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CASO: THRIFTY HARDWARE COMPANY: LA FORMACIÓN EN EL PUESTODE TRABAJO*

Fue el cuatro de marzo a primeras horas de la mañana al noroeste de Detroit, cuan-do Mike Lawrence abrió la puerta. Entró en el almacén de la Thrifty HardwareCompany (abreviado Thrifty) y, algo preocupado, se puso a pensar. La noche anteriorsu padre, ya enfermo, y él habían firmado unos papeles que transferían a Mike la pro-piedad de la compañía. Se había criado en el negocio familiar dedicado a la ventaminorista de material de ferretería, para el que había trabajado veranos y fines desemana durante sus años de estudiante, convirtiéndose después en el ayudante de supadre una vez obtenido su título universitario.

Cuando entró en el almacén y encendió las luces, sus empleados le dieron la bien-venida inmediatamente. Aquel pensamiento “empleados” le resultaba algo extraño.Había conocido e incluso trabajado con la mayoría de ellos durante varios años (con unpromedio de cuatro años en el puesto de trabajo), pero nunca los había considerado sus“empleados”. Se sintió responsable de todos ellos, algo que no había sentido anterior-mente, desde los ocho que estaban a tiempo completo a los tres de jornada partida.

Hacia las ocho de la mañana la tienda estaba lista para abrir. Thrifty era un esta-blecimiento de distribución de todo tipo de materiales de construcción, carpintería yferretería. La tienda tenía 20.000 artículos diferentes desde existencias para repara-ciones sencillas en casa hasta para las reparaciones más complejas. El negocio habíacrecido desde finales de los 60 hasta la actualidad a tasas superiores a la inflación y ala media del sector, y actualmente superaba anualmente el millón de dólares. Losprincipales clientes eran propietarios de viviendas y pequeños negocios. Tal como elpadre de Mike, Irv, decía siempre: “El negocio de la ferretería puede con toda rece-sión. En épocas de prosperidad se venden detalles de decoración, y en momentos másduros en que la gente no puede permitirse comprar cosas nuevas, ni tampoco serviciosde fontaneros ni electricistas, se venden cosas para ‘hacer uno mismo’ ”.

Mike no estaba demasiado preocupado por la forma de dirigir el negocio, ya quecuando era ayudante de su padre hacía casi de todo y sabía casi todo lo que había quesaber sobre suministros de ferretería, carpintería y construcción. Además, ya habíadirigido el negocio cuando su padre se iba de vacaciones, esporádicas de por sí, o setomaba días libres. También tuvo la oportunidad de estar al mando durante las dosúltimas semanas cuando su padre estuvo en el hospital. Ya había tratado con los vein-te proveedores más importantes haciendo pedidos semanales y por temporadas.También había coordinado la publicidad, pero su mayor responsabilidad como ayu-dante de su padre había sido estar al cuidado de la gestión financiera del almacén, loque implicaba negociar con bancos y con compañías de tarjetas de crédito, gestionar

C A P Í T U L O

* Este caso está basado en un hecho real. Sólo se han cambiado los nombres de las personas implicadas.

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nóminas, recibos y facturas, y preparar los libros de contabilidad. Esta última tarea fuela que le llevó a la oficina ese cuatro de marzo por la mañana temprano.

Una vez en la oficina tuvo otra vez la vaga sensación de desasosiego que le habíamantenido despierto la noche anterior y que le había preocupado cuando abría lapuerta del almacén. Cuando miró el libro mayor de contabilidad se dio cuenta de loque le preocupaba. Había sido el ayudante de su padre, pero ahora él no tenía ayu-dante. Nadie más conocía los entresijos de la empresa. ¿Qué ocurriría si se pusieraenfermo, o si quisiera coger un día libre, o irse de vacaciones? Había escuchado lashistorias de su padre sobre cómo trabajaba siete días a la semana, diez horas diarias.Mike también era consciente de que su padre no se había cogido vacaciones hasta queMike tuvo veinte años y fue capaz de dirigir el negocio. Mike sabía que no podía lle-var el negocio así y que necesitaba un ayudante. Cuanto más pensaba a quién cogercomo ayudante, más se daba cuenta de que lo que necesitaba era algo más que un ayu-dante. Fue entonces cuando empezó a pensar en un plan organizativo. El resto de lamañana se la pasó escribiendo notas, hablando con cada uno de sus empleados, ymerodeando por los casi 6.000 metros cuadrados de superficie del almacén. Al finaldel día se dio cuenta de que ya estaba formando un plan organizativo. A medida quesus empleados iban saliendo del almacén, les iba pidiendo que al día siguiente llega-ran temprano para celebrar un desayuno de trabajo. Todos miraron a Mike socarro-namente porque nunca antes había tenido lugar una reunión con los empleados.

Aquella noche después de finalizar la contabilidad que había estado evitando todoel día, Mike se acostó y durmió profundamente. A la mañana siguiente en la reuniónanunció su nuevo plan organizativo. En primer lugar, nombró ayudante y jefe de alma-cén a Ben Slater. Era el que más tiempo llevaba en la compañía como vendedor y pare-cía ser el más responsable y el más brillante de los empleados. Mike empezaría hoymismo a formar a Ben en todas las responsabilidades clave de la función directiva.

A continuación asignó la dirección de departamentos específicos a cada uno delos empleados a tiempo completo. Por ejemplo, Paul Schultz sería el responsable delos departamentos de fontanería y de electricidad. Tendría que llegar a conocer porcompleto cada uno de los productos que vende en estos dos departamentos, cadamayorista que proporciona las mercancías, cómo y cuándo hacer pedidos, y lo que sevende y lo que no. Se crearon responsabilidades similares para las áreas de carpinte-ría, pintura, herramientas y cada una de las áreas de productos complementarios.

Este plan liberaría a Mike de las tareas diarias de hacer pedidos, tratar con losmayoristas, y de ser la fuente de información principal de información sobre las ins-trucciones de utilización de los productos. Las decisiones principales sobre la realiza-ción de pedidos de productos nuevos o de despido de vendedores ineficaces las toma-ría un grupo compuesto por el responsable del departamento, Mike y Ben. BeaSimms, la cajera jefe, fue nombrada contable.

Después de dividir las tareas entre los empleados, fue cuando Mike describió loque sería su trabajo. Se encargaría de supervisar y coordinar el trabajo de todo elmundo. Determinaría la dirección de Thrifty, tomaría decisiones importantes para elnegocio y proporcionaría a los empleados información y respuestas acerca de sus tra-bajos. Mike sabía que si la compañía crecía y prosperaba no se quedaría empantana-do por las minucias de la gestión del día a día. Fue entonces cuando Mike diseñó laestrategia de Thrifty:

• Sería una compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería. Esto significa-ba incidir en el servicio al cliente y en una gran variedad de productos y servicios. Thriftysería la principal compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería de suárea de mercado.

4 PARTE I Introducción

• Darían a los clientes un trato equitativo y honesto. Nunca venderían productos de calidadinferior, ni tampoco usarían tácticas de venta agresiva para hacer que el cliente comprealgo que no quiere. Los empleados tienen que tener en cuenta que es el cliente quien lespaga sus sueldos.

• Cada empleado sería respetado por sus contribuciones únicas al negocio y sería tratadocon justicia y respeto.

Mike cerró la reunión afirmando que esto era sólo el comienzo, y que todos debe-rían estar a la espera de más cambios y que cualquier sugerencia de los empleadossería bienvenida. Cuando la reunión acabó Mike se sintió muy satisfecho de lo quehabía conseguido. Pensó que había establecido el trabajo preliminar para un buenfuncionamiento del negocio.

Aunque el negocio, en general, marchaba sobre ruedas, surgieron problemas pro-vocados por una serie de acontecimientos inesperados. El primero surgió el día unode junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embistió contra elescaparate frontal de la tienda, causando daños por valor de 20.000 dólares en el edi-ficio, mercancías e instalaciones.Afortunadamente la policía llamó a Ben Slater, quienllegó al lugar de los hechos y pudo tapar con maderas todo el escaparate siniestrado.Más adelante, en el mes de julio, el principal mayorista de artículos de ferretería seincendió por completo. Lo que Mike se preguntó inmediatamente fue cómo iban areemplazar a este proveedor tan rápidamente. Sin un suministro de mercancías tanfiable, el negocio sufriría y los clientes se irían a otro sitio. Pero en un corto margende tiempo pudo contar con otros proveedores locales más pequeños, y a largo plazola crisis se convirtió en un acontecimiento positivo. Mike evaluó cómo se comprabanlas mercancías en el almacén, y tomó la importante decisión de asociarse a una coo-perativa de mayoristas. Los principales proveedores más surtidos de la industria ferre-tera,ACE,True Value y HWI, son cooperativas en propiedad de minoristas. Este cam-bio le permitió concentrar las compras en una cantidad mucho menor de mayoristasy realizar pedidos de manera más fácil y eficiente.

En septiembre dimitió Paul Schultz, el responsable del departamento de fon-tanería y electricidad. Este era el empleado más competente y fiable junto a BenSlater. Mike sabía que iba a ser difícil sustituir a Schultz; pero, debido a los cam-bios que se empezaron a hacer en el mes de marzo, sabía que podía redefinir cla-ramente las tareas y responsabilidades que habían formado parte del trabajo dePaul. Finalmente, en el mes de noviembre, varias plantas de automóviles anuncia-ron despidos y cierres temporales porque las ventas de coches estaban descen-diendo. Mike estaba muy preocupado porque muchos de sus clientes eran trabaja-dores de esas plantas. No obstante, Mike era optimista. El negocio ya habíacapeado anteriormente parones económicos similares, mayor competencia y cam-bios importantes en su localidad.

A finales de año, sentado en su despacho empezó a reflexionar en los aconteci-mientos acaecidos desde que había tomado los mandos de Thrifty. El negocio habíaido bien a pesar de toda la agitación. A lo largo del año las ventas habían crecido un17 por ciento, bastante por encima del índice de inflación. Los beneficios tambiénhabían aumentado significativamente. El cambio a la nueva cooperativa de mayoris-tas había resultado en unos costes inferiores. Y lo más importante para Mike, seencontraba a gusto y cómodo porque se iba a poder coger unos días de vacaciones trasel primer año, y sabía que la compañía podría seguir funcionando sin él. De lo queMike no era consciente era de lo mucho que había aprendido sobre las organizacio-nes empresariales durante los últimos nueve meses.

CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y el directivo 5

LAS ORGANIZACIONESCasi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por lasorganizaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religión, la diversión...,están regulados por, o son el resultado de organizaciones o de una acción organizati-va. De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premi-sa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizartareas que individualmente no podrían llevar a cabo. Quizá debido a que las organi-zaciones están en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en ellas,pensamos poco en lo que son realmente y en cómo funcionan. Incluso, la mayoría denosotros trabajamos en organizaciones. Dependemos de ellas para nuestro sustento ypara conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivir.Si al igual que le ocurrió a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos com-prender, dirigir y mejorar las situaciones que nos encontramos en las organizaciones,es necesario que estudiemos dichas organizaciones.

