días.a) Nro. de planes anuales ejecutados

1 Plan de acción por eje, 3 planes anuales

Realizar un diagnóstico de la situación actual de los Telecentros respecto a su relación con la población

Evaluación de satisfacción del clientea) Diagnóstico anual 1 diagnóstico por eje, 3 diagnósticos anuales 15,000.00 15,000.00 Consultor

Capacitar un grupo de personas interesadas en actividades del Telecentro

a) Nro. de personas capacitadas 20 personas por eje, 60 por año Personal 0.00 0.00 Promotores

Elaborar un manual o guía del Administrador del Telecentro

b) Manual del Administrador de Telecentro

1 manual elaborado Personal 0.00 0.00 Coordinador

Realización de actividades de recaudación de fondos para el Telecentro

a) Cantidad de fondos recaudados para el Telecentro, por año

S/.40,000 por eje, al año 120 mil por los tres ejes.

Personal 0.00 0.00 Coordinador

Realizar campañas de sensibilizacióna) Nro incremento en los servicios ofrecidos por campaña

10 campañas de sensibilización por eje anual= 30 campañas anuales

15,000.00 15,000.00 Promotores

Realización de un campeonato de fútbol entre telecentros

Número de participantes. 1 campeonato anual por eje, 3 por año. 5,000.00 5,000.00 Promotores

Realización de un campeonaato de voleybol entre telecentros.

Número de participantes. 1 campeonato anual por eje, 3 por año. 5,000.00 5,000.00 Promotores

Realizar actividades recreativas, socioculturales, educativas y deportivas

a) Nro. de actividades realizadas

0.00

a) Cantidad de actividades en las que participan mujeres

Mínimo 5 actividades por año, por eje= 15 actividades anuales

10,000.00 0.00 10,000.00 Promotores

b) Nro. de mujeres que son parte de los Comités de Aliados

Mínimo 10% de mujeres participantes Personal 0.00 0.00 Promotores

Creación e implementación de herramientas interactivas

a) Nro. de herramientas desarrolladas o implementadas por Telecentro/ por eje o por la red de Telecentros

En general para los 3 ejes, mínimo de 3 herramientas por año. Temáticas de salud, gestión empresarial, salud reproductiva, buena gobernabilidad, servicios electrónicos, alfabetización etc.

100,000.00 0.00 100,000.00 Consultor y coordinador

Desarrollar cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, social, salud o productivo

a) Nro. de cursos desarrollados para brindar capacitación en línea por Telecentro/ por eje o por la red de Telecentros

5 módulos desarrollados: Gestión empresarial y conocimientos del mercado, Mujer violencia y género, Servicios digitales, Desarrollo productivo y Alfabetización.

50,000.00 0.00 50,000.00 Consultor y coordinador

Mantenimiento de la plataforma de cursos en línea

Buscar clientes o aliados para potenciar la plataforma

a) Nro. de aliados para potenciar la plataforma

5 aliados por año Personal 0.00 0.00 Coordinador

Adquisición de equipos necesarios para los Telecentros

a) Nro. de equipos adquiridos Describir los equipos y el costo 0.00 Coordinador

Asegurar el funcionamiento y mantenimiento de los equipos de conectvidad y cómputo

a) Nro de equipos en buen estado reportados mensualmente

Fortalecer el comité de Aliados a) Nro. de Comités de Aliados activos

Mínimo 3 comités por año. Personal 0.00 0.00 Promotores

Designar un representante por Eje a) Un representante por Eje Representante nombrado Personal 0.00 0.00 Promotores

3. Formalizar el propósito de la red e institucionalizarla.

a) Visión clara del propósito de la redb) Red de Telecentros institucionalizada. a) Plan de acción anual

Elaborar un plan Estratégico de la Red de Telecentros

a) documento terminado. 1 Plan Estratégico desarrollado participativamente.

10,000.00 10,000.00 Consultor

Identificar a los instituciones y actores claves con incidencia en la zona y generar alianzas

a) Número de alianzas formadas

Mínimo 5 alianzas por año Personal 0.00 0.00 Coordinador y promotor

Elaborar un plan de acción anual de la Mega Alianza

a) Plan de acción anual 1 Plan de acción desarrollado por la Mega Alianza

Ordenamiento contable Contar con un responsable contable1 contador contratado para toda la red de telecentros

Profesional contratado en el primer semestre del año 1

30,000.00 15,000.00 15,000.00 Coordinador

Analizar y regularizar la estructura legal de cada uno de los Telecentros

a) Diagnóstico legal de los telecentros.

