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CARACTERIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS GERENCIALES EN

LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS A PARTIR DE

LA COMPARACIÓN CON LOS MODELOS GERENCIALES

JAPONESES

DANIELA ALEJANDRA DÍAZ RODRÍGUEZ

SERGIO ANDREÉ PARRA GARZÓN

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL

BOGOTÁ D.C. diciembre de 2016

“Caracterización de las Prácticas Gerenciales en las Empresas

Constructoras Bogotanas a Partir de la Comparación con los Modelos

Gerenciales Japoneses”

Daniela Alejandra Díaz Rodríguez

Sergio Andreé Parra Garzón

Trabajo de Investigación para Optar al Título de Ingeniero Civil

Director del Trabajo de Investigación:

Ing. Jimena del Pilar Espeleta Díaz

Universidad Piloto de Colombia

Facultad de Ingeniería

Programa de Ingeniería Civil

Bogotá D.C. diciembre de 2016

I

NOTA DE ACEPTACION

Firma Director

Firma Jurado

Firma Jurado

Firma Jurado

Bogotá D.C. diciembre de 2016

I

RESÚMEN

La manera en cómo se administran las empresas constructoras bogotanas, no es del todo clara,

no existe suficiente literatura ni estudios que permitan conocer de primera mano estos procesos.

Este trabajo establece en primera instancia que en Bogotá, no existe un modelo teórico de

gerencia, pero existen prácticas gerenciales basadas en diversos conceptos de modelos

establecidos en otras partes del mundo como en Japón, posteriormente realiza una comparación

teórica en la forma en cómo se ejecutan algunos aspectos relevantes para cualquier empresa en

Japón y Bogotá. Finalmente se establecen algunas características de las prácticas gerenciales en

Bogotá y se proponen ciertas recomendaciones para optimizarlas o mejorarlas, basadas en la

comparación con Japón.

Palabras Clave: Práctica Gerencial, Gerencia, Modelos Gerenciales, Empresa.

ABSTRACT

The way how Bogota construction companies are administered is not entirely clear, there is not

enough literature or studies that allow learning first hand these processes. This work establishes

in the first instance that in Bogota there is not a theoretical model of management, but there are

management practices based on different concepts of models established in other parts of the

world such as Japan, subsequently it makes a theoretical comparison in the way how they are

executed some relevant aspects for any company in Japan and Bogota. Finally some

characteristics of the management practices in Bogota are established, and certain

recommendations for their improvement or optimization, are proposed based on comparison

with Japan.

Key Words: Management Practice, Management, Management Models, Company.

II

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. VI

1 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 1

1.1 Modelo: .............................................................................................................. 1

1.2 Gerencia: ............................................................................................................ 1

1.3 Modelo gerencial: ............................................................................................... 1

1.4 Práctica gerencial: .............................................................................................. 2

1.5 Instrumento gerencial: ........................................................................................ 2

1.6 Gestión: .............................................................................................................. 3

1.7 Sistema de gestión de calidad: ............................................................................ 3

1.8 Construcción: ...................................................................................................... 3

1.9 Infraestructura: ................................................................................................... 4

2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 5

2.1 La Filosofía Deming (Edwards Deming 1951) .................................................. 8

2.2 Calidad Total: Total Quality Management (TQM) (Deming, E. Shewhart, W. et

al. 1950 a 1960) ........................................................................................................... 12

2.3 Kaizen: Mejoramiento Continuo (Masaaki, I. 1986)........................................ 13

2.4 Hoshin Kanri (Administración por Políticas) ................................................... 14

2.5 Management Japonés (Gobierno Japonés. 1950-2016) .................................... 16

III

2.6 Principales características de las prácticas gerenciales utilizadas en Colombia

19

2.6.1 Estudio de mercados ............................................................................... 19

2.6.2 Estudio legal ............................................................................................. 20

2.6.3 Estudio técnico ......................................................................................... 20

2.6.4 Estudio administrativo ........................................................................... 20

2.6.5 Estudio financiero ................................................................................... 22

2.6.6 Estudio económico ................................................................................... 22

3 METODOLOGÍA ......................................................................................... 22

4 RESULTADOS ............................................................................................ 23

5 ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................... 39

6 CONCLUSIONES ........................................................................................ 40

7 REFERENCIAS............................................................................................ 42

8 ANEXOS ...................................................................................................... 50

IV

ÍNDICE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Funciones de departamentos de Fayol FUENTE: Elaboración Propia ....... 7

Ilustración 2 Ciclo Deming FUENTE: (Evans, J. y Lindsay, W. 2005). .......................... 9

Ilustración 3 Componentes de calidad Japoneses FUENTE: (Rubio, I. et. al. s.f) ......... 12

Ilustración 4 El Kaizen como un elemento del TQM FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J.

2009) ............................................................................................................................... 14

Ilustración 5 El Kaizen como una Filosofía Gerencial FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J.

2009) ............................................................................................................................... 14

Ilustración 6 Modelo Hoshin Kanri FUENTE: (Watson, Sin Fecha). ............................ 16

Ilustración 7 Esquema del Management Japonés FUENTE: Elaboración Propia .......... 18

Ilustración 8: Resultados pregunta 4 encuesta. Fuente: Propia. ...................................... 29

Ilustración 9: Resultados pregunta 5 encuesta. Fuente: Propia. ...................................... 30

Ilustración 10: Resultados pregunta 6 encuesta. Fuente: Propia. .................................... 31



Ilustración 13: Resultados pregunta 10 encuesta. Fuente: Propia. .................................. 34




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V

ÍNDICE TABLAS

Tabla 1 Proceso del ciclo PHVA. Tomado de (Universidad TecVirtual del Sistema

Tecnológico de Monterrey, México, 2012)..................................................................... 11

Tabla 2 Características Principales de las Prácticas Gerenciales Colombiana y japoneses.

(Fuente Propia) ................................................................................................................ 24

Tabla 3 Propuestas para la optimización de las prácticas gerenciales en Colombia

(Fuente Propia) ................................................................................................................ 38

VI

INTRODUCCIÓN

En Colombia, no existe un modelo gerencial definido que se aplique completamente en

las empresas, lo que sí existe son prácticas gerenciales deducidas y adaptadas de las

teorías clásicas y modernas de la administración, este motivo hace que Colombia no

alcance todo el potencial con el que cuenta, razón por la cual es indispensable

caracterizar las practicas gerenciales que se desarrollan en Bogotá, y de este modo

determinar a partir de la comparación con los diferentes modelos gerenciales japoneses,

cuales son los motivos por los que estas prácticas no son suficientes para que una

empresa en Bogotá logre los mejores resultados. En este sentido, se hace necesario

describir la manera en cómo se realiza la gerencia en Colombia, y por supuesto los

modelos gerenciales japoneses; asimismo, analizar y comparar algunos aspectos

similares de las empresas colombianas y japonesas resulta indispensable si se quiere

hacer esta caracterización. Es entonces a partir de esta caracterización que se hace

posible poder comprender en que se está fallando de manera específica, y permite que se

puedan proponer algunos cambios con el fin de mejorar y optimizar las prácticas

gerenciales en Bogotá.

“La disciplina tarde o temprano vencerá a la inteligencia”

Yokoi Kenji

VII

OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar que principios básicos pueden ayudar al mejoramiento de las actuales

prácticas gerenciales utilizadas en las empresas constructoras bogotanas, a partir de su

comparación con los actuales modelos gerenciales japoneses, de una manera lógica y

pertinente al contexto nacional.

Objetivos Específicos

Describir lo componentes fundamentales de los procesos administrativos de la

práctica gerencial bogotana y de los modelos gerenciales japoneses.

Analizar los diferentes modelos gerenciales japoneses teniendo como referencia:

Su estructura económica, sus políticas industriales y de desarrollo enfocadas en

el ámbito de la infraestructura.

Proponer a partir de la comparación entre las prácticas gerenciales (japonés y

bogotano), principios básicos que mejoren las prácticas gerenciales en Colombia.

1

1 MARCO CONCEPTUAL

1.1 Modelo:

Parafraseando a la organización de la comida y agricultura de las naciones unidas

(FAO), un modelo es un bosquejo que busca representar un elemento o un conjunto de

elementos reales con cierto grado de precisión pero sin llegar a ser una réplica o una

copia de lo que existe en realidad. Los modelos son de gran ayuda para comprender

conceptos y elementos que no pueden ser analizados de manera directa en la vida real.