A diferencia de aprender el concepto de organización en el puesto de trabajocomo fue el caso de Mike Lawrence, este libro estudia las organizaciones de formasistemática. En primer lugar, tenemos la intención de examinar el concepto de orga-nización y después explorar cómo se han diseñado, cómo funcionan y cómo vancambiando con el tiempo. Nuestro análisis se va a centrar fundamentalmente en lasorganizaciones empresariales aunque los conceptos y las relaciones básicas que pre-sentamos se pueden aplicar a casi cualquier organización más compleja. A través denuestro análisis nos detendremos a explicar y a comprender cómo funcionan las orga-nizaciones de manera más eficaz y eficientemente. Sin embargo, nos centraremos másespecialmente en lo que pueden hacer los directivos para que las organizaciones ten-gan un mejor funcionamiento.

Los retos organizativosLas organizaciones de hoy en día se enfrentan con varios retos clave. Incluso las com-pañías más ricas y poderosas no son inmunes a toparse con obstáculos para cumplircon estos retos. No hay más que presenciar los problemas recientes con los que se hanencontrado gigantes de la industria como Kodak, General Motors, IBM, Sears e innu-merables compañías “punto.com” en Internet. Mientras que estas compañías se

El caso anterior es un ejemplo real sobre la importancia que tiene entender lanaturaleza de las organizaciones. Aunque Thrifty puede que no sea la organiza-ción más grande y más sofisticada, sí ilustra varios puntos clave sobre la natura-leza de las organizaciones que se van a examinar más detalladamente en estecapítulo y a lo largo del libro. En primer lugar, las organizaciones están forma-das por individuos, tanto si se trata de un grupo pequeño de empleados de lacompañía Thrifty, como si se trata de los miles de empleados de General Motors.En segundo lugar, Mike entendió que es crítica la división de la mano de obraentre los miembros de la organización. No todo el mundo tiene la misma tarea.Y en tercer lugar, Mike llegó a entender la importancia que tienen las metaspara las organizaciones. Para entender y mejorar el funcionamiento de ThriftyMike tuvo que comprender explícitamente cada uno de los tres elementos de laorganización, y este es nuestro punto de partida para el estudio de las organiza-ciones.


enfrentan con retos muy variados, son cinco las áreas que se presentan de manerarecurrente en el texto:

11.. Dirección de las organizaciones en un entorno global.

22.. Diseño y estructuración (reestructuración) de las organizaciones.

33.. Mejora de la calidad, fortalecimiento de los miembros de la organización y mejora de lacompetitividad.

44.. Reducción de la complejidad, aumento de la velocidad, y reacción ante los cambios deentorno.

55.. Gestión de la organización según valores éticos y morales.

El Reto globalPrácticamente todos los negocios se ven afectados de una manera u otra por asun-

tos globales, desde aranceles, pasando por reubicación de firmas americanas en elexterior y llegando hasta restricciones en la importación y exportación. MikeLawrence también tuvo que tener en cuenta los mercados globales cuando tomó susdecisiones sobre qué mercancías compraría para sus almacenes. Simplemente algunosproductores extranjeros hacían mejores productos o producían más barato que losproveedores nacionales que conocía.

Actualmente, las meras fronteras geográficas no ofrecen protección frente a cual-quier acción que tome cualquier empresa o gobierno de cualquier parte del mundo.En Estados Unidos la industria automovilística sintió ciertamente todos los efectos deuna competencia extranjera de la que sólo últimamente se está recuperando, aunquemuchos tienen sus dudas. Casi todas las empresas se ven afectadas de alguna manerapor la aparentemente constante crisis en Oriente Medio, contando con que quizála más notable sea la de importación de petróleo, el lubricante literal y simbólico de laindustria americana.

Incluso la industria de comida rápida, que nos suministra la mayoría de nuestracomida diaria (¡algunos dicen demasiada!), se ve drásticamente afectada . Hubo unmomento en que esta industria dependía por completo de las patatas y la carne pro-ducida localmente. La hamburguesa que se podía comer hace unos años procedía dela carne de animales que probablemente eran alimentados en granjas cercanas apocos kilómetros de distancia. Sin embargo, hoy en día, esa misma hamburguesa secompone de una mezcla de carne de muchos animales comprados posiblemente encualquier parte del mundo y sujetos a una gran variedad de regulaciones guberna-mentales e incluso a temas culturales distintos.

La industria cárnica actual y sus consumidores se encuentran en una situacióndifícil porque un brote importante de fiebre aftosa está afectando a los productos cár-nicos de Europa. Esta enfermedad altamente contagiosa afecta a los animales depezuña hendida como vacas, cerdos y ovejas. Además tiene un contagio muy fácil por-que el virus se puede transmitir con los zapatos, vehículos e incluso a través del vien-to. Aunque no hay ninguna evidencia de que la enfermedad sea dañina para el serhumano, se extiende tan rápidamente que hay que destruir rebaños y ganaderías ente-ras para eliminar el virus.

El Departamento de Agricultura americano ha prohibido la entrada de ganado ycarne de la Unión Europea. Medida que se ha tomado en respuesta al estallido de laenfermedad en Gran Bretaña e Irlanda del Norte y a su consecuente contagio en elnorte de Francia. Estos países están destruyendo rebaños enteros en un esfuerzodesesperado por controlar su expansión, y viajeros que vienen de la Unión Europea


pueden estar obligados a la desinfección de sus zapatos en caso de haber visitadoalguna granja.

McDonald’s, una de las cadenas de comida rápida favoritas de Estados Unidos seestá esforzando también por dejar sus productos al margen de la enfermedad de lasvacas locas, otra enfermedad que también afecta al ganado. La empresa ha fijado unafecha tope para que sus proveedores demuestren documentalmente que han alimen-tado a sus animales de acuerdo con las reglas federales y regulaciones diseñadas parafrenar este mal. Como consecuencia de esta actitud, la actuación de McDonald’s hatenido un efecto onda en la industria empaquetadora de la carne. Incluso la LivestockMarketing Association ha sugerido a sus miembros que se hagan con la documenta-ción de sus productores o de lo contrario correrán el riesgo de no poder vender a losmataderos. No hay más que echar un vistazo a los periódicos o revistas para ver cómoha cambiado el horizonte político y de negocios a nivel mundial en los últimos años.El comunismo ha caído en la mayoría de los países del Este de Europa. La transiciónde estos países hacia economías de mercado ofrece oportunidades para nuevos nego-cios, pero la inestabilidad política también genera un gran riesgo. En EuropaOccidental la formación de un mercado económico unificado ha causado gran preo-cupación en muchas empresas, y en particular en aquellas que están fuera de la UniónEuropea (UE). Hay que contar también con varios acontecimientos en Asia que tam-bién han tenido importantes consecuencias en las organizaciones de empresas. Porejemplo, la última turbulencia en la economía japonesa ha dificultado aún más latarea de equilibrar el comercio y, debido a su propia recesión, los japoneses están gas-tando menos en productos americanos.

La situación económica y política de China es igualmente incierta. A medida queChina se abre cada vez más y adopta una economía basada en el mercado, se convierteen un socio comercial cada vez más importante para las empresas occidentales.Organizaciones de derechos humanos de todo el mundo han presionado a China paraque conceda mayores libertades políticas a cambio de recibir relaciones comercialesmás favorables. Es más, en 1997 la antigua colonia inglesa de Hong Kong, un centroeconómico asiático importante, revertió a la República Popular China. Nadie sabequé impacto va a tener este cambio a largo plazo en los negocios que están localiza-dos en Hong Kong.

Finalmente, la adopción del Tratado de Libre Comercio (TLC) o NAFTA (NorthAmerican Free Trade Agreement) y las recientes revisiones del GATT (AcuerdoGeneral Sobre Aranceles y Comercio) reducirán las barreras comerciales entreEstados Unidos y sus socios comerciales por todo el mundo. Esto también creará nue-vas oportunidades para las empresas norteamericanas, aunque también es probableque se incremente la competencia. Muchos negocios pueden ampliar su ámbito deoperaciones; otros se reubicarán para aprovecharse de la reducción de costes y algu-nos serán desafiados por la competencia.

El tema es que ninguna empresa, ya sea grande o pequeña, puede ignorar losacontecimientos mundiales. Por lo tanto, a medida que analicemos las organizaciones,haremos referencia repetidas veces a las organizaciones en su entorno global.

Diseño y (Re)EstructuraciónEmpresas como General Motors (GM), IBM, Unisys, Compaq Computer…, y

otras muchas, están reduciendo personal y cambiando su forma organizativa. Estánrecortando el número de ejecutivos de alta dirección, mandos intermedios, el perso-nal de soporte, e incluso los trabajadores de la línea de producción para convertirse


en empresas más eficientes con menos personal. Para acoplar todos estos recortes, lasorganizaciones están utilizando nuevas estructuras. Mike Lawrence tuvo que rees-tructurar Thrifty para poder dirigirla sin problemas ante la ausencia de su padre. Apesar de estas tendencias hacia la reducción de tamaño (downsizing) y la reestructu-ración, muchas empresas todavía no han obtenido los beneficios esperados.Examinaremos las tendencias en diseño, reducción de tamaño y reestructuración endistintas partes del texto para tratar de entender por qué es posible que las empresastengan la necesidad de diseñarse, reducirse en tamaño y reestructurarse, cómo debe-rían enfrentarse a este proceso y qué es lo que deberían esperar de estas acciones.

Calidad, Potenciación de los empleados (Empowerment) y CompetitividadMuy pocos temas han recibido tanta atención en la prensa de los negocios

últimamente como el movimiento de la Dirección de la Calidad Total. Se trata bási-camente de un concepto, un enfoque y una filosofía destinados a maximizar la pro-ductividad, a la vez que se minimizan los costes. Es proactiva, al afirmar que la calidadse puede gestionar y éste es un proceso para hacerlo. Concierne a todo el personal dela organización y requiere el cumplimiento de unos estándares para que el resultadofinal del esfuerzo sea la calidad gestionada.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se otorga anualmente a empre-sas norteamericanas en reconocimiento por sus logros en excelencia y calidad. Estereconocimiento se ha concebido para promocionar la conciencia de la calidad y laimportancia que tiene para que una empresa sea competitiva y comparta informaciónsobre su éxito con otras organizaciones estadounidenses dentro de las categorías dePequeñas y Medianas Empresas (PYME), empresas manufactureras y de servicios.

Entre las empresas gratificadas con este premio se encuentran Motorola, CadillacMotor Car Division, AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este premio cuentade forma segura como una marca de excelencia y como un compromiso constante deperseguir la gestión total de la calidad en una organización. De hecho, es posible quela aceptación y la utilización de los criterios Baldrige faciliten una mejor base para lainstalación y el mantenimiento de un programa de Dirección de Calidad Total en cual-quier negocio que luche por la mejora y el mantenimiento de la calidad.

Por tanto, se puede ver que la dirección de la calidad total es una filosofía, unenfoque y un compromiso que tiene amplias repercusiones para las organizaciones.En los siete capítulos siguientes vamos a estudiar estas repercusiones, incluso aquéllasque tratan con metas, tecnología, estructura, grupos de trabajo y cultura.

Junto con el movimiento de la Dirección de la Calidad Total, los directivos hanllegado a darse cuenta que una vía para conseguir más eficiencia e involucrar más alos trabajadores de las empresas es conferir poder a los empleados. El resultado esque los empleados que ocupan los lugares inferiores en la jerarquía organizativa reci-ban ahora la responsabilidad de tomar decisiones sobre diferentes temas relacionadoscon su trabajo.Aunque pueda parecer una forma evidente de dirigir una organización,no deja de ser un desafío para el pensamiento tradicional de poder, autoridad y jerar-quía de las organizaciones. Cuando examinemos la calidad total, también estudiare-mos temas relacionados con la potenciación de los empleados (empowerment) endiferentes momentos del estudio de las organizaciones.