1 estudio concluido 5,000.00 0.00 5,000.00 Consultor

Formalizar la estructura jurídica de la Red de Telecentros

b) Red de Telecentros constituida legalmente

3 ejes constituidos formalmente 12,000.00 0.00 12,000.00 Consultor

ResponsableS

OC

IAL

Obj 01 Fortalecer la relación con organizaciones e

instituciones de la zona

Establecer y fortalecer alianzas con organizaciones e instituciones de la comunidad

Fortalecimiento del Comité de Aliados

Convactoria de líderes y personas clave de la comunidad para que sean parte del Comité de Aliados (donde éste no está activo)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS AÑO1

Obj. 02 Sensibilización y apropiación del Telecentro por

parte de la población

Generar capacidades en personas de la localidad para que potencialmente administren el Telecentro

Sensibilizar a la población sobre la importancia del Telecentro y su autosostenibilidad

Fomentar la equidad de género Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro

Realización de Planes de acción.10,000.00 10,000.00 Consultor

PR

OC

ES

OS

Obj. 03 Asegurar la sostenibilidad y competitividad

tecnológica

Implementar herramientas sencillas, prácticas e interactivas para el fácil aprendizaje para cada tipo de cliente- Caja de Herramiendas franquiciable

Contar con el equipamiento necesario para el buen funcionamiento del Telecentro

Obj. 04 Sostenibilidad de Gestión y Logística

Formación de una Red de Telecetros

Formación de una Mega Alianza con instituciones que necesitan de los Telecentros para complementar sus actividades

Constitución jurídica de la Red de Telecentros

ANEXO 6 ‐ CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICA

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Identificación de aliados. RESPONSABLE ZONAL Y ADMINISTRADORES DE 

TELECENTROSuscripción de documentos de alianza RESPONSABLE  ZONALConvactoria de líderes y personas clave de la comunidad para que sean parte del Comité de Aliados (donde éste no está activo)

ADMINISTRADORES DE TELECENTRO 

Capacitaciones al Comité de Aliados en liderazgo, gestión y formulación de propuestas 

COORDINADOR DE MOVILIZACIÓN COMUNITARIA

Realización de Planes de acción. COORDINADOR DE MOVILIZACIÓN COMUNITARIA Y ADM. DE TELECENTRO

Evaluación de satisfacción del cliente COORDINADOR DE EVALUACIÓN Y MONITOREO Y RESPONSABLE ZONAL 

Capacitar un grupo de personas interesadas en actividades del Telecentro ADMINISTRADORES TELECENTROS 

Realización de actividades de recaudación de fondos para el Telecentro ADMINISTRADORES TELECENTROS 

Realizar campañas de sensibilización ADMINISTRADORES TELECENTROS Realización de un campeonato de fútbol entre telecentros  ADMINISTRADORES TELECENTROS Realización de un campeonaato de voleybol entre telecentros. ADMINISTRADORES TELECENTROS Realizar actividades recreativas, socioculturales, educativas y deportivas ADMINISTRADORES TELECENTROS 

Involucrar a las asociaciones de mujeres en las actividades del Telecentro COORDINACIÓN MOVILIZACIÓN COMUNITARIA Y ADM. DE TELECENTROS 

Creación e implementación de herramientas interactivas ESPECIALISTA TICDesarrollar cursos de capacitación en línea abiertos en temas de desarrollo local, social, salud o productivo

COORDINADOR FORTALECIMIENTO DE HABILIDADES

Buscar clientes o aliados para potenciar la plataforma de cursos en línea  DIRECCTOR DE PROGRAMA Y RESPONSABLE  ZONAL

Adquisición de equipos necesarios para los Telecentros ESPECIALISTA TICAsegurar el funcionamiento y mantenimiento de los equipos de conectvidad y cómputo

ESPECIALISTA TIC

Fortalecer el comité de Aliados  COORDINADOR MOVILIZACIÓN COMUNIATRIA Y RESPONSABLE  ZONAL

Designar un representante por Eje DIRECCTOR DE PROGRAMAElaborar un plan Estratégico de la Red de Telecentros RESPONSABLE  ZONALIdentificar a las instituciones y actores claves con incidencia en la zona y generar alianzas

RESPONSABLE ZONAL

Contar con un responsable contable DIRECCTOR DE PROGRAMAAnalizar y regularizar la estructura legal de cada uno de los Telecentros RESPONSABLE ZONAL CON CONSULTOR