(Organización de la comida y agricultura de las naciones unidas, 2016)

1.2 Gerencia:

Según la Universidad Fermín Toro (2012. p. 1), la gerencia es el “Proceso de trabajar

con y a través de otras personas y grupos, para alcanzar metas organizacionales. Esta

definición no hace distinción entre empresas comerciales o industriales. Puede aplicarse

a cualquier empresa, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales,

organizaciones políticas y aún la familia.”. Bonilla (2007) dice que la gerencia es el eje

fundamental que direcciona y coordina las demás partes de una empresa; como

complemento Bonilla (2007) cita a Mauchen (2003) y señala que “la gerencia provee

una dirección organizacional, al establecer metas y definir estrategias. Ayuda, asimismo,

a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la empresa”.

1.3 Modelo gerencial:

Tomando como referencia las definiciones de los conceptos anteriores de modelo y de

gerencia, podríamos definir un modelo gerencial como una serie de estrategias de

2

gestión cuyo fin es generar una dirección que permita optimizar todos los procesos

organizacionales de una empresa. Podría decirse de manera general, que los modelos

gerenciales determinaran una guía, un flujo continuo de aprendizaje que permite la

retroalimentación en el desarrollo de los procesos y que con su constante aplicación se

vuelve el cimiento fundamental con el cual se logra un desarrollo orientado para que la

empresa alcance el éxito.

1.4 Práctica gerencial:

Debido a que existen diversas teorías administrativas y de gestión, cuyo fin es dar una

estructura y un orden a la manera en cómo se gestan y se desarrollan las empresas y

organizaciones, algunas sociedades toman diferentes ítems de estas teorías y los llevan a

la práctica; es decir que en lugar de aplicar un modelo gerencial propiamente dicho,

crean una forma de gerencia no estructurada en donde se aplican muchos conceptos de

diferentes teorías. En este sentido, la práctica gerencial es una manera netamente

empírica de gerencia, pero que tiene una base teórica sólida y que además se renueva en

base al aprendizaje y a la retroalimentación; por lo tanto la práctica gerencial también

puede verse como un modelo gerencial empírico, ya que lo que se busca de alguna

manera, es dar una guía organizacional con el fin de que una empresa sea exitosa.

1.5 Instrumento gerencial:

Los instrumentos de gerencia, son una interfaz entre las diversas teorías administrativas

y la manera en cómo se desarrolla el día a día, es decir esas pequeñas acciones

cotidianas de diseño, planeación y ejecución que se llevan a cabo en una empresa con el

fin de facilitar la toma de decisiones y mejorar los procesos (Pulgarín, 2012).

3

1.6 Gestión:

La gestión en sí misma es el acto de direccionar acciones que hacen posible la

realización exitosa de objetivos previamente establecidos (Garzón, 2011). La gestión

entendida en términos generales son aquellas buenas decisiones de los individuos, que

permiten organizar y articular los recursos humanos, técnicos y económicos, formando

así todo un proceso de construcción colectiva que deriva en el cumplimiento de los

objetivos comunes de una institución o empresa, y por ende en el éxito de la misma

(Huergo, 2009).

1.7 Sistema de gestión de calidad:

El sistema de gestión de calidad es un conjunto de actividades que son utilizadas para

dirigir, controlar y gestionar la calidad de una empresa, a través de la formulación de

objetivos claros como una política de planificación, control y mejora continua de la

calidad en el proceso con el único objetivo que el resultado ofrecido por dicha empresa

sea de total calidad para el consumidor (ISO-9001, 2008).

1.8 Construcción:

“En el sentido más amplio, es el conjunto de operaciones o actividades que se deben

desarrollar para erguir una edificación, una planta industrial, una infraestructura pública,

o cualquier otro sistema análogo de acuerdo con el diseño o especificación de ingeniería

que se habrá realizado por uno a varios técnicos especializados en este campo. También

se refiere al producto resultante del proceso de ejecución de obras” (Universidad de la

Coruña, Sin Fecha)

4

1.9 Infraestructura:

La infraestructura es el conjunto de estructuras de ingeniería e instalaciones físico-

espaciales, de larga vida útil, que proporciona la base de la prestación de servicios

necesarios en la creación, el desarrollo y el funcionamiento urbano. Otorga la

posibilidad de ocupación y habitabilidad, y a su vez contiene servicios esenciales para el

desarrollo de una urbe moderna, como servicios públicos, comunicaciones, transporte,

obras públicas, equipamiento, entre otros.

La infraestructura es uno de los requerimientos básicos y urgentes para el

desarrollo de América Latina. El posicionamiento adecuado de la región en el

mapa de la competitividad mundial requiere la articulación de su territorio

con infraestructura adecuada y eficiente, que permita aumentar los niveles de

competitividad y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Este reto exige

cuantiosos recursos financieros, tecnología avanzada y variada, y una enorme

capacidad institucional y de gestión. (Vassallo Magro & Izquierdo de

Bartolomé, 2010)

Asimismo, una infraestructura adecuada permite el desarrollo apropiado de las

actividades sociales, también depende de esta, el bienestar de las personas, la mejoría en

su calidad de vida y el satisfactorio desempeño de las actividades cotidianas de sus

residentes. (Academia Nacional de la Ingeniería y el Hábitat, 2012)

5

2 MARCO TEÓRICO

En el momento que se formalizaron los principios de administración, por medio de los

libros de Taylor, se empezó a difundir información y conocimiento un poco más teórico

y científico que contribuyó a la mejora secuencial en la administración de cualquier tipo

de empresa, dichos principios garantizaban en su momento que una empresa lograría

mejorías en los procesos administrativos 4 o 5 años después de su implantación y

aplicación (Ciavenato, 2000), por medio de los análisis de las tareas de cada operario,

por procesos estandarizados, por controles en las operaciones y por los entrenamientos

de ejecución de tareas. Todo esto a través de una gerencia que apoyara cada uno de los

procesos; Taylor planteó que en la administración se llevaba a cabo por un 75% análisis

y un 25% de sentido común (Ciavenato, 2000), lo que hacía que la integración de la

ciencia, la armonía del trabajo en equipo, la cooperación y el rendimiento máximo en las

operaciones fueran objetivos mucho más sencillos de lograr. La maximización de la

eficiencia de producción basada en la intensificación del ritmo de operación por medio

de un sistema educativo que lograba que los operarios mejoraran sus aptitudes,

capacidades y conocimientos en una tarea específica, lograba la reducción de pérdidas

de tiempo, en otras palabras, a través de la capacitación y la educación, se lograba

mayor eficiencia y ampliaba el índice de prosperidad de la empresa.

Cuando Taylor relacionó toda esta teoría, basándose en la producción que ya había

utilizado bajo este método, planteo 4 principios básicos de la administración científica:

PRIMER PRINCIPIO (Planeación): Busca sustituir el individualismo y la

toma de decisiones empírico-prácticas por métodos y acciones basadas y

fundamentadas en principios o estudios científicos, es decir reducir al

6

máximo la improvisación, y reemplazarla por la ciencia a través de la

planificación.

SEGUNDO PRINCIPIO (Preparación): Es la selección los trabajadores de

acuerdo a las aptitudes que tenga cada uno, y en muchos casos, se requiere

capacitarlos para generar una mejor producción, en otras palabras, lo que se

busca es hacer una distribución estratégica de los operarios según sus

capacidades, especialidades y conocimientos en los diferentes frentes de

trabajo, con el fin de aumentar la eficiencia y la producción.

TERCER PRINCIPIO (Control): Es la capacidad de controlar los trabajos

realizados en cualquier frente de trabajo, cerciorándose de que el proceso que

se está llevando a cabo es el correcto, y que este mismo este cumpliendo con

la normatividad establecida por las diferentes entidades reguladoras, para que

este principio sea efectivo, debe existir una relación estrecha entre directivos

y trabajadores.

CUARTO PRINCIPIO (Ejecución): Es la asignación clara y concisa de

tareas y responsabilidades a los trabajadores para que estos, logren

desarrollar un trabajo con la mayor disciplina posible.

Como consecuencia de la Revolución industrial, y posteriormente de la primera guerra

mundial, el ingeniero de minas Henry Fayol, escribió un libro donde enfatizaba

claramente las funciones de los departamentos que a su vez él consideraba los más

importantes para el manejo eficiente de una empresa (Fayol, 1916), las cuales clasifica

de esta manera:

7

Ilustración 1 Funciones de departamentos de Fayol FUENTE: Elaboración Propia

Muchos otros autores de diferentes partes del mundo han propuesto diversos modelos

gerenciales basados en múltiples variables y condiciones distintas como los contextos

económicos, culturales e históricos (Aktouf, 2009). Sin embargo en este documento solo

Funciones Administrativas

Funciones Técnicas

•Producción de bienes y/o servicios

Funciones Comerciales

•Se relacionan con la compra, la venta y el intercambio del bien y/o servicio

Funciones Financieras

•Es el encargado de ejecutar la búsqueda y la gestión del capital

Funciones de Seguridad

•Realiza la protección y la preservación de los bienes y operarios

Funciones Contables

•Hace manejo de los inventarios, los regiistros, los balances, los costos y las estadisticas.