Tanto la Dirección de Calidad Total como el empowerment se ven como herra-mientas que las organizaciones pueden utilizar para hacerse más competitivas. Estosirve para resaltar el punto de vista de que los negocios de casi todos los mercados seestán enfrentando con una competencia cada vez más feroz. Esta competencia es el


resultado de la mezcla de muchos factores, entre los que se pueden incluir mercadosglobales cada vez más abiertos en casi toda la industria, implacables recortes de cos-tes por parte de algunas compañías, en algunas industrias básicas menores economíasde escala, tales como la industria del acero, y el cambio de actitud de los consumido-res hacia el precio y el valor de los productos y servicios.

Complejidad, velocidad y receptividadComo ya hemos destacado anteriormente, no sólo es el mundo el que está cam-

biando, sino que además parece que estos cambios están ocurriendo de manera másrápida que nunca.1 Los computadores* de alta velocidad y gran capacidad, las teleco-municaciones avanzadas y la cobertura periodística electrónica a nivel mundial hanincrementado la velocidad con la que se transmite la información. La rapidez con laque se transfiere la información requiere que las organizaciones se estructuren maxi-mizando su habilidad de tratamiento de la información. Tales innovaciones como lossistemas de control de inventarios y de fabricación jjuussttoo aa ttiieemmppoo ((JJIITT,, JJuusstt--iinn--ttiimmee))y llooss SSiisstteemmaass ddee pprroodduucccciióónn iinntteeggrraaddooss ppoorr ccoommppuuttaaddoorr ((CCIIMMSS)) hacen uso de estaabundante información. Sin embargo, la velocidad y la receptividad requieren másque computadores grandes y rápidos. Las organizaciones deben obtener la informa-ción apropiada a las personas adecuadas de una manera correcta y a tiempo.Examinaremos el impacto que tiene esta gran cantidad de información sobre las orga-nizaciones, y en diferentes secciones del texto vamos a examinar también las deman-das en velocidad y receptividad. Estos temas se van a abordar específicamente en loscapítulos acerca del entorno, tecnología, estructura, información y cultura.

Gestión moral y éticaPuede que muchos cínicos argumenten que la ética empresarial es un absurdo.

Nosotros, al igual que otros muchos estudiosos y líderes de empresas creemos que ésteno es el caso. El comportamiento ético y los objetivos de las operaciones empresaria-les tradicionales pueden y, mantenemos, deberían ser consecuentes. Los escándalosque involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan cómo las normas y loscomportamientos morales pueden afectar no sólo a los círculos políticos sino tambiéna los círculos empresariales. Un caso claro son las presuntas contribuciones de fondosbibliotecarios internacionales de Clinton a cambio de obtener perdón como presi-dente, en beneficio del empresario Marc Rich a través de su ex-esposa Denise.Aunque los indultos presidenciales generalmente son vistos como algo legal, resultamuy inquietante pensar si fue ético o no este indulto, y otros tantos concedidos porClinton durante la última etapa de su legislatura.

En el Capítulo 3 introducimos un marco de trabajo guía en comportamientos éti-cos en dirección de organizaciones. No obstante, con el fin abordar temas como el pro-ceso de toma de decisiones, reducción de tamaño y política organizativa retomaremosperiódicamente el marco de trabajo ético.

Las organizaciones: una definiciónEs probable que el ser humano siempre haya vivido en grupos organizados, y tareastales como cazar, recoger comida, protegerse, y migrar se podían llevar a cabo de


* En América Latina se utiliza el término “computadora” (derivado del inglés “computer”); mientras queen España se usa el vocablo “ordenador” (que deriva del francés “ordinateur”). En lengua portuguesa seusa “computador”. En lengua italiana (hablada y escrita) se utiliza directamente el término original eninglés (N. de la R. T.).

forma más eficiente y eficaz en estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntospodían cumplir objetivos que ningún individuo en solitario podía llevar a cabo. Lastareas complicadas se podían dividir entre varias personas, y aquéllas que teníanconocimientos más especializados u otros atributos podían trabajar en las áreas quemás encajaban entre el individuo y las necesidades del grupo. En realidad la organi-zación moderna es una ampliación de la especialización y de la división del trabajoque existía en los primeros grupos sociales. Esto es lo que nos lleva a ofrecer una defi-nición preliminar de las organizaciones.

En primer lugar, las organizaciones están formadas por personas.Aunque esta ideaparezca bastante evidente y simplista, es importante comprender y apreciar el compo-nente humano dada la complejidad de las relaciones sociales, y la variedad y diversi-dad de personas. El componente humano forma parte de las organizaciones y hace quese encuentren entre los sistemas más complejos2 y se presenta como uno de los retosmás críticos de los directivos e investigadores de las organizaciones. Organizacionestales como Thrifty Hardware Company o General Motors deben atraer, motivar y rete-ner a las personas adecuadas. Volveremos al tema de las personas en repetidas ocasio-nes a lo largo de nuestra investigación sobre las organizaciones.

En segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuen-ta varios aspectos. Como hemos destacado anteriormente, se necesita dividir el trabajoentre ellas, y puede ser necesario buscar personas con habilidades y conocimientos espe-cializados. El economista y filósofo del siglo XVIII Adam Smith utilizó el ejemplo de unafábrica de alfileres para demostrar el valor de la división y la especialización del traba-jo.3 No todos los miembros de una organización deberían llevar a cabo necesariamentelas mismas tareas. Por ejemplo, en la fábrica de alfileres de Smith era más eficiente quelos trabajadores se especializaran en partes específicas del proceso de producción dealfileres que fabricar cada persona un alfiler de principio a fin. En el caso introductorio,Mike Lawrence encontró útil dividir las responsabilidades entre sus empleados deforma que cada una dirigiera un departamento diferente y tuviera un conocimientoespecializado de sus productos, proveedores y necesidades de sus clientes.

Cuando se empieza a dividir el trabajo y a buscar la especialización entre losmiembros de la organización, también es necesario asegurarse de que todo el mundocontinúe trabajando para alcanzar unas metas organizativas comunes. Resulta tam-bién imperativo la coordinación y el control de las acciones entre los miembros de laorganización. En Thrifty la responsabilidad de la coordinación recaía principalmenteen Mike. Sin la coordinación y el control, algunos trabajadores pueden dedicarse, deforma intencionada o no, a actividades que no contribuyen o interfieren en las metasde la organización. Puede que algunos individuos persigan acciones que favorezcansus propios intereses, y otros puede que simplemente se aprovechen, no contribuyan

DEFINICIÓN

Una organización se define como dos o más personas que trabajan en colabo-ración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar unameta u objetivo en común. Dentro de esta definición hay varias ideas implíci-tas: las organizaciones están formadas por personas (es decir, miembros); lasorganizaciones dividen el trabajo entre sus miembros; y las organizaciones per-siguen metas y objetivos compartidos.


con su esfuerzo, y todavía esperen compartir los buenos resultados de la organización.Además, es posible que algunas operaciones requieran una planificación y duraciónprecisas para que las acciones de diferentes trabajadores y de diferentes departamen-tos se adapten y encajen perfectamente. Por ejemplo, Mike Lawrence descubrió queel tiempo de los pedidos era una operación crítica y el período de tráfico de clientesmás denso era de lunes a jueves. Por tanto, era necesario realizar los pedidos antes deesos días. De lo contrario, cualquier mercancía importante podría no estar en lasestanterías y los empleados tendrían que dejar a un lado a los clientes y centrarse enlas tareas de almacenamiento. De igual forma, un fabricante de coches debe asegu-rarse de que los trabajadores coordinen cuidadosamente sus acciones de manera quesus esfuerzos resulten eficaces y eficientes para la producción de un coche. Para ejer-citar la coordinación y el control, los miembros de una organización necesitan unaestructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relacionesentre los miembros de la organización. En breve retomaremos al tema de la estruc-tura.

En tercer lugar las organizaciones tienen límites identificables. Definir los límitesde una organización puede parecer un tema simple. La mayoría de la gente piensa quela pertenencia como miembro es la característica que define los límites de una orga-nización. Puede parecer que los empleados de un negocio, los voluntarios de una orga-nización de voluntariado, o los alumnos de una institución académica están dentro delos límites de una organización. Sin embargo una inspección más profunda del temade los límites hace a esta determinación netamente menos definida.

Estas dos tareas organizativas críticas nos ayudarán a definir dos enfoques dife-rentes a la hora de delinear los límites de una organización. El primero se centra enlas personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el segundo se centraen dónde las actividades tienen lugar.4

Como hemos señalado anteriormente, las organizaciones están compuestas depersonas, y una tarea importante es atraer a la organización a los empleados o miem-bros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribuciones por sueldos u otrasrecompensas. Esta tarea es consistente en parte con la definición de límites organiza-tivos que enfatiza la pertenencia como miembros, sean empleados, voluntarios oalumnos. El límite de la organización queda definido por las personas que son miem-bros oficiales de ella. Sin embargo, ¿qué se podría decir de la tendencia reciente decontratar trabajadores temporales o consultores? Por ejemplo, el gobernador deFlorida Jeb Bush ha propuesto un plan para reducir en un 25 por ciento los funciona-rios del Estado durante un período de cinco años. Esta acción tiene como propósitoahorrar una cantidad de dinero considerable en forma de costes de personal (no sóloen salarios sino también en Seguridad Social, y financiar los fondos para jubilaciones).El trabajo que realizan estos empleados “descolocados” sería realizado a través deservicios contratados y de trabajadores temporales, los cuales no recibirían los bene-ficios que perciben los empleados fijos. Quizás algunos de estos empleados podríanincluso ser contratados de nuevo por el Estado para servir como consultores, ¡e inclu-so ocupar sus propios despachos!

Estos cambios llevan a formularnos dos cuestiones importantes. ¿Son miembrosde la organización los empleados temporales y los contratados? ¿En dónde está ellímite? Las respuestas no están claras. Si basamos la definición de los límites organi-zativos en la pertenencia como miembros, estas personas no son los verdaderos miem-bros de la organización. Sin embargo, claramente el trabajo que estas personasrealizan para la organización suele ser de la misma importancia que el que llevan acabo los miembros de verdad, y algunas veces incluso de mayor importancia.


Una segunda tarea crítica de una organización es la de determinar qué activi-dades debería intentar realizar y cuáles debería dejar a otras organizaciones en elentorno externo. Esto es lo que se llama decisión de hacer o comprar.5 Por ejemplo,supongamos que General Motors tiene que decidirse entre fabricar o comprar ciertoscomponentes tales como parachoques o bujías. Mientras que GM ha decidido fabri-car muchos de sus componentes, la competencia ha decidido abastecerse de esas pie-zas a través proveedores de entornos externos. Este enfoque de los límites organiza-tivos se centra en las actividades más que en las personas y consecuentemente loslímites son definidos por las actividades que la organización ha decidido perseguir,independientemente de que los trabajadores que llevan a cabo las tareas sean emple-ados regulares o contratados.

