caracterización de un modelo de negocio de banca digital

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el

contexto colombiano

Camilo Andrés Penagos Gutiérrez

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial.

Bogotá, Colombia

2020

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el

contexto colombiano

Camilo Andrés Penagos Gutiérrez

Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título

de:

Magister en Ingeniería Industrial

Directora:

Ing. Jenny Marcela Sanchéz-Torrez, Ph.D.

Codirector:

Lucas Giraldo Ríos, MBA

Línea de Investigación:

Gestión de la innovación

Grupo de Investigación:

Grupo de Investigación en Gestión y Organizaciones - GRIEGO

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial.

Bogotá, Colombia

2020

A mi familia por su apoyo incondicional

Agradecimientos

A mi familia por todo su apoyo: A mis padres por su fuerza y dedicación en lograr el

profesional que soy hoy en día y a mi hermano por sus comentarios sobre este proyecto

de maestría.

A la profesora Jenny Marcela Sánchez Torres y al profesor Lucas Giraldo Ríos por sus

asesorías oportunas y paciencia en este proceso, así como por todo el apoyo recibido por

parte de ellos.

A los integrantes del Grupo de Investigación en Gestión y Organizaciones GRIEGO, por

sus aportes y comentarios que ayudaron a estructurar este trabajo final.

A la Universidad Nacional de Colombia, la Dirección de Área Curricular de Ingeniería de

Sistemas e Industrial y a los profesores evaluadores de este trabajo final: Jorge Enrique

Amaya Cala y Giovanni Muñoz Puerta por brindarme sus comentarios al respecto,

permitiendo la reflexión y el enriquecimiento del documento.

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano VIII

Resumen

El presente trabajo final de maestría parte de la siguiente pregunta de investigación:

¿Cómo sería el modelo de negocio de banca digital que podría ser aplicado en el sector

financiero en Colombia?

Para realizar la caracterización propuesta de un modelo de negocio de banca digital en el

contexto colombiano, se desarrolló una investigación de tipo exploratorio con un diseño

metodológico que constó de tres fases. En la primera fase: Construcción del marco

conceptual se identificaron los conceptos necesarios que soportan el estudio y las bases

de datos para la Revisión Sistemática de Literatura (RSL). En la segunda fase: Análisis de

contexto, se realizó un análisis de las fuentes documentales del sistema financiero en el

contexto colombiano, por medio del análisis PESTEL y en la tercera fase: Caracterización,

se identificaron cada una de las características dentro de los módulos de los modelos de

negocio producto de la RSL y del análisis del contexto para así concluir los principales

atributos que debería tener el modelo de negocio de banca digital en el país y se

diagramaron de acuerdo con el lienzo de modelo de negocio o Business Model Canvas.

Como resultado de este trabajo se obtuvo: 1) Definir los diferentes conceptos que hacen

referencia a la transformación digital, banca internet, banca móvil y los modelos de

negocios. 2) Analizar el entorno colombiano focalizado en el sistema financiero y la

transformación digital, revisando los aspectos políticos, económicos, sociales,

tecnológicos, legales y ambientales y 3) Definir los atributos de propuesta de valor,

segmentos de mercado, relaciones con los clientes, canales, actividades, recursos y

asociaciones claves del modelo de negocio para la banca digital en contexto de Colombia

y generar un Business Model Canvas para esta propuesta en particular.

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano IX

Así, la principal contribución de este trabajo final de maestría es la propuesta de un modelo

de negocio de banca digital para Colombia, modelo que aún no se ha aplicado de manera

integrada en el mercado del país y que no cuenta con un referente en el país, más allá de

los esfuerzos de las entidades bancarias en digitalizar sus operaciones de manera parcial

o del surgimiento de las startups FinTech.

Palabras clave: Banca digital, economía digital, modelo de negocio, FinTech,

sistema financiero.

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano X

Abstract

This final work is based on the research question: What would the digital banking business

model that could be applied in the financial sector in Colombia?

To carry out it, exploratory research was done using a methodological design formed that

by three phases. In the first phase: Building of the conceptual framework, based on

Systematic Review of Literature (RSL) for identifying the main concepts. In the second

phase: Colombian Context analysis description, through the PESTEL analysis, several

documentary sources of the financial system in the Colombian context were studied. In the

third phase: Characterization of the main attributes that the digital banking business model

should have in the country, based on each one of the characteristics of the modules of the

business models, that were identified during the RSL, and the previous context analysis.

To represent this business model, the characterization’s results were diagrammed

according to the business model canvas.

As a result of this research, we obtained: 1) A good comprehension of the different

concepts that refer to digital transformation, internet banking, mobile banking and business

models. 2) An overview of the Colombian environment focused on the financial system and

digital transformation, reviewing the political, economic, social, technological, legal and

environmental aspects, and 3) A set of attributes of value proposition, market segments,

customer relationships, channels, activities, resources and key associations that are useful

for the proposal of the business model for digital banking in the context of Colombia.

Thus, the main contribution of this research is the proposal of a digital banking business

model for Colombia.

Keywords: Digital banking, digital economy, business model, FinTech, Financial

system.

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano XI

Contenido

Pág.

1. De la banca tradicional a la banca digital, un camino hacia la transformación ... 7 1.1 Método de la RSL............................................................................................... 7

1.1.1 Etapa 1. Definir las preguntas y criterios de calidad ......................................... 8 1.1.2 Etapa 2. Definir y delimitar la ecuación de búsqueda ....................................... 9 1.1.3 Etapa 3. Buscar y seleccionar documentos ................................................... 10 1.1.4 Etapa 5. Analizar los hallazgos obtenidos ...................................................... 11

1.2 Fundamentos teóricos ...................................................................................... 12 1.2.1 Sistema financiero ......................................................................................... 12 1.2.2 Banca tradicional ........................................................................................... 16 1.2.3 Banca internet y banca digital ........................................................................ 17 1.2.4 Transformación digital.................................................................................... 20 1.2.5 Modelo de negocio ........................................................................................ 22 1.2.6 Proceso de transformación digital, desde un modelo de negocio tradicional a uno digital. ................................................................................................................ 27 1.2.7 FinTech ......................................................................................................... 31

1.3 Características de los modelos de negocio de banca tradicional y digital ......... 33 1.3.1 Características de los modelos de negocio de banca tradicional ................... 33 1.3.2 Características de los modelos de negocio de banca digital .......................... 37 1.3.3 Atributos de propuesta de valor en la banca tradicional y digital .................... 42 1.3.4 Atributos de segmento de mercado en la banca tradicional y digital .............. 47 1.3.5 Atributos de relaciones con los clientes en la banca tradicional y digital ........ 48 1.3.6 Atributos de canales en la banca tradicional y digital ..................................... 52 1.3.7 Atributos de actividades en la banca tradicional y digital ................................ 53 1.3.8 Atributos de recursos en la banca tradicional y digital .................................... 55 1.3.9 Atributos de asociaciones en la banca tradicional y digital ............................. 56

1.4 Análisis cienciométrico ..................................................................................... 58 1.5. Síntesis ............................................................................................................ 59

2. Análisis del entorno en el sector financiero colombiano .................................... 61 2.1 Método ............................................................................................................. 62 2.2 Factores políticos ............................................................................................. 63 2.3 Factores económicos ....................................................................................... 65 2.4 Factores sociales ............................................................................................. 67 2.5 Factores tecnológicos ...................................................................................... 72 2.6 Factores ambientales ....................................................................................... 73 2.7 Factores legales ............................................................................................... 75 2.8 Síntesis ............................................................................................................ 79

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano XII

3. Caracterización del modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano .................................................................................................................... 81

3.1 Método ............................................................................................................. 81 3.2 Modelo de negocio de banca digital de acuerdo con la literatura ...................... 85

3.2.1 Segmentos de mercado ................................................................................. 85 3.2.2 Propuesta de valor ......................................................................................... 86 3.2.3 Relaciones con los clientes ............................................................................ 87 3.2.4 Canales ......................................................................................................... 88 3.2.5 Actividades claves ......................................................................................... 88 3.2.6 Recursos claves ............................................................................................ 89 3.2.7 Asociaciones claves ...................................................................................... 89 3.2.8 Lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas .............................. 89

3.3 Caracterización del modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano ................................................................................................................. 92

3.3.1 Segmentos de mercado ................................................................................. 92 3.3.2 Propuesta de valor ......................................................................................... 93 3.3.3 Relaciones con los clientes ............................................................................ 94 3.3.4 Canales ......................................................................................................... 94 3.3.5 Actividades claves ......................................................................................... 95 3.3.6 Recursos claves ............................................................................................ 95 3.3.7 Asociaciones claves ...................................................................................... 95 3.3.8 Fuente de ingresos ........................................................................................ 96 3.3.9 Estructura de costos ...................................................................................... 96 3.3.10 Lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas .............................. 96

3.4 Síntesis ............................................................................................................ 99

4. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 101 4.1 Limitaciones ....................................................................................................105 4.2 Trabajo futuro ..................................................................................................105

Anexo 1: Análisis cienciométrico de la RSL.............................................................. 107

Anexo 2: Startups FinTech en Colombia ................................................................... 118

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano XIII

Lista de figuras

Figura 1 – Fases de trabajo .............................................................................................. 5

Figura 2 - Método RSL propuesta .................................................................................... 8

Figura 3 - Lienzo de modelo de negocio, Business Model Canvas ................................. 26

Figura 4 - Ciclo de expectativas para la transformación bancaria, Hype Cycle for Digital

Banking Transformation, 2017 ........................................................................................ 28

Figura 5 - Cadena de valor de las entidades del sector financiero .................................. 34

Figura 6 - Lienzo de modelo de negocio para banca tradicional ..................................... 36

Figura 7 - Nube de palabras de títulos, resúmenes y palabras claves de los documentos

encontrados ................................................................................................................... 58

Figura 8 - Secuencia desarrollo lienzo modelo de negocio ............................................. 82

Figura 9 - Lienzo de modelo de negocio de banca digital de acuerdo con la RSL .......... 91

Figura 10 - Lienzo propuesto para el modelo de negocio de banca digital en Colombia . 98

Figura 11 - Número de documentos por año de publicación para la ecuación No.1 ......108

Figura 12 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 1 ..........109

Figura 13 - Distribución por tipo de publicación para la ecuación No. 1 .........................110

Figura 14 - Número de documentos por año de publicación para la ecuación No.2 ......111

Figura 15 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 2 ..........113

Figura 16 - Distribución por tipo de publicación para la ecuación No. 2 .........................114

Figura 17 - Gráfico de tendencia de búsqueda del término “FinTech” en el mundo .......115

Figura 18 - Consulta países con mayor interés en “FinTech” .........................................115

Figura 19 - Gráfico de tendencia de búsqueda de los términos “Digital Business Model” y

“Traditional Business Model” en el mundo .....................................................................116

Figura 20 - Consulta países con mayor interés en “Digital Business Model” ..................116

Figura 21 - Consulta países con mayor interés en “Traditional Business Model” ...........117

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano XIV

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1 - Ecuaciones de búsqueda definidas ................................................................. 10

Tabla 2 - Resultados ecuaciones de búsqueda en Scopus ............................................ 10

Tabla 3 - Resumen número de documentos por ecuación de búsqueda ........................ 11

Tabla 4 - Elementos del sistema financiero .................................................................... 12

Tabla 5 - Constitución del sistema financiero colombiano .............................................. 13

Tabla 6 - Entidades supervisoras del sistema financiero colombiano ............................. 16

Tabla 7 - Definiciones banca tradicional ......................................................................... 17

Tabla 8 - Definiciones banca internet y banca digital ...................................................... 17

Tabla 9 - Definición transformación digital ...................................................................... 21

Tabla 10 - Definiciones modelo de negocio .................................................................... 22

Tabla 11 - Comparativo de características entre modelos de negocio tradicionales y

digitales .......................................................................................................................... 30

Tabla 12 - Definición "FinTech" ...................................................................................... 32

Tabla 13 - Principales características del modelo de negocio de banca digital ............... 38

Tabla 14 - Principales atributos de propuesta de valor en banca tradicional ................... 43

Tabla 15 - Principales atributos de propuesta de valor en banca digital ......................... 44

Tabla 16 - Principales atributos de segmento de mercado en banca tradicional ............. 47

Tabla 17 - Principales atributos de segmento de mercado en banca digital .................... 48

Tabla 18 - Principales atributos de relaciones con clientes en banca tradicional ............ 49

Tabla 19 - Principales atributos de relaciones con los clientes en banca digital.............. 50

Tabla 20 - Principales atributos de canales en banca tradicional .................................... 52

Tabla 21 - Principales atributos de canales en banca digital........................................... 53

Tabla 22 - Principales atributos de actividades en banca tradicional .............................. 54

Tabla 23 - Principales atributos de actividades en banca digital ..................................... 55

Tabla 24 - Principales atributos de recursos en banca tradicional .................................. 56

Tabla 25 - Principales atributos de recursos en banca digital ......................................... 56

Tabla 26 - Principales atributos de asociaciones en banca tradicional ........................... 57

Tabla 27 - Principales atributos de asociaciones en banca digital .................................. 57

Tabla 28 - Características de los factores políticos identificados en Colombia ............... 64

Tabla 29 - Indicadores económicos identificados en los factores económicos ................ 65

Tabla 30 - Indicadores de tasa de crecimiento por actividad económica en Colombia ... 66

Tabla 31 - Principales actividades por internet por persona natural ................................ 67

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano XV

Tabla 32 - Principales actividades por internet por persona jurídica ............................... 68

Tabla 33 - Razones por las cuales los colombianos (persona natural) no compran

productos o pagan servicios por internet ........................................................................ 69

Tabla 34 - Razones por las cuales los colombianos (persona jurídica) no compran

productos o pagan servicios por internet ........................................................................ 69

Tabla 35 - Uso de redes sociales en persona natural ..................................................... 70

Tabla 36 - Redes sociales más usadas por persona natural........................................... 70

Tabla 37 - Uso de redes sociales por persona jurídica y empresas ................................ 71

Tabla 38 - Mapeo entidades financieras (bancos) en Colombia ..................................... 71

Tabla 39 - Número de startups por grupo de tipo de solución ......................................... 73

Tabla 40 - Principales entidades financieras en Colombia con productos y servicios

sostenibles ..................................................................................................................... 74

Tabla 41 - Normatividad aplicable al sector Financiero en Colombia .............................. 75

Tabla 42 - Número de productos financieros activos por el segmento analizado ............ 93

Tabla 43 - Número de documentos publicados por año para la ecuación No. 1 ............107

Tabla 44 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 1............108

Tabla 45 - Número de documentos por tipo de publicación para la ecuación No. 1 .......110

Tabla 46 - Número de documentos publicados por año para la ecuación No. 2 ............111

Tabla 47 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 2............112

Tabla 48 - Número de documentos por tipo de publicación para la ecuación No.2 ........114

Tabla 49 - Mapeo de startups FinTech en Colombia y las principales características de

sus servicios ..................................................................................................................118

Caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano 1

Introducción

La transformación digital se ha presentado durante los últimos veinte años en diversos

campos de la economía, el uso de diferentes plataformas y aplicaciones vía dispositivo

móvil ha cambiado la forma en que muchas personas se relacionan con su entorno e

incluso se ha cambiado la experiencia de su relacionamiento en tareas básicas como ir a

un supermercado, pedir un servicio de transporte o incluso ver una película o escuchar

música.

El escenario durante el 2016 en el país fue el siguiente: el total de los dispositivos móviles

inteligentes fue de 16.341.635 en hogares (Consultores en Infométrika S.A.S.; Ministerio

de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia, 2016),

aproximadamente 34% de la población del país. Para el 2017, el 81,7% de la población del

país accedió a internet por medio de un teléfono celular (Departamento Administrativo

Nacional de Estadística - DANE, 2019).

Por otra parte, el país presenta un alto crecimiento en el acceso a internet, se estima que

el 64% de los 50 millones de colombianos tienen acceso (Asomóvil, 2017) .

Dentro de los hábitos de consumo de internet vía teléfono inteligente, los colombianos

navegan de la siguiente manera: 64% para vida social, 60% para realizar búsquedas de

información, 41% consultar temas de actualidad, 24% ver películas y videos, 20% consultar

temas de trabajo, 16% consultas relacionadas a salud, 6% para realizar pagos y 4,9%

consultas de finanzas y bancos (Asomóvil, 2017).

Los anteriores datos marcan un hito importante en el uso de los dispositivos móviles, pero

estos no se reflejan en los usos que les dan a estos dispositivos los colombianos, en cuanto

a las operaciones de comercio electrónico y a los servicios financieros. En donde el uso

del efectivo para las operaciones financieras es cercana al 97% para los pagos realizados

en el país (Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia - ASOBANCARIA,


2017) y el número de pagos electrónicos promedio en el país no supera a las 12

transacciones al año para el colombiano promedio (Arango-Arango, Suárez-Ariza &

Garrido-Mejía, 2017). Estas condiciones se convierten en retos dado que el nivel de

bancarización en el país es cercano al 78,1% (26,1 millones de adultos) con algún producto

financiero. De éstos, 22,4 millones de adultos, 67,1% usan sus productos activamente

(Banca de las Oportunidades, 2017) y el comercio electrónico en los últimos años ha

crecido hasta posicionarse al 3% del producto interno bruto del país (Departamento

Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019).

Dentro del sector financiero del país, es visible una brecha entre los modelos de negocio

tradicionales y los modelos de negocio digitales, dado que no existen ofertas bancarias

100% digitales, en donde todos los procesos se realicen de manera virtual y por medio de

un dispositivo móvil, la oferta en su mayoría se concentra en procesos semipresenciales y

con contacto físico, pese a algunas iniciativas de los bancos y su inversión tecnológica e

innovadora en ofrecer soluciones para el canal digital y convertir a los usuarios en clientes

digitales (Sampaio, Ladeira, & Santini, 2017).

En Colombia, lo más cercano a un banco digital es la propuesta de Nequi, que en asocio

con Bancolombia, ofrece una cuenta de ahorro de trámite simplificado CATS (Nequi, 2016),

esta se puede abrir desde un dispositivo móvil, pero implica otro tipo de operaciones y

trámites con acompañamiento físico por medio de un agente de call center. La oferta de

este servicio es limitada y no permite al cliente acceder a otro tipo de servicios financieros

como un crédito o inversiones.

En resumen, existe una tendencia en el ámbito internacional en donde los bancos

tradicionales han cambiado su modelo de negocio e implementado la banca digital e

incluso han surgido nuevos bancos con un modelo de negocio novedoso y centrado sus

esfuerzos completamente en la digitalización de sus procesos y así brindar sus productos

y servicios por medio de un canal digital, específicamente por medio de un dispositivo móvil

o smartphone.

De igual manera en Colombia, el Plan Nacional de Desarrollo del gobierno del presidente

Duque (2018-2022) propuso que en 2019 el 84% de la población adulta tenga al menos un

producto financiero (Colombia, Congreso de la República, 2019). Estas personas, en su

mayoría hacen parte de los estratos socioeconómicos 1 (entre 0,3 y 0,9 millones), 2 (entre


0,4 y 1,2 millones) y 3 (entre 1,2 y 2,7 millones), quienes requieren productos y servicios

financieros costo-eficientes que las innovaciones tecnológicas prometen (Sanchez,

Rodriguez, Borja, & Garcia, 2017). La Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de

Colombia (Asobancaria) considera que la banca digital es un aliado estratégico para lograr

una mayor inclusión financiera, al ofrecer acceso omnipresente, bajos costos, altos niveles

de seguridad y mejoras en la productividad. Vale la pena decir que la tecnología no solo

significa nuevos productos o servicios; también implica el mejoramiento o transformación

de canales y productos existentes (Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de

Colombia - ASOBANCARIA, 2017). De acuerdo con los casos de estudio mencionados

anteriormente, la necesidad de inclusión financiera en la población fue un motor importante

para la ejecución de proyectos de servicios financieros por medio de dispositivos móviles.

En consecuencia, se observa que existe una brecha en los modelos de negocio de los

servicios financieros en el país entre los modelos tradicionales y los modelos digitales,

dichos modelos tradicionales cuentan con atención a sus usuarios de manera física, lo que

genera un aumento en los costos operativos así como carga operacional en el desarrollo

de las actividades del día a día para este sector, según Lisha & Hongjie (2015), de igual

manera para el cliente representa tiempo y dinero el tener que desplazarse hasta una

sucursal de su banco para realizar cualquier trámite e incurre en riesgos físicos para ellos

al tener que hacer uso de dinero en efectivo. Mientras que los modelos de negocio digitales

en el sector financiero justamente eliminan la atención a sus usuarios de manera física

para contar con atención de manera digital y personalizada de acuerdo con Romi (2015),

lo que genera disminución de costos operativos y carga en su operación porque la

tecnología aplicada a este tipo de procesos puede realizarse a menor costo, de igual

manera se puede contar con atención a sus clientes y usuarios las 24 horas del día, los

siete días de la semana, lo que mejora la oportunidad de los servicios y productos ofrecidos

(Boratyńska, 2019).

Como todas las empresas de diversas industrias, siempre se busca como hacer más

eficientes los recursos, en especial económicos y humanos, para así realizar sus

actividades y llevar a cabo la operación de la mejor manera, sin disminuir la calidad de sus

productos y servicios y asegurar la satisfacción de sus clientes, por lo que los modelos de

negocio tradicionales para el sector financiero se ven en desventaja frente a la

trasformación digital en este sector y los nuevos modelos digitales que buscan minimizar

los recursos y hacerlos más eficientes (Tavallaei, Shokkohyar, & Padashpoor, 2015).


Por lo anterior, para resolver esta problemática se formuló la siguiente pregunta

orientadora: ¿Cómo sería el modelo de negocio de banca digital que podría ser aplicado

en el sector financiero en Colombia?

Para responder la pregunta formulada se definió como objetivo general la caracterización

de un modelo de negocio de banca digital para el contexto, con los siguientes objetivos

específicos:

Identificar las principales características del modelo de negocio de banca digital a

partir de la revisión sistemática de literatura.

Definir los atributos de propuesta de valor, segmentos de mercado, relaciones con

los clientes y canales del modelo de negocio para la banca digital en Colombia a

partir de los hallazgos previos

Definir los atributos de actividades, recursos y asociaciones claves del modelo de

negocio para la banca digital en Colombia a partir de los hallazgos previos.

Para lograr los objetivos anteriores se desarrolló una investigación de tipo exploratorio, en

donde se examina o explora un problema de investigación poco estudiado o que no ha

sido analizado antes y de esta manera ayuda a entender fenómenos científicamente

desconocidos, apoyando en la identificación de conceptos o variables potenciales e

identificando relaciones posibles entre ellas de acuerdo con Abreu (2012).En este caso en

particular, la investigación realizada fue acerca de los modelos de negocio de banca

tradicional y banca digital en la literatura.

El diseño metodológico constó de tres fases que se observan en la Figura 1. Durante la

primera fase o fase de construcción del marco conceptual se identificaron los conceptos

necesarios que soportan el estudio y las bases de datos para la Revisión Sistemática de

Literatura (RSL). Una segunda fase de análisis de contexto en la que se realizó un análisis

de las fuentes documentales del sistema financiero en el contexto colombiano, por medio

del análisis PESTEL. En la tercera fase, denominada de caracterización, se identificaron

cada una de las características dentro de los módulos de los modelos de negocio producto

de la RSL y del análisis del contexto para así concluir los principales atributos que debería

tener el modelo de negocio de banca digital en el país y se diagramaron de acuerdo con

el lienzo de modelo de negocio o Business Model Canvas.


Figura 1 – Fases de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

El presente documento consta de cuatro capítulos. Durante el primer capítulo se presenta

la revisión sistemática de la literatura de los modelos de negocio de la banca tradicional y

de la banca digital, en donde se identificaron 85 documentos que cumplen con las

preguntas orientadoras y los criterios de calidad, al analizarlos se detectaron 98

características para los dos modelos de negocio dentro de los atributos de propuesta de

valor, segmentos de mercado, relaciones con los clientes, canales, actividades, recursos

y asociaciones claves.

Posteriormente en el capítulo 2 se presenta el análisis del entorno en el sector financiero

colombiano, revisando los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,

ambientales y legales bajo un análisis PESTEL. Allí se detectaron factores claves que

sirvieron de marco contextual para la caracterización del modelo de negocio de banca

digital en el país.

En el capítulo 3 se describe la caracterización de los nueve módulos del modelo de negocio

de banca digital, de la siguiente manera: segmentos de mercado, propuesta de valor,

relaciones con los clientes, canales, actividades claves, asociaciones claves, fuente de

ingresos y estructura de costos, para finalmente cerrar el capítulo con el diagrama del

lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas propuesto tanto para la RSL como

para el modelo propuesto en el contexto colombiano.

En un último capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones más importantes

obtenidas a lo largo de la caracterización de este nuevo modelo de negocio para el sector

FASE 1:

Construir el marco conceptual

FASE 2:

Análizar el contexto

FASE 3:

Caracterizar los modelos


financiero colombiano. Este documento finaliza con las referencias bibliográficas utilizadas

y dos anexos que soportan los resultados obtenidos.


1. De la banca tradicional a la banca digital, un camino hacia la transformación

El objetivo de este capítulo es analizar los diferentes conceptos de banca tradicional y

banca digital, así como la transformación digital que ha sido necesaria para el cambio en

el modelo de negocio en la industria financiera, por medio de una revisión sistemática de

la literatura (RSL) de acuerdo con la primera fase: Construcción del marco conceptual,

descrita en la metodología usada para el desarrollo de este trabajo final.

