caracterizacion logistica

CARACTERIZACIÓN

DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA

Realizado por:

Helman José Puentes Garzón

Consultor en Logística y Abastecimiento Estratégico, y

Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Logística

Dedicado a esos seres maravillosos que por gracia del Gran Arquitecto me rodean,

en especial a mi amado hijo Iván José Puentes Guerrero y al doctor Alfonsito, en quienes se inspira mi esencia.

MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA

BOGOTÁ, D.C., 2006

Segunda Versión

Caracterización de la logística en Colombia

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CARACTERIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA

DARÍO MONTOYA MEJÍA

Director General

JUAN BAYONA FERREIRA

Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo

JOSÉ IGNACIO OROZCO MARTÍNEZ

Coordinador Grupo de Normalización

AÍDA LUZ MARTÍNEZ GEMADE

Profesional Grupo de Normalización

JAIME GARCÍA DI-MOTOLI

Subdirector Centro Gestión Comercial y Mercadeo

EDITH YOLANDA JIMÉNEZ MÉNDEZ

Metodóloga

Diseño de carátula

Diagramación

Camilo Jiménez Valbuena Cargraphics S.A.

Impresión

CARGRAPHICS S.A.

ISBN: 958-15-0136-3

Camilo Jiménez Valbuena Cargraphics S.A.

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INTEGRANTES DEL EQUIPO TÉCNICO

Presidente de la Mesa Sectorial de Logística

BASILIO BALLI MORALES

UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO

Luz Estella Millán Hugo Gómez Prada

Docente Especialista senior en Gestión de Inventarios

UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO BP EXLORATION COLOMBIA

Álvaro Ángel Villalobos Luisa Fernanda Vargas

Consultor Directora de Calidad

SCM ALMACENAR

Dayron Soto Martínez Héctor Javier Riaño

Director Tecnología en logística Jefe de logística

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS PELIKAN

Edith Yolanda Jiménez M.Metodóloga Mesa Sectorial de logística

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AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos a las Directivas del SENA, en especial a su director general, el doctor Darío Montoya; a ese incansable amigo el doc-tor Juan Bayona, director de Formación Profesional, y al promotor de estas iniciativas, el doctor Jaime García Di-Motoli, director del Centro de Gestión Comercial y Mercadeo, por brindarme esta magnífica oportunidad intelectual.

A la Mesa Sectorial de Logística, en cabeza de su presidente y amigo el doctor Basilio Balli, por sus acertadas orientaciones, correcciones y sugerencias; a todos los miembros del equipo técnico de la Mesa Sectorial, con quienes se elaboró y discutió la orientación de esta actualización y, muy en especial, a la dedicación y paciencia de la doctora Edith Yolanda Jiménez, del SENA, por sus aportes metodo-lógicos y valiosas apreciaciones; a los empresarios, a los gerentes y directores de Logística, y a todos mis amigos, profesores, alumnos y conocidos de la disciplina logística en Colombia, quienes han tenido a bien expresar sus opiniones y emitir sus sugerencias para hacer posible este estudio de actualización.

A mi equipo de trabajo, Daissy Ibargüen Vargas y Felipe Andrés Garzón Páez, quienes asistieron de manera consagrada y dedica-da esta labor y, en general, a todos los que de manera directa o indirecta han contribuido para volver realidad este trabajo.

Helman Puentes Garzón

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ContenidoPrefacio 25Introducción 271. Entorno Económico 291.1. Logística y globalización 312. Marco de referencia 332.1 Conceptualización de la logística 352.2 Objetivo general 372.3 Objetivos específicos 372.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa 382.5 Método 382.5.1. Instrumento guía 382.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección 382.5.3. Cobertura 392.5.4. Propuesta técnica 392.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económica 402.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresas 402.7 Componentes del Estudio 413. Resumen Ejecutivo 433.1. Consolidado nacional 473.1.1. Componente tecnológico 473.1.2. Componente organizacional 493.1.3. Componente ocupacional 533.1.4. Componente prospectivo y de tendencias 603.1.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 613.2 Agremiaciones 623.2.1. Componente tecnológico 623.2.2. Componente organizacional 643.2.3. Componente ocupacional 663.2.4. Componente prospectivo y de tendencias 673.2.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 683.3. Alimentos 703.3.1. Componente tecnológico 703.3.2. Componente organizacional 723.3.3. Componente ocupacional 753.3.4. Componente prospectivo y de tendencias 793.3.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 803.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena) 823.4.1. Componente tecnológico 823.4.2. Componente organizacional 83


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3.4.3. Componente ocupacional 863.4.4. Componente prospectivo y de tendencias 903.4.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 913.5. Consultoría y servicios logísticos 933.5.1. Componente tecnológico 933.5.2. Componente organizacional 953.5.3. Componente ocupacional 983.5.4. Componente prospectivo y de tendencias 1023.5.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1033.6. Educación 1053.6.1. Componente tecnológico 1053.6.2. Componente organizacional 1063.6.3. Componente ocupacional 1093.6.4. Componente prospectivo y de tendencias 1123.6.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1133.7. Entidades estatales 1153.7.1. Componente tecnológico 1153.7.2. Componente organizacional 1173.7.3. Componente ocupacional 1193.7.4. Componente prospectivo y de tendencias 1213.7.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1213.8. Fuerzas militares 1243.8.1. Componente tecnológico 1243.8.2. Componente organizacional 1263.8.3. Componente ocupacional 1283.8.4. Componente prospectivo y de tendencias 1323.8.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1333.9. Impresión editorial y productos editoriales 1353.9.1. Componente tecnológico 1363.9.2. Componente organizacional 1373.9.3. Componente ocupacional 1403.9.4. Componente prospectivo y de tendencias 1443.9.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1453.10 Informática, comunicaciones y tecnología 1483.10.1. Componente tecnológico 1483.10.2. Componente organizacional 1493.10.4. Componente prospectivo y de tendencias 1573.10.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1583.11. Manufacturera 1613.11.1. Componente tecnológico 161

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3.11.2. Componente organizacional 1623.11.3. Componente ocupacional 1663.11.4. Componente prospectivo y de tendencias 1703.11.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1713.12. Operadores logísticos y distribución 1743.12.1. Componente tecnológico 1743.12.2. Componente organizacional 1753.12.3. Componente ocupacional 1793.12.4. Componente prospectivo y de tendencias 1843.12.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1853.13. Puertos y sociedades portuarias 1873.13.1. Componente tecnológico 1873.13.2. Componente organizacional 1893.13.3. Componente ocupacional 1933.13.4. Componente prospectivo y de tendencias 1973.13.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 1983.14. Químico farmacéutico 2013.14.1. Componente tecnológico 2013.14.2. Componente organizacional 2023.14.3. Componente ocupacional 2063.14.4. Componente prospectivo y de tendencias 2103.14.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 2113.15. Textil y confecciones 2133.15.1. Componente tecnológico 2133.15.2. Componente organizacional 2153.15.3. Componente ocupacional 2183.15.4. Componente prospectivo y de tendencias 2223.15.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 2243.16 Transportes y agentes de carga 2263.16.1. Componente tecnológico 2263.16.2. Componente organizacional 2283.16.3. Componente ocupacional 2323.16.4. Componente prospectivo y de tendencias 2363.16.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 237Conclusiones generales 241Conclusiones adicionales: 244Bibliografía de Referencia 247Referencias web 249Términos generales utilizados en este documento de caracterización 251


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Lista de Tablas1. Estratificación de la muestra 402. Consolidado. Componente tecnológico 473. Consolidado. Componente organizacional 494. Consolidado. Rotación de personal 515. Consolidado. Reglamentación y autorregulación 526. Consolidado. Componente ocupacional 537. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística 558. Consolidado. Directivos de gerencia en logística 559. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística 5610. Consolidado. Mandos medios en logística 5711. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística 5712. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística 5813. Consolidado. Necesidades de capacitación en logística 5914. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto impacto y necesidad inmediata en logística 5915. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto y mediano impacto y necesidad de más de seis meses en logística 6016. Consolidado. Componente prospectivo y de tendencias 6017. Consolidado. Componente de las barreras logísticas 6118. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de alto impacto. 6219. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de mediano impacto. 6220. Agremiaciones. Componente tecnológico 6221. Agremiaciones. Componente organizacional. 6422. Agremiaciones. Rotación de personal 6523. Agremiaciones. Mandos medios 6624. Agremiaciones. Necesidades de capacitación 6725. Agremiaciones. Componente prospectivo y de tendencias 6726. Agremiaciones. Componente de las barreras logísticas 6827. Alimentos. Componente tecnologico y de conocimiento. 7028. Alimentos. Componente organizacional 7229. Alimentos. Rotación de personal 7330. Alimentos. Reglamentación y autorregulación 7431. Alimentos. Componente ocupacional 7532. Alimentos. Directivos de alto nivel 7633. Alimentos. Directivos de nivel gerencial 7634. Alimentos. Mandos medios 7635. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados 7636. Alimentos. Operadores y auxiliares 7637. Alimentos. Necesidades de capacitación 77

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38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias 7939. Alimentos. Componente de las barreras logísticas 8040. Comercio y servicios. Componente tecnológico 8241. Comercio y servicios. Componente organizacional 8342. Comercio y servicios. Rotacion de personal 8443. Comercio y servicios. Reglamentacion y autorregulación 8544. Comercio y servicios. Componente ocupacional 8645. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel 8746. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial 8747. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio 8748. Comercio y servicios. Mandos medios 8749. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados 8850. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares 8851. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación 8852. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias 9053. Comercio y servicios. Componente de las barreras logísticas 9154. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico. 9355. Consultorías y servicios logísticos. Componente organizacional 9556. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal 9757. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación y autorregulación 9758. Consultorías y servicios logísticos. Componente ocupacional 9859. Consultorías y servicios logísticos. Directivos de alto nivel 9960. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel gerencial 9961. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel intermedio 9962. Consultorías y servicios logísticos. Mandos medios 10063. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares capacitados 10064. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares 10065. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación 10166. Consultorías y servicios logísticos. Componente prospectivo 10267. Consultorías y servicios logísticos. Componente de las barreras logísticas 10368. Educación. Componente tecnológico 10569. Educación. Componente organizacional 10670. Educación. Rotación de personal 10871. Educación. Reglamentación y autorregulación 10972. Educación. Componente ocupacional 10973. Educación. Directivos de alto nivel 11074. Educación. Directivos de nivel gerencial 11075. Educación. Directivos de nivel intermedio 11076. Educación. Mandos medios 11177. Educación. Operadores y auxiliares capacitados 111


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78. Educación. Operadores y auxiliares 11179. Educación. Necesidades de capacitación 11180. Educación. Componente prospectivo 11281. Educación. Componente de las barreras logísticas 11382. Estatales. Componente tecnológico 11583. Estatales. Componente organizacional. 11784. Estatales. Necesidades de capacitación 11985. Estatales. Componente prospectivo 12186. Estatales. Componente de las barreras logísticas 12187. Fuerzas Militares. Componente tecnológico 12488. Fuerzas Militares. Componente organizacional 12689. Fuerzas Militares. Rotación de personal 12790. Fuerzas Militares. Reglamentación y autorregulación 12791. Fuerzas Militares. Componente ocupacional 12892. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel 12993. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial 12994. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio 13095. Fuerzas Militares. Mandos medios 13096. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares capacitados 13097. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares 13098. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación 13199. Fuerzas Militares. Componente prospectivo 132100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logísticas y su impacto 133101. Impresión y editoriales. Componente tecnológico 136102. Impresión y editoriales. Componente organizacional 137103. Impresión y editoriales. Rotación de personal 139104. Impresión y editoriales. Reglamentacion y autorregulación 139105. Impresión y editoriales. Componente ocupacional 140106. Impresión y editoriales. Directivos de alto nivel 141107. Impresión y editoriales. Directivos del nivel gerencial 142108. Impresión y editoriales. Directivos del nivel intermedio 142109. Impresión y editoriales. Mandos medios 142110. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados 142111. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados 142112. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación 143113. Impresión y editoriales. Componente prospectivo 144114. Impresión y editoriales. Componente de las barreras logísticas 145115. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico 148116. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente organizacional. 149117. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal 151

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118. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación y autorregulación 152119. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente ocupacional 153120. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de alto nivel 154121. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel gerencial 154122. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel intermedio 154123. Informática, comunicaciones y tecnología. Mandos medios 155124. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares capacitados 155125. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares 155126. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación 156127. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares 157128. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente de las barreras logísticas 158129. Manufacturera. Componente tecnológico 161129A. Manufacturera. Componente organizacional 162130. Manufacturera. Rotación de personal 164131. Manufacturera. Reglamentación y autorregulación 165132. Manufacturera. Componente ocupacional 166133. Manufacturera. Directivos de alto nivel 167134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial 167135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio 167136. Manufacturera. Mandos medios 168137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados 168138. Manufacturera. Operadores y auxiliares 168139. Manufacturera. Necesidades de capacitación 168140. Manufacturera. Necesidades de capacitación 170141. Manufacturera. componente de las barreras logísticas 171141A. Operadores logísticos. Componente tecnológico 174142. Operadores Logísticos. Componente organizacional 175143. Operadores Logísticos. Rotación de personal 177144. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación 178145. Operadores Logísticos. Componente ocupacional 179146. Operadores logísticos. Directivos de alto nivel 180147. Operadores logísticos. Directivos de nivel gerencial 181148. Operadores logísticos. Directivos de nivel intermedio 181149. Operadores logísticos. Mandos medios 181150. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares capacitados 182151. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares 182152. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación 182153. Operadores Logísticos. Componente prospectivo y de tendencias 184154. Operadores Logísticos. Componente de las barreras logísticas 185155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico 187


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156. Puertos y sociedades portuarias. Componente organizacional. 189157. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal 191158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación y autorregulación 192159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional 193160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. 194161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial 194162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio. 194163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios 195164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados 195165. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados 195166. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados 195167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias 197168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logísticas 198169. Químico farmacéutico. Componente tecnológico 201170. Químico farmacéutico. Componente organizacional 202171. Químico farmacéutico. Rotación de personal 204172. Químico farmacéutico. Reglamentacion y autoregulacion 205173. Químico farmacéutico. Componente ocupacional 206174. Químico farmacéutico. Nivel gerencial 207175. Químico farmacéutico. Directivos del nivel intermedio. 207176. Químico farmacéutico. Mandos medios 208177. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares capacitados 208178. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares 208179. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación 208180. Químico farmacéutico. Componente prospectivo y de tendencias 210181. Químico farmacéutico. Componente de las barreras logísticas. 211182. Textil y confecciones. Componente tecnológico 213183. Textil y confecciones. Componente organizacional 215184. Textil y confecciones. Rotación de personal 217185. Textil y confecciones. Reglamentación y autorregulación 217186. Textil y confecciones. Componente ocupacional 218187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel 219188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial 220189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio 220190. Textil y confecciones. Mandos medios 220191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados 220192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares 221193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación 221194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias 222195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logísticas 224

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196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico 226197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional 228198. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal 230199. Transportes y agentes de carga. Reglamentación y autorregulación 231200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional 232201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel 233202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial 233203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio 234204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios 234205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados 234206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares 234207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación 235208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias 236209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logísticas 237


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Lista de Gráficas1. Composición final de la muestra 412. Consolidado. Componente tecnológico. 483. Consolidado. Concepto integrador de la logística 484. Consolidado. Identificación de estrategias operativas 485. Consolidado. Tipo de organización a la que pertenece. 506. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros 507. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas 508. Consolidado. Estrategias de gestión logística 509. Consolidado. Mecanismos para la vinculación de personal 5110. Consolidado. Rotación de personal 5211. Consolidado. Reglamentación interna 5312. Consolidado. Orientación de la estrategia logística 5413. Consolidado. Dependencia funcional del área logística. 5414. Consolidado. Número de personas en logística 5515. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística 5516. Consolidado. Directivos de gerencia en logística 5617. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística 5618. Consolidado. Mandos medios en logística 5719. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística 5720. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística 5821. Consolidado. Tendencias tecnológicas en logística. 6022. Consolidado. Tendencias organizacionales en logística. 6023. Agremiaciones. Componente tecnológico . 6324. Agremiaciones. Identificación de estrategias operativas 6325. Agremiaciones. Tipo de enlace organizacional con terceros 6426. Agremiaciones. Desarrollo de estrategias colaborativas 6427. Agremiaciones. Estrategias de gestión logística 6428. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculación de personal 6529. Agremiaciones. Rotación de personal 6530. Agremiaciones. Barreras físicas 6831. Agremiaciones. Barreras de la regulación 6932. Agremiaciones. Barreras de la seguridad. 6933. Agremiaciones. Barreras del talento humano 6934. Agremiaciones. Barreras tecnológicas 6935. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos 7036. Alimentos. Componente tecnológico y de conocimiento 7137. Alimentos. Concepto integrador 7138. Alimentos. Estrategias operativas 7139. Alimentos. Tipos de enlace organizacional con terceros 72

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40. Alimentos. Desarrollo de estrategias colaborativas 7241. Alimentos. Estrategias de gestión logística 7342. Alimentos. Mecanismos para la vinculación de personal 7343. Alimentos. Rotación de personal 7444. Alimentos. Reglamentación interna 7445. Alimentos. Organización de la estrategia logística 7546. Alimentos. Dependencia funcional del área logística. 7547. Alimentos. Necesidades de capacitación en el área logística 7848. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística 7849. Alimentos. Tendencias tecnológicas. 7950. Alimentos. Tendencias organizacionales. 7951. Alimentos. Barreras físicas 8052. Alimentos. Barreras de la regulación 8053. Alimentos. Barreras de la seguridad. 8154. Alimentos. Barreras del talento humano 8155. Alimentos. Barreras tecnológicas. 8156. Alimentos. Barreras financieras y de costos 8157. Comercio y servicios. Componente tecnológico 8258. Comercio y servicios. Estrategias operativas 8359. Comercio y servicios. Componente organizacional 8360. Comercio y servicios. Desarrollo de estrategias colaborativas. 8361. Comercio y servicios. Estrategias de gestión logística 8462. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculación de personal 8463. Comercio y servicios. Rotación de personal 8564. Comercio y servicios. Reglamentación interna 8565. Comercio y servicios. Organización de la estrategia logística 8666. Comercio y servicios. Dependencia funcional de logística 8667. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación 8968. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitación 8969. Comercio y servicios. Tendencias tecnológicas. 9070. Comercio y servicios. Tendencias organizacionales. 9071. Comercio y servicios. Barreras físicas 9172. Comercio y servicios. Barreras de la regulación 9273. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad 9274. Comercio y servicios. Barreras del talento humano 9275. Comercio y servicios. Barreras tecnológicas 9276. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos 9377. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico 9478. Consultorías y servicios logísticos. Concepto integrador . 9479. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias operativas 94


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80. Consultorías y servicios logísticos. Enlace organizacional con terceros 9681. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias colaborativas 9682. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias de gestión logística 9683. Consultorías y servicios logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal 9684. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal 9785. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación interna 9786. Consultorías y servicios logísticos. Estrategia logística 9887. Consultorías y servicios logísticos. Dependencia funcional de logística 9988. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación en logística 10189. Consultorías y servicios logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación. 10290. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias tecnológicas 10391. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias organizacionales 10392. Consultorías y servicios logísticos. Barreras físicas. 10393. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la regulación 10494. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la seguridad 10495. Consultorías y servicios logísticos. Barreras del talento humano 10496. Consultorías y servicios logísticos. Barreras tecnológicas 10497. Consultorías y servicios logísticos. Barreras financieras y de costos 10598. Educación. Componente tecnológico 10699. Educación. Estrategias operativas. 106100. Educación. Enlace organizacional 107101. Educación. Estrategias colaborativas. 107102. Educación. Estrategia de gestión logística 107103. Educación. Mecanismos para la vinculación de personal 108104. Educación. Rotación de personal 108105. Educación. Reglamentación interna 109106. Educación. Estrategia logística 110107. Educación. Dependencia funcional 110108. Educación. Necesidades de capacitación 112109. Educación. Frecuencia esperada de la capacitación 112110. Educación. Tendencias tecnológicas 113111. Educación. Tendencias organizacionales 113112. Educación. Barreras físicas 114113. Educación. Barreras de la regulación 114114. Educación. Barreras de la seguridad 114115. Educación. Barreras del talento humano 114116. Educación. Barreras tecnológicas. 115117. Educación. Barreras financieras y de costos 115118. Estatales. Componente tecnológico 116119. Estatales. Estrategias operativas 116

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120. Estatales. Enlace organizacional 117121. Estatales. Estrategias colaborativas 117122. Estatales. Estrategia de gestión 117123. Estatales. Rotación de personal. 118124. Estatales. Reglamentación interna 118125. Estatales. Necesidades de capacitación 120126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitación 121127. Estatales. Barreras físicas 122128. Estatales. Barreras de la regulación 122129. Estatales. Barreras de la seguridad 123130. Estatales. Barreras del talento humano 123131. Estatales. Barreras tecnológicas 123132. Estatales. Barreras financieras y de costos. 123133. Fuerzas Militares. Componente tecnológico 124134. Fuerzas Militares. Concepto integrador 125135. Fuerzas Militares. Identificación de estrategias operativas 125136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional con terceros 126137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias colaborativas 126138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestión logística 126139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculación de personal. 127140. Fuerzas Militares. Rotación de personal 127141. Fuerzas Militares. Reglamentación interna 128142. Fuerzas Militares. Organización de la estrategia logística 129143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional del área logística 129144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación en el área logística 132145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística 132146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnológicas 133

147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales 133148. Fuerzas Militares. Barreras físicas. 134

149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulación 134150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad 134151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano 135152. Fuerzas Militares. Barreras tecnológicas 135153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos 135154. Impresión y editoriales. Componente tecnológico 136155. Impresión y editoriales. Identificación de Estrategias operativas 137156. Impresión y editoriales. Enlace organizacional con terceros 138157. Impresión y editoriales. Desarrollo de estrategias colaborativas. 138158. Impresión y editoriales. Estrategias de gestión logística 138159. Impresión y editoriales. Mecanismos para la vinculación de personal 138


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160. Impresión y editoriales. Rotación de personal 139161. Impresión y editoriales. Reglamentación interna 140162. Impresión y editoriales. Organización de la estrategia logística 141163. Impresión y editoriales. Dependencia funcional del área logística 141164. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación del área logística 143165. Impresión y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitación. 144166. Impresión y editoriales. Tendencias tecnológicas 145167. Impresión y editoriales. Tendencias organizacionales 145168. Impresión y editoriales. Barreras físicas 146169. Impresión y editoriales. Barreras de la regulación 146170. Impresión y editoriales. Barreras de la seguridad 147171. Impresión y editoriales. Barreras del talento humano 147172. Impresión y editoriales. Barreras tecnológicas 147173. Impresión y editoriales. Barreras financieras y de costos 148174. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico 149175. Informática, comunicaciones y tecnología. Identificación de estrategias operativas 149176. Informática, comunicaciones y tecnología. Tipos de enlace organizacional con terceros 150177. Informática, comunicaciones y tecnología. Desarrollo de estrategias colaborativas 150178. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia de gestión logística. 150179. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia para la vinculación de personal 151180. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal 151181. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación interna 152182. Informática, comunicaciones y tecnología. Organización de la estrategia logística 153183. Informática, comunicaciones y tecnología. Dependencia funcional de logística 154184. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación en logística 156185. Informática, comunicaciones y tecnología. Frecuencia esperada de la capacitación 157186. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias organizacionales. 158187. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias tecnológicas 158188. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras físicas 159189. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la regulación 159190. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la seguridad 159191. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras del talento humano. 160192. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras tecnológicas 160193. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras financieras y de costos. 160194. Manufacturera. Componente tecnológico 161195. Manufacturera. Identificación de estrategias operativas 162196. Manufacturera. Tipos de enlace con terceros 163197. Manufacturera. Desarrollo de estrategias colaborativas 163

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198. Manufacturera. Estrategia de gestión logística 163199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculación de personal 164200. Manufacturera. Rotación de personal. 164201. Manufacturera. Reglamentación interna 165202. Manufacturera. Organización de la estrategia logística 166203. Manufacturera. Dependencia funcional de logística 167204. Manufacturera. Necesidades de capacitación 169204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitación 170205. Manufacturera. Tendencias tecnológicas 171206. Manufacturera. Tendencias organizacionales 171207. Manufacturera. Barreras físicas 172208. Manufacturera. Barreras de la regulación 172209. Manufacturera. Barreras de la seguridad 172210. Manufacturera. Barreras del talento humano. 173211. Manufacturera. Barreras tecnológicas 173212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos 173213. Operadores Logísticos. Componente tecnológico 174214. Operadores Logísticos. Identificación de estrategias operativas 175215. Operadores Logísticos. Enlace organizacional con terceros 176216. Operadores Logísticos. Estrategias colaborativas 176217. Operadores Logísticos. Estrategias de gestión logística 177218. Operadores Logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal 177219. Operadores Logísticos. Rotación de personal 178220. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación 179221. Operadores Logísticos. Organización de la estrategia logística 180222. Operadores Logísticos. Dependencia funcional de logística 180223. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación 183224 Operadores Logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación 183225 Operadores Logísticos. Tendencias tecnológicas 184226 Operadores Logísticos. Tendencias organizacionales 184227. Operadores Logísticos. Barreras físicas 185228. Operadores logísticos. Barreras de la regulación 186229. Operadores Logísticos. Barreras de la seguridad 186230. Operadores Logísticos. Barreras del talento humano 186231. Operadores Logísticos. Barreras de la tecnología 187232. Operadores Logísticos. Barreras financieras y de costos 187233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico 188234. Puertos y sociedades portuarias. Identificación de estrategias operativas 189235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros. 190236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas. 190


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237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística. 191238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculación de personal 191239. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal 192240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación interna 193241. Puertos y sociedades portuarias. Organización de la estrategia logística 194242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logística 194243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitación en logística 196244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitación 197245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnológicas 197246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales 198247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras físicas 199248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulación 199249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad 199250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. 200251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnológicas 200252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos 200253. Químico farmacéutico. Componente tecnológico . 201254. Químico farmacéutico. Identificación de estrategias operativas 202255. Químico farmacéutico. Enlace organizacional con terceros 203256. Químico farmacéutico. Desarrollo de estrategias colaborativas 203257. Químico farmacéutico. Estrategia de gestión logística 204258. Químico farmacéutico. Mecanismos para la vinculación de personal 204259. Químico farmacéutico. Rotación de personal 205260. Químico farmacéutico. Reglamentación interna 206261. Químico farmacéutico. Organización de la estrategia logística 207262. Químico farmacéutico. Dependencia funcional del área logística. 207263. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación del área logística 209264. Químico farmacéutico. Frecuencia esperada de la capacitación 209265. Químico farmacéutico. Tendencias tecnológicas 210266. Químico farmacéutico. Tendencias organizacionales 210267. Químico farmacéutico. Barreras físicas 211268. Químico farmacéutico. Barreras de la regulación. 212269. Químico farmacéutico. Barreras de la seguridad 212270. Químico farmacéutico. Barreras del talento humano 212271. Químico farmacéutico. Barreras tecnológicas. 213272. Químico farmacéutico. Barreras financieras y de costos 213273. Textil y confecciones. Componente tecnológico 214274. Textil y confecciones. Identificación de estrategias operativas 215275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros 216276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas 216

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277. Textil y confecciones. Estrategia de gestión logística 216278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculación de personal 217279. Textil y confecciones. Rotación de personal 217280. Textil y confecciones. Reglamentación interna 218281. Textil y confecciones. Estrategia logística 219282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del área logística 219284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitación en logística 222285. Textil y confecciones. Tendencias tecnológicas 223286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales 223287. Textil y confecciones. Barreras físicas 224288. Textil y confecciones. Barreras de la regulación 225289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad 225290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano 225291. Textil y confecciones. Barreras tecnológicas 226292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos 226293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico 227294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas 228295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organización 229296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros 229297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas 229298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestión Logística 230299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la vinculación de personal 230300. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal 231301. Transportes y agentes de carga. Reglamentación interna 232302. Transportes y agentes de carga. Organización de la estrategia logística 233303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional 233304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación 235305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitación 236306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnológicas 237307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales 237308. Transportes y agentes de carga. Barreras físicas 238309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulación 238310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad 238311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano 239312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnológicas. 239313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos 239

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PREFACIO

La primera década de este siglo ha enmarcado a Colombia en grandes retos, y el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, se ha comprometido a no ser menor a las exigencias que demanda el país y a los desafíos que la globalización nos marca en una eco-nomía sin fronteras. Por esto el SENA, dentro de las políticas del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, a través de las Mesas Sectoriales, en compañía del sector productivo, ha realizado procesos de normalización de las competencias laborales de los trabajadores, administrando, orientando y operando la elaboración y actualización de normas de competencia laboral colombianas, y la evaluación y certificación del desempeño laboral, implementando políticas y definiendo estrategias para el desarrollo y cualificación de los recursos humanos del país y el aprendizaje permanente.

Si la definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y la forma adecuada, al menor costo posible, el SENA entrega hoy a los trabajadores colombianos, empresas, gobierno, instituciones educativas y gremios, la Actualización del estudio de caracterización de la logística en Colombia, ofreciendo una visión actual y futura sobre los sectores, en aspectos: ocupacionales, desarrollo tecnoló-gico, organizacionales y tendencias del desarrollo de la logística en Colombia. Estudio que, sin lugar a dudas, permite identificar áreas prioritarias en las cuales el sector puede ampliar la visión gerencial, para convertir la logística en una estrategia global.

JAIME GARCIA DI-MOTOLISubdirector �Centro de Gestión

Comercial y MercadeoSENA

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas han entendido que el uso de las bue-nas prácticas y conceptos de la disciplina logística es sinónimo de integración. Esta realidad se presenta en razón a que los directivos de cualquier empresa están pensando que su objetivo principal está en satisfacer los requerimientos y necesidades de los consumidores y de sus clientes, la logística, en esencia, busca hacerlo al menor costo y con la mayor calidad.

La diferencia entre la percepción interna del sistema de logística y su efectividad en la operación frente al cliente, radica en el diseño del modelo de operaciones de la empresa y su efectividad en la implementación. En ese modelo, diferente para cada empresa en razón al entorno en el que se mueve y a su nivel de desarrollo en función de las técnicas y tecnologías que ha incorporado, se desarrollan particularmente los objetivos de la logística, y en tal desarrollo observamos principalmente tres aspectos que conducen a la integración total de la empresa mediante la coordinación de todos sus elementos.

Dichos aspectos son: en primer lugar, lograr la integración a nivel de transacciones u operaciones de todos los componentes del sistema logístico y los flujos de información dentro de las áreas de operación del mismo sistema, lo cual significa integrar operativa-mente áreas como: compras, almacenes, transportes, control de inventarios, etc.

Superados los aspectos transaccionales de base, se deben coordinar e integrar los movimientos de bienes y servicios a nivel táctico, los cuales conforman las funcionalidades conocidas como administra-ción de materiales en apoyo de la transformación o la gestión del abastecimiento o la gestión de la distribución física para la comer-cialización, y en el funcionamiento de estas operaciones tácticas se deben utilizar las llamadas transferencias de inventarios.

Por último, una vez integrados los elementos logísticos operativos y tácticos, y coordinadas sus acciones desde el punto de vista fí-


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sico, se procederá a integrar las operaciones logísticas con las otras áreas de la empresa desde el punto de vista estratégico y económico, para alcanzar la integración interna de los procesos totales de la organización.

El objetivo mencionado y los aspectos descritos, permiten en la actualidad apreciar la importancia que la logística le otorgó al movimiento físico de los materiales y productos desde los proveedo-res hasta los usuarios finales, lo que hoy constituye la llamada administración de la cadena de abastecimientos o supply chain, como es conocida en el mundo, cuyo objetivo es satisfacer los requerimientos del consumidor, mediante la integración de todos los actores, elementos y recur-sos que participan en la cadena de abastecimiento. Para lograrlo, todos los componentes de la cadena deben tener una visión única y no parcializada del proceso.

Hemos aprendido como comunidad interesada en la disciplina logística, que el secreto de la inte-gración �gerencia de cohesión� se encuentra, no en la logística actuando sola, sino en que esté definida explícitamente como un modelo de operaciones y unida al manejo eficiente de los sistemas de información; esta asociación debe lograr el establecimiento de los enlaces de comunicación para unir a las personas, áreas diversas de los procesos internos y de las redes de clientes y provee-dores, que en total, con distintas filosofías, distintos objetivos y diferentes principios, se relacionan y conjugan sus intereses para satisfacer al cliente final o al consumidor de sus bienes.

Estos aprendizajes de la técnica y la experiencia han sido virtuosamente llevados a la enseñanza práctica y a la capacitación de nuestro talento humano en todos los niveles ocupacionales, y este esfuerzo académico se ha basado principalmente en el estudio de referencia obligado, que sirve como punto de partida para este análisis, es el �Estudio de caracterización de la logística en Colombia�, realizado por la Mesa Sectorial de Logística en el año 1998.

En ese importante documento se propusieron, en su momento, las bases y los fundamentos que generaron las propuestas para el desarrollo del talento humano en los últimos ocho años y ha sido el marco de referencia obligado de donde se han derivado los mapas funcionales y las titulaciones que, en materia logística, se ofrecen hoy desde el SENA para nuestro país.

Esperamos como equipo y como comunidad interesada, que en esta ocasión los resultados, el material y las conclusiones de este estudio de actualización, en la orientación tecnológica, en el ámbito de la organización, en el ámbito ocupacional, en el análisis prospectivo y en cuanto a las barreras logísticas; le permitan a los especialistas en diseño curricular la posibilidad de continuar la importante tarea de desarrollar e integrar nuevos caminos de formación especializada en los temas que el sector requiere, y crear o actualizar el énfasis de las nuevas titulaciones que en la disciplina logística requiere el talento humano de Colombia.

Helman Puentes Garzón

Entorno Económico

Capitulo 1

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1.1. Logística y globalización

El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como consecuencia la necesidad, por parte del gobierno y del propio sector empresarial, de reordenar sus estrategias de participación e inserción en la economía mundial. Es necesario que el país se prepare para aprovechar al máximo los resultados de los diferentes tratados de integración que se han firmado o cuyas negociaciones se adelantan actualmente; al mismo tiempo, se requiere tener cla-ras las necesidades de reconversión que pueden requerir algunos sectores productivos para ser competitivos dentro de un nuevo marco comercial.

La globalización determina la internacionalización en todos los aspectos, pero especialmente en el económico, esto ha supuesto un cambio evidente en las fórmulas de competencia estratégica, pasando de una búsqueda de la diferenciación como modelo de ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mer-cados laborales de bajo costo, que permiten volver a estrategias competitivas basadas en la reducción de los costos de producción y logísticos.

En la globalización de la economía hay que introducir el concepto de logística porque, entre otras cosas, en economía se parte pen-sando en los consumidores, creando nuevas estrategias entre los generadores de cargas (bienes) y llegando a los clientes finales. En las empresas, cada vez, se abocan a �hacer lo que saben hacer bien�, dejando el resto de actividades de la cadena productiva en manos de compañías especializadas. Es el momento de las plata-formas logísticas como soporte en el desarrollo de los mercados internacionales.

La logística internacional se ha constituido en uno de los elementos clave en este nuevo ordenamiento económico internacional, ya que permite la conexión entre centros de producción y consumo distantes, todo ello de una manera rápida y eficaz; la geografía ha dejado de ser una limitación o barrera estratégica debido a los avances recientes de la logística internacional.


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Sin embargo, la globalización económica ha afectado no sólo la interrelación entre las estrategias competitivas de bajos costos o diferenciación, sino que también se ha introducido como un nuevo elemento a tener en cuenta en los estudios de dirección estratégica, produciéndose un salto desde programas de dirección estratégica de tipo sectorial o nacional.

