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PROGRAMA DE ASESORIA Y ACOMPAÑAMIENTO A LAS SECRETARIAS DE EDUCACIÓN MUNICIPALES Y A

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE CALI Y CUCUTA, PARA CREAR CAPACIDAD TÉCNICA Y DE GESTIÓN EN LA INCORPORACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES GENERALES Y ESPECÍFICAS

EN LOS PROYECTOS EDUCATIVOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES, SELECCIONADAS, DE ESTOS

MUNICIPIOS. �

CARTILLA 2 LOS PROCESOS DE GESTION DE CALIDAD

Y EL PEI �

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Documento inicial de trabajo. Se prohíbe su reproducción total o parcial.

Propiedad intelectual de Fundación FES Social – División de Educación �

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Bogotá, junio de 2005

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CONTENIDO 1. INTRODUCCION …………………………………………………………… 3 2. EL CONTENIDO DE LAS CARTILLAS …………………………………… 4 3. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA CARTILLA .….………… 5 4. MAPA GENERAL DE LA METODOLOGIA DE LAS PROVOCACIONES. 7 TEMA 1. LOS PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDAD……..…….…. 8

UNA PROVOCACION: LA GESTION ………………………………… 8

Ejercicio 1…………………… ………………………………………….. 8

Unas preguntas generadoras …………………………………………. 14

Unas posibles respuestas ……………………………………………… 14

Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas…. 16

TEMA 2: EL PEI Y LOS PROCESOS DE GESTION DE CALIDAD……….. 19

Ejercicio 2…………………… ………………………………………….. 19

Evaluación ………………………………………………………….. ……. 25




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1. INTRODUCCIÓN

Con el propósito de apoyar a las instituciones educativas participantes en el Programa de Asesoría y Acompañamiento a las Secretarias de Educación Municipales y a Instituciones Educativas de Cali y Cúcuta, para crear capacidad técnica y de gestión en la incorporación de competencias laborales generales y específicas en los proyectos educativos, la Fundación FES Social se ha propuesto el desarrollo e implementación de esta serie de cartillas. Esta serie se ha estructurado en función de una comprensión del proceso de aprendizaje, orientado a ofrecer experiencias provocadoras que estimulen su abordaje y dominio por parte de los directivos y los docentes a quienes se dirigen. Si bien la propuesta pedagógica completa se detalla en la “Cartilla 0. Metodología”, aquí se incluye el Mapa del Modelo de las Provocaciones y se proponen algunas sugerencias para el mayor aprovechamiento de este material. Esperamos sea de mucha utilidad y disfrute para quienes lo trabajen! Exitos!




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3. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA CARTILLA

1. Para el docente, orientador o tallerista. a. La cartilla ofrece unos referentes conceptuales, ya presentados, de

los cuales se derivan las orientaciones metodológicas para su aplicación.

b. Tanto los referentes conceptuales como las orientaciones metodológicas deben estar suficientemente apropiados para tener el dominio de una estructura fundamental común a todos los talleres que se realicen.

c. Los ejercicios indicados en la cartilla pueden requerir complementaciones o modificaciones que cada docente o tallerista desarrollará de acuerdo con las necesidades y las expectativas específicas de cada grupo en proceso de formación. Se aconseja la elaboración de guías de trabajo que recojan dichos ajustes.

d. La numeración de las cartillas no constituye una secuencia obligatoria para el tratamiento de los temas del proceso formativo. De acuerdo con las necesidades, dicho proceso tomará de cada cartilla los contenidos y los ejercicios pertinentes.

e. El docente o tallerista deberá garantizar, más que el cumplimiento de los tópicos propuestos en cada ejercicio, la apropiación crítica de los contenidos y la reconstrucción creativa del quehacer con el cual los participantes están comprometidos.

f. 2. Para los participantes.

a. La cartilla es una fuente de consulta básica en lo conceptual y un camino metodológico, a partir de los cuales dejarse provocar implica una actitud proactiva.

b. Los acuerdos y los desacuerdos que surjan del proceso formativo son igualmente bienvenidos. Lo esencial es aprovechar cada provocación para generar propuestas conducentes a la construcción de nuevas realidades conceptuales, metodológicas y fácticas.

c. Es muy importante identificar, en cada ejercicio, los variados desarrollos que pueden tomar los referentes conceptuales y los caminos metodológicos propios de esta metodología de las provocaciones.