Lleva a cabo las funciones de dirección y la sincronización de los procesos y de las demás

funciones.

Funciones de Dirección

Planeación

Organización

Dirección

Coordinación

Control

8

se hará mención de los modelos gerenciales propuestos e implementados en Japón; esto

se debe a que Japón es un referente a nivel mundial en desarrollo y crecimiento

económico (Codina, 2009), no es por nada que el “país del sol naciente”, logró en algún

punto de la historia consolidarse como la segunda potencia económica del mundo, y

aunque es cierto que este crecimiento económico se ha desacelerado en los últimos años,

como el de muchas otras potencias, no cabe duda de que siguen siendo un país

extremadamente desarrollado y ejemplar en muchos aspectos, además de esto, el

crecimiento económico de Japón se dio principalmente después de la segunda guerra

mundial, en medio de muchos problemas sociales y culturales (Zalduendo, sin fecha); y

aunque no son los mismos que afronta Colombia actualmente, estos factores si pueden

resultar fundamentales para estructurar unas bases propias que direccionen y optimicen

de manera adecuada las prácticas gerenciales que se desarrollan en el país.

2.1 La Filosofía Deming (Edwards Deming 1951)

Al Dr. Edwards Deming, se le considera el principal responsable del gran éxito

económico que tuvo Japón luego de la segunda guerra mundial, fue él quien propuso e

implementó una perspectiva totalmente distinta en el mundo de la administración,

enfocada principalmente en la calidad. La variación, según Deming, es la principal

causa de la mala calidad; tanto a nivel operativo y mecánico como a nivel humano. Con

el fin de reducir esta variación, Deming propuso un ciclo permanente como se ve en la

ilustración 2 (Evans, J. y Lindsay, W. 2005).

9

Con el paso del tiempo Deming replanteo y evolucionó su perspectiva y de este modo

logró proponer catorce principios fundamentales para la mejora continua del

direccionamiento y control de una empresa, que junto con su ciclo, proporcionaron

diversas herramientas para la generación de nuevas filosofías, principios y modelos.

Principios Fundamentales Deming (Urroz, O. Sin Fecha)

Creación y comunicación de

la misión y la visión en

términos de objetivos, metas

y estrategias.

Aprendizaje y adopción de la

filosofía de calidad

empresarial, desde los

mandos ejecutivos hasta los

operativos.

Evitar someter a los

individuos a constantes

inspecciones como medio de

motivación.

El precio no será el único

factor decisivo para elegir a

los proveedores.

Diseño del producto o

servicio

Manufactura o prestación del servicio

Pruebas y ventas

Estudio de mercados

Rediseño y mejora

Ilustración 2 Ciclo Deming FUENTE: (Evans, J. y Lindsay, W. 2005).

10

Mejorar continuamente los

sistemas de producción y de

servicio.

Establecer la capacitación y

el entrenamiento adecuado.

Promover y enseñar el

liderazgo como filosofía

laboral.

Eliminar el temor a partir de

la motivación, la innovación

y un ambiente laboral ideal.

Abrir los canales de

comunicación entre todas las

áreas y departamentos de la

empresa con el fin de

optimizar los procesos

internos.

Eliminar la instigación

laboral como incentivo de

producción.

Eliminar las cuotas

numéricas de producción y la

administración por objetivos

con el fin de aprender la

capacidad del proceso y

entenderlo como el medio

para alcanzar la calidad.

Eliminar los obstáculos que

evitan que los empleados

sientan orgullo de sí mismos

por la buena labor realizada.

Fomentar la educación, la

auto mejora, y el crecimiento

propio de cada empleado.

Tomar decisiones con el fin

de alcanzar una buena

transformación

organizacional.

11

Asimismo, el Dr. Kaoru Ishikawa (Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de

Monterrey, México, 2012), definió y resumió el ciclo en cuatro pasos básicos y al

mismo tiempo lo explicó en 6 etapas diferentes:

Tabla 1 Proceso del ciclo PHVA. FUENTE: (Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey,

México, 2012)

PLANEAR 1 Establecer políticas, determinar objetivo y metas.

2 Establecer métodos para alcanzar los objetivos y las metas.

HACER 3 Comunicación, toma de conciencia y formación.

4 Ejecución de las actividades / Registro de datos.

VERIFICAR 5 Verificar los procesos y resultados obtenidos.

ACTUAR 6 Tomar las acciones

La importancia de la filosofía Deming es notable, ya que esta, permitió que Japón

lograra un crecimiento económico tan grande, y se pudiera posicionar como una de las

economías más estables y fuertes durante seis décadas seguidas, además de esto le dio la

herramienta adecuada para que pudiera establecer una políticas industriales que

terminaron fortaleciendo a su economía. Paralelo a esto, la filosofía Deming es el

fundamento base de otros modelos que han sido desarrollados e implantados en Japón

exitosamente tales como: el TQM, el Kaizen, el Hoshin Kanri y el Management japonés.

12

2.2 Calidad Total: Total Quality Management (TQM) (Deming, E. Shewhart, W. et

al. 1950 a 1960)

Este se origina en Japón en la década de los años cincuenta, radica en promover el

desarrollo continuo que garantice los procesos de generación de productos, siguiendo los

estándares de calidad más altos y la normatividad establecida según el producto y

servicio que vaya a brindar, mediante procesos de choque, es decir de implantación

instantánea. Este modelo sirve para posicionar el negocio con una imagen de calidad y

permanencia cumplimiento de estándares y normas. Básicamente es la mejora de la

calidad de vida de los productores, consumidores e inversores. Este modelo es

fundamental aún hoy en día, ya que fue gracias a él que, en parte Japón logró salir de la

crisis de la postguerra y se pudo consolidar a nivel mundial como una industria

confiable, que podía garantizar adecuadamente la calidad de sus productos, y al ser

pionero en “calidad”, muchos países como Estados Unidos posteriormente terminaron

adaptando este modelo a su propia industria (Rubio, Sin Fecha).

Ilustración 3 Componentes de calidad Japoneses FUENTE: (Rubio, I. et. al. s.f)

13

2.3 Kaizen: Mejoramiento Continuo (Masaaki, I. 1986)

Más que un modelo es una filosofía originada en Japón, en la cual el “mejoramiento” es

la base de todo, sin embargo este mejoramiento debe ser en cada aspecto de la vida, en

cada pequeña y cotidiana acción de cada individuo que sea participe de una empresa,

con el fin de reducir pérdidas y despilfarros para que la empresa mejore como un

conjunto (Herrera, D’Armas, & Arzola, 2012). El Kaizen puede ser visto como una

filosofía gerencial, o como un elemento del TQM (Total Quality Management o Calidad

Total). El Kaizen como una filosofía gerencial propone que el mantenimiento y la

mejora de los estándares de trabajo son la clave para la buena gestión de una empresa,

de hecho sin la estandarización de objetivos por medio del trabajo continuo, no podría

existir el Kaizen, además de esto, para lograr mantener y mejorar los estándares, todos

los empleados deben hacerse participes, y a medida que mejoren individualmente, lo

harán de manera colectiva (Suárez, M., Dávila, J. 2009. p. 289). Como un elemento del

TQM el Kaizen es el mejoramiento continuo de los procesos administrativos y técnicos,

sin embargo nunca es visto como un proceso de mejoramiento lineal, sino que por el

contrario es un elemento dinámico que sirve de base para que una empresa pueda

evolucionar y aplicar el mejoramiento continuo como una capacidad propia (Suárez, M.,

Dávila, J. 2009. p. 296-300).