Este capítulo está compuesto por las siguientes secciones: La primera sección, donde se

describe el método de la RSL para este trabajo final; la segunda sección describe los

conceptos teóricos de sistema financiero, banca tradicional, banca digital, transformación

digital, FinTech y modelo de negocio, estos conceptos son fundamentales para estructurar

el marco conceptual para el desarrollo de este trabajo final de maestría. La tercera sección

presenta los hallazgos obtenidos producto de la RSL y que son fuente de la caracterización

del modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano, para dar cumplimiento

al primer objetivo de este trabajo final. La cuarta sección es el análisis cienciométrico de

los documentos producto de la RSL y la última sección es la síntesis de este primer

capítulo.

1.1 Método de la RSL

Para hacer las búsquedas iniciales de la RSL, se adoptó la metodología de vigilancia

tecnológica e inteligencia competitiva (VTIC) de Sánchez Torres & Palop Marro (2002) en

donde se revisó la documentación y aportes existentes en la literatura referentes a un tema

en específico gracias a las herramientas dispuestas para tal fin como lo son las bases de

datos Scopus, Science Direct y Emerald.


Esta primera búsqueda de conceptos teóricos sobre sistema financiero, banca tradicional,

banca digital, transformación digital, FinTech y modelo de negocio se realizó con las bases

de datos anteriormente mencionadas y se realizaron las búsquedas durante el mes de

mayo de 2019.

Si bien estos conceptos permiten determinar un contexto general del sector financiero no

son suficientes para identificar las características del modelo de negocio de banca digital

y así alcanzar el primer objetivo de este trabajo final, por lo que las búsquedas previas se

complementaron mediante el proceso sugerido por Kitchenham et al. (2009) compuesto

por las siguientes etapas presentadas en la Figura 2.

Figura 2 - Método RSL propuesta

Fuente: Elaboración propia basado en Kitchenham et al. (2009)

1.1.1 Etapa 1. Definir las preguntas y criterios de calidad

Conforme Kitchenham et al. (2009) señala, se definieron las preguntas orientadoras, las

bases de datos para las búsquedas y los criterios de calidad y aceptabilidad para los

documentos resultados de las búsquedas anteriores.

Para esta RSL se definieron las siguientes preguntas orientadoras:

¿Cuál es el modelo de negocio de la banca tradicional?

¿Cuál es el modelo de negocio de la banca digital?

1. Definir las preguntas

orientadoras y criterios de calidad

2. Definir y delimitar la ecuación de búsqueda

3. Buscar y seleccionar documentos

4. Realizar análisis cienciométrico de los

documentos seleccionados

5. Analizar los hallazgos obtenidos


¿Cuáles son los atributos de propuesta de valor en la banca tradicional/digital?

¿Cuáles son los atributos de segmento de mercado en la banca tradicional/digital?

¿Cuáles son los atributos de relaciones con los clientes en la banca

tradicional/digital?

¿Cuáles son los atributos de canales en la banca tradicional/digital?

¿Cuáles son los atributos de actividades en la banca tradicional/digital?

¿Cuáles son los atributos de recursos en la banca tradicional/digital?

¿Cuáles son los atributos de asociaciones en la banca tradicional/digital?

Por su parte los criterios de calidad y aceptabilidad, que se establecieron fueron:

Nombra el modelo de negocio de la banca tradicional

Nombra el proceso de transformación digital de una compañía en el sector de

servicios financieros.

Nombra el modelo de negocio en la digitalización de una compañía en el sector de


Menciona criterios de los modelos de negocio digitales en el sector de servicios

financieros.

Es un referente de caso de éxito en los modelos de negocio digitales en los


1.1.2 Etapa 2. Definir y delimitar la ecuación de búsqueda

Para dar respuesta a las preguntas orientadoras de la RSL se definieron dos ecuaciones

de búsqueda. La primera ecuación se enfocó en los modelos de negocio y cadena de valor

de los servicios financieros tradicionales y la segunda ecuación determinó los modelos de

negocio y la cadena de valor de los servicios financieros digitales. Estas ecuaciones se

delimitaron al título, palabras claves y resumen de los artículos, documentos o libros e

incluyeron términos asociados a los servicios financieros, bancos, banca internet,

digitalización y modelos de negocio digitales. Por su parte, el periodo de tiempo

considerado dentro de las búsquedas se determinó posterior al año 2014 hasta el año

2019.

La Tabla 1 muestra las dos ecuaciones de búsqueda definidas y la fecha de elaboración

de estas mismas:


Tabla 1 - Ecuaciones de búsqueda definidas Ecuación de búsqueda enfocada al modelo de negocio

y la cadena de valor en la banca tradicional Fecha de elaboración

TITLE-ABS-KEY ( ( "financial service" OR "financial

services" OR bank* OR "financial

institution" ) AND ( "business model" OR "value

chain" ) ) AND ( PUBYEAR > 2014 )

Mayo 22 de 2019

Ecuación de búsqueda enfocada al modelo de negocio y

la cadena de valor en la banca digital y banca internet Fecha de elaboración

TITLE-ABS-KEY ( ( "digital transformation" OR "e-

banking" OR "internet

banking" OR digitaliza* ) AND ( "financial

service" OR "financial services" OR bank* OR "financial

institution" ) AND ( model* OR "value

chain" ) ) AND ( PUBYEAR > 2014 )

Mayo 22 de 2019


1.1.3 Etapa 3. Buscar y seleccionar documentos

Se realizaron las búsquedas en Scopus mediante las anteriores ecuaciones y se

obtuvieron los siguientes resultados representados en la Tabla 2:

Tabla 2 - Resultados ecuaciones de búsqueda en Scopus

Ecuación de búsqueda

No. Resultado documentos

Tipo de documentos

No. de documentos

por tipo

% de documentos

por tipo

Ecuación No. 1 565

documentos

Artículos de conferencias

80 14%

Artículos científicos

363 64%

Capítulos de libros

50 9%

Otros 72 13%

Ecuación No. 2 351

documentos

Artículos de conferencias

93 26%

Artículos científicos

227 65%

Capítulos de libros

19 5%

Otros 12 4% Fuente: Elaboración propia.


Una vez descargados los documentos por cada una de las ecuaciones de búsqueda en

Scopus, se revisó cada título, resumen (abstract) y conclusiones bajo los criterios de

calidad, es así como se determinó el número de documentos filtrados para cada una de

las ecuaciones de búsqueda, como se aprecia en la Tabla 3:

Tabla 3 - Resumen número de documentos por ecuación de búsqueda

Ecuación de búsqueda No. Resultado

documentos filtrados

Ecuación No. 1 38 documentos

Ecuación No. 2 47 documentos


Una vez realizado este primer filtro, se revisó con detenimiento cada uno de los

documentos, con el objetivo de buscar si el contenido daba respuesta a alguna de las

preguntas orientadoras.

1.1.4 Etapa 5. Analizar los hallazgos obtenidos

En esta etapa se realizaron dos tipos de análisis. En primer lugar, se realizó un análisis

cienciométrico de los documentos obtenidos. Esta técnica permitió identificar asociaciones

por temas, disciplinas, redes de colaboración, conexiones entre autores, número y

distribución de publicaciones, entre otras (Arencibia & Anegón, 2008), de los documentos

encontrados y seleccionados dentro de la RSL. Los resultados detallados de este análisis

se puede consultar en el Anexo 1: Análisis cienciométrico de la RSL

En segundo lugar, se hizo un análisis de contenido el cual consistió en la lectura y revisión

detallada de los 85 documentos seleccionados, con la finalidad de seleccionar las

características de los modelos de banca digital que pueden ser aplicados en el modelo de

negocio. Así mismo, se realizó el análisis de cada una de las preguntas orientadoras y de

los atributos dentro del modelo de negocio que pueden ser replicados dentro de la

caracterización propuesta.

De acuerdo con la metodología empleada, se obtuvieron los resultados que se presentan

en la sección 1.2 Fundamentos teóricos.


1.2 Fundamentos teóricos

En esta sección se describen los principales fundamentos teóricos que son base de este

trabajo final y se presentaron algunas definiciones de los conceptos de sistema financiero,

banca tradicional, banca internet, banca digital, FinTech, transformación digital y modelo

negocio. Estas características sirvieron para determinar el punto de partida para un modelo

de negocio digital para la banca y su transformación digital en el contexto de Colombia.

1.2.1 Sistema financiero

El sistema financiero hace referencia a las diferentes actividades que intervienen en las

finanzas, abarca los mercados, las empresas y otras instituciones que satisfacen las

decisiones financieras de las familias, las empresas y los gobiernos, locales y del exterior

(Samuelson & Nordhaus, 2006). En otras palabras, el sistema financiero se encarga de

facilitar la transferencia de recursos de los ahorradores a quienes necesitan fondos

(Arnoud W. A. Boot & Thakor, 1997). Para lograr esas actividades financieras se hace uso

de herramientas tales como dinero, acciones, bonos, entre otras (Red Cultural del Banco

de la República Colombia, n.d.). Así mismo, el sistema financiero se compone de tres

elementos: Instituciones financieras, activos financieros y mercado financiero, como se

observa en la Tabla 4.

Tabla 4 - Elementos del sistema financiero

Sistema Financiero

Elementos Definición

Instituciones Financieras Intermediarias entre personas con recursos

disponibles y las que solicitan recursos.

Activos Financieros Herramientas para facilitar la movilidad de los

recursos.

Mercado Financiero Donde se realizan las operaciones y

transacciones de activos financieros.

Fuente: Elaboración propia, basado en Sistema Financiero – Banco de la República de Colombia. (Red Cultural del Banco de la República Colombia, n.d.)

El sistema financiero funciona gracias a que las instituciones o intermediarios otorgan

servicios a los actores (personas naturales y jurídicas) quienes necesitan de estos recursos

económicos, por medio de la captación y la colocación de estos. La captación se entiende

como la recolección de recursos financieros de manera que se obtengan ganancias y la

colocación es poner dinero en circulación en el mercado financiero (Red Cultural del Banco

de la República Colombia, n.d.)


En Colombia, el sistema financiero está constituido de la siguiente manera Tabla 5

(Superintendencia Financiera de Colombia, 2016):

Tabla 5 - Constitución del sistema financiero colombiano

Grupo general Definición Grupo

específico Funciones

Establecimientos

de crédito

Entidades financieras

que captan recursos

en moneda legal del

público para

colocarlos

nuevamente en el

mercado financiero

por medio de

préstamos u otras

operaciones activas

de crédito.

Establecimientos

Bancarios

Captación de recursos.

Objeto primordial: realizar

operaciones activas de

crédito.

Corporaciones

Financieras

Movilización y asignación de

recursos de capital para

promover el desarrollo de las

organizaciones

principalmente.

Compañías de

Financiamiento

Comercial

Captar recursos con la

finalidad de realizar

operaciones activas de

crédito.

Realizar operaciones de

arrendamiento financiero o

leasing.

Cooperativas

Financieras

Prestar servicios financieros

a terceros no asociados.

Son establecimientos de

crédito.

Sociedades de

Servicios

Financieros

Prestar servicios

complementarios y

conexos con la

actividad financiera,

incluso fomentando el

ahorro.

Sociedades

Fiduciarias

Recibir bienes por parte del

fideicomitente con el fin de

cumplir con el objeto del

respectivo contrato.

Almacenes

Generales de

Depósito

Su objeto es el depósito, la

conservación y custodia, el

manejo y la distribución, la




compra y venta por cuenta de

sus clientes.

Sociedades

Administradoras

de Pensiones y

Cesantías

Sociedades que tienen como

finalidad la administración de

los fondos de cesantías y

pensiones autorizadas por la

ley.

Sociedades de

intermediación

cambiaria y de

servicios

financieros

especiales

(SICA y SFE)

Realizar operaciones de

pagos, recaudos, giros y

transferencias nacionales en

moneda nacional, así como

actuar como corresponsales

no bancarios.

Sociedades de

capitalización

Estimular el ahorro mediante la constitución de capitales determinados.

Entidades

Aseguradoras

Realizar operaciones

de seguro de acuerdo

con su modalidad.

Compañías de

seguros

Respaldar la seguridad de un

bien o servicios por medio del

cubrimiento económico de un

riesgo.

Compañías de

reaseguros

Cobertura de uno o varios

riesgos asumidos por otra

entidad de seguros.

Cooperativas de

seguros

Actividad aseguradora de sus

propios asociados y su

comunidad afín.

Intermediarios de

seguros y

reaseguros

Corredores de

seguros

Facilitador entre el asegurado

y el asegurador con el fin de

ofrecer seguros y obtener su

renovación.




Agencias de

seguros

Representación de una

compañía de seguros.

Agentes de

seguros

Persona natural que sirve de

facilitador entre el asegurado

y el asegurador con el fin de

ofrecer seguros y obtener su

renovación.

Corredores de

reaseguros

Facilitador entre las

aseguradoras y el

reaseguradoras con el fin de

ofrecer reaseguros y obtener

su renovación.

Fuente: Elaboración propia basado en S. F. de Colombia (2016)

El funcionamiento del sistema financiero colombiano se encuentra supervisado por las

siguientes instituciones (Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia -

ASOBANCARIA, 2012): Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Banco de la República,

Superintendencia Financiera de Colombia y Fondo de Garantías de Instituciones

Financiera, como se observa en la Tabla 6.


Tabla 6 - Entidades supervisoras del sistema financiero colombiano

Entidad supervisora del sistema financiero colombiano

Funciones

Ministerio de Hacienda y Crédito

Público

• Definir y gestionar la ejecución de la política

económica y fiscal del país

• En conjunto con la Junta Directiva del Banco de

la República coordina políticas financieras,

monetarias, crediticias, cambiarias y fiscales

Banco de la República

• Banco central del país y el encargado de emitir

la moneda legal

• Prestamista de última instancia, porque suple

de manera temporal las necesidades de

liquidez de los establecimientos de crédito e

incluso del gobierno

• Diseña y determina el manejo de la política de

la tasa de cambio

Superintendencia Financiera de

Colombia

• Control del sistema financiero

• Promueve, organiza y desarrolla el mercado de

valores y la protección de los inversionistas,

ahorradores y asegurados

• Organismo de control y vigilancia de las

instituciones financieras

Fondo de Garantías de

Instituciones Financieras

• Protección de la confianza de los usuarios de

las instituciones financieras inscritas

Fuente: Elaboración propia basado en Asobancaria (2012)

1.2.2 Banca tradicional

Según la RAE la banca tradicional es una institución o empresa que realiza operaciones

financieras con dinero procedente de los depósitos de sus clientes y de su grupo de

accionistas. No obstante, en la literatura se hallaron otras definiciones, como se muestran

en la Tabla 7:


Tabla 7 - Definiciones banca tradicional

Definición Autor

“Empresa autorizada por el contralor de la moneda de un país o

por una oficina estatal para recibir depósitos y otorgar

préstamos”.

Parkin (2009)

“Intermediario financiero cuyo principal rasgo distintivo es aceptar

depósitos a la vista. También tiene depósitos de ahorro o a plazo

y cuentas de depósito en el mercado monetario; vende cheques

de viaje y realiza otros servicios financieros; y presta a individuos

y a empresas”.

Samuelson, Paul A.;

Nordhaus (2006)

Fuente: Elaboración propia basado en las definiciones de Parkin (2009) y Samuelson, Paul A.; Nordhaus (2006)

A partir de la definición de Real Academía Española y Parkin (2009), para esta

investigación la banca tradicional será considerada como una empresa autorizada por

el contralor de la moneda de un país o por una oficina estatal para realizar

operaciones financieras como recibir depósitos y otorgar préstamos.

1.2.3 Banca internet y banca digital

De acuerdo con Sánchez-Torres & Rodríguez Gil (2011), los servicios financieros han

permitido un crecimiento en el desarrollo económico, humano y social de una población, la

banca internet comprende dos clases de definiciones: una amplia y una específica al canal

digital. En el caso de la definición amplia se entiende como banca internet o e-banca como

los servicios financieros ofrecidos por canales electrónicos durante las 24 horas del día sin

necesidad de acceder a una sucursal física, mientras que para la definición específica se

relaciona con la banca digital en donde el acceso a los servicios financieros se realiza por

medio de un dispositivo móvil, para ampliar estos conceptos se realizaron otras búsquedas

de definiciones en la literatura, de acuerdo con la Tabla 8.

Tabla 8 - Definiciones banca internet y banca digital

Definición Autor Principales

características

“Se refiere al uso de Internet como un canal

de entrega remoto para los servicios de la

banca. Dichos servicios incluyen los

Furst, Lang,

& Nolle

(2000)

Canal de entrega:

Internet



características

tradicionales. Los bancos ofrecen banca por

Internet de dos maneras principales: Un

banco existente con oficinas físicas puede

establecer un sitio web y ofrecer servicios de

banca por Internet a sus clientes como una

adición a sus canales de entrega

tradicionales o una segunda alternativa es

establecer una virtual, sin sucursales y solo

banca por internet”.

Oferta de servicios

financieros

tradicionales

Apoyo de oferta

con sucursales

físicas.

“El uso de canales de entrega electrónicos

para productos y servicios bancarios. El

canal más importante de entrega es el

internet, las redes inalámbricas, los cajeros

automáticos y el teléfono”.

Schaechter

(2002)

Servicios y

productos

bancarios de

manera electrónica

Canales: Internet,

ATMs, WiFi,

teléfono.

“Es el desarrollo de servicios y productos

financieros a través de redes electrónicas y

de comunicación: sitios web, cajeros

electrónicos, agilizadores, banca móvil, etc.

Estos servicios se clasifican en: servicios

básicos (informacional); servicios simples

(consultas cuentas); y servicios avanzados

(transaccionalidad). Los servicios

financieros desarrollados inciden en todos

los aspectos de la sociedad: educación,

hogar, trabajo, salud, etc. Facilita un acceso

rápido y cómodo a servicios y productos

financieros sin necesidad de ir a una

sucursal bancaria las 24 horas del día”.

Sánchez-

Torres &

Rodríguez

Gil (2011)

Definición técnica,

socioeconómica y

de usuarios.

Diferentes tipos de

servicios

financieros

Diferentes canales

de acceso

Acceso 24 horas



características

“La banca electrónica implica la provisión de

productos y servicios bancarios a través de

la entrega por canales electrónicos. Esta ha

existido durante bastante tiempo en forma

de cajeros automáticos (ATM) y

transacciones telefónicas En tiempos más

recientes, ha sido transformado por Internet,

un nuevo canal de distribución que ha

facilitado las transacciones bancarias tanto

para clientes como para bancos. Para los

clientes, Internet ofrece un acceso más

rápido, es más conveniente y disponible las

24 horas, independientemente de la

ubicación del cliente”.

Chavan

(2013)

Servicios y

productos

bancarios de

manera electrónica

“La banca digital ofrece una nueva forma de

acceder a los servicios financieros a través

de dispositivos móviles y, por lo tanto,

permite una dimensión totalmente nueva de

la interacción entre el banco y el cliente”.

Moser

(2015)

Nueva forma de

acceso a servicios

financieros

Dispositivos

móviles

Interacción

cliente/banco.

“La banca móvil se define como un servicio

o producto ofrecido por instituciones

financieras que hace uso de dispositivos y

tecnologías portátiles. Con la ayuda de los

servicios de banca móvil, los clientes pueden

realizar diversas actividades bancarias. El

valor de la banca digital para los

consumidores se relaciona con su acceso

inmediato a los servicios bancarios

independientemente de hora o ubicación,

Komulainen

& Saraniemi

(2019)

Oferta de servicios

financieros por

medio de

dispositivos

móviles

Acceso inmediato

a los servicios

financieros

Ahorro en tiempo



características

permitiendo ahorros de tiempo e información

en tiempo real, y creando sentimientos de

control y conveniencia”.

Información en

tiempo real

Percepción del

cliente enfocada a

control y

conveniencia.

Fuente: Elaboración propia basado en las definiciones de Furst et al. (2000), Schaechter (2002), Sánchez-Torres & Rodríguez Gil (2011), Chavan (2013), Moser (2015) y Komulainen & Saraniemi

(2019)

Primero, se debe entender el concepto de contenido digital, el cual es definido como: “los

bienes o servicios que se producen y suministran en forma digital1, el uso o el consumo

del cual está restringido a un dispositivo técnico y que no incluye de ninguna manera el

uso o consumo de bienes o servicios de manera física” (European Parliament, 2015).

A partir de las definiciones de Moser (2015) y Komulainen & Saraniemi (2019), para esta

investigación, la banca digital se define como una nueva forma de acceder a los

servicios financieros a través de dispositivos móviles en donde existe una

dimensión totalmente nueva de la interacción entre el banco y el cliente, de igual

manera el valor para los consumidores se relaciona con su acceso inmediato a los

servicios bancarios independientemente de hora o ubicación, permitiendo ahorros

de tiempo e información en tiempo real.

1.2.4 Transformación digital

Uno de los puntos importantes dentro de este trabajo final de maestría es el proceso de

transformación de los modelos de negocios tradicionales o incluso análogos a nuevos

modelos de negocio digitales. Fenómeno que es conocido como transformación digital, por

lo cual, en la Tabla 9, se muestran las definiciones encontradas en la literatura acerca de

este fenómeno.

1 Bien digital: “Recursos digitalizado o cadena de bits relevante para la economía, es decir una secuencia de

dígitos binarios que afectan la utilidad o beneficio de alguna persona dentro de la economía, su estructura permite ser consumido y ser producido” de acuerdo con Quah (2002)


Tabla 9 - Definición transformación digital


características

“Se trata de estructurar nuevas

operaciones comerciales en donde se

facilita y aprovecha al máximo la

competencia central de las empresas

a través de la tecnología digital para

alcanzar una ventaja competitiva”.

Brynjolfsson &

Hitt (2000)

Ventaja competitiva

Nuevas operaciones

comerciales

“Hoy en día las compañías confían

más en las tecnologías digitales para

administrar y transformar sus negocios

a fin de crear y capturas nuevos

valores y obtener así una ventaja

competitiva”

Brynjolfsson &

McAfee (2011)

Creación de nuevo

valor a los clientes

Ventaja competitiva

frente otros

competidores

Uso de tecnología

“Mejoramiento de la productividad y la

eficiencia para alcanzar nuevos

mercados y optimizar sus cadenas de

suministro mediantes el uso de

tecnología digital, se logra mediante

sus productos o servicios ofrecidos o el

modelo de negocios o modelo de

operación”.

Berman & Bell

(2011)

Uso de nuevas

capacidades para

dispositivos móviles,

su interacción y acceso

a la información

El modelo se alinea a

las preferencias del

cliente y a los

requerimientos de

información.

Uso relevante de datos

“Transformación organizacional que

integra tecnologías digitales y

procesos de negocios en una

economía digital”.

D. Liu, Chen,

& Chou (2011)

Transformación de

toda la organización

Piensa en economía

digital

Integra tecnología y

procesos de negocio



características

“Aplicación de tecnología para

construir nuevos modelos de negocio,

procesos, software y sistemas que dan

resultado en mayores ingresos,

ventajas competitivas y eficiencia. Las

empresas logran esto mediante la

transformación de los procesos y los

modelos comerciales, potenciando la

eficiencia y la innovación de la fuerza

laboral y personalizando las

experiencias con los clientes”

Schwertner

(2017)

Estrategia clara antes

de implementación con

tecnología

Adaptación rápida a

los cambios

Se apalanca de los

recursos financieros,

liderazgo de las

organizaciones y de la

participación de sus

colaboradores.

Fuente: Elaboración propia con base en las definición de Brynjolfsson & Hitt (2000), Brynjolfsson & McAfee (2011), Berman & Bell (2011), D. Liu, Chen, & Chou (2011) y Schwertner (2017)

De acuerdo con la definición de Schwertner (2017), la transformación digital para este

trabajo final es vista como: “Aplicación de tecnología para construir nuevos modelos

de negocio, procesos, software y sistemas que dan resultado en mayores ingresos,

ventajas competitivas y eficiencia. Las empresas logran esto mediante la

transformación de los procesos y los modelos comerciales, potenciando la

eficiencia y la innovación de la fuerza laboral y personalizando las experiencias con

los clientes”.

1.2.5 Modelo de negocio

Este trabajo final se basa en la caracterización de un modelo de negocio, este puede

definirse como, se observa en la Tabla 10.

Tabla 10 - Definiciones modelo de negocio

Definición Autor Principales características

“Una arquitectura para los flujos de

productos, servicios e información,

que incluye una descripción de los

diversos actores empresariales y sus

roles; y una descripción de los

Timmers

(1998)

Modelos de negocio

electrónico

Grado de innovación

frente al grado de

integración funcional.



beneficios potenciales para los

diversos actores comerciales; y una

descripción de las fuentes de

ingresos”.

Beneficios de los

actores, las fuentes de

ingresos y la estrategia

de mercadeo.

“Los modelos de negocio son,

centralmente, historias que explican

cómo la empresa funciona”

Magretta

(2002)

Descripción sistémica del

funcionamiento de la

empresa

Actividades asociadas a

realizar el fin (sea un

producto, servicio o

manufactura)

Actividades asociadas a

la venta (búsqueda y

alcance de clientes,

transacciones, logística).

