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LOBSTER´S En junio 2010 la empresa Lobster´s tenía ya 12 años de actividad pionera en el sector de la pesca de langosta de altura. Esta empresa, con sede en Massachussets, capturó el 16% de langosta de altura en 2009 y era el mayor productor individual de langosta en América del Norte. J. S. Graciano, Gerente desde 2007, anticipaba una posición todavía más dominante y, a largo plazo, contemplaba una integración mayor de la que ya había iniciado:

“Estamos tratando de revolucionar la industria de la langosta mediante la aplicación de management y tecnología a lo que había sido, hasta ahora, una industria artesanal. Otras empresas se han convertido en gigantes mediante la reestructuración de negocios como el cangrejo, la anguila, los aguacates, el apio y el pollo; nosotros deseamos convertirnos en la Procter & Gamble del negocio de la langosta. Antes de que hiciéramos accesibles los recursos de la pesca de altura no había manera de realizar esta revolución, pero ahora existe la oportunidad Hemos acariciado la idea de establecer una cadena de restaurantes que presentara nuestra langosta de forma similar a Black Angus o Red Coach (cadenas locales que ofrecen solamente una pequeña selección de carne de ternera como menú). Pensamos que es bastante con lo que tenemos ahora. Los sistemas de distribución de Deep Sea y de Windsor, que compramos el pasado año fiscal, nos han proporcionado una cierta integración vertical “

Lobster´s esperaba empezar a recuperarse de su rápida e inexplicable caída en capturas por viaje. Esta caída había hundido de nuevo a la empresa en los números rojos para el año fiscal que finalizaba en abril (Anexos 1 y 2) y había despertado temores sobre el agotamiento de la población de langosta de altura, debido a la contaminación o a la pesca excesiva. Graciano veía estas sombrías posibilidades:

“Los barcos que tenemos están especialmente diseñados y construidos para la recogida de la langosta y no se podrían utilizar para ningún otro propósito sin un costos acondicionamiento. Supongo que podríamos ir al Sur, al Caribe, en busca de cangrejos y otras especies compatibles con nuestras técnicas del pesca. También podríamos usar los barcos para investigación, tendido de cables o prospecciones petrolíferas. Pero, en la práctica, si alguien nos dice mañana que no se pueden vender langostas debido a su contenido en mercurio o por alguna otra razón, pienso que nos veríamos forzados a cerrar el negocio”

Historial La empresa predecesora de Lobster´s se había creado en 1998 para desarrollar técnicas para la pesca de altura de la langosta. Su fundador fué W. D. Whipp. En el proceso de buscar dinero para una empresa que no tuvo números negros hasta 2009, Whipp la había convertido en sociedad anónima en 2004 y había realizado una colocación privada de 140.000 acciones (58% del total). Esta colocación aportó 350.000 dólares, que fueron complementados con deuda. Hacia finales de 2006, cuando Whipp pensaba que ya estaba todo listo para comenzar las operaciones comerciales, las perspectivas de crecimiento y la presión de los acreedores requirieron una financiación adicional, que se completó en parte antes de finalizar 2007

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Fecha Financiación Cantidad Febrero 2007 2.500 acciones ordinarias a 8,50 $ 2.125.000 $ brutos Septiembre 2007* 10% obligaciones 500.000 $ brutos (J. Hook Insurance Co.) Septiembre 2007 40.000 derechos a 6,75 $ 270.000 $ brutos (J. Hook Insurance Co.) Junio 2008 50.000 acciones ordinarias a 3,00 $ 150.000 $ brutos (colocación privada) * Esta financiación se hizo necesaria cuando no se pudo materializar una subvención del Gobierno para la pesca. Durante 2007 Whipp decidió contratar a Graciano como Gerente e hizo que éste formara un equipo directivo profesional. La compra de dos pesqueros de 101 pies por 1.585.000 dólares completó la preparación de Lobster´s. Y el año con cierre fiscal al 30 abril 2009 reportó unos beneficios de 273.000 dólares (con 1,1 millones de libras de langosta capturadas). Con el estímulo de este éxito, Lobster´s compró dos barcos más (de 96 pies y de 125 pies) por 1.118.000 dólares y adquirió dos filiales en el negocio de la distribución de langosta: la Windsor Shellfish Company y la sección de distribución de Deep Sea Products. Se esperaba que estas adquisiciones reducirian las fluctuaciones de precio y elevarían los márgenes, al disminuir la dependencia de Preludio de los mayoristas del sector. De los tres años fiscales antes de su compra, Windsor había tenido dos de beneficios reducidos y uno de pérdida nominal. Deep Sea había sufrido pérdidas importantes. Lobster´s consideraba a ambas firmas como bien dirigidas, pero acosadas por la incapacidad de conseguir el capital necesario para financiar su rápido crecimiento de ventas:

Ventas (en miles de dólares)

2007 2008 2009 2010

Windsor (años finalizados el 28 Febrero) --- 870 1.000 1.600 Deep Sea (años finalizados el 31 Diciembre) 950 1.623 1.414 --- Los dos barcos nuevos de Lobster´s (que comenzaron a pescar en julio 2009 y enero 2010) y sus adquisiciones (efectuadas en diciembre y enero) proporcionaron financiación adicional: Fecha Financiación Cantidad Abril 2009 Hipotecas consolidadas sobre dos barcos, al 1% sobre el tipo preferente 1.200.000 dólares Diciembre 2009 17.500 acciones ordinarias, valoradas a 7 dólares * , para pagar la adquisición de Windsor, más dinero cash 122.000 dólares Enero 2010 22.845 acciones ordinarias, valoradas a 7 dólares, para pagar la adquisición de Deep Sea, más la absorción de ciertos pasivos 170.000 dólares

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* De acuerdo con los términos de la venta, si el anterior propietario vendía sus acciones a menos de 6,50 dólares cada una, la empresa pagaría la diferencia Lobster´s en 2010 A mediados de 2005, Lobster´s estaba organizada principalmente en líneas funcionales, con los siguientes Departamentos: Operaciones, Técnico, Investigación, Finanzas y Administración. La función de Distribución estaba dividida entre las filiales de Deep Sea y Windsor (Anexos 3 y 4). - Operaciones Pesca Las operaciones de pesca, la logística del transporte a tierra y la distribución de la langosta capturada estaban bajo la dirección de R. E. Black, de 33 años, Director de Operaciones. Los cuatro barcos de Lobster´s trabajaban todo el año en ciclos de dos semanas: diez días pescando y cuatro días en puerto para descarga y reabastecimiento. Cada barco llevaba diez tripulantes: capitán, oficial, técnico, cocinero y seis operarios de cubierta, Después de un viaje de 12 horas hacia los lugares de alta mar donde se encuentra la langosta, la tripulación comenzaba a levar cestas 12 horas al día. Cuando las langostas eran izadas y sacadas de las cestas, se clavaban las pinzas con una clavija roja de plástico con la marca Preludio y se almacenaban en la bodega. A las cestas vacías se les ponía cebo nuevamente y se amontonaban hasta que la línea estaba lista para ser arrojada para otros tres días de pesca. La decisión de dejar el aparejo donde había estado o en otro lugar la tomaba el capitán, dependiendo mucho de cómo se estaba desarrollando la captura. En cualquier caso, el capitán tenía la responsabilidad de capturar el máximo de libras de langosta en cada viaje, cantidad que podía variar enormemente. A pesar de que los barcos de Lobster´s promediaban unas 20.000 libras por viaje, los resultados de un viaje podían estar entre 4.000 y 40.000 libras. En palabras de Graciano:

“El mayor problema en el proceso de producción es la variación del volumen de las capturas. No es como un negocio de fabricación. El volumen de las capturas es incierto. No hay manera de predecir dónde estarán las langostas un día determinado. Los capitanes utilizan la magia para encontrar las langostas. En la actualidad, esto es un arte, no una ciencia. Es un proceso de prueba y error. Si un caladero no rinde, el capitán se dirige a otro lugar “