De esta manera tenemos dos formas de describir los límites organizativos: la quese centra en las personas de la organización y la que se centra en las actividades quedirige la organización. Aunque estos dos puntos de vista no se excluyan mutuamente(es decir, que uno no quede descartado por el otro), no son necesariamente comple-mentarios. El hecho de seleccionar uno u otro dependerá en gran medida de la cues-tión organizativa o del problema para el que busquemos soluciones. Por ejemplo, lascuestiones relacionadas con los puestos en el trabajo, comunicación, jerarquía o polí-tica es posible que se afronten mejor utilizando a la pertenencia como miembroscomo criterio para establecer los límites. Las relaciones entre departamentos, entre laorganización y los proveedores y clientes externos, e incluso entre la organización ysus empleados normalmente se centra de manera típica en las actividades como cri-terios para establecer los límites.

En cuarto lugar, para seguir con nuestra definición de una organización, diremosque las organizaciones son acuerdos de trabajo con un propósito y en búsqueda deobjetivos. No se trata simplemente de grupos de personas temporales y transitorias,sino de organizaciones que existen para perseguir metas comunes. Una parte de laestrategia de Mike consistía en una lista de metas específicas que su negocio deberíalograr, entre las que se incluían el servicio al cliente, la obtención de beneficios y elcomportamiento ético. En el Capítulo 3 examinaremos detenidamente el tema de lasmetas organizativas. Sin embargo, veremos que la combinación del aspecto humanode las organizaciones y la naturaleza de realizar un trabajo con un propósito y enbusca de metas puede resultar ser una fuente de problemas. Finalmente, tendremosque tratar con los problemas de determinar quién va a establecer las metas organiza-tivas y qué es lo que ocurre cuando no hay consenso. Por tanto, esta noción aparente-mente sencilla no es tan simple como parece.

Vamos a empezar con una definición simple en la que dos o más personas estántrabajando conjuntamente para lograr una meta en común. Cuando empezamos a ana-lizar esta definición nos dimos cuenta que no era tan sencillo y que necesitábamos unadefinición más completa. Aunque existan estudios sobre cada una de las partes de unaorganización sería bastante útil profundizar en la definición original. En el cuadrosiguiente se muestra una definición de organización más refinada y más completa:

DEFINICIÓN

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y en coordinaciónacoplados dentro de unos límites definidos para perseguir metas y objetivoscompartidos.


Para depurar y mejorar aún más nuestro conocimiento sobre la organización y laactividad organizativa, investigadores y directivos deben explicar más profundamen-te la manera en que las organizaciones se forman, funcionan, cambian y sobreviven.Tales explicaciones son las que componen la esfera de la teoría de la organización quevamos a estudiar a lo largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMASEn la definición de organización hemos incluido también el término sistemas.6 Lateoría de sistemas también proporciona una forma simple de modelar las organiza-ciones centrándose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre lasdiferentes partes de la organización. Un enfoque sistémico representa la idea de quelas organizaciones se componen de partes y que esas partes interactúan entre sí paraalcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrifty el negocio debe abastecer-se del entorno externo, incluyendo mercancías para vender, empleados, trabajo yfinanciación de bancos. Dentro de los procesos internos se incluyen recibir y ponermercancías en stock, desarrollar el marketing, ventas, mantenimiento y otras activi-dades necesarias para dar apoyo a la dirección diaria del negocio. En cuanto a resul-tados, Thrifty debe vender sus productos a los clientes, responder ante el gobiernomediante impuestos o regulaciones, y afrontar acontecimientos inesperados comopor ejemplo fue el conductor borracho que se chocó contra el escaparate de latienda.

General Motors es un ejemplo más complejo. El departamento de compras debeobtener inputs* de mercancías tales como acero, neumáticos, pintura, tela, volantes ymuchos otros componentes necesarios para fabricar un automóvil. El departamentode personal debe atraer a aquellos trabajadores que tengan los conocimientos y habi-lidades necesarias para después desarrollar sistemas administrativos, de formación yde compensación para retenerlos y motivarlos. El Departamento de producción debeemplear material y mano de obra para producir automóviles. El Departamento demarketing debe desarrollar campañas de publicidad, promocionales, de productos yde ventas que faciliten la venta de los coches que produce el subsistema de produc-ción. Para poder lograr los objetivos en una organización típica deben interactuarmuchos departamentos o unidades.

Entre estos departamentos pueden existir relaciones o interdependencias críticas.En GM, los departamentos de producción y de personal deben trabajar conjunta-mente para asegurarse de que la organización tenga los trabajadores suficientes conlos conocimientos que requiere el subsistema de producción. Los departamentos decompras y de producción deben desarrollar una planificación cuidadosa para garanti-zar los flujos de materiales no elaborados necesarios para la creación de productos, yaque un sobreabastecimiento de estos materiales puede resultar costoso e inmovilizarcapital y exigir más almacenamiento. Sistemas innovadores tales como el control deinventarios justo a tiempo (just-in-time) cambian la naturaleza de interdependenciaentre el departamento de producción y de compras, y hacen que la coordinación seaincluso mucho más crítica. Producción y marketing deben trabajar juntos para plani-ficar la cantidad que hay que elaborar de cada producto, para llegar así a la demanda


* A lo largo del texto vamos a utilizar los terminos “input” (entradas al proceso productivo (materias pri-mas, productos semielaborados, energía, trabajo…) y “output” (bienes y servicios producidos, información,energía generada…) al estar ampliamente difundidos dentro de la literatura económica sobre las organi-zaciones (N. de la R.T.).

esperada y a las promociones programadas. Si el Departamento de marketing pro-mociona agresivamente un producto nuevo antes de que la producción esté en plenofuncionamiento, la demanda no esperada puede llevar al Departamento de produc-ción a una innecesaria situación de estrés. En Thrifty también deben ponerse en prác-tica los mismos tipos de coordinación. Los minoristas se suelen enfrentar con seriosproblemas cuando lanzan campañas de marketing y los fabricantes no envían los pro-ductos anunciados. Una pobre coordinación entre departamentos interdependientespodría llevar a empleados con sobrecarga de trabajo, averías de equipos, pedidos sincumplimentar, clientes insatisfechos y pérdidas de beneficios.

Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el hhoolliissmmoo y lassiinneerrggiiaa. En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo enfuncionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es proba-ble que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de comprastiene dificultades a la hora de obtener materias primas. El departamento de produc-ción también las sufrirá porque no dispone de esos materiales para convertirlos enoutput. Por otro lado, si la organización implementa un sistema de inventario justo atiempo just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comu-nicación entre el departamento de compras y el de producción. Por tanto, se puededecir que cuando los cambios afectan a un componente de la organización se debe-ría tener en cuenta el rendimiento del resto de los componentes. En segundo lugar,la sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcio-namiento conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización en fun-cionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, esdecir, 2 + 2 = 5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejo-ra de rendimiento en las demás. De la misma manera que un equipo de baloncestoes más que cinco jugadores jugando individualmente, una organización es más que lasuma de sus partes. De hecho, esta es la primera razón por la que se aúnan todas laspartes. La organización crea departamentos separados para compras, producción,personal y marketing porque se necesitan conocimientos especializados específicospara cada área. Sólo a través de una interacción coordinada se podrán alcanzar losobjetivos.

Sistemas cerrados y abiertosLa teoría de sistemas distingue entre ssiisstteemmaass cceerrrraaddooss y ssiisstteemmaass aabbiieerrttooss. En-tendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mismos y no recibenenergía ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos.Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de colapsollamado eennttrrooppííaa. Un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darsecuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser) sistemas cerrados porquepara alimentarse de energía dependen de entornos externos. Los sistemas abiertospueden evitar la entropía, e importando energía en forma de recursos físicos, huma-nos y financieros pueden crear un estado llamado eennttrrooppííaa nneeggaattiivvaa. El enfoque quepresentamos en el libro enfatiza cómo las organizaciones como sistemas abiertosintentan gestionar las relaciones con sus entornos.

Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibirenergía (iinnppuuttss) de sus entornos externos en forma de recursos productivos. Por ejem-plo, en Thrifty las mercancías, la mano de obra y los clientes venían del entorno exter-no; General Motors recibe piezas de proveedores independientes, el trabajo viene delmercado laboral, y el capital de los inversores y prestamistas. Además, ambas compa-ñías venden su producción (oouuttppuutt) a los clientes, quienes también son externos a la


compañía. Las ventas de productos y servicios producen flujo de efectivo (cash-flow)y proporcionan energía adicional al sistema. En el Capítulo 4 exploraremos en deta-lle muchas otras facetas del entorno externo que son críticas para la existencia decualquier organización.

La Figura 1.1 presenta de forma gráfica las tres partes de un modelo básico desistemas abiertos: entradas de energía (inputs), capacidades de procesamiento o pro-cesos de transformaciones y producción o salidas (outputs). A estas tres actividadestambién se asocian varios subsistemas que se incluyen dentro del diagrama.

Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque repre-sentan la interconexión de la organización con el entorno externo, y estas dos funcio-nes juntas forman parte del subsistema de áárreeaa ddee ccoonnttaaccttoo ccoonn eell eexxtteerriioorr ((bboouunnddaarryyssppaannnniinngg)).7 Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos einformación a la organización. En una empresa corriente, estas actividades puedenincluir compras, recepción, selección de personal e investigación de mercado, así comovinculaciones con inversores y banqueros. Las unidades de producción son lasresponsables de difundir la información sobre la organización y de disponer de losoutputs de la empresa. Entre sus funciones se pueden incluir publicidad, relacionespúblicas y ventas. En el Capítulo 4 se introduce un estudio más detallado de estas acti-vidades, pero lo importante ahora es que estas actividades requieren que los miem-bros organizativos interactúen exhaustivamente con personas y organizaciones enentornos externos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publicidad,comerciantes, periodistas, inversores, banqueros, agencias gubernamentales y muchosotros factores externos. Incluso una empresa pequeña como es Thrifty debe interac-tuar con un subconjunto de estos constituyentes externos. Recordemos que el entor-no externo es una fuente de energía y de incertidumbre para una organización, y quesi quiere sobrevivir debe tener mecanismos para tratar con su entorno.

El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesa-miento, en donde están relacionadas varias actividades importantes. En primer lugar,el ssuubbssiisstteemmaa ddee pprroodduucccciióónn es el responsable de la transformación de los inputs dela organización en outputs. Este es el método que utiliza la organización para conver-tir en output los inputs que ha recibido (materias primas, mano de obra, capital e infor-mación). En el caso de una compañía de fabricación como General Motors, el acero,


Entorno externo

Entorno externo

Procesos

Subsistemas

Inputs Outputs

Área de contacto con elexterior (Adquisiciónde recursos): Recursoshumanos, Recursosmateriales, Recursosfinancieros eInformación

Gestión(Toma de decisiones,Planificación, Controly Estructuración);Producción;Mantenimiento; yAdaptación

Áreas de contactocon el exterior(Transacciones deoutput):Ventas de output,Publicidad yRelaciones Públicas

Fuentes ycondicionantes

de los inputsOportunidadesy condicionantesde los outputsTransformación

FIGURA 1.1 El Modelo de Sistemas Abiertos

los plásticos, los neumáticos, las baterías, el cristal y muchos más inputs se conviertenen vehículos. La transformación en una organización de servicios como es Thrifty estámenos clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con varios servicios. Porejemplo, Thrifty adquiere mercancías de mayoristas para venderlas a sus clientes y esel subsistema de producción el responsable de preparar la mercancía para su venta yde venderla. En el Capítulo 6 investigaremos con profundidad sobre las actividadesdel subsistema de producción bajo el encabezamiento de tecnología.