“Herramienta conceptual que,

mediante un conjunto de elementos y

sus relaciones, permite expresar la

lógica mediante la cual una compañía

intenta ganar dinero generando y

ofreciendo valor a uno o varios

segmentos de clientes, la arquitectura

de la firma, su red de aliados para

crear, mercadear y entregar este valor,

y el capital relacional para generar

fuentes de ingresos rentables y

sostenibles”.

Osterwalder

(2004)

Propuesta de valor

Clientes

Aliados

Mercadeo

Entrega

Capital

Fuentes de ingresos

Representación de un conjunto

interrelacionado de variables de

decisión en las áreas de estrategia de

riesgo, arquitectura y economía para

Morris,

Schindehutte

& Allen

(2005)

Factores relacionados a

la oferta

Factores del mercado

Factores de capacidad

interna



crear una ventaja competitiva

sostenible en los mercados.

Factores de estrategia

competitiva

Factores económicos

Factores de crecimiento

“Un modelo de negocio realiza dos

funciones importantes: creación de

valor y captura de valor. Primero,

define una serie de actividades, desde

la adquisición de materias primas

hasta la satisfacción del consumidor

final. En segundo lugar, el modelo

captura el valor de una parte de esas

actividades para la empresa que

desarrolla y opera”.

Chesbrough

(2007)

Creación de valor

Captura de valor

“Un modelo de negocio consiste en el

conjunto de elecciones hechas por la

empresa y el conjunto de

consecuencias que se derivan de

dichas elecciones”.

Ricart (2009) Elecciones

Consecuencias



“Representación de contenido,

estructura y administración de

transacciones establecidas, siendo

éstas, la generación de valor a través

de la explotación de las oportunidades

de negocio”

Zott, Amit &

Massa

(2010)

Eficiencia: incremento de

las transacciones cuando

los costos disminuyen.

Complementariedad:

conjunto de bienes

agrupados que

proporcionan mayor valor

que tenerlos de forma

separada.

Asegurar: aumento del

potencial del valor

creado, en el cual los

clientes son motivados a

involucrase en repetidas

ocasiones.

Novedad: creación de

valor.

Fuente: Elaboración propia basado en las definiciones de Timmers (1998), Magretta (2002), Osterwalder (2004), Morris et al. (2005), Chesbrough (2007), Ricart (2009) y Zott et al. (2010)

A partir de la definición de Osterwalder, Alexander; Pigneur (2011) un modelo de negocio

para este trabajo final es aquel que “describe las bases sobre las que una empresa

crea, proporciona y captura valor”. Siguiendo el mismo autor ese modelo se describe a

través de nueve módulos, que se presentan en el lienzo de modelo de negocio, mejor

conocido por su nombre en inglés Business Model Canvas. Los nueve módulos son:

Propuestas de valor: Aquello que la empresa ofrece para dar respuesta a los

problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades de manera que el cliente

esté dispuesto a pagar por ello.

Segmentos de mercado: Clasificación de los diferentes tipos de clientes de manera

que se direccione la oferta y se clasifiquen de acuerdo con las necesidades, la

forma de llegar a ellos, el tipo de relación o variables demográficas determinadas.

Relaciones con clientes: Se establecen y gestionan de acuerdo con cada uno de

los segmentos de mercado.


Canales: Es la manera en la que va dirigida la propuesta de valor por medio de los

canales de comunicación, distribución y venta.

Actividades clave: Actividades indispensables y principales para ofrecer y

proporcionar la propuesta de valor, así mismo para gestionar la relación con los

clientes y aliados.

Recursos clave: Son los activos necesarios que tiene la empresa con el fin de

ofrecer su propuesta de valor, entre estos recursos se encuentran: financieros,

tecnológicos, humanos y físicos.

Asociaciones clave: Relaciones con entidades externas como aliados y

proveedores con el fin de realizar ciertas actividades u obtener recursos.

Estructura de costos: Los costos más importantes del modelo de negocio

relacionados a las actividades, recursos y aliados y su relación con los demás ejes.

Fuentes de ingresos: Son producto de la adquisición de un cliente de la propuesta

de valor ofrecida.

Los anteriores nueve módulos se representanta en la Figura 3 mostrada a continuación.

Figura 3 - Lienzo de modelo de negocio, Business Model Canvas

Fuente: Osterwalder & Pigneur (2011)


1.2.6 Proceso de transformación digital, desde un modelo de negocio tradicional a uno digital.

La trasformación digital en los modelos de negocios se puede apreciar en diversos casos

y tipologías de empresas. Por ejemplo: Netflix, empresa fundada en 1997 y cuyo esquema

inicial era la logística de entrega de videos a domicilio. En 2003, esta empresa anticipa la

distribución de contenidos en internet y el uso del servicio de streaming para lograrlo. Es

por esto que vuelca todo su modelo a convertirse en una compañía de tecnología, basados

en los avances tecnológicos como el internet de banda ancha y la decodificación de videos

por internet. El impulso de su negocio de streaming la hace pasar de 12.3 millones de

suscriptores en 2009 (Polo & Magalhães, 2016) a 125 millones de usuarios en 2018

(Statista, 2018).

Un ejemplo, para el caso colombiano, de la transformación digital en el modelo de negocios

se encuentra en la solicitud y reserva de un servicio de taxi; hasta principios de la década

de 2010 esta actividad se realizaba por medio de un teléfono tradicional o telefonía fija,

comunicándose a la central de taxis y solicitando un servicio de manera segura (Revista

Dinero, 2013). En 2012 este modelo de negocio cambió con la creación de la aplicación

móvil TAPPSI, emprendimiento colombiano liderado por Andrés Gutiérrez y Juan Salcedo.

Ejemplo exitoso de la transformación digital en el país y que cuenta con 3.000.000 de

descargas en lo que va de su lanzamiento en el mercado (Roncería Sánchez & Piñeros

Pinzón, 2015).

De igual manera, se destacó el ciclo de expectativas de Gartner para la transformación de

la banca digital, en donde representa gráficamente la madurez, adopción y aplicación

comercial de una tecnología específica (Gartnet Inc., 2017). El mencionado ciclo de

expectativas para la transformación bancaria representado en la Figura 4, resalta aquellas

tecnologías que representarán inflexión o puntos de paso para muchas instituciones

financieras a medida que emprenden la transformación digital. Así mismo incorporará

tecnologías que han sido objeto de altos niveles de investigación desde los clientes y las

tecnologías se aplicarán en la mayoría de los sectores de servicios financieros (Gartnet

Inc., 2017).


Figura 4 - Ciclo de expectativas para la transformación bancaria, Hype Cycle for Digital Banking Transformation, 2017

Fuente: Gartner (2017)

En este ciclo se muestra la promesa de una tecnología emergente en el contexto de su

industria y el apetito individual por el riesgo de acuerdo con Gartner (2018).

Según Gartner (2018) y como se observa en la Figura 4 existen cinco fases dentro del ciclo

de sobre-expectación, relacionadas con las fases clave del ciclo de vida de una tecnología,

a saber:

Lanzamiento tecnológico (Innovation trigger): Avance tecnológico potencial que da

inicio al avance tecnológico.

Pico de expectativas sobredimensionadas (Peak of inflated expectations):

Publicidad anticipada que produce historias de éxito, entusiasmo o expectativas

poco realistas, a menudo acompañadas de decenas de fallas.

Abismo de desilusión (Trough of disillusionment): Interés disminuye a medida que

los experimentos y las implementaciones no se cumplen y dejan de estar de moda.

Pendiente de consolidación (Slope of enlightenment): Más instancias de cómo la

tecnología puede beneficiar a la empresa y llegar a ser más comprendida la

tecnología, pese a que su cubrimiento mediático ha disminuido.


Meseta de productividad (Plateau of productivity): Adopción de la corriente

principal, la amplia aplicabilidad, los beneficios están demostrados y aceptados y

tiene relevancia en el mercado de la tecnología si es aplicable en o incluso si solo

beneficia a un nicho de mercado. (Gartner Inc., 2018).

En comparación con el ciclo para el año 2016, varias tecnologías se han omitido, bien sea

debido a un cambio en la definición de la tecnología, o una relevancia reducida en relación

con otras tecnologías o simplemente alcanzaron un estado final de madurez. Para el caso

de banca vía celular inteligente o smartphone (smartphone banking): esta tecnología

estuvo en la Meseta de la Productividad en 2016 y se ha eliminado del ciclo del 2017

debido a su estado completo de madurez (Gartnet Inc., 2017).

Una de las tecnologías que se encuentran en el ciclo de expectativas máximas, y aplica al

tema de este proyecto: son las plataformas de banca digital. Estas admiten una integración

unificada abierta que permite que un banco entregue cualquier servicio al cliente en

cualquier dispositivo o canal, a terceras partes y a socios externos. El banco puede

desarrollar nuevos o incorporar nuevos servicios a través de “Application Programming

Interface” (API) o en español “Interfaz de programación de aplicaciones”. Las soluciones

unificadas le permiten al banco enfocarse en sinergias entre todos los canales, así como

la experiencia del cliente y el desarrollo de nuevos servicios digitales, en lugar de la entrega

del producto o servicio en sí (Gartnet Inc., 2017).

Otra tecnología importante en este ciclo es la autenticación biométrica de banca móvil, la

cual describe el uso de la tecnología biométrica en teléfonos inteligentes y tabletas para

autenticar a los clientes, para que puedan acceder a la banca móvil o aplicaciones de pago

(Gartnet Inc., 2017), tecnología que se encuentra en la etapa de “abismo de la desilusión”.

De acuerdo con Berman & Bell (2011), en la economía y el mercado digital actual, los

consumidores tradicionales han empezado a utilizar herramientas móviles para conocer y

adquirir los productos y servicios, incluso consultan características, comparan, evalúan y

toman decisiones para realizar la compra. Es por esto, que las empresas consideran

modificar la forma tradicional en la que ofrecen el producto, la forma en que se comunican

con su cliente e incluso la propuesta de valor de su negocio para hacer uso de las

herramientas digitales y cambiar considerablemente ese modelo con el que han venido

trabajando (Berman, 2012). Incluso el modelo de negocio digital de acuerdo con Remane,


Hanelt, Nickerson, & Kolbe (2017) “es aquel que con ayuda de las tecnologías digitales

desencadena cambios fundamentales en la propuesta de valor y en los diferentes ejes de

un modelo de negocio”. Los mismos autores señalan que existe un enfoque sistemático

de tres pasos para encontrar nuevos modelos de negocio digitales partiendo de un modelo

tradicional existente, estos son:

1. Identificar productos y servicios existentes

2. De-construir modelos comerciales

3. Descubrir nuevas configuraciones

La diferencia entre las empresas u organizaciones con modelos de negocio tradicionales

frente a los modelos digitales se pueden explicar en la Tabla 11, en donde las

organizaciones con un modelo de negocio tradicional basan su propuesta de valor en los

procesos y un acompañamiento al cliente de manera física en conjunto con el apoyo

tecnológico para el desarrollo de sus actividades (Berman, 2012), la presencialidad física

es, altamente, valorada por este tipo de organizaciones lo que conlleva a altos costos

operativos, inversión en personal y en puntos de venta (Liakeas & Constantelou, 2015).

Mientras que una organización con modelo de negocio digital centra su propuesta de valor

en la atención digital de su cliente, en los procesos digitales (J. Liu, 2018) y la no

presencialidad física de sus servicios, lo que implica que sus costos operativos sean

menores que las organizaciones mencionadas anteriormente, de acuerdo con Lamarque

(2018).

Tabla 11 - Comparativo de características entre modelos de negocio tradicionales y digitales

Característica Organización con modelo

de negocio tradicional

Organización con modelo

de negocio digital

Propuesta de valor

Procesos físicos Procesos digitales

Experiencia física

Experiencia más allá del

contacto físico, implica

experiencias emocionales

Uso de la tecnología para el

desarrollo de su producto o

servicio

Uso indispensable de la

tecnología

Relación con clientes Conocimiento del cliente

mediante diversos medios

Uso de la tecnología para

conocer a su cliente al

detalle


Característica Organización con modelo

de negocio tradicional

Organización con modelo

de negocio digital

Canales

Normalmente la forma de

contacto con los clientes y

proveedores es de manera

física y presencial

Forma de contacto con

clientes y proveedores de

manera digital y virtual

El acceso es restringido de

acuerdo con las

capacidades de la

organización

Acceso permanente y

disponible 24 horas de los 7

días de la semana

Múltiples canales de

contacto con el cliente

Único canal de contacto con

el cliente (canal digital)

Costos de operación

Altos costos de operación

porque se debe realizar

inversión en puntos de

ventas, personal y

mercadeo

Bajos costos de operación,

la inversión operativa se

disminuye

Relacionamiento con

stakeholders

Presencialidad física y

costos operativos

Creación de ecosistema de

manera digital

Fuente: Elaboración propia con base en Berman (2012), Liakeas & Constantelou (2015), J. Liu (2018) y Lamarque (2018)

En conclusión, el sector financiero y la banca, en el ámbito internacional, han venido

hablando de transformación digital desde 2015 gracias a los cambios constantes en

modelos de negocio tradicionales de otras industrias, así como por el surgimiento de

nuevos competidores y empresas en el sector como las FinTech o competidores como

Google y Facebook (Feniks, R. & Peverelli, R., 2011) . Estas tendencias en el sector han

marcado el desarrollo de modelos digitales en el negocio, como lo es el surgimiento de la

banca digital, en donde el canal de comunicación con el usuario es exclusivamente un

teléfono inteligente, todos sus procesos son en línea y el usuario puede hacer cualquier

trámite o pago por este medio sin necesidad de acudir a un canal presencial o físico

(Lamarque, 2018).

1.2.7 FinTech

La industria financiera alrededor del mundo ha estado caracterizada por el alto uso de las

tecnologías de la información, (TI), en sus modelos de negocio y la automatización de sus

procesos de acuerdo con Bakos (1998). Esta tendencia en el uso de las tecnologías de la


Información y las Comunicaciones (TIC) para este sector en específico se asocia al término

FinTech o Fintech, el cual en los últimos años se ha definido de acuerdo con la Tabla 12.

Tabla 12 - Definición "FinTech"

Definición Autor

“Compañías que usas la tecnología para prestar soluciones y

servicios financieros”

Arner, Barberis &

Buckley (2015)

“La nueva generación de startups de tecnología financiera que

están revolucionando la industria financiera”

Sia, Soh & Weill

(2016)

“Innovación incremental o disruptiva en el contexto de la

industria de los servicios financieros inducida por los

desarrollos en TI en los modelos de negocio, productos,

servicios, organizaciones, procesos o sistemas”

Puschmann (2017)

“Neologismo el cual se origina de las palabras “financiero” y

“tecnología” y describe en general la conexión de tecnologías

modernas con las actividades establecidas por los negocios

de la industria de servicios financieros”

Gomber, Koch &

Siering (2017)

“Innovación financiera habilitada tecnológicamente que podría

resultar en nuevos modelos de negocios, aplicaciones,

procesos o productos con un efecto asociado en las

instituciones financieras”

Navaretti, Calzolari,

Mansilla-Fernandez

& Pozzolo (2018)

“Taxonomía distintiva que describe principalmente los

sectores de tecnología financiera en una amplia gama de

operaciones para empresas que aborda la calidad del servicio

mediante el uso de aplicaciones de tecnología de la

información”.

Gai, Qiu & Sun

(2018)

Fuente: Elaboración propia basado en las definiciones de Arner et al. (2015), Sia et al. (2016), Puschmann (2017), Gomber et al. (2017), Navaretti et al. (2018) y Gai et al. (2018).

De acuerdo con la definición de Gomber, Koch, & Siering (2017), el término FinTech en

este trabajo final se refiere a el “Neologismo el cual se origina de las palabras

“financiero” y “tecnología” y describe en general la conexión de tecnologías

modernas con las actividades establecidas por los negocios de la industria de

servicios financieros”


1.3 Características de los modelos de negocio de banca tradicional y digital

Durante esta sección se identificaron las diferentes características generales de los

modelos de negocio para la banca tradicional y la banca digital de acuerdo con la RSL y

de manera particular las características para cada uno de los siete módulos del lienzo de

modelo de negocio. En la primera parte se tienen de manera general las características de

los modelos de negocio de la banca tradicional de acuerdo con la primera ecuación de

búsqueda, se realizó un acercamiento a la cadena de valor y a la caracterización del

modelo de negocio de acuerdo con el Business Model Canvas, continua a la segunda parte

en donde de manera general se describen las principales características de los modelos

de negocio de según la segunda ecuación de búsqueda. Luego de la lectura detallada de

los documentos que cumplen con las preguntas orientadoras y los criterios de calidad, se

describen las características para los siete módulos del modelo de negocio: Propuesta de

valor, segmento de mercado, relaciones con clientes, canales, actividades clave, recursos

clave y asociaciones clave tanto para los modelos de banca tradicional como para los de

banca digital.

1.3.1 Características de los modelos de negocio de banca tradicional

Durante las últimas décadas los modelos de negocio de la banca tradicional han cambiado

de manera que involucran actividades como la inversión o la negociación y comercio de

acciones, bonos, divisas, materias primas, derivados u otros instrumentos financieros.

(Köhler, 2014). De igual manera para el mismo autor, el sector financiero se ve regulado

por entidades normativas que establecen los campos de acción e incluso pueden ajustar

los indicadores para establecer reglas de juego claras, como lo son las tasas y políticas de

inversión.

Así mismo es relevante mencionar el concepto de cadena de valor de Porter (1985), el cual

es un modelo que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier

organización que se entrelazan internamente. Está constituida por dos elementos básicos:

Actividades primarias: Tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción,

logística, comercialización y servicios de post-venta, estas son indispensables por

lo que son aquellas por las que el cliente paga y percibe un valor agregado.


Actividades de soporte: Compuestas por la administración de los recursos

humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico y la infraestructura

empresarial, las cuales se pueden reducir más no eliminar.

De acuerdo con esto, la cadena de valor de las instituciones financieras y bancos se define

por medio de la clase en sus actividades, es decir existen bancos comerciales o bancos

de inversión (Lamarque, 2018), el mismo autor expone la cadena de valor de la Figura 5:

Figura 5 - Cadena de valor de las entidades del sector financiero

Fuente: Elaboración propia basado en la cadena de valor propuesta por Lamarque (2018)

En donde las actividades primarias son:

Recaudo de fondos, el cual tiene como objetivo principal reunir capital durante un

periodo de tiempo suficiente de manera económica, este proviene de fondos,

refinanciación, ahorro o depósitos que realizan las personas naturales o jurídicas,

así mismo implica la administración de los medios de pago de los clientes y un

seguimiento a su relación.

Diseño de productos y servicios para el mercado objetivo depende de cuáles

aportan a la obtención de recursos, por ejemplo, un crédito aporta a la obtención

de capital para el banco pero una cuenta de ahorros no aporta a la obtención de

recursos para el banco.

Marketing y ventas, esta actividad lleva a identificar el mercado objetivo definitivo

en términos de potencial financiero, riesgos, situación geográfica. El marketing y el

diseño de productos y servicios deben colaborar estrechamente para sugerir y

diseñar la mejor oferta para el consumidor.


Servicio, la actividad que dentro del banco se considera como back office y donde

se encuentran todos los procesos relacionados con trámites y operaciones de los

clientes, así mismo el servicio post venta (luego que un potencial cliente se

convierte en un cliente) y donde muchas veces la relación banco – usuario se

rompe.

En las actividades de soporte, se encuentran las clásicas mencionadas por Michael Porter

en donde se encuentra infraestructura, recursos humanos y desarrollo tecnológico (Porter,

1985), solo se agrega una con mayor énfasis a la gestión del riesgo que abarca la

operación general del sistema financiero y los bancos.

De acuerdo con Z H Orhan (2018) los bancos tienen dos fuentes principales de ingresos:

por intereses y por comisiones. Los primeros se obtienen a través del margen de interés

que ganan los bancos mediante la intermediación entre prestatarios y depositantes. Lo

cual se relaciona con la misma propuesta de valor de los bancos: ofrecer tasas de interés

bajas para los productos de depósito y pedir tasas de interés más altas para los productos

de préstamo. Por otro lado, los ingresos por comisiones incluyen los ingresos de

actividades tradicionales, como los servicios de transacciones y las actividades no

tradicionales, como las ventas de fondos mutuos.

Así mismo, los servicios bancarios más frecuentemente utilizados dentro de los modelos

de negocio de banca tradicional (Postolache, 2017) incluyen:

a) Préstamos

b) Depósitos y tarjetas

c) Servicios de liquidación para personas jurídicas y personas físicas.

d) Transacciones en divisas

e) Servicios de almacenamiento (objetos de valor y documentos en cajas fuertes

individuales)

f) Servicios de gestión de activos

g) Agente de bolsa

h) Factoring y decomiso

i) Arrendamiento financiero

j) Proyectos de inversión

k) Garantías a terceros

l) Operaciones de metales preciosos.


La visualización de los aspectos anteriores se puede apreciar en la Figura 6, basado en el

modelo propuesto por Zeyneb Hafsa Orhan (2018) y Postolache (2017).

Figura 6 - Lienzo de modelo de negocio para banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en el modelo de negocio de Zeyneb Hafsa Orhan (2018) y Postolache (2017)

Propuestas de valor: Las entidades financieras alrededor del mundo centran sus

esfuerzos en los productos de depósito y préstamo, cada uno con tasas de interés

diferente de acuerdo con el margen de rentabilidad que desea la entidad.

Segmentos de mercado: Los principales clientes son personas naturales y jurídicas

que están dispuestas a adquirir los servicios financieros de depósito y préstamo.

Relaciones con clientes: De acuerdo con los segmentos de mercado, las

instituciones financieras han desarrollado relacionarse con sus clientes de manera

física principalmente, algunas veces sus clientes obtienen atención personalizada

y en ocasiones estas mismas entidades están dispuestas a automatizar algunos de

sus procesos.


Canales: Los principales medios y puntos de contacto que disponen las

instituciones financieras son: sucursales bancarias, cajeros automáticos, call

centers, página web y aplicación móvil.

Actividades clave: Actividades indispensables y principales para ofrecer los

servicios son las operaciones en oficinas, call centers y el servicio tecnológico que

tiene la institución para su funcionamiento.

Recursos clave: Los principales recursos son los tecnológicos, físicos y los activos

(dinero) que tiene la institución para su operación.

Asociaciones clave: Relaciones con entidades externas como los entes

reguladores, los proveedores de tecnología y los socios de inversión.

Estructura de costos: A la operación y mantenimiento de sus canales y los

asociados a la operatividad y gestión de préstamos (intereses principalmente y

deudas de cartera de sus clientes).

Fuentes de ingresos: Ingresos por intereses al ofrecer préstamos a sus clientes y

por comisiones al ofrecer otra clase de servicios.

1.3.2 Características de los modelos de negocio de banca digital

Una vez se revisaron los documentos relacionados a la ecuación de búsqueda número 2,

en donde se mencionan los modelos de negocio digitales en la banca, se procedió a

señalar las principales características de dichos modelos de negocio de manera general

mencionados en los documentos consultados, como se resume en la Tabla 13.