Personal Junto con la preparación de la partida y el abastecimiento de las naves, Black era responsable de dotar de personal a los barcos, a la flota de camiones y a las instalaciones de de almacenamiento de Lobster´s. Estas operaciones empleaban 50 personas, ocupada en tripular los barcos o manipular la langosta. Debido a que Lobster´s se hallaba localizada en Westport Point, estos trabajadores no estaban sindicados. En la zona próxima de New Bedford, donde estaba ubicada una gran parte de la industria de pesca, los sindicatos eran una fuerza predominante. A diferencia de la mayoría de las otras empresas a las que los sindicatos exigían pagar a sus tripulaciones un porcentaje directo de la captura, Lobster´s pagaba un salario base más la cantidad de 20 centavos por libra, por encima de las 25.000 libras, a repartir entre la tripulación en base a un prorrateo. Black comentaba algunos de los problemas de personal:

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“El pescador es un trabajador independiente. Es muy buscado, por lo que siempre tiene un puesto de trabajo a su disposición. Su reputación está con él, a pesar de que no es fácil valorar las referencias. Así que terminamos tomándole a bordo, arriesgándonos en base a su reputación informal, que yo consigo de mis fuentes en el sector. Hemos intentado contratar pescadores experimentaos, pero el 20% de nuestras tripulaciones consiste en cajeros de supermercados y en “agricultores de la patata” que desean probar algo más interesante y remunerador. Comenzamos con el pescador experimentado a 225 dólares la semana y el novato a 150 dólares. Si este último se desempeña con éxito en dos o tres viajes, también consigue los 225 dólares. El cocinero es uno de los hombres más importantes del barco. Si llevo un mal cocinero, la moral cae en picado. Trato de tener en cada barco al menos un tripulante que tenga experiencia en soldadura. Esto evita tener que volver a puerto hacer reparaciones menores”

Logística Ya que la ensenada más próxima a la casa central de Lobster´s en Westport Point no es lo suficientemente profunda para el calado de los cuatro barcos, la empresa ha alquilado 225 pies de espacio de muelle en el State Pier de Fall River, a unas 15 millas de distancia. Aquí las naves atracan para descarga, mantenimiento y abastecimiento. La empresa posee y mantiene una flota de camiones frigoríficos con los que transporta las capturas. Después de que el barco cargado atraca, las cestas de langostas con las clavijas se izan desde la bodega y se depositan dentro de los camiones frigoríficos. Si la captura ya está vendida, el camión comienza su recorrido inmediatamente, conducido por un miembro del personal de tierra. No obstante, si había algún excedente de pesca o si se deseaba retener las capturas en espera de mejores precios, entonces el camión hacía un viaje de 20 minutos hacia Westport Point, donde las langostas pasaban a un tanque de almacenamiento de Lobster´s. Las medidas de seguridad eran importantes en los tanques de almacenamiento y en los camiones, ya que la langosta era una mercancía rápidamente vendible en cualquier local, a pie de carretera. - Departamento Técnico Las actividades técnicas de Lobster´s estaban bajo la supervisión de H. H. Gifft, de 37 años, Director Técnico. Estas actividades incluían el Mantenimiento y la Compra de barcos, así como el Desarrollo de aparejos. Mantenimiento Debido a que cada barco representaba una inversión de más de 500.000 dólares y estaba sujeto a una continua tensión en el mar, el mantenimiento era una actividad importante y constante. Un Departamento de siete personas llevaba a cabo este trabajo. Estaba ubicado en el muelle de Fall River. Había instalaciones completas de soldadura y la maquinaria necesaria para reparar los motores de los barcos, equipos para mantener la langosta viva y la manipulación de las trampas. Este personal efectuaba también el mantenimiento preventivo de los tanques de almacenamiento en Westport Point. Los sistemas de mantener la langosta viva eran particularmente importantes, ya que su fallo total podía causar la pérdida de 125.000 libras de langosta.

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Gifft era responsable de la contratación y despido del personal de mantenimiento. También era el responsable de su dirección técnica, a pesar de que los técnicos de los barcos estaban bajo el mando de Black. - Investigación Whipp, de 41 años, era Director de Investigación. Desde 1996 había dedicado la mayor parte de su tiempo a la pesca comercial y había desarrollado muchas mejoras e innovaciones en su equipo. Whipp valoraba constantemente el diseño de los aparejos de barcos de pesca y experimentaba formas de mejorarlo. Siendo él mismo un capitán cualificado, pilotaba un barco cuando el capitán estaba enfermo a ausente por alguna razón. En cualquier caso, estaba generalmente en el mar cuando había alguna nueva idea que verificar, acontecimiento bastante frecuente. Para mejorar su conocimiento de los hábitos de las langostas, la Dirección de Lobster´s había contratado, recientemente, un biólogo marino (Jerry). Su primer trabajo sería estar cinco días en el fondo del mar, con un pequeño submarino, mirando qué pasa realmente allá abajo. El coste total de de estos cinco días es de 25.000 dólares. Se espera conseguir información que nadie tiene. Uno de sus proyectos es establecer una instalación de cultivo de langostas, en cautividad, en el edificio central de la empresa.