Como se muestra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de transformación senecesitan otras actividades y sistemas. Las organizaciones deben equilibrar la necesi-dad de estabilidad y de capacidad de previsión con la necesidad de adaptarse a loscambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de previsión son respon-sabilidad de dos subsistemas clave. El primero, como hemos visto en el caso de MikeLawrence, es la ddiirreecccciióónn como responsable tanto de coordinar como de controlar lasactividades de los diferentes subsistemas, y también de establecer las metas estratégi-cas, el diseño, la estructura y las políticas de la organización. Estas son las funcionesque proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organización. Elsegundo es el ssuubbssiisstteemmaa ddee mmaanntteenniimmiieennttoo y es el responsable de que una opera-ción se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este sub-sistema se incluyen el mantenimiento de los recursos humanos mediante la adminis-tración del personal, el mantenimiento de los servicios de producción mediante laspersonas responsables de la limpieza y la reparación de equipos, y funcionamiento delos servicios de soporte, como son el departamento legal, clínico, de sistemas de infor-mación y otras funciones necesarias aunque no centrales para la producción real debienes y servicios deseados.

En contraposición a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión seencuentra también la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno


CUADRO 1.1 Subsistemas y FuncionesSubsistema Función

Áreas de contacto Input: Recursos Humanos, Compras, Investigación de Mercado,con el exterior Relaciones con los Inversores, Exploración del Entorno.

Output: Ventas, Marketing/Publicidad, Relaciones Públicas, Grupos de Influencia(lobbying).

Producción Fabrica bienes y servicios que constituyen la producción de la organización. Aquí seincluyen los trabajadores de la línea de producción, el personal administrativo (en unaorganización de ventas), y los proveedores de servicios.

Mantenimiento Da soporte a la organización al asegurar que todos los subsistemas y las instalacionesfísicas funcionen correctamente. Aquí se incluyen las operaciones en planta, el personaldel departamento legal, personal de seguridad, administración de recursos humanos yotro personal de apoyo.

Adaptación Responsable de ayudar a la organización en momentos de cambios a encontrar nuevasoportunidades y localizar amenazas en el entorno. Aquí se incluyen investigación ydesarrollo, ingeniería, investigación de mercado y otros departamentos responsables deinnovaciones y cambios.

Dirección Es responsable de asegurar que los otros subsistemas trabajen juntos y sin problemas.Dirige, controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metasy estrategias organizativas. Aquí se incluyen equipo de alta dirección, jefes dedepartamento y supervisores.

externo, lo que llamamos dominio ddeell ssuubbssiisstteemmaa ddee aaddaappttaacciióónn. Departamentostales como investigación y desarrollo (I + D) e investigación de mercado intentancrear innovaciones y ayudan a que la compañía se adapte a los cambios. En elCapítulo 5 exploraremos la manera en que las organizaciones se adaptan a las condi-ciones del entorno externo. Una organización suele necesitar por sí misma cambiarpara adaptarse a los cambios del entorno. Dentro de estos cambios se pueden incluiractividades tales como innovaciones en la producción, cambios en la tecnología delproceso de transformación y cambios en el diseño y en la estructura de la organiza-ción. En el Capítulo 13 trataremos más extensamente los procesos de innovación,cambio organizativo y aprendizaje.

UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DE SISTEMASEl modelo de sistemas abiertos nos facilita el primer paso para desarrollar un marcode trabajo organizativo, o lo que llamamos eennffooqquuee eessttrraattééggiiccoo ddee ssiisstteemmaass. El mode-lo de sistemas abiertos identifica o conlleva la existencia de varios componentes clavede las organizaciones. El paso siguiente es identificar sistemáticamente las dimensio-nes organizativas. Por ejemplo, el modelo de sistemas abiertos explicita el hecho deque las organizaciones deben interactuar con su entorno externo. Pero ¿hay más com-ponentes críticos para el contexto y la situación de una organización? Debemosentonces empezar a identificar el conjunto de características que directivos y estudio-sos deben reconocer si quieren entender las relaciones complejas que existen dentrode las organizaciones actuales.

Los directivos seleccionan estructuras organizativas para responder ante las con-diciones específicas que se encuentran en una organización. Estas condiciones se lla-man ccoonntteexxttoo oorrggaanniizzaattiivvoo o ffaaccttoorreess ddee ccoonnttiinnggeenncciiaa e incluyen metas, entorno, tec-nología, tamaño y cultura.Trataremos los factores contextuales uno a uno en capítulosposteriores, pero por ahora lo importante es que la esencia del enfoque estratégico desistemas consiste en que los directivos deben intentar ajustar al máximo su selecciónde estructura con el contexto en el que se enfrenta su organización.8 De esta manera,Mike Lawrence en Thrifty al igual que en GM, IBM y otras organizaciones, intentaestructurar la organización para acoplarse a las diversas condiciones que se encuen-tra. Nuestra tarea es describir estas diferentes dimensiones estructurales, las condi-ciones de contingencia o los factores contextuales, y cómo encajan unos con otros. Sinembargo, esta no es una es una tarea fácil. Aunque la lógica de adaptar estratégica-mente la organización a su contexto sea atrayente, una serie de factores variados tantointernos como externos a la organización hacen que esta tarea sea más difícil y máscomplicada de lo que esperamos.

La definición que nosotros proponemos establece que la división de mano deobra es un factor clave a la hora de diferenciar lo que es una organización de gruposaleatorios de personas. Además, el modelo de sistemas abiertos identifica una serie desubsistemas clave que forman parte de una organización. La noción de eessttrruuccttuurraa seencuentra tanto en la definición de organización como en el modelo de sistemasabiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división demano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organización. Dentrode esta estructura se incluyen ideas como el proceso de toma de decisiones (grado decentralización), cómo se divide la mano de obra, cómo se forman los departamentos(diferenciación) y hasta qué punto las normas, políticas y procedimientos rigen lasactividades (formalización). Una de las primeras cosas que hizo Mike Lawrence cuan-do se hizo cargo de Thrifty fue crear una estructura formal. En el Capítulo 2 exami-


naremos detalladamente la estructura de la organización, y en el Capítulo 8 volvere-mos a la estructura y a un tema muy relacionado como es el diseño. Por ahora consi-deramos que es suficiente destacar que los directivos seleccionan o intentan cambiarla estructura organizativa para ajustarla a sus preferencias y a las condiciones con lasque se enfrenta la organización.

Es muy importante que los directivos estructuren la organización de forma que lasactividades internas queden coordinadas y controladas. Sin embargo debido a quelas organizaciones son sistemas abiertos que se ven afectados por las incertidumbres,restricciones y recursos disponibles en el entorno externo, la estructura también sedebe diseñar para que los directivos puedan controlar o adaptarse a estas condicionesexternas.

La conclusión de este enfoque es que la elección de la estructura organizativa debe-ría ser ccoonnttiinnggeennttee, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una organi-zación. Algunas condiciones contextuales requieren un tipo de respuesta estructural porparte de la organización mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestasestructurales. Por tanto,en una organización no existe la mejor forma o la más apropiadade estructurar u organizar. La estructura que más se ajuste depende del contexto con el quese enfrente la organización. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnolo-gía, metas u objetivos, tamaño y cultura de la organización. Como resultado, no podemosesperar que Thrifty Hardware Company tenga el mismo tipo de estructura que GeneralMotors, o que incluso otro minorista como es Wal-Mart. Y aún más, mientras que notodas las formas de estructurar y de organizar sean igual de buenas, puede que haya másde un buen camino para estructurar y organizar. Esta idea se llama eeqquuiiffiinnaalliiddaadd. Portanto, identificaremos diferentes tipos de configuraciones estructurales que funcionan ensituaciones específicas y aquéllas otras estructuras que probablemente no van a funcio-nar. Y lo que es aún más importante, vamos a examinar por qué funcionan o por qué nolo hacen. Utilizaremos la teoría para guiar nuestro estudio.

Por tanto, el punto de vista de sistemas abiertos resalta que las organizacionesestán abiertas a la influencia e incertidumbre dentro del entorno en donde se encuen-tran. Además, cuando se determina la mejor forma de dirigir la organización, losdirectivos deben tener en cuenta otros factores tales como el tamaño organizativo, latecnología, las metas y la cultura. El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de laorganización establece que los directivos deberían considerar factores contextualescuando determinan las estrategias para dirigir la empresa.

Sin embargo, el lector debería advertir que este enfoque estratégico de sistemas noimplica que los directivos necesariamente analicen correctamente las condiciones gene-rales en conjunto, que perciban su contexto y que tomen la mejor decisión sobre temasorganizativos tales como estructura, diseño y gestión, puesto que otros factores talescomo cambios, incertidumbre, racionalidad limitada, percepciones defectuosas y políti-cas organizativas pueden intervenir y afectar en los resultados. En suma, sugerimos que

DEFINICIÓN

Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingen-cia afirma que no existe la mejor manera ni más apropiada de estructurar yorganizar a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende delcontexto con el que se encuentre la organización.


las decisiones de la gestión probablemente van a resultar mejores si son guiadas por unenfoque estratégico de sistemas, aunque tampoco está garantizado el resultado final.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA PRÁCTICA DIRECTIVA

Puede que todavía se esté preguntando por qué necesitamos una teoría para exami-nar las organizaciones. Sin embargo, la teoría es necesaria para facilitar una explora-ción sistemática del tema. Aún más, podemos definir tteeoorrííaa como una explicación dealgún fenómeno, y se compone de los principios que establecen las relaciones asocia-das con ese fenómeno.9 Consideremos a la teoría de la organización como un conjun-to de conceptos, principios e hipótesis relacionadas acerca de las organizaciones, y quese utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaciones. Este modelosistémico descrito anteriormente es un ejemplo de la tteeoorrííaa ddeessccrriippttiivvaa.10 Esta teoríaintenta describir la naturaleza de la relación que existe entre los diferentes subsiste-mas de la organización y su entorno. La meta de la teoría descriptiva es simplementedescribir el porqué y cómo ocurre algo, y nos proporciona un medio para entendermejor el fenómeno de interés (en este caso, las organizaciones). A su vez, entenderlomejor puede llevarnos a una mejor gestión. Por otro lado, la tteeoorrííaa pprreessccrriippttiivvaa o nnoorr--mmaattiivvaa sugiere de manera específica cómo deberían ser las cosas y qué puede hacer-se con las condiciones que identifica la teoría descriptiva. Esta última es la que infor-ma a los directivos de lo que deberían hacer, y la palabra debería va dirigidageneralmente a mejorar los diferentes aspectos de las organizaciones: eficiencia, com-petitividad, rentabilidad, capacidad de adaptación, satisfacción con el trabajo y otrosaspectos generales de la efectividad. Aunque el debate se vaya calentando debido alos méritos de cada enfoque es necesario que conozcamos los dos para poder enten-der las organizaciones y cómo funcionan. Lo que hacemos es equilibrar el enfoque dela teoría de la organización entre las teorías descriptivas y prescriptivas. Sin embargo,puesto que este libro va dirigido a futuros directivos de organizaciones, nos concen-traremos en las teorías prescriptivas o normativas que son las que sugieren qué es loque pueden hacer los directivos.