Formalizar la estructura jurídica de la Red de Telecentros RESPONSABLE  ZONAL CON CONSULTORFormalizar los acuerdos con las instituciones que acogen físicamente a los Telecentros 

RESPONSABLE ZONAL

Establecer contratos que aseguren el cumplimiento de los compromisos que asuma un eventual aliado 

RESPONSABLE  ZONAL

Realizar el inventario y registro de los bienes que son propiedad de los Telecentros 

RESPONSABLE ZONAL Y ADMINISTRADORES DE TELECENTROS 

Analizar y regularizar la actual situación jurídico‐ tributaria de los Telecentros 

DIRECTOR DE PROGRAMA

II   SEMESTRE RESPONSABLE MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 11 MES 12

SOCIAL

MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10PERSP ACTIVIDADESI   SEMESTRE 

PROCESO

S 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

II   SEMESTRE RESPONSABLE MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 11 MES 12MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10PERSP ACTIVIDADES

I   SEMESTRE 

Realizar un diagnóstico de  las principales  necesidades de nuestros clientes individuales  

COORDINADOR DE MONITOREO Y EVALUACIÓN Y RESPONSABLE ZONAL 

Incrementar servicios  de impresión, trámites, acceso a internet, alquiler de sala

DIRECTOR DE PROGRAMA

Ampliar horarios para maximizar la rentabilidad DIRECTOR DE PROGRAMAOfrecer capacitaciones y servicios de pago electrónico  DIRECTOR DE PROGRAMAOfrecer servicios de gobierno electrónico DIRECTOR DE PROGRAMAOfrecer servicios de información de mercado  de los principales productos agrícolas, ganaderos entre otros

DIRECTOR DE PROGRAMA

Desarrollar o gestionar capacitaciones en gestión empresarial para la población 

COORDINADOR DE FORTALECIMIENTO DE HABILIDADES

Ofrecer cursos en línea abiertos y capacitaciones en línea COORDINADOR DE FORTALECIMIENTO DE HABILIDADES

Contar con periódicos murales de las actividades y logros de los telecentros  RESPONSABLE ZONAL Y ADMINISTRADORES DE TELECENTROS 

Anuncios y promoción en radios comunitarias ADMINISTRADORES TELECENTROS Realizar un estudio de mercado para conocer las principales  necesidades de los clientes institucionales

COORDINADOR DE MONITOREO Y EVALUACIÓN CON CONSULTOR

Organizar reunión con los programas de USAID en la zona para articular proyectos y programas

DIRECTOR DE PROGRAMA Y RESPONSABLE ZONAL

Realizar un mapeo de organizaciones e instituciones que trabajan en la zona RESPONSABLE ZONAL Y ADMINISTRADORES DE TELECENTROS 

Indagar sobre programas promovidos por instituiciones del gobierno que puedan usar los servicios de los Telecentros

DIRECTOR DE PROGRAMA

Venta de servicios a clientes corporativos institucionales usando herramientas disponibles

RESPONSABLE ZONAL

Generar alianzas con instituiciones públicas y privadas que puedan ofertar servicios  informáticos a través de los telecentros (ejm. Bancos)

DIRECTOR DE PROGRAMA Y RESPONSABLE ZONAL

Implementar becas de capacitación digital y otros para líderes de la comunidad

DIRECTOR DE PROGRAMA Y RESPONSABLE ZONAL

Ofrecer tarifas promocionales y bonificaciones especiales para fidelización de beneficiarios

DIRECTOR DE PROGRAMA Y RESPONSABLE ZONAL

Desarrollar pasantías a otros telecentros y a los clientes institucionales como parte de un programa de estímulos y fidelización

DIRECTOR DE PROGRAMA

Planificación financiera y control de eficiencia en costos CONTADOR Y ADMINISTRADORES DE TELECENTRO

Diseñar una política para generar capitalización interno CONSULTORAlianza estratégica con CEDRO para financiar la segunda fase de los telecentros

DIRECTOR DE PROGRAMA

Elaboración de propuestas y planes de negocios RESPONSABLE  ZONALElaboración de propuestas para presupuesto participativo COORDINADOR MOVILIZACIÓN COMUNITARIA Y 

RESPONSABLE ZONALElaboración de propuestas para FYDECOM RESPONSABLE ZONAL Y CONSULTORElaboración de propuestas para PROCOMPITE RESPONSABLE ZONAL Y CONSULTORNegociaciones con instituciones con municipios distritales para que asuman costos del personal