El segundo proyecto es ayudar a decidir qué hacer con los cangrejos que se capturan junto a las langostas (en cantidades similares). Se mueren con mucha facilidad y sólo producen 25 centavos por libra. No hay mucho mercado para ellos, por ahora

- Marketing Antes de la adquisición de Windsor y Deep Sea (hacia finales del año fiscal 2009), Lobster´s vendía la mayor parte de sus capturas directamente a los mayoristas de langostas en grandes lotes, normalmente la carga entera de un barco. En consecuencia, el número de transacciones era limitado y Graciano era capaz de resolver las negociaciones telefónicas él mismo. Sobre el proceso de regateo comentó lo siguiente:

“El distribuidor sabe cuándo tiene un gran volumen de capturas. Él puede decir: “ tú tienes 30.000 libras, pero nosotros no necesitamos nada hoy ” y así llevar el precio a la baja. Aun con nuestra gran capacidad de almacenamiento, hemos sido atrapados en esta situación. No hay contratos a largo plazo y a precio fijo. Esto es un regateo a muerte. Estamos realmente un negocio comercial: comprar y vender, después, con beneficio; hay un valor añadido muy pequeño”

Con la adquisición de Windsor y Deep Sea, ambas con una variedad de camiones y tanques de clasificación de 50.000 libras de capacidad, el planteamiento comercial había cambiado. El plan original para las dos adquiridas era que, juntas, manejaran unas tres cuartas partes de las capturas de Lobster´s. A pesar de esto y con la intención de tratar a las tres entidades como centros de beneficios, cada una podía vender o comprar donde consiguiera el mejor precio. La adquisición de Windsor y Deep Sea coincidió con la rápida caída en las capturas de langosta, así que todas las langostas de Lobster´s fueron vendidas “en casa” durante la primera mitad de 2010 Windsor, situada en North Kingston, trajo a Lobster´s un negocio de langostas vivas (cerca del 70% de sus ventas) y de otros tipos de mariscos, además de pescado congelado. Distribuía de varias maneras:

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Disponía de un local ubicado en su propia ciudad, que combinaba una tienda de venta al detall de mariscos y un restaurante, que representaba el 30% de sus ventas. Tenía un negocio de venta por correo de comidas preparadas a base de almejas y de langostas. Y explotaba un negocio mayorista en un área comercial que se extendía a lo largo de Eastern Seaboard hasta Pennsylvania. Sus clientes eran restaurantes y pequeños comerciantes, a quienes llegaba haciendo cuatro repartos a la semana, en su localidad y en Pennsylvania, Connecticut, Nueva Cork y Nueva Jersey. Deep Sea, situada en Boston, Massachussets, trajo a Lobster´s un negocio que consistía en la distribución de langostas a comerciantes y restaurantes en Nueva Inglaterra, Nueva York, el Medio Oeste, el Oeste y el Sur. Los tres últimos mercaos eran servidos mediante envíos aéreos. Sin embargo, las mayores ventas de Deep Sea se hacían a mayoristas que servían a la ciudad de Nueva York. Los envíos a estos clientes tenían que hacerse mediante transportistas, ya que los conductores de Lobster´s, no afiliados a ningún sindicato, no podían tener acceso seguro al mercado de la ciudad (Fulton Fish Market), altamente organizado. Usem y McGregor estuvieron de acuerdo en seguir en sus empresas, ya dentro de Lobster´s, donde continuarían desempeñando el cargo de Gerentes de las dos filiales. Ahora la retribución de cada uno estaría basada principalmente en el beneficio total de su unidad de negocio. Graciano, además de traer a Usem y a McGregor, añadió al personal de marketing u nuevo Jefe de Ventas, D. Scout, quien había estado en la calle desde su llegada a Lobster´s, hablando “a puerta fría” con nuevos clientes potenciales (distribuidores y restaurantes) y visitando a los antiguos clientes. Todo el negocio que conseguía Scout era remitido a Windsor o a Deep Sea.