Tabla 13 - Principales características del modelo de negocio de banca digital

Al digitalizar servicios se busca aumentar la

seguridad, velocidad, facilidad, la relación con el

cliente y reducir el costo, el error humano

X 1

Amigable y centrado en el usuario, con el fin de

incentivar su uso recurrenteX X 2

Así mismo el uso viene determinado por la

percepción de utilidad de la herramienta, la

facilidad de uso, el diseño de las características ,

información e intención de uso y la confianza

X X X X X 5

Banco socialmente comprometido X 1

Barreras en la adopción: seguridad, privacidad,

experiencia de usuario, falta de conocimiento en

el uso, confianza, soporte legal, comisiones y

cargos adicionales y disponibilidad de la

herramienta

X X X 3

Diseño del modelo de precios y costos para los

productos y servicios financieros ofrecidos por

canales móviles para la atracción de nuevos

clientes basados en la oferta de reducción de

costos

X X 2

Elemento clave: Calidad en el servicio X 1

Experiencia del cliente única y comprometida,

con el fin de mejorar su satisfacciónX X X 3

Identificación y administración de identidad digital X 1

Introducción al concepto de “gamification ” o

gamificación y la motivación en el uso de los

usuarios de acuerdo al desarrollo de tareas y la

obtención de un reconocimiento

X 1

La tecnología lleva a la transformación de las

entidades financieras, haciendo que se modifique

la cadena de valor y cambian la forma en los

clientes interactúan con la industria financiera y

de seguros, de manera segura y confiable para

sus participantes

X X X X X X X 7

TO

TA

L

PRINCIPALES ATRIBUTOS

GENERALES EN LOS BANCOS DIGITALES

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Tavalla

ei,

Shokkohyar,

& P

adashpoor,

2015)

(Takie

ddin

e &

Sun,

2015)

(Dum

ičić

, Č

eh Č

asni,

&

Palić

, 2015)

(Ayo, O

ni,

Adew

oye, &

Ew

eoya, 2016)

(Kusyanti

& P

rasta

nti,

2017)

(Alk

hald

i, 2017)

(Gom

ber

et al.,

2017)

FUENTE

(Rom

i, 2015)

(Busquets

, 2018)

(Xu, 2018)

(Rodrigues, C

osta

, &

Oliv

eira, 2017)

(Kudry

avts

eva,

Skhvedia

ni,

& B

ondare

v,

2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Musta

fina, K

aig

oro

dova,

& A

lyakin

a, 2020)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Pra

manik

, K

irta

nia

, &

Pani,

2019)

(L V

otin

tseva, A

ndre

eva,

Kovale

nin

, &

Votin

tsev,

2019)

(Fenw

ick, M

cC

ahery

, &

Verm

eule

n, 2019)


Las plataformas son construidas bajo la premisa

de entrega constante de innovación vía una red

abierta de colaboración y co-creación

X 1

Modelos disruptivos basados en la mejora del

tiempo y el costo para sus usuariosX X X 3

Nuevas formas de colaboración y sinergias entre

bancos y sus aliados, asociaciones FinTech y

las startups, economía digital y el ecosistema

financiero y no financiero

X X X X X X 6

Nuevos modelos de negocio que prometen

mayor flexibilidad, seguridad, eficiencia y

oportunidad en los servicios financieros, así

mismo sean bancos inteligentes y con apoyo

tecnológico en sus transacciones

X X X X X X X X 8

Orientación al cliente X 1

Plataforma omnicanal que permita la

comunicación con el cliente, ayuden a una mejor

elección

X X X X X 5

Posibilidad de ofrecer al cliente el producto

adecuado en el tiempo justo, así como incentivar

la venta cruzada de servicios todo desde un

mismo lugar

X 1

TO

TA

L

PRINCIPALES

ATRIBUTOS GENERALES

EN LOS BANCOS DIGITALES (Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Pra

manik

, K

irta

nia

, &

Pani,

2019)

(L V

otin

tseva,

Andre

eva, K

ovale

nin

, &

Votin

tsev, 2019)

(Fenw

ick, M

cC

ahery

, &

Verm

eule

n, 2019)

(Musta

fina,

Kaig

oro

dova, &

Aly

akin

a, 2020)

(Kudry

avts

eva,

Skhvedia

ni,

&

Bondare

v, 2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Busquets

, 2018)

(Xu, 2018)

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Ayo, O

ni,

Adew

oye, &

Ew

eoya, 2016)

(Kusyanti

& P

rasta

nti,

2017)

(Alk

hald

i, 2017)

(Gom

ber

et al.,

2017)

(Rodrigues, C

osta

, &

Oliv

eira, 2017)

FUENTE

(Rom

i, 2015)

(Tavalla

ei,

Shokkohyar,

& P

adashpoor,

2015)

(Takie

ddin

e &

Sun,

2015)

(Dum

ičić

, Č

eh Č

asni,

& P

alić

, 2015)


Fuente: Elaboración propia basado en Romi (2015), Tavallaei, Shokkohyar, & Padashpoor (2015), Takieddine & Sun (2015), Dumičić, Čeh Časni, & Palić (2015), Ayo, Oni, Adewoye, & Eweoya (2016), Kusyanti & Prastanti (2017), Alkhaldi (2017), Gomber et al. (2017), Rodrigues, Costa, & Oliveira (2017), Kudryavtseva, Skhvediani, & Bondarev (2018), Eling & Lehmann (2018), Busquets (2018), Xu (2018), Eickhoff et al. (2018),

Schepinin & Bataev (2019), Pramanik, Kirtania, & Pani (2019), L Votintseva, Andreeva, Kovalenin, & Votintsev (2019), Fenwick, McCahery, & Vermeulen (2019) y Mustafina, Kaigorodova, & Alyakina (2020)

Prevenir el fraude X 1

Procesos completamente transparentes,

integrados y eficientesX X 2

Red social o entorno: La influencia que puede

llegar a generar el entorno que rodea al usuario

para seleccionar y utilizar un teléfono inteligente

X 1

Retos en la digitalización: nuevos competidores,

tendencias en hogares inteligentes, los efectos

de la banca digital y la demanda de

personalización

X 1

Servicios: pagos y transferencias en línea,

cambio de divisas, pagos masivos, billetera

digital, crowfunding , préstamos y créditos,

planificación financiera, administración de

capitales, tecnologías biométricas de manera

continua (24 horas los 7 días de la semana),

digitales, veloces y remotos

X X X X X X X X X X X X 12

Sistema legal estable que favorezca la

competencia legal, la regulación financiera, la

protección de propiedad intelectual y la

protección de los consumidores

X 1

Uso de sistemas de información X 1

TOTAL 6 3 3 3 2 3 5 3 2 6 3 5 4 4 3 3 3 5 5

(Musta

fina,

Kaig

oro

dova, &

Aly

akin

a, 2020)

TO

TA

L

PRINCIPALES

ATRIBUTOS GENERALES

EN LOS BANCOS DIGITALES (Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Pra

manik

, K

irta

nia

,

& P

ani,

2019)

(L V

otin

tseva,

Andre

eva, K

ovale

nin

,

& V

otin

tsev, 2019)

(Fenw

ick, M

cC

ahery

,

& V

erm

eule

n, 2019)

FUENTE

(Rom

i, 2015)

(Tavalla

ei,

Shokkohyar,

&

Padashpoor,

2015)

(Takie

ddin

e &

Sun,

2015)

(Dum

ičić

, Č

eh

Časni,

& P

alić

, 2015)

(Ayo, O

ni,

Adew

oye,

& E

weoya, 2016)

(Kusyanti

&

Pra

sta

nti,

2017)

(Alk

hald

i, 2017)

(Gom

ber

et al.,

2017)

(Rodrigues, C

osta

, &

Oliv

eira, 2017)

(Kudry

avts

eva,

Skhvedia

ni,

&

Bondare

v, 2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Busquets

, 2018)

(Xu, 2018)


Se identificaron las principales características generales de los modelos de negocio de

banca digital de acuerdo con la Tabla 13:

Servicios financieros: pagos y transferencias en línea, cambio de divisas, pagos

masivos, billetera digital, crowfunding, préstamos y créditos, planificación

financiera, administración de capitales, tecnologías biométricas de manera

continua (24 horas los 7 días de la semana), digitales, veloces y remotos

Nuevos modelos de negocio que prometen mayor flexibilidad, seguridad, eficiencia

y oportunidad en los servicios financieros, así mismo sean bancos inteligentes y

con apoyo tecnológico en sus transacciones

La tecnología lleva a la transformación de las entidades financieras, haciendo que

se modifique la cadena de valor y cambian la forma en los clientes interactúan con

la industria financiera y de seguros, de manera segura y confiable para sus

participantes

Nuevas formas de colaboración y sinergias entre bancos y sus aliados,

asociaciones FinTech y las startups, economía digital y el ecosistema financiero y

no financiero

Así mismo el uso viene determinado por la percepción de utilidad de la herramienta,

la facilidad de uso, el diseño de las características, información e intención de uso

y la confianza

Concepto de plataforma omnicanal que permita la comunicación con el cliente,

ayuden a una mejor elección.

Estas características de los modelos de negocio en la banca digital marcaron pautas para

la propuesta de modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano, tema

principal de este trabajo final de maestría.

Una vez identificados los principales conceptos de manera general, se procedió a revisar

minuciosamente los resultados por cada uno de los módulos que describe Osterwalder

(2004) como modelo de negocio tanto para los modelos de negocio de banca tradicional y

los modelos de negocio de banca digital de acuerdo con los documentos producto de la

RSL:

Atributos de propuesta de valor en la banca tradicional y digital

Atributos de segmento de mercado en la banca tradicional y digital

Atributos de relaciones con los clientes en la banca tradicional y digital


Atributos de canales en la banca tradicional y digital

Atributos de actividades en la banca tradicional y digital

Atributos de recursos en la banca tradicional y digital

Atributos de asociaciones en la banca tradicional y digital

1.3.3 Atributos de propuesta de valor en la banca tradicional y digital

De acuerdo con los documentos revisados producto de la ecuación de búsqueda número

1, en donde se mencionan los modelos de negocio de la banca tradicional, se procedió a

señalar los principales atributos para el módulo propuesta de valor a partir de los

documentos encontrados, el resumen se muestra en la Tabla 14.


Tabla 14 - Principales atributos de propuesta de valor en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en Altunbas, Manganelli, & Marques-Ibanez (2011), Blundell-Wignall, Atkinson, & Roulet (2014), Lisha &

Hongjie (2015), D’Apice, Ferri, & Lacitignola (2016), Postolache (2017), Chen, Li, Wu, & Luo (2017), Z H Orhan (2018) y (Pak, 2019)

Dependencia de los mercados financieros y

mercados de accionesX X 2

Índice de cobertura de liquidez (LCR) y el índice

de financiación estable neta (NSFR)X 1

Medición del riesgo de acuerdo al tamaño de la

operación del banco y a la cantidad de

accionistas

X X X X 4

Modelo de micro finanzas X 1

Reservas de capital y composición de activos X X X X 4

Satisfacción de demanda del usuario y

requerimientos comercialesX X 2

Servicios al cliente de manera eficiente X 1

Servicios de pagos, financieros y de inversión X X X 3

Servicios y productos más frecuentes:

préstamos, depósitos y tarjetas, liquidez para

personas jurídicas y particulares, transacciones

en divisas, almacenamiento de valores, gestión

de activos, corredor de bolsa, factoring y pérdida,

arrendamiento financiero, inversión, garantías a

terceros y operaciones de metales preciosos

X X X X X 5

TOTAL 4 4 5 2 2 1 1 4

(Chen, Li,

Wu, &

Luo,

2017)


DE PROPUESTA DE VALOR

EN BANCA TRADICIONAL

(Z H

Orh

an, 2018)

(Pak, 2019)

TO

TA

L

FUENTE

(Altu

nbas e

t al.,

2011)

(Blu

ndell-

Wig

nall,

Atk

inson, &

Roule

t,

2014)

(Lis

ha &

Hongjie

, 2015)

(D’A

pic

e, F

err

i, &

Laciti

gnola

, 2016)

(Posto

lache, 2017)


Tabla 15 - Principales atributos de propuesta de valor en banca digital

“Gamification ” consiste en la unión de elementos

y mecanismos del juego en aplicaciones serias

para influir y motivar a las personas a usar y

realizar tareas en diferentes contextos

X 1

Acceso remoto a los servicios X X 2

Aumentar la venta cruzada de productos X 1

Calidad en el servicio, información y productos

ofrecidosX X X X X X X X X 9

Creación de producto a partir de análisis de

información y datosX 1

Crear valor a partir de la estrategia comercial y

su alineación con la tecnología de la informaciónX X X X 4

Datos estandarizados X X X 3

Desarrollos centrados en las necesidades de los

clientesX 1

Diseño y experiencia en las plataformas

habilitadas (canal web y aplicación móvil) X 1

Disponibilidad, movilidad, conveniencia y

percepción de los clientesX X X X X 3

(Alk

hald

i, 2017)

(Gom

ber

et al.,

2017)

(Rodrigues e

t al.,

2017)



EN BANCA DIGITAL

TO

TA

L

(Kudry

avts

eva e

t al.,

2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Rauf, R

auf, M

ehm

ood,

& K

am

boh, 2018)

(Musta

fina e

t al.,

2020)

(Busquets

, 2018)

FUENTE

(Rom

i, 2015)

(Gra

upner,

Melc

her,

Dem

ers

, &

Maedche,

2015)

(Tavalla

ei e

t al.,

2015)

(Takie

ddin

e &

Sun,

2015)

(Ayo e

t al.,

2016)

(Pra

manik

et al.,

2019)

(Votin

tseva e

t al.,

2019)

(Xu, 2018)

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Aboobucker

& B

ao,

2018)

(Rahi,

Abd.G

hani,

&

Hafa

z N

gah, 2019)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Bora

tyńska, 2019)


Efectividad y eficiencia en los modelos de banca

digitalX X X X X X X 5

En el contexto de banca internet, la actitud del

usuario varia en términos de percepción frente al

servicio entregado, portafolio de servicios,

complejidad o facilidad en el uso, riesgo

involucrado, seguridad y privacidad,

personalización o apariencia visual

X 1

Estas tecnologías aportan valor en la cadena de

valor descrita en el modelo de negocio de los

bancos digitales

X 1

Facilidad para el usuario en el manejo de la

herramientaX X X X 4

FinTech como aliado en proveer tecnología e

innovación, haciendo entrega de los servicios vía

digital

X 1

Garantía en el producto y servicio recibido,

preventa, venta y postventaX 1

Herramienta estable y sin errores X X 2

Incluso menciona características propias de la

población, como género, edad e ingresos

anuales

X 1

Integraciones “plug and play ” X 1

Modelos inteligentes y multicanales X X X 3

(Votin

tseva e

t al.,

2019)

(Musta

fina e

t al.,

2020)

TO

TA

L



EN BANCA DIGITAL (Aboobucker

& B

ao,

2018)

(Rahi,

Abd.G

hani,

&

Hafa

z N

gah, 2019)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Bora

tyńska, 2019)

(Pra

manik

et al.,

2019)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Rauf, R

auf,

Mehm

ood, &

Kam

boh,

(Busquets

, 2018)

(Xu, 2018)

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Ayo e

t al.,

2016)

(Alk

hald

i, 2017)

(Gom

ber

et al.,

2017)

(Rodrigues e

t al.,

2017)

(Kudry

avts

eva e

t al.,

2018)

FUENTE

(Rom

i, 2015)

(Gra

upner,

Melc

her,

Dem

ers

, &

Maedche,

2015)

(Tavalla

ei e

t al.,

2015)

(Takie

ddin

e &

Sun,

2015)


Fuente: Elaboración propia basado en Romi (2015), Graupner, Melcher, Demers, & Maedche (2015), Tavallaei et al. (2015), Ayo et al. (2016), Alkhaldi (2017), Gomber et al. (2017), Rodrigues et al. (2017), Kudryavtseva et al. (2018), Eling & Lehmann (2018), Rauf, Rauf, Mehmood, &

Kamboh (2018), Busquets (2018), Xu (2018), Eickhoff et al. (2018), Aboobucker & Bao (2018), Rahi, Abd.Ghani, & Hafaz Ngah (2019), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska (2019), Pramanik et al. (2019), Ludmila Votintseva, Andreeva, Kovalenin, & Votintsev (2019) y Mustafina et al.

(2020)

Nuevas capacidades de los bancos X 1

Ofertas personalizadas X 1

Posibilidad de ofrecer al cliente el producto

adecuado en el momento justoX 1

Proceso completamente transparente para el

usuarioX X X 3

Reducción de costos X X X X X 5

Riesgos asociados a los procesos por su

naturalezaX X 2

Seguridad de los procesos y de la información X X X X X 5

Servicio al cliente distintivo y con calidad X X X X X 5

Servicios digitales de financiamiento, inversión,

pagos, dinero, educación y consejo financieroX X X 3

Socialmente atractivo X X X 3

Uso de tecnología como: blockchain, redes

sociales, NFC, P2P, analítica de datos, desarrollo

de identidad digital, tecnologías pagos y APIs

abiertas. Tecnología para adquisición y análisis

de datos, tecnología para almacenamiento de

información, tecnología para comunicación y

ventas (aplicaciones móviles, chatbots, robo-

advisors, redes sociales, video llamadas,

plataformas de video y sitios de internet)

X X X X 4

Visión de todos los proyectos como proyectos de

tecnologíaX 1

TOTAL 9 3 8 1 4 6 2 2 1 2 5 6 1 5 2 4 5 8 4 1 5



EN BANCA DIGITAL

(Bora

tyńska, 2019)

(Pra

manik

et al.,

2019)

(Votin

tseva e

t al.,

2019)

(Musta

fina e

t al.,

2020)

TO

TA

L

(Xu, 2018)

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Aboobucker

& B

ao,

2018)

(Rahi,

Abd.G

hani,

&

Hafa

z N

gah, 2019)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Rom

i, 2015)

(Gra

upner,

Melc

her,

Dem

ers

, &

Maedche,

2015)

(Tavalla

ei e

t al.,

2015)

(Takie

ddin

e &

Sun,

2015)

(Ayo e

t al.,

2016)

(Alk

hald

i, 2017)

(Gom

ber

et al.,

2017)

(Rodrigues e

t al.,

2017)

(Kudry

avts

eva e

t al.,

2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Rauf, R

auf,

Mehm

ood, &

Kam

boh,

(Busquets

, 2018)

FUENTE


1.3.4 Atributos de segmento de mercado en la banca tradicional y digital



señalar los principales atributos para el módulo segmento de mercado a partir de acuerdo

los documentos encontrados, el resumen se muestra en la Tabla 16.

Tabla 16 - Principales atributos de segmento de mercado en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en Blundell-Wignall et al. (2014), Zeyneb Hafsa Orhan (2018)

y van Oordt & Zhou (2019)

Para los documentos revisados producto de la ecuación de búsqueda número 2, en donde

se mencionan los modelos de negocio de la banca digital, se procedió a señalar los

principales atributos para el módulo segmento de mercado de acuerdo con acuerdo los


Regulación en el sistema financiero marca el

segmento de mercado al que va dirigido el bancoX 1

Segmentación del mercado objetivo de acuerdo a

su capacidad de endeudamiento y el nivel de

riesgo en el sistema financiero (Retail y

Enterprises)

X X X 3

TOTAL 1 1 1

TO

TA

L


DE SEGMENTO DE MERCADO


FUENTE

(Blu

ndell-

Wig

nall

et al.,

2014)

(Maart

en v

an O

ord

t &

Zhou, 2019)

(Z H

Orh

an, 2018)


Tabla 17 - Principales atributos de segmento de mercado en banca digital

Fuente: Elaboración propia basado en Romi (2015), Eling & Lehmann (2018), Eickhoff et al.

(2018), Pramanik et al. (2019) y Ludmila Votintseva et al. (2019)

1.3.5 Atributos de relaciones con los clientes en la banca tradicional y digital



señalar los principales atributos para el módulo relaciones con los clientes a partir de

acuerdo los documentos encontrados, el resumen se muestra en la Tabla 18.

Diferentes estrategias de comunicación para los

grupos identificadosX 1

Enmarcado en el cumplimiento legal de la

normatividad existenteX 1

Los segmentos consideran atractivo o no el

servicio ofrecido de acuerdo a los diferentes

atributos de valor del servicio

X X X 3

Modelos de servicio focalizados en la oferta

multicanal de manera inteligenteX 1

Preocupación de la interacción humana con la

aplicación móvilX 1

Primer paso: bancos que ofrecen lo básico justo

a tiempo, luego incrementa servicios adicionalesX 1

Segmento de mercado de acuerdo a las

necesidades propias de los clientes y persona

natural, persona jurídica y gobierno

X X X 3

TOTAL 5 2 1 1 2

TO

TA

L


DE SEGMENTO DE MERCADO


FUENTE

(Rom

i, 2015)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Pra

manik

et al.,

2019)

(Votin

tseva e

t al.,

2019)


Tabla 18 - Principales atributos de relaciones con clientes en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en Altunbas et al. (2011), Satpathy, Patnaik, & Das (2015),

Kotarba (2016), Zeyneb Hafsa Orhan (2018) y Fenwick et al. (2019)



principales atributos para el módulo relaciones con clientes de acuerdo con acuerdo los


Banco visto como servicio público X 1

Cumplimiento de nivel de riesgo X X X 3

Facilitadores de transacciones X 1

Funcionamiento de los bancos bajo parámetros

sin discriminación a los ciudadanosX 1

Los principales canales de relación son: las

sucursales, cajeros automáticos, call centers,

desarrollo en banca internet

X X 2

Modelos de inclusión financiera a población

específicaX 1

Organizaciones corporativas complejas X 1

Relación física y bajo solicitud directa del cliente

(por demanda)X X X 3

Servicio al cliente visto como relación donde

ganan ambas partes (institución financiera y

usuario)

X 1

TOTAL 1 5 2 2 3

TO

TA

L


DE RELACIONES CON LOS

CLIENTES EN BANCA TRADICIONAL

FUENTE

(Altu

nbas e

t al.,

2011)

(Satp

ath

y, P

atn

aik

, &

Das, 2015)

(Kota

rba, 2016)

(Fenw

ick e

t al.,

2019)

(Z H

Orh

an, 2018)


Tabla 19 - Principales atributos de relaciones con los clientes en banca digital

Acceso en tiempo real a la información y

procesos transparentesX 1

Automatizar los procesos de negocios y las

decisionesX 1

Canales de comunicación con los clientes X X 2

Detectar necesidades sin descubrir y que pueden

incluso ser obvias.X 1

El desafío clave es estar más cerca de los

clientes y su interacciónX X 2

El diseño de la interfaz de operación debe

garantizar la comodidad de uso, la velocidad de

respuesta y la coincidencia con la autoeficacia

del usuario

X X 2

Enfatizar en todos los tamaños de evaluación en

gestión, producción y finanzas de procesos

operativos y recursos humanos basados en la

ejecución y desarrollo de estrategias

X 1

Facilitadores de transacciones X 1

Factores relacionados con la tecnología e

infraestructura, factores de banca por Internet

específicos del sector y otros factores

socioeconómicos.

X 1

Hábitos de comportamiento del cliente X X X 3

(Kudry

avts

eva,

Skhvedia

ni,

&

Bondare

v, 2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Busquets

, 2018)

TO

TA

L




(Xu, 2018)

(Lu &

Wu, 2018)

Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Fenw

ick, M

cC

ahery

, &

Verm

eule

n, 2019)

FUENTE

(Tavalla

ei,

Shokkohyar,

& P

adashpoor,

2015)

(Dum

ičić

, Č

eh Č

asni,

&

Palić

, 2015)

(Rodrigues, C

osta

, &

Oliv

eira, 2017)

(Kusyanti

& P

rasta

nti,

2017)


Fuente: Elaboración propia basado en Tavallaei et al. (2015), Dumičić et al. (2015), Rodrigues et al. (2017), Kusyanti & Prastanti (2017),

Kudryavtseva et al. (2018), Eling & Lehmann (2018), Busquets (2018), Xu (2018), Lu & Wu (2018), Schepinin & Bataev (2019) y Fenwick et al. (2019)

Incremento en el uso y lealtad a la herramienta

por parte del usuarioX X 2

Influencia positiva de "gamification" en el uso por

parte del usuarioX X 2

La intención de comportamiento se define como

un deseo o intención de usar una tecnología de la

información que afectará la decisión de usar una

tecnología en particular

X 1

La seguridad percibida ha sido ampliamente

reconocida como una de las principales barreras

para la adopción de la innovación en Internet en

los servicios financieros.

X X X 3

Modelo de precios de productos y servicios

financieros de internetX 1

Nuevos niveles de conveniencia y flexibilidad. X 1

Percibir facilidad de uso se define como el grado

de la persona cree que usar la tecnología de

teléfonos inteligentes no requiere esfuerzo

X 1

Percibir la utilidad se define como el grado de

creencia individual de que el uso de la tecnología

de teléfonos inteligentes mejorará su desempeño

laboral

X 1

Se ha encontrado que la confianza es crucial

para la intención del usuario hacia el

Smartphone. Esto se debe a que el teléfono

inteligente está asociado con un mundo virtual,

habrá incertidumbre como resultado de las

acciones realizadas mediante el uso de un

teléfono inteligente.

X 1

Sensación de diversión X 1

TOTAL 5 4 1 5 2 3 3 2 2 1 1

Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Fenw

ick, M

cC

ahery

,

& V

erm

eule

n, 2019)

TO

TA

L




(Kudry

avts

eva,

Skhvedia

ni,

&

Bondare

v, 2018)

(Elin

g &

Lehm

ann,

2018)

(Busquets

, 2018)

(Xu, 2018)

(Lu &

Wu, 2018)

FUENTE

(Tavalla

ei,

Shokkohyar,

&

Padashpoor,

2015)

(Dum

ičić

, Č

eh Č

asni,

& P

alić

, 2015)

(Rodrigues, C

osta

, &

Oliv

eira, 2017)

(Kusyanti

& P

rasta

nti,

2017)


1.3.6 Atributos de canales en la banca tradicional y digital



señalar los principales atributos para el módulo canales a partir de acuerdo los documentos

encontrados, el resumen se muestra en la Tabla 20.

Tabla 20 - Principales atributos de canales en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en Altunbas et al. (2011), Blundell-Wignall et al. (2014), Zeyneb Hafsa Orhan (2018) y Fenwick et al. (2019)



principales atributos para el módulo canales de acuerdo con los documentos encontrados,

el resumen se muestra en la Tabla 21.