RESPONSABLE ZONAL

MER

CADO 

FINAN

CIER

O 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

II   SEMESTRE RESPONSABLE MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 11 MES 12MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10PERSP ACTIVIDADES

I   SEMESTRE 

Identificación de lecciones aprendidas COORDINADOR DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOSistematización de lecciones aprendidas COORDINADOR DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOPublicación de lecciones aprendidas DIRECTOR DE PROGRAMASe patentan las herramientas creadas DIRECTOR DE PROGRAMASe sistematiza su uso e impacto. COORDINADOR DE MONITOREO Y EVALUACIÓNSe desarrolla un modelo de franquicia DIRECTOR DE PROGRAMACapacitación a los Administradores de Telecentro en la implementación de herramientas de aprendizaje

COORDINADOR FORTALECIMIENTO DE HABILIDADES Y ESPECIALISTA TIC

Capacitación de líderes zonales para que sean facilitadores en Telecentros ADMINISTRADORES TELECENTROS 

Capacitación al personal de los Telecentros en la realización y soporte de teleconferencias, cursos u otras actividades en red

ESPECIALISTA TIC

Capacitar al personal que da el soporte técnico  ESPECIALISTA TIC

APRE

NDIZAJE Y 

DESAR

ROLLO

Actividad Indicadores Meta Costo TELECENTROS ALIADOSResponsablePERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS

AÑO1

Formalizar los acuerdos con las instituciones que acogen físicamente a los Telecentros

a) Acuerdos formalmente establecidos con todas las instituciones que acogen a todos los telecentros

03 contratos con 3 eventuales aliados por año Personal 0.00 0.00 Coordinador

Establecer contratos que aseguren el cumplimiento de los compromisos que asuma un eventual aliado

a) Contratos formalmente establecidos con los aliados

3 contratos firmados como mínimo por año Personal 0.00 0.00 Coordinador

Realizar el inventario y registro de los bienes que son propiedad de los Telecentros

a) Inventario anual porTelecentro

1 inventario concluido por año Personal 0.00 0.00 Contador

Anticipar posibles contingencias tributariasAnalizar y regularizar la actual situación jurídico- tributaria de los Telecentros

a) Consultoría contable y tributaria concluida.

Una consultoría concluida 10,000.00 0.00 10,000.00 Consultor y contador

Realizar un diagnóstico de las principales necesidades de nuestros clientes individuales

a) Diagnóstico anual 1 diagnóstico realizado Personal 0.00 0.00 Promotores

Incrementar servicios de impresión, trámites, acceso a internet, alquiler de sala

a) Nro de servicios diferenciados

Se incrementa en 50% los servicios brindados respecto al año anterior

Personal 0.00 0.00 Promotores

Ampliar horarios para maximizar la rentabilidad

a) Se vende más horas de uso del telecentro

Se genera como mínimo 6 horas más por día para vender los servicios del telecentro.

Personal 0.00 0.00 Promotores

Ofrecer capacitaciones y servicios de pago electrónico

a) Nro de servicios de pago electrónico ofrecidos

6 servicios de pago electrónico ofrecidos. Personal 0.00 0.00 Promotores

Ofrecer servicios de gobierno electrónicoa) Nro de servios de gobierno electrónico ofrecidos

10 servicios de gobierno electrónico ofrecidos Personal 0.00 0.00 Promotores

a) Nr. De servicios de información de mercado brindados

3 servicios de información de mercados ofrecidos

Personal 0.00 0.00 Coordinador

b) Nro de organizaciones que usan servicios de información de mercados

10 organizaciones usan servicios de información de mercados

Personal 0.00 0.00 Coordinador

b) Contratar los servicios de un proveedor de información de mercado en tiempo real para ofrecer ése servicio a las organizaciones clientes.

Contrato con plataforma bloomberg u otra similar para ofrecer información de mercado sobre café, cacao, palma, palmito u otro de necesidad para las organizaciones demandantes en las zonas de trabajo

30,000.00 0.00 30,000.00 Coordinador

a) Nro de capacitaciones en gestión empresarial desarrolladas o gestionadas

10 por año Personal 0.00 0.00 Administrador

b) Nro de usuarios capacitados en gestión empresarial

150 por año Personal 0.00 0.00 Administrador

a) Nro de cursos en línea abiernos y capacitaciones en linea ofrecidos

10 cursos por año. Personal 0.00 0.00 Coordinador y promotor

b) Nro de usuarios que accedieron a cursos en línea abiernos y cursos en línea

100 por toda la red de telecentros anual Personal 0.00 0.00 Coordinador y promotor

Contar con periódicos murales de las actividades y logros de los telecentros

a) Nro. de periódicos murales publicados mensualmente

24 periódicos murales, 2 por mes. Personal 0.00 0.00 Promotores

Anuncios y promoción en radios comunitarias

a) Nro. de programas radiales presentados.