- Finanzas y Administración J. A. Jansen, de 33 años, estaba a cargo de los asuntos financieros de la empresa. En el pasado había sido el responsable de orientar las transacciones financieras para conseguir el capital necesario. Jansen seguía de cerca la situación diaria: llevaba una previsión de cash-flow de ocho semanas (que revisaba semanalmente) y hacía el seguimiento de las transacciones diarias de las filiales y el de las cuentas de clientes (los restaurantes pagaban con notoria lentitud). En estos momentos, su mayor interés estaba centrado en la consecución de los fondos necesarios para financiar los dos nuevos barcos, previstos para 2011. El Anexo 5 muestra la Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista en el supuesto de que se compraran dos nuevos barcos. El costo de los dos barcos se estimaba en 1,3 millones de dólares, de los que 1 millón podía conseguirse como hipoteca. Además, Jansen y Graciano estaban interesados en el impacto de los intereses en el Beneficio Neto, ya que los intereses eran el principal componente de la importante cifra que aparecía en la Cuenta de Explotación como “Otros Ingresos y Gastos” (Anexos 1 y 5). Pensaban que necesitaban una reducción de la Deuda a corto plazo de entre 200.000 dólares y 450.000 dólares para limpiar su Balance y reducir los intereses. Para asegurar los fondos necesarios, el Agente de Cambio y Bolsa de Lobster´s había preparado un plan proponiendo la colocación privada de 100.000 a 150.000 acciones ordinarias, a 5 dólares la acción. Pero el lanzamiento del plan, en marzo 2010, coincidió con el descenso en las capturas y la emisión tuvo que ser retirada.

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Perspectivas Hasta el verano 2010, Lobster´s había aguantado la baja de las capturas de pesca que se había manifestado ese año. Los barcos de la empresa habían sido capaces de traer langostas suficientes para conseguir los 198.000 dólares mensuales necesarios para alcanzar el punto muerto (incluyendo las filiales). Los gastos en el punto muerto se distribuían como sigue: Operación de los barcos 120.000 dólares Gestión de la ventas 42.000 “ Ventas, gastos generales y de administración 23.000 “ Impuestos, intereses 13.000 “ Estos 198.000 dólares mensuales (que no incluían la amortización de unos 25.000 dólares) salían a 22.000 dólares por viaje. El punto muerto en libras variaba, lógicamente, con el precio que se podía obtener en el mercado. En primavera 2010, era de 8.000 libras por viaje, ya que el precio de mayorista de la langosta seleccionada se había elevado a más de 3 dólares por libra durante este período. A pesar de que las capturas de langosta habían aumentado algo recientemente, nadie sabía cuándo volvería a ser normal, o si volvería a serlo. Competencia Los directivos de Lobster´s esperaban que la empresa sobreviviera e incluso prosperara (excepto en el caso de desaparición total de la langosta de mar). Pensaban que ellos tenían ya la fuerza para durar más que los competidores de un solo barco, que habían entrado en el negocio con una difícil situación financiera y, además, tenían ya una ventaja de experiencias y éxitos que les capacitaba para distanciarse de los más recientes y capacitados competidores con varios barcos. Uno de sus más importantes competidores había sido Deep Sea; Usem había tenido tres barcos nuevos pescando en la zona de Boston desde 2001, pero no había capaz de hacerlos rentables. Actualmente Usem estaba explotando dos de esos barcos en otra empresa, pero vendía sus capturas (a precio de mercado) a Lobster´s e intentaba desprenderse de los barcos. También se sabía que otro competidor, Matco, estaba metido en problemas financieros. Matco pescaba con cinco barcos en la costa de Virginia y había sido arrastrado a esa mala situación financiera por su sobreexpansionada empresa matriz (Marine Internacional Corporation). A pesar de que otras tres firmas explotaban cada una, de tres a cinco barcos, Graciano no estaba particularmente preocupado por el peligro que representaban. Resumía sus sentimientos de la siguiente forma:

“Este será un verano interesante (2010). Habrá algunos nuevos barcos en el mar, cada uno vendrá respaldado por un Johnny rico fascinado por el atractivo de la pesca de la langosta. Pero descubrirán lo mucho que cuesta pescar en alta mar. Está por venir una verdadera conmoción“

Un peligro mayor, a los ojos de la Dirección, era que Lobster´s pasara a ser controlada por una empresa mayor. A pesar de que no había paquetes de acciones suficientemente grandes como para hacer fácil una absorción, el deprimido estado de las acciones de Lobster´s hacía que no fuera improbable una oferta de compra a sus accionistas.