3. Para los docentes o talleristas y para los participantes. a. Los aportes al desarrollo de los ejercicios no constituyen

modificación en lo estructural a la metodología de las provocaciones, de modo que la propiedad intelectual de esta propuesta se rige por los parámetros normativos vigentes al respecto.




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b. En su versión a la fecha de publicación de este material, las cartillas contienen los aspectos esenciales referidos a la experiencia piloto de incorporación de competencias laborales generales y específicas a los currículos de la educación media técnica y académica de treinta instituciones de las ciudades de Cali y Cúcuta.

Podemos estructurar nuestra propuesta metodológica así (ver página siguiente)




4. MAPA GENERAL DE LA METODOLOGIA DE LAS PROVOCACIONES

La provocación

experiencias conocimientos

resignificarlos

un dispositivo (provocación)

una oportunidad (aprendizaje)

unas preguntas generadoras

unas respuestas posibles

unas objeciones necesarias

unas aplicaciones

unos desempeños

una didáctica

una evaluación

recupera

para

mediante

lo que requiere

y

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TEMA 1: LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

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Por gestión se ha entendido la determinación y disposición, a mediano y largo plazo, de las acciones que deben efectuarse con la finalidad de alcanzar resultados preestablecidos. ¿Significa esto que sólo se trabaja con lo previsto y se descarta todo lo imprevisto?

Ejercicio Nº 1.

Actividad inicial. Trabajo en binas. Un proceso inductivo. Lean de manera analítica el siguiente texto y a continuación:

� Seleccionen una de las ideas fuerza del mismo. Reprodúzcanla sin cambios.

� Seleccionen 3 ó 4 ideas del texto que en su opinión sirven de apoyo a la idea fuerza escogida. Reprodúzcanlas sin cambios.




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� Relacionen las ideas de apoyo seleccionadas, sin tener en cuenta la idea fuerza, y deriven de esa relación una conclusión.

� ¿Llegan a la misma conclusión del autor del texto? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría." Esta frase por sí sola transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna.

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.

La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:




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1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios. 2. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización del "baby boom" en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc.

3. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para los directivos. 4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta. Claramente, se puede decir que actualmente se está en "la guerra por el talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las empresas de Internet.com en los que trabajadores de empresas "tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación relacionadas con las tecnologías. En sectores como la consultoría y el sector financiero se dispararon los índices de rotación hasta niveles impensables en los últimos años.

Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por la retención: de ahí se explica la gran rotación.

Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora.

Esta nueva situación de "poder del empleado" tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se pasa de una situación en la que la empresa "controla la situación" a una situación en la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha producido en el área de relaciones con los clientes.

Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto de "segmentos de empleados", cada uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes. Con este cambio, los problemas aparecerán por las "diferencias internas", reto con el que se enfrentarán las empresas.

Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias del departamento de recursos humanos, pasando del tradicional reclutamiento y




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procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, etc.

En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los principales motivos de atracción del talento son el desarrollo profesional (20%), trabajar en una empresa líder (14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 7% de los casos.

Pero la realidad del día a día es distinta. Aunque la mayoría de las organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captación, desarrollo y retención del talento se considera una prioridad estratégica para el 44% de las compañías encuestadas), la realidad diaria difiere mucho de esta afirmación.

Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del día a día en las empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles de la organización, y esto tardará unos años en suceder completamente.

Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:

· ¿Qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la competencia?

· ¿Valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costes?

· ¿Qué mecanismos se emplean para atraer talento?

· ¿Existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿Qué mecanismos se emplean?

· ¿Realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las personas?

· ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?

· ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?

¿Cuáles son las tendencias en la gestión del talento?

Tanto las empresas como las personas tienen y tendrán grandes retos en la gestión del talento.




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En cuanto a las personas, necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad serán constantes.