14

2.4 Hoshin Kanri (Administración por Políticas)

Es un modelo oriental, implantado en China y Japón, que traduce Hoshin; Brújula y

Kanri: Control, lo que significa, en una traducción administrativa como, la brújula cuyo

objetivo es orientar la Empresa en una dirección apropiada, y se enfatiza como una

metodología para establecer direccionamiento estratégico en una Empresa. Se conoce

también por el nombre Administración por Políticas, lo que implica que se dé un

proceso de toma de decisiones por participación, dialogo y comunicación, y con esto

una estrategia operativa conjunta que direccione satisfactoriamente cada uno de los

procesos de la empresa (Alfonso, 2010). El Hoshin Kanri incentiva la capacidad de

adaptabilidad que debe tener una empresa en los planes a largo plazo, esto se debe a que

el mercado es un sistema en constante cambio, y la planeación entonces debe ser

constantemente revisada, modificada y adaptada a las nuevas condiciones y variables

que se presenten (Watson, Sin Fecha). Es muy importante que cada individuo

Ilustración 4 El Kaizen como un elemento del TQM

FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J. 2009)

Ilustración 5 El Kaizen como una Filosofía

Gerencial FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J. 2009)

15

involucrado directamente en ejecutar un plan o una estrategia, sea participe en la

planeación misma, esto se debe a que el objetivo de los planes es que se haga lo mejor

para toda la empresa y no lo que cada individuo considere que es lo mejor para la

empresa. Para que esto funcione, es de extrema importancia que los canales de

comunicación entre los individuos y la empresa sean los mejores y que se esté en

constante dialogo y análisis de cada situación, plan, problema, o circunstancia

inesperada, de lo contrario cada individuo actuara de manera individual haciendo lo que

considera correcto de manera subjetiva, por lo cual se tiende a sub-optimizar cualquier

proceso (Watson, Sin Fecha).

En la ilustración 5, se ve el movimiento típco del Hoshin Kanri, en donde la visón y los

objetivos (El Qué) son realizados por los altos mandos de la gerencia pero al mismo

tiempo deben tener una coorelación y dialogo con los mandos medios de gerencia

quienes se encargan de proponer, planear e implemntar las estrategias y recursos (El

Como), y por su parte estos, deben tener una coorelación similar con los equipos de

implementación (Acción, Programación). En la medida en que estas funciones, planes,

estrategias, medidas, etc, vayan desarrollandose, los canales de comunicacón deben ser

abiertos y claros con el fin de que si hay un fallo individual en alguno de los procesos,

se pueda operar como un sistema dinámico y adaptable (Watson, Sin Fecha).

16

2.5 Management Japonés (Gobierno Japonés. 1950-2016)

El management japonés, es un sistema de gestión empresarial cuya filosofía está basada

en tres principios básicos llamados “los tres tesoros fundamentales”, los cuales son: el

empleo vitalicio, el sistema de antigüedad (seniority system) y los sindicatos por

empresa. El empleo vitalicio plantea la necesidad de tener un solo empleador desde el

momento en que se inicia la vida laboral hasta el momento de su jubilación, el sistema

de antigüedad se refiere a promover de rango y de sueldo a los empleados basados en su

antigüedad en la empresa, y la función los sindicatos por empresa es organizar a los

empleados basados en la pertenencia a una empresa y no en la pertenencia a un gremio o

labor específicos. Todo lo anterior está pensado y desarrollado para cumplir una labor de

Ilustración 6 Modelo Hoshin Kanri FUENTE: (Watson, Sin Fecha).

17

recursos humanos, que dentro de la estructura empresarial japonesa resulta ser uno de

los aspectos con mayor relevancia. (Nishijima, 2009)

"Otros autores definen al management japonés tomando alguno de los tres tesoros y

agregándole valores grupales y estilos de decisión. Por ejemplo, Thanopoulos et al.

(1996) concluyen que el empleo permanente, unido a la armonía y la lealtad al grupo, y

junto a la toma de decisiones por consenso son las tres características principales del

management japonés." (Yacuzzi. E., 2007)

La prioridad del Management japonés es lograr un desarrollo integral de su economía a

través de alianzas entre gobierno y empresas privadas que genere un desarrollo

sostenible, y mejore la calidad de vida de las personas; en este sentido el management

japonés se preocupa de manera incisiva por el bienestar de la gente, en lo que se refiere

a la salud pública y calidad de vida en general, y nunca las separa de la calidad de vida

laboral, puesto que de hecho genera la primera a partir de la segunda. (Nishijima, 2009).

Japón adopto una fuerte postura de ahorro entre los años 50’s y 70’s que genero un

crecimiento económico acelerado y le dio las herramientas necesarias para poder

estructurar un sistema de gestión apropiado basado en los tres principios fundamentales:

el empleo vitalicio, el sistema de antigüedad (seniority system) y los sindicatos por

empresa. Luego de que se consolidaran estos tres principios llego la era de los Keirietsu,

que son básicamente integraciones a nivel financiero de grandes, medianas y pequeñas

empresas de diferentes industrias, en donde se facilita el intercambio y comercio de

materias primas, partes, componentes y piezas que ayudan y mejoran el crecimiento en

conjunto de toda la industria japonesa. Por supuesto con el fin de proteger este tipo de

industria, Japón desarrolló políticas industriales que aún son aplicadas, en las cuales el

18

gobierno trabajaba conjuntamente con el sector privado y ambas reciben un beneficio,

por un lado las empresas aumentan sus ganancias y tienen pocas restricciones

burocráticas, y por otro lado el gobierno se beneficia a partir de la colaboración del

sector privado en lo referente a desarrollo de infraestructura, y a la aplicación de

políticas sociales por parte de las empresas. (Yacuzzi, 2007).

Management Japonés

Los Tres Tesoros Fundamentales

Seniority System Ascensos por antiguedad

Empleo Vitalicio Empleo de por vida.

Sindicato por empresas Los trabajadores, se

asocian por empresas y no por gremios

Política Industrial El desarrollo económico es

independiente de la burocracia polìtica

La estabilidad de políticas es la clave de los buenos

procesos

Keirietsu

Grandes, Pequeñas y Medianas empresas

Intercambio y comercio de partes, piezas y materias

primas

Alianzas Público Privadas

Soporte financiero para el estado

Economía nacional dominada por empresas japonesas =

precios estables sin afectar la economía interna

Ilustración 7 Esquema del Management Japonés FUENTE: Elaboración Propia

19

2.6 Principales características de las prácticas gerenciales utilizadas en Colombia

En Colombia no existe actualmente ningún modelo gerencial propiamente dicho, lo cual

no quiere decir que no exista una forma lógica de administrar o gerenciar una empresa

(Rocha Vargas & Valencia Sánchez, 2003). Actualmente lo que se utiliza como base y

fundamento en Colombia es un conjunto de diferentes estudios basados en muchas

teorías y conceptos de modelos utilizados a nivel mundial, entre ellos la calidad total, el

Kaizen, el proceso administrativo, entre otros, sin llegar a limitar a una empresa a actuar

y administrar de una manera determinada, razón por la cual lo que realmente existe en

Colombia son prácticas gerenciales (Gutiérrez Alcalá, 2015). Sin embargo no se puede

desconocer que detrás de estas prácticas, existe una sustentación teórica que fundamenta

y da por lo menos las bases y la estructura principal para lograr el desarrollo de una

empresa.

2.6.1 Estudio de mercados

En este se realiza la identificación de la necesidad del producto, la demanda, la oferta,

los precios de competencia, los clientes potenciales, los clientes insatisfechos y el

marketing, con el fin de establecer si entrar a competir en un determinado mercado es

viable, o si por el contrario es un caso perdido en donde el mercado ya está saturado y al

final solo representaría pérdidas para la empresa, además de esto también se estudia si a

través del marketing se puede estimular la demanda (Much, 2006). Una vez se

determina si dicho mercado es viable, se hace un estudio de la localización de la

empresa y del producto final en base a los objetivos que se tengan.

20

2.6.2 Estudio legal

El estudio legal da la pautas para determinar si invertir o crear una empresa en

determinado lugar es o no viable, teniendo en cuenta la cargas tributarias, los trámites,

las licencias, los permisos, y en general cualquier documento legal que sea necesario

para la ejecución del proyecto (Direccion de Inversiones y Finanzas Públicas, 2013).

Este estudio es de extrema importancia ya que la omisión de algún trámite normalmente

se traduce en demoras y por ende en sobrecostos; si la omisión de estos trámites es

demasiado importante, puede hacer que un proyecto fracase y termine en bancarrota, y

en algunos casos, puede significar sanciones penales y carcelarias para el o los

responsables.

2.6.3 Estudio técnico

Determina la utilización de recursos disponibles, como mano de obra especializada,

equipos, maquinaria, capital, materiales, insumos, entre otros, asimismo el buen

desarrollo y planteamiento de este estudio determina que la calidad de un producto o de

un proyecto, sea la esperada, que sea terminado a tiempo, que las pérdidas en los

procesos sean menores, y los resultados sean los mejores (Fracica Naranjo, 2010).