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Expansión y diversificación Con la adquisición de Windsor y Deep Sea, Lobster´s había alcanzado la integración total hasta el consumidor y la Dirección estaba considerando ampliar esta cadena de varias maneras. Una de ellas sería ampliar la base de productos mediante la comercialización de otros tipos de mariscos, que podrían comprarse fuera y, después, ser revendidos a través del sistema de distribución de la empresa. Entre los tipos de productos gourmet que los restaurantes compraban, casi de la misma manera que la langosta, se encontraban el lenguado, la almeja y la ostra. La producción y venta de carne de cangrejo era otra posibilidad, aunque algo remota. El enlatado de carne de cangrejo requería una inversión de muchos millones de dólares en equipo de centrifugado y un abastecimiento continuo de carne de cangrejo. A pesar de que Lobster´s capturaba muchos cangrejos, éstos no podían ser almacenados junto con las langostas y, además, su captación era esporádica. Existía una pequeña empresa en New Beford, Massachussets, que utilizaba fondos del Gobierno para desarrollar una planta de procesamiento de cangrejos y Lobster´s seguía, de cerca, este desarrollo.

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LOBSTER´S: ANEXOS Anexo 1 Cuenta de Explotación y Déficit acumulado, 2005 – 2010 (en miles de dólares) Años finalizados al 30 Abril

2005 2006 2007 2008 2009 2010 ** consolidado

Ventas netas 128 176 152 371 1.511 3.064 Costes y gastos Operaciones de los barcos 108 161 225 445 832 1.175 Mariscos comprados ---- ---- ---- ---- ---- 1.062 Amortización 22 23 21 68 135 253 Ventas, gastos generales y administrativos *

53 90 193 249 271 565

Total costes y gastos 183 274 439 762 1.238 3.055 Beneficio o pérdida de Operaciones

- 55 - 98 - 287 - 391 273 9

Otros ingresos y gastos ---- - 1 - 69 - 21 - 107 - 157 Beneficio o pérdida antes de impuestos y partidas atípicas

- 55 - 99 - 356 - 412 166 - 148

Provisión para impuestos ---- ---- ---- ---- 84 ---- Beneficio o pérdidas de Partidas atípicas

- 55 - 99 - 356 - 412 82 - 148

Partidas atípicas Amortización final de barcos ---- ---- ---- - 133 ---- ---- Crédito fiscal por sostenimiento de las pérdidas operativas

---- ---- ---- ---- 72 ----

Beneficio o pérdida netos - 55 - 99 - 356 - 545 154 - 148 Déficit acumulado al comienzo del año

---- - 55 - 154 - 510 - 1.055 - 901

Déficit acumulado al final del Año

- 55 - 154 - 510 - 1.055 - 901 - 1.049

Beneficio o pérdida por acción ordinaria suponiendo total disolución

-0,23 - 0,41 -1,25 -1,15 0,28 -0,27

Acciones en circulación 240 240 285 474 550 550 * Incluye todos los costes operativos después de la traída a tierra, tales como operaciones de vehículos, salarios de entrega y del personal del restaurante, salarios de mantenimiento de tanques y personal directivo y gastos generales ** Incluye los resultados de las operaciones de las filiales, a partir del 1 noviembre 2009 Fuente: Memorias de la empresa