Los cambios de dirección estratégica asociados con la aparición del fenómeno de globalización económica afectan conceptos como la curva de experiencia, la ventaja competitiva nacional, la cadena de valor, las estrategias competitivas genéricas o la economía de escala, los cuales, sin perder su validez, deben ser reevaluados en función de las nuevas formas de producción, distribu-ción y comercio internacional, y ajustados a las políticas internas de los acuerdos de integración celebrados entre los diferentes países para dar respuesta a las estrategias competitivas impuestas por los mercados. Por tal motivo, el SENA tiene responsabilidades en la formación y capacitación, y mejoramiento del talento humano basado en competencias laborales, si se quiere mejorar la competitividad del país en lo referente a la logística, en los diferentes sectores productivos como en las regiones del país.

Esta dinámica se desarrolla dentro de un contexto macroeconómico determinado por el marco institucional existente, que tiene como resultado unas respuestas reflejadas en las políticas o pla-nes estratégicos del gobierno, los mecanismos y acuerdos internacionales disponibles y el apoyo empresarial y la concertación que se dé entre el gobierno y el sector productivo. La era de la globalización implica una mayor integración de la economía global, una consolidación de las comunicaciones y el capital y un crecimiento continuado del comercio, la inversión y la formación del talento humano.

Marco de Referencia

Capitulo 2

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2.1 Conceptualización de la logística

Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego logis-tikos, que significa saber calcular. Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus oficiales de ejércitos, y también logísticos se le denominaba a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación.

También en la Segunda Guerra Mundial se produjo una profunda profesionalización de la logística, basada en operaciones militares de suministro a las tropas.

El ejército americano ha definido la logística para sus operaciones como el área de línea estratégica que debe tratar con:

• Diseño, manipulación, almacenamiento y distribución de mate-riales.

• Movimientos, evacuación y hospitalización de personal.

• Adquisición y abastecimientos de materiales y servicios en todos los frentes de la operación.

A nivel comercial, la estrategia logística es un factor importante en el manejo de la información de los inventarios y se usa para mantener la trazabilidad en los puntos de venta. Todos los conceptos desarrollados en logística han sido tomados en cuenta por las organizaciones priva-das de comercio, y han detectado que la aplicación de los conceptos teóricos anteriores a la gestión empresarial pueden traducirse en la generación de ventajas competitivas y en cadena de valor.

La logística es percibida como una disciplina del conocimiento que provee oportunidades para todas las organizaciones, donde aún hay oportunidades de mejoramiento de procesos. De acuerdo con muchos autores, la logística es tomada como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que conlleva el incremento de la renta-bilidad de las empresas. La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores, ha sido definida para la gestión estratégica como:


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La herramienta y estrategia encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de información para mantener el seguimiento y la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no generen valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia y la globalización.

A su vez, de los conceptos anteriores se desprende que los gerentes de logística son profesionales que deben saber calcular, administrar, observar e implementar los flujos de productos/servicios, basados en el soporte de información, movimientos de materiales, sistemas de almacenamiento, distribución y transporte.

La logística ha dejado de ser percibida como un concepto restringido dentro de las organizacio-nes, para pasar a ser un área estratégica para la generación de valor agregado al consumidor y al accionista.

La jerarquía de la logística dentro de las organizaciones, en la década de los noventa, ha cam-biado, debido a que los esfuerzos de racionalización en áreas tradicionales como producción, marketing, calidad, han tenido muchos cambios en las organizaciones en las últimas décadas.

Hoy, en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar, en tiempos menores en re-abastecimiento y distribución y en forma efectiva, los productos/servicios en manos de los clientes y consumidores, la logística hace parte de la estrategia de la gestión de las organizaciones y es considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y en la estrategia de penetración/captación de nuevos mercados y canales de distribución.

Dándole un vistazo al tema logístico desde el tradicional esquema de las 4P del marketing, las empresas, en la búsqueda de la diferenciación de los productos, han atacado las 4P = Producto + Precios + Publicidad + Plaza.

La P referente a plaza (logística) ha pasado más desapercibida, y ahora es vista como el área pen-diente de ser atacada a fondo en cuanto a la gestión de las organizaciones como parte vital en su estrategia de competitividad. La integración de los mercados y los procesos de la globalización están rompiendo las barreras entre compañías, al punto que ya en el mundo no se habla de com-petencia entre empresas sino de competencia entre las cadenas logísticas o cadenas de suministros o abastecimientos (supply chain).

Los conceptos JIT (Just In Time), servicio al cliente, plataformas logísticas (Cross Docking), centro de distribución, bodegas como centros de procesos y valor agregado, han comenzado a estar presentes entre las áreas prioritarias de la alta dirección de las organizaciones.

También la gestión efectiva de las cadenas logísticas excede los tradicionales límites de las or-ganizaciones y lleva al desarrollo de relaciones de integración y complementación entre provee-dores, productores de bienes/servicios y clientes. Estas relaciones se desarrollan en un escenario �ganar-ganar�, cambiando las tradicionales relaciones entre los diferentes actores de la cadena de abastecimiento.

Durante la racionalización de los procesos productivos, el diseño y rediseño de las redes logísticas y las cadenas de suministro son una pieza fundamental para la especialización y la efectividad logística. Esto implica el aprovechamiento de las economías de escala de producción, la consoli-dación de inventarios efectivos y la capacidad de llegar a los clientes con una variedad y surtido de productos a un precio competitivo.

Los operadores logísticos, el manejo de la información y las estrategias de gestión de las cadenas de suministro, serán áreas de desarrollo fundamental en las organizaciones. Las relaciones de

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partnership o cliente/socio o proveedor/socio, junto con las adecuadas alianzas estratégicas van a ser el lenguaje común en muchos sectores a los cuales no se escapa la logística.

En definitiva la disciplina logística:

• Consiste en la ubicación de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.

• Se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministros (supply chain) o cadena logística.

• La logística ha dejado de ser algo meramente operacional, para convertirse en una de las herramientas del proceso de aporte efectivo de valor a los productos. Se debe destacar que en este proceso de agregar valor, las actividades a desarrollar son intensivas en mano de obra.

• El nivel de formación, conocimientos y las herramientas puestas al alcance de los profesionales, hacen de la logística una disciplina estratégica fundamental para sobrevivir en los entornos competitivos que esperan a las empresas, crear y mantener una cadena de abastecimiento más eficiente y óptima que domine en sus canales de distribución, mercadeo y servicio al cliente.

• El nuevo escenario de la cadena de abastecimiento se está convirtiendo en una competencia entre cadenas de abastecimientos óptimas entre los distintos actores de la cadena, atendiendo un mercado de crecimiento muy rápido, como las cadenas de supermercados, y enfocándose en la demanda.

Tendencias en la gestión logística.La logística como se ha señalado, se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministro, y ello ha levado al desarrollo de instrumentos de gestión o herramientas, que han otorgado a la logística la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles y estructurales.

Una primera visión es que las bodegas han pasado a ser plataformas desde las cuales, la multimoda-lidad, sistemas de almacenamientos, sistemas de movimientos de materiales, sistemas de información, sistemas de trazabilidad y sistemas de distribución, han provocado la transformación de los mismos en centros de proceso, siendo estas etapas de la cadena de suministro las más intensivas en mano de obra y donde se transforma el producto básico en el producto ampliado, como lo recibe el cliente final.

2.2 Objetivo general Actualizar y complementar el estudio de la caracterización de la logística en Colombia, que le permita al SENA, al sector educativo, al sector productivo y otros sectores, desde los contextos tecnológico, organizacional, ocupacional y tendencias de la logística, implementar nuevas ofertas de formación, consecuente con la realidad y las necesidades laborales actuales de las empresas colombianas.

2.3 Objetivos específicosLos objetivos específicos de la investigación, son los siguientes:

• Analizar la situación actual y las tendencias tecnologías de la gestión logística.

• Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión y administración empresarial.

• Analizar la estructura ocupacional del área y lo enlaces significativos entre grupos y áreas ocupacionales.

• Identificar las funciones de la logística y los niveles ocupacionales.

• Establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logística.


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• Identificar las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

• Determinar las tendencias de la logística.

2.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa Este estudio se basa en la premisa que la logística se materializa mediante la coordinación explícita de las actividades que aseguran la gestión operativa en:

ÁREAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

PLANEACIÓN Y ABASTECIMIENTO

• Planeación

• Compras

• Planeación del aprovisionamiento

• Gestión de la demanda

ALMACENAMIENTO E INVENTARIOS

• Diseño y administración del almacenaje

• Gestión de inventarios

• Alistamiento para el transporte externo

PRODUCCIÓN • Planificación de la producción

• Control de producción

COMERCIALIZACIÓN • Mercadeo

• Ventas

GESTIÓN DE ALMACENES Y BODEGAS

• Despacho

• Distribución física de mercancías

• Gestión de devoluciones

GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

• Transporte interno

• Transporte externo

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL • Reciclaje de residuos y de productos desechados por el cliente

• Protección del medio ambiente

GESTIÓN DE SOPORTE ADMINISTRATIVO

• Información y comunicaciones

• Control de calidad

• Finanzas

• Mantenimiento

• Gestión y control de costos

2.5 Método

2.5.1. Instrumento guíaEl procedimiento de recolección de información se desarrollo por medio de encuestas la cual fue aplicada a través de método presencial y virtual.

2.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección• Servir como instrumento para realizar el análisis de la situación actual y las tendencias tecno-

lógicas de la logística.

• Servir como herramienta para identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión logísticos y la administración logística empresarial.

• El modelo de recolección debe permitir el análisis de la estructura ocupacional del área lo-gística y los enlaces significativos entre grupos y áreas ocupacionales.

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• El modelo de recolección de datos permitirá la identificación de las funciones de la logística y los niveles ocupacionales.

• Como instrumento, permitirá establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logística.

• El modelo de recolección permitirá la identificación de las regulaciones legales para el desa-rrollo de las funciones.

• El modelo permitirá la determinación de las tendencias de la logística.

2.5.3. Cobertura

Número Porcentaje

Bogotá 63 71

Medellín 8 9

Cali 4 4,5

Barranquilla 4 4.5

Otras ciudades 9 10

2.5.4. Propuesta técnica

Marco de referencia temático:

• Gestión de la demanda

• Gestión del aprovisionamiento

• Gestión de existencias

• Gestión de almacenes

• Gestión de pedidos y distribución

• Gestión de servicio al cliente.

Marco de referencia actual de la formación por competencias laborales en logís-tica (titulaciones).

1. Dirección de compras

2. Aprovisionamiento de los objetos

3. Manipulación de los objetos

4. Coordinación de los procesos logísticos

5. Traslado de objetos de lugar de origen al lugar de destino

6. Planeación y evaluación de los sistemas logísticos

7. Manejo de importaciones y exportaciones

8. Gestión de la distribución física

9. Diseño del sistema logístico

10. Gestión de la cadena de suministro


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2.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económicaA continuación se presenta la muestra por tamaño de la empresa:

Número Porcentaje

Multinacionales 5 5.6

Gran empresa 25 28.4

Mediana empresa 34 38.6

Pyme 24 27,2

Total 88 100.0

2.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresasLa encuesta se practicó en un lapso de seis semanas de trabajo, donde se enviaron 1.250 cues-tionarios a empresas públicas y privadas colombianas, preguntando los cinco segmentos com-ponentes de la actualización.

Se recibieron 88 cuestionarios con respuestas válidas. La estratificación de la muestra se puede observar en la tabla 1 y en la gráfica 1.

El muestreo estratificado definido por el equipo técnico, resultó finalmente con la distribución presentada en la tabla 1; está ordenado de mayor a menor por el peso real porcentual, del nú-mero de encuestas recibidas en cada segmento, y permite observar resultados importantes frente al peso estimado inicial.

Tabla 1. Estratificación de la muestra

Estratificación de la Muestra

Encuestas Recibidas Peso Real (%)

Operadores logísticos y distribución 18 20.4

Informática comunicaciones y tecnología 12 13.6

Transportes y agentes de carga 10 11.3

Comercio y servicios (almacenes de cadena) 7 7.9

Manufacturas 5 5.6

Educación 5 5.6

Alimentos 5 5.6

Puertos y sociedades portuarias 5 5.6

Consultoría y servicios logísticos 5 5.6

Impresión editorial y productos editoriales 5 5.6

Textil confecciones 4 4.4

Químico farmacéutico 2 2.2

Fuerzas Militares 2 2.2

Estatales 2 2.2

Agremiaciones 2 2.2

Total 88 100%

41

Gráfica 1. Composición final de la muestra

2.7 Componentes del Estudio

TECNOLÓGICO Y DE CONOCIMIENTO

• Tipos de tecnología y nivel de desarrollo de las funciones de logística.

• Nivel de desarrollo e implementación tecnológica en logística de las empresas en Colombia, en relación con los procesos de logística.

• Identificación de equipos, tecnología y software utilizados en las actividades de logística.

• Tendencias tecnológicas para el desarrollo de actividades en relación con la logística.

• Aspectos de la logística que incidan en el deterioro y también en la recuperación del medio ambiente.

ORGANIZACIONAL

• Identificación el concepto de logística.

• Diseño e implementación del modelo referencial de logística teniendo en cuenta el objeto básico de gestión de la demanda, del aprovisionamiento, de existencias, de almacenes, de pedidos, de producción, de distribución y de servicio al cliente.

• Determinar el grado de importancia relativa que posee actualmente en las empresas en-cuestadas, el área de logística y referenciar la información con el componente tecnológico y organizacional.

• Establecimiento de las estructuras organizacionales de logística, en las empresas colombianas.

• Identificación de los modelos de gestión y administración vigentes.

• Establecimiento de los modelos de integración y alianzas a través de la cadena logística.

• Precisar el marco legal y las modalidades de contratación de personal, como: directa, indirecta o por prestación de servicios, frente al desarrollo de las actividades de logísticas.

OCUPACIONAL

• Funciones de las personas que trabajan en actividades de logística y/o en áreas que hacen las veces de logística.

• Perfiles exigidos por las empresas para las personas que trabajan funciones relacionadas con logística.

• Identificar necesidades y requerimientos de capacitación y formación en logística.

PROSPECTIVO O DE TENDENCIAS

• Tendencias de soporte virtual para actividades de logística y/o de áreas que hacen las veces de logística.

• Tendencias organizacionales de los perfiles exigidos por las empresas para las personas que trabajan funciones relacionadas con logística.

• Tendencias ocupacionales para cargos en las áreas de logística.

BARRERAS LOGÍSTICAS

• Barreras físicas

• Barreras de la regulación

• Barreras de la seguridad

• Barreras del talento humano

• Barreras tecnológicas

• Barreras financieras y de costos

Nota:Las fuentes de las tablas y las gráficas son de la Encuesta de caracterización 2005 y cálculos del autor.

42

Resumen Ejecutivo

Capitulo 3

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Este estudio permite observar, comparativamente para los últimos 8 años, el avance que han realizado las organizaciones para atender los elevados y continuos requerimientos de sus clientes cada vez más globalizados en la información, pero con requerimientos locales y transnacionales de sus operaciones.

Los adelantos en la aplicación de la disciplina logística encontrados para Colombia con la actualización de este estudio de caracteriza-ción, marcan una notable diferencia entre las empresas dedicadas a la gestión logística como la razón de ser de su objeto comercial, y un creciente número de empresas de diversos sectores y renglones de la economía nacional que han encontrado, en las prácticas de la disciplina logística, la solución a los constantes requerimientos operativos de rutina para sus cadenas de abastecimiento que funcionan por la demanda de los clientes o para cadenas de su-ministro que funcionan por la oferta de sus productos en un canal de distribución.

Si bien es cierto que existe una constante necesidad de cubrir el nivel de servicio para el cliente, también se nota en este estudio que la velocidad a la cual las empresas avanzan en sus enlaces organiza-cionales y el desarrollo de sus estrategias de colaboración, todavía no es el más apropiado, pues tan sólo el 12% de las empresas de este estudio tienen definidos niveles de desarrollo de 5PL.

A nivel de la estructura funcional de las operaciones de logística, los gerentes del área en su mayoría reportan a la alta gerencia, sea a un presidente, un director o un gerente general. En las empresas donde la logística no está al nivel gerencial o que no tienen el área, las funciones de ejecución de logística reportan a las áreas de control de operaciones o control de producción y, aun en menor escala, todavía lo hacen en las áreas administrativas y financieras.

En cuanto a la identificación de las estrategias operativas de las empresas, el 64,77% de las empresas de este estudio han adaptado un modelo explícito de gestión o referente de las operaciones logís-ticas en su empresa. Para el 63,64% de las empresas encuestadas se encuentra establecido un modelo de gestión de costos de ope-ración, y para el 48,86% de las empresas se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente.


46

La tercerización de temas importantes para logística, como la gestión de compras, sólo alcanza un 18,18%, y la gestión de inventarios un 26,14% de respuestas positivas de las empresas encuestadas. Estos resultados revelan el camino aun por recorrer de la visión estratégica de la función de procura y de aprovisionamiento con orientación estratégica, los cuales hacen parte del desarrollo actual de la logística y permiten la integración de proveedores en la red de abastecimiento, temas que sin duda representan en la actualidad una oportunidad para brindar servicios de capacitación.

Este estudio se presenta en 16 segmentos comentados; el primero es un análisis consolidado de todas las encuestas y, seguidamente, 15 acápites, que obedecen a la definición de agrupaciones realizada por el equipo técnico de la Mesa Sectorial, los cuales se presentan a continuación:

1. Consolidado

2. Agremiaciones

3. Alimentos

4. Comercio y servicios (almacenes de cadena)

5. Consultoría y servicios logísticos

6. Educación

7. Estatales

8. Fuerzas Militares

9. Impresión editorial y productos editoriales

10. Informática comunicaciones y tecnología

11. Manufacturas

12. Operadores logísticos y distribución

13. Puertos y sociedades portuarias

14. Químico farmacéutico

15. Textil confecciones

16. Transportes y agentes de carga

Cada segmento se divide en los componentes de esta actualización:

1. Tecnológico

2. Organizacional

3. Ocupacional

4. Prospectivo y de tendencias

5. Barreras logísticas y su impacto

Como resultados preliminares se destacan las principales necesidades de capacitación a corto plazo y de alto impacto para las empresas de este estudio, las cuales se presentan a continuación:

• Análisis de procesos

• Servicio al cliente

• Logística

• Manejo de aplicaciones sistematizadas

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• Gestión de inventarios

• Aspectos legales y jurídicos

• Compras y gestión de proveedores

• Equipos de cómputo y tecnología

• Manipulación de productos.

Estos temas, sin lugar a dudas, serán objeto de análisis posteriores a la luz de las normas de compe-tencia laboral, las cuales son el marco de referencia actual de la formación en logística.

3.1. Consolidado nacionalEmpresas Peso % Encuestas

88 100 88

3.1.1. Componente tecnológico Tabla 2. Consolidado. Componente tecnológico

Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo %

Si NoNo

AplicaTécnicas de Trazabilidad 68,18 31,82 0,00

Técnicas de Rastreo GPS 32,95 54,55 12,50

Mapas digitales 31,82 50,00 18,18

Tecnologías de marcación 48,86 39,77 11,36

Tecnologías de Codificación de mercancias 56,82 28,41 14,77

Tecnologías CRM 28,41 61,36 10,23

Tecnologías DRP 26,14 57,95 15,91

Tecnologías MRP 52,27 32,95 14,77

Tecnologías para ubicación de mercancías 35,23 57,95 6,82Software especializado en Abastecimiento o Demanda

50,00 36,36 13,64

Software especializado en producción 31,82 47,73 20,45

Software especializado en transacciones EDI/XML 46,59 45,45 7,95

Software especializado en almacenamiento 42,05 45,46 12,50

Software especializado en distribución 44,32 45,45 10,23Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %

Si NoNo

AplicaHa creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

68,18 31,82 0,00

Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico?

75,00 25,00 0,00

Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector?

73,86 26,14 0,00

Identificación de Estrategias operativas de las empresas: %

Si NoNo

AplicaHa adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa?

64,77 35,23 0,00

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro?

59,09 30,68 10,23

Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas?

69,32 27,27 3,41

Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación?

63,64 36,36 0,00

Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente?

48,86 42,04 9,09

Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

54,54 42,05 3,41

Para la orientación del componen-te tecnológico se hace referencia a la utilización de herramientas basadas en tecnología y que son utilizadas por las empresas de esta encuesta para desarrollar los componentes de conocimiento, de integración y en la estrategia que desarrollan las empresas para gestionar sus procesos y operacio-nes logísticas de rutina.

Se observa claramente, en la tabla 2, que para el consolidado de empresas de este estudio, las técnicas de trazabilidad de producto (rastreo o visibilidad de procesos) o servicios asociados a las cadenas de operaciones, son las herramientas tecnológicas más utilizadas, un 68,18%, lo cual im-plica, a nivel práctico y como una oportunidad para la capacitación del talento humano, la necesidad de cultivar las habilidades y des-trezas asociadas a las técnicas, tecnologías e infraestructura re-queridas para el seguimiento de operaciones y transacciones que les permita realizar estas labores de manera apropiada.


48

Gráfica 2. Consolidado. Componente tecnológico.

Así mismo, y como componentes más relevantes, se destacan las tecnologías de codificación de mercancías con un 56,82%, las tecnologías MRP con un 52,27% y el software especializado en abastecimiento o demanda con un 50,00%.

Sin embargo, en tecnologías blandas, el software especializado en transacciones EDI/XML con el 46.59%; el software especializado en almacenamiento con el 42,05% y el software especializado en distribución con el 44,32%, hacen referencia a la utilización y los elevados requerimientos de soporte tecnológico que emplean las empresas colombianas; estos porcentajes inferiores al 50% de respuestas positivas, representan a todas luces una enorme posibilidad de programas de capacitación para el talento humano dedicado a la logística, las cuales pueden apreciarse en la gráfica número 2.

Concepto integrador de la logísticaGráfica 3. Consolidado. Concepto integrador de la logística

Gráfica 4. Consolidado. Identificación de estrategias operativas

El cuanto al Concepto integra-dor de la logística, referido en la gráfica número 3, el 68,18% de las empresas de esta encuesta responden positivamente a la creación de programas de optimi-zación e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos, por otra parte, un 75% de los encues-tados, ha contestado que tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico, y un 73.86% responde que realiza un análisis de su industria así como las estrategias competitivas de su sector, lo cual demuestra, en buena forma, que los empresarios colombianos contactados obser-van de manera muy analítica su entorno de integración.

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Identificación de estrategias operativas

En cuanto a la identificación de las estrategias operativas de las empresas, el 64,77%, ha adap-tado un modelo explícito de gestión o referente de las operaciones logísticas en su empresa, tiene definida y establecida la gestión de la cadena de suministro en un 59,09%, tiene segmentados sus clientes y productos para operaciones logísticas en un 69,32%.

3.1.2. Componente organizacionalTabla 3. Consolidado. Componente organizacional

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %Industria manufacturera 23,86Almacenamiento 4,55Transporte y Distribución 12,50Empresas de Servicios Logísticos. 34,09Gremios, Educativas 7,95Entidad Estatal 4,55Otro 30,68Sector al que pertenece: %Comercio 10,23Almacenes de Cadena 3,41Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 4,55Transporte y Agentes de carga 26,14Textiles y Confección 3,41Educación 6,82Informática, comunicaciones y tecnología 14,77Alimentos 5,68Puertos y sociedades portuarias 7,95Consultoría en logística 2,27Servicios Logísticos Especializados 6,82Fuerzas Militares 2,27Otro 17,05Tipos de enlace organizacional con terceros: %Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 36,36Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes)

67,05

Ninguno 7,95Otro 4,55Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %1PL 30,682PL 50,003PL 37,504PL 30,685PL 12,50NINGUNO 11,36Su estrategia de Gestión logística se basa en: %Gestión de la demanda de su cliente 70,45Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 30,68Gestión de existencias de su almacén 31,82Gestión de almacenes y despachos de mercancías 35,23Gestión de pedidos del cliente interno o externo 34,09Gestión de Producción 25,91Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 38,64Gestión de servicio al cliente 48,86Otra 1,14Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación %Personal de Planta 85,23Contrato de servicios 69,32A Destajo 18,18Trabajo Asociado 23,86Indirecta 37,50Otra 15,91

Para el 63,64% de las empresas encuestadas, se encuentra establecido un modelo de ges-tión de costos de operación; pero como dato de este estudio, tan sólo el 14% de los encues-tados definió explícitamente los porcentajes de distribución de su estructura de costos, los demás dejaron vacías estas casillas.

Para el 48,86% de las empresas se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente, y también existen para el 54,54% de los encuestados; los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente, lo cual significa una fuerte atención de los empresarios a los temas de gestión medioambiental y mercadeo.

Como se observa en la tabla 3, el tipo de organización a la que pertenecen las em-presas de este estudio, son para la industria manufacturera un 23,86%, para empresas dedicadas al almacenamiento un 4,55%, para compañías dedicadas al transporte y la distribución, un 12,50%, para empresas de servicios logísticos, un 34,09%. Gremios y entidades educativas en un 7,95%, entidades estatales en un 4,55%, y otros grupos de em-presas, incluyendo dedicadas a tecnología, en una proporción del 30,68%.

Se destaca que, a nivel del componente organizacional, las empresas de la muestra reportan enlaces organizacionales con terce-ros, verticalmente con socios propietarios del negocio en un 36,36% y, horizontalmente, con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes, en un 67,05%.

Por sectores, los más representativos de la muestra son: operadores logísticos, 20,4%; transporte y agentes de carga con un 26,14%; otros sectores incluyendo servicios,


50

con un 17,05%; informática, comunicaciones y tecnología, con un 14,77%; comercio, con un 10,23%; puertos y sociedades portuarias con una representatividad del 7,95%.

Gráfica 5. Consolidado. Tipo de organización a la que pertenece.

Gráfica 6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros

Desarrollo de estrategias colaborativasGráfica 7. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas

Gráfica 8. Consolidado. Estrategias de gestión logística

El desarrollo de estrategias colaborativas para el consolidado de empresas, está presentado en la gráfica 7, y este tipo de acciones implica el avance en vínculos estrechos de gestión realizados con terceros o a través de ellos, y que se emplean para realizar las operaciones rutinarias en

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los sistemas de soporte basados en modelos de segunda parte (2PL) en un 50%, en modelos de tercera parte (3PL) en un 37,5%, en modelos de cuarta parte (4PL) en un 30,68%, en modelos de quinta parte (5PL) en un 12%, lo cual nos lleva a la afirmación que estas empresas, en su gran mayoría, sólo tienen tercerizada una parte menor de su operación a través de estrategias colabo-rativas formalizadas técnicamente con clientes y/o proveedores, y además permite destacar que la colaboración e integración operativa logística entre las empresas colombianas de este estudio no es una práctica muy frecuente o totalmente difundida y aceptada, situación que brinda una oportunidad importante en términos de capacitación en los altos niveles directivos.

Estrategia de gestión logísticaComo se observa en la gráfica 8, para el consolidado de empresas de esta encuesta, la gestión de la demanda con un 70,45% y la gestión de servicio al cliente 48,86%, representan conjuntamente los elementos sobre los cuales se basa la estrategia de gestión logística de las empresas encues-tadas; los demás aspectos como: gestión del aprovisionamiento, gestión de existencias, gestión de almacenes y despachos, gestión de pedidos del cliente, gestión de la producción y gestión de la distribución, se encuentran en niveles entre el 25% y el 38% de respuestas positivas.

Lo anterior implica, directamente, que la mayoría de los modelos de operaciones logísticas de estas empresas funcionan por demanda en un porcentaje superior al 70%, y trabajan basados en operaciones tipo pull, es decir, recibiendo pedidos de sus clientes y gestionándolos a través de sus cadenas de operaciones.

Mecanismos para la vinculación de personal

En cuanto a los mecanismos de vin-culación de personal, presentados en la gráfica 9, las modalidades pre-guntadas, como: personal de planta con un 85,23%, el contrato de pres-tación de servicios con un 69,32% y la contratación de tipo indirecta con un 37,50%, son los mecanismos combinados, complementarios y pa-ralelos que más utilizan las empresas en el área de logística.

En general, en la tabla 4 y la gráfica 10, se observa que, para el con-solidado de empresas por niveles jerárquicos de la organización, existe una estabilidad laboral relati-vamente baja para más de dos años continuos en los niveles directivos, ejecutivos y de coordinación, pues la rotación estimada en este tipo de cargos supera el 80%. Se destaca que a medida que se desciende en la pirámide ocupacional, los niveles de rotación son inferiores y presentan mayor estabilidad.

Rotación de personalTabla 4. Consolidado. Rotación de personal

%Menos de 6 meses

Entre 6 meses y un año

Mas de un año

Mas de dos años

Directivos de Alto nivel 0,00 3,41 14,77 81,82

Ejecutivos de Dirección 0,00 7,95 39,77 52,27Coordinadores de área y operaciones

7,95 14,77 42,04 35,23

Tecnólogos operaciones y control

15,91 19,32 31,82 32,96

Técnicos de operaciones 22,73 13,64 32,96 30,68

Operarios 29,55 13,63 34,09 22,73

Otros 1,14 1,14 1,14 1,14

Gráfica 9. Consolidado. Mecanismos para la vinculación de personal


52

Para los segmentos ocupacionales de tecnólogos, técnicos y operarios, los niveles de rotación oscilan entre el 13% para períodos de hasta 6 meses y el 34% para más de un año. Para períodos de más de dos años, estos niveles ocupacionales tienen una tasa de rotación menor a la de los niveles directivos, pues oscila entre el 22% y el 30,68%, lo cual significa mayor estabilidad en este nivel ocupacional.

Gráfica 10. Consolidado. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulaciónTabla 5. Consolidado. Reglamentación y autorregulación

Internos: %

Código de ética o valores 61,36

Reglamento interno de trabajo 89,77

Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60,23

Código sustantivo del Trabajo 86,36

Otros 13,64

Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: %

Acuerdos o contratos verbales 46,59

Convenios de cooperación 32,95

Acuerdos escritos de responsabilidad 68,18

Normas de control Ambiental 31,82

Normas ICONTEC 40,91

Normas ISO 9000 53,41

Reglamentación de transporte 46,59

Reglamentación de fletes 39,77

Reglamentación de tarifas 39,77

Contratos comerciales de compra � venta 52,27

Contratos comerciales de seguros 51,14

Incoterms 56,88

Código del comercio 32,95

Otros 2,27

Tercerización de las operaciones del negocio: %

Operaciones de Comercio Exterior 48,86

Gestión de Compras 18,18

Operaciones de Transporte 67,05

Operaciones y Gestión de la Distribución 44,32

Bodegas y/o almacenamiento 44,32

Gestión de Inventarios 26,14

Gestion de Informática y tecnología 46,59

Empaque y embalaje 25,00

Talento humano especializado 26,14

Mano de obra operativa 52,27

Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 27,27

Maquila 26,14

Otros 6,82

Se destaca en la tabla 5 y la gráfica 11, que para el consolidado de las empresas encuestadas, es el reglamento interno de trabajo, con un 89,77% de respuestas, es el modelo de regulación interno más utilizado. El Código Sustantivo del Trabajo representa adicionalmente otro 86,36%, como marco de referencia interna para reglamentar las activi-dades del talento humano. Sin embargo, se destacan como mecanismos importantes los códigos de ética o valores con un 61,36% y los acuerdos de confidencialidad con emplea-dos en un 60,23%.

Con respecto a terceros, los acuerdos es-critos de responsabilidad son valorados positivamente en un 68,18%, los Incoterms con un 56,88%, las Normas ISO 9000 con un 53,41%, los contratos comerciales de compra-venta con un 52,27%, los contratos comerciales de seguros con un 51,14%, los cuales son los mecanismos de reglamentación y autorregulación más empleados.

Sin embargo y, como elemento singular de esta encuesta, continúan siendo importantes para las empresas los acuerdos o contratos verbales en un 46,59%.

Además, la reglamentación de transporte en un 46,59%, se fundamenta especialmente en el tema de fletes.

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Gráfica 11. Consolidado. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocioEn cuanto a la tercerización de las operaciones de negocio, estos mecanismos de reglamentación y autorregulación se utilizan con mayor frecuencia para realizar operaciones de transporte en un 67,05%, para contratar mano de obra operativa en un 52,27%, para realizar operaciones de comercio exterior en un 48,86%, para la gestión de informática y tecnología en un 46,59%, para las operaciones y gestión de la distribución en un 44,32%, para realizar operaciones de bodegas y/o almacenamiento en un 44,32%.

Temas importantes para logística como la gestión de compras sólo alcanzan un 18,18%, y la gestión de inventarios sólo un 26,14%, de respuestas positivas.

3.1.3. Componente ocupacionalTabla 6. Consolidado. Componente ocupacional

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación:

En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: %

Dirección de Logística. 40,91

Gerencia de Logística. 47,73

Jefatura de Logística. 23,86

Coordinador de Logística. 35,23

Otro 7,95

Dependencia Funcional del área de logística: %

Presidente. 18,18

Director o Gerente General. 42,05

Director de Operaciones. 31,82

Director Administrativo 17,05

Director Financiero 11,36

Otro 6,82

El componente ocupacional presentado para el consolidado en la tabla 6, refleja que la orienta-ción de la estrategia logística se origina para el 48% de las empresas desde la gerencia logística, y en un 41% desde la dirección de logística. Sólo en esos porcentajes más representativos desde el nivel directivo o gerencial de las empresas.

Sin embargo, la dependencia funcional en la línea de mando y de reporte, se basa en el 42% desde la gerencia de logística y tan sólo en el 18% desde la presidencia de las compañías; con estos bajos niveles de representatividad, se anota que la existencia formalizada de la función logística por sí sola no puede garantizar el éxito en las estrategias de gestión ni en las operaciones de la función logística. La cuestión que se resalta

en esta parte del estudio es la existencia de un nivel directivo gerencial especializado en logística y abastecimiento corporativo, que permita capturar el direccionamiento estratégico de las empresas y que esté representada a través de la existencia de un área especializada en ese nivel.


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Gráfica 12. Consolidado. Orientación de la estrategia logística En consecuencia, a nivel general, la respuesta fue positiva sólo en un máximo del 47% de las 88 em-presas que contestaron la encues-ta, las cuales, en esta frecuencia afirman tener dentro de su orga-nización un individuo profesional del más alto nivel encargado de las funciones logísticas, como se muestra en la gráfica 12.

Según los resultados obtenidos, se observa en la gráfica 13, que más de la mitad (el 53%) de nuestras organizaciones empresariales encuestadas no le han abierto un espacio, a nivel directivo ni geren-cial, a la función de logística y al abastecimiento estratégico.

Número de personas en logística

Rangos %

Entre 1 y 5 12,50

Entre 5 y 10 21,59

Entre 10 y 20 17,05

Entre 20 y 50 15,91

Mas de 50 14,77

Mas de 100 18,18

Gráfica 13. Consolidado. Dependencia Funcional del área logística.

Con respecto al número de personas asignadas a las actividades de logística, la gráfica 14 presenta el consolidado de la muestra empresarial y en ella se destacan las organizaciones que destinan entre 1 y 5 empleados en logística con un peso del 12,5%; empresas que tienen entre 5 y 10 empleados en logística con un 21,59%, y empresas entre 10 y 20 empleados dedicados a este tipo de activi-dades con un 17,05%; es decir, que estos tres rangos de empleados representan el 52% de la muestra, lo cual confirma la concentración empresarial colombiana en pequeña y mediana empresa.

55

Gráfica 14. Consolidado. Número de personas en logística

Finalmente, empresas entre 20 y 50 empleados dedicados a logística, con un 15,9% de representati-vidad, organizaciones con más de 50 empleados en actividades logísticas, con un 15%, y con más de 100 empleados en las áreas de logística con un 18%, complementan el universo de la muestra.

Cargos y niveles Tabla 7. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística

Directivos de alto nivel %

Vicepresidente de logística 22,73

Intendente General de Logística 11,36

Director de abastecimientos 9,09

Director de intendencia 2,27

Director de mantenimiento 3,41

Director de armamento 2,27

Director de servicios 1,14

Director de logística 37,62

Director de planeación de la producción 10,23

Director de soporte de operaciones 7,96


Asesor en logística 8,41

Gráfica 15. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística

Los directivos de alto nivel más representativos, presentados en la gráfica 15 y la tabla 7, son el director de logística con un 37,62%, el vicepresidente de logística con un 22,73%, el Intendente de logística con un 11,36%, y el director de producción con un 10,23%. Los demás perfiles ocu-pacionales se encuentran por debajo del 10% de representatividad, teniendo en cuenta que las empresas podían señalar más de una opción en cada nivel ocupacional.