2.6.4 Estudio administrativo

Es uno de los estudios más importantes, ya que, si el proceso administrativo se lleva a

cabo de una manera correcta, la probabilidad de lograr el éxito aumenta

significativamente. El proceso administrativo se debe llevar a cabo a través de cuatro

etapas fundamentales: Planeación, Organización, Dirección, y Control (Universidad

Autónoma de México, sin fecha). La función de la planeación es la de proponer

objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo para así lograr que una estrategia de

21

resultados, además de esto debe estar fundamentada en hechos y datos comprobables,

medibles y en algunos casos predecibles. En la organización, se deben asignar

responsabilidades específicas a todas las partes de la empresa con el fin de que el gran

objetivo general pueda fraccionarse en muchas metas individuales, de este modo los

procesos funcionarán independientemente; asimismo se debe realizar una jerarquización

de autoridad para poder tener un control sistemático sobe todos los procesos (Serna,

2003). La dirección de cualquier proyecto o empresa, debe estar en función de que los

intereses de la empresa sean los intereses de los trabajadores, en ese sentido, el interés

general debe primar sobre el particular, y de este modo se logra que la autoridad y las

ordenes sean dadas en pro de la empresa y no en pro de la voluntad irracional de la

persona que la ejerce; sin embargo, para que la dirección funcione adecuadamente, se

debe realizar más a manera de liderazgo y no de autoridad (Luissier, 2002), y en este

sentido los intereses particulares de cada individuo si son trascendentales y relevantes,

ya que son estos los encargados de tomar las decisiones que hacen de la empresa un

verdadero éxito, es por esto que el proceso de dirección de una empresa debe ser

asumido por personas con amplias cualidades de liderazgo, y es aquí donde más falla el

proceso administrativo en Colombia (Benavides, 2010). Por último, en el control se hace

una evaluación y se determina si lo que se obtuvo como resultado es lo que se planteó

como meta u objetivo, y a partir de esto se hace una retroalimentación en donde se

puede observar en que parte del proceso se puede estar fallando, o se puede mejorar aún

más (González Bermúdez, 2002) .

22

2.6.5 Estudio financiero

Este permite comprobar si es factible o no el proyecto, ya que determina si es rentable.

En este estudio se realizan cálculos de: costos de operación y monto de inversiones.

Asimismo, también se realizan las proyecciones de ingresos y egresos para el periodo de

vida útil del proyecto, se establece la forma en que se van a financiar los gastos y se

efectúa una evaluación del movimiento de fondos parta determinar la viabilidad

financiera del proyecto. (Universidad Nacional Abierta y a Distancia, sin fecha)

2.6.6 Estudio económico

En este estudio se analiza punto a punto la cantidad real de dinero necesario para que un

proyecto o una empresa se desarrollen. Todo este análisis se da a partir de los cálculos

de cada pequeña parte del proceso, luego, estos resultados son analizados tomando el

tiempo de duración del proyecto como una variable fundamental, y de este modo se

estima el costo total de un proyecto. Una vez obtenido este valor, se puede realizar una

comparación con el valor presupuestado y determinar definitivamente si el proyecto es o

no rentable (Cáceres Tume, 2005).

3 METODOLOGÍA

Este proyecto fue realizado con base en la recopilación y análisis de documentos

investigativos o históricos que abordaron principalmente los modelos gerenciales

japoneses “Management Japonés", "Hoshin Kanri" y “Kaizen”. Además de esto, se

realizó una encuesta aplicada a una muestra de empresas en Bogotá, con el fin de

23

obtener un análisis cuantitativo. Una vez obtenidos estos datos, se efectuó una

comparación entre los factores más relevantes que se tienen en cuenta tanto en Bogotá

como en los modelos gerenciales japoneses, y a partir de esto, se pudo determinar en

que pueden estar fallando las empresas bogotanas.

Con el fin de analizar la información obtenida de manera contextualizada y concisa, se

limitaron los puntos de comparación para los casos de estudio, a los ítems principales

con los que se estructura un proyecto gerencial de infraestructura en Colombia, dichos

ítems son los que se aceptan de manera general en la mayoría de empresas y

organizaciones a nivel mundial: Planeación, Organización, Dirección y Control. De este

modo, se partió desde un punto conocido y adaptado al contexto colombiano para poder

caracterizar y diferenciar los factores claves que se tienen en cuenta para desarrollar una

empresa tanto en Japón, como en Colombia.

4 RESULTADOS

Componentes fundamentales de los procesos administrativos de la práctica gerencial

colombiana y de los modelos gerenciales japoneses.

Mediante la investigación teórica que se realizó durante el desarrollo del trabajo, se

evidenció que al formar grupos de caracterización de las prácticas gerenciales, se

integran 7, los cuales se describen en la tabla 2, donde se detalla cómo se maneja la

gerencia en Bogotá y en Japón, según el modelo planteado.

24

Tabla 2 Características Principales de las Prácticas Gerenciales Colombiana y japoneses. (Fuente Propia)

PRACTICAS

GERENCIALES

COLOMBIA JAPÓN

NATURALEZA DEL PROYECTO

Políticas y

normas

gubernamentales

A pesar de que existen diferentes leyes que

incentivan la creación de nuevas empresas

como la ley "MIPYME”, estas no tienen un

orden determinado que facilite su acceso, es

decir no están articulados entre sí y por lo

tanto generan ambigüedad y confusión; una

consecuencia de este desorden y poca

articulación es que no se ve una

implementación real de lo estipulado en las

leyes, lo cual deriva también en una clara

falta de regulación y control. (Gómez, L., et

al, 2006, p. 22-23). En cuanto a la

tramitología, para poder crear una empresa

en Colombia se requieren tres diferentes

tipos de trámites, los cuales son: registrales,

en los que se deja constancia de los actos y

propósito de la empresa, y permiten que se

pueda iniciar la actividad económica; en

segunda instancia están los específicos, en

los cuales se registra la ubicación física de la

empresa y su actividad económica, y por

último los laborales, en donde se hace

referencia a todo lo relacionado con la

contratación del personal. En promedio, el

número de trámites requeridos es entre 18 y

21, el tiempo de resolución es de 60 días, y el

costo es de aproximadamente 500 euros; sin

embargo las cámaras de comercio han

iniciado procesos de simplificación de estos

trámites con el fin de reducir los límites

burocráticos y hacer los procesos más

eficientes. (Gómez, L., et al, 2006, p. 10, 11,

12)

Aplicación de políticas industriales

creadas a partir del concepto de

"Management Japonés", que han

sido aplicadas por años y resultan

beneficiosas para el sector privado

y para el estado japonés en sí

mismo. Las empresas tienen pocas

restricciones burocráticas y pueden

generar mayores ganancias; y al

mismo tiempo ayudan en la

generación de empleo y desarrollo

de infraestructura. Lo anterior es

resultado de que en Japón las

políticas de desarrollo económico e

industrial son pensadas desde un

punto de vista económico más que

político, por ejemplo los ministros

suelen permanecer toda su vida

profesional en un mismo

ministerio, generando así

estabilidad en los procesos y toma

de decisiones estratégicas en las

políticas de desarrollo. Otro

ejemplo claro es que en el

ministerio de finanzas de Japón

solo existen 3 cargos burocráticos:

un ministro y dos viceministros, de

este modo la toma de decisiones

resulta sorprendentemente rápida y

sin demasiadas tendencias o

beneficios políticos. (Nishijima,

2009)

ENTORNO DEL PROYECTO

Políticas

ambientales,

sociales,

culturales

En Colombia existen mecanismos y

herramientas de control dados por la norma

ISO 9001, en el aspecto de la responsabilidad

social y ambiental, y actualmente para que

las empresas obtengan una certificación de

alta calidad, en sus políticas y objetivos debe

quedar un claro compromiso en este

ámbito. Para lograr esto, una empresa debe

tener en cuenta todos los factores que se

puedan poner en riesgo al momento de

desarrollar cualquier tipo de proyecto, desde

lo ambiental hasta lo socio-económico, por lo

tanto se implementan sistemas internos que

controlen los procesos de gestión ambiental;

Japón es un país con amplia

experiencia en desastres

ambientales y cambios sociales, y

es por esta razón que las políticas

empresariales están orientadas para

lograr un equilibrio entre todos

estos factores. En términos de corto

plazo representa un problema para

el desarrollo de las empresas (carga

burocrática), sin embargo a largo

plazo facilita los procesos de

recuperación y resiliencia de las

empresas. Desde el desastre

ambiental de Minamata, las

25

en dichos procesos se evalúan los posibles

impactos generados en una comunidad por el

desarrollo de un nuevo proyecto o la

implementación de una nueva fábrica,

bodega, etc., ya que según el decreto 1229 de

2005, un impacto ambiental es cualquier

alteración en los sistemas bióticos, abióticos,

culturales, sociales y económicos de una

comunidad, y es responsabilidad de las

empresas minimizar al máximo cualquier

posible impacto en alguno de estos sistemas.