UNA BREVE HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

En esta sección vamos a analizar brevemente el desarrollo de la teoría de la organi-zación para entender así el estado actual del conocimiento de las organizaciones.Aunque en este estudio nos detengamos especialmente en la teoría de la organizacióntambién haremos incursiones en la evolución de la dirección. Muchos conceptos de laorganización proceden de la Antigüedad, ya que podemos remontarnos a las organi-zaciones y formas de organización en la antigua China o Grecia. Incluso se han encon-trado referencias a la división de mano de obra y delegación en el AntiguoTestamento. Sin embargo, las organizaciones modernas y su estudio sistemáticocomenzó realmente en la Revolución Industrial.

DEFINICIÓN

El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la organización establece quelos directivos deberían tener en cuenta factores contextuales a la hora de deter-minar las estrategias para dirigir la empresa.


La división del trabajoComo hemos afirmado anteriormente en este mismo Capítulo, una de las primerascontribuciones a lo que se conoce hoy en día como teoría de la organización fue eleconomista Adam Smith (1723-1790), quien demostró que podía obtenerse más efi-ciencia mediante la división y especialización de la mano de obra. A través de la espe-cialización y la división del trabajo entre diez personas, se podrían producir hasta48.000 alfileres al día.11 Este trabajo estableció las bases para estudios posteriores deteóricos organizativos e industriales, tales como Max Weber y Frederick Taylor quie-nes defendieron la teoría de reducir el ámbito de actuación de los trabajadores parapoderse especializar y mejorar así la eficiencia.

Weber y las reglas de la burocraciaEl sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) fue indiscutiblemente el autor más influ-yente en su época sobre la teoría de la organización. Su monumental trabajo presen-taba a la burocracia como la forma ideal de organización. En los años de 1800 era muycorriente que las organizaciones fueran simplemente extensiones de la estructurafamiliar en donde los contratos y las promociones se basaban generalmente en elfavoritismo. La subjetividad predominaba sobre la objetividad. A medida que lasorganizaciones fueron creciendo durante la Revolución Industrial, cada vez se hacíanmás aparentes las ineficiencias de las organizaciones del momento. La burocracia pro-puesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reunía las característicassiguientes:

• La división de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la res-ponsabilidad de cada trabajador estaban definidas claramente y eran responsabilidadeslegítimas y oficiales.

• Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarquía de autoridadque establecía una cadena de mando.

• El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos técnicos demostradosmediante exámenes, formación o educación.

• El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Estasreglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y su cum-plimiento se utilizaba un sistemas de documentación escrita.

• Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de producción. El equi-pamiento y los privilegios pertenecían al puesto de trabajo u oficina, no a la persona queocupaba ese cargo o despacho.

• Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo.12

Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teoría de la orga-nización, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cuando empezó enserio la búsqueda de explicaciones sobre cómo trabajan las grandes empresas, la aten-ción se centró en Weber y en su trabajo.13

La Escuela ClásicaLos escritores de temas organizativos y de dirección se agrupan bajo en un encabeza-miento común y estudian estos temas desde dos enfoques diferentes. Frederick W.Taylor se centró en la racionalización de los trabajos en los niveles inferiores de laorganización. Henri Fayol, por otro lado, se centró en el estudio de un modelo racio-nal de la alta dirección de una organización. Estos dos enfoques tienen dos cosas encomún: (1) propusieron la mejor forma de dirigir y (2) intentaron desarrollar técnicas


racionales que ayudarían a construir la estructura y los procesos necesarios para coor-dinar las acciones en una organización.

En la actualidad, aquellos que lean el libro de Taylor, LLooss pprriinncciippiiooss ddee llaa ddiirreecc--cciióónn cciieennttííffiiccaa (Principles of Scientific Management) pueden pensar que estos princi-pios eran deshumanizados y que explotaban a los trabajadores. Esta no era su intención.Taylor y sus seguidores creyeron que la clave para una dirección eficiente y unas rela-ciones positivas en el trabajo era el estudio científico de los trabajos realizados por lostrabajadores para descubrir los pasos poco eficaces. Además, Taylor buscaba simplifi-car las tareas de los trabajadores para que pudieran ser formados fácilmente y asípoder dominar sus trabajos.También creía que a los trabajadores se les motivaba prin-cipalmente con el dinero y que si no eran muy especializados y tenían trabajos sim-ples y poco definidos serían más capaces de perseguir una recompensa monetaria.Taylor también creía que, debido a la importancia de la eficiencia, la dirección podríamaximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de dirección científica.De la misma forma que Weber daba importancia a la competencia, Taylor abogabapor un sistema de objetivos que recompensaba el trabajo productivo.

Aproximadamente hacia la misma época en que Taylor y sus seguidores desarrolla-ban los principios de dirección científica, Henri Fayol empezó a investigar en las organi-zaciones en Francia.A diferencia de Taylor, Fayol concentró sus esfuerzos en explicar lostrabajos de los niveles administrativos de las organizaciones, y mantenía que era posibledesarrollar un conjunto de principios universalmente aplicables (es decir, la mejor mane-ra) que se pudieran usar para mejorar las prácticas directivas.

Según Fayol hay dos funciones de dirección que son especialmente importantes: laccoooorrddiinnaacciióónn y la eessppeecciiaalliizzaacciióónn.* Pero no hay acuerdo con respecto al número exactode principios que Fayol y sus colegas propusieron como instrumentos de coordinación ycontrol. Sí hay una aceptación generalizada de que la coordinación se logra acogiéndo-nos a cuatro de los principios de Fayol. El primero es el pprriinncciippiioo eessccaallaarr, el cual esta-blecía que la coordinación recibiría ayuda de la distribución jerárquica de autoridad enla organización, y que tanto la autoridad como el control de una organización se distri-buirían en una estructura piramidal. El segundo era el pprriinncciippiioo ddee uunniiddaadd ddee mmaannddoo, elcual establecía que los trabajadores sólo debían responder a un superior, porque si res-pondían a más de uno se podía crear confusión y una posible fuente de conflictos. Unaatención especial se centró en el tercer principio, el áámmbbiittoo ddee ccoonnttrrooll, que identifica elnúmero óptimo de subordinados que un supervisor podría controlar eficaz y eficien-temente. Y el cuarto, el pprriinncciippiioo ddee eexxcceeppcciioonneess, establecía que los sucesos o asuntosrutinarios deberían ser tratados por los empleados de la escala jerárquica más baja, per-mitiendo así que la alta administración solucionara problemas inusuales o excepcionales.

La segunda función de la dirección, la especialización, se lograba en virtud decómo se formaban los departamentos y la agrupación de trabajos. El pprriinncciippiioo ddeeddeeppaarrttaammeennttaalliizzaacciióónn establecía que tareas o funciones similares deberían ser agru-padas en el mismo departamento o unidad. Fayol también fue el responsable de dife-renciar entre las ffuunncciioonneess ddee llíínneeaa o eejjeeccuuttiivvaass y ffuunncciioonneess ddee ssttaaffff o aappooyyoo, otraforma de especialización. Las funciones de línea son aquéllas que contribuyen direc-tamente en la consecución de las metas organizativas primarias. Las actividades desoporte (por ejemplo, departamentos legales, departamentos de sistemas de informa-ción) son funciones de staff o apoyo. Según Fayol, como las funciones de staff o apoyoson periféricas a las metas primarias de la organización, deberían estar subordinadasa la estructura escalar de autoridad de la organización.


* Esta interpretación está basada principalmente en los escritos que Scott (1992) realizó sobre Fayol.

Finalmente llegó la decadencia de los teóricos clásicos dada la importancia que sedio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones, y al intento de desarro-llar una única forma óptima de dirigir. En primer lugar, un grupo de investigadores dela denominada Escuela de Relaciones Humanas comenzó a examinar los aspectossociales o humanos de las organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos (lo quepensaban que deberían ser las organizaciones) a descriptivos (lo que realmente son lasorganizaciones). También empezaron a centrarse en la satisfacción del trabajador, cre-yendo que la clave de la efectividad organizativa pasaba por la satisfacción de la fuer-za de trabajo. En segundo lugar, los teóricos de la contingencia, quienes veían a lasorganizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variacionesdentro del contexto organizativo (es decir variaciones en el entorno, tamaño y tecno-logía) requerían variaciones en las prácticas de dirección y de estructura.

La Escuela de las Relaciones HumanasEl enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba el papel de losgrupos y los procesos sociales en las organizaciones. Aunque en esta perspectiva hancontribuido varios investigadores, quizá los trabajos más destacables son los estudiosde Hawthorne en Western Electric14 realizados por Roethlisberger y Dickson, y los tra-bajos de Elton Mayo.15 En estos estudios los autores indagaban los puntos de vista deuna dirección científica orientada hacia la eficiencia y hacia la racionalidad del traba-jo. En cambio, estos investigadores descubrieron que las interacciones de grupos y elclima social del trabajo también eran importantes para su rendimiento. Entre otros tra-bajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Barnardtitulado Las funciones del ejecutivo (The Functions of the Executive)16 y El lado huma-no de la empresa (The Human Side of Enterprise) de Douglas McGregor.17 Un puntoque recibió mucha importancia en ambos libros fue el hecho de que el objetivo de laeficiencia puede haber sido algo mal dirigido. En general, ambos trabajos impugnabanla idea de que las organizaciones fuesen entidades parecidas a las máquinas. Se cen-traban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tení-an papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las orga-nizaciones, y que además, dentro de las organizaciones, las personas tenían múltiplespapeles y objetivos que algunas veces resultaban conflictivos. Aunque los teóricosclásicos veían las organizaciones como máquinas bien engrasadas, la teóricos de las re-laciones humanas veían las organizaciones como coaliciones cambiantes de perso-nas con necesidades múltiples y divergentes. Como veremos en el Capítulo 3, según laEscuela de Relaciones Humanas la eficiencia organizacional es algo más que efi-ciencia.

Los teóricos contemporáneos que han adoptado aspectos de la Escuela deRelaciones Humanas enfatizan características tales como estructura informal, podery comportamiento político en las organizaciones (Capítulo 12), y cultura organizativa(Capítulo 10). La perspectiva de las relaciones humanas que mostramos en este libroincrementa el rango investigador y abarca muchos temas más.

La Escuela de la ContingenciaComo su mismo nombre indica, la Escuela de la Contingencia mantiene que las rela-ciones entre las características organizativas, especialmente las relaciones entreestructura y tamaño, tecnología y entorno, son contingentes o dependientes de lasituación o contexto. Los teóricos de la contingencia rechazan el modelo organizativodel modelo del único y mejor camino (one-best-way model) propuesto por los teóri-cos anteriores. Por tanto, teóricos y directivos deben entender el contexto de la orga-


nización con el fin de prescribir la estructura apropiada. Los trabajos de los teóricosde la contingencia tienen un tono decididamente racional y han dado como resultadoinvestigaciones más extensas sobre tecnología organizativa (el proceso de trabajo),entorno externo, metas, tamaño organizativo, y cómo estos factores contextuales estánrelacionados con la estructura organizativa. La premisa básica de las teorías de lacontingencia es que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas paracondiciones contextuales distintas. Según interpretan los directivos, la teoría de la con-tingencia sugiere que ellos deberían intentar evaluar las condiciones contextuales yseleccionar la estructura apropiada y el diseño de la organización. Sin embargo, comoveremos, el mundo de las organizaciones es complejo e incierto. Seleccionar la estruc-tura y el diseño apropiados puede ser mucho más difícil y problemático de lo que indi-can los teóricos de la contingencia.