Nivel de gerenciaTabla 8. Consolidado. Directivos de gerencia en logística

Gerencia General y de Área %

Gerente General 20,46

Gerente de logística 37,50

Dentro del componente ocu-pacional del nivel gerencial, presentado en la gráfica 16 y la tabla 8; es el gerente de logística con el 37,5%, el cargo más re-


56


Gerente de abastecimientos 2,27

Gerente de servicio al cliente 9,09

Gerente de distribución física 4,54

Gerente de distribución nacional 5,68

Gerente de comercio exterior 11,36

Gerente de Compras 13,64

Gerente de empaque 2,27

Gerente de materiales 1,14

Gerente de planeación por línea de negocio 4,55

Gerente de ingeniería de proyectos 3,41

Gráfica 16. Consolidado. Directivos de gerencia en logística

Gráfica 17. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logísticaTabla 9. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística

Directivos de nivel intermedio %

Jefe de operaciones logísticas 47,73

Ingeniero analista logístico 13,64

Ingeniero de almacenamiento 13,64

Ingeniero de procesos 19,32

Ingeniero de proyectos 10,23

Ingeniero de proyectos especiales 4,55

Ingeniero de planeación 18,18

Especialista en sistemas de información 4,55

Administrador de almacenes 7,96

Administrador de transportes 4,54

presentativo de esta categoría de mando, seguido por el gerente general con el 20,46%, el gerente de compras con un 13,6% y el gerente de comercio exterior con el 11,36%; como los cargos que más reportan las empresas.

57

Teniendo en cuenta que podría señalarse más de una opción de respuesta, la tabla 9 y la gráfica 17, presentan los directivos de nivel intermedio más representativos a los jefes de operaciones logísticas con un 48%, es esta categoría ocupacional la que con mayor frecuencia reportan las empresas encuestadas. Los demás cargos de este nivel reportados, no superan el 20% de fre-cuencia en las respuestas.

Gráfica 18. Consolidado. Mandos medios en logística

El nivel de Mandos medios, presentado para el consolidado de empresas en la tabla 10 y la gráfica 18, es el componente ocupacional más amplio en número y en especialidades; en él las mayores frecuencias se reportan en cargos como: coordinador de despacho en un 30,68%, coordinador de distribución en un 29,55%, coordinador operativo en un 28,41%, jefe de centro de distribución en un 23,87%, coordinador de importaciones en un 23,86%, y jefe de servicios generales en un 22,73%.

Tabla 10. Consolidado. Mandos medios en logística

Mandos medios %

Coordinador de despacho 30,68

Coordinador de turnos 7,95

Coordinador operativo 28,41

Coordinador de distribución 29,55

Coordinador de recibos 10,23

Coordinador de servicio al cliente 7,95

Coordinador de importaciones 23,86

Coordinador de exportaciones 18,18

Jefe de centro de distribución 23,87

Jefe de servicios generales 22,73

Jefe de contratos 11,36

Jefe de controlling 0,00

Jefe de logística internacional 5,68

Jefe de comercio exterior 18,18

Jefe de Bodega y distribución 14,77

Jefe de logística comercial y apoyo externo 1,14

Jefe de Servicio al cliente 12,50

Jefe de mantenimiento 19,32

Jefe de compras 17,04

Jefe de almacén 19,32

Gráfica 19. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística Tabla 11. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística

Operadores y auxiliares capacitados %

Asistente de logística 46,59

Analista de información logística 6,82

Analista de operaciones 10,23

Analista de tecnología 4,55

Analista de Inventarios 19,32

Analista de logística 10,23


58

Para esta categoría ocupacional, presentada para el consolidado en la gráfica 19 y la tabla 11, es el asistente de logística, con el 46,59%, el cargo que se reporta con mayor frecuencia por las empresas encuestadas; no obstante, el analista de inventarios reporta un 19,32% de frecuencia positiva. Los demás perfiles ocupacionales de este nivel se encuentran reportados entre el 4% y el 10%, resaltando un 6,82%, para el analista de información logística.

Es este el nivel intermedio de los cargos ocupacionales de base operativa, y teniendo en cuenta las presentes respuestas, se genera una nueva inquietud y puede plantearse como: ¿son estos los perfiles ocupacionales utilizados por las empresas sólo en estos niveles de frecuencia, o, por el contrario, son perfiles poco difundidos o apreciados por los empresarios colombianos de esta encuesta?

Gráfica 20. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística Tabla 12. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística

Operadores y auxiliares %

Jefe de transportes 12,50

Jefe de materiales y suministros 2,27

Supervisor 3,41

Supervisor de calidad 10,23

Supervisor de producción 4,55

Supervisor de operaciones 3,41

Jefe de logística 6,82

Jefe de bodega 11,36

Jefe departamento de logística 3,41

Facturador 11,36

Asistente de compras 14,77

Auxiliar de materiales 2,27

Auxiliar de logística 10,23

Auxiliar de Bodega 27,27

Auxiliar de entregas 3,41

Auxiliar de inventarios 12,50

Auxiliar de transportes 14,77

Auxiliar de pedidos 7,95

Operarios de bodega 18,18

Conductor 12,50

Otro 2,27

La tabla 12 y la gráfica 20 presentan esta categoría de base en la pirámide ocupacional a nivel de transacciones y operaciones físicas; en ella, el auxiliar de bodega con un 27,27%, de frecuencia, es el operador que más se reporta positivamente en las empresas encuestadas.

Los operarios de bodega con un 18%, los Auxiliares de Transporte con un 15%, el asistente de compras con un 15%, el jefe de transportes con un 12%, el auxiliar de Inventarios con otro 12%, el jefe de bodega y el facturador con 11%, respectivamente; son los cargos más relevantes con el hacer operativo de la logística en las empresas que conforman la muestra.

59

Necesidades de capacitaciónTabla 13. Consolidado. Necesidades de capacitación en logística

Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de logística son:

Tema de capacitación % Alto Medio Bajo0 a 6 meses

Más de 6 meses

Compras y Gestión de Proveedores

51,14 20,46 28,41 60,23 39,77

Manipulación de productos

51,13 29,55 19,32 46,59 53,41

Técnicas de almacenamiento

47,73 36,36 15,91 36,36 63,64

Seguridad industrial 47,73 22,73 29,55 57,96 42,05

Servicio al cliente 69,32 17,05 13,64 64,77 35,23

Gestión del Transporte 40,91 31,82 27,27 50,00 50,00

Empaque y embalaje 19,32 46,59 34,09 52,27 47,73

Gestión de Inventarios 52,27 30,68 17,05 64,77 35,23

Gestión de distribución 34,09 26,13 39,77 62,50 37,50

Procesos de picking 22,73 50,00 27,27 52,27 47,73Manejo de aplicaciones sistematizadas

56,82 21,59 21,59 62,50 37,50

Equipos de Transporte de materiales

31,82 36,36 31,82 42,05 57,95

Equipos de Computo y Tecnología

51,14 22,73 26,14 56,82 43,18

Equipos para Marcación de Mercancías

15,91 30,68 53,41 34,09 65,91

Equipos de Carga 20,45 32,95 46,59 51,14 48,86

Equipos de Transporte 23,86 38,64 37,50 40,91 59,09Equipos de Almacenamiento

27,27 29,55 43,18 42,05 57,95

Equipos de Refrigeración 17,05 34,09 48,86 46,59 53,41

Identidad corporativa 23,86 51,14 25,00 46,59 53,41

Análisis de procesos 69,32 18,18 12,50 65,91 34,09

Costos 48,86 30,68 20,45 57,95 42,04

Ventas 37,50 17,05 45,45 44,32 55,68

Estadísticas 30,68 35,23 34,09 45,45 54,55

Logística 68,18 19,32 12,50 62,50 37,50

Comercio Exterior 42,05 21,59 36,36 51,14 48,86

Legales y Jurídicos 52,27 28,41 19,32 67,04 32,96Técnicas de Negociación

40,91 38,64 20,46 57,95 42,05

Las necesidades de capacitación son bastante amplias y variadas, y están presentadas para el conso-lidado en la tabla 13; el análisis de esta información le permitirá al SENA diseñar y orientar sus esfuerzos de capacitación, titula-ción, normalización y certificación en áreas de logística.

Se resalta principalmente:Tabla 14. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto impacto y necesidad inmediata en logística

Alto impacto y Necesidad Inmediata:

Tema de capacitación % Alto0 a 6 meses

Análisis de procesos 69,32 65,91

Servicio al cliente 69,32 64,77

Logística 68,18 62,50

Manejo de aplicaciones sistematizadas 56,82 62,50

Gestión de Inventarios 52,27 64,77

Legales y Jurídicos 52,27 67,04

Compras y Gestión de Proveedores 51,14 60,23

Equipos de Computo y Tecnología 51,14 56,82

Manipulación de productos 51,13 46,59

En la tabla 14, según la frecuencia de las respuestas de los encuestados, la capacita-ción de alto impacto y la necesidad inme-diata son los temas que están interesadas en realizar las empresas en menos de seis meses en el consolidado de la encuesta.

Se encontró otra posible categoría para segmentar las necesidades de capacitación, y que podrían servir como base para los diseños curriculares de mediano plazo:


60

Tabla 15. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto y mediano impacto y necesidad de más de seis meses en logística

Impacto Alto y Medio con Necesidad a Mediano Plazo:

Tema de capacitación % AltoMás de 6

meses

Manipulación de productos 51,13 53,41

Técnicas de almacenamiento 47,73 63,64

Comercio Exterior 42,05 48,86

Gestión del Transporte 40,91 50,00

Ventas 37,50 55,68

Equipos de Transporte de materiales 31,82 57,95

Estadísticas 30,68 54,55

Equipos de Almacenamiento 27,27 57,95

Equipos de Transporte 23,86 59,09

Identidad corporativa 23,86 53,41

Equipos de Refrigeración 17,05 53,41

Equipos para Marcación de Mercancías 15,91 65,91

La tabla 15 presenta los temas de capa-citación de alto y mediano impacto del consolidado de empresas, pero cuyas necesidades de formación para el talento humano superan una frecuencia estima-da de seis meses. Se resalta que en esta categoría los encuestados afianzan una necesidad de capacitación en manipula-ción de productos, técnicas de almace-namiento, comercio exterior, gestión de transporte, ventas, equipos de transporte de materiales, estadística y equipos de almacenamiento, entre otros.

3.1.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 16. Consolidado. Componente prospectivo y de tendencias

Tendencias Tecnológicas: % SI NO

Criterio

Tracking. 52,27 46,59

E-logistics 35,23 64,77

ECR 28,41 71,59

E � Business & E � Comerce 32,96 67,05

WMS 30,68 69,32

Sistemas de Radio Frecuencia 39,77 60,23

Sistemas de EPC 26,14 73,86

Otro 7,96 40,91

4.2. Tendencias Organizacionales:

La Tipificación Depto. Log. 26,14 73,86

Prestador de 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 36,36 63,64

Como un Integrador de Transporte. 18,18 76,14

Como un Integrador de Servicios 28,41 65,91

Como Respuesta Rápida. ECR � CPFR. 15,91 78,41

Tercerizar parte de la operación con otros 40,91 53,41

Prestar servicios a otras empresas 23,86 76,13

Otro 0,00 92,05

Ninguno 7,95 18,18

Gráfica 22. Consolidado. Tendencias organizacionales en logística.

Gráfica 21. Consolidado. Tendencias tecnológicas en logística.

61

Las tendencias tecnológicas en logística del consolidado de empresas, presentadas en la tabla 16 y las graficas 21 y 22, señalan para esta encuesta prioridades para las empresas en el tema de tracking, con una frecuencia del 52,27%; la utilización futura de sistemas de radio frecuencia en un 39,77%; la entrada en vigencia de transacciones tipo E-logistics en un 35,23%; la incursión en soluciones de contenido tecnológico y computacional como E�Business & E�Comerce en un 32,96%, y, los temas de administración de almacenes sobre plataformas WMS en un 30,68%.

De igual manera, en cuanto a las tendencias organizacionales que orienten los esfuerzos de capacitación del talento humano, se tiene que las empresas estarán enfocadas a tercerizar parte de la operación con otras empresas en un 40,91%, a volverse prestadoras de 2PL, 3PL, 4PL y 5PL en un 36,36%, a convertirse en un integrador de servicios en un 28,41%, a crear la tipificación de su departamento de logística en un 26,14% y a prestar servicios especializados de logística a otras empresas en un 23,86%.

3.1.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 17. Consolidado. Componente de las barreras logísticas

Impacto

Barreras Físicas % Alto Medio Bajo

Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga

54,55 19,32 26,14

Infraestructura de carreteras y vías 76,14 17,05 6,82

Oferta de servicios de transporte 54,54 27,27 18,18

Otro 0,00 1,14 1,14

Barreras de la regulación

Número de trámites 52,27 36,36 11,36

Tiempo requerido para los Trámites 47,73 43,18 9,09

Tarifas y contratos 44,32 53,41 2,27

Otro 0,00 0,00 7,95

Barreras de la Seguridad %

Piratería Terrestre 48,86 26,14 25,00

Orden Público y Violencia del País 56,82 35,23 7,96

Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas

27,27 36,36 36,36

Otro 0,00 1,14 0,00

Barreras del Talento Humano %

Formación académica especializada en Logística

37,84 36,36 23,86

Competencia de los profesionales en Logística

44,32 37,50 18,18

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra

43,18 36,36 20,46

Otro 0,00 7,27 0,00

Barreras Tecnológicas %

Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones

38,64 46,59 14,77

Oferta de sistemas informáticos para logística

52,27 40,91 6,82

Desarrollo tecnológico 32,95 62,50 4,54

Otro 0,00 2,27 0,00

Barreras Financieras y de costos %

Costos del transporte 65,91 23,86 10,23

Costos de la tecnología 67,04 22,73 10,23

Costos financieros 54,55 27,27 18,18

Otro 1,14 1,14 0,00

El componente de las barreras logísticas, presentado para el con-solidado en las tablas 17, 18 y 19, prioriza sus restricciones en las ba-rreras físicas, fundamentalmente en infraestructura de vías y carreteras, no obstante esta limitante originada por estructura geográfica del país, la localización centralizada de los centros de consumo y las limitantes de la infraestructura vial. Existen además de este tipo de barreras, restricciones de tipo financiero y de costos principalmente en el acceso a tecnología, costos del transporte y costos financieros de la operación, los cuales las empresas valoran como de impacto alto para sus negocios.

Como impacto mediano, se re-saltan las barreras de tipo tecno-lógico en temas como: desarrollo tecnológico , infraestructura de telecomunicaciones y la oferta de servicios informáticos principalmen-te, además de existir las barreras de la regulación en el tema de tarifas y contratos.


62

Tabla 18. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de alto impacto.

Barreras Físicas %Impacto

Alto

Infraestructura de carreteras y vías 76,14


54,55

Oferta de servicios de transporte 54,54

Barreras de la regulación %

Número de trámites 52,27


Orden Público y Violencia del País 56,82


Competencia de los profesionales en Logística 44,32


Oferta de sistemas informáticos para logística 52,27


Costos de la tecnología 67,04

Costos del transporte 65,91

Costos financieros 54,55

Tabla 19. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de mediano impacto.

Barreras de la regulación % ImpactoMedio

Tarifas y contratos 53,41


Desarrollo tecnológico 62,50

Infraestructura de comunicaciones y telecomuni-caciones

46,59

Oferta de sistemas informáticos para logística 40,91

3.2 Agremiaciones

EmpresasPeso %

estimado Encuestasrecibidas

Peso %real

Agremiaciones 5 0.5 2 2.2

3.2.1. Componente tecnológico Tabla 20. Agremiaciones. Componente tecnológico


SI NONo

Aplica

Técnicas de Trazabilidad 50 50 0

Técnicas de Rastreo GPS 0 50 50

Mapas digitales 100 0 0

Tecnologías de marcación 100 0 0

Tecnologías de Codificación de mercancias 50 50 0

Tecnologías CRM 50 50 0

Tecnologías DRP 0 100 0

Tecnologías MRP 100 0 0

Tecnologías para ubicación de mercancías 0 100 0

Software especializado en Abastecimiento o Demanda

50 50 0

Software especializado en producción 50 50 0

Software especializado en transacciones EDI/XML 50 50 0

Software especializado en almacenamiento 0 100 0

Software especializado en distribución 0 100 0

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %

Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

0 100 0


100 0 0


50 50 0

Las agremiaciones entrevistadas, presentan en su componente tecnológico , un marca-do interés por las técnicas de trazabilidad, las tecnologías de marcación de productos y tienen definidas explícitamente sus estruc-turas de costos, los cuales son los ítems de mayor relevancia reportados, y que se presentan en la tabla 20 y la gráfica 23.

Como punto importante, se resalta que tienen en el 50% de los casos, un modelo explícito de gestión logística y un mode-lo de costos para controlar su actividad gremial, así como los mecanismos para el análisis de consumidor. Se resalta que en las respuestas recibidas existe una tendencia importante a la vinculación de elementos tecnológico s y de conocimiento para sus operaciones logísticas.

Concepto integrador

El único Concepto integrador que aplica totalmente, es la definición de las estruc-

63

Gráfica 23. Agremiaciones. Componente tecnológico .

Identificación de las estrategias operativas

En cuanto a la identificación de las estrategias operativas, no existe la segmentación de clientes o produc-tos para operaciones logísticas, y las demás estrategias operativas aplican positivamente en un 50%.

Gráfica 24. Agremiaciones. Identificación de estrategias operativas


Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa?

50 50 0


0 50 50


0 100 0


50 50 0


50 50 0


50 50 0

turas de costos, pero por otra parte la definición explícita de un modelo de ope-raciones logísticas no lo tienen definido las empresas de la muestra.


64

3.2.2. Componente organizacionalTabla 21. Agremiaciones. Componente organizacional.

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %

Otro 100

Sector al que pertenece: %

Otro 100

Tipos de enlace organizacional con terceros: %

Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 0

Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 50

Ninguno 0

Otro 50Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %1PL 50

2PL 50

3PL 50

4PL 0

5PL 0

NINGUNO 50

Su estrategia de Gestión logística se basa en: %

Gestión de la demanda de su cliente 50

Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 0

Gestión de existencias de su almacén 0

Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0

Gestión de pedidos del cliente interno o externo 50

Gestión de Producción 50

Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 0

Gestión de servicio al cliente 50

Otra 0

Mecanismo para vinculación y contratación de personal: %

Tipo de Vinculación

Personal de Planta 50

Contrato de servicios 100

A Destajo 100

Trabajo Asociado 0

Indirecta 50

Otra 50

Lo más relevante de este componente se fundamenta en que los enlaces organizacionales con terce-ros están basados en vínculos horizontales de negocio, en un 50%, y en otro tipo de enlaces, como acuerdos de comercialización o cuotas de sostenimiento gremial, también en un 50%.

Gráfica 25. Agremiaciones. Tipo de enlace organizacional con terceros

Gráfica 26. Agremiaciones. Desarrollo de estrategias colaborativas

Gráfica 27. Agremiaciones. Estrategias de gestión logística Estrategia de gestión logística

El desarrollo de la estrategia logísti-ca, presentado en la gráfica 27, se fundamenta en atender la demanda de sus afiliados y la gestión del cliente interno, así como la atención a los te-mas de producción de sus afiliados.

65

Mecanismos para la vincula-ción de personal

La fórmula empresarial para la vin-culación de personal, presentada en la gráfica 28, está fundamentada en el contrato de prestación de servicios al 100% y la contratación a destajo por eventos de capacitación o pro-moción. De manera paralela existe la contratación formal de planta y la contratación de servicios indirectos.

Gráfica 28. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculación de personal

Rotación de personal

Tabla 22. Agremiaciones. Rotación de personal

%Menos de 6

meses


Mas de un año

Mas de dos años

Directivos de Alto nivel 0 0 0 100

Ejecutivos de Dirección 0 50 50 0

Coordinadores de área y operaciones

50 0 50 0


100 0 0 0

Técnicos de operaciones 100 0 0 0

Operarios 100 0 0 0

Otros 0 0 0 0

Para este tipo de empresas, la rotación de personal presentada en la tabla 22 y la gráfica 29, está marcada por una relativa estabilidad en los directivos y Mandos medios, pero en una muy elevada rotación del personal opera-tivo de base, lo cual está en línea directa con las modalidades de contratación de personal analizadas anteriormente y fundamentado en los ciclos por eventos y por actividades de promoción y capacitación muy marcados que tienen este tipo de entidades que promueven actividades empresariales.

Gráfica 29. Agremiaciones. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación

Al interior de estas entidades, el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, son las herramientas jurídicas preferidas para la gestión del talento humano. Por otra parte, y a nivel de la reglamentación con terceros, se resaltan con un 100% los convenios de cooperación, seguidos por los acuerdos de responsabilidad con un 50%.


66

Tercerización de las operaciones de negocio

Se resaltan, con el 100%, la gestión de inventarios y el servicio al cliente, incluyendo servicios de call center y contact center. También la gestión tercerizada de los servicios informáticos y la mano de obra operativa se presenta en el 50% de las empresas de la muestra.

3.2.3. Componente ocupacionalEl componente ocupacional de este tipo de empresas, está representado en el 100% por geren-tes de logística y jefaturas de logística, y son estos niveles ocupacionales, los que determinan la estrategia explícita de las operaciones logísticas. La dependencia funcional de estas áreas, está en el director o gerente general en un 100%, pero existe, de manera paralela, un director de operaciones en un 50%.

El número de personas en logística oscila entre 5 y 20, lo cual permite afirmar que la estructura empresarial de los encuestados tiene categoría de pequeña o mediana empresa.

Cargos y niveles

Directivos de alto nivel

Es el vicepresidente de logística el directivo de más alto nivel de este tipo de empresas. Existe también el director de logística, en un 50%.

Nivel de gerencia

No se reportan cargos en este nivel para este grupo de empresas.

Directivos de nivel intermedioCon una frecuencia del 100%, es el jefe de operaciones logísticas el cargo directivo de nivel intermedio más representativo.

Mandos mediosTabla 23. Agremiaciones. Mandos medios

Mandos Medios %

Coordinador de despacho 0

Coordinador de turnos 0

Coordinador operativo 100

Coordinador de distribución 0

Coordinador de recibos 0

Coordinador de servicio al cliente 0

Coordinador de importaciones 0

Coordinador de exportaciones 0

Jefe de centro de distribución 0

Jefe de servicios generales 50

Jefe de contratos 50

Jefe de controlling 0

Jefe de logística internacional 0

Jefe de comercio exterior 0

Jefe de Bodega y distribución 0

Jefe de logística comercial y apoyo externo 0

Jefe de Servicio al cliente 0

Jefe de mantenimiento 100

Jefe de compras 0

Jefe de almacén 0

El coordinador operativo y el jefe de mantenimiento con un 100% de frecuencia, son los cargos más representativos a nivel de Mandos medios para este tipo de empresas. Sin embargo, como se presenta en la tabla 23, en este nivel también existen cargos como jefe de servicios generales y jefe de contratos, que son representados con un 50% de frecuencia.

Operadores y auxiliares capacitados

En este nivel ocupacional, el asistente de logística es el cargo más reportado, con un 50%.

Operadores y auxiliares

En el perfil ocupacional de base, el facturador es el cargo más reportado. Los operarios contratados, en su gran mayoría, son a destajo diario y no se reportan perfiles ocupacionales.

67

Necesidades de capacitación

Tabla 24. Agremiaciones. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses


0 50 50 100 0


0 50 50 0 100


50 50 0 0 100

Seguridad industrial 0 50 50 0 100

Servicio al cliente 50 0 50 50 50

Gestión del Transporte 0 0 100 0 100

Empaque y embalaje 0 0 100 0 100

Gestión de Inventarios 50 50 0 0 100

Gestión de distribución 0 0 100 50 50

Procesos de picking 0 50 50 0 100Manejo de aplicaciones sistematizadas

50 50 0 100 0


50 50 0 50 50


50 50 0 100 0


0 0 100 0 100

Equipos de Carga 0 0 100 0 100

Equipos de Transporte 50 0 50 0 100Equipos de Almacenamiento

0 50 50 0 100

Equipos de Refrigeración 50 50 0 50 50

Identidad corporativa 50 0 50 50 50

Análisis de procesos 100 0 0 100 0

Costos 50 50 0 0 100

Ventas 0 0 100 0 100

Estadísticas 0 50 50 0 100

Logística 100 0 0 100 0

Comercio Exterior 0 0 100 0 100

Legales y Jurídicos 100 0 0 100 0

Técnicas de Negociación 50 50 0 100 0

Las necesidades de capacitación de más alto impacto son el análisis de procesos, logística y los temas legales y jurídicos, los cuales, en el 100%, son reportados como de importancia alta y de una frecuencia de capacitación re-querida inferior a seis meses, las cuales están presentadas en la tabla 24 para las agremiaciones de este estudio.

Frecuencia esperada de la ca-pacitación

Se destacan también, con una frecuen-cia requerida inferior a seis meses, la gestión de compras y proveedores, el manejo de aplicaciones informáticas, el manejo de equipos de cómputo y tecnología, así como las técnicas de negociación.

3.2.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 25. Agremiaciones. Componente Prospectivo y de tendencias

Tendencias Tecnológicas: %Si No

Criterio

Tracking. Trazabilidad del producto. 50 50

E-logistics 100 0

ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 50 50

E � Business & E � Comerce para transacciones 50 50

WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 0 100

Sistemas de Radio Frecuencia 50 50

Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 50 50

Otro 0 0

Tendencias Organizacionales:

La tipificación de los Departamentos de Logística. 50 50

Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 0 100

Como un Integrador de Transporte. 0 100

En el componente prospectivo, son las prácticas de e-Logistics, las que más interesan a las agremia-ciones entrevistadas; se presenta en la tabla 25.

Seguidamente, las tendencias tecnológicas más relevantes para este tipo de organizaciones em-presariales son el Tracking, ECR, E-bussisnes, E-commerce, los sistemas de radiofrecuencia y las nuevas técnicas para la marca-ción de inventarios.


68

Tendencias Tecnológicas: %Si No

Criterio

Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100

Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR � CPFR.

0 100

Tercerizar parte de la operación con otras empresas 0 100

Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100

Otro 0 100

Ninguno 50 50

3.2.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 26. Agremiaciones. Componente de las barreras logísticas

Impacto

Barreras Físicas % Alto Medio BajoInfraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga

0 50 50

Infraestructura de carreteras y vías 100 0 0

Oferta de servicios de transporte 50 0 50

Otro 0 0 0


Número de trámites 100 0 0

Tiempo requerido para los Trámites 50 0 50

Tarifas y contratos 50 50 0

Otro 0 0 0


Piratería Terrestre 50 0 50

Orden Público y Violencia del País 0 100 0

Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 50 50 0

Otro 0 0 0


Formación académica especializada en Logística 0 50 50

Competencia de los profesionales en Logística 0 100 0

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50 0 50

Otro 0 0 0


Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 50 0 50

Oferta de sistemas informáticos para logística 100 0 0

Desarrollo tecnológico 0 100 0

Otro 0 0 0


Costos del transporte 50 0 50

Costos de la tecnología 100 0 0

Costos financieros 50 0 50

Otro 0 0 0

Dentro de las tendencias organi-zacionales, la tipificación de los departamentos de logística es la práctica deseada, con el 50% de frecuencia.

En general, este tipo de empresas estima en mayor medida y alto impacto, las barreras de la regu-lación y las de tipo financiero y de costos, pues en este tipo de cate-gorías presenta sus mayores res-puestas de alto impacto, las cuales se presentan en la tabla 26.

Gráfica 30. Agremiaciones. Barreras físicas

Barreras físicas

Las principales barreras físicas consideradas en este sector son la infraestructura de carreteras y vías y la oferta de servicios de trans-porte, presentados en la gráfica número 30.

69

Gráfica 31. Agremiaciones. Barreras de la regulaciónBarreras de la regulación

En la gráfica 31, el número de trámites, es la barrera de regulación considerada de más alto impacto para la gestión en el 100%; las tarifas y contratos son considerados de alto y me-diano impacto, con el 50%.

Gráfica 32. Agremiaciones. Barreras de la seguridad.Barreras de la seguridad

Las barreras de más alto impac-to son la seguridad para estas empresas y la piratería terrestre, como impacto medio; al 100%, el orden público y la violencia del país.

Gráfica 33. Agremiaciones. Barreras del talento humanoBarreras del talento humano

La barrera de más alto impacto es considerada la capacitación y el entrenamiento de la mano de obra. Con un impacto mediano pero al 100% es considerada como una barrera para las ope-raciones de las empresas, la competencia de los profesionales en logística, como lo muestra la gráfica 33.

Gráfica 34. Agremiaciones. Barreras tecnológicasBarreras tecnológicas

Es fundamental el impacto que genera la oferta de sistemas informáticos, como una barrera de alto impacto para este tipo de empresas.

Con un impacto mediano pero al 100%, el desarrollo tecnoló-gico es considerado como una barrera para las operaciones de las empresas.


70

Gráfica 35. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos Barreras financieras y de costos

3.3. AlimentosEmpresas

Peso %estimado

Encuestasrecibidas

Peso %real

Alimentos 125 5 5 5,6

3.3.1. Componente tecnológico Tabla 27. Alimentos. Componente Tecnologico y de Conocimiento.


Si NoNo

Aplica










Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0







80 20 0


60 40 0


100 0 0



20 80 0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de sumi-nistro?

60 40 0


60 40 0


40 60 0


20 80 0


60 40 0

Las empresas del sector alimentos de esta encuesta, se caracterizan por presentar, en su componente tecnológico , un marcado interés por las técnicas de trazabilidad, las tecnologías de marcación de productos y las tecnologías asociadas con la planeación de la producción.

Como punto importante, en la tabla 27 y la gráfica 36, se re-salta que de las empresas de la muestra sólo el 20% presentan un modelo de operaciones explícito, en contraste con un fuerte énfasis en la gestión de la demanda, la gestión de clientes y los mecanis-mos para realizar el análisis del consumidor; tecnologías sobre las cuales fundamentan la gestión de su sistema de logística.

La gráfica 35 muestra que los costos de la tecnología son la principal barrera de alto impacto que resalta este sector. Con un 50%, pero con alto impacto son considerados los costos del trans-porte y los costos financieros.

71

Gráfica 36. Alimentos. Componente tecnológico y de conocimiento

Gráfica 37. Alimentos. Concepto integradorConcepto integrador

Desde el Concepto integrador presentado en la gráfica 37, este tipo de empresas está en la línea de realizar al 100% un análisis de la industria y de las estrategias competitivas que le permitan permanecer en el mer-cado, fundamentado en la intensa competencia del sector.

Gráfica 38. Alimentos. Estrategias operativas

Identificación de las estrategias operativas

La identificación de estrategias operativas se fundamenta en crear y sostener los mecanismos para analizar el consumidor y el cliente, y para adaptar un modelo explícito de gestión a las operaciones logísticas de las empresas, como se presenta en la gráfica 38.


72

3.3.2. Componente organizacionalTabla 28. Alimentos. Componente organizacional


Industria manufacturera 40

Transporte y Distribución 20

Otro 40


Comercio 40

Alimentos 60




Ninguno 20

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %

1PL 0

2PL 60

3PL 40

4PL 0

5PL 0

NINGUNO 0










Otra 0

Mecanismo para vinculación y contratación de personal: %

Tipo de Vinculación



A Destajo 0

Trabajo Asociado 0

Indirecta 0

Otra 20

Gráfica 39. Alimentos. Tipos de enlace organizacional con terceros

Gráfica 40. Alimentos. Desarrollo de estrategias colaborativas

El componente organizacional está tipi-ficado en empresas del sector alimentos dedicadas a las actividades comercio, en un 40%, y con origen en la industria manufacturera, en un 40%, como se ve en la tabla 28.

Los enlaces organizacionales con terce-ros, en un 60%, reflejan principalmente prácticas de 2PL y 3PL como estrategias colaborativas, lo cual permite afirmar que este tipo de empresas propone es-trategias colaborativas tan sólo para el desarrollo de procesos internos, como se ve en las gráficas 39 y 40.

Estrategia de gestión logística

La estrategia de gestión logística para las empresas de alimentos de este estudio, se basa en la gestión de la demanda del cliente final en un 100%, como lo muestra la gráfica 41.

73

Gráfica 41. Alimentos. Estrategias de gestión logística


Gráfica 42. Alimentos. Mecanismos para la vinculación de personalEl sector de alimentos se caracte-riza por preferir la vinculación del personal de planta en un 80%, lo que permite resaltar la utilización de mecanismos formales y con cobertura de la seguridad social, para el talento humano, como se ve en la gráfica 42.

Rotación de personalTabla 29. Alimentos. Rotación de personal

%Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años




0 0 40 60


0 40 20 40


Operarios 0 0 100 0

Otros 0 0 0 0

Como se presenta en la tabla 29 y la gráfica 43, en estas empresas es muy marcada la estabilidad laboral de los niveles directivos altos, en un 100% para más de 2 años de permanencia en esos niveles reportados, no obstante que, a medida que se desciende en la pirámide organizacional, la velocidad de rotación aumenta entre el 80% y el 100% para me-

nos de un año de permanencia en los cargos, para los niveles técnicos de operaciones y opera-rios, respectivamente.


74

Gráfica 43. Alimentos. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulaciónTabla 30. Alimentos. Reglamentación y autorregulación

Internos: %

Código de ética o valores 20

Reglamento interno de trabajo 100

Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60

Código sustantivo del Trabajo 100

Otros 0


Acuerdos o contratos verbales 20

Convenios de cooperación 40

Acuerdos escritos de responsabilidad 80

Normas de control Ambiental 0

Normas ICONTEC 60

Normas ISO 9000 60

Reglamentación de transporte 60

Reglamentación de fletes 60

Reglamentación de tarifas 60

Contratos comerciales de compra � venta 20

Contratos comerciales de seguros 40

Incoterms 60

Código del comercio 0

Otros 0


Operaciones de Comercio Exterior 80

Gestión de Compras 20

Operaciones de Transporte 100

Operaciones y Gestión de la Distribución 60

Bodegas y/o almacenamiento 60

Gestión de Inventarios 60

Gestion de Informática y tecnología 20

Empaque y embalaje 20

Talento humano especializado 20

Mano de obra operativa 60

Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 20

Maquila 20

Otros 0

Gráfica 44. Alimentos. Reglamentación interna

Dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, las preferencias se inclinan, en el 100%, por el uso del reglamento interno de trabajo y a tener como marco jurídico para contratar al talento humano, el Código Sustan-tivo del Trabajo. No obstante lo anterior, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencialidad con los empleados, como se muestra en la tabla 30 y la gráfica 44.

Con respecto a la regulación y reglamentación con terceros aliados, proveedores y clientes, la utilización de acuerdos escritos de responsabili-dad es de 60%; y la utilización de referentes nor-mativos de aceptación general, como las normas de calidad, la reglamentación de transporte, los fletes, los incoterms y las tarifas, es de 60%.

75


La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de alimentos de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte en un 100%, y en las operaciones de comercio exterior en un 80%.

Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones y gestión de la distribución, bodegas, almacenamiento, inventarios y mano de obra operativa directa, tienen una frecuencia del 60% de las respuestas positivas de este estudio.

3.3.3. Componente ocupacionalTabla 31. Alimentos. Componente ocupacional



Dirección de Logística. 40

Gerencia de Logística. 40

Jefatura de Logística. 0

Coordinador de Logística. 40

Otro 20


Presidente. 0

Director o Gerente General. 20

Director de Operaciones. 0

Director Administrativo 0

Director Financiero 60

Otro 0

Número de personas en logística %

Entre 1 y 5 20

Entre 5 y 10 60

Entre 10 y 20 0

Entre 20 y 50 0

Mas de 50 0

Mas de 100 20

Gráfica 45. Alimentos. Organización de la estrategia logística

Gráfica 46. Alimentos. Dependencia funcional del área logística.

El componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la opera-ción logística, provienen de la dirección logística en un 40%, la Gerencia de logística en un 40% y de la jefatura de logística en un 40%, como se ve en la tabla 31 y la gráfica 45.

Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 60% desde el área financiera, como se ve en la grafica 46.

En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de pequeña empresa, entre 5 y 10 empleados, en logística en un 60%.


76

Cargos y nivelesTabla 32. Alimentos. Directivos de alto nivel

Directivos de Alto Nivel %

Intendente General de Logística 20

Director de abastecimientos 20

Director de logística 40

Director de planeación de la producción 20


La tabla 32, muestra que los directivos de alto nivel están concentrados en el director de logís-tica, en un 40%. El director de abastecimientos y el director de producción, son otros cargos que tienen niveles de frecuencia del 20% en las respuestas obtenidas.

Nivel de gerenciaTabla 33. Alimentos. Directivos de nivel gerencial


Gerente General 20

Gerente de logística 20

Los directivos del nivel gerencial están con-centrados en el 20% de frecuencia para el gerente general y 20% para el gerente de logística, según lo muestra la tabla 33.

Directivos de Nivel intermedio

A nivel de directivos intermedios, estas empresas sólo reportan al ingeniero de proyectos, con el 20% de la frecuencia estimada.

Mandos mediosTabla 34. Alimentos. Mandos medios

Mandos Medios %




Jefe de compras 20

En los Mandos medios de las empresas del sector alimentos, el coordinador de distribución es el cargo que presenta el 60% de frecuencia de las repuestas, seguido por el coordinador de importaciones en un 40%, el jefe de compras en un 20% y el jefe de comercio exterior con un 20%, como los cargos más representativos de este nivel ocupacional, como se aprecia en la tabla 34.Operadores y auxiliares capacitados

Tabla 35. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados

Operadores y Auxiliares Capacitados %

Asistente de logística 80

Analista de información logística 20

Analista de operaciones 20

Analista de tecnología 20

Analista de Inventarios 40

Analista de logística 20

La tabla 35 muestra que el asistente de logística, con el 80%, es el cargo más representativo de este nivel ocupacional; por su parte, el analista de inventarios presenta un 40% de frecuencia en las respuestas.

Operadores y auxiliaresTabla 36. Alimentos. Operadores y auxiliares

Operadores y Auxiliares %

Jefe de transportes 40

Supervisor de producción 20

Jefe de logística 20

En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el auxiliar de bodega es el car-go más representativo de este nivel, con un 80%; por su parte, el jefe de transportes y los operarios de bodega, son los perfiles ocupacionales que presentan un 40% de frecuencia en las respuestas

77


Jefe departamento de logística 20

Facturador 20

Asistente de compras 20

Auxiliar de logística 20

Auxiliar de Bodega 80

Auxiliar de entregas 20

Auxiliar de inventarios 20

Auxiliar de transportes 20

Auxiliar de pedidos 20

Operarios de bodega 40

Conductor 20

Necesidades de capacitaciónTabla 37. Alimentos. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses

Compras y Gestión de Proveedores 80 0 20 40 60

Manipulación de productos 80 20 0 40 60

Técnicas de almacenamiento 80 20 0 20 80







Procesos de picking 80 0 20 80 20

Manejo de aplicaciones sistematizadas 80 0 20 60 40

Equipos de Transporte de materiales 0 60 40 60 40

Equipos de Computo y Tecnología 80 0 20 40 60

Equipos para Marcación de Mercancías 20 40 40 60 40


Equipos de Transporte 20 60 20 60 40

Equipos de Almacenamiento 0 60 40 100 0




Costos 60 20 20 60 40

Ventas 60 20 20 40 60


Logística 100 0 0 60 40




Existe un fuerte énfasis en temas considerados de alto impacto, como logística en un 100%; con un 80% presentado como de alto impacto, se han valo-rado temas como: gestión de compras y proveedores, servi-cio al cliente, manipulación de productos, técnicas de alma-cenaje, empaque y embalaje, gestión del transporte, gestión de inventarios, picking, manejo de aplicaciones, manejo de equipos de cómputo, análisis de procesos, comercio exterior. La tabla 37 y la gráfica 47 pre-sentan estos resultados.

recibidas y consolidadas de estas empresas, lo cual se evidencia en la tabla 36.


78

Gráfica 47. Alimentos. Necesidades de capacitación en el área logística

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 48. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística

Con menos de seis meses como frecuencia esperada, los temas de capacitación preferidos para las empresas encuestadas de este grupo, son: seguridad industrial, servicio al cliente, gestión de transporte, empaque y embalaje, gestión de inventarios y almacenamiento, según los resultados de la gráfica 48.

79

3.3.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias

Tendencias Tecnológicas: % Si No

Criterio


E-logistics 20 80






Otro 0 100

Tendencias Organizacionales: %





Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR � CPFR. 40 60



Otro 0 100

Gráfica 49. Alimentos. Tendencias tecnológicas.

La orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológico s lo tipifica la trazabilidad del producto con un 60% y los sistemas de radio-frecuencia con un 40%, como se evidencia en la tabla 38.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la prestación de servicios como un intermediario arroja el 60% de frecuencia positiva, la prestación de servicios tercerizados a otras empresas o como integrador de servicios de transporte tienen un 40% de preferencia, lo cual se presenta en las gráficas 49 y 50.

Gráfica 50. Alimentos. Tendencias organizacionales.


80

3.3.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 39. Alimentos. Componente de las barreras logísticas

Impacto

Barreras Físicas % Alto Medio BajoInfraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga

80 20 0























La tabla 39, muestra que el prin-cipal grupo de barreras de alto impacto que considera este grupo de empresas, son las barreras financieras y de costos, pues en todas sus categorías fueron cali-ficadas con un 100%.

Sin embargo, también son de muy alto impacto las barreras del talento humano, todas valoradas en un 80%.

Gráfica 51. Alimentos. Barreras físicas

Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 100%, como se ve en la gráfica 51.

Gráfica 52. Alimentos. Barreras de la regulación

Barreras de la regulaciónEn cuanto a las barreras de la re-gulación, presentadas en la gráfica 52, son consideradas, en un 60%, como de alto impacto. Ninguna de estas barreras es considerada de bajo impacto.

81

Gráfica 53. Alimentos. Barreras de la seguridad.Barreras de la seguridadLa gráfica 53 muestra que, en cuanto a las barreras de la seguri-dad, es la inseguridad en bodegas y almacenes, y el orden público, las barreras consideradas de mayor impacto, con un 80%.

Barreras del talento humano

Gráfica 54. Alimentos. Barreras del talento humanoEn cuanto a las barreras del talen-to humano, son consideradas de alto impacto en un 80%, como se ve en la gráfica 54.

Gráfica 55. Alimentos. Barreras tecnológicas.

Barreras tecnológicasLa principal barrera tecnológica de alto impacto, es el desarrollo tecnológico en un 100%, como se aprecia en la gráfica 55.

Barreras financieras y de costoGráfica 56. Alimentos. Barreras financieras y de costosLas barreras financieras y de costos

son consideradas, en un 100%, como de alto impacto.


82

3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena)

EmpresasPeso


Peso real

Comercio y Servicios (almacenes de Cadena)

320 13 7 7,9

3.4.1. Componente tecnológico Tabla 40. Comercio y servicios. Componente tecnológico


SI NONo

AplicaTécnicas de Trazabilidad 71,43 28,57 0,00

Técnicas de Rastreo GPS 28,57 71,43 0,00

Mapas digitales 42,86 42,86 14,29

Tecnologías de marcación 57,14 42,86 0,00

Tecnologías de Codificación de mercancias 57,14 28,57 14,29

Tecnologías CRM 57,14 42,86 0,00

Tecnologías DRP 14,29 85,71 0,00

Tecnologías MRP 71,43 28,57 0,00

Tecnologías para ubicación de mercancías 14,29 85,71 0,00

Software especializado en Abastecimiento o Demanda 71,43 28,57 0,00

Software especializado en producción 42,86 42,86 14,29

Software especializado en transacciones EDI/XML 71,43 28,57 0,00

Software especializado en almacenamiento 28,57 71,43 0,00

Software especializado en distribución 42,86 57,14 0,00

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u opera-dores logísticos?

42,86 57,14 0,00


85,71 14,29 0,00

Realiza un análisis de su industria y las estrategias com-petitivas de su sector?

71,43 28,57 0,00

Identificación de Estrategias operativas de las empresas: %Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa?

57,14 42,86 0,00


57,14 28,57 14,29


42,86 42,86 14,29


57,14 42,86 0,00


57,14 28,57 14,29

Existen los mecanismos para realizar el análisis del con-sumidor y del cliente?

57,14 42,86 0,00

Gráfica 57. Comercio y servicios. Componente tecnológico

Las empresas del sector comercio que participan en este estudio, orientan su énfasis de aplicación tecnológica principalmente en las técnicas de trazabilidad para el control de sus productos y en las técnicas del conocimiento, aplicadas a la producción. El software especializado en produc-ción, demanda y transacciones, es también un aspecto importante sobre el cual se fundamentan las operaciones logísticas de este tipo de empresas, como se muestra en la tabla 40 y en la gráfica 57.

Concepto integrador Desde el Concepto integrador de la logística, el 85% de las empre-sas del sector comercio que con-testaron la encuesta, opinan que tienen definidas las estructuras de costos por procesos.

83

Identificación de estrategias operativasGráfica 58. Comercio y servicios. Estrategias operativas

La utilización de la gran mayoría de las estrategias operativas es valorada positivamente en un porcentaje superior al 57%, como se ve en la gráfica 58.

3.4.2. Componente organizacionalTabla 41. Comercio y servicios. Componente organizacional

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %Otro 100,00Sector al que pertenece: Comercio 42,86Almacenes de Cadena 42,86Otro 42,86Tipos de enlace organizacional con terceros:Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 28,57Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes)

57,14

Ninguno 28,57Otro 14,29Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:1PL 42,862PL 42,863PL 42,864PL 28,575PL 28,57NINGUNO 14,29Su estrategia de Gestión logística se basa en:Gestión de la demanda de su cliente 85,71Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 42,86Gestión de existencias de su almacén 28,57Gestión de almacenes y despachos de mercancías 42,86Gestión de pedidos del cliente interno o externo 57,14Gestión de Producción 28,57Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 28,57Gestión de servicio al cliente 57,14Otra 0,00Mecanismo para vinculación y contratación de personal:Tipo de VinculaciónPersonal de Planta 71,43Contrato de servicios 71,43A Destajo 28,57Trabajo Asociado 28,57Indirecta 57,14Otra 14,29

Gráfica 59. Comercio y servicios. Componente organizacional

Gráfica 60. Comercio y servicios. Desarrollo de estrategias colaborativas.

Como lo muestra la tabla 41, el 42% de estas empresas son almacenes de cadena, otro 42% son empresas dedicadas al comercio y a otras actividades mercantiles. El 57% de las empresas de este grupo, manifiesta que tiene desarrolladas estrategias de integración horizontales con sus proveedores, como se ve en la gráfica 59.


84

La gráfica 60 muestra que en el desarrollo de estrategias colaborativas, 1PL, 2PL y 3PL, son utilizadas como métodos en un 42% de las empresas que participan en el estudio dentro del sector comercio; sin embargo, se destaca positivamente un 28,57% de empresas que desarrollan estrategias colaborativas de 5PL.

Estrategia de gestión logísticaLa gráfica 61 muestra que el 85,7% de la estrategia de ges-tión logística se fundamenta en la gestión de la demanda del cliente final.

Gráfica 61. Comercio y servicios. Estrategias de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 62. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculación de personal La estrategia mixta de contra-

tación de personal de planta y el contrato de prestación de servicios, alcanza una frecuen-cia representativa del 71%. De igual forma, la contratación indirecta supera el 50% de fre-cuencia, así lo evidencian las cifras de la gráfica 62.

Rotación de personalTabla 42. Comercio y servicios. Rotacion de personal

Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años.

%Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


Ejecutivos de Dirección 0,00 28,57 28,57 42,86


14,29 14,29 57,14 14,29


28,57 14,29 28,57 28,57

Técnicos de operaciones

28,57 14,29 42,86 14,29

La tabla 42 y la gráfica 63 evidencian que la estabilidad laboral para más de dos años en cargos del nivel directivo en este grupo de empresas, es del 100%. Para niveles ocupacionales de tipo coordinador, el 57% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera un año, en

85

Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años.

%Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años

Operarios 28,57 28,57 28,57 14,29

Otros 0,00 0,00 0,00 0,00

términos de rotación. Para cargos del nivel técnico de operaciones, el 42% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera un año.

Gráfica 63. Comercio y servicios. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulaciónTabla 43. Comercio y servicios. Reglamentacion y autorregulación

Internos: %Código de ética o valores 42,86Reglamento interno de trabajo 85,71Acuerdos de Confidencialidad con empleados 42,86Código sustantivo del Trabajo 85,71Otros 0,00Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: %Acuerdos o contratos verbales 28,57Convenios de cooperación 57,14Acuerdos escritos de responsabilidad 85,71Normas de control Ambiental 28,57Normas ICONTEC 57,14Normas ISO 9000 57,14Reglamentación de transporte 42,86Reglamentación de fletes 57,14Reglamentación de tarifas 28,57Contratos comerciales de compra � venta 57,14Contratos comerciales de seguros 42,86Incoterms 57,14Código del comercio 57,14Otros 0,00Tercerización de las operaciones del negocio: %Operaciones de Comercio Exterior 42,86Gestión de Compras 0,00Operaciones de Transporte 57,14Operaciones y Gestión de la Distribución 28,57Bodegas y/o almacenamiento 57,14Gestión de Inventarios 42,86Gestion de Informática y tecnología 28,57Empaque y embalaje 14,29Talento humano especializado 0,00Mano de obra operativa 57,14Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center)

42,86

Maquila 28,57Otros 0,00

Gráfica 64. Comercio y servicios. Reglamentación interna

Dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, las preferencias se inclinan en el 85,7% de las respuestas por el uso del regla-mento interno de trabajo y a tener como marco jurídico para contratar el Código Sustantivo del Trabajo; no obstante lo anterior, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confi-dencialidad con los empleados en un 42%, como se ve en la tabla 43 y la gráfica 64.

Con respecto a la regulación y reglamentación con terceros aliados, proveedores y clientes, la utilización de acuerdos escritos de responsabi-lidad se da en un 85%, y la utilización de refe-rentes normativos de aceptación general, como


86

las normas de calidad, la reglamentación de transporte, los fletes, los incoterms y las tarifas, en un 57%. (Ver tabla 43).


La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de comercio de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte en un 57%; en las operaciones de almacén y bo-degaje en un 57%. Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones de comercio exterior, inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 42% de las respuestas positivas de este estudio. (Ver tabla 43).

3.4.3. Componente ocupacionalTabla 44. Comercio y servicios. Componente ocupacional

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: %

En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde:





Otro 0,00


Presidente. 14,29





Otro 0,00


Entre 1 y 5 0,00

Entre 10 y 20 28,57

Entre 20 y 50 28,57

Mas de 50 14,29

Mas de 100 14,29

Gráfica 65. Comercio y servicios. Organización de la estrategia logística

Gráfica 66. Comercio y servicios. Dependencia funcional de logística

Según el componente ocupacional de estas empresas, las estrategias explícitas de la operación logística provienen de la dirección logística en un 57%, de la gerencia de logística en un 57% y de la jefatura de logística en un 42%, como se ve en la tabla 44.

Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 71% desde el director o el gerente general (Gráfica 65).

En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de la mediana empresa, entre 10 y 20 empleados, en un 28,5%. (Gráfica 66).

87

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 45. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel





La tabla 45 muestra que para las empresas de co-mercio y servicios de esta encuesta, los directivos de alto nivel están concentrados en el vicepresidente de logística, en un 42%. El director de logística es otro cargo que tiene niveles de frecuencia del 42% en las respuestas obtenidas.

Nivel de gerenciaTabla 46. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial







Para esta encuesta, en las empresas de comercio y servicios, presentadas en la tabla 46, los directivos del nivel gerencial, están concentrados en el 42% de frecuencia para el gerente de logística.

Directivos de nivel intermedioTabla 47. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio

Directivos de Nivel Intermedio %




En la tabla 47 se muestra que los directivos del nivel intermedio están concentrados en el 42% de frecuencia para jefe de operaciones logísticas, y en un 28% para el administrador de almacenes.

Mandos mediosTabla 48. Comercio y servicios. Mandos medios

Mandos Medios %



















Los Mandos medios, presentados en la tabla 48, muestran que están concentrados en:

El 57% de frecuencia en el coordinador de despacho.

El 42% de frecuencia en el coordinador operativo.

El 42% de frecuencia en el jefe del centro de distribución.

El 42% de frecuencia en el jefe de mantenimiento.

El 42% de frecuencia en el jefe de almacén.


88

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 49. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados




Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares capacitados, están concentrados en 42% en el asistente de logística y en 42% en el analista de inventarios, como se aprecia en la tabla 49.

Operadores y auxiliaresTabla 50. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares



Supervisor 28,57



Jefe departamento de logística 14,29

Facturador 28,57








Conductor 28,57

En la tabla 50 se muestra que en el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el supervisor, el facturador, el auxiliar de bodega, los operarios de bodega y el conductor, son los cargos que presentan un nivel de frecuencia del 28,57%, para las empresas del sector comercio y servicios de esta encuesta.

Necesidades de capacitaciónTabla 51. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación


Tema de capacitación % Alto Medio Bajo 0 a 6 meses

Más de 6 meses

Compras y Gestión de Proveedores 71,43 14,29 14,29 57,14 42,86

Manipulación de productos 57,14 28,57 14,29 0,00 100,00

Técnicas de almacenamiento 71,43 28,57 0,00 14,29 85,71

Seguridad industrial 57,14 28,57 14,29 42,86 57,14Servicio al cliente 71,43 14,29 14,29 57,14 42,86Gestión del Transporte 57,14 14,29 28,57 42,86 57,14Empaque y embalaje 14,29 57,14 28,57 28,57 71,43Gestión de Inventarios 85,71 14,29 0,00 28,57 71,43Gestión de distribución 42,86 28,57 28,57 42,86 57,14Procesos de picking 42,86 42,86 14,29 28,57 71,43Manejo de aplicaciones sistematizadas 71,43 28,57 0,00 42,86 57,14

Equipos de Transporte de materiales 57,14 42,86 0,00 14,29 85,71

Equipos de Computo y Tecnología 57,14 28,57 14,29 42,86 57,14

Equipos para Marcación de Mercancías 14,29 42,86 42,86 0,00 100,00

Equipos de Carga 28,57 28,57 42,86 28,57 71,43Equipos de Transporte 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71Equipos de Almacenamiento 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71

Equipos de Refrigeración 14,29 85,71 0,00 28,57 71,43Identidad corporativa 42,86 42,86 14,29 42,86 57,14

89


Tema de capacitación % Alto Medio Bajo 0 a 6 meses

Más de 6 meses

Análisis de procesos 85,71 14,29 0,00 57,14 42,86Costos 85,71 14,29 0,00 42,86 57,14Ventas 42,86 28,57 28,57 28,57 71,43Estadísticas 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71Logística 100,00 0,00 0,00 42,86 57,14Comercio Exterior 42,86 28,57 28,57 42,86 57,14Legales y Jurídicos 71,43 28,57 0,00 57,14 42,86Técnicas de Negociación 57,14 42,86 0,00 57,14 42,86

Gráfica 67. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación

Basados en la gráfica 67, se percibe un énfasis importante en temas considerados de alto im-pacto, como logística en un 100%. Para niveles de frecuencia del 85% se presentan: gestión de inventarios, análisis de procesos y costos.

Frecuencia esperada de la capacitación

Gráfica 68. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitación


90

Con menos de seis meses como frecuencia esperada y un impacto alto, los temas de capacitación preferidos para las empresas encuestadas de este grupo, son: compras y gestión de proveedores, ser-vicio al cliente, análisis de procesos y técnicas de negociación, como se evidencia en la gráfica 68.

3.4.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 52. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias


Criterio

Tracking. Trazabilidad del producto. 42,86 57,14


ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumi-dor)

42,86 57,14

E � Business & E � Comerce para transacciones 57,14 42,86

WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 14,29 85,71


Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 28,57 71,43


La tipificación de los Departamentos de Logística. 42,86 57,14

Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 28,57 71,43


Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 28,57 71,43


0,00 100,00

Tercerizar parte de la operación con otras empresas 28,57 71,43

Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0,00 100,00

Otro 0,00 100,00

Ninguno 14,29 0,00

La tabla 52 y la gráfica 69, permiten observar que la orien-tación en el componente pros-pectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos, lo tipifi-can: e-logistics, e-commerce, e-busisness, con un 57% de preferencia para las empresas de este segmento.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la tipificación de las áreas de logística arroja el 42% de frecuencia, y la prestación de servicios tercerizados a otras empresas o la tercerización de parte de sus operaciones con otras empresas tienen un 28,5% de preferencia, como se eviden-cia en la gráfica 70.

Gráfica 69. Comercio y servicios. Tendencias tecnológicas.

Gráfica 70. Comercio y servicios. Tendencias organizacionales.

91

3.4.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 53. Comercio y servicios. Componente de las barreras logísticas

Impacto %

5.1. Barreras Físicas Alto Medio Bajo

Infraestructura de almacenamiento de puertos, aero-puertos y terminales de carga

42,86 28,57 28,57



Otro 0,00 0,00 0,00





Otro 0,00 0,00 100,00

Barreras de la Seguridad



Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 28,57 28,57 42,86

Otro 0,00 14,29 0,00

Barreras del Talento Humano

Formación académica especializada en Logística 42,86 42,86 14,29

Competencia de los profesionales en Logística 42,86 42,86 14,29

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 28,57 57,14 14,29

Otro 0,00 0,00 0,00

Barreras Tecnológicas

Infraestructura de comunicaciones y telecomunica-ciones

57,14 28,57 14,29

Oferta de sistemas informáticos para logística 57,14 28,57 14,29


Otro 0,00 14,29 0,00

Barreras Financieras y de costos




Otro 0,00 0,00 0,00

El principal grupo de barreras de alto impacto que conside-ran estas empresas, son las financieras y de costos, pues en todas sus categorías fueron calificadas con un 71,43%.

Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, es consi-derada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 71%, para las empresas de comercio de esta encuesta, como se aprecia en la gráfica 71.

Gráfica 71. Comercio y servicios. Barreras físicas


92


En cuanto a las barreras de la regulación, es considerado de ma-yor impacto el número de trámites existentes en un nivel del 85%, como se ve en la gráfica 72.

Barreras de la seguridad

La gráfica 73 permite apreciar que, en cuanto a las barreras de la seguridad, la piratería y el or-den público con un 42%, son las barreras consideradas de más alto impacto. Sin embargo, con impacto medio al 100%; son otros factores del producto o de la localización los que generan barreras a la seguridad.

Gráfica 72. Comercio y servicios. Barreras de la regulación


Gráfica 73. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad

Gráfica 74. Comercio y servicios. Barreras del talento humano

La gráfica 74 permite apreciar que, en cuanto a las barreras del talento humano, la forma-ción académica en logística y la competencia de los profesiona-les en logística, tiene un 42,8%, las barreras consideradas de más alto impacto.

Barreras tecnológicas

La gráfica 75 muestra que las principales barreras tecnológi-cas de alto impacto son la dis-ponibilidad de la infraestructura tecnológica y la oferta de soft-ware especializado en logística, manifestado en un 57%.

Gráfica 75. Comercio y servicios. Barreras tecnológicas

93

Barreras financieras y de costos

Gráfica 76. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de costos, son consideradas en un 71% como de alto impacto.

3.5. Consultoría y servicios logísticos

EmpresasPeso


Peso real

Consultoría y servicios logísticos 35 1 5 5,6

3.5.1. Componente tecnológico Tabla 54. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico.


SI NONo

AplicaTécnicas de Trazabilidad 60 40 0














Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? 80 20 0

Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? 80 20 0

Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? 80 20 0

Identificación de Estrategias operativas de las empresas: %Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las opera-ciones Logísticas en su empresa?

80 20 0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 40 40 20Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas?

60 40 0

Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Ope-ración?

80 20 0


40 60 0


60 40 0

Las empresas de consultoría y servicios logísticos de esta encuesta, tienen un marcado énfasis sobre las técnicas de trazabilidad, el software en abastecimiento o demanda y al uso de mapas digitales. Así lo revelan la tabla 54 y la gráfica 77.

Sin embargo, el componente tecnológico y de conocimiento de este tipo de empresas es utilizado como base para la transmisión de conocimientos o como tecnologías de apoyo para la prestación de sus servi-cios especializados de asesoría, los cuales son su razón de ser.


94

Gráfica 77. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico

Concepto integrador Gráfica 78. Consultorías y servicios logísticos. Concepto integrador .

Desde la perspectiva del hacer logístico en cuanto al Concepto integrador , este tipo de empresas emplea en un 80% el sistema de alianzas o programas de optimización; en un 80% la definición de las estructuras de costos, y en un 80% se dedica al análisis de la industria; temas en los que necesariamente fundamentan sus ofertas de servicios, como se ve en la gráfica 78.

Identificación de estrategias operativasGráfica 79. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias operativas

95

La gráfica 79 muestra que la identificación de las estrategias operativas se fundamenta en un 80%, sobre el establecimiento de modelos para costos de operación, y en un 80% para la adaptación de modelos explícitos de gestión logística. Categorías como el análisis del cliente y las segmen-taciones de mercados son utilizadas en un 60% por este tipo de empresas.

3.5.2. Componente organizacionalTabla 55. Consultorías y servicios logísticos. Componente organizacional

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %Industria manufacturera 20Almacenamiento 0Transporte y Distribución 20Empresas de Servicios Logísticos. 80Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 0Entidad Estatal 0Otro 0Sector al que pertenece: %Comercio 0Almacenes de Cadena 0Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 20Transporte y Agentes de carga 60Textiles y Confección 0Educación 0Informática, comunicaciones y tecnología 0Alimentos 20Puertos y sociedades portuarias 20Consultoría en logística 20Servicios Logísticos Especializados 20Fuerzas Militares 0Otro 0Tipos de enlace organizacional con terceros: %Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 20Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 100Ninguno 0Otro 0Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %1PL 402PL 403PL 404PL 605PL 0NINGUNO 0Su estrategia de Gestión logística se basa en: %Gestión de la demanda de su cliente 80Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 0Gestión de existencias de su almacén 20Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0Gestión de pedidos del cliente interno o externo 0Gestión de Producción 20Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 0Gestión de servicio al cliente 40Otra 0Mecanismo para vinculación y contratación de personal:Tipo de Vinculación %Personal de Planta 100Contrato de servicios 80A Destajo 40Trabajo Asociado 20Indirecta 20Otra 20

La tabla 55 muestra que el 80% de estas compañías, son empresas prestadoras de ser-vicios logísticos, el 20% de ellas están especializadas en la industria manufacturera y un 20% son especializadas en servicios de transporte. A nivel sectorial, el énfasis marcado es por la prestación de servicios de consultoría especializada en transporte y agentes de carga en un 60%; sin embargo, también existe representación en sectores como alimentos, sociedades portuarias, servicios especializados de logística y consultoría en un 20%.

La anterior descripción de este segmento de la encuesta, per-mite observar la variedad de aplicaciones de los servicios especializados de logística. Se destaca que, en cuanto estra-tegias colaborativas, el énfasis de las empresas de consultoría está en proponer estructuras de 4PL en un 60%, mientras que en estructuras de 1PL, 2PL y 3PL en un 40%, como se aprecia en las gráficas 80 y 81.


96

Gráfica 80. Consultorías y servicios logísticos. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 81. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias colaborativas

Estrategia de gestión logística:

La gráfica 82 muestra que el fundamento de la estrategia logística, se basa en las opera-ciones que implican la gestión de la demanda del cliente en un 80% y en la gestión de la producción en un 30%.


Gráfica 82. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias de gestión logística

Gráfica 83. Consultorías y servicios logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal

Los mecanismos para la vincu-lación de personal, preferidos por este tipo de empresas, son en un 100% el personal de planta, y en un 80% el contrato de prestación de servicios, se-gún se ve en la gráfica 83.

97

Rotación de personalTabla 56. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal

Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años. %

Menos de 6 meses

Entre 6 meses y un

año

Mas de un año

Mas de dos años


Ejecutivos de Dirección 0 20 40 40Coordinadores de área y operaciones

0 40 40 20


40 40 20 0


Operarios 40 60 0 0

Otros 20 0 0 0

Gráfica 84. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal

La tabla 56 y el gráfico 84 mues-tran que la estabilidad de los directivos de alto nivel de este tipo de empresas es de más de dos años, en un 80%; los demás niveles ocupacionales tienen una rotación del 40%, entre 6 meses y menos de un año principalmen-te, lo cual sugiere una rotación elevada de los cargos en niveles jerárquicos inferiores o de base.

Reglamentación y autorregulaciónTabla 57. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación y autorregulación

Internos: %





Otros 20






Normas ICONTEC 20

Normas ISO 9000 40






Incoterms 40

Gráfica 85. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación interna

La tabla 57 presenta la reglamentación y autorre-gulación de las empresas de consultoría de esta encuesta, allí se ve que en los mecanismos de


98








Mano de obra operativa 60Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center)

20

Maquila 20

regulación del talento humano, las preferencias se inclinan, en un 100%, por el uso del reglamento interno de trabajo y a tener como marco jurídico para contratar al talento humano, el Código Sustantivo del Trabajo en un 80%. No obstante lo anterior, en este tipo de empresas de consultoría y servicios se rescata la utilización de los acuerdos o contratos verbales con los empleados en un 60%, y en un porcentaje elevado del 80% son

importantes los acuerdos escritos de responsabilidad, lo cual permite observar algunas practicas de informalidad laboral. La reglamentación interna se presenta en la gráfica 85.


La tercerización de las operaciones de negocio para las empresas de consultoría de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte, gestión informática y tecnología, así como en la contratación de talento humano especializado y mano de obra operativa, todas en un 60%, lo cual corresponde a la lógica y al énfasis de las empresas de este grupo orientadas hacia el sector transporte. (Ver tabla 57).

Otras categorías de negocio, como operaciones de comercio exterior, inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 20% de las respuestas positivas de este estudio.

3.5.3. Componente ocupacionalTabla 58. Consultorías y servicios logísticos. Componente ocupacional












Entre 1 y 5 20

Entre 5 y 10 20

Entre 10 y 20 20

Entre 20 y 50 0

Mas de 50 20

Mas de 100 20

El componente ocupacional de estas empre-sas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística, provienen de la dirección

logística en un 80%, la gerencia de logística en un 20%, de la jefatura de logística en un 20%, y de la Coordinación de logística en un 20%. Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 80% desde el director o el gerente general, como se observa en la tabla 58 y las gráficas 86 y 87.

Gráfica 86. Consultorías y servicios logísticos. Estrategia logística

99

En cuanto al número de per-sonas en logística, la muestra empresarial incluida es bas-tante variada, pues existen em-presas pequeñas de servicios de consultoría de menos de 5 empleados, hasta grandes empresas que además de ha-cer consultoría especializada en logística, son prestadoras de servicios especializados de carga y transportes con más de 120 empleados de planta.

Gráfica 87. Consultorías y servicios logísticos. Dependencia funcional de logística

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 59. Consultorías y servicios logísticos. Directivos de alto nivel


Vicepresidente de logística 40



Asesor en logística 40

La tabla 59 muestra que los directivos de alto nivel están concentrados en:

• Director de logística en un 80%• Vicepresidente de logística en un 40%. • Asesor en logística en un 40%• Director de abastecimiento en un 20%

Nivel de gerenciaTabla 60. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel gerencial


Gerente General 20


Gerente de servicio al cliente 20

Gerente de distribución nacional 20

Gerente de comercio exterior 20

La tabla 60 presenta que los directivos del nivel gerencial, están concentrados en:

• Gerente General en un 20%• Gerente de logística en un 20%• Gerente de servicio al cliente en un 20%• Gerente de distribución nacional en un 20%• Gerente de comercio exterior en un 20%.

Directivos de nivel intermedioTabla 61. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel intermedio


Jefe de operaciones logísticas 60

Ingeniero analista logístico 40

Ingeniero de almacenamiento 20

Ingeniero de procesos 20

En la tabla 61 se presenta que los directivos del nivel intermedio, están concentrados en:

� Jefe de operaciones logísticas en un 60%� Ingeniero logístico en un 40%� Ingeniero de almacenamiento en un 20%� Ingeniero de procesos en un 20%


100

Mandos mediosTabla 62. Consultorías y servicios logísticos. Mandos medios

Mandos Medios %











En la tabla 62, a nivel de Mandos medios, los perfiles ocupacionales se distribuyen en:

• Coordinador de despachos en un 40%• Jefe de contratos en un 40% • La mayoría de los otros perfiles ocupacionales

de este nivel en el 20% de frecuencia.

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 63. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares capacitados





Analista de tecnología 20



En la tabla 63 se presenta el nivel de operadores y auxiliares capacitados, los perfiles ocupaciona-les de este tipo de empresas se distribuyen en:

� Asistente de logística en un 80%� Los otros perfiles ocupacionales de este nivel

en el 20% de frecuencia.

Operadores y auxiliaresTabla 64. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares


Facturador 20





Conductor 40

En la tabla 64 se presentan las cifras que de-muestran que a nivel de operadores y auxiliares, los perfiles ocupacionales de este tipo de empre-sas se distribuyen en:

• Auxiliar de logística en un 40%• Auxiliar de transportes en un 40%.• Conductor en un 40%• Facturador en un 20%• Asistente de compras en un 20%• Auxiliar de inventarios en un 20%.

101

Necesidades de capacitaciónTabla 65. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses


40 0 60 80 20


60 20 20 40 60


40 40 20 20 80







Procesos de picking 0 40 60 40 60Manejo de aplicaciones sistematizadas

40 0 60 100 0


0 20 80 40 60


40 20 40 60 40


0 0 100 40 60


Equipos de Transporte 0 20 80 40 60Equipos de Almacenamiento

0 20 80 40 60




Costos 60 20 20 60 40

Ventas 0 0 100 40 60


Logística 80 0 20 40 60




Gráfica 88. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación en logística

La tabla 65 y la grafica 88 pre-sentan las necesidades de capa-citación de más alto impacto; son el 100% de las empresas de esta muestra para temas como el aná-lisis de procesos y están reporta-dos con una frecuencia estimada a menos de 6 meses en el 60% de los casos, lo cual sugiere una necesidad y una oportunidad muy alta en este tipo de capacitación para estas empresas.


102

Frecuencia esperada de la capacitación:

Gráfica 89. Consultorías y servicios logísticos. Frecuencia esperada de la Capacitación.

La gráfica 89 muestra que temas como: logística, seguridad industrial y servicio al cliente, son considerados como de alto impacto en un 80% y presentan porcentajes superiores al 40% para tiempos esperados menores a 6 meses como necesidades de capacitación inmediata. Manipulación de productos, gestión de la distribución y costos, son catalogados como temas de capacitación de alto impacto en un 60% de las empresas de esta muestra.

Adicionalmente, los temas jurídicos y el manejo de aplicaciones informáticas son preferencias claras para estas empresas, aunque su impacto sea considerado bajo en un 40% y en un 60%, respectivamente, obtienen una frecuencia inmediata del 100% como necesidad de capacitación inferior a seis meses.

3.5.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 66. Consultorías y servicios logísticos. Componente prospectivo


Criterio


E-logistics 20 80






Otro 0 0









Otro 0 100

Ninguno 0 0

La tabla 66 y las gráficas 90 y 91, presentan la orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos de estas empresas; lo tipifica con un 80% de prefe-rencia la utilización de sistemas de radiofrecuencia, y en un 40% tecnologías de respuesta eficiente al consumidor (ECR).

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, el 40% de las empresas contestó que deseaba convertirse en un pres-tador de servicios especializados 2PL, 3PL o 4PL.

103

Gráfica 90. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias tecnológicas

Gráfica 91. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias organizacionales

3.5.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 67. Consultorías y servicios logísticos. Componente de las barreras logísticas


Criterio


E-logistics 20 80














Otro 0 100

La tabla 67, presenta que el principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas empresas, son las ba-rreras financieras y de costos, pues en sus categorías fueron calificadas con un 40%.

Las principales barreras de-claradas en la encuesta por estas empresas son las tecno-lógicas, aunque su impacto sea considerado como medio, frente a las operaciones de su negocio.