En cuanto a las empresas tendrán grandes retos con una forma de trabajo creciente: el teletrabajo (trabajar desde la casa del empleado usando las Nuevas Tecnologías como Internet). Las empresas deberán definir procedimientos distintos a los actuales para considerar la figura del teletrabajo: para comunicarse con los teletrabajadores, para que se sientan integrados en la empresa, para la gestión del desempeño, etc. Además, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseño de propuestas de valor para los segmentos de empleados será un concepto revolucionario.

Actividad de aprendizaje. Trabajo en binas. A partir de la conclusión de la actividad inicial, construyan el significado del texto siguiente y desarrollen las correspondientes preguntas generadoras.

El enfoque de las normas ISO 9000 orientado hacia la gestión por procesos asume como sus grandes temas los siguientes:

� Responsabilidad de la dirección � Enfoque al cliente en las organizaciones educativas � La política de calidad en las organizaciones educativas � Planificación: Definir los objetivos de calidad y las actividades y

recursos necesarios para alcanzar los objetivos � Responsabilidad, autoridad y comunicación � Provisión y gestión de los recursos � Recursos humanos competentes � Infraestructura y ambiente de trabajo de conformidad con los

requisitos del proceso educativo � Planificación y realización del producto � Diseño y desarrollo � Proceso de compras � Control de los dispositivos de seguimiento y medición � Satisfacción del cliente � Auditoria Interna ISO � Revisión y disposición de las no conformidades � Análisis de datos � Proceso de mejora continua

Su aplicación permitiría responder positivamente las siguientes cuestiones:

� ¿Está el currículo atendiendo las necesidades del mercado objetivo? � ¿Los docentes y personal administrativo y técnico son competentes? � ¿Se trabaja en estrecha relación con los empleadores para definir las

necesidades de formación?




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� ¿Las aulas y talleres son adecuadas para impartir formación? � ¿Son satisfactorios los procesos de ingreso, evaluación y certificación? � ¿Una vez formados los participantes pueden trabajar en el mercado

objetivo?

* CALIDAD centrada en los productos de la formación

En este caso se hace referencia a las competencias demostradas por los participantes una vez han transitado por el proceso formativo. Esta basada entonces en la evaluación de las competencias laborales efectivamente desarrolladas por la formación. En las experiencias de algunos países por ejemplo se ha llegado a diferenciar la evaluación de acuerdo con las diferentes formas en que se obtuvieron las competencias aceptando que estas también pueden provenir de la experiencia o de una mezcla de formación y experiencia.

Este enfoque se podría delinear con mayor certeza si se analizara, entre otros, a la luz de temas como:

� La evaluación se desarrolla garantizando la imparcialidad y transparencia

� Los evaluadores son competentes � El desempeño laboral esperado está definido en términos de

competencias � La persona demuestra su capacidad para realizar un trabajo en una

situación real o simulada � El trabajo en el cual la persona demuestra su competencia está

relacionado con las competencias incluidas en el proceso formativo

A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de impacto de la formación o las normas sobre calidad de organismos certificadores. En el ámbito educativo muchos países aplican pruebas en diferentes grados de escolaridad que miden las competencias de los evaluados en relación con el estándar de conocimientos y capacidades que se espera deban tener de acuerdo con el año de estudio que cursan. En este enfoque no se analiza el proceso, más bien las características del resultado a que conduce el proceso formativo y estas se miden verificando si la persona posee las competencias que el proceso formativo ofreció desarrollar. Preguntas generadoras:




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Actividad de elaboración del conocimiento. Trabajo en binas. Desarrollen las posibles respuestas a las preguntas generadoras formuladas. Posibles respuestas: Actividad de socialización. Trabajo en binas. Plasmen en un mapa conceptual la estructura de proposiciones mediante las cuales se comprende el sentido del concepto gestión de calidad. El mapa de cada bina será expuesto para que la plenaria le haga observaciones. Actividad de evaluación. Trabajo grupal. La ola y las gafas teóricas. A continuación se presentan algunos apartes de la norma IWA 2, con cuyo contenido se procede de la siguiente manera: 1) Un sustentador presenta la síntesis del texto y los argumentos que apoyan su

contenido. 2) Un primer anillo (1/3 de los participantes) interviene después de la

sustentación para presentar argumentos que apoyan, y sólo apoyan, dicha sustentación.