Al no cumplir con esta responsabilidad

social, una empresa no solo no obtiene la

acreditación de alta calidad, sino que también

se expone a fuertes sanciones monetarias que

pueden derivar en la bancarrota. (Méndez,

R., 2010, p. 192-193)

políticas ambientales en Japón se

han vuelto más estrictas con las

empresas y en los procesos de

producción limpia, lo cual ha

logrado que la industria hoy en día

tenga tendencias innovadoras en la

producción de energías limpias y

en el adecuado manejo de los

residuos. En este aspecto, la

empresas se benefician de cierto

modo, ya que se vuelven más

innovadoras en lo referente a

energía limpia y desarrollan

productos novedosos que tienen

mayor oportunidad en el mercado,

además de esto, al disponer

adecuadamente de los

contaminantes, se reducen los

riesgos a largo plazo que pueden

derivar de fenómenos naturales

como terremotos o tsunamis. En

conclusión, se le da prelación al

medio ambiente, al factor humano

y al factor social a través de la

mitigación de posibles impactos

ambientales.

Usuario/Cliente

(Oferta y

Demanda)

Existe una alta demanda de obras de

infraestructura, y al mismo tiempo existe una

cantidad considerable de empresas que

satisfacen esa demanda, por lo cual hay un

dinamismo económico, no obstante también

existen muchos obstáculos burocráticos que

hacen que el proceso resulte más lento (Cruz

Hernandez, 2009).

La oferta y demanda de Japón es

generada en primer lugar por los

Keirietsu, uno o varios grupos de

empresas de diferentes ámbitos

industriales que forman alianzas

con el fin de generar un beneficio

mutuo; en conjunto con los

Keirietsu, trabajan las pequeñas y

medianas empresas, cuya función

es la de proveer a las grandes

empresas de materias primas,

partes o ensamblajes y así

garantizan una relación a largo

plazo (Nishijima, 2009). Estos

grupos también funcionan como

respaldo financiero y en muchas

ocasiones son los encargados de

financiar total o parcialmente

muchas obras de infraestructura.

Competencia

(Producto)

El producto y los servicios ofrecidos por las

empresas es lo que genera la competencia, y

entre mayor sea la calidad del producto, más

oportunidades se generan a nivel comercial.

Para que una empresa tenga altas

oportunidades debe contar con el respaldo de

la certificación de calidad ISO 9001. Generalmente, se identifica el mercado de la

construcción en una categoría de

Según algunos modelos aplicados

en las empresas japonesas tales

como la calidad total, el Deming, el

kaizen, entre otros, lo que genera

competencia no es en sí mismo el

producto que se vende si no el

proceso utilizado para desarrollar

ese producto; lo cual quiere decir

que un producto defectuoso o de

26

competencia, según la teoría clásica de la

economía, donde se clarifica la Teoría del

valor como costo de producción y se

puntualiza que “El precio de un monopolio

es en cada ocasión el más alto que se puede

conseguir, el precio natural, o el precio de la

libre competencia, por el contrario, es el más

bajo que se puede tomar, no de hecho en

cada ocasión pero sobre un tiempo

considerable” (Smith, 1776), lo cual hace que

entre más competencia haya, los precios

serán en el límite y se tendrá que escoger el

producto por otras razones, tales como el

uso, la naturaleza, la presentación, la

sustitución, la complementación, y el tipo de

bien, que en este caso sería Bienes raíces.

(Córdoba Padilla, 2011)

baja calidad no se va a volver un

estándar si el proceso es corregido

a tiempo.

Para los modelos gerenciales

japoneses, la competencia se

genera dentro de la empresa,

generando mejores procesos y

mayor calidad de productos, y no

con las otras empresas, lo que haría

que la oferta se viera afectada de

cierto modo.

ESTUDIO TÉCNICO

Ingeniería

A pesar de que en Colombia no existe una manera

o un modelo de gerencia, la calidad de los

productos si es supervisada directamente por las

normas ISO 9001, y para que un producto sea

denotado como "de calidad", la empresa debe

tener un proceso confiable y que garantice dicha

calidad, asimismo la tecnología y el rendimiento

técnico hacen parte de los factores que se evalúan

en la norma. “La ingeniería del proyecto tiene la

responsabilidad de seleccionar el proceso de

producción de un proyecto […] la adopción de

una determinada tecnología y la instalación de

obras físicas o servicios básicos de conformidad

con los equipos y maquinaria” (Córdoba Padilla,

2011), quien con esto señala que la ingeniería

debe llevar a la producción optima utilizando

eficaz y eficiente mente los recursos disponibles. En la línea y distribución de trabajo de producción

y tienen los siguientes aspectos característicos,

que pretenden que se dé la producción optima: Producto: constante. Flujo de trabajo: en cadena. Mano de obra: especializada, tareas rutinarias. Personal (staff): trabajador, auxiliar, supervisión,

control y mantenimiento. Manejo de materiales: sistematizado,

automatizado. Inventarios, alta rotación, materias primas y

material siempre existente. Utilización del espacio: eficiente. Necesidad de capital: inversión en elementos

necesarios y maquinaria especializada. Costo del producto: costos fijos.

El modelo Deming, plantea un

proceso cíclico que de ser

cumplido adecuadamente, garantiza

inmediata o gradualmente la

calidad del producto, y actualmente

los mejores productos son

desarrollados con tecnología de

punta. Paralelo a esto, también se

aplica el concepto "Just in Time",

en el que se busca es reducir al

máximo la cantidad de desperdicio

de material y optimizar la gestión

del tiempo, por lo cual durante todo

el proceso se tiene un control total

de la calidad.

Todos los modelos Japoneses,

buscan la reducción del tiempo y

del desperdicio mejorando los

procesos desde el comienzo,

arreglando las fallas e

inconvenientes que se presenten en

el momento indicado, si es que se

presentan, porque según el

planteamiento de la estrategia que

ellos proponen no debe haber

ningún retroceso si el proceso se

lleva a cabo tal y como es

planteado desde el principio, no

deben haber fallas.

27

ESTUDIO LEGAL Y ADMINISTRATIVO

Estructura

Organizativa

Se aplican prácticas gerenciales y

organizativas derivadas de las teorías de la

administración postuladas por Taylor o

Fayol, sin embargo se ve una clara

deficiencia en los procesos ya que los

problemas y atrasos en los proyectos se

departamentalizan, es decir que cada

departamento asume una responsabilidad

específica y si no la solucionan

adecuadamente, se generan retrasos, es decir

que poco a poco se burocratizan los

proyectos a nivel interno. Se busca que haya una división interna de

trabajo, donde cada departamento sea el

encargado de: dirigir, organizar, autorizar

gastos, promover al personal, prevenir

fraudes, administrar, detectar fallas en los

procesos, reclutar personal, transmitir

información, motivar al personal, etc.,

alcanzando la coordinación e interrelación

entre todos los departamentos, para llegar a

los principios básicos de la empresa,

encaminados hacia el producto final.

En Japón el respeto muto es una

tradición y es parte fundamental de

su cultura; es por esto que dentro

de la mayoría de empresas lo que

se busca es crear un ambiente de

armonía e igualdad, lo cual no

quiere decir que no exista jerarquía,

pero si implica que esta jerarquía

en la mayoría de casos no es

aplicada de manera autoritaria.

Adicional a esto, dentro de las

empresas los problemas de

ejecución que surjan en cualquier

proyecto, tienden a ser

solucionados en conjunto; un claro

ejemplo de esto es la

reconstrucción de un tramo de 150

m de carretera destruida después de

un terremoto, que fue realizada en

tan solo siete días. (Yacuzzi, 2007,

p. 5-6)

Recursos

Humanos

Existen falencias en desarrollar el talento

humano pero se debe en parte a la falta de

liderazgo. Desde hace algún tiempo, se le

empezó a dar importancia al tema y hoy en

día existen metas a corto y mediano plazo

para lograr que la gestión, el talento y el

valor humano dentro de las empresas sean de

mayor relevancia y sea un factor importante

para obtener el éxito. (Calderón G. et al,

2010, p. 15-17). Existen tres ámbitos importantes en la

estructura organizativa de una empresa, que

se dan por medio de las relaciones de los

empleados y se plantean de la siguiente

forma, (Siervo, 1994): 1. Individuos, los cuales desempeñan las

actividades con objetivos fijos. 2. Grupos, se genera a partir de los vínculos

interpersonales de los trabajadores. 3. Estructura real, está conformada por la

estructura formal, la cual representa la

dirección de la empresa y la estructura

informal, que se genera a partir de las

relaciones afectivas de la empresa. En tanto a la administración del personal, la

cual representa el manejo óptimo e

interpersonal entre cada funcionario de la

empresa, (Córdoba Padilla, 2011), se tiene en

cuenta aspectos tales como: Requisitos para ocupar cargos y funciones

El Management Japonés propone

como característica principal el

"Seniority System" en el cual los

trabajadores tienen una estabilidad

laboral y económica bastante alta,

ya que se les garantiza un pago y

una responsabilidad acorde al

tiempo dentro de la empresa, un

solo empleador durante su carrera

laboral y un sindicato dentro de la

misma empresa que garantice sus

derechos, es por esto que el

empleado japonés en general está

en simbiosis con su labor y su

empresa, por lo tanto suele ser más

productivo.