Barreras físicasGráfica 92. Consultorías y servicios logísticos. Barreras físicas. La gráfica 92 muestra que en

cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la oferta de servicios de transporte en un 60%.


104


La gráfica 93 muestra que en cuanto a las barreras de la regu-lación, es considerado de mayor impacto el número de trámites existentes, en un nivel del 60%.

Gráfica 93. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la regulación


En cuanto a las barreras de la seguridad, como se ve en la grá-fica 94, la piratería, con un 20%, y el orden público, con un 40%, son las barreras consideradas de más alto impacto.

Gráfica 94. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la seguridad

Barreras del talento humanoGráfica 95. Consultorías y servicios logísticos. Barreras del talento humano


La gráfica 96 muestra las principales barreras tecnológi-cas que son consideradas de mediano impacto, y en ellas el desarrollo tecnológico , con el 100%, la oferta de sistemas informáticos, con el 80%, y la infraestructura de telecomuni-caciones, con el 60%, son las principales barreras.

Gráfica 96. Consultorías y servicios logísticos. Barreras tecnológicas

En cuanto a las barreras del ta-lento humano, gráfica 95, es la competencia de los profesiona-les en logística, y la capacitación del talento humano con un 20%, las barreras consideradas de más alto impacto. Estas mismas barreras son consideradas de mediano impacto, en un 60%.

105


Gráfica 97. Consultorías y servicios logísticos. Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de costos son consideradas de me-diano impacto, donde los costos del transporte son los más altos, en un 80%, para las empresas de este segmento, como se aprecia en la gráfica 97.

3.6. Educación

EmpresasPeso


Peso real

Educación 5 0,5 5 5,6

3.6.1. Componente tecnológicoTabla 68. Educación. Componente tecnológico

Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecno-lógicas tipo %

Si NoNo















Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

40 60 0

Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por acti-vidades en el quehacer logístico?

80 20 0


40 60 0


80 20 0


20 80 0


40 60 0


40 60 0


60 40 0

La tabla 68 y la gráfica 98, pre-sentan las empresas del sector educativo de esta muestra, las cuales corresponden a entida-des de formación en diferentes áreas y niveles técnicos, tec-nológicos y profesionales; se incluyen diferentes titulaciones en logística y mercadeo. Es importante destacar que las respuestas recolectadas están orientadas a las técnicas utiliza-das para la capacitación como: mapas digitales, técnicas de trazabilidad, GPS, técnicas de producción, técnicas de abastecimiento y pronóstico de la demanda, tecnologías de marcación, las cuales aparecen en porcentajes muy elevados y representativos, entre el 60% y el 100%.

Se hace énfasis en la integra-ción que estas instituciones promueven y los análisis de competitividad realizados para desarrollar sus estrategias de


106

capacitación y el Concepto integrador de la logística como disciplina del conocimiento.

La segmentación de la deman-da y el cuidado con los costos de operación son las buenas prácticas típicas de las estruc-turas formales privadas de la educación. Ninguna de estas empresas es estatal.

Gráfica 98. Educación. Componente tecnológico

Concepto integrador

Se observa una fortaleza en la definición de las estructuras de costos, pues el conocimiento y manejo apropiado de estos conceptos hace parte del quehacer institucional e integra y posibilita la formación en todos los niveles.


Con un 80%, se observa una for-taleza importante en la definición de modelos explícitos de gestión, y en un 60% las empresas de este sector, declaran que tienen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente.

Gráfica 99. Educación. Estrategias operativas.

3.6.2. Componente organizacionalTabla 69. Educación. Componente organizacional


Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 100


Educación 100

Informática, comunicaciones y tecnología 20




Ninguno 20

Otro 40

La tabla 69 muestra el compo-nente organizacional de este tipo de entidades de educación; en él, la integración horizontal es la estrategia de gestión a la que más se adaptan las entidades de educación. Principalmente, la subcontratación de funcio-nes básicas como transporte y alimentación son las carac-

107

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %1PL 80

2PL 60

3PL 20

4PL 40

5PL 0

NINGUNO 20






Mecanismo para vinculación y contratación de personal:

Tipo de Vinculación %



A Destajo 80

Trabajo Asociado 40

Indirecta 80

Otra 40

terísticas colaborativas de 2PL para entidades de educación, en un 60%, como lo presentan las gráficas 100 y 101.

Gráfica 100. Educación. Enlace organizacional Gráfica 101. Educación. Estrategias colaborativas.

Estrategia de gestión logísticaGráfica 102. Educación. Estrategia de gestión logística La gráfica 102 muestra que la

estrategia de gestión logística se basa, fundamentalmente, en el servicio al cliente en un 60% y tiene un enfoque muy marcado a la gestión de servi-cios, lo cual está en la línea de su razón de ser.


108


Gráfica 103. Educación. Mecanismos para la vinculación de personal La gráfica 103 permite ob-servar que, en este tipo de empresas, los mecanismos para la vinculación de personal más utilizados son los contratos de prestación de servicios y la contratación indirecta.

De la misma forma, la vincu-lación de planta y el trabajo a destajo representan una práctica combinada para la contratación de personas.

Rotación de personalTabla 70. Educación. Rotación de personal

%Menos de 6

meses


Mas de un año

Mas de dos años



Coordinadores de área y operaciones 20 40 40 0

Tecnólogos operaciones y control 60 40 0 0


Operarios 100 0 0 0

Otros 0 0 0 0

La tabla 70 y la gráfica 104, permiten observar que la ro-tación de personal está muy marcada y polarizada, los directivos de alto nivel y los ejecutivos gozan de mediana estabilidad, entre uno y dos años de permanencia. Está generalizado el uso de los con-tratos de prestación de servicio y el destajo para las entidades de educación; los mecanismos de vinculación de mano de obra indirecta, son el fuerte de la contratación de personas. La rotación de operarios es del 100% en menos de 6 meses.

Gráfica 104. Educación. Rotación de personal

109

Reglamentación y autorregulaciónTabla 71. Educación. Reglamentación y autorregulación

Internos: %





Otros 20













Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center)

80

Gráfica 105. Educación. Reglamentación interna


Con un 80% de respuestas, la mano de obra operativa y el servicio al cliente, son las actividades preferidas para la tercerización, así como la gestión informática y la gestión de inventarios, en un 60%.

3.6.3. Componente ocupacionalTabla 72. Educación. Componente ocupacional


En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporati-va que se orienta desde: %





Otro 20


Presidente. 0





Otro 20

En cuanto a reglamentación interna, la tabla 71 y la gráfica 105 permiten observar que es el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en el 80%, en cuanto al manejo interno del talento humano. La utili-zación de acuerdos o contratos verbales en un 40%, representa una práctica que se utiliza en este sector.

El componente ocupacional permite ob-servar que existen estrategias explícitas de logística para el control de las actividades operativas de la entidad y como soporte a la gestión institucional que realizan; para las entidades de educación, las áreas de logística son del orden directivo y ope-rativo (ver tabla 72). Las empresas de la muestra tienen, en promedio, 40 personas como talento humano dedicado a funcio-nes de logística. La estrategia de logística se orienta desde la dirección de logística o la gerencia de logística, en un 60% (ver gráfica 106), y la dependencia funcional de las operaciones logísticas más relevan-te, es desde el director o gerente general, en un 80% (ver gráfica 107).


110


Entre 1 y 5 0

Entre 5 y 10 40

Entre 10 y 20 40

Entre 20 y 50 20

Mas de 50 0

Mas de 100 0

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 73. Educación. Directivos de alto nivel






Gráfica 106. Educación. Estrategia logística Gráfica 107. Educación. Dependencia funcional

La tabla 73 muestra que los directivos de alto nivel más representativos son el vicepresidente de logística, el intendente de logística con un 20%, el director de logística, con un 60%, y el asesor de logística con un 20%.

Nivel de gerenciaTabla 74. Educación. Directivos de nivel gerencial



Gerente de ingeniería de proyectos 20

A nivel de la gerencia, la tabla 74 muestra que el gerente de logística, con el 40%, y el gerente de proyectos, con el 20%; son los cargos más repre-sentativos de este nivel ocupacional.

Directivos de nivel intermedioTabla 75. Educación. Directivos de nivel intermedio





En cuanto a los directivos de nivel intermedio, el jefe de operaciones logísticas, con el 80%, y el ingeniero analista y de procesos, con el 20%, son los cargos más representativos de este nivel ocupacional

111

Mandos mediosTabla 76. Educación. Mandos medios

Mandos Medios %





La tabla 76 permite observar que a nivel de los Mandos medios, el coordinador operativo y el jefe de mantenimiento, con el 60%, son los cargos más representativos de este nivel ocupacional; seguidos por el jefe de servicios generales y el jefe de contratos, con el 40%.

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 77. Educación. Operadores y auxiliares capacitados




Los operadores y auxiliares capacitados más representativos, son el auxiliar de logística, con un 80%, y el analista de logística, con un 20%, presentados en la tabla 77.

Operadores y auxiliaresTabla 78. Educación. Operadores y auxiliares


Facturador 20

Otro 20

La tabla 78 muestra, para este nivel ocupa-cional, al facturador con el 20%. Así como otros empleados vinculados con la operación física. No se reportan nuevas nominaciones de cargos.

Necesidades de capacitaciónTabla 79. Educación. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses


20 40 40 60 40

Manipulación de productos 20 60 20 20 80Técnicas de almacenamiento 20 80 0 0 100Seguridad industrial 20 60 20 0 100Servicio al cliente 80 0 20 80 20Gestión del Transporte 0 20 80 0 100Empaque y embalaje 0 40 60 40 60Gestión de Inventarios 40 60 0 40 60Gestión de distribución 0 20 80 60 40Procesos de picking 0 60 40 0 100Manejo de aplicaciones sistematizadas

80 20 0 100 0


20 40 40 20 80


60 40 0 100 0


0 0 100 0 100

Equipos de Carga 0 0 100 40 60Equipos de Transporte 20 40 40 20 80Equipos de Almacenamiento 0 20 80 0 100Equipos de Refrigeración 40 40 20 40 60Identidad corporativa 40 40 20 60 40Análisis de procesos 100 0 0 100 0Costos 40 60 0 20 80Ventas 20 0 80 20 80Estadísticas 0 80 20 20 80Logística 100 0 0 100 0Comercio Exterior 0 0 100 20 80Legales y Jurídicos 100 0 0 80 20Técnicas de Negociación 40 40 20 100 0

La tabla 79 muestra que los temas de capacitación considerados de más alto impacto, con un 100%, son: logística, análisis de procesos operativos y los as-pectos legales y jurídicos; seguidos por el servicio al cliente, con el 80%; temas como el manejo de aplicaciones infor-máticas, tienen un nivel de frecuencia del 80%.


112

Gráfica 108. Educación. Necesidades de capacitación La gráfica 108 muestra que, con impacto mediano, se des-tacan las técnicas de almace-namiento y los programas de estadística en un 80%.


Gráfica 109. Educación. Frecuencia esperada de la capacitación En cuanto a la temporalidad requerida, se destaca que los temas considerados de mayor prioridad, son también las necesidades de capacitación requeridos a más corto plazo.

3.6.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 80. Educación. Componente prospectivo


Criterio


E-logistics 60 40






Otro 0 0









Otro 0 0

Ninguno 40 60

El componente prospectivo presentado en la tabla 80 y la gráfica 110, permite observar las tendencias tecnológicas de estas empresas, las cuales tienen preferencia por e-logis-tics, sin embargo, trazabilidad, ECR, e-commerce para tran-sacciones, tienen también una moderada preferencia hacia el desarrollo prospectivo.

Las tendencias organizaciona-les de la gráfica 111, presentan una frecuencia baja de res-puestas, pues tienen porcenta-jes muy bajos en la mayoría de los temas consultados; parece como si este tipo de entidades, por ahora, no esté pensando en reorganizarse a nivel logístico.

113

Gráfica 110. Educación. Tendencias tecnológicas Gráfica 111. Educación. Tendencias organizacionales

3.6.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 81. Educación. Componente de las barreras logísticas

Impacto



20 40 40



Otro 0 20 0













Otro 0 20 0





Otro 0 20 0





La tabla 81 presenta a las empresas del sector educati-vo encuestado, midiendo sus barreras más importantes en los altos impactos que tiene el costo de la tecnología, bási-camente por ser una inversión costosa, forzada y de rápida velocidad de depreciación.


114

Barreras físicasGráfica 112. Educación. Barreras físicas La gráfica 112 presenta las

principales barreras físicas consideradas en este sector, como son la infraestructura de carreteras y vías y la oferta de servicios de transporte.

Barreras de la regulaciónGráfica 113. Educación. Barreras de la regulación Las barreras de la regulación se

ven en la gráfica 113, y son las tarifas y contratos las barreras más representativas, con el 60%, y con un alto impacto en las operaciones logísticas.

Barreras de la seguridadGráfica 114. Educación. Barreras de la seguridad La gráfica 114 presenta el

orden público, como la mayor barrera a la seguridad para estas empresas, valorado como de impacto medio.

Barreras del talento humanoGráfica 115. Educación. Barreras del talento humano En la gráfica 115 se presentan

las principales barreras consi-deradas como: la falta de com-petencia de los profesionales en logística y la ausencia de títulos académicos en formación tec-nológica y técnica, así como la falta de experiencia (vivencias) en el área, las cuales son con-sideradas de impacto medio.

115

Barreras tecnológicasGráfica 116. Educación. Barreras tecnológicas. Es fundamental el impacto que

generan los altos costos de la tecnología como una barrera muy importante en cuanto al desarrollo se refiere. Pero, ade-más de este aspecto, se resaltan las barreras tecnológicas, en in-fraestructura de telecomunica-ciones y en la oferta de sistemas informáticos especializados, los cuales se consideran muy costo-sos. Esta percepción se observa en la gráfica 116.

Barreras financieras y de costosGráfica 117. Educación. Barreras financieras y de costos En la gráfica 117 se observan

los costos de la tecnología, como la principal barrera de alto impacto que resalta este sector.

3.7. Entidades estatales

EmpresasPeso %


Peso %real

Entidades Estatales 230 10 2 2,2

3.7.1. Componente tecnológico Tabla 82. Estatales. Componente tecnológico

Su empresa emplea en la actualidad herra-mientas tecnológicas tipo %

Si NoNo

Aplica










Software especializado en Abastecimiento o Demanda

50 50 0





El componente tecnológico de la tabla 82 y la gráfica 118, presenta que las entidades estatales de este estudio, representan un peso real del 2,2% en el total de la mues-tra. Estas entidades no están asociadas con las Fuerzas Militares; corresponden a una empresa de generación eléctrica y a un ente de control, los que manifiestan su interés por incluir los principios de la logística en sus actividades operacionales. Es importante destacar que la disciplina logística y el mercadeo no son propiamente prácticas empresariales muy difundidas en el sector estatal, sin embargo los resulta-


116


Ha creado programas de optimización e inte-gración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

50 50 0

Tiene definidas las estructuras de costos por pro-cesos o por actividades en el quehacer logístico?

50 50 0

Realiza un análisis de su industria y las estrate-gias competitivas de su sector?

50 50 0



50 50 0


100 0 0


0 100 0


0 100 0

Se encuentra establecido un modelo de opera-ción para la gestión del medio ambiente?

0 100 0


0 100 0

Gráfica 118. Estatales. Componente tecnológico

dos de este segmento son particularmente interesantes.

Las técnicas de codificación de mercan-cías son las herramientas tecnológicas asociadas a la gestión logística de mayor preferencia, sin embargo, trazabilidad, tec-nologías de marcación y software especiali-zado en abastecimiento o demanda, tienen relevancia para este tipo de entidades.

La identificación de las estrategias opera-tivas se basa en la definición de la gestión de la cadena de suministros, el cual es un tema que se aplica con mucha fuerza para empresas públicas y privadas de forma indistinta.

Identificación de estrategias operativasGráfica 119. Estatales. Estrategias operativas La identificación de estrategias

operativas presentadas en la gráfica 119, permite observar un 100%, en la definición de la cadena de suministros, y sólo con un 50% se presentan estas entidades con un mode-lo explícito de gestión frente a sus operaciones logísticas. Las demás estrategias no son consideradas.

117

3.7.2. Componente organizacionalTabla 83. Estatales. Componente organizacional.


Entidad Estatal 100


Otro 100



Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes)

50


1PL 50

2PL 100

3PL 50

4PL 0

5PL 0

NINGUNO 0










Otra 0





Gráfica 120. Estatales. Enlace organizacional

Gráfica 121. Estatales. Estrategias colaborativas

El componente organizacional presentado en la tabla 83, permite observar que la integración vertical y horizontal, son las estrategias de ges-tión consideradas dentro de la administración de las entidades estatales de esta muestra. En cuanto a estrategias colaborativas, la gestión interna y de subcontratación de funciones básicas como transporte y alimentación son las características colaborativas de 2PL para entidades. (Ver gráfica 121).


Gráfica 122. Estatales. Estrategia de gestión El fundamento de la estrategia logística se basa en la gestión de la demanda, el aprovisio-namiento de inventarios, la gestión de almacenes y mer-cancías, y en la gestión de los pedidos del cliente interno.


118


Por la regulación legal en materia de contratación pública para talento humano, los mecanismos para la vinculación formal de personal solamente pueden ser el personal de planta, como fun-cionarios públicos y el contrato de prestación de servicios.

Rotación de personal

Gráfica 123. Estatales. Rotación de personal. La estabilidad de los directivos de alto nivel de este tipo de em-presas es de más de dos años, en un 50%, los demás niveles ocupacionales tienen una ro-tación mínima, lo cual sugiere una estabilidad asegurada de los cargos en niveles inferiores o de base, como se ve en la gráfica 123.

Reglamentación y autorregulación

Gráfica 124. Estatales. Reglamentación interna Dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, a nivel interno, existen todos los mecanismos propuestos, incluyendo adicionalmente la convención colectiva para trabajadores oficiales.

En general, la gráfica 124 per-mite observar que, a nivel de reglamentación interna y con terceros, las entidades estatales son las más reguladas y están, constitucional y legalmente,

obligadas a cumplir con las normas tanto internas como con terceros en cualquier tipo de actividad logística o de gestión que realicen.


La tercerización de las operaciones de negocio para las entidades estatales de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte, gestión informática y tecnología, operaciones de comercio exterior en un 100%. Otras categorías como gestión de bodegas, tienen una frecuencia del 50% de las respuestas positivas de este estudio.

119

3.7.3. Componente ocupacionalEl componente ocupacional de estas entidades, reporta que las estrategias explícitas de la ope-ración logística se originan desde la jefatura de logística en un 50%, y desde el especialista en gestión de bienes, en un 50%.

Como observación, la dependencia funcional del área de logística se encuentra, en un 100%, desde las áreas del director administrativo y financiero.

En cuanto al número de personas dedicadas a la logística, la muestra está polarizada en una planta de personal menor a 5 empleados dedicados a labores de logística y una gran estatal con más de 120 funcionarios en estas actividades.

Cargos y niveles


Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de alto nivel en logística.

Nivel de gerencia

Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de nivel gerencial en logística.

Directivos de nivel intermedio

Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de operaciones logísticas, en un 50%, como el directivo de más alto nivel jerárquico en logística.

Mandos medios

Las entidades estatales de la muestra, reportan Mandos medios, como el coordinador de opera-ciones y el jefe de servicios generales, como los ejecutivos más frecuentes, en un 50%.

Operadores y auxiliares capacitados

Las entidades estatales de la muestra, reportan auxiliares capacitados como el asistente de logística, el analista de inventarios y el analista de logística, todo con un 50% de representatividad.

Operadores y auxiliares

Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de logística, jefe de bodega, asistente de compras, auxiliar de bodega, auxiliar de inventarios, auxiliar de transportes, auxiliar de pedidos como los perfiles ocupacionales del nivel operativo.

Necesidades de capacitaciónTabla 84. Estatales. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses






Las necesidades de capacita-ción de más alto impacto son, en un 100% de las empresas de esta muestra, compras y gestión de proveedores y logística, las cuales tienen preferencia inmediata para realizarse en


120


Más de 6 meses






Manejo de aplicaciones sistemati-zadas

0 0 100 50 50



Equipos para Marcación de Mercan-cías

0 0 100 0 100







Costos 0 50 50 50 50

Ventas 0 0 100 50 50


Logística 100 0 0 50 50




Gráfica 125. Estatales. Necesidades de capacitación

menos de seis meses, como se observa en la tabla 84 y la gráfica 125.

121


Gráfica 126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitación Temas como: servicio al cliente, legales y jurídicos, y comercio exterior son preferibles en me-nos de seis meses, en un 100%, para estas entidades, como se observa en la gráfica 126.

3.7.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 85. Estatales. Componente prospectivo

Tendencias Tecnológicas: Si No

Criterio %


E-logistics 0 100






Otro 50 50









Otro 0 100

La tabla 85 presenta la orien-tación en el componente pros-pectivo y de tendencias; en los temas tecnológicos lo tipifica curiosamente la inclusión del código de barras, lo cual deja entrever un rezago tecnológi-co en la implementación de estas prácticas que, hoy por hoy, están siendo remplazadas por EPC, para marcación de productos.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la constante es la tercerización de parte de las operaciones, lo cual está en la tendencia mar-cada de todo el sector público en Colombia.

3.7.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 86. Estatales. Componente de las barreras logísticas

ImpactoBarreras Físicas % Alto Medio Bajo


50 50 0


El principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas entidades, son las ba-rreras financieras y de costos, pues en sus categorías fueron calificadas con un 100%, con


122


Impacto

Barreras de la regulación % Alto Medio Bajo




















excepción de los costos finan-cieros en un 50%.

La tabla 86 muestra que las principales barreras de estas entidades estatales son las barreras tecnológicas, en un 100%, aunque su impacto sea considerado como medio, frente a las operaciones.

Barreras físicas

Gráfica 127. Estatales. Barreras físicas La grafica 127 muestra las barreras físicas, y en ellas se considera de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 100%


Gráfica 128. Estatales. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la regulación, son consideradas de mayor impacto las tarifas y contratos, en un 100%, como se ve en la gráfica 128.

123


Gráfica 129. Estatales. Barreras de la seguridad La grafica 129 presenta las barreras de la seguridad, y en ellas considera de mediano impacto, la inseguridad de bo-degas y oficinas en un 100%.

Barreras del talento humano:

Gráfica 130. Estatales. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del talento humano, presentadas en la gráfica 130, todas son consideradas, en un 50%, como de alto impacto.


Gráfica 131. Estatales. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-nológicas, todas son conside-radas, en un 100%, como de mediano impacto.


Gráfica 132. Estatales. Barreras financieras y de costos. En la grafica 132 se muestran las barreras financieras y de costos, el transporte y la tec-nología, las cuales son con-sideradas, en el 100%, como barreras de alto impacto.


124

3.8. Fuerzas Militares

EmpresasPeso %


Peso %real

Fuerzas Militares 5 0,5 2 2,2

3.8.1. Componente tecnológicoTabla 87. Fuerzas Militares. Componente tecnológico

Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnoló-gicas tipo %

Si NoNo















Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa:Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

100 0 0

Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por activi-dades en el quehacer logístico?

100 0 0


100 0 0

Identificación de Estrategias operativas de las empresas:Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa?

100 0 0


100 0 0


50 50 0


0 100 0


0 100 0

Gráfica 133. Fuerzas Militares. Componente tecnológico

En esta muestra empresarial de logística, se presentaron: el Ejército Nacional, en la Brigada de Apoyo Logístico, y la Fuerza Aérea, a través de un experto y fraterno coronel, quien es un profundo conocedor de los temas logísticos.

En la tabla 87 y la gráfica 133, se resalta para estas fuerzas: la trazabilidad, las técnicas de marcación, la integración de la logística y la identificación de estrategias operativas como los puntos fuertes a nivel de componente de tecnología.

En adición, las técnicas de GPS, los mapas digitales, y el software especializado en distribución e inventarios, son parte del soporte tecnológico de las operaciones de logística y distribución soportan las ac-tividades propias de su misión institucional.

Como es tradicional, la disci-plina logística para la fuerza

125

pública es aplicada como una disciplina especializada para realizar el abastecimiento táctico y estratégico de la tropa y para el soporte de las operaciones. Para estas instituciones la logística no es un modelo que solamente funciona para la gestión de mercancías, situación que representa una forma diferente de ver sus operaciones, pues las áreas especializadas de logística que se encargan de todo tipo de abastecimientos, materiales de intendencia y armamento, son la pieza fundamental del soporte para la lucha armada.

Concepto integrador Gráfica 134. Fuerzas Militares. Concepto integrador

El Concepto integrador de la logística se aplica en un 100%

Identificación de estrategias operativasGráfica 135. Fuerzas Militares. Identificación de estrategias operativas

La identificación de sus estrategias operativas se basa, al 100%, en la segmentación de clientes y suministros, en la definición exacta de su cadena de suministros y en la adopción de un modelo explícito de operaciones que fundamentan las diferentes líneas de acción administrativa y operativa de la misión institucional.


126

Resulta particularmente importante observar que existe un modelo operativo para la gestión de costos, lo que permite notar el importante crecimiento en la administración de la cadena en la que avanzan este tipo de entidades.

Sin embargo, los temas medioambientales y de gestión del cliente interno no son considerados como relevantes.

3.8.2. Componente organizacionalTabla 88. Fuerzas Militares. Componente organizacional

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %Industria manufacturera 50Almacenamiento 50Transporte y Distribución 50Empresas de Servicios Logísticos. 50Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística.

50

Entidad Estatal 100Otro 50Sector al que pertenece: Fuerzas Militares 100Tipos de enlace organizacional con terceros: Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 50Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes)

50

Ninguno 50Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:1PL 1002PL 1003PL 1004PL 505PL 50Su estrategia de Gestión logística se basa en:Gestión de la demanda de su cliente 50Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 50Gestión de existencias de su almacén 50Gestión de pedidos del cliente interno o externo 100Gestión de Producción 40Mecanismo para vinculación y contratación de personal:Tipo de VinculaciónPersonal de Planta 100Contrato de servicios 100

Gráfica 136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias colaborativas

La tabla 88 presenta, además de la estructura vertical clásica en este tipo de modelos de gestión, la integración con terceros y los mo-vimientos en estrategias colaborativas de 1, 2, 3, 4 y hasta de 5 PL, pues la Fuerza Aérea está incorporando en su gestión diaria a nivel corporativo un modelo de ERP, que funciona sobre una plataforma de e-goverment.

Estrategia de gestión logísticaGráfica 138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestión logística

La grafica 138 muestra que la estrategia de gestión logística se fundamenta en la gestión de pedidos del cliente interno, también en temas muy conexos como: la gestión de la demanda, el aprovisionamiento y la gestión de inventarios.

127

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculación de personal. Por la regulación legal en ma-

teria de contratación pública de talento humano, los me-canismos para la vinculación formal de personal, solamente pueden ser el personal de plan-ta como funcionarios públicos y el contrato de prestación de servicios, como se presenta en la gráfica 139.

Rotación de personalTabla 89. Fuerzas Militares. Rotación de personal

%

Menos de 6

meses


Mas de un año

Mas de dos años






Operarios 0 0 0 100

Otros 0 0 0 0

La tabla 89 y la gráfica 140, muestran que la estabilidad de los directivos de alto nivel en este tipo de entidades es de más de dos años, en un 50%; los demás niveles ocupaciona-les tienen una rotación mínima, lo cual implica una estabilidad asegurada de los cargos en niveles jerárquicos inferiores o de base.

Reglamentación y autorregulaciónTabla 90. Fuerzas Militares. Reglamentación y autorregulación

Internos: %





Gráfica 140. Fuerzas Militares. Rotación de personal

La Tabla 90 y la gráfica 141, permiten observar que dentro de los mecanismos de regu-lación del talento humano, a nivel interno, existen todos los mecanismos propuestos.


128




Normas ICONTEC 100

Normas ISO 9000 100



Incoterms 50










Gráfica 141. Fuerzas Militares. Reglamentación interna

En general, a nivel de regla-mentación interna y con ter-ceros, las entidades estatales como las Fuerzas Militares son las más reguladas, están constitucional y legalmente obligadas a cumplir con las normas, tanto internas como con terceros, en cualquier tipo de actividad logística o de ges-tión que realicen. Se resaltan el cumplimiento de las Normas Icontec, las Normas ISO 9000 y los contratos de seguros.


La tercerización de las operaciones de negocio para las Fuerzas Militares de esta encuesta, se orientan en las operaciones de distribución y talento humano especializado, en un 100%.

Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones de comercio exterior, operaciones de transporte, bodegas, almacenes e inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 50% de las respuestas positivas.

3.8.3. Componente ocupacionalTabla 91. Fuerzas Militares. Componente ocupacional

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación:En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orien-ta desde: %Dirección de Logística. 50




Otro 0

En la tabla 91 se presentan los resultados del componente ocupacional, éstos se explican casi por sí solos, pues la es-tructura laboral de las Fuerzas Militares está verticalmente bien definida en la línea de mando, las entidades que

129




Entre 1 y 5 0

Entre 5 y 10 0

Entre 10 y 20 0

Entre 20 y 50 0

Mas de 50 0

Mas de 100 100

acompañan este estudio son agentes del gobierno, que rea-lizan operaciones de logística y abastecimiento para más de 9.000 efectivos cada una.

Gráfica 142. Fuerzas Militares. Organización de la estrategia logística

Gráfica 143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional del área logística

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 92. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel





Director de intendencia 100

Director de mantenimiento 100

Director de armamento 100

Director de servicios 50



Director de soporte de operaciones 50


Las Fuerzas Militares tienen una amplia gama de directivos de alto nivel especializados en logística, en esta estructura se destacan, en la tabla 92, los siguientes:

Intendente general

Director de abastecimientos

Director de intendencia

Director de mantenimiento

Director de armamento

Director de soporte de operaciones

Nivel de gerenciaTabla 93. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial




A nivel gerencial se destacan, según la tabla 93, los siguientes:

Gerente de comercio exterior

Gerente de logística


130



Gerente de Compras 50

Gerente de empaque 50

Gerente de compras

Gerente de empaque

Gerente de materiales

Directivos de nivel intermedioTabla 94. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio




Ingeniero de planeación 50

Especialista en sistemas de información 50

A nivel de directivos de nivel intermedio, se destacan (tabla 94) los siguientes:

Jefe de operaciones logísticas

Ingeniero de almacenamiento

Ingeniero de planeación

Especialista en sistemas de información

Mandos medios:Tabla 95. Fuerzas Militares. Mandos medios

Mandos Medios %










Jefe de compras 50

Jefe de almacén 50

En la tabla 95, a nivel de Mandos medios, se destacan Coordinadores de despachoCoordinador de recibosCoordinador de importacionesCoordinador de exportacionesJefe de servicios generalesJefe de contratosJefe de comercio exteriorJefe de bodega y distribuciónJefe de mantenimientoJefe de comprasJefe de almacén

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 96. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares capacitados






A nivel de Mandos medios se destacan (tabla 96):

Como operadores capacitados se reportan:

Asistente de logística

Analista de información

Analista de inventarios

Analista de logística

Operadores y auxiliaresTabla 97. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares



Jefe de materiales y suministros 50

A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan:

Jefe de transporte

Jefe de materiales y suministros

131


Jefe de bodega 50


Auxiliar de materiales 50


Auxiliar de entregas 50



Auxiliar de pedidos 50


Conductor 50

Jefe de bodegaAsistente de comprasAuxiliar de materialesAuxiliar de bodegaAuxiliar de entregasAuxiliar de inventariosAuxiliar de transportesAuxiliar de pedidosOperarios de bodegaConductor

Necesidades de capacitaciónTabla 98. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses

Compras y Gestión de Provee-dores

100 0 0 100 0










Manejo de aplicaciones sistema-tizadas

100 0 0 100 0

Equipos de Transporte de mate-riales

50 50 0 50 50



50 50 0 50 50







Costos 100 0 0 100 0

Ventas 0 0 100 0 100


Logística 100 0 0 50 50




Son múltiples las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto en estas entidades; la tabla 98 y la gráfica 144 destacan de más alto impacto y necesidad inme-diata: gestión de proveedores, compras, seguridad industrial, empaque y embalaje, gestión de inventarios, manejo de apli-caciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corpo-rativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exte-rior, legales, jurídicos y técnicas de negociación.


132

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística

Gráfica 144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación en el área logística

En la gráfica 145 se destacan temas como: gestión de proveedores, manejo de aplicaciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, los cuales son preferibles en menos de seis meses, en un 100%.

3.8.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 99. Fuerzas Militares. Componente prospectivo

Tendencias Tecnológicas:

Criterio % Si No


E-logistics 100 0ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumi-dor)

50 50









Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR � CPFR.

50 50



Otro 0 100

La orientación en el componen-te prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifica e-logistics, en un 100%. Las técnicas de trazabilidad, ECR, WMS y los sistemas de ra-diofrecuencia tienen una prefe-rencia del 50%. La tabla 99 y la gráfica 146, permiten observar este comportamiento.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, en la gráfica 147 se presenta que la constante es la terce-rización de una parte de las operaciones, lo cual está en la tendencia marcada de todo

133

Gráfica 146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnológicas el sector público en Colombia, así como convertirse en un prestador de servicios logísticos especializados y constituirse como una empresa de movimientos de respuesta rápida, que al fin y al cabo son la razón de ser de sus actividades.

En cuanto a las tendencias ocupa-cionales, existe la perspectiva de la creación de cargos como coordi-nador general de fuerzas, del nivel gerencial y con categoría de universi-tario, que tiene como especialidad las habilidades y destrezas logísticas de un profesional experto en sistemas de información de la categoría corporati-vos, como SAP, y en especialidades de abastecimiento estratégico, compras y gestión de inventarios.

3.8.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logísticas y su impacto

ImpactoBarreras Físicas % Alto Medio BajoInfraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga 50 50 0











Gráfica 147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales

Las respuestas encontradas de estas entidades, presentadas en la tabla 100, tienen como característica que aplican con mucha preferencia a niveles de impacto alto en las barreras propuestas. Al parecer, parte de su misión es franquear con éxito las barreras físicas del entorno, sortear las barreras de la regulación, sobrevivir a las barreras de la inseguridad que combaten, avanzar frente


134

ImpactoBarreras del Talento Humano % Alto Medio BajoFormación académica especializada en Logística 100 0 0Competencia de los profesionales en Logística 100 0 0Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50 50 0Barreras Tecnológicas %Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 50 50 0Oferta de sistemas informáticos para logística 100 0 0Desarrollo tecnológico 50 50 0Barreras Financieras y de costos %Costos del transporte 50 50 0Costos de la tecnología 100 0 0Costos financieros 100 0 0

a las dificultades del talento humano, y gestionar interna-mente las barreras financieras y de costos; aspectos que deben ser superados para realizar la gestión de sus operaciones.

Barreras físicas

Gráfica 148. Fuerzas Militares. Barreras físicas. En cuanto a las barreras físi-cas, son consideradas de ma-yor impacto la infraestructura de carreteras y vías, y la oferta de servicios de transporte en un 100%.


Gráfica 149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la regulación, son consideradas de mayor impacto el número de trámites y el tiempo requerido para realizarlos, en un 100%.


Gráfica 150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la seguridad, son consideradas de alto impacto la piratería y el orden público, en un 100%.

135


Gráfica 151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano

En cuanto a las barreras del talento humano, son consi-deradas de alto impacto la formación y la competencia, en un 100%.


Gráfica 152. Fuerzas Militares. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-nológicas, se destaca espe-cialmente la oferta de sistemas informáticos especializados en logística como una barrera de alto impacto, al 100%.


Gráfica 153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-cieras y de costos, la tecnología y los costos financieros son con-siderados en el 100%, como barreras de más alto impacto.

3.9. Impresión editorial y productos editoriales

EmpresasPeso %


Peso %real

Impresión editorial y Productos Editoriales

274 11 5 5,6


136

3.9.1. Componente tecnológico Tabla 101. Impresión y editoriales. Componente tecnológico


Si NoNo

Aplica















Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa:


40 60 0


60 40 0


20 80 0

Identificación de Estrategias operativas de las empresas:


60 40 0


80 20 0


80 0 20


60 40 0


100 0 0


60 40 0

Gráfica 154. Impresión y editoriales. Componente tecnológico

La tabla 101 y la gráfica 154, permiten observar que el sec-tor de impresión y artículos editoriales, presenta su princi-pal característica sobre com-ponentes tecnológicos en la especialización de las técnicas de producción y distribución, y en la utilización de software especializado en distribución, con un 100% de respuestas positivas.