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3) Un segundo anillo (1/3 de los participantes) interviene después del primer anillo para presentar argumentos que controvierten, y sólo controvierten, la sustentación.

4) Un tercer anillo (1/3 de los participantes) interviene después del segundo anillo para presentar argumentos que proponen, y sólo proponen, nuevas miradas a la sustentación.

La ola se refiere al hecho de rotar los anillos después de cada serie de intervenciones (éstas no pueden ser extensas; se requiere un moderador), así: quienes apoyaron (1) pasan a controvertir (2); quienes controvirtieron (2) pasan a proponer (3); quienes propusieron (3) pasan a apoyar (1), y así sucesivamente. Las gafas teóricas se refieren a la posibilidad de cada participante de apoyar, controvertir y proponer, respetando cada momento del proceso de argumentación, lo cual proporciona diferentes perspectivas sobre lo mismo. El texto seleccionado es el siguiente:

Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían definir sus procesos. Estos procesos, que son generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como:

a) los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en el entorno socioeconómico;

b) la provisión de la capacidad pedagógica de los educadores; c) el mantenimiento del ambiente de trabajo; d) el desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio; e) la admisión y selección de candidatos;

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f) el seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando;

g) la evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de licenciatura o un certificado de competencias;

h) los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza-aprendizaje realizados para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando hasta que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico;

i) la comunicación interna y externa; j) la medición de los procesos educativos.1

Todo sistema de gestión de la calidad es influenciado por los diferentes objetivos educativos, por los diferentes métodos de enseñanza, y por prácticas administrativas diferentes específicas en la organización. Por consiguiente, puede esperarse que los sistemas de gestión de la calidad varíen de una institución a otra.

El sistema de gestión de la calidad debería ser el más sencillo que trabaje bien. Necesita ser sólo lo suficientemente comprensivo para alcanzar los objetivos de calidad de la organización educativa. El control de la calidad es un proceso esencial en un sistema de gestión de la calidad. La medición exacta no es fácil cuando se valora el desempeño humano y la evaluación se realiza normalmente durante el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas

La alta dirección, una persona o un grupo de personas que dirigen y controlan al nivel más alto una organización educativa, debería identificar cuales son los factores que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.

1 Sistemas de gestión de la calidad para organizaciones educativas. Aplicación de la norma ISO 9001:2000. Guía de aplicación IWA 2. México tomó la posición de liderazgo, al proponer la iniciativa de desarrollar la guía, en Birmingham, Inglaterra, en octubre del 2001, durante la reunión del Comité Técnico 176. Se adhirieron a esta idea con entusiasmo varios países, lo que cristalizo en la aprobación posterior, por el Consejo Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 "Aplicación de ISO 9001:2000 en educación", que debía ser coordinado por nuestro país. Se consideró que el mecanismo de llegar a un acuerdo internacional a través de un taller (International Workshop Agreement), establecido por ISO, sería seguido y por ser la segunda vez que ello se iba a hacer, se le asignó el número 2, de lo que proviene el término IWA 2. La guía IWA 2 tiene el propósito de apoyar a México y los demás países, en sus programas de mejoramiento de la calidad educativa.




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El requisito principal de esta cláusula es que la alta dirección identifique y muestre su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Algunas estrategias que podrían utilizarse en organizaciones educativas son:

- políticas de calidad de la organización; - difusión del sistema de gestión de la calidad; - revisión y seguimiento del plan de difusión.