Se ejerce un tipo de control general

1. Ayudar a los empleados para alcanzar mayor productividad.

2. Tomar en cuenta la opinión de los subordinados

3. Los involucran en los cambios

4. Se orientan más hacia los resultados que hacia los

5. métodos

28

específicas, según su competencia,

incluyendo conocimiento, capacitación y

experiencia. Reclutamiento y contratación, convocatoria,

selección, inducción, capacitación y

promoción. Conocimiento del reglamento interno del

trabajo, condiciones de admisión periodo de

prueba, horario, permisos, orden jerárquico,

obligaciones, etc. Salarios y prestaciones, cuando se paga,

prestaciones sociales, bonificaciones, prima,

etc. Seguridad social y servicios

complementarios, son los empleados quienes

escogen a que entidad afiliarse (Alles, 2006).

6. Fijan metas de productividad alcanzables. (Ramos, 2002)

Análisis de los Ítems relacionados en la encuesta

La encuesta, instrumento de investigación del trabajo de grado, donde su objetivo

principal era obtener información acerca de los temas más sobresalientes de las prácticas

gerenciales en Bogotá, y así constatar cuales de estas se utilizan y cuáles no. Se

evidenció según la encuesta que las estrategias que se utilizan son:

Componente más importante para alcanzar el éxito gerencial en su empresa.

Para las constructoras a nivel Bogotá, se encuentra que el aspecto más importante al

momento de realizar un análisis general de la empresa, para llegar a su alcance, la

mayoría realiza un estudio de mercados y comercialización, véase ilustración 8.

Sabiendo que según lo planteado en los principios básicos de las teorías de

administración, todos los ítems son completamente importantes y uno complementa el

otro, por tal motivo, tener en cuenta uno más que el otro afectará diferentes

departamentos de la empresa, ocasionando un desbalance en su administración.

29

Ilustración 8: Resultados pregunta 4 encuesta. Fuente: Propia.

Análisis de entorno.

El análisis del entorno es uno de los aspectos más importantes, por lo cual se deben

tener en cuenta, el entorno social, político, cultural y económico de la población a tratar;

y es por tal motivo que se hace de vital importancia realizarlos todos, para tener una

visión más amplia con respecto a quienes va dirigido el producto, bien y/o servicio; y

asimismo quien es el encargado de dar ese producto. En la ilustración 10, de las

respuestas de la encuesta, se evidencia que el 53.8% de la población encuestada realiza

todos los análisis anteriormente nombrados, pero aún hay una población bastante alta, el

46.2%, que realiza solo un estudio, dejando de garantizar el mejor servicio y partiendo

del hecho de que no conoce la población a la cual va dirigida el servicio. (Véase

ilustración 9)

30


Grado de satisfacción actual de sus clientes y/o usuarios.

El grado de satisfacción de un cliente por un servicio, siempre debería ser el más alto,

puesto que si se escoge a una empresa, se supone que ya se ha hecho un análisis de cuál

es la mejor, por esto, es importante que todas las empresas realicen un sondeo de

satisfacción con sus clientes, porque muchas veces se puede reincidir en un mismo

problema, o causal del problema y por desinformación se seguirá haciendo. Se ve en la

ilustración 10, que hay empresas que aún no conocen el grado de satisfacción de sus

clientes, información que sirve para la mejoría de procesos, para la retroalimentación de

la empresa. De igual forma se ve que casi un cuarto (1/4) de la población encuestada

tiene un grado de satisfacción medio, lo que supone que hay procesos administrativos

que no se están realizando completos o bajo el estándar mínimo.

31


Procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa.

En la ilustración 11, se logra evidenciar que aun siendo un grupo los encargados de

hacer el seguimiento y la verificación de los procesos, se maneja un hábito en las

empresas que solo una persona vuelve a tomar la decisión de si se hace de esa forma o

no, siendo que se debería manejar por comités o reuniones de área, mostrando que puede

haber un reproceso, por no conciliación o la falta de supervisión con los estándares

establecidos por esta persona.

32


Encargado de supervisar el rendimiento de productos, bienes y/o servicios.

Sí, se supone que en la administración de una empresa, se departamentalizan todos los

sectores que la comprenden, su supervisión se debe generar de la misma forma, todos

son encargados de la supervisión, desde la persona que realiza la labor hasta la cabeza

superior, en este caso será el gerente, para encontrar si se realiza un reproceso o

determinar si hay procesos mal plantados. En el caso de las empresas encuestadas,

ilustración 12, se evidencia, que la persona que realiza la supervisión en todos los

ámbitos, es el gerente con un 76.9%, pronosticando así una sobrecarga de labores al

gerente, ya que si se hacen supervisiones desde el primer momento, cuando llega la

información al gerente, el análisis será menos ambiguo, y de este modo la certeza

aumentará, y en un tiempo más corto se percibirá si hay que plantear nuevamente el

proceso.

33


Normatividad vigente que rige a la empresa.

Si se pertenece a un sector económico definido por la superintendencia de industria y

comercio SIC, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia DIAN y la

Cámara de Comercio de Bogotá CCB en el caso de Bogotá, se sobreentiende que la

normatividad que rige a la empresa se conoce en su totalidad, porque según lo definido

con las normas, el no conocimiento de estas no lo exime del cumplimiento de las

mismas (Gaviria Díaz, 1997), pero según los datos obtenidos en la encuesta realizada,

parte de la población aún existe cierto grado de desconocimiento de la normatividad, lo

que hace que haya una desinformación en las empresas y una desactualización del

entorno administrativo. (Véase ilustración 13)

34


Persona definida, que maneje el área de recursos humanos.

En el proceso de mejoramiento de las empresas, se deduce que el departamento de

recursos humanos, es manejado por una persona específica, la encargada de tener todos

los procesos de vinculación, contratación, pagos, etc., lo mejor y más fácil posible,

evitando demoras y contratiempos en este departamento, en la ilustración 14, se ve que

aún es notable la falta de esta persona, lo cual puede hacer que el encargado de esto en

cada empresa tenga que dejar sus labores a un lado para realizar vinculaciones y/o

atender personal.

35


Diferencia entre los aspectos financieros y económicos de una empresa.

“Es común que en un negocio, al momento de sacar números, se confunda lo económico

con lo financiero. Al final del día, y luego de hacer la caja diaria, se suele escuchar:

Hoy me fue bien u hoy me fue mal, todo en función a la cantidad de dinero que hay en el

cierre de la caja de ese día. Pero, cabe destacar, que el hacer la caja no mide si me

empresa gana o pierde.” (Gargiulo, 2006).

En tanto, tener claro que el aspecto financiero hace referencia a la liquidez y el

económico a la solvencia de la empresa, aún hay, según la ilustración 16, empresas que

no tienen claros estos aspectos y terminan confundiendo lo uno con lo otro, notándose

en los resultados y las ganancias o pérdidas en la empresa.

36


Encargado de realizar la evaluación financiera, económica, social y/o ambiental.

Para el mejoramiento de una empresa, se plantea que una retroalimentación de todos los

aspectos que influyen administrativamente es fundamental, ya que en este punto se

puede evidenciar los problemas que tiene la empresa y también se garantizan mejores

procesos. En la ilustración 16, se constata que hace falta una persona que realice estas

labores en la empresa, puesto que es importante saber cuál es la calidad y cantidad real

de recursos utilizados para el servicio brindado y la satisfacción final del usuario con

este servicio. La utilización de los resultados obtenidos en estas evaluaciones son de

gran ayuda para estimar mejorías de tiempo en el proyecto, valores en los recursos,

calidad de mano de obra, entre otros aspectos; estimando nuevamente si el proyecto que

fue en su momento establecido como viable, cumplió con todo lo propuesto y

presupuestado.