Así mismo, la utilización de soft-ware en abastecimiento y para transacciones EDI/XML, con un 80% de respuestas positivas, permite afirmar que este grupo de empresas encuestadas, está a la vanguardia en materia tecnológica para realizar su gestión logística.

137

Concepto integrador

Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, tan sólo en un 60% de este grupo de empresas, se presentaron respuestas positivas, para la definición de las estructuras de costos por procesos.


La gráfica 155 permite ob-servar que, en el 100% de las empresas de esta muestra, se tiene establecido un modelo de operación como su estrategia operativa, han segmentado sus clientes en un 80% y tienen de-finida la gestión de su cadena de suministro en un 80%.

3.9.2. Componente organizacionalTabla 102. Impresión y editoriales. Componente organizacional




Comercio 60

Otro 60




Ninguno 20


1PL 20

2PL 20

3PL 0

4PL 40

5PL 20

NINGUNO 20










Otra 0

La tabla 102 muestra que este tipo de empresas pertenecen en su totalidad a la industria manufacturera; sin embargo, a nivel de sector se clasifican también como empresas de comercio. A nivel de integra-ción horizontal y vertical, estas empresas valoran sus enlaces organizacionales con terceros positivamente, en un 40%, y se observa un pobre desarrollo en las respuestas sobre estrategias colaborativas con terceros, como se muestra en las gráficas 156 y 157.

Gráfica 155. Impresión y editoriales. Identificación de estrategias operativas


138





A Destajo 0

Trabajo Asociado 80

Indirecta 80

Otra 0

Gráfica 156. Impresión y editoriales. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 157. Impresión y editoriales. Desarrollo de estrategias colaborativas.


Gráfica 158. Impresión y editoriales. Estrategias de gestión logística La gráfica 158 permite obser-var que la estrategia de gestión logística se fundamenta, en un 80%, en la gestión de la demanda, la gestión de exis-tencias de almacén y la gestión del servicio al cliente.


Gráfica 159. Impresión y editoriales. Mecanismos para la vinculación de personal En la gráfica 159 se aprecia que son variados los mecanismos para la vinculación de talento humano en este tipo de empre-sas. Todas argumentan el uso del personal de planta; y en un 70%, utilizan estrategias com-binadas formales como la vin-culación directa, y mecanismos como la vinculación indirecta mediante trabajo asociado por cooperativas de trabajadores.

139

Rotación de personalTabla 103. Impresión y editoriales. Rotación de personal

%Menos de 6

meses


Mas de un año

Mas de dos años






Operarios 40 40 0 20

Otros 0 0 0 0

Gráfica 160. Impresión y editoriales. Rotación de personal

La tabla 103 y la gráfica 160, permiten observar que la esta-bilidad laboral para más de dos años en cargos del nivel directi-vo en este grupo de empresas, es del 100%.

En niveles ocupacionales de tipo coordinador, el 40% de las empresas encuestadas afir-man que la estabilidad de este grupo de perfiles supera un año, en términos de rotación. Para cargos del nivel técnicos de operaciones, el 60% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles se encuentra entre 6 meses y un año.

Reglamentación y autorregulaciónTabla 104. Impresión y editoriales. Reglamentacion y autorregulación

Internos: %










Normas ICONTEC 80

Normas ISO 9000 80






Incoterms 100


La tabla 104 y la gráfica 161, permiten observar que dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, las prefe-rencias se inclinan, en el 100% de las respuestas, por el uso del reglamento interno de trabajo y, también con el 100%, a te-ner como marco jurídico para contratar al talento humano el Código Sustantivo del Trabajo. No obstante, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencialidad con los empleados, en un 80%, con otros terceros o aliados, las normas de control ambiental, son apreciadas en un 80%, y las normas ISO 9000, e Icontec, también con el 80%. El uso de los Incoterms es valorado posi-tivamente en el 100%.


140












Maquila 60

Gráfica 161. Impresión y editoriales. Reglamentación interna


La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta, se caracteriza por contratar por terceros la mano de obra operativa, en el 100%, en las opera-ciones de transporte en un 80%, en la gestión de comercio exterior, en un 60%, y en la gestión de compras, 60%.

3.9.3. Componente ocupacionalTabla 105. Impresión y editoriales. Componente ocupacional

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación:En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orien-ta desde: %Dirección de Logística. 80




Otro 0

Dependencia Funcional del área de logística:

Presidente. 60




En la tabla 105 se aprecia que el componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística, provienen de la dirección logística en un 80%, gerencia de logística, en un 40%, y de la jefatura de logística, en un 40%. (Ver gráfica 162).

Sin embargo, para estas em-presas, la dependencia fun-

141

Número de personas en logística

Entre 1 y 5 0

Entre 5 y 10 20

Entre 10 y 20 20

Entre 20 y 50 20

Mas de 50 40

Mas de 100 0

Gráfica 162. Impresión y editoriales. Organización de la estrategia logística

cional del área de logística, se encuentra en un 80%, desde el director o el gerente general, como lo muestra la gráfica 163.

En cuanto al número de per-sonas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de la mediana empresa, entre 50 y 100 empleados, en un 20%, y para más de 50 empleados, en un 40%. (Ver tabla 105).

Gráfica 163. Impresión y editoriales. Dependencia funcional del área logística

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 106. Impresión y editoriales. Directivos de alto nivel







En los directivos de alto nivel están concentrados el director de logística y el director de planeación, en un 40% de frecuencia, en las respuestas obtenidas, las cuales se ven en la tabla 106.


142

Nivel de gerenciaTabla 107. Impresión y editoriales. Directivos del nivel gerencial


Gerente General 60




La tabla 107 permite observar que los directivos del nivel gerencial están concentrados, en el 100% de fre-cuencia, para el gerente de logística, y en un 60% para el cargo de gerente general.

Directivos de nivel intermedioTabla 108. Impresión y editoriales. Directivos del nivel intermedio







Los directivos del nivel intermedio están concentrados, en el 80% de frecuencia, en el ingeniero de almacenamiento, y en un 40%, el ingeniero de planeación y el jefe de operaciones logísticas, como se observa en la tabla 108.

Mandos mediosTabla 109. Impresión y editoriales. Mandos medios

Mandos Medios %




Jefe de almacén 40







La tabla 109 presenta los Mandos medios, éstos están concentrados en:

• El 80% De Frecuencia, Para El Coordinador De Exportaciones.

• El 60% De Frecuencia, Para El Coordinador De Importaciones.

• El 60% De Frecuencia, Para El Jefe Del Centro De Distribución.

• El 40% De Frecuencia, Para El Coordinador De Distribución.

• El 40% De Frecuencia, Para El Jefe De Almacén.

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 110. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados



Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares ca-pacitados están concentrados, sólo en el 20% en el analista de inventarios.Operadores y auxiliares

Tabla 111. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados


Supervisor de calidad 40

Jefe de bodega 20

En el nivel ocupacional de ope-radores y auxiliares de base ope-rativa, el supervisor de calidad es el cargo con mayor frecuencia de respuestas positivas, con un 40%, y el jefe de bodega, con un 20%.

143

Necesidades de capacitaciónTabla 112. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación



Más de 6 meses















40 60 0 20 80







Costos 60 20 20 100 0

Ventas 80 0 20 80 20


Logística 40 60 0 40 60




Gráfica 164. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación del área logística

La tabla 112 y la gráfica 164, permiten observar un énfasis importante en temas conside-rados de alto impacto, como servicio al cliente, equipos de almacenamiento y análisis de procesos, todos en califica-dos positivamente, un 100%. Otros temas, como gestión de inventarios y costos, tienen una frecuencia del 60%, pero sus requerimientos de capacitación son para menos de seis meses, en el 100%.


144


Gráfica 165. Impresión y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitación.

La grafica 165 permite observar que, en niveles de frecuencia del 80%, se presentan temas como: ventas y estadísticas, las cuales son consideradas de alto impacto y con necesidades de capacitación inmediatas. Para niveles de frecuencia del 60%, se presentan los temas: gestión del transporte, gestión de inventarios, equipos de carga, costos, comercio exterior y técnicas de negociación, con una frecuencia esperada de menos de seis meses.

3.9.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 113. Impresión y editoriales. Componente prospectivo

Tendencias Tecnológicas: % %

Criterio Si No


E-logistics 60 40














Otro 0 100

La orientación en el componen-te prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo ti-pifica el nuevo sistema de mar-cación de mercancías EPC, con un 80% de respuestas positivas. Tecnologías como trazabilidad, e-logistics, WMS y sistemas de radiofrecuencia, aplican con un 60% de preferencia. e-commer-ce, e-bussisnes, aplican con un 40% de preferencias positivas, como lo muestran la tabla 113 y la gráfica 166.

145

Gráfica 166. Impresión y editoriales. Tendencias tecnológicas

Gráfica 167. Impresión y editoriales. Tendencias organizacionales

3.9.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 114. Impresión y editoriales. Componente de las barreras logísticas

Impacto



60 0 40



El principal grupo de barreras de alto impacto, consideran estas empresas, son las barreras de la seguridad, pues la mayoría de sus categorías fueron calificadas con un 80%, como se muestra en la tabla 114.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, es la tipificación de las áreas de logística, con el 60% de frecuencia, el tema preferido y estrategias como ser integrador de servicios, con un 40% de preferencia. (Ver gráfica 167).


146

Impacto

Barreras de la regulación % Alto Medio Bajo



















Barreras físicas

Gráfica 168. Impresión y editoriales. Barreras físicas La gráfica 168 permite observar que, en cuanto a las barreras fí-sicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 60%, al igual que la infraestructura de puertos y terminales de carga, con un 60%.


Gráfica 169. Impresión y editoriales. Barreras de la regulación La gráfica 169 presenta los trámites existentes, con el 60%, como la barrera de mayor in-cidencia.

147


Gráfica 170. Impresión y editoriales. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la seguridad, es la piratería y el orden público, con un 80%, las barreras consideradas de más alto impacto.


Gráfica 171. Impresión y editoriales. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del ta-lento humano, es la formación académica en logística, con un 60%, la barrera considerada de más impacto medio. En general, este tipo de barrera es considerada de mediano impacto.


Gráfica 172. Impresión y editoriales. Barreras tecnológicas Las barreras tecnológicas, en general, son consideradas de mediano impacto, con frecuen-cias del 80 y el 60%.


148


Gráfica 173. Impresión y editoriales. Barreras financieras y de costos En las barreras financieras y de costos, son considerados los costos de la tecnología, en un 80%, como de mediano impacto, como se ve en la gráfica 173.

3.10 Informática, comunicaciones y tecnología

EmpresasPeso %


Peso %real

Informática comunicaciones y tecnología 425 17 12 13,6

3.10.1. Componente tecnológico Tabla 115. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico


SI NONo

AplicaTécnicas de Trazabilidad 66,67 33,33 0,00Técnicas de Rastreo GPS 33,33 58,33 8,33Mapas digitales 33,33 58,33 8,33Tecnologías de marcación 33,33 58,33 8,33Tecnologías de Codificación de mercancias 75,00 16,67 8,33Tecnologías CRM 41,67 50,00 8,33Tecnologías DRP 50,00 41,67 8,33Tecnologías MRP 75,00 16,67 8,33Tecnologías para ubicación de mercancías 33,33 66,67 0,00Software especializado en Abastecimiento o Demanda 58,33 33,33 8,33Software especializado en producción 50,00 41,67 8,33Software especializado en transacciones EDI/XML 50,00 41,67 8,33Software especializado en almacenamiento 41,67 50,00 8,33Software especializado en distribución 58,33 33,33 8,33Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa:Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? 75,00 25,00 0

Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? 66,67 33,33 0

Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? 66,67 33,33 0

Identificación de Estrategias operativas de las empresas:Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? 66,67 33,33 0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 66,67 25,00 8Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? 75,00 25,00 0

Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? 58,33 41,67 0

Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? 41,67 50,00 8,33

Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente? 83,33 16,67 0

La tabla 115 y la gráfica 174, permiten observar que las empresas relacionadas con el sector de informática, son clá-sicos prestadores de servicios de apoyo a la gestión logística; por ejemplo, los desarrollado-res de plataformas informáticas de soporte. Presentan su prin-cipal característica sobre com-ponentes tecnológicos casi en su totalidad y necesariamente son intensivos en este tipo de herramientas de gestión. Con los resultados, es de suponer que muchas de estas empre-sas de desarrollo de aplicati-vos, prestadoras de servicios y especialistas en soporte, se han dedicado a pulir las espe-cialidades de las técnicas de producción y distribución y la utilización de software espe-cializado en distribución, con más de un 50% de respuestas positivas.

149

Concepto integrador

Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, es muy importante destacar la creación de programas de optimización, en un 77% de respuestas positivas, así como la defi-nición de costos y el estudio de la estrategia competitiva de su sector, en un 66%.

Identificación de estrategias operativasGráfica 175. Informática, comunicaciones y tecnología. Identificación de estrategias operativas

Gráfica 174. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico

Como lo muestra la gráfica 175, el 83% de las empresas de esta muestra, tienen adaptado un mecanismo para realizar el análisis del consumidor y del cliente. Otras estrategias operativas como segmentación del cliente, la definición de la cadena de abastecimiento y establecer un modelo explícito de logística, superan el 60% de respuestas positivas.

3.10.2. Componente organizacionalTabla 116. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente organizacional.


Otro 100,00

Sector al que pertenece:

Informática, comunicaciones y tecnología 100,00

Tipos de enlace organizacional con terceros:

Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25,00

Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 91,67

La tabla 116 y las gráficas 176 y 177, permiten observar que los enlaces organizacionales con terceros, se basan en la integración horizontal, la cual es empleada positivamente en


150

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %1PL 25,00

2PL 50,00

3PL 50,00

4PL 25,00

5PL 8,33


Gestión de la demanda de su cliente 91,67

Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 41,67

Gestión de existencias de su almacén 33,33

Gestión de almacenes y despachos de mercancías 41,67

Gestión de pedidos del cliente interno o externo 33,33

Gestión de Producción 16,67

Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 25,00

Gestión de servicio al cliente 41,67



Personal de Planta 100,00

Contrato de servicios 58,33

A Destajo 8,33

Trabajo Asociado 0,00

Indirecta 25,00

Otra 25,00

un 91% y se destaca que el desarrollo de estrategias cola-borativas de 2PL y 3PL está en el 50% de frecuencia positiva en este tipo de industrias.

Estrategia de gestión logísticaGráfica 178. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia de gestión logística.

Gráfica 176. Informática, comunicaciones y tecnología. Tipos de enlace organizacional con terceros

Gráfica 177. Informática, comunicaciones y tecnología. Desarrollo de estrategias colaborativas

La estrategia de gestión logís-tica se basa en la gestión de la demanda de los clientes, en un 90%, para las empresas de esta muestra, como se ve en la gráfica 178.

151

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 179. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia para la

vinculación de personal La gráfica 179 muestra que la estrategia para la vinculación de personal se basa en el per-sonal de planta, en un 100%. Estrategias paralelas, como la contratación directa y la contra-tación indirecta, son utilizadas con menos frecuencia.

Rotación de personalTabla 117. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal

%Menos de 6

meses


Mas de un año

Mas de dos años



Coordinadores de área y operaciones 0,00 16,67 33,33 50,00

Tecnólogos operaciones y control 8,33 25,00 16,67 50,00


Operarios 16,67 8,33 50,00 25,00

Otros 0,00 0,00 0,00 0,00

Gráfica 180. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal

La tabla 117 y la gráfica 180, muestran que la estabilidad laboral para más de 2 años en cargos del nivel directivo, en este grupo de empresas, es del 91%. Para niveles ocupaciona-les de tipo coordinador, el 50% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera 2 años, en términos de rotación. Para cargos del nivel técnico de operaciones y tecnológicos, el 50% de las empresas encuesta-das afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles se encuentra entre 1 y 2 años.


152

Reglamentación y autorregulaciónTabla 118. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación y autorregulación

Internos: %





Otros 8,33













Incoterms 58,83


Otros 8,33












Maquila 25,00

Otros 25,00

Gráfica 181. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación interna

La tabla 118 presenta los me-canismos de reglamentación y autorregulación; para la re-gulación del talento humano, se inclinan, en el 100% de las respuestas, por el uso del re-glamento interno de trabajo y, también con el 100%, a tener como marco jurídico para con-tratar, el Código Sustantivo del Trabajo. No obstante, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencia-lidad con los empleados, en un 75%, y los códigos de ética o valores, en un 66%.

Con respecto a terceros, los acuerdos escritos de respon-sabilidad, con un 83%, y la reglamentación de fletes; con un 66%, son las estrategias de ordenamiento con terceros y proveedores más reportadas; los demás elementos de esta categoría se encuentran en rangos inferiores de represen-tatividad.

153


La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta, se caracteriza por realizar la tercerización de la gestión informática, en un 100%, en las opera-ciones de transporte, en un 91%, y en la gestión de comercio exterior, en un 41%.

3.10.3. Componente ocupacionalTabla 119. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente ocupacional








Presidente. 8,33





Otro 8,33


Entre 1 y 5 8,33

Entre 5 y 10 25,00

Entre 10 y 20 16,67

Entre 20 y 50 8,33

Mas de 50 8,33

Mas de 100 33,33

Gráfica 182. Informática, comunicaciones y tecnología. Organización de la estrategia logística

Como se presenta en la gráfica 182, el componente ocupacio-nal de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística provienen de la dirección logística, en un 50%, de la gerencia de logística, en un 41%, y de la coordinación de logística, en un 41%.

Sin embargo, en este tipo de empresas la dependencia fun-cional del área de logística se encuentra, en un 50%, desde el director o el gerente general y en un 8% desde la presiden-cia de la compañía, como lo muestra la gráfica 183.

En cuanto al número de per-sonas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de la pe-queña empresa, en un 25%, y para más de 100 empleados, en un 33%. (Ver tabla 119).


154

Gráfica 183. Informática, comunicaciones y tecnología. Dependencia funcional de logística

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 120. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de alto nivel









Aquí se presentan los directivos de alto nivel reportados, los cuales están concentrados el director de logística, en un 41% de frecuencia positiva, en las respuestas obtenidas.

Nivel de gerencia

Tabla 121. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel gerencial









Los directivos del nivel geren-cial, están concentrados en el 50% de frecuencia, para el gerente de logística, como se presenta en la tabla 121.

Directivos de nivel intermedioTabla 122. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel intermedio








Los directivos del nivel interme-dio están concentrados, en el 50% de frecuencia, en el jefe de operaciones logísticas.

155

Mandos mediosTabla 123. Informática, comunicaciones y tecnología. Mandos medios

Mandos Medios %















La tabla 123 muestra que los Mandos medios están concentrados en:

• El 50% de frecuencia, para el coordinador de distribución.

• El 33% de frecuencia, para el coordinador de importaciones.

• El 25% de frecuencia, para el coordinador de exportaciones.

• El 25% de frecuencia, para el jefe de comercio exterior.

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 124. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares capacitados



Analista de información logística 16,67

Analista de operaciones 16,67

Analista de tecnología 16,67


Analista de logística 25,00

Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares capacitados están concentrados, en el 83%, para el asistente de logística.

Operadores y auxiliaresTabla 125. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares




Supervisor de producción 8,33


Jefe de bodega 8,33

Facturador 16,67




Auxiliar de entregas 8,33





Conductor 8,33

En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el auxi-liar de bodega es el cargo que reporta el 50% de frecuencia para este nivel ocupacional, y el asistente de compras reporta un 33% de frecuencia, como se ve en la tabla 125.


156

Necesidades de capacitaciónTabla 126. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses

Compras y Gestión de Provee-dores

58,33 16,67 25,00 58,33 41,67









Procesos de picking 41,67 41,67 16,66 33,33 66,67

Manejo de aplicaciones siste-matizadas

66,67 25,00 8,33 58,33 41,67


25,00 41,67 33,33 25,00 75,00

Equipos de Computo y Tecno-logía

75,00 8,33 16,67 33,33 66,67


16,67 41,67 41,66 25,00 75,00

Equipos de Carga 8,33 58,33 33,33 41,67 58,33

Equipos de Transporte 8,33 66,67 25,00 50,00 50,00

Equipos de Almacenamiento 25,00 50,00 25,00 41,67 58,33




Costos 75,00 16,67 8,33 58,33 41,67

Ventas 58,33 16,67 25,00 41,67 58,33

Estadísticas 50,00 33,33 16,67 33,33 66,67

Logística 100,00 0,00 0,00 41,67 58,33


Legales y Jurídicos 75,00 16,67 8,33 50,00 50,00

Técnicas de Negociación 58,33 41,67 0,00 50,00 50,00

Gráfica 184. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación en logística

Existe un énfasis importante en temas considerados de alto im-pacto, como logística, califica-do positivamente en un 100%. La tabla 126 y la gráfica 184, permiten analizar que para ni-veles de frecuencia superiores al 80% se presentan:

• Técnicas de almacenamien-to, servicio al cliente, gestión de inventarios, manejo de equipos de cómputo y aná-lisis de procesos, las cuales son consideradas de alto impacto.

157

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 185. Informática, comunicaciones y tecnología. Frecuencia esperada de la capacitación

En general, los temas ofrecidos para calificar este segmento de la encuesta, se estiman en un 50% con más de seis meses de preferencia, sin importar el impacto que tenga sobre las necesidades de capacitación en logística.

3.10.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 127. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares


Criterio % Si No



ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor)

41,67 58,33




Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventa-rios)

25,00 75,00



Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL

41,67 58,33




25,00 75,00



Otro 0,00 100,00

La tabla 127 muestra la orien-tación en el componente pros-pectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifica el tracking de mercancías, con un 58% de respuestas positivas. Tecnologías como e-logistics, e-commerce, e-busisness y sistemas de radiofrecuencia aplican, con un 41% de prefe-rencias positivas.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la gráfica 187 muestra que es la tercerización de una parte de su operación con otras empresas y convertirse en un prestador de servicios especializados de logística, con el 41% de fre-cuencia, los temas preferidos de estas empresas.


158

Gráfica 186. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias organizacionales.

Gráfica 187. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias tecnológicas

3.10.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 128. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente de las barreras logísticas

Impacto



58,33 8,33 33,34















En la tabla 128 se ve que el principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas empresas, son las barre-ras financieras y de costos, pues la mayoría de sus categorías fueron calificadas superiores al 75%.

159

Impacto

Barreras Tecnológicas % Alto Medio Bajo

Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 25,00 75,00 0,00







Barreras físicasGráfica 188. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras físicas La gráfica 188 muestra que en

cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 91%.

Barreras de la regulaciónGráfica 189. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de

la regulación, la gráfica 189 permite observar que es con-siderado de mayor impacto, el número de trámites existentes y el tiempo requerido para trami-tarlos, en un nivel del 58%.

Barreras de la seguridadGráfica 190. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la

seguridadEn cuanto a las barreras de la seguridad, presentadas en la gráfica 190, la piratería y el orden público, con un 83%, son las barreras considerada de más alto impacto.


160

Barreras del talento humanoGráfica 191. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras

del talento humano.En cuanto a las barreras del talento humano presentadas en la gráfica 191, es la com-petencia del talento humano en logística, con un 66%, la barrera considerada de más impacto.

Barreras tecnológicasGráfica 192. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras tecnológicas Las barreras tecnológicas, pre-

sentadas en el gráfico 192, en general son consideradas de mediano impacto, con frecuen-cias entre el 50% y el 75%.

Barreras financieras y de costosGráfica 193. Informática, comunicaciones y tecnología.

Barreras financieras y de costos.Las barreras financieras y de costos, presentadas en el grá-fico 193, son consideradas como de más alto impacto, con el 80% de frecuencia positiva.

161

3.11. Manufacturera

EmpresasPeso %


Peso %real

Manufacturas 74 3 5 5,6

3.11.1. Componente tecnológico Tabla 129. Manufacturera. Componente tecnológico


Si NoNo















Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de cola-boración con otras empresas u operadores logísticos?

80 20 0


80 20 0


60 40 0


80 20 0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 80 20 0Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logís-ticas?

80 0 20

Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Opera-ción?

80 20 0


100 0 0


60 20 20

Gráfica 194. Manufacturera. Componente tecnológico

La tabla 129 muestra que las empresas de la industria manufacturera entrevistadas, presentan en su componente tecnológico un marcado interés por temas de producción, las tecnologías de marcación de productos y tienen definidas explícitamente sus estructuras de costos, los cuales son los ítems reportados de mayor relevancia.

Como punto importante, se resalta que tienen, en el 80% de los casos, un modelo explícito de gestión logística y un mo-delo de costos para controlar su actividad productiva, así como los mecanismos para el análisis de consumidor. Se resalta que en las respuestas recibidas existe una tendencia importante a la vinculación de elementos basados en soporte tecnológico y de conocimiento para sus operaciones logísticas de rutina, como se observa en la gráfica 194.


162

Concepto integrador

Los conceptos integradores que aplican, son la definición de las estructuras de costos, y la creación de programas de integración con proveedores, en un 80%; pero, por otra parte, la definición explícita de un modelo de operaciones logísticas lo tienen definido, en un 60%, las empresas de la muestra en este sector.

Identificación de estrategias operativasGráfica 195. Manufacturera. Identificación de estrategias operativas

En cuanto a la identificación de las estrategias operativas, se encuentra establecido, en un 100%, un modelo de operación para la gestión y, en general, las estrategias y modelos de corte operativo aplican positivamente, en un 80%, como lo muestra la gráfica 195.

3.11.2. Componente organizacionalTabla 129A. Manufacturera. Componente organizacional




Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 20

Otro 80





1PL 40

2PL 20

3PL 40

4PL 60

5PL 60

NINGUNO 40

La tabla 129A, muestra los enlaces organizacionales con terceros, los cuales están ba-sados en vínculos horizontales de negocio, en un 80%, y verti-calmente, en un 40%, como se muestra en el gráfico 196.

El desarrollo de estrategias colaborativas propone niveles avanzados de 4PL y de 5PL, en un 40% de los casos, pero tam-bién el 40% de las empresas no reporta desarrollo de este tipo de prácticas, como se observa en el gráfico 197.

163














A Destajo 0

Trabajo Asociado 40

Indirecta 40

Otra 0

Estrategia de gestión logísticaGráfica 198. Manufacturera. Estrategia de gestión logística

Gráfica 196. Manufacturera. Tipos de enlace con terceros

Gráfica 197. Manufacturera. Desarrollo de estrategias colaborativas

La estrategia de gestión lo-gística para las empresas de la industria manufacturera de esta encuesta, gráfica 198, se combina en la gestión de la demanda, en la gestión de almacenes y despachos de mercancías, en la gestión de producción y en la gestión de la distribución física, en un 60%, principalmente.


164

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculación de personal La fórmula empresarial para

la vinculación de personal, presentada en la gráfica 199, está fundamentada en el con-trato de personal de planta, al 100%. La contratación de servicios personales, la con-tratación por trabajo asociado o cooperativas, y la mano de obra indirecta, son utilizadas paralelamente como meca-nismos para la vinculación de personal, en un 40% de los

casos. De manera simultánea se reporta la contratación formal de planta y la contratación de servicios directos e indirectos.

Rotación de personalTabla 130. Manufacturera. Rotación de personal

%Menos de 6 meses

Entre 6 meses y un

año

Mas de un año

Mas de dos años







Otros 0 0 0 0

La tabla 130 y la gráfica 200 presentan para este tipo de em-presas, la rotación de personal marcada por una estabilidad relativa en los directivos y Man-dos medios, y una marcada rotación del personal operativo de base, lo cual está en línea directa con las modalidades de contratación de personal, analizadas anteriormente, y fundamentado en los ciclos de producción marcados que tienen este tipo de actividades empresariales.

Gráfica 200. Manufacturera. Rotación de personal.

165

Reglamentación y autorregulaciónTabla 131. Manufacturera. Reglamentación y autorregulación

Internos: %










Normas ICONTEC 80

Normas ISO 9000 80






Incoterms 80














Maquila 40

Gráfica 201. Manufacturera. Reglamentación interna

A nivel interno, el código de ética es reportado, al 100%, y se presenta en la tabla 131. Los instrumentos como el re-glamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, son las herramientas jurídicas preferi-das, en un 80%, para la gestión del talento humano.

Por otra parte, y a nivel de la reglamentación con terceros, se resaltan, con un 100%, las normas de control ambiental y los contratos de compraventa, seguidos por los acuerdos de responsabilidad, las Normas Icontec, los incoterms, y las Nor-mas ISO 9000, en un 80%.


166


Se resaltan, con el 80% de respuestas positivas, las operaciones de comercio exterior, las ope-raciones de transporte, la gestión de bodegas y almacenamiento, y la mano de obra operativa. También la gestión tercerizada de las compras y los servicios de maquila y call center, representan un porcentaje importante de este tipo de acciones realizadas por terceros.

3.11.3. Componente ocupacionalTabla 132. Manufacturera. Componente ocupacional








Presidente. 40





Otro 20


Entre 1 y 5 0

Entre 5 y 10 20

Entre 10 y 20 0

Entre 20 y 50 60

Mas de 50 0

Mas de 100 20

La tabla 132 presenta el com-ponente ocupacional de este tipo de empresas, en él se muestra que está representado, en el 80%, por gerentes de lo-gística y en un 40%, se incluyen también los coordinadores de logística, y son estos niveles ocupacionales, los que deter-minan la estrategia explícita de las operaciones logísticas en las empresas encuestadas.

La dependencia funcional de estas áreas está en el presidente de la compañía, en un 40%, pero existe una dependencia funcional en el director de ope-raciones, en un 40%, lo cual puede apreciarse en los gráficos 202 y 203, respectivamente.

El número de personas en lo-gística oscila entre 20 y 50, en un 60%, lo que permite afirmar que la estructura empresarial de los encuestados tiene cate-goría de mediana empresa.

Gráfica 202. Manufacturera. Organización de la estrategia logística

167

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 133. Manufacturera. Directivos de alto nivel



Director de mantenimiento 20



Gráfica 203. Manufacturera. Dependencia funcional de logística

Para estas empresas, el inten-dente de logística, el director de mantenimiento, el director de logística y el director de planea-ción, son los cargos de alto nivel que más se reportan, en un 20% de respuestas positivas.

Nivel de gerenciaTabla 134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial


Gerente General 20


Gerente de servicio al cliente 20

Gerente de distribución física 20


Es el gerente de logística el cargo que representa este ni-vel, al 100%, para este tipo de empresas.

Directivos de nivel intermedioTabla 135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio






Ingeniero de proyectos 20



Administrador de transportes 20

Con una frecuencia del 60%, el jefe de operaciones logísticas y el ingeniero de planeación, son los cargos directivos de nivel in-termedio más representativos.


168

Mandos mediosTabla 136. Manufacturera. Mandos medios

Mandos Medios %














Jefe de logística comercial y apoyo externo 20


Jefe de compras 40

Jefe de almacén 60

El jefe de almacén, con el 60% de respuestas positivas, es el mando medio de mayor frecuencia reportado por este grupo de empresas.

Los demás cargos tienen una relevancia entre el 20% y el 40% principalmente.

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados







En este nivel ocupacional, el asistente de logística es el cargo más reportado, con un 40%, así como el analista de inventarios, con otro 40% de respuestas positivas.

Operadores y auxiliaresTabla 138. Manufacturera. Operadores y auxiliares



Jefe de logística 20

Jefe departamento de logística 20



En el perfil ocupacional de base, los perfiles reportados son pocos y con frecuencias muy bajas, presentadas en los límites del 20%, para supervisor de calidad, jefe de logística, auxiliar de logística y auxiliar de transportes.

Necesidades de capacitaciónTabla 139. Manufacturera. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses





Las necesidades de capacita-ción de más alto impacto están calificadas, con un 60% de alto impacto en temas como: mani-pulación de productos, servicio al cliente, gestión de transpor-te, manejo de aplicaciones,

169


Más de 6 meses

















Costos 20 40 40 80 20

Ventas 40 0 60 60 40


Logística 40 40 20 80 20




Gráfica 204. Manufacturera. Necesidades de capacitación

manipulación de equipos de cómputo, análisis de procesos, comercio exterior, aspectos le-gales y jurídicos, y técnicas de negociación.


170

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitación

Con menos de 6 meses como frecuencia esperada, el análisis de procesos es el tema de mayor relevancia en corto plazo, con el 100%. Los demás temas de capacitación ofrecidos como posible respuesta en esta encuesta, están valorados en niveles del 80% y el 60%, principalmente, así lo muestra la tabla 204.

3.11.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 140. Manufacturera. Necesidades de capacitación


Criterio % Si No


E-logistics 40 60














Otro 0 100

Ninguno 20 80

La orientación en el componen-te prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos, lo tipifica la trazabilidad del pro-ducto, con un 60%, y las herra-mientas de e-bussisnes. Existe una tendencia, del 40% de res-puestas, hacia la utilización de e-logistics, ECR y WMS, como se observa en la tabla 140. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, convertirse en una empresa de respuesta rápida representa el 40% de frecuencia, y los demás temas están catalogados en un bajo 20% de preferencia.

171

Gráfica 205. Manufacturera. Tendencias tecnológicas

Gráfica 206. Manufacturera. Tendencias organizacionales

3.11.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 141. Manufacturera. barreras logísticas

Impacto



60 20 20















El principal grupo de barreras de alto impacto que considera este grupo de empresas, son las barreras físicas, pues sus categorías fueron calificadas en mayor porcentaje. Sin embar-go, son de mediano impacto las barreras de la regulación, todas valoradas en un 80%.


172

Impacto

Barreras Tecnológicas % Alto Medio Bajo








Barreras físicasGráfica 207. Manufacturera. Barreras físicas En cuanto a las barreras físi-

cas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 80%.

Barreras de la regulaciónGráfica 208. Manufacturera. Barreras de la regulación Las barreras de la regulación

son consideradas, en un 80%, como de mediano impacto.

Barreras de la seguridadGráfica 209. Manufacturera. Barreras de la seguridad En lo que se refiere a las barreras

de la seguridad, es el orden pú-blico la barrera considerada de mayor impacto, con un 60%.

173



La principal barrera tecnoló-gica de mediano impacto es el desarrollo tecnológico, en un 80%.

En barreras del talento huma-no; la formación académica especializada, se consideran de alto impacto, en un 60%.

Gráfica 210. Manufacturera. Barreras del talento humano.

Gráfica 211. Manufacturera. Barreras tecnológicas


Dentro de las barreras financie-ras y de costos, se consideran de mediano impacto los costos del transporte, en un 60%.

Gráfica 212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos


174

3.12. Operadores logísticos y distribución

EmpresasPeso %


Peso %real

Operadores Logísticos y Distribución 100 4 18 20,4

3.12.1. Componente tecnológico Tabla 141A. Operadores logísticos. Componente tecnológico

Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecno-lógicas tipo %

Si NoNo

AplicaTécnicas de Trazabilidad 82,35 17,65 0,00Técnicas de Rastreo GPS 41,18 41,18 17,65Mapas digitales 11,76 64,70 23,53Tecnologías de marcación 52,94 23,53 23,53Tecnologías de Codificación de mercancias 70,59 11,76 17,65Tecnologías CRM 35,29 47,06 17,65Tecnologías DRP 35,29 47,06 17,65Tecnologías MRP 47,06 29,41 23,53Tecnologías para ubicación de mercancías 58,82 35,29 5,88Software especializado en Abastecimiento o Demanda 47,06 29,41 23,53Software especializado en producción 23,53 47,06 29,41Software especializado en transacciones EDI/XML 58,82 29,41 11,76Software especializado en almacenamiento 64,71 17,65 17,65Software especializado en distribución 47,06 35,29 17,65Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

82,35 17,65 0


76,47 23,53 0


70,59 29,41 0


64,70 35,29 0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 64,70 35,29 0Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas?

82,35 17,65 0


70,59 29,41 0


52,94 35,29 11,76


52,94 47,06 0

Gráfica 213. Operadores Logísticos. Componente tecnológico

Como se presenta en la tabla 141A, los operadores logísti-cos marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre técnicas de trazabilidad, codificación de mercancías, tecnologías para la ubicación de mercancías, y software es-pecializado para el intercambio electrónico de datos.