4 programas radiales por mes, 48 al año. 6,000.00 6,000.00 Promotores

Realizar un estudio de mercado para conocer las principales necesidades de los clientes institucionales

a) 1 Estudio concluido y necesidades identificadas

1 Estudio elaborado cada dos años 20,000.00 0.00 20,000.00 Consultor

Organizar reunión con los programas de USAID en la zona para articular proyectos y programas

a) Plan de trabajo que articule los Telecentros con los proyectos de USAID en la zona

1 reunión mensual de coordinación Personal 0.00 0.00 Coordinador

Realizar un mapeo de organizaciones e instituciones que trabajan en la zona

a) Se cuenta con un estudio que identifica a organizaciones que pueden ser potenciales clientes.

Un estudio concluido por año Personal 0.00 0.00 Administrador

Indagar sobre programas promovidos por instituiciones del gobierno que puedan usar los servicios de los Telecentros

a) Se cuenta con mapeo de instituciones públicas identificadas y contactadas

1 estudio concluido e instituciones contactadas Personal 0.00 0.00 Administrador

a) como mínimo 3 organizaciones de productores son clientes de algún producto del telecentro por eje.

9 organizaciones por telecentro compran los servicios ofrecidos. Cobro por mes = 500 soles, por año 6 mil , en 9 organizaciones = 54 mil soles.

Personal 0.00 0.00 Coordinador

b) Como mínimo 6 instituciones entre públicas y privadas compran el servicio de los telecentros

Se obtienen ingresos por 180 mil soles como mínimo vendiendo el servicio a 30 mil soles por año.

Personal 0.00 0.00 Coordinador

Generar alianzas con instituiciones públicas y privadas que puedan ofertar servicios informáticos a través de los telecentros(ejm. Bancos)

Alianzas firmadas 3 alianzas por año, se cobra S/ 5 mil anual por derecho de usar la plataforma de los telecentros.

Personal 0.00 0.00 Coordinador

Implementar becas de capacitación digital y otros para líderes de la comunidad

a) Nro. de becas otorgadas 15 becas por año Personal 0.00 0.00 Administrador

Obj. 08 Acceder a nichos de mercado

Aumento de las ventas a través de llegar a clientes institucionales, organizaciones locales

y usuarios finales.

Obj. 05 Sostenibilidad LegalNeutralizar riesgos vinculados con alianzas, usando herramientas legales

Vender servicios de los telecentros a clientes institucionales.

ME

RC

AD

O

Obj. 06 Mejorar la articulación con el mercado respondiendo a

sus necesidades

Generar servicios de valor para el público objetivo (lograr el desarrollo humano sostenible)

Ofrecer servicios de información de mercado de los principales productos agrícolas, ganaderas entre otros

Desarrollar o gestionar capacitaciones en gestión empresarial para la población

Ofrecer cursos en línea abiertos y capacitaciones en línea

Obj. 07 Lograr el posicionamiento de los

TelecentrosPromoción y difusión del Telecentro

Actividad Indicadores Meta Costo TELECENTROS ALIADOSResponsablePERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS

AÑO1

Ofrecer tarifas promocionales y bonificaciones especiales para fidelización de beneficiarios

a) Nro. de beneficiados con tarifas diferencias y bonificaciones por semestre

10% de la utilización de los telecentros se destinan para tarifas promocionales, sobre todo en horario nocturno y de mañana ( 9-11 pm y 7-9 am)

Personal 0.00 0.00 Coordinador

Desarrollar pasantías a otros telecentros y a los clientes institucionales como parte de un programa de estímulos y fidelización

a) Nro de pasantías desarrolladas al año

1 pasantía anual para 20 personas. 20,000.00 20,000.00 Coordinador

Contar con un Plan Financiero integral de los telecentros, una estructura de costos detallada y un Plan de financiamiento.

Planes terminados. 1 plan financiero terminado. 1 Estructura de costos desarrollada y 1 plan de financiamiento terminado.