Centrados en la comunicación directa con sus

clientesX 1

Principales canales de relación son: las

sucursales, cajeros automáticos, call centers,

desarrollo en banca internet

X X 2

Prioridad en la atención física de sus clientes X X 2

TOTAL 1 2 1 1

TO

TA

L


DE CANALES EN BANCA TRADICIONAL (Blu

ndell-

Wig

nall

et al.,

2014)

FUENTE

(Altu

nbas e

t al.,

2011)

(Z H

Orh

an, 2018)

(Fenw

ick e

t al.,

2019)


Tabla 21 - Principales atributos de canales en banca digital

Fuente: Elaboración propia basado en Eickhoff et al. (2018), Schepinin & Bataev (2019), Ludmila

Votintseva et al. (2019), Fenwick et al. (2019) y Mustafina et al. (2020)

1.3.7 Atributos de actividades en la banca tradicional y digital



señalar los principales atributos para el módulo actividades a partir de los documentos


Desarrollo de APIs (application programming

interface )X 1

Desarrollo de aplicaciones móviles X X 2

Desarrollo de plataformas en donde se maneja

información en tiempo real y se basa en la

comunicación constante a sus usuarios

X X 2

Metodología de "todos los servicios en un solo

lugar"X 1

Sucursales con activa implementación de

tecnologías digitalesX 1

Uso de canales digitales y de comunicación X X 2

TOTAL 3 2 1 1 2

TO

TA

L


DE CANALES EN BANCA DIGITAL

FUENTE

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Votin

tseva e

t al.,

2019)

(Fenw

ick e

t al.,

2019)

(Musta

fina e

t al.,

2020)


Tabla 22 - Principales atributos de actividades en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en Altunbas et al. (2011), Blundell-Wignall et al. (2014), Lisha & Hongjie (2015), Postolache (2017), Chen et al. (2017) y Z H Orhan (2018)



principales atributos para el módulo actividades de acuerdo con los documentos


Operaciones en sucursales X X 2

Operaciones en call centers X 1

Operaciones en tecnologías de la información X X 2

Servicios al cliente de manera eficiente X 1

Servicios de pagos, financieros y de inversión X X X 3

Servicios y productos más frecuentes:

préstamos, depósitos y tarjetas, liquidez para

personas jurídicas y particulares, transacciones

en divisas, almacenamiento de valores, gestión

de activos, corredor de bolsa, factoring y pérdida,

arrendamiento financiero, inversión, garantías a

terceros y operaciones de metales preciosos

X X X X X 4

TOTAL 3 2 3 1 1 3

(Z H

Orh

an, 2018)

TO

TA

L


DE ACTIVIDADES EN BANCA TRADICIONAL

(Blu

ndell-

Wig

nall,

Atk

inson, &

Roule

t,

2014)

(Lis

ha &

Hongjie

, 2015)

(Posto

lache, 2017)

(Chen, Li,

Wu, &

Luo,

2017)

FUENTE

(Altu

nbas e

t al.,

2011)


Tabla 23 - Principales atributos de actividades en banca digital

Fuente: Elaboración propia basado en Gomber et al. (2017), Rodrigues et al. (2017), Xu (2018), Eickhoff et al. (2018), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska (2019), Pramanik et al. (2019) y

Mustafina et al. (2020)

1.3.8 Atributos de recursos en la banca tradicional y digital



señalar los principales atributos para el módulo recursos de acuerdo con los documentos


Departamento de Tecnologías de la Información

que pueda generar soluciones de modificaciones

a los sistemas usados, así como eliminar

reprocesos con las operaciones que involucran

sistemas core

X X 2

Estrategias de sinergia con otras organizaciones,

incluso financierasX X 2



digital

X X 2

Servicios de: Informar, agregadores de servicios,

intercambio de divisas, cuentas corrientes,

educación financiera, financiación, inversión,

servicios de pagos, asistente personal, crédito o

lending, prevención del fraude, identificación de

usuario

X X X X 4

TOTAL 1 1 1 1 2 2 1 1

TO

TA

L


DE ACTIVIDADES EN BANCA DIGITAL

FUENTE

(Xu, 2018)

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Musta

fina e

t al.,

2020)

(Gom

ber

et al.,

2017)

(Rodrigues e

t al.,

2017)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Bora

tyńska, 2019)

(Pra

manik

et al.,

2019)


Tabla 24 - Principales atributos de recursos en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basados en Altunbas et al. (2011), Blundell-Wignall et al. (2014), Lisha & Hongjie (2015), Postolache (2017) y Z H Orhan (2018)



principales atributos para el módulo recursos según los documentos encontrados, el

resumen se muestra en la Tabla 25.

Tabla 25 - Principales atributos de recursos en banca digital

Fuente: Elaboración propia basados en Eickhoff et al. (2018), Boratyńska (2019) y Mustafina et al.

(2020)

1.3.9 Atributos de asociaciones en la banca tradicional y digital



señalar los principales atributos para el módulo asociaciones de acuerdo con los


Activos de préstamos X X X X X 5

Infraestructura física X X 2

Infraestructura tecnológica X X 2

TOTAL 1 1 1 3 3

TO

TA

L


DE RECURSOS EN BANCA TRADICIONAL (Altu

nbas e

t al.,

2011)

(Blu

ndell-

Wig

nall,

Atk

inson, &

Roule

t,

2014)

(Lis

ha &

Hongjie

, 2015)

FUENTE

(Z H

Orh

an, 2018)

(Posto

lache, 2017)

Uso de canales digitales y de comunicación X X 2

Recursos financieros para el desarrollo

tecnológico de los nuevos sistemas y

plataformas

X 1

TOTAL 1 1 1

TO

TA

L


DE RECURSOS EN BANCA DIGITAL

FUENTE

(Eic

khoff e

t al.,

2018)

(Musta

fina e

t al.,

2020)

(Bora

tyńska, 2019)


Tabla 26 - Principales atributos de asociaciones en banca tradicional

Fuente: Elaboración propia basado en Altunbas et al. (2011), Postolache (2017), Zeyneb Hafsa

Orhan (2018) y Pak (2019)



principales atributos para el módulo asociaciones de acuerdo con los documentos


Tabla 27 - Principales atributos de asociaciones en banca digital

Fuente: Elaboración propia basado en Kudryavtseva et al. (2018), Schepinin & Bataev (2019) y Boratyńska (2019)

Inversionistas X 1

Proveedores de tecnología X 1

Agencias y entidades reguladoras X X 2

Dependencia de los mercados financieros y

mercados de accionesX X 2

TOTAL 1 1 3 1

TO

TA

L


DE ASOCIACIONES EN BANCA

TRADICIONAL (Altu

nbas e

t al.,

2011)

FUENTE

(Posto

lache, 2017)

(Z H

Orh

an, 2018)

(Pak, 2019)



digital

X X X 3

TOTAL 1 1 1

TO

TA

L


DE ASOCIACIONES EN BANCA DIGITAL

FUENTE

(Kudry

avts

eva e

t al.,

2018)

(Schepin

in &

Bata

ev,

2019)

(Bora

tyńska, 2019)


1.4 Análisis cienciométrico

Este análisis se llevó a cabo para revisar la actividad científica a lo largo del periodo de

tiempo establecido (2014-2020) en cuanto a la publicación de documentos sobre banca

tradicional, banca digital y modelos de negocios.

De acuerdo con las dos ecuaciones de búsqueda anteriormente mencionadas, se

presentaron 85 documentos en total, se identificaron los países de origen, en donde

Alemania presentó el 13% de documentos publicados, seguido por China (10%), Rusia

(9%) e India (8%).

Así mismo se identificó que de los 85 documentos, el 76% hace parte de publicaciones por

journals, el 15% de documentos asociados a conferencias y el 9% restante a papers de

trabajo resultados de investigaciones.

De igual modo se realizó una nube de palabras para identificar la recurrencia de términos

claves dentro de los títulos y de los 85 documentos seleccionados, en donde el tamaño es

mayor para las palabras que aparecen con más frecuencia. En la Figura 7, se observa que

las palabras con mayor frecuencia de uso fueron: Business, model, banking, mobile,

digitalization, FinTech, financial, entre otras. Se evidencia la coherencia de los documentos

encontrados con el tema central de estudio.

Figura 7 - Nube de palabras de títulos, resúmenes y palabras claves de los documentos encontrados

Fuente: Elaboración propia a través de http://www.wordle.net/

http://www.wordle.net/


Adicionalmente, en el Anexo 1: Análisis cienciométrico de la RSL se presenta en detalle el

resultado obtenido del análisis cienciométrico de la RSL.

1.5. Síntesis

A partir de la RSL realizada en este capítulo se evidenció que la transformación digital

dentro de los modelos de negocio se relaciona con los elementos individuales del modelo,

la cadena de valor y la relación entre los diferentes actores que agregan valor a esta red.

El grado de transformación digital incluye la innovación incremental como el eje

fundamental del cambio en el modelo de negocio, de igual manera existen habilitadores

en esta transformación, que permitan la recolección de datos y el intercambio de estos así

como la habilidad de analizar, calcular y evaluar opciones (Berman & Bell, 2011).

La digitalización en la industria financiera implica la transformación de sus procesos e

incluso sus productos y servicios, de manera que estén creando innovación para integrar

la banca digital, sus soluciones móviles, las soluciones de pago, los préstamos y

financiación (Gomber et al., 2017).

Así mismo la esencia de la transformación no está solo en la implementación de

tecnologías, sino también en la capacidad de moldear sus procesos e integrarlos a estas

de manera que hagan parte de un cambio cultural, en la toma de riesgos y por su puesto

en la estrategia como tal, las organizaciones deben adoptar las siguientes estrategias de

acuerdo con Pramanik et al. (2019):

Alcance en la estrategia de negocios digitales

Escala de la estrategia de negocios digitales

Agilidad en la ejecución y continuidad en la estrategia

Creación de fuentes de valor en los negocios digitales

Por otra parte, en la RSL también se encontró que los diferentes atributos dentro de cada

uno de los módulos del modelo de negocio de banca digital aún es un tema poco

documentado a profundidad. Los modelos de negocio existentes varían de acuerdo con

los mercados en los que la plataforma opera por lo que existe documentación para los

mercados europeos y del sudeste asiático, pero no para el mercado latinoamericano.

Por lo anterior, se evidenció la necesidad de caracterizar un modelo de negocio con sus

diferentes atributos bajo el mercado colombiano.


Con el desarrollo de este capítulo se da cumplimiento al primer objetivo, el cual hace

referencia a la búsqueda de atributos de los modelos de negocio en banca tradicional

y digital que marcarán una pauta inicial en la propuesta de caracterización del modelo

de banca digital para el contexto colombiano.


2. Análisis del entorno en el sector financiero colombiano

El objetivo de este segundo capítulo es presentar el análisis del contexto bajo el cual el

modelo de negocio va a operar, es por esto que se analizó el entorno general de la

situación de desempeño del modelo. Dicho análisis se basó en el modelo PESTEL, donde

se describe el marco de los diferentes aspectos a tener en cuenta y funciona como el

marco de operación y de punto inicial exploratorio para plantear las características de este

modelo de negocio, existen seis fuerzas externas que afectan estos modelos y la

planeación estratégica (Kotler & Armstrong, 2003) de acuerdo con la segunda fase:

Análisis del contexto, descrita en la metodología usada para el desarrollo de este trabajo

final.

Este capítulo se compone de ocho secciones. La primera sección es la descripción del

método a seguir en el análisis del entorno, la segunda sección presenta los Factores

políticos, en donde se relaciona la intervención del gobierno en la economía y su influencia

en la sociedad. En la tercera sección se evalúan los Factores económicos, en donde se

revisan las operaciones de las empresas del sector financiero, sus modelos de negocio y

la forma en que toman decisiones, decisiones donde el crecimiento económico del país,

los ingresos de las personas, la inflación o incluso el desempleo juegan un papel

importante e incluso afectan el poder de compra del consumidor. La cuarta sección

describe los Factores sociales, en donde se establecen diferentes aspectos y tendencias

culturales que marcan el segmento de los clientes finales a los que el modelo de negocio

puede ajustarse. En una quita sección se analizan los Factores tecnológicos, en donde las

nuevas tecnologías y las actividades de innovación, investigación y desarrollo pueden

tener mayor impacto en los clientes finales y determinar el consumo o no de estos servicios

ofrecidos dentro del modelo de negocio. En la sexta sección se describen los Factores


ambientales, aspectos que involucran al medio ambiente y la operación del modelo de

negocio y en la séptima sección, los Factores legales que incluyen políticas públicas que

pueden favorecer o no los modelos de negocios, incluyen leyes para el consumidor,

protección de datos e incluso de establecimiento y conformación de sociedades y

empresas y en la última sección, la octava, se realiza la síntesis del segundo capítulo.

2.1 Método

Para alcanzar el objetivo señalado en este capítulo se realizó el análisis PESTEL, el cual,

de acuerdo con Kotler & Armstrong (2003), incluye seis factores generales que

corresponde a aquellas fuerzas externas que afectan el entorno específico del modelo de

negocios, en este caso en particular, establecer dichos factores para el contexto

colombiano.

Para la construcción del contexto se siguieron los siguientes pasos:

1. Identificar los principales factores políticos del entorno del país por medio de la

revisión de bases de datos no estructuradas y de las páginas web del gobierno

nacional.

2. Identificar los principales factores económicos y del sector financiero del país por

medio de la revisión de bases de datos no estructuras y de las páginas web de las

entidades del gobierno en materia de economía, finanzas y estadísticas.

3. Identificar los principales factores sociales del país enfocados a la cultura en el uso

de las TIC en Colombia y a los servicios financieros ofrecidos por las instituciones

bancarias.

4. Identificar los factores tecnológicos del país en el desarrollo de aplicaciones y

servicios digitales en el sector financiero.

5. Identificar los principales factores ecológicos focalizados a los servicios financieros.

6. Identificar los principales factores legales en las actividades de las entidades

bancarias de Colombia por medio de la revisión de bases de datos no estructuras

y las páginas web de las entidades del gobierno que se encargan de supervisar y

vigilar esta clase de actividades.


2.2 Factores políticos

El actual gobierno de Colombia, a cargo del Presidente Iván Duque establece en la Ley

1955 del 25 de mayo de 2019 por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2018-

2022 “Pacto por Colombia, pacto por la equidad”, es allí donde se establecen los objetivos

de gobierno, fijando programas, inversiones y metas para los cuatro años de gobierno

(Colombia, Congreso de la República, 2019).

En este Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 se establece al emprendimiento como uno

de los tres pactos fundamentales y donde se plantea “expandir las oportunidades a través

del estímulo del emprendimiento, la formalización del trabajo y las actividades

económicas”.

En la Sección II “Pacto por el emprendimiento, la formalización y la productividad: Una

economía dinámica, incluyente y sostenible que potencie todos nuestros talentos” se hace

mención a los siguientes artículos, resumidos en la Tabla 28, enfocados al emprendimiento

digital:


Tabla 28 - Características de los factores políticos identificados en Colombia

Artículo No. Título Características

166

Constitución de

empresas de desarrollo

tecnológicos

innovadores

Certificado de operación temporal

emitido por la Superintendencia

Financiera

Empresas que realizan actividades

propias de las entidades vigiladas

por la Superintendencia Financiera

Certificado no mayor a dos años

Supervisión de dicha

Superintendencia para la prueba de

nuevos productos o servicios

financieros

182 Fomento de los

microcréditos

Profundización de microcréditos por

medio de las entidades del sector

financiero

Asociación de MiPymes que

generen valor agregado al producto

final

Fuente: Elaboración propia basado en G. de Colombia (2019).

Así mismo el Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones durante el

pasado gobierno (2014-2018) contó con el Plan Vive Digital y con los siguientes objetivos

(Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia, 2018):

a) “Convertir a Colombia en un líder mundial en el desarrollo de aplicaciones sociales

dirigidas a los más pobres”. Con la visión de ser los líderes en el desarrollo de

aplicaciones para sectores con alto impacto como: agricultura, educación y salud,

y apoyar la adopción de TIC en las micro, pequeñas y medianas empresas

(Mipymes).

b) “Tener el gobierno más eficiente y transparente gracias a las TIC”.

“Para lograr estos dos retos, el gobierno nacional continuará promoviendo el talento digital

con el fin de tener más profesionales en carreras afines a las TIC, y así construir entre

todos una industria TI de clase mundial que sea capaz de crear soluciones a los problemas


del mundo actual” (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de

Colombia, 2018).

Hasta el momento no se ha generado una actualización del plan del Ministerio de

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones bajo la nueva administración.

De igual modo este Ministerio cuenta con iniciativas como el programa Apps.co, el cual

tienen como objetivo promover y potenciar la generación, creación y consolidación de

negocios a partir del uso de las TIC, haciendo énfasis en el desarrollo de software,

aplicaciones móviles y contenidos (Ministerio de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones de Colombia, 2018).

2.3 Factores económicos

Dentro de los factores económicos de la sociedad colombiana, los que más resaltan para

2019 según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, (2019) y se

representan en la Tabla 29, son:

Tabla 29 - Indicadores económicos identificados en los factores económicos

Indicador Periodo Medición

Desempleo Mayo 2019 10,5%

Índice de Precios al Consumidor Mayo 2019 0,31%

Población de Colombia estimada 2019 45.500.000 habitantes

Producto Interno Bruto I trimestre 2019 2,8%

Salario Mínimo 2019 $828.116

Fuente: Elaboración propia basado en Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2019)

De acuerdo con las cifras suministradas por el DANE, la tasa de crecimiento en volumen

para el primer trimestre de 2019 para cada actividad económica se aprecia en la Tabla 30:


Tabla 30 - Indicadores de tasa de crecimiento por actividad económica en Colombia

Actividad económica Tasa de crecimiento anual (%)

Actividades financieras y de seguros 5,5

Explotación de minas y canteras 5,3

Comercio al por mayor y al por menor 4,0

Información y comunicaciones 3,9

Administración pública, defensa,

educación y salud 3,3

Suministro de electricidad, gas, vapor y

aire acondicionado 3,1

Actividades inmobiliarias 3,0

Actividades profesionales, científicas y

técnica 3,0

Industrias manufactureras 2,9

Actividades artísticas, de entretenimiento

y recreación y otras actividades de

servicios

2,1

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y

pesca 1,4

Construcción -5,6

Fuente: Elaboración propia basado en DANE, (2019)

En el primer trimestre de 2019, el valor agregado de las actividades financieras y de

seguros creció 5,5%, comparado con el mismo periodo de 2018 (Departamento

Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019).

De acuerdo con el informe de “Actualidad del Sistema Financiero Colombiano” en su

edición de febrero de 2019 emitido por la Superintendencia Financiera de Colombia

(Superintendencia Financiera de Colombia, 2019): “Los activos del sistema financiero

ascendieron a $1,754 billones. Para este mes el crecimiento real anual de los activos fue

positivo y se mantuvo alrededor del 6%. Los activos totales del sistema financiero

aumentaron en $147.8 billones, frente a febrero de 2018. El sistema financiero continúa

mostrando resultados positivos. Las utilidades acumuladas hasta febrero fueron $16.6

billones. La dinámica de los activos del sistema financiero se explica por el comportamiento

del portafolio de inversiones. Las inversiones del sistema financiero ascendieron a $869.9

billones presentando una variación real anual de 5.4%”.

Durante el 2018, este sector representó aproximadamente el 20% del PIB del país

(Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019). Lo que confirma que

el sistema financiero es un actor importante en el crecimiento económico del país y una

fuente significativa de empleo.


2.4 Factores sociales

De acuerdo con el informe del “Estudio de cultura de uso de TIC en los colombianos para

relacionarse con el Estado” desarrollado por el Ministerio de Tecnologías de la Información

y Comunicaciones durante 2018, en el que se realizó un sondeo orientado a levantar

variables de impacto de la estrategia en el uso de tecnologías de la información en las

personas naturales y personas jurídicas del país, con una muestra de 3.300 ciudadanos

(personas naturales) y de 1.200 empresas (personas jurídicas), se concluyó lo siguiente:

Actividades principales por internet

Para la muestra de personas naturales se concluyó que las tres actividades que tienen los

ciudadanos por internet son la búsqueda de información (72,3%), el acceso a redes

sociales (52,3%) y el envío y recepción de correos electrónicos (41,9%), en cuanto al uso

de los servicios financieros por medio de internet cabe resaltar en este estudio que el

porcentaje de uso es de 18,0%, de acuerdo con el Ministerio de Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones de Colombia (2018) y visualizado en la Tabla 31.

Tabla 31 - Principales actividades por internet por persona natural

Actividades principales por internet Persona natural (%)

Buscar información 72,3

Acceder a redes sociales 52,9

Enviar y recibir correos electrónicos 41,9

Enviar y recibir mensajes instantáneos 37,1

Actividades de entretenimiento 25,0

Educación y aprendizaje 22,2

Usar servicios bancarios 18,0

Compartir e intercambiar archivos 14,5

Visitar páginas de periódicos y revistas 9,8

Comparar precios, buscar ofertas y hacer reservaciones

9,7

Fuente: Elaboración propia basado en Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia (2018)

Mientras que el análisis para la muestra de personas jurídicas y empresas se muestra en

la Tabla 32, concluyó que las tres actividades que tienen estas por internet son la búsqueda

de información (64,1%), el envío y recepción de correos electrónicos (53,1%) y el uso de


los servicios financieros por medio de internet cabe resaltar en este estudio que el

porcentaje de uso es de 32,0%.

Tabla 32 - Principales actividades por internet por persona jurídica Actividades principales por internet Persona jurídica y empresas (%)

Buscar información 64,1

Enviar y recibir correos electrónicos 53,1

Usar servicios bancarios y hacer

transacciones en línea 32,0

Enviar y recibir mensajes instantáneos 31,8

Compartir e intercambiar archivos 26,3

Acceder a redes sociales 22,1

Actividades de mercadeo, publicidad y

promoción 20,4

Atender solicitudes, quejas, reclamos de

clientes 18,9

Visitar páginas de periódicos y revistas 16,0

Comparar precios, buscar ofertas y hacer

reservaciones 15,8


Se percibe un mayor uso de servicios bancarios y de transacciones en línea por medio de

internet en las empresas que en las personas, de acuerdo con el estudio del Ministerio de

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia (2018).

Razones para no comprar productos o pagar servicios por internet

En la Tabla 33, se evidencia que para la muestra de ciudadanos y personas naturales

encuestadas en el estudio, el 82% de los que no han realizado compras de productos o

pagos de servicios por internet dan las siguientes razones:


Tabla 33 - Razones por las cuales los colombianos (persona natural) no compran productos o pagan servicios por internet

Razones por las cuales no compran

productos o pagan servicios por internet Persona natural (%)

Prefieren ir a comprar directamente en el sitio 60,3

No han necesitado hacer compras o pagos

por internet 23,5

No se sienten seguros o no confían en las

compras o pagos por internet 22,5

No tienen tarjeta de crédito o débito o cuenta

bancaria 15,3

Los costos de envío son elevados o el

transporte es costoso 5,5


Mientras que para la muestra de empresas y personas jurídicas encuestadas en este

estudio, el 77% de los que no han realizado compras de productos o pagos de servicios

por internet dan como razones, descritas en la Tabla 34.

Tabla 34 - Razones por las cuales los colombianos (persona jurídica) no compran productos o pagan servicios por internet

Razones por las cuales no compran

productos o pagan servicios por internet Persona jurídica y empresas (%)

Prefieren ir a comprar directamente en el sitio 54,2

No se sienten seguros o no confían en las

compras o pagos por internet 18,1

Tienen personas que se encargan de hacer

las compras y pagos 16,6

No han necesitado hacer compras o pagos

por internet 13,2

Sus relaciones con los proveedores las

manejan directamente 11,3



Uso de redes sociales

De acuerdo con la muestra del estudio desarrollado por el Ministerio de Tecnología de

información, se determinó que 6 de cada 10 personas naturales se encuentran registrados

en alguna red social. Así mismo se aprecia la distribución por rango de edades acorde a

los registrados de la Tabla 35:

Tabla 35 - Uso de redes sociales en persona natural Rango de edad Persona natural (%)

De 16 a 18 años 79,0

De 19 a 24 años 74,0

De 25 a 39 años 67,0

De 40 a 55 años 50,0

De 56 a 70 años 22,0


Las redes sociales más usadas de acuerdo con el anterior estudio en mención son

representadas en la Tabla 36:

Tabla 36 - Redes sociales más usadas por persona natural

Red social Persona natural (%)

Facebook 92,0

WhatsApp 78,0

Instagram 30,0

Twitter 23,0

YouTube 20,0


Se puede concluir el grupo de edades que más usan redes sociales es el comprendido

entre 16 y 18 años (79,0%), seguido de cerca por el rango de edades entre 19 y 24 años

(74,0%) y el de 25 a 39 años (67,0%) con una frecuencia de uso diaria de 81% y el mayor

acceso es a Facebook (92,0%) y WhatsApp (78,0%) de acuerdo con el estudio

desarrollado por Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de

Colombia, (2018).

Mientras que el 32,3% de empresas se encuentran registradas en redes sociales, el uso

es significativamente mayor en Facebook (93,0%) seguido por WhatsApp (35,0%), según

la Tabla 37.


Tabla 37 - Uso de redes sociales por persona jurídica y empresas

Red social Persona jurídica y empresas (%)

Facebook 93,0

WhatsApp 35,0

Twitter 18,0

Instagram 13,0

Google+ 13,0

YouTube 9,0


Además, se encontró que el motivo de las empresas a usar redes sociales, de acuerdo con

el informe del estudio desarrollado por (Ministerio de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones de Colombia, 2018) es: promover productos o servicios de la empresa,

seguido por posicionar la marca de la empresa.

Otro aspecto importante es determinar el contexto del sector financiero en Colombia, el

cual está constituido por 15 bancos privados nacionales, 1 banco estatal, 1 banco central,

10 bancos privados internacionales, 2 sociedades especializadas en depósitos y pagos

electrónicos – SEDPE y 1 neobanco o banco digital, registrado en la Tabla 38.