Se observa que este tipo de empresas, en un 52%, tiene establecido un modelo de gestión para la protección del medio ambiente, y definido, en un 64%, un modelo explícito de operaciones logísticas. (Ver gráfica 213).

175

Concepto integrador

Desde el Concepto integrador de la logística y en el entendido que es su razón comercial, la búsqueda de creación y optimización de alianzas, el componente orientador de la gestión, marca la preferencia para este tipo de empresas, en un 82%. Se resalta de manera especial que el 76% de los operadores logísticos que contestaron la encuesta, tiene bien definidas sus estructuras de costos de operación, como parte de la gestión de servicios.

Identificación de estrategias operativasGráfica 214. Operadores Logísticos. Identificación de estrategias operativas

Como lo muestra la gráfica 214, en la identificación de las estrategias operativas, la orientación comercial, perfila y segmenta clientes, en un 82%, y además administra al detalle el costo de operación, en un 70,5%.

3.12.2. Componente organizacionalTabla 142. Operadores Logísticos. Componente organizacional


Industria manufacturera 5,88

Almacenamiento 5,88

Transporte y Distribución 5,88

Empresas de Servicios Logísticos. 94,12

Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Lo-gística.

5,88


Transporte y Agentes de carga 70,59

Alimentos 5,88

Puertos y sociedades portuarias 5,88

Consultoría en logística 5,88

Servicios Logísticos Especializados 23,53

Otro 5,88


Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 52,94

Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 70,59

Se presentan, en la tabla 142, las cifras del componente orga-nizacional; en ella se destaca que el 70% de estas empresas son transportadores y agentes de carga, y el 23% son empre-sas en servicios especializados de logística.

Los enlaces organizacionales con terceros, de la gráfica 215, tienen su preferencia a vincularse horizontalmente con miembros de la cadena de operaciones, en un 70%, como sus aliados estratégicos, y sólo en un 52% con socios o propietarios del negocio.

El énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas pre-


176


1PL 17,65

2PL 41,18

3PL 41,18

4PL 35,29

5PL 17,65

NINGUNO 5,88


Gestión de la demanda de su cliente 58,82

Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 35,29

Gestión de existencias de su almacén 47,06

Gestión de almacenes y despachos de mercancías 64,70

Gestión de pedidos del cliente interno o externo 35,29

Gestión de Producción 23,53

Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 58,82

Gestión de servicio al cliente 58,82

Otra 0,00

sentado en la gráfica 216, se basa principalmente en: 2PL y 3PL, con el 41%, que represen-tan el grueso de las estrategias colaborativas en estos niveles. Sólo el 35,2% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 4PL, y tan sólo el 17,6%, en 5PL, el cual sería en la actuali-dad el grado más alto de espe-cialización operativa, vinculando intercambio electrónico de datos para la gestión de las operacio-nes con clientes y proveedores, compartiendo los riesgos del negocio. Lo anterior demuestra un grado de desarrollo interme-dio de estrategias colaborativas para este tipo de empresas es-pecializadas en la prestación de servicios logísticos e integración de la cadena cliente-proveedor.

Gráfica 215. Operadores Logísticos. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 216. Operadores Logísticos. Estrategias colaborativas

177

Estrategia de gestión logísticaGráfica 217. Operadores Logísticos. Estrategias de gestión logística La estrategia de gestión logís-

tica presentada en el gráfico 217, funciona por demanda y está asociada en un 64% al despacho de mercancías y en un 58 % a la gestión de los requerimientos del cliente, en el mismo porcentaje para la ges-tión de la distribución física, y también en un 58% a la gestión del servicio al cliente.


Gráfica 218. Operadores Logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal El 82% de las empresas de esta muestra sostiene una re-lación laboral con vinculación completa con sus empleados como personal de planta, el 58% utiliza contratos directos de prestación de servicios y el 23% a través de cooperativas de trabajo asociado. Como puede observarse a continua-ción, el personal directivo y los ejecutivos de estas empresas tienen una estabilidad laboral considerable.

Rotación de personalTabla 143. Operadores Logísticos. Rotación de personal

%Menos de 6

meses


Mas de un año

Mas de dos años



Coordinadores de área y operaciones 5,88 17,65 35,29 41,18

Tecnólogos operaciones y control 5,88 5,88 47,06 41,18


Operarios 17,65 11,76 41,18 29,41

Otros 0,00 0,00 0,00 5,88


178

Gráfica 219. Operadores Logísticos. Rotación de personal La rotación de personal pre-sentada en la tabla 143 y la gráfica 219, está marcada con una estabilidad alta, para el 70% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de mediana estabilidad, entre 1 y 2 años de permanencia, con un 47%.

En el nivel de tecnólogos y téc-nicos, la rotación de personal se presenta entre un 41% y un 47%, para más de un año de permanencia. (Ver tabla 143).

Reglamentación y autorregulaciónTabla 144. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación

Internos: %





Otros 11,76













Incoterms 64,70


Otros 5,88



Gestión de Compras 17,65










Maquila 35,29

Otros 11,76

179

Gráfica 220. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación En cuanto a reglamentación interna, es el reglamento in-terno de trabajo y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en niveles del 90%, en cuanto al manejo interno del talento humano, así se presenta en la tabla 144 y la gráfica 220.

La utilización de acuerdo o contratos verbales, en un 58%, representa una práctica de informalidad que se utiliza en este sector. En cuanto a la

reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratégicos, el contrato de transporte representa una práctica en el 70% de las empresas; por otra parte, los acuerdos de responsabilidad, las normas ISO 9000, los contratos comerciales de compraventa, los contratos de seguros, son reportados con un 64% como marco de referencia.


Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización preferida para estos operadores. En la misma orientación, las operaciones de comercio exterior y la gestión de la distribución, presentan un 58% de frecuencia en las respuestas.

3.12.3. Componente ocupacionalTabla 145. Operadores Logísticos. Componente ocupacional







Otro 5,88


Presidente. 29,41





Otro 11,76


Entre 1 y 5 17,65

Entre 5 y 10 5,88

Entre 10 y 20 17,65

Entre 20 y 50 17,65

Mas de 50 11,76

Mas de 100 29,41


180

Gráfica 221. Operadores Logísticos. Organización de la estrategia logística

Gráfica 222. Operadores Logísticos. Dependencia funcional de logística

El componente ocupacional destacado en la tabla 145, permite observar que la ge-rencia de logística sostiene, en el 47% de los casos, la estra-tegia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordinaciones lo hacen en un 29%.

Solamente en el 29% de los casos, la dependencia funcio-nal de las áreas de logística se orienta desde el presidente de la compañía; en general, es el director de operaciones, con el 41% de las respuestas, el que ordena funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas. (Ver gráficas 221 y 222).

El 30% de estas empresas tie-nen más de 100 empleados y pueden catalogarse como gran empresa. En los rangos inter-medios, de entre 20 y menos de 80 empleados, se encuentra el 35% de la población de las empresas encuestadas en este segmento.

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 146. Operadores logísticos. Directivos de alto nivel









Los operadores logísticos de esta en-cuesta, tienen una gama importante de directivos de alto nivel especiali-zados en logística, en esta estructura se destacan:

Director de logística, con el 41%, Vicepresidente de logísticaIntendente general de logísticaDirector de producciónDirector de soporte de operacionesAsesor en logística.

181

Nivel de gerenciaTabla 147. Operadores logísticos. Directivos de nivel gerencial










Gerente de planeación por línea de negocio 5,88

Gerente de ingeniería de proyectos 11,76

A nivel gerencial se destacan:

Gerente de logística, con el 41%,Gerente generalGerente de servicio al clienteGerente de distribución físicaGerente de comercio exteriorGerente de compras.

Directivos de nivel intermedioTabla 148. Operadores logísticos. Directivos de nivel intermedio







Ingeniero de proyectos especiales 23,53


Especialista en sistemas de información 5,88


Administrador de transportes 11,76

A nivel de directivos de nivel intermedio se destacan:

Jefe de operaciones logísticas, con un 53%,Ingeniero de almacenamientoIngeniero de planeaciónEspecialista en sistemas de información.

Mandos mediosTabla 149. Operadores logísticos. Mandos medios

Mandos Medios %


















A nivel de Mandos medios, se destacan:

Coordinadores de distribución, con un 53%, Jefe de centro de distribución, con un 41%,Coordinador de despachoCoordinador de importacionesCoordinador de exportacionesJefe de servicios generalesJefe de contratosJefe de comercio exteriorJefe de bodega y distribuciónJefe de mantenimientoJefe de comprasJefe de almacén.


182

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 150. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares capacitados



A nivel de operadores capaci-tados se reporta:

Asistente de logística, con un 35% de frecuencia.

Operadores y auxiliaresTabla 151. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares





A nivel de operadores y auxilia-res de base, se reportan:

Auxiliar de bodegaOperarios de bodegaAuxiliar de pedidos.

Necesidades de capacitaciónTabla 152. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación


Más de 6

meses

Compras y Gestión de Proveedores 47,06 23,53 29,41 64,70 35,29









Procesos de picking 23,53 58,82 17,65 64,70 35,29

Manejo de aplicaciones sistematizadas 41,18 35,29 23,53 52,94 47,06

Equipos de Transporte de materiales 41,18 35,29 23,53 47,06 52,94

Equipos de Computo y Tecnología 47,06 29,41 23,53 52,94 47,06

Equipos para Marcación de Mercancías 29,41 29,41 41,18 41,18 58,82

Equipos de Carga 23,53 47,06 29,41 58,82 41,18

Equipos de Transporte 29,41 29,41 41,18 41,18 58,82

Equipos de Almacenamiento 47,06 17,65 35,29 41,18 58,82




Costos 29,41 47,06 23,53 64,70 35,29

Ventas 35,29 29,41 35,29 52,94 47,06

Estadísticas 17,65 41,18 41,18 47,06 52,94

Logística 47,06 35,29 17,65 70,59 29,41


Legales y Jurídicos 29,41 52,94 17,65 58,82 41,18

Técnicas de Negociación 41,18 41,18 17,65 52,94 47,06

La tabla 152 y la gráfica 223, muestran que dentro de las necesidades de capacitación consideradas de más alto im-pacto de las empresas de esta muestra, se destacan: manipu-lación de productos, técnicas de almacenamiento, servicio al cliente, y aspectos legales y jurídicos, los cuales superan el 50%, considerando como alto su impacto en las operaciones de la empresa.

Temas como: gestión de pro-veedores, compras, seguridad industrial, empaque y emba-laje, gestión de inventarios, manejo de aplicaciones, equi-pos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exterior, legales, jurídicos y técnicas de nego-ciación, tienen una relevancia entre el 20% y el 40% como tema de alto impacto.

183

Gráfica 223. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 224 Operadores Logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación

En la gráfica 224 se destacan como oportunidades de capacitación, los elevados índices de fre-cuencia inferiores a 6 meses en áreas como: manipulación de productos, gestión de inventarios, compras y gestión de proveedores, gestión de distribución, procesos de picking, logística y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de capacitación.


184

3.12.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 153. Operadores Logísticos. Componente prospectivo y de tendencias


Criterio % Si No



ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consu-midor)

23,53 76,47




Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 23,53 76,47

Otro 17,65 82,35



Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 58,82 41,18




11,76 88,23



Otro 0,00 100,00

Ninguno 0,00 0,00

El componente prospectivo y de las tendencias, presentado en la tabla 153, indica que las técnicas de tracking y trazabili-dad son las más apetecidas por este tipo de empresas, seguido por la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de nego-cios sobre Internet, así como la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, lo cual representa una necesidad sentida en términos de programas académicos. (Ver gráfica 225).

Las tendencias organizaciona-les orientan a estas empresas a enfocarse como prestadoras de servicios especializados, en un 58%, pero a su vez a tercerizar, en el 52% de los casos, sus ac-tividades con otras empresas. (Ver gráfica 226).

Gráfica 225 Operadores Logísticos. Tendencias tecnológicas

Gráfica 226 Operadores Logísticos. Tendencias organizacionales

185

3.12.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 154. Operadores Logísticos. Componente de las barreras logísticas

Impacto



70,59 17,65 11,76















Otro 0,00 20,00 0,00


Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 29,41 58,82 11,76







Estas empresas declaran en un alto porcentaje (76%), que tienen sus barreras logísticas de alto impacto en infraestructura, física y vial, y también, en un 52%, en la oferta de servicios de transporte.

Temas presentados en la tabla 154, muestran como barrera los efectos de la regulación en un 47%, pero el 53% de las empresas manifiesta problemas de seguridad y piratería.

En el tema del talento humano por formación y por compe-tencia, los ejecutivos de estas empresas manifiestan, en un 47%, que tienen problemas con el entrenamiento de su talento humano.

Otra barrera es la falta de oferta de sistemas informáticos especializados para logística, con un 47%, y una deficiencia notoria del 29% en el desa-rrollo tecnológico que espera este sector.

Las barreras financieras y de costos presenta a la adquisición de tecnología, con un 68%, como uno de los obstáculos más importantes. Por encima de la financiación del transporte, con un 58%.

Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, son consideradas de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 76%

Gráfica 227. Operadores Logísticos. Barreras físicas


186

Barreras de la regulación:Gráfica 228. Operadores logísticos. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la

regulación, son consideradas de mayor impacto el número de trámites y el tiempo requerido para realizarlos, en un 50%.

Barreras de la seguridadGráfica 229. Operadores Logísticos. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la

seguridad, son consideradas de alto impacto la piratería y el orden público, en un 52%.

Barreras del talento humanoGráfica 230. Operadores Logísticos. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del

talento humano, son conside-radas de alto impacto la for-mación y la competencia de los profesionales en logística.

187

Barreras tecnológicasGráfica 231. Operadores Logísticos. Barreras de la tecnología En cuanto a las barreras tec-

nológicas, se destaca espe-cialmente la oferta de sistemas informáticos especializados en logística, como una barrera de alto impacto.


Gráfica 232. Operadores Logísticos. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-cieras y de costos, la tecnología y los costos del transporte son considerados como barreras de más alto impacto.

3.13. Puertos y sociedades portuarias

EmpresasPeso %


Peso %real

Puertos y sociedades portuarias 250 10 5 5,6

3.13.1. Componente tecnológico Tabla 155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico


Si NoNo

Aplica








La tabla 155 y la gráfica 233, permiten observar que los puertos y sociedades portuarias que contestaron esta encuesta para la caracterización de la logística en Colombia, marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre técnicas de trazabilidad, la codificación de mercancías, el soporte sobre


188


Si NoNo

Aplica










60 40 0


80 20 0


100 0 0


Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las ope-raciones Logísticas en su empresa?

80 20 0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 40 40 20


60 40 0


80 20 0


80 20 0


80 0 20

Gráfica 233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico

tecnologías para la ubicación y gestión de mercancías, y el software especializado en almacenamiento y gestión de inventarios.

Particularmente, el análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector, co-rresponde en el 100% de la fre-cuencia positiva de respuestas a la forma como utilizan estas empresas Concepto integrador de la logística.

En un 80% de respuestas posi-tivas, estas empresas adaptan un modelo de operaciones explícito, un modelo de ges-tión de costos, un modelo de operación relacionado con la protección del medio ambiente, como parte de la identificación de sus estrategias operativas. (Ver tabla 155).

189

Concepto integrador

Se observa en estas empresas que todas las encuestadas son del sector privado y, en un 100%, realizan análisis de su industria y sus estrategias competitivas, el 80% de ellas tiene definidas sus estructuras de costos y, a diferencia de muchos sectores, no tiene problema en compartirlas; ade-más, el 60% de ellas ha creado programas de integración o alianzas con otras empresas.

Identificación de estrategias operativasGráfica 234. Puertos y sociedades portuarias. Identificación de estrategias operativas

En la identificación de las estrategias operativas, la orientación comercial de estas empresas perfila y segmenta clientes, en un 80%; ha creado un modelo para realizar el análisis del consumidor y del cliente, en un 80%, administra al detalle el costo de operación en un 80% y además tiene diseñados y en funcionamiento modelos para la gestión del medio ambiente y un modelo explícito de operaciones logísticas, razón por la cual la gráfica 234 permite observar que son un segmento de empresas muy preparadas en la disciplina logística.

3.13.2. Componente OrganizacionalTabla 156. Puertos y sociedades portuarias. Componente Organizacional.


Empresas de Servicios Logísticos. 60

Otro 40


Puertos y sociedades portuarias 100





1PL 40

2PL 80

3PL 40

4PL 20

5PL 0

NINGUNO 0

Como lo presenta la tabla 156, dentro del componente orga-nizacional se destacan, que el 60% de estas empresas son empresas en servicios especia-lizados de logística y, un 40%, son puertos privados.

Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferen-cia a vincularse horizontalmente con miembros de la cadena de operaciones en un 60%, como sus aliados estratégicos y, en un 60%, con socios o propietarios del negocio.

El énfasis en el desarrollo de es-trategias colaborativas se basa


190










Otra 0





A Destajo 20

Trabajo Asociado 60

Indirecta 20

Otra 20

Gráfica 235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros.

principalmente en: 2PL, con el 80%, de respuestas positivas, las cuales representan el grueso de las estrategias colaborativas en estos niveles.

Sólo el 40% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 4PL, y el 40%, en 1PL. En 5PL, el cual sería en la actualidad el grado más alto de especializa-ción operativa, el 0%.

Gráfica 236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas.


La estrategia de gestión logística funciona por demanda en un 60%, y está asociada a la gestión de los requerimientos del cliente; en el mismo porcentaje se enfoca a la gestión de la distribución física, y también en un 60% a la gestión del servicio al cliente.

191

Gráfica 237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística.

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculación de personal

El 100% de las empresas de esta muestra sostiene una re-lación laboral con vinculación por contrato de servicios, y el 80% manifiesta una vinculación completa con sus empleados como personal de planta; el 60% utiliza contratos a través de cooperativas de trabajo asociado.

Rotación de personalTabla 157. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal

%Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años







Otros 0 0 0 0

La rotación de personal está marcada con una estabilidad alta, para el 100% de los di-rectivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de alta esta-bilidad, entre 1 y 2 años de permanencia con un 80%. En el nivel de tecnólogos y técni-cos, la rotación de personal se presenta en un 40% y un 40% para más de dos años de per-manencia.


192

Gráfica 239. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulaciónTabla 158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación y autorregulación

Internos: %










Normas ICONTEC 20

Normas ISO 9000 80






Incoterms 40














En cuanto a reglamentación interna, la tabla 158 y la grá-fica 240, muestran que es el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, los meca-nismos que se manifiestan con mayor preferencia, en niveles del 100%, en cuanto al manejo interno del Talento humano.

La utilización de convenios de cooperación, y de las Normas ISO 9000, en un 80%, repre-senta una práctica que nor-malmente se utiliza en este tipo de empresas prestadoras de servicios logísticos en puertos de Colombia.

En cuanto a la reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estra-tégicos; son los contratos de seguros, las normas de control ambiental y los acuerdos de responsabilidad, los más repor-tados con un 60%.

193

Gráfica 240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación interna


Con un 60% de respuestas positivas, la gestión informática y de tecnología es el tipo de terceri-zación preferida para estos operadores. En la misma orientación, la mano de obra operativa y el servicio al cliente, presentan un 60% de frecuencia en las respuestas.

3.13.3. Componente OcupacionalTabla 159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional







Otro 20


Presidente. 0





Otro 20


Entre 1 y 5 0

Entre 5 y 10 40

Entre 10 y 20 20

Entre 20 y 50 20

Mas de 50 20

Mas de 100 0

El componente ocupacional per-mite observar que la dirección de logística sostiene, en el 60% de los casos, la estrategia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordinaciones lo hacen en un 40%. (Ver tabla 159).

En ninguno de los casos, la depen-dencia funcional de las áreas de logística se orienta desde el presi-dente de la compañía; en general, es el Director o Gerente General con el 60% de las respuestas el que ordena funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas. (Ver Gráfica 242).

El 40% de estas empresas tiene entre 5 y 10 empleados, y pueden catalogarse como pequeña em-presa. En los rangos intermedios, de entre 20 y menos de 80 em-pleados, se encuentra globalmen-te el 60% del total de la población de las empresas encuestadas en este segmento. (Ver tabla 159).


194

Gráfica 242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logística

Gráfica 241. Puertos y sociedades portuarias. Organización de la estrategia logística

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel.





A nivel de directivos, los puertos y operadores portuarios destacan:

Vicepresidente de Logística 20%Director de logística 20%Asesor en logística 20%

Nivel gerencialTabla 161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial



A nivel de gerencia se destaca el gerente de comercio exterior, en un 20%.

Directivos de nivel intermedioTabla 162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio.

Directivos de nivel intermedio %



Ingeniero de proyectos 20


A nivel de directivos de nivel inter-medio, se destacan: Jefe de operaciones logísticas, con un 40%Ingeniero de proyectosIngeniero de planeaciónIngeniero de procesos

195

Mandos mediosTabla 163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios

Mandos medios %











Jefe de compras 20

Jefe de almacén 20

A nivel de mandos medios, se destacan:

Coordinador operativo, 40%Jefe de servicios generales, 40%Jefe de mantenimiento, 40%

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados





A nivel de operadores capacita-dos, se reporta:

Asistente de logística, con un 60% de frecuencia.

Operadores y auxiliaresTabla 165. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados


Supervisor de operaciones 40

Jefe de bodega 20


Auxiliar de materiales 20



Conductor 20

Otro 20


Auxiliar de bodega, 60%Supervisor de operaciones, 40%Asistente de compras, 40%

Necesidades de capacitaciónTabla 166. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados


Más de 6 meses









Entre las necesidades de capa-citación consideradas de más alto impacto de las empresas de esta muestra, se destaca el servicio al cliente; sin embargo, en general los impactos de los temas de capacitación son considerados de mediano y, en ocasiones, de bajo efecto sobre la organización.


196


Más de 6 meses













Costos 20 40 40 40 60

Ventas 0 20 80 60 40


Logística 40 40 20 100 0




Gráfica 243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitación en logística

Los temas como: técnicas de almacenamiento, manipula-ción de productos, procesos de picking, se destacan con mayor relevancia como de impacto mediano, al 80%.


Se resaltan como oportunidades de capacitación para este tipo de empresas, los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses de plazo, en áreas como: servicio al cliente, logística y aspec-tos legales y jurídicos, en un 100%. Pero, en general, todos los temas son requeridos entre 0 y 6 meses, con índices de frecuencia entre el 40% y el 80%.

197

Gráfica 244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitación

3.13.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias


Criterio % Si No


E-logistics 40 60






Otro 0 100









Otro 0 100

Ninguno 20 80

Gráfica 245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnológicas

El componente prospectivo y de las tendencias, indica que los sistemas de radiofrecuencia son apreciados en un 80%, por las empresas de esta muestra. Las técnicas de tracking y trazabili-dad son apetecidas por este tipo de empresas, en un 60%; segui-do por la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios para la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS. (Ver gráfica 245).


198

3.13.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logísticas

ImpactoBarreras Físicas % Alto Medio BajoInfraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y termi-nales de carga

60 0 40























Otro 20 0 0

Gráfica 246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales La gráfica 246, permite obser-var que las tendencias orga-nizacionales orientan a estas empresas a tipificar sus depar-tamentos de logística, en un 40%, a integrar los servicios logísticos como intermediario y a tercerizar parte de sus ope-raciones con otras empresas, en un 40%.

La tabla número 168, permite observar que estas empresas declaran en un alto porcen-taje que tienen sus barreras logísticas de alto impacto en barreras físicas y, financieras y de costos. Temas como infra-estructura vial, afectan en un 80% la oferta de servicios de portuarios.

199

Barreras físicasGráfica 247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras físicas En cuanto a las barreras físicas,

son consideradas de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 80%, así lo muestra la gráfica 247.


Gráfica 248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la regulación, son consideradas de mayor impacto el número de trámites y el tiempo requerido para realizarlos, en un 60%.

Barreras de la seguridadGráfica 249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la

seguridad, es considerada de alto impacto el orden público, en un 60%.


200

Barreras del talento humanoGráfica 250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. En cuanto a las barreras del

talento humano, son considera-das de alto impacto la capaci-tación y el entrenamiento de la mano de obra, en un 40%.

Barreras tecnológicasGráfica 251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-

nológicas, se destaca espe-cialmente la infraestructura de comunicaciones y telecomuni-caciones, en un 80%.

Barreras financieras y de costosGráfica 252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-

cieras y de costos, la tecnología y los costos del transporte son considerados como barreras de más alto impacto en un 60%.

201

3.14. Químico farmacéutico

EmpresasPeso %

estimado EncuestasRecibidas

Peso %real

Químico farmacéutico 125 5 2 2.2

3.14.1. Componente tecnológico Tabla 169. Químico farmacéutico. Componente tecnológico


Si NoNo
















100 0 0

Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por activida-des en el quehacer logístico?

100 0 0


100 0 0

Identificación de Estrategias operativas de las empresas: %Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las opera-ciones Logísticas en su empresa?

100 0 0


100 0 0


100 0 0


100 0 0


100 0 0

Gráfica 253. Químico farmacéutico. Componente tecnológico .

La tabla 169 y la gráfica 253, presentan el componente tec-nológico para las empresas del sector de químicos farmacéuti-cos que han contestado en esta muestra de logística; se observa que las técnicas de trazabilidad y rastreo son utilizadas con mucha intensidad. Medición, marca-ción y herramientas tecnológicas son porcentualmente utilizadas al 100%. Se puede afirmar que estas empresas son intensivas en el uso de herramientas de tecnología y de conocimiento.

Así mismo, los programas de alianza de cadenas productivas y del concepto integrador de la logística son comunes para este tipo de empresas, que vinculan un fuerte control de inventarios con manipulación de insu-mos, materiales de empaque y productos terminados, así como elevados requerimientos en distribución física para la gestión oportuna de insumos y productos finales.


202

Concepto integrador

Se observa en estas empresas encuestadas, que en un 100% realizan análisis competitivo de su industria y también de sus estrategias competitivas, tienen definidas sus estructuras de costos y han creado programas de integración o alianzas con otras empresas.

Identificación de estrategias operativasGráfica 254. Químico farmacéutico. Identificación de estrategias operativas

En la identificación de las estrategias operativas, se destaca en la orientación de estas empresas que perfilan y segmentan sus clientes, en un 100%, han creado un modelo para realizar el aná-lisis del consumidor y del cliente, en un 100%, administran al detalle el costo de operación, en un 100%, y además tienen diseñados y en funcionamiento modelos para la gestión del medio ambiente, así como un modelo explícito de operaciones logísticas.

3.14.2. Componente organizacionalTabla 170. Químico farmacéutico. Componente organizacional









1PL 50

2PL 50

3PL 50

4PL 100

5PL 0

NINGUNO 0

Porcentualmente se observa que las empresas de este sector que contestaron la encuesta, tienen fuertes enlaces organiza-cionales con terceros, llegando hasta niveles muy superiores en el desarrollo de estrategias avanzadas de 4PL, en el 100% de la muestra.

La estrategia de gestión logís-tica se basa en la demanda del cliente y tienen un enfoque muy marcado a la gestión del aprovisionamiento y la distri-bución física de productos, las cuales reportan altos niveles de frecuencia positiva en las respuestas encontradas.

203














A Destajo 0

Trabajo Asociado 50

Indirecta 50

Gráfica 255. Químico farmacéutico. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 256. Químico farmacéutico. Desarrollo de estrategias colaborativas


La estrategia de gestión logística funciona por demanda en un 100%, y está asociada a la gestión de los requerimientos del cliente, en el mismo porcentaje, enfocada a la producción, así como a la gestión de la distribución física.


204

Gráfica 257. Químico farmacéutico. Estrategia de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 258. Químico farmacéutico. Mecanismos para la vinculación de personal El 100% de las empresas de

esta muestra sostienen una re-lación laboral con vinculación por contrato de servicios y, de manera simultánea, el 50% manifiesta una vinculación completa con sus empleados como personal de planta; el 50% utiliza contratos a través de cooperativas de trabajo asociado, o indirecta.

Rotación de personalTabla 171. Químico farmacéutico. Rotación de personal

%Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años






Operarios 0 50 0 50

Otros 0 0 0 0

La tabla 171 y la gráfica 259, muestran que la rotación del personal de planta supera los 2 años: sin embargo, los contra-tos de prestación de servicio y los mecanismos de vinculación de mano de obra indirecta, son un esquema bastante normal en este tipo de empresas.

La rotación de personal está marcada con una estabilidad

alta, para el 100% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de alta estabilidad, entre 1 y 2 años de permanencia, con un 100%.

En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta en un 50%, y para más de 2 años de permanencia. Los niveles de base presentan un 50% de rotación para más de 2 años de permanencia.

205

Gráfica 259. Químico farmacéutico. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulaciónTabla 172. Químico farmacéutico. Reglamentacion y autoregulacion

Internos: %










Normas ICONTEC 100

Normas ISO 9000 100






Incoterms 100









En cuanto a reglamentación interna, presentados en la tabla 172 y la gráfica 260, en cuanto al manejo interno del talento humano, son: el reglamento interno de trabajo, los acuerdos de confidencialidad y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor pre-ferencia, en niveles del 100%.

Se destaca la utilización de contratos verbales, al 100%, convenios de cooperación, al 50%, y la utilización de todo tipo de contratos y acuerdos es-critos, de relación con terceros y medioambientales, al 100%, para reglamentar o autorregu-lar las relaciones con terceros.


206

Gráfica 260. Químico farmacéutico. Reglamentación interna


Con un 100% de respuestas positivas, la gestión de la distribución, y de bodegas de almacena-miento, son el tipo de tercerización preferida para estas empresas del sector químico. En la misma orientación, gestión de compras, operaciones de transporte y servicios de empaque y embalaje, presentan un 50% de frecuencia positiva en las respuestas.

3.14.3. Componente OcupacionalTabla 173. Químico farmacéutico. Componente ocupacional







Otro 0


Presidente. 50





Otro 0


Entre 1 y 5 0

Entre 5 y 10 0

Entre 10 y 20 50

Entre 20 y 50 50

Mas de 50 0

Mas de 100 0

Direcciones y gerencias de logística son el fuerte estraté-gico ocupacional de este tipo de empresas, lo cual obedece también a una elevada con-centración del talento humano, entre 20 y 50 personas, en el área de operaciones.

207

Gráfica 261. Químico farmacéutico. Organización de la estrategia logística

Gráfica 262. Químico farmacéutico. Dependencia funcional del área logística.

Cargos y niveles


A este nivel de directivos, las empresas de la muestra pertenecientes a la industria química no reportan logísticos.

Nivel gerencialTabla 174. Químico farmacéutico. Nivel gerencial




A nivel gerencial, se destaca el gerente de logística y el gerente de compras, en un 50%.

Directivos de nivel intermedioTabla 175. Químico farmacéutico. Directivos del nivel intermedio.





Administrador de transportes 50

Directivos de nivel intermedio se destacan:

Jefe de operaciones logísticas, 50%Ingeniero analista logístico, 50%Ingeniero de planeación, 50%Administrador de Transportes, 50%


208

Mandos medios:Tabla 176. Químico farmacéutico. Mandos medios

Mandos Medios %





Jefe de compras 50

Jefe de almacén 50

A nivel de mandos medios se des-tacan:

Coordinador de despacho, 50%Jefe de logística internacional, 50%Jefe de comercio exterior, 50%Jefe de servicio al cliente, 50%Jefe de compras, 50%Jefe de almacén, 50%

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 177. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares capacitados




A nivel de operadores capacitados se reporta:

Asistente de logística, con un 50% de frecuencia.Analista de inventarios, con un 50%.

Operadores y auxiliaresTabla 178. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares

Operadores y Auxiliares



Auxiliar de bodega, 50%

Necesidades de capacitación:Tabla 179. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses


















Esta industria es intensiva en tecnología y aplicaciones de inventario, y tiene como orien-tación prospectiva la utilización de técnicas de tracking, y de comercio electrónico para sus transacciones futuras. Los te-mas como gestión de compras y proveedores, manipulación de productos y servicio al clien-te, brindan una oportunidad para la oferta de temas espe-cializados de capacitación en este tipo de industrias.

209


Más de 6 meses




Costos 0 0 100 100 0

Ventas 0 0 100 100 0


Logística 0 0 100 100 0




Gráfica 263. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación del área logística

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 264. Químico farmacéutico. Frecuencia esperada de la capacitación

Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses, en casi todos los temas propuestos.


210

3.14.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 180. Químico farmacéutico. Componente prospectivo y de tendencias


Criterio % Si No


E-logistics 0 100














El componente prospectivo y de las tendencias, presentado en la tabla 180 y las gráficas 265 y 266, presenta las técnicas de tracking y trazabilidad como las más apetecidas por este tipo de empresas, en un 100%; seguido por la gestión de al-macenes y las nuevas prácticas de negocios para la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, en un 50%, así como la incorporación de tecnologías de soporte para transacciones y comercio elec-trónico.

Gráfica 265. Químico farmacéutico. Tendencias tecnológicas

Gráfica 266. Químico farmacéutico. Tendencias organizacionales

Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a tipificar sus departamentos de lo-gística, en un 50%, a volverse una empresa de movimientos rápidos y a tercerizar parte de sus operaciones con otras empresas, en un 50%.

211

3.14.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 181. Químico farmacéutico. Componente de las barreras logísticas.

Impacto


Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y ter-minales de carga

50 50 0











Otro 0 0 0













En general, las empresas de este sector consideran las ba-rreras logísticas con impactos medio y altos, en especial en temas como transporte, desa-rrollo tecnológico y los costos de la tecnología.

Barreras físicasGráfica 267. Químico farmacéutico. Barreras físicas En cuanto a las barreras físi-

cas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 50%; de igual forma la infraestructura de almacenamiento y termina-les de carga, en un 50%.


212

Barreras de la regulaciónGráfica 268. Químico farmacéutico. Barreras de la regulación. En cuanto a las barreras de la

regulación son consideradas de mayor impacto, en un 50%.

Barreras de la seguridadGráfica 269. Químico farmacéutico. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, son consideradas de alto impacto la piratería terrestre y el orden público, en un 50%.

Barreras del talento humanoGráfica 270. Químico farmacéutico. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del

talento humano, son conside-radas de mediano impacto, en un 50%.

213

Barreras tecnológicasGráfica 271. Químico farmacéutico. Barreras tecnológicas.

En cuanto a las barreras tecno-lógicas, se destacan como de alto impacto, la infraestructura de comunicaciones y telecomu-nicaciones, así como la oferta de sistemas para logística, en un 50%.


Gráfica 272. Químico farmacéutico. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras fi-nancieras y de costos, son consideradas de alto impacto, en un 50%.

3.15. Textil y confecciones

EmpresasPeso %


Peso %real

Textil y confecciones 78 15 4 4,5

3.15.1. Componente tecnológico Tabla 182. Textil y confecciones. Componente tecnológico


Si NoNo

Aplica







Las empresas textileras de esta muestra, marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre las técnicas de trazabi-lidad, la codificación de mer-cancías, las tecnologías para la ubicación de mercancías y en tecnologías de software especializado para producción,


214


Si NoNo

AplicaTecnologías DRP 0 75 25









25 75 0


50 50 0


100 0 0


75 25 0


50 50 0


75 25 0


50 50 0


0 75 25


25 75 0

Gráfica 273. Textil y confecciones. Componente tecnológico

como puede observarse en la tabla 182 y en la gráfica 273.

Se evidencia que este tipo de empresas textileras tienen esta-blecido un modelo de gestión para la protección del medio ambiente y tienen definido, en un 75%, un modelo explícito de operaciones logísticas.

Una de las características de este tipo de empresas es que fundamentan sus estrategias operativas en el análisis de su industria y de sus estrategias competitivas. En adición, tie-nen una fuerte orientación a la segmentación de clientes y productos, en un 75% de los casos, asocian su trabajo a la gestión de costos a una cadena de abastecimiento explícita, en un 50%.

Concepto integrador

Desde el concepto integrador de la logística y en el entendido de la fuerte competencia comer-cial que tienen este tipo de empresas, el análisis de la industria textil y el análisis de la estrategia competitiva marcan la preferencia para este tipo de empresas, en un 100%.