Aunque varios enfoques contemporáneos de la teoría organizativa disputanmuchas proposiciones de la teoría de la contingencia y es sólo modesto el soporte deinvestigación para basar sus afirmaciones, en los últimos años la teoría de la contin-gencia ha jugado un papel dominante en la teoría de la organización. Esta perspectivaguiará en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecnología,tamaño y estructura. En diferentes capítulos identificaremos contradicciones y distin-tas perspectivas, y utilizaremos la teoría de la contingencia como punto de arranqueen la exploración de puntos de vista alternativos sobre las organizaciones.

PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEASRecientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones,y algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teoría de lacontingencia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organiza-ciones. Dentro del enfoque económico de la organización existen cuatro perspectivas:la economía organizativa, la teoría institucional, las perspectivas ecológicas y la holís-tica o cultura de las organizaciones.

La economía organizativaDos teorías basadas en la economía industrial y organizativa son: la teoría de la eco-nomía de los costes de transacción18 y la teoría de agencia.19 Aunque estos enfoquestienen diferencias sutiles, su núcleo central es similar. Ambos observan las organiza-ciones como paquetes de transacciones o contratos que mantienen unidos a trabaja-dores y propietarios. Según la teoría de agencia, los intereses principales de los pro-pietarios (llamados principales) y de los trabajadores (llamados agentes) sonesencialmente diferentes. Los propietarios buscan maximizar su tasa de retornohaciendo el uso más eficiente de la organización (incluyendo los trabajadores). Losagentes por otro lado, intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneración.Para proteger sus intereses, los principales utilizarán varias formas de contratos y deorganización para asegurarse que sus agentes lleven a cabo sus trabajos.

La economía de costes de transacciones explora las transacciones que tienenlugar tanto dentro como fuera de la organización. Éstas incluyen las transaccionesentre propietarios y directivos, directivos y subordinados, proveedores y productores,y vendedores y compradores.Tanto la perspectiva de costes de transacción como la deagencia ven que la razón principal de la organización es la de reducir la incertidum-bre que existe en las transacciones típicas. Los estudiosos teóricos de los costes detransacción y de agencia creen que es humano actuar de forma egoísta y oportunista.En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios de organizaciones


es crear la estructura que asegure que otros (por ejemplo, empleados o proveedores)no actúen ni de manera egoísta ni oportunista. En diferentes momentos a lo largo dellibro vamos a examinar ideas de agencia y transacción.

La teoría institucionalLas perspectivas presentadas hasta el momento se han infundido con interpretacionesracionales y casi mecánicas de las organizaciones. Han surgido puntos de vista alter-nativos que tratan a las organizaciones como agrupaciones complejas de, algunasveces conflictivas, reglas, metas y comportamientos. Los teóricos institucionales argu-mentan que la realidad social está construida por miembros organizativos. “El pro-ceso por el que se repiten las acciones y reciben significado (…) se define como ins-titucionalización.”20 Los enfoques de la teoría institucional de las organizaciones secentran en las similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando unproblema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presio-nes sociales que se ajustan a creencias convencionales e iinnssttiittuucciioonnaalliizzaaddaass. El resul-tado es que los directivos tienden a imitar prácticas pasadas y experiencias con éxitoen otras organizaciones.21 De forma periódica acudiremos a la perspectiva institucio-nal para ayudar a explicar ciertas acciones aparentemente irracionales de las organi-zaciones.

Perspectivas culturalesLa perspectiva cultural es, en muchos sentidos, una extensión de la perspectiva insti-tucional. La mayoría de las teorías restantes hacen muchas suposiciones racionales ysimples sobre las organizaciones. Nosotros suponemos que la organización formal-mente estructurada que crean los directivos es la organización. Además, muchas deesas perspectivas toman un punto de vista rreedduucccciioonniissttaa de las organizaciones, esdecir, que sólo se centran en partes pequeñas de la organización en un momento dado.Los teóricos de la contingencia dirigen su atención principalmente a la estructura, elentorno, la tecnología y el tamaño. La economía organizativa atiende las transaccio-nes o contratos. Los enfoques culturales difieren en que tienen que ver con toda laorganización y con los aspectos informales de la misma.22 La cultura es el resultado deideologías organizativas que producen normas, valores y creencias de las personas.Son estas normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de laspersonas dentro de la organización y las que proporcionan las razones de esas accio-nes. Sin embargo, la perspectiva cultural difiere de la perspectiva institucional en queda importancia a lo diferentes y únicas que son las organizaciones. En el Capítulo 10entraremos más a fondo en el tema de cultura.

Perspectivas ecológicasHasta este momento hemos examinado organizaciones individuales. Son dos las pers-pectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecología de la comunidad23 y laecología de la población.24 Los enfoques de ecología de la comunidad sobre las orga-nizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos paracontrolar la incertidumbre en sus entornos. Por ejemplo, los grupos de minoristas y defabricantes pueden presentar un frente unido e influir en las intervenciones delgobierno mediante grupos de poder. Las asociaciones industriales pueden reducir laincertidumbre estableciendo normas estándar. En el Capítulo 5 exploraremos otrasmuchas formas con las cuales las organizaciones pueden intentar controlar sus entor-nos mediante esfuerzos conjuntos.


Los ecologistas de la población sugieren que estos esfuerzos por controlar la incer-tidumbre del entorno puede ser poco efectiva o que quizá se encargue de los elementosequivocados de entorno. Esta perspectiva establece simplemente que las organizacionesno pueden, en general, determinar todas las amenazas importantes del entorno que senecesitan para ser gestionadas. En cambio, es el entorno el que selecciona los tipos deorganizaciones que persistirán a largo plazo.Así pues, la ecología de la población se cen-tra en los nacimientos y fallecimientos organizativos. En el Capítulo 5 exploraremos másdetalladamente el punto de vista controvertido de las organizaciones y los entornos.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, EL DIRECTIVO Y EL FUTUROHasta ahora hemos podido ver cómo ha evolucionado la teoría de la organización através de diferentes escuelas de pensamiento, y que es posible que todavía existancontroversias sobre qué ideas de estas escuelas son las se adaptan mejor al directivoactual. En primer lugar, nos podemos cuestionar por qué la teoría de la organizaciónse debería incluir en el orden del día de un directivo, y quizá para eliminar cualquierreserva, podríamos listar brevemente algunos de los temas con los que se encuentraactualmente un directivo y qué es lo que se puede esperar para el futuro.

Los directivos de las organizaciones actuales se están enfrentando con una grancantidad de temas y problemas altamente complejos que no se encontraban en el ordendel día de sus predecesores. Con sólo echar un vistazo a un periódico, revista o escucharuna parte de las noticias de un programa de televisión darán al lector/espectador unaidea de la enormidad de los retos que existen hoy en día. Los titulares y las “introduc-ciones” de las noticias tratan aparente y rutinariamente de temas de petróleo en elOriente Medio, de conflictos en esa región, de una economía global turbulenta que aveces puede parecer estar navegando sin timón, de fusiones entre gigantes de la econo-mía y de fracasos muy frecuentes entre compañías de Internet que antes parecían tanprometedoras. La controversia política afecta incluso a los procesos electorales y devida organizativa. Estos acontecimientos han llevado a una intervención por parte delgobierno (como en los casos de Microsoft y Napster), a procesos judiciales (como es elcaso de las compañías de tabaco) y también a manifestaciones en defensa de derechosciviles (como es el caso de las elecciones presidenciales en Florida en el año 2000).

Los directivos se enfrentan con la necesidad de economizar, reestructurar y hacermás eficientes a las organizaciones (e incluso, en algunos casos, cambiar sus misiones)en respuesta a estas fuerzas del entorno, y a otras quizás igualmente poderosas, sies que estos directivos y sus organizaciones quieren sobrevivir. Es axiomático queestos directivos tengan que realizar elecciones difíciles para intentar satisfacer a dife-rentes partes de una organización, cada una con deseos de obtener resultados inme-diatos. Evidentemente es fácil ver la necesidad que tienen estas opciones de serconsecuentes unas con otras, de reflejar los valores de la organización y de propor-cionar directrices para futuras elecciones que indudablemente tendrán que realizarseen condiciones probablemente turbulentas e inciertas.

Por tanto, es condición el que los directivos se basen en un juego de ideas, princi-pios y conceptos para formar un marco de trabajo de decisiones unificado. A menosque los directivos entiendan, de verdad, a sus organizaciones y cómo funcionan en elentorno global actual, hay buenas posibilidades de que las opciones no encajen conlos requisitos mencionados anteriormente. Sin embargo, armados con la comprensiónde las organizaciones y de cómo funcionan, los directivos podrán apreciar, por lomenos, la necesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. Eso eslo que puede proporcionar la teoría de la organización.


Al adoptar los conceptos de una explicación estratégica de las organizaciones y desu funcionamiento, los directivos no sólo pueden entender sino que también puedeninfluir significativamente en la dirección y en la fuerza de sus organizaciones. Esto secumplirá para todo tipo de organizaciones, desde los grandes conglomerados, hasta agen-cias gubernamentales, operaciones militares, e incluso hasta para una granja familiar.Ninguna organización ni sus directivos son inmunes a la cantidad de fuerzas del entornotan frecuentes hoy en día: todos se ven afectados tanto directa como indirectamente.

Pretendemos en este libro que este estudio de las organizaciones sirva comoexplicación de los conceptos de organización, que creemos pueden proporcionar elmarco de trabajo conceptual para dar soporte al tipo de decisiones de calidad que losdirectivos deben tomar en las sin precedentes condiciones actuales, y que van a pre-valecer por lo menos en un futuro previsible. Por tanto, entender los esfuerzos ante-riores para explicar el comportamiento de las organizaciones puede establecer elpunto de partida no sólo para abordar actuales temas de decisión, sino también parapreparar al directivo a que aprecie el futuro y cómo puede influir en las decisionespresentes y futuras que se van a tomar en organizaciones más y más complejas y quedeben aprender y adaptar a sus entornos.

Preguntas para el debate1. ¿Cómo cree que un buen conocimiento de la teoría de la organización ayudaría a

que los directivos de hoy en día realizaran mejor su trabajo? ¿Para quién sería másbeneficiosa esta información para la alta dirección, mandos intermedios o nivelesbásicos? ¿Por qué? ¿Qué valor tiene para usted estudiar la teoría de la organización?

2. El tema de este libro es la teoría de la organización. ¿Cuál cree que debería ser larelación entre la teoría y la práctica directiva (lo que hacen los directivos)?

3. ¿Por qué es útil pensar en las organizaciones como sistemas? ¿Cuál es diferenciafundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre sistemas abiertosy cerrados? ¿Por qué las organizaciones deben verse como sistemas abiertos?

4. ¿Por qué es importante para el estudio de cualquier disciplina un sentido históri-co? ¿Cómo puede ayudar a entender mejor las organizaciones y la teoría de laorganización el desarrollo histórico de la teoría de la organización?