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Anexo 2 Balance (en miles de dólares) 30 de Abril 2009 2010

consolidado Activo Activo circulante Caja y títulos negociables 460 253 Clientes 22 243 Stocks de langostas y mariscos 13 62 Suministros de trampas 158 323 Gastos anticipados 55 108 Total Activo Circulante 708 989 Inmovilizado 2.743 3.471 Amortización acumulada - 189 - 420 Total Activo Inmovilizado 2.554 3.051 Fondo de Comercio ---- 315 Total Activo 3.262 4.355 Pasivo Exigible a Corto Plazo Proveedores ---- 350 Parte a corto de la deuda a largo 79 270 Acreedores varios 107 257 Impuestos y gastos acumulados 46 75 Total Exigible a Corto Plazo 232 952 Deuda a Largo Plazo 1.616 1.857 Recursos Propios Acciones ordinarias: Autorizado (1.100.000 acciones emitidas y en circulación: 569.985 acciones emitidas en 2005; 530.000 acciones en 2.004)

265 285

Capital adicional aportado 2.065 2.325 Déficit acumulado - 901 - 1.049 6.200 acciones propias en cartera - 15 - 15 Total Recursos Propios 1.414 1.546 Total Pasivo 3.262 4.355

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Anexo 3 Organigrama ( ) : Indica número de personas

Gerente J.S. Graciano

WindsorSellfishCo.

J.P. Mcgregor

DeepSea Products

R.D. Usem

Director deOperacionesR.E. Black

Director Técnico deIngenieríaH.W. Gifft

Director deInvestigaciónW.D. Whipp

Director deFinanzas y

AdministraciónJ.A. Jansen

Jefe de Ventas

Tienda demarisco yrestaurante

Venta porcorreo de

comidas demariscos

Distribución demayorista arestaurante

Distribución amayoristas de

langostas

Envío de langostaspor avión

Tripulaciónde barcos

(40)

Personal dela costa

(10)

Personal demantenimiento

(7)Biólogo Contable Secretaria

Gerente J.S. Graciano

WindsorSellfishCo.

J.P. Mcgregor

DeepSea Products

R.D. Usem

Director deOperacionesR.E. Black

Director Técnico deIngenieríaH.W. Gifft

Director deInvestigaciónW.D. Whipp

Director deFinanzas y

AdministraciónJ.A. Jansen

Jefe de Ventas

Tienda demarisco yrestaurante

Venta porcorreo de

comidas demariscos

Distribución demayorista arestaurante

Distribución amayoristas de

langostas

Envío de langostaspor avión

Tripulaciónde barcos

(40)

Personal dela costa

(10)

Personal demantenimiento

(7)Biólogo Contable Secretaria

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Anexo 4 Datos personales de los Directivos Nombre J.A.

Graciano J.A. Jansen

W.D. Whipp H.W. Gifft R.E. Black J.P. McGregor

R.D. Usem

Título Consejero, Gerente Director General

Consejero, Director de Finanzas y Admón..

Consejero Director de Investigación

Director Técnico Director de Operaciones

Gerente Windsor Shellfish Co.

Gerente Deep Sea Products

Edad 36 33 41 37 33 31 42 Formación MIT,

B.S.E.E., Programas AMP: Harbridge House Sloan School

Babson Institute, BS/BA, MBA,

Princeton, BA, Boston Univ. School of Technology, STB cum laude

New Bedford Institute of Technology BS

U.S. Navy Nuclear Sub School

Providence College, BS

Tufts Univers. BA

Experiencia previa

Allied Research Associates, Engineering & Systems Div. VP y DG

PW&C

Inventor e innovador en el área de equipos de pesca (especialmente de langosta en aguas profundas),

General Dynamics Div. Electric Boat, supervisor Dpto. Mechanical Engineering

U.S. Army ascendido a I/C Engineman

Incrementó las ventas de Windsor casi 10 veces en los 5 años antes de su adquisición

Fundó Deep Sea Incrementó a 25 m. de dólares las ventas, antes de su aquisición

Cargo Gerente Consejero

Presidente,

Director Director Gerente de Filial

Gerente de Filial

Notas: Los Consejeros externos eran: C. Barnett (Presidente del Merchant Nacional Bank de New Bedford); J. M. Green (Socio de Goodwin, Proctor y Hoar) y R.P. Coolhamer (Vicepresidente del Comité Ejecutivo de Kidder, Peabod and Co.)