La organización educativa debería establecer un plan de difusión que facilite visualizar el compromiso y los valores de la alta dirección, que crean el ambiente propicio para:

- establecer una política de calidad que permita que todos los miembros de la organización conozcan la visión y la misión con la cual la alta dirección ha decidido gestionar los procesos relativos a la calidad;

- establecer objetivos de calidad para convertir los objetivos e intenciones expresados en la política de calidad, en acciones operativas; - asegurar la disponibilidad, hasta donde sea posible, de los recursos materiales y humanos, necesarios para el logro de los objetivos; -comunicar a toda la organización educativa, a través de su estructura formal, la importancia de cumplir con los requisitos de los educandos/clientes, así como con los requisitos legales y reglamentarios para el servicio educativo proporcionado; -la publicación de boletines de la organización para comunicar los asuntos importantes relativos a la calidad como es el comportamiento de los objetivos de calidad, proporcionando retroalimentación a los educandos/clientes; -la medición del desempeño de la organización para dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y objetivos establecidos.

La alta dirección debería asegurar que el programa y los procesos educativos cumplan con los requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o acreditación.

Recursos humanos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían establecer un sistema de personal para mantener y mejorar la competencia del personal docente y de apoyo.

La competencia puede incluir algunos elementos como:




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- adecuación del currículo para integrar los avances científicos y tecnológicos; - evaluación del desempeño del educando y de la efectividad de la institución basada en el logro de los objetivos educativos;

- asegurar la competencia del personal para la adecuada realización de sus funciones.

Las partes interesadas necesitan asegurarse que la organización educativa cuenta con el personal docente calificado para cubrir los requisitos de educación para los estudiantes. La calificación puede incluir los grados académicos alcanzados por los docentes, su experiencia profesional, cursos especiales o certificados, y capacitación para el servicio, que deben formar parte de los registros de calidad.

EL MODELO

Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos




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TEMA 2: EL P.E.I. Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEGUNDA PROVOCACIÓN: P.E.I. documento vs. P.E.I. proceso.

De acuerdo con el marco normativo vigente, todo establecimiento educativo estructuró un Proyecto Educativo Institucional con unas exigencias mínimas para plasmar en él la propuesta formativa. Ese es el P.E.I. documento. ¿Qué ha ocurrido con él? ¿Ha sido el instrumento por medio del cual se ha materializado en acciones dicha propuesta formativa? A las realizaciones y a los avances del P.E.I. documento lo denominamos P.E.I. proceso.

Ejercicio Nº 2. Desempeños iniciales. Consensos y disensos sobre los logros institucionales. Trabajo en pequeños grupos: Elaboren un listado a dos columnas de los logros institucionales más significativos y de los no logros, en los procesos fundamentales (pedagógico, administrativo, de gestión).

LOGROS NO LOGROS EN LO PEDAGÓGICO

EN LO ADMINISTRATIVO

EN LA GESTIÓN




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Desempeños guiados. Trabajo grupal. Comparen los resultados de los pequeños grupos e identifiquen aquellos aspectos en los cuales todos los grupos coinciden (consensos) y aquellos en los cuales no coinciden (disensos). La tarea es de identificación, no de imposición de puntos de vista.

CONSENSOS DISENSOS

Retomen los consensos sobre logros y no logros, sin ningún orden jerárquico, y frente a cada uno de ellos asignen un puntaje (puede ser por promedio) aplicando una escala, así:

1. Muy deficiente.




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2. Deficiente. 3. Aceptable. 4. Bueno. 5. Excelente.

Nº CONSENSOS (Logros y no logros) 1 2 3 4 5 Establezcan una primera jerarquización colocando en orden descendente los logros y los no logros calificados de 5 a 1. Esto parece indicar que los logros calificados con 5 son los que “jalonan” los procesos institucionales y los no logros calificados con 1 son los mayores obstáculos. Para establecer la verdadera jerarquía de los logros y los no logros es necesario cruzar cada uno con los demás y determinar su grado de incidencia. Por lo tanto, procedemos a elaborar una matriz de doble entrada con el listado de los consensos para hacer la pregunta: ¿incide? y marcar la respuesta sí o no. La incidencia se pregunta en un solo sentido (izquierda a derecha) para evitar reiteraciones inútiles. Ejemplo: ¿La situación Nº 1 (sea un logro o no logro) incide




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en la Nº 2, la 3, la 4, etc.? Si incide, se marca; si no incide se deja en blanco. De hecho, las situaciones del mismo número se anulan. Este ejercicio se puede realizar en cuatro grupos que se dividen el total de situaciones para después reunir toda la información. Ejemplo: Si el total de situaciones es 20, un grupo trabaja de 1 a 5, otro de 6 a 10, otro de 11 a 15 y otro de 16 a 20. Esto, con el fin de evitar el trabajo en plenaria que, para este efecto, puede significar un obstáculo.