Tabla 38 - Mapeo entidades financieras (bancos) en Colombia

Categoría Entidad

Banco privado nacional

Bancamía

Banco AV Villas

Banco Caja Social

Banco Compartir

Banco de Bogotá

Banco de Occidente

Banco Finandina

Banco Mundo Mujer

Banco Popular

Banco Serfinanza

Banco W

Bancolombia

Bancoomeva

Coopcentral

Davivienda

Banco privado extranjero Itaú Corpbanca Colombia

Banco Falabella


Categoría Entidad

Banco Multibank

Banco Pichincha

Banco Santander de Negocios Colombia

BBVA

Citibank

GNB Sudameris

Procredit

Scotiabank Colpatria

Banco estatal Banco Agrario

Banco central Banco de la República de Colombia

Sociedades especializadas en depósitos y

pagos electrónicos

Movii

Powwi – Pagos GDE

Neobanco Nequi

Fuente: Elaboración propia basado en información de Superintendencia Financiera de Colombia (2019)

La oferta en el país de servicios financieros se encuentra en su mayoría orientada a la

prestación de servicios de manera física, apoyada en canales vía web y digital. Aún no se

cuenta con servicios en su totalidad por el canal digital y que tengan los mismos servicios

y productos que un banco tradicional, el caso más cercano a un banco con funcionamiento

digital es Nequi, plataforma desarrollada por Bancolombia y que funciona como una cuenta

de ahorros de trámite simplificado, lo que indica que es una cuenta de ahorros con un

trámite más sencillo que el de otra cuenta de ahorros de otro banco y tiene restricciones

de saldo máximo permitido de acuerdo con la reglamentación de este tipo de cuentas de

ahorro de acuerdo con Superintendencia Financiera de Colombia (2019).

2.5 Factores tecnológicos

En Colombia existe la asociación de empresas FinTech de Colombia, o Colombia FinTech,

asociación que nació en diciembre de 2016, “con el fin común de crear un ecosistema

dinámico de talento, capital y adopción para el desarrollo de los negocios FinTech en el

país” (Colombiana de empresas FinTech, 2019), su principal propósito es desarrollar el

ecosistema en el país con soluciones en productos y servicios financieros de manera

confiable e incluyente, de la mano con el sector financieros, las empresas de tecnología y

el mismo gobierno.


Dentro de este ecosistema FinTech en el país, se han identificado 113 startups, donde se

evidencia que la mayoría de soluciones se encuentran centradas en el tema de pagos (39

soluciones en el mercado, correspondientes al 34,5% del total de soluciones), préstamos

(30 soluciones en el mercado correspondientes al 26,5% del total de soluciones) y

regulación, RegTech, (10 soluciones en el mercado correspondientes al 8,8% del total de

soluciones); en la Tabla 39 se detalla el número de startups por el tipo de solución del

ecosistema FinTech del país.

Tabla 39 - Número de startups por grupo de tipo de solución

Tipo de solución Número de

startups

Pagos 39

Préstamos 30

Regulación 10

Soluciones enfocadas a impuestos 9

Inversión 8

Soluciones para el sector asegurador 6

Distribución de servicios financieros 4

Finanzas personales 4

Divisas 3

TOTAL 113

Fuente: Elaboración propia basado en información de Finnovating (2019)

En el Anexo 2: Startups FinTech en Colombia se realiza una identificación de las

principales características de cada una de las soluciones que tiene el ecosistema FinTech

en el país. Sobresale del análisis de este ecosistema que si bien cada solución se

encuentra focalizada en un tema específico no se encuentra una solución que integre

varias de estas, es decir que ofrezca diversos productos y servicios financieros al igual que

un banco tradicional.

2.6 Factores ambientales

En Colombia la agremiación de entidades bancarias y financieras, Asobancaria y el

gobierno nacional se comprometieron bajo el protocolo verde en el avance hacia una


economía baja en emisiones de carbono, promover el desarrollo sostenible del país y

trabajar por la preservación ambiental y el uso sostenible de los recursos naturales.

En este acuerdo se trabajaron tres estrategias de acción, en donde el sector financiero y

el gobierno nacional ejecutan iniciativas para alcanzar los objetivos principales, estas tres

estrategias son (Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia -

ASOBANCARIA & Gobierno Nacional de Colombia, 2017):

Generar lineamientos e instrumentos para promover el financiamiento del

desarrollo con Sostenibilidad a través de las facilidades de crédito e inversión, y

programas que promuevan, el uso sostenible de los recursos naturales renovables,

la protección del medio ambiente y la competitividad de los sectores productivos

del país, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de la población.

Promover en sus procesos internos el consumo sostenible de recursos naturales

renovables o de bienes y servicios que de ellos se derivan.

Considerar en los análisis de riesgo de crédito e inversión, los impactos y costos

ambientales y sociales que se generan en las actividades y proyectos a ser

financiados, teniendo como base el cumplimiento de la normatividad ambiental

colombiana.

De igual manera en Colombia dos bancos han trabajado, seriamente, en este protocolo

brindando algunos productos y servicios de sostenibilidad ambiental, tal y como se observa

en la Tabla 40.

Tabla 40 - Principales entidades financieras en Colombia con productos y servicios sostenibles

Entidad Financiera Características sostenibles

Bancolombia

Financiamiento de proyectos de eficiencia energética

Financiamiento de proyectos de energía renovable

Financiamiento de proyectos de producción más limpia

Financiamiento de proyectos de construcción sostenible

Financiamiento de proyectos de movilidad sostenible

Banco ProCredit Financiamiento de proyectos sostenibles

Fuente: Elaboración propia basado en la información de Grupo Bancolombia (2019) y Banco ProCredit (2019)

Se aprecia, en la Tabla 40, que la oferta de productos y servicios de los bancos en

Colombia es reducido, dado que solo dos entidades de las 17 entidades financieras que


hicieron parte del protocolo verde tienen productos encaminados a la economía sostenible

y específicamente a la financiación de proyectos con esta temática.

2.7 Factores legales

Este factor corresponde al análisis de la normatividad vigente en el país para la constitución

legal de un banco o entidad financiera, así como del marco regulatorio que debe cumplir

una organización de este tipo para que su operación sea considerada legal por el gobierno.

En la Tabla 41, se detallan las principales características de las leyes y decretos que las

entidades financieras deben cumplir.

Tabla 41 - Normatividad aplicable al sector Financiero en Colombia

Normatividad aplicable Características

Artículo 335 –

Constitución Nacional

Actividad solamente puede ser ejercida con previa

autorización del Estado

El gobierno nacional debe promover la democratización del

crédito

Congreso de la República tiene facultades para expedir

leyes marco que regulen la actividad financiera, bursátil y

aseguradora

Congreso de la República tiene facultades para regular el

manejo, aprovechamiento e inversión de los recursos

captados del público

Artículo 189 –


El gobierno nacional ejerce la inspección, vigilancia y

control sobre las personas que desarrollan la actividad

financiera

Esta función la ejerce a través de la Superintendencia

Financiera, organismo técnico con autonomía financiera y

administrativa, que expide normas de carácter general,

contenidas en resoluciones y circulares, con el objeto de

instruir a las entidades sobre cómo deben ejercer su

actividad

Artículo 150 –


La Junta Directiva del Banco de la República es la máxima

autoridad monetaria, cambiaria y crediticia que, con

sujeción a las leyes marco que expide el Congreso, profiere



resoluciones y cartas circulares sobre el tema. Estas

normas también tienen un carácter especial y su rango es

similar al de la Ley

Ley 45 de 1990

Normas generales y se señalan en ellas los objetivos y

criterios a los cuales debe sujetarse el gobierno nacional

para regular las actividades financiera, bursátil y

aseguradora y cualquier otra relacionada con el manejo,

aprovechamiento e inversión de recursos captados del

público y se dictan otras disposiciones en materia

financiera y aseguradora

Mediante esta ley se reguló la intervención, inspección,

vigilancia y control del gobierno nacional en las actividades

financiera, bursátil y aseguradora

Por la cual se dictan disposiciones en relación con el

sistema financiero y asegurador, el mercado público de

valores, las Superintendencias Bancaria y de Valores y se

conceden unas facultades

Constituyó una reforma al sistema financiero, que incluyó

la modificación del régimen de toma de posesión y de los

requisitos para la creación de instituciones financieras

Ley 35 de 1993

Estableció un nuevo sistema de crédito a largo plazo para

vivienda.

Condiciones de ingreso al Sistema Financiero, facultades

de intervención del gobierno nacional, régimen de

inversiones de capital, régimen de los establecimientos

bancarios, régimen de las corporaciones financieras,

régimen de las corporaciones de ahorro y vivienda,

régimen de las compañías de financiamiento comercial,

medidas cautelares y toma de posesión, Fondo de

Garantías de Instituciones Financieras y seguro de

depósito, Superintendencia Bancaria, disposiciones

relativas al mercado de valores, régimen del Banco

Cafetero y financiación de vivienda a largo plazo.



Ley 510 de 1999

Por la cual se dictan disposiciones en relación con el

sistema financiero y asegurador, el mercado público de

valores, las Superintendencias Bancaria y de Valores y se

conceden unas facultades

Constituyó una reforma al sistema financiero, que incluyó

la modificación del régimen de toma de posesión y de los

requisitos para la creación de instituciones financieras

Estableció un nuevo sistema de crédito a largo plazo para

vivienda

Condiciones de ingreso al Sistema Financiero, facultades

de intervención del gobierno nacional, régimen de

inversiones de capital, régimen de los establecimientos

bancarios, régimen de las corporaciones financieras,

régimen de las corporaciones de ahorro y vivienda,

régimen de las compañías de financiamiento comercial

Ley 546 de 1999

Normas en materia de vivienda, regular un sistema

especializado para su financiación, se crean instrumentos

de ahorro destinado a dicha financiación

Introducir la denominada Unidad de Valor Real Constante,

UVR, unidad que permite ajustar el valor de los créditos en

el tiempo de acuerdo con el costo de vida del país (Índice

de Precios al Consumidor, IPC)

Ley 795 de 2003

Por la cual se ajustan algunas normas del Estatuto

Orgánico del Sistema Financiero

Modificaciones a los institutos de salvamento y protección

de la confianza del público, la exclusión de activos y

pasivos y el desmonte progresivo de operaciones.

Montos Mínimos de Capital que deben acreditar para su

constitución las entidades sometidas a control y vigilancia

de la Superintendencia Financiera para 2019 –

Establecimientos bancarios: $96.813.000.000

Ley 964 de 2005 Por la cual se dictan normas generales y se señalan en

ellas los objetivos y criterios a los cuales debe sujetarse el



gobierno nacional para regular las actividades de manejo,

aprovechamiento e inversión de recursos captados del

público que se efectúen mediante valores

Mediante esta ley, conocida como del mercado de valores,

se dictan disposiciones sobre: los objetivos y criterios de

intervención del gobierno nacional que impliquen el manejo

o inversión de recursos captados del público a través de

valores, las actividades del mercado de valores y el

concepto de valor

Ley 1328 de 2009

Régimen de protección al consumidor financiero, en el cual

se incluyeron los siguientes temas, entre otros: derechos y

obligaciones, Sistema de Atención al Consumidor

Financiero (SAC), suministro de información al consumidor

y cláusulas y prácticas abusivas

Integración comercial con otros países para la

liberalización comercial de los servicios financieros.

Decreto 663 de 1993

Establece la estructura general del sector financiero y

asegurador.

Divide las entidades que lo integran en las siguientes

categorías:

Establecimientos de crédito.

Sociedades de servicios financieros.

Sociedades de capitalización.

Entidades con régimen especial.

Entidades aseguradoras.

Intermediarios de seguros y reaseguros.

Sociedades de servicios técnicos y administrativos.

Fuente: Elaboración propia basado en la información de ANDI (2019)

De la Tabla 41, se identifican tres artículos de la Constitución Nacional de Colombia que

enmarcan la función que tiene el gobierno nacional en la inspección y regulación de las

entidades financieras y bancarias del país, así como las funciones propias del Banco de la

República como banco central. Por otro lado, existen siete leyes en la normatividad

aplicable, en donde se detalla más de cerca el tipo de actividades y sus requisitos con los


que las entidades financieras deben cumplir, de manera que ofrezcan productos y servicios

bajo ciertos criterios operacionales y finalmente un decreto donde se menciona la

estructura general del sistema financiero en el país y las diferentes categorías que existen

de acuerdo con los productos y servicios ofrecidos para este tipo de organizaciones.

2.8 Síntesis

Al analizar el entorno del contexto colombiano mediante del análisis PESTEL y cada uno

de sus componentes se evidenció lo siguiente:

Factores políticos, se evidencia la intervención del gobierno en la economía y su

influencia en la sociedad de manera que el actual gobierno en su Plan Nacional de

Desarrollo 2018-2022 tiene un compromiso con el emprendimiento, la formalización

del trabajo y el estímulo de las actividades económicas. De igual manera se

fortalece la constitución de empresas de desarrollo tecnológico innovadora con

apoyo de la Superintendencia Financiera y el fomento de los microcréditos para las

MiPymes.

Factores económicos, un importante hallazgo es que el sistema financiero del país

y sus activos ascendieron a $1,754 billones así como durante el 2018, el sector

representó aproximadamente el 20% del PIB del país (Departamento

Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019). Lo que determina que el

sector financiero es una fuente de ingresos y de empleo en el país.

Factores sociales, en donde diferentes aspectos y tendencias culturales marcan el

segmento de los clientes finales a los que el modelo de negocio puede ajustarse,

luego continúa un análisis de los

Factores tecnológicos, en donde las nuevas tecnologías y las actividades de

innovación, investigación y desarrollo pueden tener mayor impacto en los clientes

finales y determinar el consumo o no de estos servicios ofrecidos dentro del modelo

de negocio.

Factores ambientales, aspectos que involucran al medio ambiente y la operación

del modelo de negocio y los

Factores legales que incluyen políticas públicas que pueden favorecer o no los

modelos de negocios, incluyen leyes para el consumidor, protección de datos e

incluso de establecimiento y conformación de sociedades y empresas.


Con el desarrollo de este capítulo se revisó el contexto de los diferentes factores que

enmarcan la caracterización del modelo de banca digital para el país, determinantes

que permitirán ajustar las características obtenidas en el capítulo 1 de acuerdo con la

realidad y la sociedad colombiana.


3. Caracterización del modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano

Este capítulo presenta la caracterización del modelo de negocio de banca digital en el

contexto colombiano, modelo de negocio entendido como la descripción de las bases sobre

las que una empresa crea, proporciona y captura valor para sus clientes y accionistas de

acuerdo con la definición de Osterwalder & Pigneur (2011) de acuerdo con la tercera fase:

Caracterización, descrita en la metodología usada para el desarrollo de este trabajo final.

Este capítulo está compuesto por cuatro secciones. La primera explica el método que se

llevó a cabo para la caracterización del modelo de negocio de banca digital. La segunda

describe el modelo de negocio y cada uno de sus módulos de acuerdo con la RSL. La

tercera, continua con la descripción del modelo de negocio de banca digital para el contexto

colombiano. Y una cuarta cierra el capítulo con la síntesis de la caracterización, tanto de

la que es producto de la RSL como la del contexto colombiano.

3.1 Método

Para la construcción de la caracterización propuesta se siguieron los siguientes pasos:

1. Identificar las diferentes características de cada uno de los atributos del modelo de

negocio a partir de la RSL, desarrollada en la sección 1.3.Construir el Business

Model Canvas donde se sintetiza la caracterización del modelo de negocio de

banca digital de acuerdo con la RSL y bajo la secuencia descrita en la Figura 9.

2. Determinar las características del modelo de negocio de banca digital producto de

la RSL que aplican a la caracterización propuesta de acuerdo con el análisis

PESTEL desarrollado en el capítulo 2.


3. Construir el Business Model Canvas donde se sintetiza la caracterización del

modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano y bajo la secuencia

descrita en la Figura 8.

Figura 8 - Secuencia desarrollo lienzo modelo de negocio

Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2011)

En donde cada uno de los atributos del modelo de negocio se explica a continuación:

Segmentos de mercado

En este primero módulo se explican los segmentos de mercado, es decir los diferentes

grupos de personas o entidades a los que se dirige el modelo de negocio, de acuerdo con

(Osterwalder & Pigneur, 2011).

“Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa

puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible

aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con

necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede

definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las

empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que

se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha

tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un


conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo”

(Osterwalder & Pigneur, 2011, pp. 21).

Propuesta de valor

El segundo módulo es la propuesta de valor, en donde el modelo de negocio y la propuesta

hacen que se destaquen significativamente frente a las demás del mercado y así poder

resolver una necesidad de su potencial cliente, quien a su vez está dispuesto a pagar por

estos productos y servicios ofrecidos.

“Su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las

propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los

requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de

valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas

propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva, mientras

que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o

atributo adicional” (Osterwalder & Pigneur, 2011, pp. 23).

Relaciones con los clientes

El tercer módulo es la relación con el clientes y como gracias a los puntos de contacto el

modelo de negocio y mejora la experiencia de usuario por medio de esta relación y el canal.

“Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada

segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones

con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captación de

clientes, fidelización de clientes y estimulación de las ventas (venta sugestiva)”

(Osterwalder & Pigneur, 2011, pp. 29).

Canales

El siguiente módulo, canales, se explica como la propuesta de modelo de negocio se va a

comunicar con los diferentes segmento de mercado, de manera que se proporcione

adecuadamente la propuesta de valor.

“Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la

empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel

primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; ayudar a los

clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes

compren productos y servicios específicos; proporcionar a los clientes una propuesta

de valor y ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa” (Osterwalder &

Pigneur, 2011, pp. 27).


Actividades clave

Las actividades claves son las acciones indispensables que debe tener una organización

para que el modelo de negocio funcione.

“Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una

empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear

y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con

clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del

modelo de negocio” (Osterwalder & Pigneur, 2011, pp. 37).

Recursos claves

Los recursos claves son los activos que hacen que un modelo de negocio funcione y pueda

operar completamente.

“Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas

crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con

segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos

clave diferentes” (Osterwalder & Pigneur, 2011, pp. 35).

Asociaciones claves

Así como la empresa debe tener una red interna de acciones que hará que prospere el

modelo de negocio, debe contar con una red externa que contribuyan a su funcionamiento:

los proveedores, socios y organizaciones claves para el trabajo en conjunto.

“Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez

más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para

optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar

de cuatro tipos de asociaciones: Alianzas estratégicas entre empresas no

competidoras, coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras,

joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios y relaciones cliente-

proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros” (Osterwalder & Pigneur,

2011, pp. 39).

Fuente de ingresos

Un modelo de negocio debe buscar cómo generar dinero, bien sea para sus dueños e

inversionistas o bien para sustentar la operación propia del negocio o poder plantear

mejoras a futuro.

“Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar

cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa

podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada


fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de

precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la

rentabilidad. Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de

ingresos: Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes o

ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro

de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente” (Osterwalder

& Pigneur, 2011, pp. 31).

Estructura de costos

Un modelo de negocio debe identificar en que van a incurrir los gastos que debe hacer

para poder operar.

“Se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de

negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento

de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un costo. Estos

costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos

clave, las actividades clave y las asociaciones clave.” (Osterwalder & Pigneur, 2011,

pp. 41).

3.2 Modelo de negocio de banca digital de acuerdo con la literatura

De acuerdo con la RSL mostrada en el capítulo 1.3.2. Características de los modelos de

negocio de banca digital y a la secuencia del desarrollo del modelo de negocio descrito en

la Figura 8, a continuación se muestran las características del modelo de negocio de banca

digital, al finalizar este segmento se visualizan todas en el lienzo del modelo de negocio

para la banca digital de acuerdo con la literatura.

3.2.1 Segmentos de mercado

De acuerdo con la RSL realizada anteriormente, las principales características para ser

tenidas en cuenta en la selección de los segmentos de mercado en la banca digital son:

Los segmentos en general consideran atractivo o no el servicio ofrecido de acuerdo

con los diferentes atributos de valor del servicio financiero de acuerdo con Romi

(2015), Eling & Lehmann (2018) y Ludmila Votintseva et al. (2019).


El segmento de mercado se debe seleccionar según las necesidades propias de

los clientes, persona natural, persona jurídica y gobierno de acuerdo con Romi

(2015), Eickhoff et al. (2018) y Ludmila Votintseva et al. (2019) dado que tienen

características particulares en sus necesidades y así mismo hacen uso de servicios

financieros de manera diferente.

Así mismo la selección del segmento de mercado debe estar enmarcado en el

cumplimiento legal de la normatividad existente para cada país o región, de acuerdo

con Eling & Lehmann (2018).

Una vez claro el segmento de mercado al que se va a dirigir la propuesta de banca

digital se deben contar con diferentes estrategias de comunicación para los grupos

identificados (Romi, 2015), así como modelos de servicio focalizados en la oferta

multicanal de manera inteligente (Romi, 2015) para cada grupo y la preocupación

de la interacción humana con la aplicación móvil (Pramanik et al., 2019) que

determina que el desarrollo se centra en la persona y sus necesidades detectadas.

Es importante resaltar que algunos modelos de negocio de bancos digitales ofrecen

lo básico justo a tiempo en una primera versión, luego incrementan servicios

adicionales que pueden traer un costo adicional al usuario de acuerdo con Romi

(2015).

3.2.2 Propuesta de valor

En cuanto a la propuesta de valor las características más importantes dentro de la RSL

son:

La calidad como principio máximo antes el cliente, esta se percibe en el servicio

recibido, la información suministrada y los productos ofrecidos de manera digital,

sin necesidad de la presencialidad física, de acuerdo con Romi (2015), Graupner

et al. (2015), Tavallaei et al. (2015), Ayo et al. (2016), Alkhaldi (2017), Rauf et al.

(2018), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska (2019) y Pramanik et al. (2019).

Los modelos de banca digital se diferencian de los modelos tradicionales por su

efectividad y eficiencia, principalmente en los servicios ofrecidos según Romi

(2015), Alkhaldi (2017), Busquets (2018), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska

(2019) y Pramanik et al. (2019).


Los modelos de negocio de banca digital están encaminados a la reducción de

costos en sus operaciones, reducción que se ve reflejada a los usuarios, de

acuerdo con Romi (2015), Tavallaei et al. (2015), Eickhoff et al. (2018), Boratyńska

(2019) y Pramanik et al. (2019); pese a la reducción de costos, se deben

comprometer a cumplir los estándares y protocolos de seguridad de sus procesos

y de la información de los mismos clientes según Rauf et al. (2018), Aboobucker &

Bao (2018), Rahi & Abd.Ghani (2019), Boratyńska (2019) y Mustafina et al. (2020),

atributo altamente valioso para los clientes (Romi, 2015).

El uso de tecnología como: Blockchain, redes sociales, NFC, P2P, analítica de

datos, desarrollo de identidad digital, tecnologías pagos y APIs abiertas. Tecnología

para adquisición y análisis de datos, tecnología para almacenamiento de

información, tecnología para comunicación y ventas (aplicaciones móviles,

chatbots, robo-advisors, redes sociales, video llamadas, plataformas de video y

sitios de internet) dentro de las operaciones de los bancos digitales se hace

indispensable para asegurar la calidad, optimizar recursos y permitir al cliente el

acceso de productos y servicios de acuerdo con sus necesidades, según Gomber

et al. (2017), Rodrigues et al. (2017), Kudryavtseva et al. (2018) y Eling & Lehmann

(2018).

En cuanto a la percepción del cliente, los servicios deben contar con disponibilidad

en cualquier momento, permitir acceso de acuerdo con su movilidad y conveniencia

y el manejo de la herramienta debe ser fácil para el usuario de acuerdo con

Graupner et al. (2015), Tavallaei et al. (2015), Ayo et al. (2016), Rauf et al. (2018)

y Busquets (2018) de igual manera los procesos deben ser completamente

transparentes para el usuario según Busquets (2018), Boratyńska (2019) y

Pramanik et al. (2019).

Los modelos de banca digital en el mundo incluyen los servicios digitales de

financiamiento, inversión, pagos, dinero móvil, educación y consejo financiero de

acuerdo con Gomber et al. (2017), Schepinin & Bataev (2019) y Pramanik et al.

(2019).

3.2.3 Relaciones con los clientes

Para el módulo de relaciones con los clientes, la RSL determina las siguientes

características:


La seguridad percibida ha sido ampliamente reconocida como una de las

principales barreras para la adopción de la innovación en Internet en los servicios

financieros de acuerdo con Dumičić et al. (2015), Kusyanti & Prastanti (2017) y Xu

(2018) por lo que los modelos de banca digital deben estar encaminados a suplir

esta percepción y comunicarla acertadamente a los cliente según Kudryavtseva et

al. (2018) y Schepinin & Bataev (2019).

Es relevante conocer los hábitos de comportamiento del cliente y así estar más

cerca de los clientes y su interacción según Eling & Lehmann (2018), Busquets

(2018) y Lu & Wu (2018).

El diseño de la interfaz de operación de la aplicación móvil del banco digital debe

garantizar la comodidad de uso, la velocidad de respuesta y la coincidencia con la

autoeficacia del usuario de acuerdo con Tavallaei et al. (2015) y Lu & Wu (2018),

así mismo se debe incentivar el incremento en el uso y lealtad a la herramienta por

parte del usuario según Dumičić et al. (2015).

Se registra una influencia positiva de "gamification" en el uso por parte del usuario

para este tipo de operaciones, así mismo se incentiva el conocimiento financiero

con el uso de esta clase de desarrollos dentro de las aplicaciones móviles según

Tavallaei et al. (2015) y Rodrigues et al. (2017).