El 50% de las empresas textileras que contestaron la encuesta de logística, tienen bien definidas sus estructuras de costos de operación, como parte de la gestión de su producción.

215

Identificación de estrategias operativasGráfica 274. Textil y confecciones. Identificación de estrategias operativas

En la identificación de las estrategias operativas, las empresas textileras de la muestra segmentan sus clientes y han adaptado un modelo explícito de gestión o referente de logística, en un 75%.

3.15.2. Componente OrganizacionalTabla 183. Textil y confecciones. Componente organizacional

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %Industria manufacturera 100Sector al que pertenece: %Comercio 25Textiles y Confección 75Tipos de enlace organizacional con terceros: %Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 25Ninguno 25Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %1PL 25 2PL 503PL 04PL 05PL 0NINGUNO 25Su estrategia de Gestión logística se basa en: %Gestión de la demanda de su cliente 100Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 50Gestión de existencias de su almacén 25Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0Gestión de pedidos del cliente interno o externo 50Gestión de Producción 0Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 25Gestión de servicio al cliente 25Otra 0Mecanismo para vinculación y contratación de personal:Tipo de Vinculación %Personal de Planta 75Contrato de servicios 50A Destajo 25Trabajo Asociado 0Indirecta 25Otra 25

Dentro del componente orga-nizacional, se destaca que el 100% de estas empresas son de la industria manufacturera y, el 25%, siendo de la industria tex-til, se clasifican como empresas del sector comercio.

Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferen-cia a los vínculos horizontales con miembros de la cadena de operaciones, en un 25%, como sus aliados estratégicos y, en un 25% con socios o propietarios del negocio.

El énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa, principalmente, en estra-tegias del tipo 2PL en un 50%, que representan las estrategias colaborativas. Sólo el 25% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 1PL y el otro 25% declara que no tiene estrategias colaborativas.


216

Gráfica 275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros

Estrategia de gestión logísticaGráfica 277. Textil y confecciones. Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logísti-

ca funciona por demanda, en un 100%. Está asociada, en un 50%, al aprovisionamiento de inventarios y al manejo de los pedidos del cliente.

Gráfica 276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas

217

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculación de personal El 100% de las empresas de

esta muestra sostiene una re-lación laboral con vinculación completa con sus empleados como personal de planta, el 50% utiliza contratos directos de prestación de servicios y el 25% a destajo y/o de manera indirecta.

Rotación de personalTabla 184. Textil y confecciones. Rotación de personal

%Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años



Coordinadores de área y opera-ciones

0 0 25 75




Otros 0 0 25 0

La rotación de personal está marcada con una estabilidad alta, para el 100% de los directi-vos de alto nivel, de igual mane-ra el nivel ejecutivo reporta una estabilidad superior a 2 años de permanencia, para las empre-sas textileras de esta encuesta. En el nivel de tecnólogos y téc-nicos, la rotación de personal se presenta, en un 75%, para más de 2 años de permanencia en sus puestos de trabajo.

Reglamentación y autorregulaciónTabla 185. Textil y confecciones. Reglamentación y autorregulación

Internos: %





En cuanto a reglamentación interna, el reglamento interno de trabajo, el Código Sustan-tivo y el código de ética, son los mecanismos que se mani-fiestan con mayor preferencia,

Gráfica 279. Textil y confecciones. Rotación de personal


218




Normas ICONTEC 25

Normas ISO 9000 25






Incoterms 50










Maquila 50

Gráfica 280. Textil y confecciones. Reglamentación interna

en niveles del 75%, en cuanto al manejo interno del talento humano, así se presentan en la tabla 185 y en la gráfica número 280.

La utilización de acuerdos o contratos verbales, en un 50%, representa una práctica de informalidad que se utiliza fre-cuentemente en las empresas encuestadas de este sector, así como los acuerdos escritos de responsabilidad, los incoterms, los contratos de compra-venta, el Código del Comercio y los contratos de seguros, con otro 50% de frecuencia positiva.

En cuanto a la reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estraté-gicos, el contrato de transporte representa una práctica que se declara positivamente, en el 25% de las empresas de este segmento.


Con un 75% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización pre-ferida para estos industriales del sector textil. En la misma orientación, las operaciones de gestión de la distribución, gestión informática y tecnología, empaque y embalaje y maquila presentan un 50% de frecuencia en las respuestas positivas.

3.15.3. Componente ocupacionalTabla 186. Textil y confecciones. Componente ocupacional

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación:En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: %Dirección de Logística. 0Gerencia de Logística. 25Jefatura de Logística. 0Coordinador de Logística. 50Otro 25

El componente ocupacional pre-sentado en la tabla 186, permite observar que el coordinador de logística sostiene, en el 50% de los casos, la estrategia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordina-ciones lo hacen en un 25%.

219

Dependencia Funcional del área de logística: %Presidente. 25Director o Gerente General. 25Director de Operaciones. 25Director Administrativo 0Director Financiero 25Otro 0Número de personas en logística %Entre 1 y 5 25Entre 5 y 10 50Entre 10 y 20 0Entre 20 y 50 0Mas de 50 25Mas de 100 0

Gráfica 281. Textil y confecciones. Estrategia logística

Gráfica 282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del área logística

Solamente en el 25% de los casos, la dependencia funcio-nal de las áreas de logística depende del presidente de la compañía; cargos como el de director de operaciones, con el 25% de las respuestas; el gerente general, con el 25%, y el director financiero, con el 25%, ordenan funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas.

Se reporta que el 25% de estas empresas tienen más de 100 empleados y pueden catalo-garse como gran empresa. En los rangos altos de más de 50 empleados se encuentra otro 25%, y el restante 50% de la población de las empresas encuestadas en este segmento corresponde a empresas pe-queñas que tienen entre 5 y 10 empleados.

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel




Los industriales textileros de esta encuesta destacan como directivos de alto nivel:

Director de logística, 25% Director de producción, 25%


220

Nivel gerencialTabla 188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial


Gerente General 50




Gerente de planeación por línea de negocio 75

Directivos de Nivel Intermedio

A nivel gerencial se destacan:

Gerente de planeación, 75%Gerente general, 50%Gerente de distribución nacional, 25%Gerente de comercio exterior, 25%Gerente de compras, 25%

Directivos de nivel intermedioTabla 189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio



A nivel de directivos de nivel intermedio se destaca:

Jefe de operaciones logísticas, 50%.

Mandos medios:Tabla 190. Textil y confecciones. Mandos medios

Mandos Medios %













Jefe de compras 50

Jefe de almacén 25

A nivel de mandos medios se destacan:

Coordinador de despacho, 50%Jefe de comercio exterior, 50%Jefe de bodega y distribución, 50%Jefe de servicio al cliente, 50%Jefe de mantenimiento, 50%Jefe de compras, 50%

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados




A nivel de operadores capacitados se reporta:

Asistente de operaciones y el analista de inventarios, con un 25% de fre-cuencia.

221

Operadores y auxiliaresTabla 192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares



Jefe de materiales y suministros 25

Supervisor 25


Supervisor de producción 50

Supervisor de operaciones 25

Jefe de bodega 50

Facturador 50







Conductor 75

A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan principalmente:

Jefe de transportes, 75%Conductor, 75%

Necesidades de capacitaciónTabla 193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación


Más de 6 meses





















Costos 50 50 0 50 50

Ventas 75 25 0 0 100


Logística 75 25 0 50 50




La tabla 193 y la gráfica 283, presentan las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto de las empre-sas de esta muestra, entre las cuales se destacan: el manejo de aplicaciones y el análisis de procesos, al 100%.

Los temas como: gestión de proveedores, compras, seguri-dad industrial, empaque y em-balaje, gestión de inventarios, manejo de aplicaciones, equi-pos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exterior, legales, jurídicos y técnicas de nego-ciación, tienen una relevancia del entre el 25% y el 75% como temas de alto impacto.


222

Gráfica 283. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación en logística.

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitación en logística

Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses, en áreas como: servicio al cliente, gestión de distribución, picking, manejo de aplicaciones, manejo de equipos de carga, manipulación de productos, gestión de inventarios, compras y gestión de proveedores, logística y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de oportunidades de capacitación para el sector textil.

3.15.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias

Tendencias Tecnológicas:Criterio % Si No


E-logistics 0 100ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor)

25 75

El componente prospectivo y de las tendencias, indica que las técnicas de tracking y traza-bilidad son las más apetecidas por este tipo de empresas, sólo en un 25%; seguido por

223

Tendencias Tecnológicas:Criterio % Si No



Sistemas de Radio Frecuencia 0 100Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inven-tarios)

25 75

Otro 0 100


La tipificación de los Departamentos de Logística. 25 75Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL

25 75


Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 25 75Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR � CPFR.

0 100



Otro 0 100

Gráfica 285. Textil y confecciones. Tendencias tecnológicas

la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios sobre Internet, así como la ges-tión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, lo cual representa una necesidad en términos de programas académicos.

Las tendencias organizaciona-les orientan a estas empresas a enfocarse como prestadores de servicios especializados, en un 50%, pero a su vez a tercerizar, en el 25% de los casos, sus ac-tividades con otras empresas.

Gráfica 286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales


224

3.15.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logísticas

Impacto



25 25 50



Otro 0 0 25





















Otro 0 25 0

Estas empresas textileras decla-ran en un alto porcentaje de sus barreras logísticas de alto im-pacto en temas financieros y de costo. Asuntos como los costos de transporte los afectan, en un 100%, pero el 75% de las empresas manifiesta problemas en los costos de la tecnología y los costos financieros. En el tema del talento humano por formación, por competencia y por calidad de los ejecutivos de estas empresas manifiestan alto impacto, en un 50%, es decir, que tienen problemas con la capacitación y el entrenamiento de su talento humano.

Barreras físicasGráfica 287. Textil y confecciones. Barreras físicas En cuanto a las barreras físicas,

es considerada de mayor im-pacto la oferta de servicios de transporte, en un 75%.

225

Barreras de la regulaciónGráfica 288. Textil y confecciones. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la

regulación, son consideradas de mayor impacto las tarifas y contratos, en un 75%.

Barreras de la seguridadGráfica 289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la

seguridad, es considerada de alto impacto la piratería, en un 50%.


Gráfica 290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del talento humano, son conside-radas todas de alto impacto, en el 50%.


226

Barreras tecnológicasGráfica 291. Textil y confecciones. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-

nológicas, se destaca espe-cialmente la oferta de sistemas informáticos especializados en logística como una barrera de alto impacto, en un 75% de los casos.

Barreras financieras y de costosGráfica 292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-

cieras y de costos, se repor-ta como la principal barrera los costos del transporte y se considera como de más alto impacto, en un 100%.

3.16 Transportes y agentes de carga

EmpresasPeso %


Peso %real

Transportes y Agentes de carga 80 7 10 11,3

3.16.1. Componente tecnológico Tabla 196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico


Si NoNo











La tabla 196 y la gráfica 293, presentan el componente tec-nológico de las empresas del sector de transportes y agentes de carga, se observa que las técnicas de trazabilidad y ras-treo son utilizadas en mediana forma. Las técnicas de medi-ción, marcación y herramientas tecnológicas son porcentual-mente utilizadas, en niveles del 50%, todas ellas relacionadas

227


Si NoNo

AplicaSoftware especializado en producción 0 40 60




Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa %:Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?

90 10 0


80 20 0


100 0 0


50 50 0


100 0 0


80 20 0


30 40 30


20 70 10

con el tema de gestión y control de mercancías. Con lo ante-rior se puede afirmar para las empresas de esta muestra son poco intensivas en el uso de herramientas de tecnología.

Sin embargo, los programas de alianza de cadenas productivas y del concepto integrador de la logística son comunes y promo-vidos por este tipo de empresas, las cuales vinculan un fuerte énfasis en la segmentación de clientes y en la medición de la demanda tipificada.

Concepto integrador

Este tipo de empresas se caracterizan por un fuerte concepto integrador, y se basan en el análisis de su industria y sus estrategias para competir, en un 100%.


Las empresas de esta muestra identifican mejor sus estrategias operativas a través de la segmenta-ción de clientes y productos, en un 100%. Tienen como orientación la gestión de sus operaciones mediante el establecimiento de un modelo de costos, y tienen definidas sus cadenas de suministro, en un 50%.

Gráfica 293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico


228

3.16.2. Componente organizacionalTabla 197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional



Almacenamiento 20

Transporte y Distribución 60

Empresas de Servicios Logísticos. 60

Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 0

Entidad Estatal 0

Otro 10


Comercio 0

Almacenes de Cadena 0


Transporte y Agentes de carga 80

Textiles y Confección 0

Educación 0

Informática, comunicaciones y tecnología 0

Alimentos 0

Puertos y sociedades portuarias 0

Consultoría en logística 0

Servicios Logísticos Especializados 10

Fuerzas Militares 0

Otro 10




Ninguno 0

Otro 0


1PL 10

2PL 60

3PL 30

4PL 20

5PL 0

NINGUNO 20

Gráfica 294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas

Dentro del componente orga-nizacional, se destaca que el 60% de estas empresas son transportadores y el 60% tam-bién son empresas especiali-zadas en servicios de logística, un 20% está representado en empresas especializadas en almacenamiento.

Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferen-cia a vincularse horizontalmen-te con miembros de la cadena de operaciones, en un 80%, como sus aliados estratégicos, y sólo en un 50% con socios o propietarios del negocio.

229










Otra 10





A Destajo 20

Trabajo Asociado 20

Indirecta 40

Otra 10Gráfica 295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organización

Gráfica 296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros

Gráfica 297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas


230

Para estas empresas, el énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa principalmente en: 2PL, con el 60%, que representan las estrategias colaborativas internas en este nivel.

Sólo el 30% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 3PL, y tan sólo el 20% en 4PL.

Estrategia de gestión logísticaLa estrategia de gestión logís-tica funciona por demanda y también por oferta para la distribución de productos y está asociada, en un 80%, a la gestión del servicio al cliente y, en un 70%, a la gestión de la distribución física o entrega de mercancías.

Gráfica 298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestión Logística

Mecanismos para la vinculación de personalGráfica 299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la

vinculación de personalEl 90% de las empresas de esta muestra sostiene una relación laboral utilizando contratos directos de prestación de ser-vicios; paralelamente, el 80%, de estas empresas sostiene una vinculación con sus empleados como personal de planta. El 40% utiliza la contratación indirecta.

Rotación de personalTabla 198. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal

%Menos de 6 meses

Entre 6 me-ses y un año

Mas de un año

Mas de dos años



Para estas empresas, la rota-ción de personal está marcada con una estabilidad del 50% para los directivos de alto nivel, durante más de un año

231

%Menos de 6 meses

Entre 6 me-ses y un año

Mas de un año

Mas de dos años

Coordinadores de área y opera-ciones

10 20 70 0



Operarios 40 0 60 0

Otros 0 10 0 0

y, en un 40%, para más de 2 años, como se observa en la tabla 198.

El nivel ejecutivo goza de me-diana estabilidad para más de un año de permanencia, con un 80%.

En el nivel coordinadores, la rotación de personal se presen-ta en un 40% entre 6 meses y un año, y en un 60% para más de un año de permanencia, como puede apreciarse en la gráfica 300.

Gráfica 300. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulaciónTabla 199. Transportes y agentes de carga. Reglamentación y autorregulación

Internos: %Código de ética o valores 80Reglamento interno de trabajo 60Acuerdos de Confidencialidad con empleados 50Código sustantivo del Trabajo 60Otros 60Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: %Acuerdos o contratos verbales 80Convenios de cooperación 10Acuerdos escritos de responsabilidad 30Normas de control Ambiental 10Normas ICONTEC 10Normas ISO 9000 30Reglamentación de transporte 60Reglamentación de fletes 40Reglamentación de tarifas 30Contratos comerciales de compra � venta 30Contratos comerciales de seguros 70Incoterms 60Código del comercio 50Tercerización de las operaciones del negocio: %Operaciones de Comercio Exterior 60Gestión de Compras 10Operaciones de Transporte 70Operaciones y Gestión de la Distribución 60Bodegas y/o almacenamiento 60Gestión de Inventarios 0Gestion de Informática y tecnología 30Empaque y embalaje 50Talento humano especializado 40Mano de obra operativa 40Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 10Maquila 30Otros 10

Se puede observar en la gráfica 301, que en cuanto a regla-mentación interna, es el código de ética y valores, con un 80%, el mecanismo que se manifies-ta con mayor preferencia. El reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, se pre-sentan en niveles del 60%, en cuanto al manejo interno del talento humano.

La utilización de acuerdos o contratos verbales, en un 80%, representa una práctica de in-formalidad muy difundida y que se utiliza en este sector.

Se aprecia en la tabla 199, que la orientación para la reglamentación utilizada con terceros y proveedores estraté-gicos, el contrato de transporte representa una práctica en el 60% de las empresas; por otra parte, la reglamentación del transporte, los fletes y tarifas, los acuerdos de responsabili-


232

dad, las Normas ISO 9000, los contratos comerciales de compra-venta, los contratos de seguros, son reportados como marco de referencia con niveles significativos.

Gráfica 301. Transportes y agentes de carga. Reglamentación interna


Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización preferida por estos operadores. En la misma orientación, las operaciones de comercio exterior y la gestión de la distribución, el bodegaje y el almacenamiento, presentan un 60% de importancia en las respuestas.

3.16.3. Componente ocupacionalTabla 200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional







Otro 10


Presidente. 20





Otro 0


Entre 1 y 5 30

Entre 5 y 10 10

Entre 10 y 20 10

Entre 20 y 50 10

Mas de 50 40

Mas de 100 0

Las gerencias de logística son el fuerte de la dirección estra-tégica de este sector; el nivel de esta estructura ocupacional permite observar a los direc-tores de operaciones como el nivel que más dependencia fun-cional tiene hacia las áreas de operaciones, como se presenta en la gráfica 302.

En general las empresas en-cuestadas tienen más de 50 personas, lo cual implica un tamaño mediano de empresa. La tabla 200 permite observar que el componente ocupacio-nal de este tipo de empresas, está representado, en el 70%, por gerentes de logística y, en un 40%, en los coordinadores de logística; son estos niveles ocupacionales los que deter-minan la estrategia explícita de las operaciones logísticas en las empresas encuestadas que respondieron.

233

Cargos y niveles

Directivos de alto nivelTabla 201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel






La dependencia funcional de estas áreas, está en el presiden-te de la compañía, en un 20%, pero existe una dependencia en el director de operaciones, en un 50%, como puede observar-se en la gráfica 303.

El número de personas en lo-gística oscila en más de 50, en un 40%, lo cual permite afirmar que la estructura empresarial de los encuestados tiene categoría de gran empresa; no obstante un 30% de los encuestados reporta entre 1 y 5 personas en logística.

Gráfica 302. Transportes y agentes de carga. Organización de la estrategia logística

Gráfica 303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional

Son: el vicepresidente de logís-tica, el intendente de logística y el director de logística, los cargos de alto nivel que más se reportan, en un 20%, de respuestas positivas.

Nivel de gerenciaTabla 202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial


Gerente General 40Gerente de logística 10Gerente de comercio exterior 10

Es el gerente general, el cargo que representa este nivel, al 40%, para este tipo de em-presas.


234


Gerente de Compras 20Gerente de empaque 10Gerente de materiales 10

Directivos de nivel intermedioTabla 203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio





Administrador de almacenes 20

Con una frecuencia del 30%, son el jefe de operaciones logís-ticas y el ingeniero de procesos, los cargos directivos de nivel in-termedio más representativos.

Mandos mediosTabla 204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios

Mandos Medios %











Jefe de compras 20

El jefe de despacho y el coor-dinador operativo, con el 60% de respuestas positivas, son los mandos medios de mayor frecuencia reportados por este grupo de empresas.

Operadores y auxiliares capacitadosTabla 205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados




En este nivel ocupacional, es el analista de operaciones, con el 20%, el operador capacitado más reportado, con un 20% de frecuencia.

Operadores y auxiliaresTabla 206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares




Jefe de bodega 30






En el perfil ocupacional de base, los perfiles reportados con más alta frecuencia, son el jefe de transportes, el jefe de bodega, y los operarios de bodega, con el 30%.

235

Necesidades de capacitaciónTabla 207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación

Tema de capacitación % AltoMe-dio

Bajo0 a 6 meses

Más de 6 meses





















Costos 50 20 30 50 50

Ventas 40 30 30 50 50


Logística 40 30 30 60 40




Gráfica 304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación

Las necesidades de capacita-ción de más alto impacto están calificadas, con un 70%, de alto impacto en temas como: servicio al cliente y gestión de transporte.


236

Frecuencia esperada de la capacitaciónGráfica 305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitación

Con menos de seis meses como frecuencia esperada, casi todos los temas ofrecidos en la encuesta son relevantes y están valorados en niveles desde el 40%, y en su gran mayoría en el 80% y 90%.

3.16.4. Componente prospectivo y de tendenciasTabla 208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias


Criterio % Si No


E-logistics 20 80






Otro 30 70









Otro 0 100

La orientación en el componen-te prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifican la trazabilidad del producto, con un 60%, y las he-rramientas de e-bussisnes con un 30%. Existe una tendencia del 20% de respuestas, hacia la utilización de eE-logistics, y en un 30% hacia las tecnologías ECR y WMS para almacena-miento.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, tercerizar o prestar servicios tercerizados especiales repre-senta el 80% de las tendencias, incluyendo convertirse en un prestador de servicios especia-lizados, en un 70%. Los demás temas están catalogados en un bajo 20% de preferencia.

237

Gráfica 306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnológicas

Gráfica 307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales

3.16.5. Componente de las barreras logísticas y su impactoTabla 209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logísticas

Impacto



70 20 10















Otro 0 20 0

El principal grupo de barreras de alto impacto que considera este grupo de empresas, son las barreras físicas, pues sus categorías fueron calificadas en mayor porcentaje como de alto impacto.

Sin embargo, también son de alto impacto las barreras finan-cieras y de costos, valoradas casi todas en un 80%.

Este sector es el principal usua-rio de la infraestructura vial del país, en consecuencia el aporte de sus respuestas sobre las barreras físicas era resaltar su alto impacto. Pero, además de este aspecto, se consideran


238









muy importantes las barreras tecnológicas, en infraestructura de telecomunicaciones y en la oferta de sistemas informáticos especializados para el sector transporte. Se considera funda-mental el impacto que generan

los altos costos de la tecnología como una barrera muy importante en cuanto al desarrollo sec-torial se refiere.

Barreras físicas

En cuanto a las barreras físi-cas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 90%.

Barreras de la regulaciónGráfica 309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulación

En cuanto a las barreras de la regulación, el tiempo requerido para los trámites es considera-da, en un 60%, como de alto impacto.

Barreras de la seguridadGráfica 310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la

seguridad, es el orden público la barrera considerada de ma-yor impacto, en un 50%.

Gráfica 308. Transportes y agentes de carga. Barreras físicas

239

Barreras del talento humanoGráfica 311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del

talento humano, la formación académica especializada y la capacitación de la mano de obra son consideradas de alto impacto, en un 60%.

Barreras tecnológicasGráfica 312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnológicas. La principal barrera tecnológi-

ca de alto impacto es la oferta de sistemas informáticos para logística, en un 70%.

Barreras financieras y de costosGráfica 313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos Dentro de las barreras finan-

cieras y de costos, se considera de alto impacto los costos del transporte y la tecnología, en un 80%.

241

Desde el componente tecnológico y de conocimiento• Existe baja utilización de herramientas tecnológicas de las em-

presas que hacen logística.

• Existe una clara necesidad de incursionar en temas de software especializado para el control de las operaciones logísticas.

• Existe una clara necesidad en la utilización de técnicas de rastreo de mercancías.

• Las empresas encuestadas conocen bien el papel integrador de la logística.

• El 75% de las empresas encuestadas tiene definidas sus estruc-turas de costos, pero solamente el 14% presenta su modelo de costos operativo.

• Las empresas reconocen e identifican sus estrategias de logística, en un 70%.

• Las empresas tienen establecido un modelo de costos, en el 63% de los casos.

Desde el componente organizacional• Según los resultados obtenidos, se observa que aún más de la

mitad (el 53%) de nuestras organizaciones empresariales no le han abierto un espacio a nivel directivo ni gerencial a la función de logística y al abastecimiento estratégico.

• Las empresas que hacen logística, principalmente tienen alian-zas con proveedores o aliados estratégicos, en un 67%.

• En Colombia, las empresas tienen principalmente un desarro-llo de estrategias colaborativas en funciones de transporte y almacenamiento de 2PL.

• La estrategia de gestión logística se basa principalmente en la gestión de la demanda y la gestión del servicio al cliente.

Conclusiones Generales


242

• En general, las empresas tienen una estrategia combinada para la vinculación del personal de logística, representado en 85,23% de personal de planta, y un 69,32% por contrato de prestación de servicios.

• En general, existe más estabilidad laboral para las categorías ocupacionales del nivel opera-tivo, que para las categorías directivas y de mandos medios.

• Las empresas que hacen logística, poseen fuertes estructuras de reglamentación y autorregu-lación; sin embargo, los acuerdos y contratos verbales son utilizados por ellas, en un 47%.

• Las empresas no revelan sus estructuras de costos, tan sólo el 14% de los encuestados lo hace de manera explícita.

• Las principales operaciones de negocio que se tienden a tercerizar son: las operaciones de transporte, la mano de obra operativa y la gestión informática.

Desde el componente ocupacional• Las empresas tienen una orientación a la gestión de la logística desde la dirección y la gerencia

de logística, principalmente.

• La dependencia funcional del área de logística está principalmente en el director o el gerente general de la compañía, en un 42%; tan sólo en un 18% de las empresas depende de la presidencia.

• Dentro de los directivos de alto nivel, es el cargo de director de logística el que con una fre-cuencia del 37,62%, representa el mayor nivel relacionado con el hacer de la logística.

• A nivel de la gerencia, es el gerente de logística el cargo que representa de mejor manera el componente ocupacional, en un 37,5%.

• Para directivos de nivel intermedio, el cargo de jefe de operaciones logísticas es el que más frecuencia presenta, con un 47%.

• Para nivel de mandos medios, son los coordinadores de despacho, operativos y de distribución, los cargos que más representan este segmento ocupacional.

• En la categoría ocupacional de operadores y auxiliares capacitados, es el asistente de logística, con un 46%, el que más frecuencia obtiene en este segmento ocupacional.

• Para auxiliares y operarios de base, el auxiliar de bodega, los operarios de bodega, el asis-tente de compras, el auxiliar de transporte, el jefe de bodega y el facturador, son los cargos que más frecuencia obtienen.

Las principales necesidades de capacitación del sector• Las principales necesidades de capacitación de corto plazo y de alto impacto del sector, son:

análisis de procesos, servicio al cliente, logística, manejo de aplicaciones sistematizadas, ges-tión de inventarios, aspectos legales y jurídicos, compras y gestión de proveedores, equipos de cómputo y tecnología, manipulación de productos.

• Las principales necesidades de capacitación a mediano plazo de impacto importante del sector son: manipulación de productos, técnicas de almacenamiento, comercio exterior, gestión del transporte, ventas, equipos de transporte de materiales, estadísticas, equipos de almacena-miento, equipos de transporte, identidad corporativa, equipos de refrigeración, equipos para marcación de mercancías

243

Desde el componente prospectivo• La empresas estarán próximamente interesadas en tecnología y capacitación del talento humano

para temas como: tracking, en un 52,27%, sistemas de radiofrecuencia, en un 39,77%, para gestión de e-logistics en un 35,23%, en tecnologías y gestión de e-business & e-comerce en un 32,96%.

• Las principales tendencias organizacionales son la tercerización de parte de la operación con otras empresas, y para ser prestadores de servicios especializados de logística de 2PL, 3PL, 4PL y 5PL.

Desde las principales barreras logísticas• Existen principalmente barreras físicas para la gestión logística en temas como infraestructura

de carreteras, infraestructura de almacenamiento de los puertos, aeropuertos y terminales de carga, infraestructura de carreteras y vías, y también por la oferta de servicios de transporte.

• Otras de las principales barreras son los costos del transporte, los costos de la tecnología y los costos financieros.

Desde la planificación estratégica� Falta de orientación a largo plazo:

• En empresas están pasando de competir por precio a competir por servicio (más que por el precio) y necesitan realizar inversiones para ser competitivas.

• Las empresas intentan situarse sobre entornos de cambio en los que hay que prever la evolu-ción futura del sector y anticiparse a la competencia.

� Falta de involucrarse por parte de los directivos:

• No se comparte la misión y los valores

• No participan en la planificación estratégica

• En empresas cada vez más grandes y complejas (crecimiento orgánico y por adquisiciones) en el que no basta con que la estrategia la sepa sólo el jefe.

• En organizaciones que cuentan con personas capacitadas para asumir responsabilidades.

Seguimiento de la estrategia logística� Falta de priorización de indicadores clave en algunas áreas:

• Financiera

• Costos

• Procesos operativos

• Inventarios

• Gestión de transporte

• Gestión de almacenes

� Carencia de indicadores de:

• Aspectos cualitativos


244

• Medición del servicio al cliente

• Sobre clientes (actuales y nuevos)

• Sobre el entorno y los competidores (riesgos, benchmarking).

• La creación de iniciativas y proyectos logísticos compartidos

• Los encuestados no proponen innovación

• Los encuestados no proponen investigación

• Los encuestados no proponen desarrollo de nuevos productos.

Sobre la organización empresarial que hace logística• Existe la necesidad de compartir la información

• La información exacta del cliente y del proveedor es uno de los grandes problemas detectados

• �Los negocios y las empresas son islas�, y hay muchas posibilidades de negocio compartido

• Existen claras barreras culturales y personales al cambio. Necesidad de asumir el liderazgo por parte de la alta dirección.

Parte del problema reside en:

• Aspectos culturales o de estilo de dirección

• La urgencia del crecimiento rápido que ha llevado a poca formalización

• La inercia de las organizaciones

• El costo que genera compartir información

• Miedo a abordar el proceso de mejora de la gestión (proceso de cambio)

• Entender la importancia y la lógica del proceso como la clave para su implantación.

Conclusiones adicionales:

• La realidad más visible es el desarrollo acelerado de las tecnologías de información, cada vez más cercanas y aparentemente más accesibles a las empresas independientemente de su tamaño.

• Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información confiable y a tiempo.

• El sistema de información y el sistema explícito de logística juegan un papel importante en la toma de decisiones.

• Por otra parte, el flujo de información entre proveedores, productores y clientes es un factor crítico en el manejo eficiente de la cadena de suministro.

• Los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI), la Internet, los sistemas de identifi-cación de producto por radio frecuencia (RFID) y en particular el comercio electrónico están cambiando la forma de hacer negocios para las empresas colombianas.

• Los principales mitos en logística se relacionan con las soluciones. Sin embargo, se nota que para empresas del mismo giro comercial no necesariamente pueden compartir las mismas soluciones. Un síntoma similar puede tener un origen distinto.

• Toda empresa está inmersa en alguna cadena de suministro, más aún, probablemente se encuentre en más de una, como proveedor o como cliente.

• El mito más popular de los sistemas de logística es el de la automatización. Automatizar procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero más rápido y con menor visibilidad.

• No existe el software que resuelve todos los problemas, porque además los problemas no son los mismos para todos.

• Ningún software por sí solo pronostica la demanda y controla el inventario. Se invierten grandes sumas en la adquisición de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos del sistema, cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa.

• Es frecuente creer que la solución a los temas de logística está únicamente en definir la es-trategia; cualquier estrategia requiere de una operación eficiente para lograr los objetivos, la estrategia se define generalmente en los niveles directivos pero la operación está en manos del personal que sigue las mismas prácticas a las que está acostumbrado.

245

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ca/logistica.shtml#importPortal de logística latinoamericano www.webpicking.comRed Iberoamericana de logística. www.rilco.orgServicio Nacional de Aprendizaje SENA www.sena.edu.coUniversidad de Alcalá de Henares, Departamento de Ciencias Empresariales � Área de Organización de Empresas.

www.uah.es

Referencias web

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1PL (First Part Logistics): Corresponde a la gestión interna y propia de las funciones de transporte y almacenamiento.

2PL (Second Part Logistics): Es la gestión externa especializada de las funciones de transporte y almacenamiento.

3PL (Third Party Logistics): La externalización clásica (o 3PL, de �Third Party Logistics�) consiste en confiar a un especialista la realización de las operaciones logísticas y la implementación de las herramientas, competencias y los sistemas necesarios, con el objetivo de mejorar el resultado. En particular, desde los años ochenta, los transportistas clásicos y prestatarios logísticos han desarrollado ofertas de servicios a mayor valor añadido, haciendo que se conviertan en verdaderos prestatarios logísticos que efectúan tareas cada vez más variadas.

4 PL (Fourth Party Logistics): El 4PL representa una fórmula de externalización más profunda, en la cual el prestatario no está a cargo de la distribución de un producto en una región determi-nada, sino que hace parte del negocio y busca la optimización de una cadena que abarca su cliente, los clientes del cliente y los proveedores. El prestatario 4PL ejerce una actividad de planifica-ción y de coordinación de flujo de informaciones. Diseña tanto la arquitectura logística y el sistema de informaciones que se aplican a estos procesos integrados. En cambio, no ejecuta los flujos físicos correspondientes, que son confiados a operadores físicos distintos, o a prestatarios especializados.

5PL (Fifth Part Logistics): Es la gestión de toda la cadena logística basado y soportado en tecnologías de e-bussisnes / e-commerce, este nivel de gestión incluye 4PL.

Abastecimiento: Acción y efecto de abastecer. 2. m. Puesta a disposición de bienes y servicios en un mercado. 3. m. Aprovisiona-miento, suministro de bienes o servicios que necesita una empresa u entidad para cumplir con su objeto.

Benchmarking: Búsqueda de mejores prácticas de gestión me-diante un procedimiento sistemático, formal y organizado para la

Términos generales utilizados en este documento de caracterización


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evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo pertenecientes a competidores más duros u organizaciones reconocidas como líderes.

Cadena de suministro: Incluye el flujo de productos, procesos e información desde sus orígenes, como aprovisionamiento de materias primas, hasta su utilización y desecho final, pasando por todas las unidades productivas que los extraen, transforman, producen y entregan.

Caracterización: Es el acopio y el análisis de información general sobre un sector, para establecer las características que lo identifican.

E-business: Se entiende por e-business la realización de negocios mediante la utilización de me-dios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías emergentes, que están redefiniendo las pautas y los comportamientos de los consumidores e inversionistas a nivel mundial.

E-commerce: Se entiende como realización de comercio o intercambio de bienes y servicios me-diante la utilización de medios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías; incluye transacciones, transferencias de fondos y control de despachos.

Estudio de caracterización logística: En este caso, y teniendo como marco de referencia el estudio anterior de 1998, es la descripción de la situación actual y de las tendencias de la disciplina logística, referente a los aspectos económicos, tecnológicos, organizacionales, ocupacionales y educativos, donde se detecta básicamente cuáles son las ocupaciones y niveles organizacionales, los cargos y funciones, y las tecnologías que apoyan el desempeño laboral.

Logística. Disciplina del conocimiento que consiste en utilizar las técnicas de planificar, organi-zar y ordenar la combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo, personal y tiempo necesarios para cumplir los objetivos y procedimientos. Eco. Proceso integrado que constituye una herramienta de coordinación dentro de las organizaciones, por el que se planifica, implanta y controla de forma eficiente el flujo de materias primas, materiales de envasado, productos in-termedios y productos terminados, provenientes de los proveedores, desde el punto de origen al punto de entrega, con el coste adecuado y el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.

Normalización: Acción y efecto de normalizar. Es la actividad dirigida a establecer medidas frente a situaciones repetitivas, mediante la elaboración, difusión y aplicación de documentos técnicos, denominados normas. La norma consiste en una especificación técnica, pública y con-sensuada, aprobada por un organismo con actividades normalizadoras, cuyo cumplimiento no es obligatorio. En el ámbito internacional, el organismo de normalización más importante es la ISO (International Standard Organization).

Outsourcing logístico: Delegación de toda o parte de la actividad logística de una compañía en otra empresa o persona especializada, denominados outsourcer. Éstos aportan su experiencia y habilidad para realizar una administración eficaz y eficiente de la actividad traspasada.

caracterizacion logistica

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