Las situaciones que marcan el mayor número de incidencias constituyen una jerarquía que, muy seguramente no coincide con la primera jerarquía de las calificaciones de 1 a 5. Son estas situaciones las que se tomarán como objeto central para analizar el por qué de esa mayor incidencia. Desempeños finales. Hemos trabajado sólo con los consensos, pues ellos permiten construir más fácilmente, sea para fortalecer los logros o para transformar los no logros en logros. Los disensos serán objeto de un ejercicio posterior. La pregunta generadora es ahora: ¿Cuáles han sido las dificultades más relevantes que han determinado los no logros y qué estrategias se proponen para superarlas?

DIFICULTADES NO LOGROS ESTRATEGIAS

Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 X

2 X 3 X 4 X

5 X 6 X 7 X 8 X

9 X 10 X




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De la misma manera: ¿Cuáles han sido los factores facilitadotes de los logros y qué estrategias se proponen para mantenerlos y mejorarlos?

FACILITADORES LOGROS ESTRATEGIAS Propongan una forma de desarrollar las dos matrices anteriores. Una nueva pregunta generadora debería ser: Identificados los facilitadores y las dificultades, ¿qué relación establecemos entre ellos y las situaciones que no fueron objeto de consenso (los disensos)? El propósito es intentar convertir algunos disensos en consensos y/o dejar claramente establecidos aquellos disensos que serán útiles para la dinámica de posibles nuevas construcciones. Propongan una estrategia para desarrollar este ejercicio.




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Puestas en evidencia las ideas de los participantes, es importante contrastarlas entre unos y otros para ver, de una parte, qué tan flexibles pueden ser nuestros modelos mentales y, por otra, en qué se acercan o se distancian de concepciones más abiertas a las necesidades de una institución educativa moderna, para cuyo efecto se puede comentar el siguiente texto:

"Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jamás se difunde. Estamos cada vez más convencidos de que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales - el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo - promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. No podemos llevar en la mente ni una organización, ni una familia, ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias... Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La Nueva Ciencia de la Mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostración de un nivel de representación mental" que está activo en diversos aspectos de la conducta humana. Nuestros modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino de actuar... Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han visto detalles distintos. Cuando usted y yo entramos a una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales básicos, pero registramos rostros diferentes... En la organización autoritaria tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo "dogma" consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para enfrentar toda situación... Empezando por la construcción de aptitudes, algunas de ellas incluyen:

� El reconocimiento de "brincos de abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).

� Exponer la "columna izquierda" (manifestar lo que normalmente callamos).

� Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una investigación honesta).




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� Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso (la teoría implícita de lo que hacemos)."2

EVALUACIÓN

A propósito de modelos mentales, podemos interrogar: ¿Qué figura ve usted allí?

2 Tomado de SENGE, Peter y otros, La Quinta Disciplina.

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¿Cuál figura ve ahora?

Cualquiera haya sido la primera respuesta (por ejemplo, una torta sin una tajada), debemos aclarar que la nueva figura no es otra cosa que una composición de cinco de esos mismos elementos (cinco tortas sin una tajada) y no una estrella, pues ésta es vista por el sujeto sólo en la medida en que él ya tiene en su esquema mental previo la imagen de “estrella” y ello es lo que le hace ver, con toda seguridad, aquello que no existe como tal. Ese es el poder de nuestros modelos mentales. Vemos lo que queremos ver, lo cual no es objetable, como sí lo puede ser el que nos neguemos a reconocer lo que otros quieren ver. De allí que para evaluar el desarrollo de esta nuestra última provocación proponemos contrastar el esfuerzo de identificación de logros y no logros, de consensos y disensos, con algunos indicadores relativos a cuatro variables que, en nuestra opinión, conforman los componentes esenciales que soportan la reflexión acerca del P.E.I documento vs. el P.E.I. proceso: participación, gestión, identidad, comunidad. Los correspondientes indicadores de estas variables se han estructurado desde tres fuentes de las cuales se nutre cualquier propuesta de P.E.I., a saber, de realidad, de criterio y de sentido. Veamos:




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FUENTES DE LA PROPUESTA

PARTICIPACIÓN GESTIÓN

ANÁLISIS INTERNO

1. El estudio del origen y el desarrollo de la institución se ha hecho en grupos o equipos. 2. Los diagnósticos y proyecciones hechos consultan las aspiraciones de la comunidad.

1. Se analizan los logros y las dificultades de los procesos de gestión de la institución. 2. Se hacen los esfuerzos pertinentes a la consolidación de logros y superación de dificultades.

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ANÁLISIS EXTERNO

1. Se han debatido las políticas y líneas educativas que rigen en el país. 2. Se han debatido las articulaciones de la institución con las políticas vigentes. 3. Se han difundido y analizado las implicaciones de programas como el PREAL.

1. Se articula la gestión institucional con la gestión de los entes locales y/o municipales. 2. Se crean mecanismos para garantizar la gestión de los entes locales y/o municipales.

PEDAGÓGICO

1. Existen análisis compartidos sobre la concepción pedagógica de la institución. 2. Se analizan conjuntamente los procesos de desarrollo pedagógico de los alumnos.

1. Se entiende que los procesos pedagógicos también ameritan nuevas formas de gestión. 2. Se promueve el debate pedagógico orientado a la construcción de saberes.

ADMINISTRATIVO

1.Se piensan colectivamente nuevas formas de organización institucional. 2. Se aprovecha el Gobierno Escolar para mejorar el clima organizacional.

1. Se apropian nuevas formas de pensar, dirigir y orientar la institución educativa. 2. Se articulan dinámicamente los procesos administrativos, pedagógicos y culturales.

DE

C

RIT

ERIO

LEGAL

1. Se difunden y estudian las normas que rigen para la educación del país. 2. Se analizan en conjunto las implicaciones que el marco normativo vigente tiene para la institución.

1. Se promueve el debate acerca del sentido de las normas vigentes y las que surgen. 2. Se impulsa la aplicación creativa de las normas a las necesidades institucionales.

PROPÓSITOS

1. Se han construido propósitos comunes a todos los actores de la institución. 2. El P.E.I. tiene un carácter propositivo, más que reactivo, compartido por los distintos estamentos de la comunidad educativa

1. Se vela por el permanente desarrollo de los propósitos institucionales y su correspondiente apropiación por los distintos actores. 2. Existe apertura hacia la generación de nuevos propósitos acordes con nuevos retos.

VALORES

1. Los propósitos compartidos han generado valores institucionales. 2. Los valores generados han sido apropiados y aplicados por los distintos actores.

1. Se fomenta el cultivo de los valores de la institución mediante modelos de acción. 2. Se mantiene un análisis permanente sobre el sentido de los valores en el contexto institucional.

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E S

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IDO

ACTITUDES

1. La apertura al cambio es una actitud que los actores institucionales comparten. 2. Se analizan conjuntamente los pros y los contras de los cambios impulsados. 3. Existe sentido de pertenencia de los actores.

1. Se impulsa el pensamiento sistémico como una herramienta clave del cambio. 2. Se propende por la superación de modelos mentales que retardan el progreso.




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FUENTES DE LA PROPUESTA

IDENTIDAD COMUNIDAD

ANÁLISIS INTERNO

1. Es claro para los distintos actores el sentido del compromiso educativo de la institución. 2. Existen los mecanismos que promuevan la identidad de los actores con la institución.

1. Se considera que la comunidad educativa se construye en la búsqueda compartida de sentido. 2. Existe un sentimiento de comunidad.

DE

R

EA

LID

AD

ANÁLISIS EXTERNO

1. Se superan las incoherencias existentes entre la propuesta de la institución y el nivel local y/o municipal. 2. Los actores consideran socialmente relevante la propuesta institucional.