3.2.4 Canales

En cuanto al módulo de canales, la RSL advierte las siguientes características:

Uso de canales digitales y de comunicación con los usuarios es la esencia de esta

clase de modelos de negocio de acuerdo con Eickhoff et al. (2018) y Mustafina et

al. (2020) lo que implica el desarrollo de aplicaciones móviles (Schepinin & Bataev,

2019) y el desarrollo de plataformas en donde se maneja información en tiempo

real según Ludmila Votintseva et al. (2019) y Fenwick et al. (2019).

3.2.5 Actividades claves

Para el módulo de actividades claves, la anterior RSL señalas estas características:

Los modelos de banca digital deberían contar con los servicios de: Informar, ser

agregadores de servicios, intercambio de divisas, cuentas corrientes, educación


financiera, financiación, inversión, servicios de pagos, asistente personal, crédito o

lending, prevención del fraude e identificación de usuario de acuerdo con Gomber

et al. (2017), Rodrigues et al. (2017), Eickhoff et al. (2018) y Pramanik et al. (2019).

Estrategias de sinergia con otras organizaciones, incluso financieras según Xu

(2018) y Boratyńska (2019). Un aliado estratégico para proveer tecnología e

innovación es el sector FinTech, por su conocimiento y experiencia en la entrega

de los servicios financieros vía digital según Schepinin & Bataev (2019) y

Boratyńska (2019).

Los departamento de Tecnologías de la Información son indispensables en la

generación de soluciones y de modificaciones a los sistemas usados, así como

para eliminar reprocesos con las operaciones que involucran sistemas core

bancarios de acuerdo con Schepinin & Bataev (2019) y Mustafina et al. (2020).

3.2.6 Recursos claves

Los principales recursos claves de acuerdo con la RSL son:

El uso de canales digitales y de comunicación y su mantenimiento de acuerdo con

Eickhoff et al. (2018) y Mustafina et al. (2020).

Los recursos financieros para el desarrollo tecnológico de los nuevos sistemas y

plataformas según Boratyńska (2019).

3.2.7 Asociaciones claves

La principal asociación clave identificada en la RSL es:

El sector FinTech como aliado en proveer tecnología e innovación, haciendo

entrega de los servicios vía digital de acuerdo con Kudryavtseva et al. (2018),

Schepinin & Bataev (2019) y Boratyńska (2019).

3.2.8 Lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas

El lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas es la herramienta donde se

puede hacer un bosquejo general de los módulos de los modelos de negocios, el cual

permite la comprensión, debate, creatividad y análisis de manera gráfica y sintetiza las

características identificadas en las nueve secciones anteriores correspondientes a los


nueve módulos descritos por (Osterwalder & Pigneur, 2011), en la Figura 9, se muestra el

canvas general de este modelo de negocio de acuerdo con la RSL.


Figura 9 - Lienzo de modelo de negocio de banca digital de acuerdo con la RSL

Fuente: Elaboración propia con base en Dumičić et al. (2015), Romi (2015), Graupner et al. (2015), Tavallaei et al. (2015), Ayo et al. (2016), Alkhaldi (2017), Gomber et al. (2017), Kusyanti & Prastanti (2017), Rodrigues et al. (2017), Aboobucker & Bao (2018), Busquets (2018), Rauf et al. (2018), Eickhoff et al. (2018), Eling & Lehmann (2018), Kudryavtseva et al. (2018), Xu (2018), Fenwick et al. (2019), Ludmila Votintseva et al. (2019), Pramanik et al. (2019), Rahi et al. (2019), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska (2019) y Mustafina et al. (2020).


3.3 Caracterización del modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano

Una vez identificadas todas las características de acuerdo con la RSL realizada

anteriormente, se determinaron las características del modelo de negocio de banca digital

producto de la RSL que aplican a la caracterización propuesta de acuerdo con el análisis

PESTEL desarrollado en el capítulo 2. A continuación se muestran cada uno de los

módulos del modelo de negocio y las características principales de este.

3.3.1 Segmentos de mercado

Los segmentos en general consideran atractivo o no el servicio ofrecido de acuerdo con

los diferentes atributos de valor del servicio financiero de acuerdo con Romi (2015), Eling

& Lehmann (2018) y Ludmila Votintseva et al. (2019). Es por esta razón que el principal

segmento de mercado de este modelo de negocio es el de personas naturales entre los

14 y 30 años en el país, en la literatura este segmento es conocido como nativos digitales,

quienes describen esta generación son las personas que han tenido acceso a

computadores y tecnología digital desde que nacieron (Zimerman, 2012), de igual manera

son conocidos como: Generación I, Millennials o Juventud Digital. Según este mismo autor,

las principales características de este grupo de personas son:

Se encuentran la mayor parte del tiempo conectados en línea, bien sea por medio

de dispositivo móvil o computador

Cuentan con acceso a internet

El aprendizaje es de manera digital, cuentan con acceso a plataformas de

búsqueda y de educación en línea.

El uso de dispositivos móviles es más “natural” dado que el contacto con la

tecnología ha sido desde una edad temprana por lo que la fricción con este tipo de

dispositivos y tecnología es menor.

Por las anteriores características se seleccionó este grupo poblacional como segmento de

mercado, de igual manera la población entre 14 y 30 años en Colombia consta de

12.769.157 personas, este segmento se encuentra distribuido en 6.518.956 de personas

género masculino y 6.249.201 de personas género femenino. Este grupo poblacional


corresponde al 26,5% de la población total de Colombia (Departamento Administrativo

Nacional de Estadística - DANE, 2019) lo que implica una población extensa para el

mercado potencial de este modelo de negocio.

Para el subgrupo poblacional entre los 14 y los 18 años (nativos digitales) se recomendará

seguimiento y control por parte de los padres de familia, quienes serán los responsables

finales en el manejo de los productos financieros para este subgrupo.

En el país el acceso de productos financieros de crédito emitidos por el sistema financiero

en el rango de edad comprendido entre los 18 y 30 años (inmigrantes digitales) se muestra

en la Tabla 42.

Tabla 42 - Número de productos financieros activos por el segmento analizado

Producto financiero de crédito Número de productos activos

Consumo 699.368

Microcrédito 224.171

Tarjetas de crédito 813.553

Fuente: Elaboración propia basado en información de Banca de las Oportunidades (2017)

El total de productos de crédito activos a 2017 para el segmento de edad fue de 1.737.092

productos.

Por lo que las oportunidades de ofrecer servicios financieros de créditos a este segmento

en particular son amplias para cubrir sus necesidades.

3.3.2 Propuesta de valor

La propuesta de valor proporcionada al segmento de mercado identificado, es la oferta de

productos financieros, de inversión y de pagos a través de una plataforma móvil, de

descarga gratuita, con información abierta y completa para el cliente de todos los servicios

y productos ofrecidos por este modelo de banco digital así como educar financieramente

a los clientes y mejorar su salud financiera.

A continuación se hace una descripción detallada de las características de la propuesta de

valor del modelo de negocio:

La calidad como principio máximo antes el cliente, esta se percibe en el servicio

recibido, la información suministrada y los productos ofrecidos de manera digital,

sin necesidad de la presencialidad física, de acuerdo con Romi (2015), Graupner

et al. (2015), Tavallaei et al. (2015), Ayo et al. (2016), Alkhaldi (2017), Rauf et al.

(2018), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska (2019) y Pramanik et al. (2019).


El uso de tecnología como: Blockchain, redes sociales, NFC, P2P, analítica de

datos, desarrollo de identidad digital, tecnologías pagos y APIs abiertas. Tecnología

para adquisición y análisis de datos, tecnología para almacenamiento de

información, tecnología para comunicación y ventas (aplicaciones móviles,

chatbots, robo-advisors, redes sociales, video llamadas, plataformas de video y

sitios de internet) dentro de las operaciones de los bancos digitales se hace

indispensable para asegurar la calidad, optimizar recursos y permitir al cliente el

acceso de productos y servicios de acuerdo con sus necesidades, según Gomber

et al. (2017), Rodrigues et al. (2017), Kudryavtseva et al. (2018) y Eling & Lehmann

(2018).

Disponibilidad de los servicios 24 horas los siete días de la semana al contar con

un dispositivo móvil y una conexión a internet, sin necesidad de contar con una

sucursal física o un cajero automático para el retiro de dinero.

No cobro de comisiones ni tarifas por los productos y servicios básicos del sistema

financiero, es decir los mismos productos que ofrece un banco tradicional de

ahorro, crédito o inversión, pero que gracias a la información del cliente pueden ser

personalizados a sus necesidades buscando su salud financiera.

3.3.3 Relaciones con los clientes

El punto de contacto con los clientes potenciales es el dispositivo móvil, por lo que se debe

definir una relación con el segmento por medio de la confianza en la seguridad percibida,

aspecto ampliamente reconocido como una de las principales barreras para la adopción

de la innovación en Internet en los servicios financieros de acuerdo con Dumičić et al.

(2015), Kusyanti & Prastanti (2017) y Xu (2018) por lo que los modelos de banca digital

deben estar encaminados a suplir esta percepción y comunicarla acertadamente a los

cliente, según Kudryavtseva et al. (2018) y Schepinin & Bataev (2019). De igual manera el

mismo cliente es responsable de su gestión financiera y empoderándolo de sus decisiones

con información clara y transparente de cómo hacerlo.

3.3.4 Canales

El canal principal de comunicación con el segmento de mercado son los canales digitales,

es la esencia de esta clase de modelos de negocio, de acuerdo con Eickhoff et al. (2018)

y Mustafina et al. (2020) lo que implica el desarrollo de aplicaciones móviles (Schepinin &


Bataev, 2019) y el desarrollo de plataformas en donde se maneja información en tiempo

real (Ludmila Votintseva et al., 2019) y (Fenwick et al., 2019) apoyado con los canales de

comunicación como son las redes sociales y deben estar disponibles para los avances en

las comunicaciones 5G.

3.3.5 Actividades claves

Los modelos de banca digital deberían contar con los servicios de: Informar, ser

agregadores de servicios, intercambio de divisas, cuentas corrientes, educación financiera,

financiación, inversión, servicios de pagos, asistente personal, crédito o lending,

prevención del fraude e identificación de usuario, de acuerdo con Gomber et al. (2017),

Rodrigues et al. (2017), Eickhoff et al. (2018) y Pramanik et al. (2019).

De igual manera el concepto de plataforma multi-servicios de manera digital, en donde se

encuentra el conjunto de productos y servicios financieros ofrecidos a los clientes por

medio de la aplicación del dispositivo móvil y las actividades relacionadas a la integración

de terceros para estructurar servicios más robustos a los clientes.

Así mismo estos desarrollos tecnológicos deben contar con elementos en su arquitectura

que cumplan con características y estándares de seguridad para las operaciones digitales.

3.3.6 Recursos claves

Los recursos claves para la operación de este modelo de negocio es el uso de canales

digitales y de comunicación y su mantenimiento, según Eickhoff et al. (2018) y Mustafina

et al. (2020). Apoyados en los sistemas de información, la arquitectura e infraestructura de

software necesario para sus operaciones, de manera que se pueda integrar a sistemas y

desarrollos existentes en el sector financiero y el recurso humano dedicado a la gestión de

redes sociales.

3.3.7 Asociaciones claves

Las principales asociaciones son con terceros, de manera que la plataforma integre

servicios con otros de manera que operen como alianzas, las alianzas identificadas con

otras industrias son telecomunicaciones, marketing digital y comercios

Otro actor importante son las fábricas de software, que estarán a cargo de los desarrollos

tecnológicos que se puedan integrar de manera que se complemente la plataforma y el

usuario perciba de mejor manera el producto y servicio ofrecido así mismo los proveedores


de tecnologías 4.0, que lograrán potencializar los productos y servicios ofrecidos, así como

mejorar la experiencia de usuario de los clientes dentro de la plataforma.

En resumen el modelo de negocio caracterizado para la banca digital puede servir como

herramienta integradora de servicios en conjunto con el ecosistema FinTech del país, en

el análisis PESTEL realizado en el capítulo 2, se detectó que varios emprendimientos

FinTech en el país desarrollan herramientas individuales que se podrían articular de

manera integrada en una sola plataforma con el fin de ofrecer mejores productos y

servicios a los usuarios del sistema financiero.

3.3.8 Fuente de ingresos

El concepto de este modelo de negocio es de no costos adicionales para los usuarios en

sus operaciones básicas, para productos y servicios adicionales y personalizados se harán

cobros de comisiones.

De igual manera, la forma de monetizar el modelo de negocio es por medio de las alianzas

con terceros, en donde se incentivan las transacciones digitales por medio de ellos así

como la oferta de servicios y productos no financieros por medio de la misma plataforma.

3.3.9 Estructura de costos

Dentro de los costos más importantes son las licencias de operación como entidad

bancaria y financiera ante los entes reguladores, dado que por ley se exigen montos

mínimos de operación.

Otro de los costos que más peso tiene el de respectivo al desarrollo tecnológico y de

software que implica la adquisición de licencias, de tecnologías 4.0 y de gestión y

mantenimiento de la plataforma para que esta se encuentre disponible a sus clientes.

De igual manera la disposición y gestión en los canales de atención y servicio al cliente, al

ser una plataforma en línea desde un dispositivo móvil, donde su promesa de valor indica

la disponibilidad las 24 horas del día por los siete días de la semana. Lo que implica

seguimiento a todas las posibles incidencias de la plataforma y el servicio, así como de las

solicitudes, quejas y reclamos por parte de los clientes.

3.3.10 Lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas

El lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas es la herramienta donde se

puede hacer un bosquejo general de los módulos de los modelos de negocios, el cual


permite la comprensión, debate, creatividad y análisis de manera gráfica y sintetiza las

características identificadas en las nueve secciones anteriores correspondientes a los

nueve módulos descritos por (Osterwalder & Pigneur, 2011), en la Figura 10, se muestra

el canvas general de este modelo de negocio propuesto.


Figura 10 - Lienzo propuesto para el modelo de negocio de banca digital en Colombia

Fuente: Elaboración propia con base en Dumičić et al. (2015), Romi (2015), Graupner et al. (2015), Tavallaei et al. (2015), Ayo et al. (2016), Alkhaldi (2017), Gomber et al. (2017), Kusyanti & Prastanti (2017) , Rodrigues et al. (2017), Eickhoff et al. (2018), Rauf et al. (2018), Eling & Lehmann (2018), Kudryavtseva et al. (2018), Xu (2018), Ludmila Votintseva et al. (2019), Fenwick et al. (2019), Schepinin & Bataev (2019), Boratyńska (2019), Pramanik et al. (2019), Schepinin & Bataev (2019) y Mustafina et al. (2020).


3.4 Síntesis

La caracterización de un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano

luego de la RSL y del análisis PESTEL del entorno en general del país, determinaron las

siguientes características para cada uno de los módulos:

Segmentos de mercado: El principal segmento de mercado de este modelo de

negocio es el de personas naturales entre los 14 y 30 años en el país.

Propuesta de valor: Oferta de productos financieros, de inversión y de pagos a

través de una plataforma móvil, de descarga gratuita, con información abierta y

completa para el cliente de todos los servicios y productos ofrecidos, así como

educar financieramente a los clientes y mejorar su salud financiera. Enmarcados

en los conceptos de calidad y percepción favorable del servicio, el uso de

tecnologías 4.0, la disponibilidad de los servicios 24 horas los siete días de la

semana y finalmente el no cobro de comisiones ni tarifas por los productos y

servicios básicos del sistema financiero.

Relaciones con los clientes: El punto de contacto con los clientes potenciales es el

dispositivo móvil lo que permite que sea el mismo cliente el responsable de su

gestión financiera y así empoderarlo de sus decisiones con información clara y

transparente de cómo hacerlo.

Canales: El principal canal de comunicación con el segmento de mercado son los

canales digitales.

Actividades claves: Una plataforma digital multi-servicios financieros de:

información, agregadora de servicios, intercambio de divisas, cuentas corrientes,

educación financiera, financiación, inversión, servicios de pagos, asistente

personal, crédito o lending, prevención del fraude e identificación de usuario.

Recursos claves: El uso de canales digitales y de comunicación y su

mantenimiento. Apoyados en los sistemas de información, la arquitectura e

infraestructura de software necesario para sus operaciones y el recurso humano

dedicado a la gestión de redes sociales.

Asociaciones claves: Con terceros como fábricas de software, ecosistema FinTech,

de manera que la plataforma integre servicios con otros de manera que operen

como alianzas, las alianzas identificadas con otras industrias son

telecomunicaciones, marketing digital y comercios


Fuente de ingresos: El concepto de este modelo de negocio es de no costos

adicionales para los usuarios en sus operaciones básicas, para productos y

servicios adicionales y personalizados se harán cobros de comisiones.

Estructura de costos: Dentro de los costos más importantes son las licencias de

operación como entidad bancaria y financiera ante los entes reguladores, dado que

por ley se exigen montos mínimos de operación y el respectivo al desarrollo

tecnológico y de software que implica la adquisición de licencias, de tecnologías

4.0 y de gestión y mantenimiento de la plataforma para que esta se encuentre

disponible a sus clientes.

Con el desarrollo de este capítulo se da cumplimiento al segundo y tercero objetivo de

este trabajo final, en donde se caracterizó el modelo de negocio de banca digital en el

contexto colombiano para cada uno de los módulos descritos previamente en el

Business Model Canvas.


4. Conclusiones y recomendaciones

Este capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante el

desarrollo de este trabajo final de maestría, así mismo mostrar las contribuciones,

limitaciones y el trabajo a desarrollar en futuras investigaciones.

El desarrollo de este trabajo final de maestría permitió lograr el objetivo general que

consistía en caracterizar un modelo de negocio de banca digital en el contexto colombiano,

esto se logra por medio de la recolección de información y la consolidación de resultados

producto de las etapas de definición de la problemática, revisión sistemática de la literatura,

análisis de los estudios y documentos, identificación de características de los atributos del

modelo de negocio de banca digital y la caracterización final del modelo de negocio

propuesto.

Para el caso del cumplimiento del primer objetivo específico del trabajo final de maestría,

en la identificación de las principales características del modelo de negocio de banca digital

a partir de la RSL, se puede decir que:

Los nuevos modelos de negocio digitales se han aplicado en varios servicios que

hacen parte del día a día de las personas, por ejemplo, solicitar transporte, buscar

contenidos (música o películas) e incluso pedir un domicilio o hacer mercado.

Los modelos de negocio de la banca digital constan de los mismos servicios

financieros tradicionales adicionando algunos nuevos conceptos como billetera

digital o crowfunding, apalancados con el uso de tecnologías disruptivas que

permiten ofrecer servicios de manera más robusta y continua.

Los nuevos modelos de negocio de la banca digital prometen a sus clientes mayor

flexibilidad, eficiencia, seguridad y reducción de costos en los servicios financieros.

El concepto de plataforma como integrador de servicios es tendencia en el

desarrollo de nuevos modelos de negocio, en donde las nuevas formas de


colaboración y sinergias entre bancos y sus aliados, asociaciones FinTech, startups

conforman un ecosistema financiero y no financiero.

Con respecto al segundo objetivo específico del trabajo final de maestría, definir los

atributos de propuesta de valor, segmentos de mercado, relaciones con los clientes y

canales del modelo de negocio para la banca digital en Colombia a partir de los hallazgos

previos se concluye que:

En el atributo de propuesta de valor dentro de los modelos de negocio de banca

digital sobresalen las características de calidad en el servicio, información y

productos ofrecidos, efectividad y eficiencia en los modelos de banca digital,

reducción de costos, seguridad de los procesos y de la información y servicio al

cliente distintivo y con calidad.

En el atributo de segmentos de mercado dentro de los modelos de negocio de

banca digital es importante contar con que los segmentos consideran atractivo o no

el servicio ofrecido de acuerdo con los diferentes atributos de valor del servicio y el

segmento de mercado esté según las necesidades propias de los clientes (persona

natural, persona jurídica o incluso gobierno).

En el atributo de relaciones con los clientes dentro de los modelos de negocio de

banca digital se debe tener en cuenta que la seguridad percibida por los usuarios

ha sido ampliamente reconocida como una de las principales barreras para la

adopción de la innovación en Internet en los servicios financieros, pero que existen

estrategias para lograr el incremento en el uso y lealtad a la herramienta por parte

del usuario e influenciarlo positivamente como el concepto de “gamification”.

Para el atributo de canales del modelo de negocio digital consiste en el desarrollo

de aplicaciones para dispositivos móviles y se detectó la tendencia en la industria

en el desarrollo de plataformas en donde se maneja información en tiempo real y

se basa en la comunicación constante a sus usuarios y varios proveedores externos

de diferentes servicios que complementan la oferta para el cliente.

En cuanto al tercer objetivo específico del trabajo final de maestría, definir los atributos de

actividades, recursos y asociaciones claves del modelo de negocio para la banca digital en

Colombia a partir de los hallazgos previos se concluye que:

Para el atributo de actividades dentro de los modelos de banca digital sobresalen

los servicios de información, agregadores de servicios, intercambio de divisas,


cuentas corrientes, educación financiera, financiación, inversión, servicios de

pagos, asistente personal, crédito, prevención del fraude, identificación de usuario

De igual manera los recursos prioritarios dentro de los modelos de negocio digitales

son el uso, gestión y mantenimiento de los canales digitales y de comunicación con

el cliente.

En cuanto al atributo de las asociaciones claves, el principal aliado es el ecosistema

FinTech dado que proveen tecnología e innovación, haciendo entrega de los

servicios vía digital a los clientes de manera rápida y ágil.

La metodología escogida permitió abordar el problema inicial, dado que al ser una

investigación de tipo exploratorio, se examinó o exploró un problema de investigación poco

estudiado o que no ha sido analizado antes a fondo y permitió observar y entender las

características de los modelos de negocio tanto de la banca tradicional como de la banca

digital. De igual manera permitió incluir el contexto del país en el sector financiero. El

desarrollo metodológico se realizó en tres fases: Primera fase: Construcción del marco

conceptual en donde se identificaron los conceptos necesarios que soportan el estudio y

las bases de datos para la RSL. Segunda fase: Análisis de contexto, en donde se realizó

un análisis de las fuentes documentales del sistema financiero en el contexto colombiano,

por medio del análisis PESTEL y la tercera fase: Caracterización, en donde se identificaron

cada una de las características dentro de los módulos de los modelos de negocio producto

de la RSL y del análisis del contexto para así concluir los principales atributos que debería

tener el modelo de negocio de banca digital en el país y se diagramaron de acuerdo con

el lienzo de modelo de negocio o Business Model Canvas.

Bajo esta secuencia se logró entender la dinámica de los modelos de negocio digitales en

el mundo, las diferencias que existen con los modelos de negocios tradicionales y así

determinar bajo el contexto de Colombia, una caracterización propuesta de modelo de

negocio para banca digital.

De igual manera, esta metodología permitió de manera práctica realizar la RSL, el análisis

PESTEL y articularlos de la mejor manera para determinar las características del modelo

de negocio lo más aterrizado al contexto nacional y a la realidad del país.


Como contribuciones e impactos de este trabajo final de maestría se destaca que:

En el contexto del estudio de modelos de negocio de banca digital, se espera que

el resultado del análisis de la revisión sistemática de la literatura permita estructurar

un contexto en el país para determinar los nuevos modelos en el mercado y el

proceso de transformación digital que se lleva a cabo en varias organizaciones de

diferentes sectores.

En Ingeniería Industrial, la capacidad de integrar actividades y procesos de manera

digital en la transformación de la cadena de valor y los modelos de negocio

análogos de diferentes tipos de organizaciones en los sectores de la economía del

país, de manera que se mejore la productividad, se piense realmente en sus

clientes y se exploren nuevas alternativas con el apoyo tecnológico necesario y de

colaboración conjunta con otro tipo de industrias.

Este trabajo final siguió la línea de investigación de Gestión de la Innovación, a

través de la aplicación de un modelo que ayuda al entendimiento del entorno y la

literatura para comprender los modelos de negocios y sus características

particulares. De igual manera determinó las características que debe incluir un

modelo de banca digital para el contexto del sector financiero en Colombia, lo cual

permite mejorar los procesos de innovación y los atributos involucrados para que

las organizaciones de este sector aumenten su productividad y sean más eficientes

con el uso de tecnologías disruptivas y centren sus actividades en funciones de sus

clientes.

Se espera que esta investigación sea línea base en la RSL de futuras

investigaciones para los modelos de negocio en banca digital, dado que si bien

existe literatura al respecto, no se encontró un documento que tuviera las diferentes

características de los módulos presentados acá para la construcción de diferente

modelos de negocio en este campo, así mismo la documentación de los modelos

de negocios existentes en banca digital no profundiza en las características de

manera detallada, solo presenta características generales de los modelos y como

han sido exitosos en países desarrollados.

Del mismo modo, como resultado a la divulgación científica y global, se encuentra

en desarrollo un artículo que presentará los resultados de la investigación y de la

RSL, lo que permitirá dar a conocer los aportes del estudio a la comunidad.


4.1 Limitaciones

En cuanto a las limitaciones durante la realización del presente trabajo final de maestría,

se pueden mencionar las siguientes:

No encontrar la totalidad de los documentos en la revisión sistemática de literatura

en texto completo.

La falta de literatura sobre banca digital y modelos de negocio para el contexto

latinoamericano.

Los retrasos en el cronograma de actividades por el incumplimiento de algunas

actividades registradas allí y el aplazamiento de algunos semestres académicos.