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Anexo 5 Proyección de la Cuenta de Explotación (en miles de dólares) (para años finalizados el 30 Abril) Actual

2010 Proyectado 2011

Proyectado 2012

Ventas * Lobster´s n.d. 2.656 3.990 Windsor ** n.d. 1.250 1.360 Deep Sea ** n.d. 850 840 Total Ventas 3.064 4.756 6.190 Costes y Gastos

Operaciones de los barcos 1.175 1.464 2.246 Compras de mariscos 1.062 1.420 1.416 Amortizaciones 253 312 362 V, G y A 565 780 1.084 Total de Costes y Gastos 3.055 3.976 5.108 Beneficio o pérdida operativos

9

780

1.082

Otros ingresos y gastos *** - 157 - 123 - 180 Beneficio o pérdida antes de impuestos

- 148

657

902

Provisión para impuestos ---- - 338 - 464 Beneficio o pérdida antes de atípicos

- 148

319

438

Crédito fiscal extraordinario por sostenimiento de pérdidas operativas

----

272

347

Beneficio Neto

- 148

591

785

* Se supone que las condiciones de pesca serán similares a las del período: mayo 2008 – enero 2010; que dos nuevos barcos (con un total de seis) comenzarán a pescar en el año fiscal 2007; que las ventas de las filiales continuarán a los niveles de mediados 2010 y que Lobster´s recibe un precio por libra de 1,33 dólares * * Se supone que las filiales efectuarán un 25% de las ventas que corresponden a la central *** Principalmente gastos de intereses

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Anexo 5 (continuación) Fuente y Uso de Recursos (en miles de dólares) (para años finalizados el 30 de abril) 2011 2012 Uso de Recursos

Incremento en Activo Inmovilizado (nuevos barcos)

300 ----

Incremento en Activo Circulante (32% de las ventas)

531 460

Reducción de proveedores 350 ---- Reducción de la deuda a largo plazo 370 270 Total Uso de Recursos 1.551 730 Fuentes de Recursos

Incremento en acreedores varios (11% de las ventas)

191 157

Beneficio de operaciones neto 319 438 Pérdidas operativas anticipadas 272 347 Amortizaciones 312 362 Total Fuente de Recursos 1.094 1.304 Fondos necesarios (superávit)

457 (574) Fuente: Memorias de la empresa

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LOBSTER´S: APÉNDICE

Tabla A-1

Total de la oferta estadounidense de la langosta del Norte (peso vivo en millones de libras)

2006 2007 2008 2009 Pescado en Estados Unidos 32,6 33,8 34,2 33,3 Importaciones (1) 31,3 31,6 30,2 34,5 Total 63,9 65,4 64,4 67,8 (1): Convertido en peso vivo equivalente

Tabla A-2

Población de Langostas Tamaño Legal

Peso total Rellenado anual Cantidad Peso promedio (millones de libras) (millones) (libras) Población Costa 25 – 31 15 – 20 estim. 20 – 25 1 ¼ Alta mar 100 – 120 24 estim. 25 – 30 4

Tabla A-3 Precios mayoristas (del peso vivo) en dólares por libra Mercado Fulton Fish (NY)

Chix Quarters Duces 1 1/8 lbs. 1 ¼ lbs. 2 lbs. 2008 Alto 1,85 1,88 1,89 Bajo 1,24 1,34 1,36 2009 Alto 2,06 2,14 2,66 Bajo 1,45 1,46 1,47

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Gráfico 1 Precio típicos por libra, en 2009, para los diferentes canales

CADENA DE VALOR

DE LA LANGOSTA

Margen Pesca = $0.24

Margen Distrib. = $0.80

Margen Rest. = $0.61PESCADOR

Precio $1,08

Margen*

$0.24 MAYORISTAPrecio $1,48

Margen $0.40 DETALLISTA

Precio $1,88

Margen $0.40

Precio $2.49

Margen $0.61

CONSUMIDOR

FINAL

HORECA Y

OTROS

*: Según beneficios año

2009

Gráfico 2 Promedio ponderado anual del precio pagado por libra a los pescadores del Maine

Del barco

Mayorista

Años

Dó

lare

s

Gráfico A –2

Promedio anual ponderado del precio por

libra.

En este gráfico el precio

mínimo corresponde al

año 2003 y el máximo se

da en el año 2008

MARGEN DEL

MAYORISTA

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