1. Se involucran organizaciones, grupos e instituciones del entorno. 2. Se distinguen y se entienden las relaciones con los niveles micro y macro de comunidad.

PEDAGÓGICO

1. Existe unidad en la concepción pedagógica y diversidad metodológica en su desarrollo. 2. Existe seguimiento y evaluación de los procesos pedagógicos para su ajuste.

1.Se promueven grupos de estudio pedagógico entre docentes, directivos y/o estudiantes. 2. Se consideran importantes las relaciones con comunidades científicas.

ADMINISTRATIVO

1. Se promueve el trabajo en equipo como una forma de compromiso con la institución. 2. El liderazgo se comparte y se asume, más que como control, como motivación.

1. Se superan las barreras que surgen entre el trabajo administrativo y el trabajo pedagógico. 2. Se involucra a los padres de familia en la comprensión de los procesos administrativos.

DE

C

RIT

ERIO

LEGAL

1.El Gobierno Escolar tiene pleno reconocimiento de la comunidad educativa. 2. Los actores entienden las normas de la institución como mecanismos de cohesión.

1. Se tiene un conocimiento claro de las responsabilidades de la comunidad educativa frente a la educación del país. 2. Existe "sintonía" entre los estamentos acerca de la importancia del marco normativo vigente.

PROPÓSITOS

1. Se promueve la identidad con la institución a través de propuestas de desarrollo. 2. Se adelantan labores de educación, de persuasión y formación sobre los propósitos institucionales.

1. La comunidad misma es considerada un propósito del trabajo institucional. 2. Se asumen los propósitos institucionales como guías del trabajo en comunidad.

VALORES

1. La identidad con la propuesta institucional se trabaja como un valor compartido. 2. Se promueve la identidad de cada actor a través de proyectos de vida.

1. Los valores institucionales se asumen como constructores de comunidad educativa. 2. La comunidad educativa de la institución se piensa en relación con la comunidad nacional.

D

E S

EN

TID

O

ACTITUDES

1. Las normas derivadas de los valores institucionales son claramente compartidas por los distintos actores. 2. Se hacen reconocimientos a los esfuerzos de quienes generan identidad con la institución.

1. Se considera la búsqueda compartida de sentido como eje dinamizador del cambio. 2. Toda actitud ajena a los intereses de la comunidad es identificada y reeducada.




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Podemos comparar el resultado del ejercicio anterior con el siguiente cuadro referido a las teorías administrativas desde enfoques prescricptivos - normativos3:

Teorías

Aspectos

Clásica

Relaciones Humanas

Neoclásica

Burocrática

Enfoque de la organización

Formal

Informal

Formal e informal

Formal

Concepto de organización

Estructura formal: órganos, cargos, tareas

Sistema social Como conjunto De papeles

Sistema social con Objetivos comunes

Sistema social De funciones

Principales representantes

Taylor, Fayol, Gulick, Emerson

Mayo Folleft, Dubin, Tannenbaum

Druck, Odiorne Kountz, Dale

Weber, Gouldner, Silznicic, Michels

Características Básicas de la administración

Ingeniería humana. Ingeniería de la producción

Ciencia social aplicada

Técnica social básica

Sociología de La burocracia

Concepción de hombre

Homo economicus Homo social Hombre Organizacional y administrativo

Hombre organizacional

Relac. Individuo - organización

Ser aislado. Atomismo

Ser social. Miembro del grupo

Ser racional y Social con fines

Ser aislado. Ocupa cargos Y posiciones

Sistema de incentivos

Materiales y salariales

Sociales y simbólicos

Individuales. Mixtos

Salariales

Relación entre Objetivos Individuales y Organizacionales

Identidad de Intereses. No hay Conflicto Perceptible.

Identidad de Intereses. Todo Conflicto es Indeseable.

Integración entre Intereses Individuales y organizacionales

Prevalencia de Objetivos de la organización

Resultados Deseados

Máxima eficiencia

Máxima eficiencia

Máxima eficiencia

Máxima eficiencia

3 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, 1993




cartilla 2 procesos de gestion de calidad y el pei

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