5. En este capítulo hemos señalado cinco retos para las organizaciones actuales.Seleccione uno, y busque un ejemplo en la prensa económica (revistas y periódi-cos). Explique cómo la teoría de la organización puede ayudarle a comprendermejor estos temas.

Referencias1. Tom Peters, Thriving on Chaos (New York: Alfred A.

Knopf, 1987).2. Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology

of Organizations, 2ª ed. (New York: John Wiley &Sons, 1978).

3. Adam Smith, Selections From the Wealth of Nations,ed. de George J. Stigler (New York: Appleton-Centu-ry-Crofts, 1957).

4. W. Richard Scott, Organizations: Rational, Naturaland Open Systems, 3ª ed. (Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 1992).

5. Oliver Williamson, “The Economics of Organiza-tions: The Transaction Cost Approach”, AmericanJournal of Sociology 87 (1981): 548-77.

6. Véanse las notas 2 y 4.7. J. Stacey Adams, “The Structure and Dynamics of

Behavior in Organizational Boundary Roles”, en elHandbook of Industrial and Organizational Psycho-logy, ed. de M. D. Dunnette (Chicago: RandMcNally, 1976), 1175-99.

8. Tom Burn y George M. Stalker, The Managament ofInnovation (London: Tavistock, 1961); Joan Wood-


ward, Managament and Technology (London:H.M.S.O., 1985). Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch,Organization and Environment: Managing Differen-tiation and Integration (Boston: Graduate School ofBusiness Administration, Harvard University, 1967).Michael L. Tushman y David A. Nadler, “Informa-tion Processing as an Integrating Concept in Organi-zational Design”,Academy of Management Review 3(1978): 613-24.

9. H. M. Blaylock, Theory Building (Upper SaddleRiver, NJ: Prentice Hall, 1971).

10. Arthur G. Bedeian y Raymond F. Zammuto, Organi-zations: Theory and Design (Chicago: The DrydenPress, 1991).

11. Véase nota 3.Adam Smith,An Inquiry into the Natureand Causes of the Wealth of Nations, vol. 39 de GreatBooks of the Western World (1776; reimpresión Chica-go: Enciclopedia Británica, 1952).Véase nota 4.

12. A. M. Henderson y Talcott Parsons, eds. y trad. MaxWeber: The Theory of Social and Economic Organi-zation (New York: Free Press, 1947). Véase nota 4.

13. Daniel A. Wren, The Evolution of ManagementThought (New York: Ronald Press, 1972), 230.

14. F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, Manage-ment and the Worker (Cambridge, MA: HarvardUniversity Press, 1939).

15. Elton Mayo, The Social Problems of an IndustrialCivilization (Boston: Graduate School of BusinessAdministration, Harvard University, 1945).

16. Chester Barnard, The Functions of the Executive(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1958).

17. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise,(New York: McGraw-Hill, 1960).

18. Véase nota 5. William Ouchi, “Markets, Bureaucra-cies and Clans”, Administrative Science Quarterly 25(1980): 129-41.

19. Eugene Fama, “Agency Problems and the Theory ofthe Firm”, The Journal of Political Economy 88(1980): 288-307.

20. Véase nota 4.21. Walter W. Powell y Paul DiMaggio, eds. The New

Institutionalism in Organizational Analysis (Chica-go: University of Chicago Press, 1991). Lynne G.Zucker, Institutional Patterns and Organizations:Culture and Environments (Cambridge, MA: Ba-llinger, 1988).

22. Linda Smircich, “Concepts of Culture and Organi-zational Analysis”, Administrative Science Quar-terly 28 (1983): 339-58. Harrison M. Trist y JaniceM. Beyer, The Cultures of Work Organizations(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1993).Joanne Martin, Cultures in Organizactions: ThreePerspectives (New York: Oxford University Press,1992).

23. W. Graham Astley, “The Two Ecologies: Populationand Community Perspectives on OrganizationalEvolution”, Administrative Science Quarterly 30(1985): 224-41. W. Graham Astley y Andrew H. Vande Ven, “Central Perspectives and Debates in Orga-nizational Theory”, Administrative Science Quar-terly 28 (1983): 245-73.

24. Howard E. Aldrich, Organizations and Envi-ronments (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,1979). Michael T. Hannan y John Freeman, “ThePopulation Ecology of Organizations”, AmericanSociological Review 82 (1977): 929-64.


Desde hace más de 60 años las tiendas de dough-nuts han anunciado sus productos con luces deneón, en donde se ven montones de doughnuts, yun rótulo que dice “Doughnuts Calientes Ahora”.Este anuncio representa una cinta transportadorallena de deliciosos bocaditos calientes desplazán-dose por ella y listos para ser recubiertos de azúcarcrujiente. De aquí su nombre Krispy Kreme**. Enel sur ya es una tradición esperar a ver este anun-cio encendido y hacer cola para entrar y conseguiruno de estos deliciosos “Kremies”.

Todo comenzó en el año 1933 cuando VernonRudolph, el fundador de la compañía, compró losderechos a un cocinero francés en Paducah, Ken-tucky, y abrió la primera tienda de doughnuts a laque llamó Krispy Kreme. No obstante, al pocotiempo su fundador pensó que el mercado era muylimitado y se trasladó a Nashville, Tenesse, en bus-ca de más clientes. Mientras tanto, otros miembrosde la familia abrían más tiendas en Charleston,Vir-ginia Occidental y Atlanta, Georgia. Después devender sus doughnuts durante algún tiempo a lastiendas de alimentación, decidió explorar “nuevoshorizontes” y comenzó su búsqueda sólo con sumaleta, su receta secreta y el nombre de “KrispyKreme Doughnuts”.

Finalmente se instaló en Winston Salem, Caro-lina del Norte, y llegó a abarcar todo el Surestededicado principalmente a la industria textil y detabaco.Aunque ésa era su base, pensó que tambiénhabría hueco para el negocio de los doughnuts, yasí fue, no estaba equivocado. Dos antiguos sociossuyos y él decidieron alquilar un edificio en el dis-trito histórico de Salem invirtiendo los últimos 25dólares que les quedaban y pidiendo un préstamoal propietario de una tienda de alimentación; com-praron los ingredientes y empezaron a hacer losdoughnuts y a repartirlos usando el viejo coche deRudolph: abatían los asientos traseros y transpor-

taban los doughnuts cuidadosamente. Esto ocurrióen el año 1937, y desde aquél momento el negocioempezó a florecer y el nombre de Krispy Kreme sedifundió por toda la comunidad.

Cuando se dio cuenta del potencial de mercadoque había, decidió abrir otra tienda y satisfacer asílas demandas del público: comprar desde el cochede forma rápida y sin bajarse de él (drive-thru). Loque hizo fue abrir un hueco en la pared para venderlos doughnuts recién sacados de la freidora. Estefue el comienzo de lo que hoy es el distintivo de lastiendas Krispy Kreme. Al ver que también sedemandaban otras variedades empezaron a ofrecerdoughnuts tipo pastel, de canela, rellenos de cara-melo, y otras veinte variedades más que hoy en díase pueden adquirir en todas sus tiendas.

Actualmente Krispy Kreme es una industriade ámbito nacional, ya que después de triunfarcomo cadena a nivel regional la compañía ha deci-dido ampliar sus operaciones y extenderse desdeKey West (Florida) hasta Alaska. Para seguir ade-lante con esta decisión, la compañía ha emitido unaoferta pública de venta (OPV) inicial de hasta 75millones de dólares para su funcionamiento yexpansión. También ha llegado a tener acuerdoscon restaurantes de renombre, como son KreMa-ritta, que forma sociedad con Jimmy Buffet y partedel grupo de empresas Margaritaville Holdings.Hacia el 2005 con estos acuerdos se habrán dupli-cado hasta llegar a los 150 establecimientos.

La elección de sus asociados se ha llevado acabo cuidadosamente mediante la selección demiembros respetables de la industria hostelera conamplia experiencia operativa y con conocimientosde productos y de marcas. El resultado ha sidoexcelente: se han abierto tiendas en Chicago, LasVegas, Detroit, Houston, Pacific Northwest y doskioscos en Manhattan. Mientras tanto, estos nue-vos asociados también han llegado a tener acuer-


C A S ODoughnuts calientes ahora*

* Este caso está basado en la información contenida en la página Web: www.krispykreme.com and www.findarticles.com.** El nombre de la empresa es homófono de las palabras de las que deriva: “crispy“ (crujiente) y “cream” (crema). Un buen ejem-

plo de una elección inteligente de la razón social de la empresa (N. de la R.T.).

dos a su vez con otros para continuar así con el pro-grama de expansión.

Scott Livengood, presidente actual de la com-pañía, parece estar encantado con el crecimientoexperimentado y el éxito del programa de expan-sión, y cree que la experiencia, las sociedades deempresarios y la infraestructura organizativa quelos nuevos empresarios han utilizado son lo que hahecho que la nueva empresa Krispy Kreme sea unaparte integrante grande del mercado americano. Ypiensa que a nadie le amarga un dulce y especial-mente si no está demasiado caliente.

Se puede decir que la competencia tiene unfuerte contrincante en el mercado de los dough-nuts. Los supermercados que una vez elaboraron yvendieron sus propios bollos hoy en día se proveende su fiero competidor llamado Krispy Kreme.Aparentemente no sólo parece ser un ahorro, sino

que también se hace para beneficiarse de la cre-ciente fama de Krispy como el fabricante dedoughnuts preferido entre los consumidores, yaque a éstos siempre les gusta tener plena familia-ridad con los productos que compran. No sóloesperan ahora encontrar la misma calidad en sushamburguesas sino también en los doughnuts quecompran donde quiera que esté Krispy Kreme,algo no demasiado complicado dada la gran expan-sión de la compañía.

Puede que nos encontremos cerca del anuncio“Doughnuts Calientes Ahora”, y que entremospara satisfacer el apetito con uno verdaderamentedelicioso, a la vez que disfrutamos de su fabricaciónen el “teatro” de los doughnuts donde se puede vertodo el proceso. Esta es una experiencia única quese añade a toda la mística que ofrece KrispyKreme. !

11.. ¿Cree que cambiando las preferencias y percep-ciones de la comida puede afectar a los progra-mas de crecimiento de Krispy Kreme? ¿Cómopodría afrontar estos cambios la compañía?

22.. Algunos directivos y oficiales tienen interesesfinancieros en algunas franquicias. ¿Se vislum-bra algún tema moral o ético en este acuerdo?Justifique su respuesta.

33.. Krispy Kreme se enfrenta con competencia deotros minoristas de doughnuts, restaurantes decomida rápida, tiendas de ultramarinos y otros.¿Qué otras formas podría sugerir para tratar

esta competencia probablemente en vías deintensificarse? ¿Cómo puede ayudar a resolvereste problema conocer la teoría de la organiza-ción?

44.. Los programas de crecimiento de la compañíaparecen depender directamente de la aperturade más tiendas, pero existen otros factores quevan más allá del control y que también influyenen el éxito de esta estrategia. ¿Cuáles podríanser estos factores? ¿Cómo puede ayudar elconocimiento de la teoría de la organización aresolver este problema?

PREGUNTAS PARA EL DEBATE


caso: thrifty hardware company: la formaciÓn en el...

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