10,000.00 0.00 10,000.00

Capacitación financiera al Coordinador

Cursos de formación. Mínimo 2 cursos de capacitación financiera al coordinador

5,000.00 5,000.00

Fomentar la capitalización de los telecentrosDiseñar una política para generar capitalización interno

Documento elaborado y porcentaje de capitalización anual

Se logra una capitalización mínima del 10% de las utilidades por año

Personal 0.00 0.00 Coordinador

Busqueda de aliado para asegurar la continuidad de los telecentros en una segunda etapa vinculada a asociar tecnología digital con Producción, Mercado, Gestión empresarial y desarrollo social.

Alianza estratégica con CEDRO para financiar la segunda fase de los telecentros, fase denominada tecnología digital para el desarrollo económico, productivo y social.

Se cuenta con una alianza firmada

Se logra asegurar el financiamiento por 3 años. Para el primer año la suma de S/.

Personal 0.00 0.00 Coordinador

Postulación a fondos internacionalesElaboración de propuestas y planes de negocios

Generación de propuestas 3 propuestas desarrolladas 30,000.00 0.00 30,000.00 Coordinador

Elaboración de propuestas para presupuesto participativo

a) Nro. de propuestas presentadas

1 propuesta por año ( Proyecto para financiar 400,000)

15,000.00 15,000.00 Coordinador

Elaboración de propuestas para FYDECOM

a) Nro. de propuestas presentadas

2 propuesta por año (Máxiimo 400 mil) 15,000.00 15,000.00 Coordinador

Elaboración de propuestas para PROCOMPITE

a) Nro. de propuestas presentadas

3 propuesta por año 15,000.00 15,000.00 Coordinador

Fomentar la participación de las instituciones públicas locales en el co-financiamiento de los Telecentros por Eje

Negociaciones con instituciones con municipios distritales para que asuman costos del personal

Alianzas firmadas Se logra como mínimo financiar el 20% del valor de la planilla

Personal 0 0 Coordinador y administrador

Búsqueda de aliado para financiar sistematización de experiencias.

Alianzas firmadas 2 aliados para financiar la sistematización Personal 0 0 Coordinador

Identificación de lecciones aprendidas Lecciones identificadas Se cuenta con lecciones identificadas

Sistematización de lecciones aprendidasDocumento de sistematización terminado

Se cuenta con la sistematización concluida

Publicación de lecciones aprendidas Publicación realizada Se tiene una publicación en circulación

Se patentan las herramientas creadasRegistros de protección en INDECOPI

Herramientas probadas y registradas 5,000.00 5,000.00 Consultor

Se sistematiza su uso e impacto. Sistematización concluida 01 documento terminado 10,000.00 10,000.00 Consultor

Se desarrolla un modelo de franquicia01 modelo de franquicia desarrollado

01 documento terminado 15,000.00 15000.00 Consultor

Capacitación a los Administradores de Telecentro en la implementación de herramientas de aprendizaje

a) Talleres y capacitaciones de actualización al personal de campo

3 talleres de capacitación anuales 20,000.00 10,000.00 10,000.00 Consultor

Capacitación de líderes zonales para que sean facilitadores en TELECENTROS.

a) Número de facilitadores formados.

5 facilitadores formados como mínimo anualmente.

Personal 0.00 0.00 Promotores

a) Nro. de personal capacitado Mínimo 15 personas por eje, 45 personas por toda la red

20,000.00 10,000.00 10,000.00 Coordinador

b) Manual de manejo básico de herramientas de conectivdad y e-learnig

Mínimo 15 personas por eje, 45 personas por toda la red

Personal 0.00 0.00 Promotores

Capacitar al personal que da el soporte técnico

a) Talleres o reuniones periódicas con los proveeores locales y/o personal que da soporte técnico

Mínimo 3 talleres por año en todos los ejes Personal 0.00 0.00 Promotores

533,000.00 50,000.00 483,000.00

Obj. 09 Fidelización de los usuarios

Promociones y planes de estímulo a los/as usuarios/as

FIN

AN

CIE

RO

Obj. 10 Lograr la sostenibilidad económica de

los telecentros

Implementar herramientas financieras en la gestión de los telecentros.

Planificación financiera y control de eficiencia en costos

Postulación a fondos concursables nacionales

AP

RE

ND

IZA

JE

Y D

ES

AR

RO

LL

O

Obj. 11.Generación de conocimiento franquiciable a futuro.

Recuperación de lecciones aprendidas20,000.00 Consultor y coordinador

Generación de conocimientos franquiciables.

Obj. 12. Actualización de capacidades tecnológicas

Generar conocimientos tecnológicos en el personal y en líderes locales.

Capacitación al personal de los Telecentros en la realización y soporte de teleconferencias, cursos u otras actividades en red

20,000.00