37


Conjunto de principios básicos que apunten hacia la optimización de las prácticas

gerenciales en Colombia.

La propuesta que se plantea para el progreso de la gerencia en la administración de las

empresas constructoras de Bogotá, es una mezcla de los principios administrativos que

se ejercen; asumiendo cambios para el mejoramiento de las características de cada uno

de los ítems, o también cambiando la descripción completa de estos; con el fin de tener

unas características aplicables que generen una notable optimización para estabilizar las

empresas.

38

Tabla 3 Propuestas para la optimización de las prácticas gerenciales en Colombia (Fuente Propia)

PRACTICAS

GERENCIALES PROPUESTA

Políticas y normas

gubernamentales

Se propone que la creación de la empresa se fundamente con la normatividad

vigente, contando con esta desde el momento en que se tenga la idea, partiendo de

la regulación y el control de las entidad correspondientes para no hacer reprocesos

en este ítem. Se debe generar un ambiente donde los beneficios de la creación de

empresas sean iguales para el sector privado como el sector público. Las

restricciones sean menores, con el fin de generar empleo y aumentar el desarrollo

en el sector de la construcción. Esto con el fin de aumentar la economía en el país

y no mejorar las propuestas políticas, como se maneja actualmente.

Políticas

ambientales,

sociales, culturales

La carga que se le da actualmente a los ministerios, según el proyecto que se vaya

a realizar, resulta un tema bastante complicado, lo que se propone es que se

establezcan puntualmente las políticas ambientales, sociales y culturales para todos

los proyectos, normatizados y controlados por una ley y/o norma que esté vigente y

actualizada también con la población futura. Este tema mejora la gestión de las

empresas para mantener una calidad de servicio más alta, promoviendo la

innovación para el cumplimiento de las normas y disminuyendo los riesgos de

sostenibilidad y sustentabilidad de los proyectos para las poblaciones futuras.

Usuario/Cliente

(Oferta y Demanda)

Determinar el usuario, partiendo de sus necesidad y no de lo que se considere

necesario, para esto implementar la utilización de todos los análisis de entorno,

partiendo del hecho de que exista una norma que obligue a tenerlos todos y no que

se especule acerca del producto, bien y/o servicio que mejoraría a cierta población,

pero puede que afecte a otros vecinos de la ciudad. Por tal motivo se generaría un

mayor enlace entre todos los proyectos constructivos de la ciudad,

fundamentándose en todos los planes de desarrollo urbano vigente.

Competencia

(Producto)

La competencia, que se plantea, es una competencia libre de trampa, que se venda

un proceso y un producto con calidad, no solo del resultado final, sino de un

proceso completo, regulado por la ISO 9001, pero a su vez implementando normas

que controlen los malos procesos y castiguen a los que no cumplan con dichas

normas. Esto para generar una competencia interna, y su calidad aumente, con el

fin de que los usuarios tengan un sin fin de razones para volverse cliente de una o

de otra empresa.

Ingeniería

Se propone mantener el mismo proceso que se maneja en Bogotá, solo con la

inclusión de la retroalimentación para garantizar la calidad, y reducir recursos. De

este modo, se podrá hacer un mejor proceso de control y así, enfatizar la calidad en

el proceso y no en el producto final. Si esto se logra la dinámica de las empresas en

su proceso de producción se optimizará sustancialmente.

Estructura

Organizativa

Se propone mejorar los procesos de liderazgo y trabajo en equipo dentro de las

empresas, que se dejen de lado las decisiones basadas en criterios subjetivos y que

exista un ambiente laboral amistoso, de este modo los empleados en cada nivel de

la empresa se sentirán más comprometidos y realizarán un trabajo más eficiente

Recursos Humanos

Se plantea que los recursos humanos se manejen de una manera similar a la que se

realiza en Japón y está fundamentada a través del management Japonés, en donde

los trabajadores tienen una mayor estabilidad laboral, se les reconoce su salario en

función de sus capacidades y experiencia, al igual que su rango dentro de la

empresa, y donde sus derechos laborales son totalmente garantizados por la misma

empresa; si se logra algo similar en Bogotá y en Colombia, los empleados se

sentirán dignificados, apreciados y mucho más comprometidos con la empresa, por

lo tanto propenderán por ser los mejores en sus áreas de trabajo y de este modo las

decisiones (grandes o pequeñas), serán tomas pensando siempre en el éxito de toda

la empresa.

39

5 ANÁLISIS DE RESULTADOS

La Importancia del recurso humano para el éxito japonés

“[…] la riqueza más grande que tiene un país la descubrió Japón después de una

dolorosa guerra […], único y primer país en la historia de la humanidad que sabe lo

que es ver una mañana después de una bomba nuclear (Hiroshima y Nagasaki), y allí,

solo allí descubrió que la riqueza más grande de un país son las personas, y mientras

no se dignifique esta riqueza, no hay nada […]” (Yokoi, 2011).

Es muy importante entender que todos los modelos gerenciales aplicados en Japón,

están fundamentados en el ser humano como factor primordial, y sin importar el modelo

que se aplique (TQM, Kaizen, Deming, Hoshin, etc), el recurso humano es valorado por

encima de todo. Tienen salarios justos, buen ambiente laboral, participación y

crecimiento profesional, un buen sistema de sindicatos y derechos laborales, que en

conjunto hacen que el empleado japonés se sienta comprometido a un nivel personal con

la empresa y que empiece a adoptar las metas y los objetivos de la empresa como

propios sin tener que sacrificar su satisfacción personal.

Los resultados obtenidos pueden variar, por lo que fueron obtenidos con una

población no estimada, y no es una muestra representativa de todas las empresas

constructoras que están actualmente registradas en Bogotá.

El análisis realizado se generó a partir del criterio que se logró obtener por la

investigación teórica antes realizada, es por tal motivo que, la propuesta

40

generada puede variar según el criterio y conocimiento de quien evalué los

resultados.

Los resultados obtenidos, se pueden plantear en otros contextos, fuera de la

construcción, es un análisis a nivel gerencial, por lo tanto adquiere la

característica de universalidad que es inherente a la gerencia.

Los resultados obtenidos, se podrán aplicar en casos específicos, si se realiza una

minuciosa inspección y aplicación de cada uno de ellos, completando el análisis

teórico con un análisis operativo.

6 CONCLUSIONES

La comparación a los modelos gerenciales japoneses y las prácticas

administrativas en Bogotá, arrojó un estimado de 7 grandes ítems, enfocados

al desarrollo de la gerencia en el ámbito de la construcción, los cuales fueron:

Políticas y normas gubernamentales.

Políticas ambientales, sociales, culturales.

Usuario/Cliente (Oferta y Demanda).

Competencia (Producto).

Ingeniería.

Estructura Organizativa.

Recursos Humanos.

41

El análisis arrojó que las políticas plantadas por prácticas administrativas

según Taylor y Fayol, son los principios básicos que utilizaron para realizar

los modelos gerenciales de Japón, todos se centran en estos principios y así

montaron un modelo, lo cual permite demostrar que lo que falta por hacer en

Bogotá es plantear un modelo específico para poder mejorar los procesos

administrativos y así tener un mejor orden y control en cada uno de los ítems

antes comparados, ya que las fallas radican en que no se generan cargos ni

funciones administrativas específicas, todos hacen parte, pero nadie tiene la

obligación.

Se planteó al final, que los ítems que se deben mejorar son, integrando la

parte japonesa al proceso ya establecido:

Políticas y normas gubernamentales.

Políticas ambientales, sociales, culturales.

Usuario/Cliente (Oferta y Demanda).

Competencia (Producto).

Estructura Organizativa.

Asimismo los aspectos a mantener como se vienen trabajando son: Ingeniería, y

el que se debe modificar completamente basados en los modelos y filosofías

japonés es el de Recursos Humanos, los cuales proponen una mejora bastante

notoria en la calidad laboral y de vida.

La optimización que se propone se puede aplicar si se hace una minuciosa

inspección y asimismo una minuciosa implementación bajo todas las

42

características antes mencionadas, con el fin de que las falencias y fallas

administrativas encontradas se puedan solucionar y estandarizar los procesos

mejorando en general la administración y la operación al ofrecer un servicio.

Los principios propuestos en este trabajo para mejorar u optimizar las

prácticas gerenciales en Bogotá, son únicamente tentativos, basados en un

estudio teórico de la gerencia en Colombia y en Japón, por lo cual necesitan

ser validados de una forma experimental y operativa, sin embargo, lograr ese

propósito está fuera del alcance de este trabajo y da lugar a que se emprendan

nuevos proyectos a partir de esto.

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