La definición en el alcance del trabajo final es la caracterización de un modelo de

negocio de banca digital en el contexto colombiano, por medio de la recolección de

información y la consolidación de resultados producto de las etapas de definición

de la problemática, revisión sistemática de la literatura, análisis de los estudios y

documentos, identificación de características de los atributos del modelo de

negocio de banca digital y la caracterización final del modelo de negocio propuesto,

esto sin contemplar el análisis con expertos o en profundizar los modelos de

adopción y usabilidad tecnológica en el país para esta clase de soluciones en el

sector financiero, líneas de trabajo que pueden ser contempladas en

investigaciones futuras.

4.2 Trabajo futuro

Como trabajo futuro se propone efectuar la validación de la caracterización de un modelo

de banca digital en el contexto colombiano con expertos dentro del ecosistema FinTech

del país así como con expertos y miembros del gremio financiero y de los entes reguladores

y supervisores del sistema financiero en Colombia, con el fin de corroborar las

características identificadas.

Realizar un método de prospectiva aplicable al modelo de negocio en el país y así

determinar las perspectivas de progreso científico y tecnológico para potencializar el

modelo y poder aplicarlo en Colombia.


Realizar un análisis de los modelos de adopción y usabilidad existentes en la literatura bajo

el contexto de la población colombiana, evaluando los avances existentes en el país en

materia de banca digital, de manera que permita identificar otras características de cada

uno de los atributos del modelo de negocio de banca digital en sus diferentes en el contexto

del país descritos en este trabajo final.


Anexo 1: Análisis cienciométrico de la RSL

Este anexo presenta el análisis cienciométrico de los documentos encontrados y

seleccionados dentro del periodo de tiempo establecido en el estudio (2010-2019), en

cuanto a la publicación en temas relacionados con los modelos de negocio para la banca

tradicional y la banca digital. Este análisis tuvo en cuenta: la fecha de publicación, el país

de origen, el tipo de documento, entre otros aspectos de los documentos que cumplieron

las preguntas y los criterios definidos en la Etapa 1. Definir las preguntas y criterios de

calidad.

Para la ecuación de búsqueda número 1: enfocada al modelo de negocio y la cadena de

valor en la banca tradicional, los documentos encontrados en Scopus determinaron lo

siguiente:

Durante los últimos 6 años, el término de banca tradicional y modelos de negocio

tradicionales en Scopus y las publicaciones asociadas a estos parámetros han mostrado

mayor incidencia en los años 2015, 2018 y 2019, como se visualiza en la Tabla 43.

Tabla 43 - Número de documentos publicados por año para la ecuación No. 1

Año de publicación Número de documentos

2011 1

2014 1

2015 8

2016 4

2017 7

2018 8

2019 9

Fuente: Elaboración propia basados en los resultados de la RSL


Gráficamente se muestra en la Figura 11, donde el año de publicación corresponde al eje

de las x y el número de documentos consultado en Scopus, al eje de las y, donde existe

un máximo de publicaciones para el año 2019, seguido por publicaciones emitidas durante

el 2015 y el 2018.

Figura 11 - Número de documentos por año de publicación para la ecuación No.1

Fuente: Elaboración propia basados en los resultados de la RSL a través de Excel, búsqueda

realizada el 22 de mayo de 2019

Al realizar el análisis por país de publicación, nos dimos cuenta que el país con mayor

número de publicaciones es Alemania, con 5 documentos consultados, seguido de China

e Italia con 4 documentos consultados cada uno, como lo representa la Tabla 44.

Tabla 44 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 1

País de publicación Número de documentos

Alemania 5

Austria 1

Canadá 1

China 4

Estados Unidos 2

Ghana 1

India 1

Indonesia 1

1 1

8

4

7

8

9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2011 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Núm

ero

de d

ocum

ento

s

Año de publicación

Ecuación No. 1 - Número de documentos por año de publicación



Irán 1

Italia 4

Japón 1

Kazakhstan 1

Moldova 1

Países Bajos 2

Polonia 2

Qatar 1

Reino Unido 3

Rusia 3

Suiza 1

Turquía 1

Ucrania 1 Fuente: Elaboración propia basados en los resultados de la RSL

De manera gráfica se muestra en la Figura 12, donde el número de documentos consultado

en Scopus, se encuentra en el eje de las x y el país de origen de la publicación corresponde

al eje de las y.

Figura 12 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 1



Posteriormente, se procede a revisar el tipo de publicación de los documentos consultados,

mostrado en la Tabla 45 en donde el 95% corresponde a artículos publicados en diarios

de investigación o journals.

0 1 2 3 4 5 6

Alemania

Italia

Rusia

Países Bajos

Austria

Ghana

Indonesia

Japón

Moldova

Suiza

Ucrania

Número de documentos publicados

País

de o

rigen

Ecuación No.1 - Número de documentos publicados por país


Tabla 45 - Número de documentos por tipo de publicación para la ecuación No. 1

Tipo de publicación Número de documentos

Conference Proceedings 1

Journal 36

Working paper 1


Gráficamente la distribución del tipo de publicación se aprecia en la Figura 13.

Figura 13 - Distribución por tipo de publicación para la ecuación No. 1



Para la ecuación de búsqueda número 2: enfocada al modelo de negocio y la cadena de

valor en la banca digital y banca internet, los documentos encontrados en Scopus

determinaron lo siguiente, representado en la Tabla 46:

Conference Proceedings

2%

Journal95%

Working paper3%

Ecuación No. 1 - Distribución por tipo de publicación


Tabla 46 - Número de documentos publicados por año para la ecuación No. 2

Año de publicación Número de documentos

2015 6

2016 5

2017 10

2018 11

2019 9

2020* 1


Gráficamente se muestra en la Figura 14, donde el año de publicación corresponde al eje

de las x y el número de documentos consultado en Scopus, al eje de las y.

Durante los últimos 5 años, el término de banca digital y modelos de negocio digitales en

Scopus y las publicaciones asociadas a estos parámetros han mostrado mayor incidencia

en los años 2017 y 2018, sin menospreciar los resultados arrojados para el año 2019.

Figura 14 - Número de documentos por año de publicación para la ecuación No.2



Al realizar el análisis por país de publicación en la Tabla 47, nos damos cuenta que los

países con mayor número de publicaciones corresponden a Alemania y India, con 5

65

10

11

9

1

0

2

4

6

8

10

12

2015 2016 2017 2018 2019 2020*

Núm

ero

de d

ocum

ento

s

Año de publicación

Ecuación No. 2 - Número de documentos por año de publicación


documentos consultados, seguidos de China, Rusia y Sudáfrica con 4 documentos

consultados.

En términos generales, en la literatura se determina que ha sido un fenómeno más

estudiado en países en vías de desarrollo que en los países desarrollados, por lo que existe

mayor número de evidencias de estudios a los comportamientos de la población de estos

países frente al uso de la tecnología en el sector financiero.

Tabla 47 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 2


Alemania 5

Arabia Saudita 1

Australia 1

Brasil 1

China 4

Croacia 1

España 1

Estados Unidos 2

India 5

Indonesia 1

Irán 1

Italia 1

Japón 1

Latvia 1

Malasia 2

Nigeria 1

Pakistán 1

Palestina 1

Polonia 1

Portugal 1

Reino Unido 1

Rusia 4

Suráfrica 4



Gráficamente se muestra en la Figura 15, donde el número de documentos consultado en

Scopus, se encuentra en el eje de las x y el país de origen de la publicación corresponde

al eje de las y.

Figura 15 - Número de documentos publicados por país para la ecuación No. 2



Luego, se procede a revisar el tipo de publicación de los documentos consultados, en

donde el 60% corresponde a artículos publicados en diarios de investigación o journals,

mostrado en la Tabla 48.

0 1 2 3 4 5 6

Alemania

India

China

Rusia

Suráfrica

Estados Unidos

Malasia

Arabia Saudita

Australia

Brasil

Croacia

España

Indonesia

Irán

Italia

Japón

Latvia

Nigeria

Pakistán

Palestina

Polonia

Portugal

Reino Unido

Número de documentos publicados

País

de o

rigen

Ecuación No.2 - Número de documentos publicados por país


Tabla 48 - Número de documentos por tipo de publicación para la ecuación No.2

Tipo de publicación Número de documentos

Conference Proceedings 11

Journal 25

Working Paper 6


Gráficamente la distribución del tipo de publicación se aprecia en la Figura 16.

Figura 16 - Distribución por tipo de publicación para la ecuación No. 2



En la ecuación de búsqueda número 1, uno de los términos claves que más sobresalió fue

el término: FinTech, por lo que se realizó la búsqueda en Google Trends de este concepto.

Se observó que el concepto “FinTech” ha sido popular en las búsquedas durante los

últimos 4 años, se ha reportado un ascenso creciente en las búsquedas asociadas en

Google, donde su mayor pico fue en noviembre de 2018, como se visualiza en la Figura

17.

Conference Proceedings

26%

Journal60%

Working Paper14%

Ecuación No. 2 - Distribución por tipo de publicación


Figura 17 - Gráfico de tendencia de búsqueda del término “FinTech” en el mundo

Fuente: Elaboración propia a través de Google Trends, búsqueda realizada el 14 de septiembre

de 2019

De igual manera, al consultar el interés por región en este término, se visualiza que los

países con mayor interés son: Singapur, Hong Kong, Luxemburgo, Santa Elena y Baréin,

como se aprecia en la Figura 18.

Figura 18 - Consulta países con mayor interés en “FinTech”


de 2019

Entre los términos asociados a la búsqueda FinTech sobresalen dos tecnologías

disruptivas, que han marcado tendencia durante los últimos años: Blockchain e Inteligencia

Artificial.

De igual manera se realizó la búsqueda en Google Trends para los términos “Digital

Business Model” (en color azul) y “Traditional Business Model” (en color rojo) mostrados

en la Figura 19, las búsquedas de ambos términos han mostrado mayor tendencia para el

término de modelo de negocio digital, con un pico mayor en diciembre de 2017.


Figura 19 - Gráfico de tendencia de búsqueda de los términos “Digital Business Model” y “Traditional Business Model” en el mundo


de 2019

Mientras que el interés por región frente al término “Digital Business Model” se presenta

con mayor recurrencia en Australia, seguido por Reino Unido, Alemania, Canadá e

Indonesia, de acuerdo con la Figura 20.

Figura 20 - Consulta países con mayor interés en “Digital Business Model”


de 2019

Luego, el interés de búsqueda del segundo término, “Traditional Business Model” tiene

mayor recurrencia en países como Estados Unidos e India, como se aprecia en la Figura

21.

Pero al ser comparados ambos términos, claramente el de mayor interés es aquel que

menciona los modelos de negocios digitales.


Figura 21 - Consulta países con mayor interés en “Traditional Business Model”


de 2019


Anexo 2: Startups FinTech en Colombia

Este anexo presenta el análisis de las 113 soluciones de productos y servicios financieros

del ecosistema FinTech del país, en donde se identificaron los tipos de solución existentes

en el mercado, el nombre de la startup que los ofrece y sus principales características de

servicio, como se visualiza en la Tabla 49 y que sirvió de insumo para la sección Factores

tecnológicos de este documento.

Tabla 49 - Mapeo de startups FinTech en Colombia y las principales características de sus servicios

Tipo de solución Nombre

startup Principales Características

Tax & account solutions

Alegra

Sistema de facturación,

administración y contabilidad en

la nube.

Para Pymes

Artifice ERP

Gestión Administrativa, contable y

de mercadeo en la nube.

Para Pymes

Backstartup

Servicios contables, de nómina y

asesoría legal.

Para empresas

Facture

Desarrollo de plataformas

integrales de colaboración

electrónica.

Servicios de facturación

electrónica.




Para empresas

iKhipu

Software especializado en el flujo

de caja.

Analítica y reportes.

Para Pymes

Infinanza

Aplicación Web que permite

organizar los movimientos

financieros (facturas, ingresos,

etc.) de forma fácil, rápida, y

segura.

Genera gráficas y reportes.

Para empresas.

Platiti

Gestión de cartera.

Automatización de cobros.

Integración por APIs.

Para Pymes.

Siigo

Software contable que permite:

facturación, inventario, compras y

gastos, cobranza y cotizaciones.

Para empresas.

Tributi

Asesor tributario

Declaración de renta

Empresas y personas naturales

Investment Robo

Advisor

Alkanza

Metas de inversión

Inteligencia artificial y algoritmos

aplicados

Empresas y personas naturales

Rentax.co

Producto de inversión diseñado

para pequeños y medianos

inversionistas.

Inversión en títulos.




Ualet

Invertir en línea en los principales

fondos de inversión.

Uso de inteligencia artificial

aplicada en inversión.

Real Estate PVF

Asesoría en compra y venta de

bienes inmuebles.

Implementación de modelos

comerciales.

Invest

Management

Tools

Bancavalor Asesoría virtual para invertir

Para personas naturales.

Carteras

Colectivas

Herramientas para análisis y

evaluación de fondos de

inversión.

Social Invest

Networks

DataiFX Servicios de software para

transacciones e inversión

TrendyTrade

Analizar información bursátil más

relevante y tomar la decisión

correcta sobre cuándo, dónde y

en qué invertir.

Payments Payments

Cards

Paytion

Monedero virtual que permite

realizar transacciones en línea

tales como compras, pagos o

retiros de manera segura y

efectiva.

Puntored

Productos virtuales y servicios

transaccionales en puntos de

venta.

Red electrónica, eficiente,

confiable y segura, con tecnología

de punta.




Payment

Apps

Autopagos

Plataforma de procesos de

recaudos.

Integración con APIs.

Mercado pago Billetera en línea para pagos por

internet.

MOVII

Billetera de dinero electrónico.

Servicios transaccionales

mediante la recarga previa de

dinero.

Tarjeta débito recargable.

Pago de facturas, recargas de

celulares, envío de dinero y

apuestas deportivas.

La tarjeta MOVii es una tarjeta

física recargable, unida a

una aplicación y no a un banco.

Nequi

Cuenta de ahorros de trámite

simplificado CATS.

Enviar y pedir dinero a otros

Nequi

Recargar cuenta Nequi o la de

otros a través de un punto físico

de recargas.

Pagar en tiendas y puntos físicos

que cuenten con la aplicación

para comercios Nequi, de manera

fácil y segura.

Retiro de efectivo en cajeros

Bancolombia.

Billetera

TPaga

Aplicación móvil que permite

realizar compras y pagos




Transfiriendo

Solución tecnológica de pagos

dirigida a grandes corporaciones

con necesidades de recaudo y

conciliación de la cartera, así

como a pymes que quieran

vender o recaudar por internet,

dando cobertura a las

necesidades de recaudo y pagos

de cualquier comercio.

TPV

ePayco

Procesar pagos en línea

permitiendo a las personas o

comercios realizar pagos, cobros

y recargas de una manera fácil y

segura

Pasarela de pagos.

Kushki

Procesamiento de pagos

multicanal en tiempo real e

integrado a redes sociales.

Plataforma de pago.

MultiPay

Servicios de procesamiento

transaccional y la administración

de canales electrónicos.

Múltiples canales, mecanismos

para realizar transacciones y

medios de pagos confiables,

eficientes y seguros.

Payments

Platform Cobru

Recibir pagos en efectivo en

Baloto y Efecty, pagos en línea

con PSE, QR y Criptomonedas.




Recargar fácilmente tu cuenta

Cobru usando efectivo, tarjetas o

Criptomonedas.

Pasar saldo.

Solicitar retiro y en máximo 48

horas hábiles consignamos en tu

cuenta bancaria.

Bambbú Pay

Aplicación donde se pueden

consolidar los beneficios que

entregan los comercios

vinculados a la red Bambbú.

Cargar, consultar, y usar los

beneficios que hayas recibido en

los puntos Bambbú.

Druo Experiencia de usuario.

Servicios en la nube.

Ecollect Plataforma de pago para clientes

de empresas

EnLíneaPagos

Soluciones tecnológicas para

gestión de pagos.

Uso de inteligencia artificial,

tokenización, redes sociales y

chatbots.

Fácilpay

Aplicación creada para ayudar al

tarjetahabiente a realizar

transacciones más seguras.

ii-money Plataforma de pagos digitales

Botón de pagos

InstaPago

Solución tecnológica pensada

para el mercado de comercio

electrónico




Facilitar los mecanismos de pago

para sus clientes, con una

integración amigable a los

sistemas que actualmente

utilizan.

Interpagos

Desarrollar soluciones

tecnológicas innovadoras que

permitan a los usuarios recibir

proyectos eficientes de alto

impacto que mejoren su estilo de

vida.

Datafono virtual

Facturación virtual

NovoPayment

Herramientas modulares para

satisfacer necesidades

relacionadas con los pagos y las

transacciones.

Pagoagil Pasarela de pagos

Paymentez

Procesamiento de pagos locales

en juegos de computador, sitios

web y aplicaciones móviles.

Transferencia bancaria y pagos

en efectivo para proveer

una plataforma de pagos amplia.

PayRabbit Billetera virtual para pagos.

PayU

Plataforma de pagos

Préstamos a 14 días para pagos

Pagos en negocios por medio de

canales digitales

Payvalida Soluciones de e-commerce,

ventas online, recaudos,




desembolsos, ventas telefónicas

y ventas a crédito

Integración de pagos vía redes

sociales, WhatsApp, SMS o

correo electrónico

PlacetoPay Plataforma de transacciones e

integración de recaudos y pagos

RappiPay

Plataforma de pagos y envío de

dinero (transferencias)

Apoyo de Davivienda

2TransFair

Mercado financiero

corporativo B2B o B2C.

Uso tecnología Blockchain

Créditos digitales

Documentos y firma digital

TiendAPP

Plataforma integral para tenderos

y sus proveedores

Solicitud de pedidos

Pagos digitales

TowerTech

Sistematización de transacciones

e Integración de soluciones de

pago

TuCompra Solución de recaudo para

empresas, colegios, inmobiliarias

Vlip

Pago vía bluetooth

Pago en restaurantes

Desarrollo Grupo Aval

ZonaPAGOS Solución integral de recaudos

Collective

Payments ArmaTuVaca

Recaudo por medio electrónico

con un fin especifico

https://2transfair.com/blog/blockchain/interoperabilidad-en-microfinancieras/

https://2transfair.com/blog/blockchain/interoperabilidad-en-microfinancieras/

https://2transfair.com/blog/blockchain/tecnologia-blockchain-en-la-industria/




Wenjoy Soluciones en pago online

grupales

Remittences NetM

Red de pagos distribuida que

funciona como un sistema de

pagos universal con su

infraestructura complementaria y

su moneda electrónica nativa que

llega a conectar las diferentes

redes transaccionales

corporativas.

Direct Debit

PagaMovil

Soluciones de recargas, pago de

facturas, servicios o a otros

usuarios, compra de SOAT,

seguros y cobranzas de servicios

o productos desde el móvil.

Pagomío Recepción y realización de pagos

en línea

RegTech

ADDI

Solicitud de créditos de consumo

para compras en comercios

aliados.

Contratomarco

Gestión de información de

contratos de derivados para que

los bancos administren mejor sus

riesgos y tomen mejores

decisiones.

Datascroing

Implementación en el ciclo de

crédito, desde la originación hasta

el recaudo.

Scoring de crédito para empresas

Automatización de la gestión de

ventas




IncluirTec Solución digital de la originación

de crédito

itPerforma

Solución de explotar

eficientemente datos para ser

más productivos, encontrar

respuestas, causas y

oportunidades de negocio dentro

del resultado de la operación.

Lleida.net Notificación y contratación digital

Shereppy

Servicios tecnológicos para la

gestión de cartera

Programación del flujo de un

proceso y adecuarlo para

realizarlo de una forma

sistemática, ágil y flexible

Desmaterialización de pagarés

Verifíquese

Aplicación que permite acceder a

información publicada y escanear

su código de barras en Internet

con los documentos de

identificación del usuario

Digital

Onboarding

Electronic

IDentification

Solución de firma electrónica y

reconocimiento biométrico

Uso de inteligencia artificial

eurobits

Servicios de Agregación y

Categorización que permiten

recuperación de manera segura,

normalización y categorización de

toda la información que los

usuarios finales tienen en los

bancos




Servicio de factura digital

Monitorización de experiencia de

usuario final

InsurTech

AgenteMotor

Servicio para intermediarios de

seguros, que permite un

comparativo de seguro de

vehículo con todas las

aseguradoras con las que el

intermediario posee convenios.

Busqo Cotización de pólizas de seguros

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Cotizar, renovar, gestionar y

administrar todos los seguros de

forma fácil y rápida con un solo

click desde celular, tablet o

computador.

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seguros de vehículo

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Proporcionar información y

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consumidores para obtener la

mejor póliza de seguro.

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Lending Micro Credits

Dameplata.co

m

Microcréditos en línea de ágil

aprobación y desembolso sin las

exigencias y procesos de un

banco formal

Excel Credit Créditos de consumo por libranza

de libre inversión

FinanCash Préstamos de libre destinación a

corto plazo




Presta en línea Cálculo y solicitud de crédito en

línea

Presta Gente

Crédito de libranza de manera

digital

Desembolso en 24 horas

Rapi Credit

Plataforma de préstamos online

de libre destinación y corto plazo

Créditos personalizados y

diseñados a la medida de las

necesidades del cliente

kupi

Plataforma de innovación social

que por medio de una

herramienta tecnológica le

permite a las empresas fondos de

empleados y de cooperativas

adelantar la nómina o prestarle a

sus asociados para comprar en

establecimientos de comercio y

servicios asociados a la

plataforma sin intereses ni cuota

de manejo.

Lending

Platform Billy

Plataforma de facturación

electrónica y e-factoring

Financiamiento a través de

descuento de facturas

Factoring Aflore

Redes informales de préstamos,

identificando personas en las

comunidades que son un modelo

de buen comportamiento

financiero y empoderándolos para

que sean ellos quienes, en




representación de Aflore,

distribuyan los créditos dentro de

su círculo de confianza

Canal de venta directa habilitado

por la confianza y la tecnología

para llevar préstamos simples a

hogares y negocios, a través de

miembros de las comunidades en

lo que las personas confían

Capitalogistic

Manejo de logística de facturas

Diseñar, administrar y desarrollar

programas de pronto pago y

limitar que sus proveedores

endosen o cedan facturas a

terceros no autorizados

Exponencial

confirming

Plataforma transaccional de

liquidez para negocios por medio

del pago anticipado de facturas

Libera

Servicios a la industria del

factoring y realiza: e-factoring,

pago a proveedores con recursos

propios o de un tercero

Mesfix

Plataforma web que conecta a

empresas que necesitan

financiación con una comunidad

de personas interesadas en

invertir

Venta de facturas por cobrar con

descuento y producto de

inversión extraordinario, desde




bajos montos, a corto plazo y con

una alta rentabilidad

omniBNK

Plataforma de soluciones

financieras facilitando el acceso a

financiamiento en menos de una

hora

Crowdlendin

g /

Crowfunding

afluenta Finanzas colaborativas para

préstamos e inversión

Finaktiva

Soluciones de capital flexible,

para el crecimiento de las

empresas

RockTech

Plataforma de financiamiento

colectivo

Generación de negocio entre

empresas e inversionistas a

través del fondeo colectivo de

capital

Online Credit

Financialomejo

r

Crédito en línea y comparativo

con entidades financieras

Fundary Financiamiento e inversión en

línea

GoSocket

Facturación electrónica

Créditos a pequeñas y medianas

empresas

Gulungo Créditos en línea a pequeñas y

medianas empresas

Hipoko Compra de cartera para créditos

hipotecarios

Kredicity Micro créditos en línea

Kuanto Scoring en línea para créditos

Administración de cartera




Lineru Créditos en línea

PrestaPolis Créditos en línea

Quienmeprest

a.com

Créditos en línea con diferentes

entidades financieras de acuerdo

con el perfil

Sempli Créditos en línea a pequeñas y

medianas empresas

Tpresto Créditos en línea

P2P

Banlinea

Supermercado financiero que

permite buscar, comparar y

calcular el costo de más de 1200

productos financieros en el país

Invest Latam Financiamiento e inversión en

línea

Financial

Product

Distributio

n

Financial

comparator

Athena

Operaciones con criptomoneda

Asesoramiento sobre una

variedad de transacciones de

capital y de renta fija

BioCredit

Plataforma que conecta a las

personas que necesitan

satisfacer sus necesidades de

crédito, con las diferentes ofertas

de crédito de múltiples entidades

en el mercado

El motor de decisión de la

aplicación se conecta a diferentes

fuentes de información como

Bureaus de Crédito (Centrales de

Riesgo), Bases de Datos Internas

y Externas, Redes Sociales

(Facebook, Linkedin, Twitter),




fuentes de gobierno

(Registraduría), y calcula un

Credit Score para determinar el

perfil de riesgo del solicitante, y a

través de él, conectarse con las

diferentes entidades crediticias

afiliadas, para poder conectarlas

con el solicitante y que el usuario

escoja la que más se adecue a

sus necesidades

ComparaOnlin

e

Buscar, comparar y calcular el

costo de productos financieros en

el país

Credyty Plataforma de crédito educativo

en línea

Currencies Bitcoin /

Blockchain

Bitek Recepción de pagos electrónicos

por medio de bitcoin

Buda.com Inversión en criptomonedas

Personal Finance

Bankity

Financiación responsable

Oportunidades de financiamiento

a corto plazo

Credissimo Conocer historial crediticio de

manera gratis

Enbanca Asesor digital de finanzas

personales

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caracterización de un modelo de negocio de banca digital

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