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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: MODELO, ADMINISTRACIÓN, OPERATIONS, OPERATIONS MANAGEMENT, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
A. MODELO.
1. GENERALIDADES.
Los modelos son una serie de pasos, procedimientos, procesos o guías a
seguir, encaminadas a la obtención de un resultado determinado previamente,
por lo que a diario se hace uso de un modelo, ya que es básico para obtener un
fin determinado, en tal sentido para el alcance de dicho objetivo, se hace uso de
una secuencia de pasos, por lo que en la vida cotidiana y profesional se puede
encontrar con un sin fin de modelos, que no son más que guías de acción para
el alcance de una meta.
2. DEFINICIONES. “El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos
administrativos que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados
problemas que se presentan en una organización”.1/
“Es un bosquejo que representa un conjunto real con cierto grado de precisión y
en la forma más completa posible, pero sin pretender aportar una réplica de lo
que existe en la realidad”.2/
1/ Koontz/O’Doncel VI Edición, “Curso de Administración Moderna.”, (México, 1979). Pág. 38 2/ www.conocimientos web.net/portal. 18 de julio de 2005
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“El modelo es una teoría que comprende la integración de varios elementos
concatenados, e interrelacionados entre si, para dar forma o estructurar un plan,
técnica o norma que ayuda al logro de un objetivo”.3/
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS. Las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a
través de una evaluación del mismo: Independientemente de un modelo, existe
una característica al seleccionarlos, dependiendo de estas, hacen más
deseables algunos modelos sobre otros. A continuación se muestran algunas
características que debe contener un modelo:
• Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio
eficaz al cliente.
• Son representaciones idealizadas de la realidad.
• Poseen ventajas sobre una descripción verbal del problema y lo describe
en forma mucho más concisa.
• Deben ser sencillos, confiables y de fácil entendimiento tanto el modelo
como los resultados.
• Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las
ventas.
• Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con
los vendedores.
• Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamientos que son
esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
3 / www.inf.udec.cl/ados/apuntes/comunicación.html
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4. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS.
Los modelos son de mucha importancia ya que ayudan a tomar decisiones
frente a problemas administrativos, son herramientas de dirección, las cuales
integran una secuencia de pasos o acciones, que se debe seguir con varios
elementos relacionados para la consecución de objetivos, ya sean individuales,
empresariales, económicos, sociales y académicos. Un modelo presenta en
forma escrita los lineamientos a seguir para el logro de un objetivo, por otra
parte son muy útiles para describir, explicar y comprender mejor la realidad,
cuando es imposible trabajar directamente en la realidad en sí.
Facilita la aplicación de cualquier sistema en cualquier ámbito o campo, permite
analizar y visualizar situaciones tan complejas en una forma que resultaría
imposible si se reprodujera el sistema en su condición real. Un modelo contiene
toda la información necesaria que debe conocer toda persona involucrada en
las actividades, para el logro de los objetivos propuestos. Los modelos permiten
reducir conclusiones, tiempo, dinero y riesgos.
5. TIPOS DE MODELOS.4/
En la Operations Management se emplean diversas clases de modelos de
niveles distintos como sofisticados, simples, inexactos y rigurosos.
• Modelos verbales. Los modelos verbales o escritos son descriptivos, expresan en palabras la
relación entre las variables. Ejemplo, un automovilista pide que se le
proporcione la dirección de la estación de gasolina más cercana. Si se le indica
el camino, se le esta proporcionando un modelo verbal. Si se le da dirección por
escrito (no en un diagrama) se le esta proporcionando un modelo descriptivo.
4/ Everett E., Adam Jr., “Administración de la Producción y las Operaciones”,(México, 1991), Pág. 33
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• Modelos esquemáticos. Los modelos esquemáticos muestran una relación pictórica entre las variables.
Ejemplo, si se le da al automovilista un mapa en donde se muestra el camino
hasta la estación más próxima le estará proporcionando un modelo
esquemático. Los mapas y los diagramas también son esquemáticos, son de
gran utilidad para mostrar las relaciones entre las variables siempre y cuando
en ellos se explique todos los letreros, símbolos y escala.
• Modelos icónicos (Iconográficos). Los modelos icónicos son reproducciones físicas a escala de objetos o
procesos. Los modelos arquitectónicos de nuevos edificios y reproducciones de
ingeniería y comunicaciones como un sistema de pasos o desnivel son modelos
icónicos.
• Modelos de inventario
Los modelos de inventarios proporcionan respuestas a dos preguntas: cuánto y
cuándo, debido a que la organización se interesa en producir artículos que
deben venderse al mejor precio y el tiempo de entrega de los pedidos de
artículos repetidos y la cantidad de cada pedido, debe estar disponible en todo
momento el inventario suficiente para asegurar que no se pierdan las ventas o
la preferencia de un cliente debido a que las existencias están agotadas.
• Modelos matemáticos. Los modelos matemáticos muestran relaciones funcionales entre las variables
mediante el uso de símbolos y ecuaciones matemáticas. En cualquier ecuación
“X” y “Y” otros símbolos semejantes constituyen abstracciones (representan
variables reales), usadas como exponentes de relaciones funcionales precisas
entre las variables.
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• Modelos de asignación. Estos modelos son útiles en muchas situaciones en las que numerosas
actividades compiten por recursos limitados, también permite a los gerentes
que toman las decisiones, asignar los recursos escasos para lograr al máximo
ciertos objetivos.
• Modelos de redes. Los modelos de redes son sumamente útiles en la planificación y el control
tanto de los proyectos simples como de los complejos. Estos modelos son tan
antiguos como la administración científica. Aunque estos modelos, son más
complejos que el diagrama de Gantt ambos se basan en el mismo principio.
6. REQUISITOS PARA CONSTRUIR UN MODELO. Un modelo es un instrumento que tiene como propósito la forma adecuada y
que deja satisfecho al usuario. Un buen modelo toma en cuenta todos los
factores esenciales e ignora por completo los detalles. Por eso es necesario
tener un propósito bien claro y preciso antes de comenzar a elaborar un
modelo.
Los requisitos necesarios para construir cualquier modelo son:
• Tener un propósito claramente definido.
• Identificar el problema.
• Identificar las variables esenciales.
• Desechar la información que no sea necesaria.
• El modelo debe representar la realidad en forma simplificada.
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7. CÓMO SE FORMAN LOS MODELOS.
Un modelo contiene una serie de pasos, que se utilizan para la correcta
elaboración y presentación. A continuación se describen los siguientes:
a) Presentación. El modelo debe ser presentado a las máximas autoridades de la empresa con el
propósito de dar a conocer, discutir y analizar su contenido, así como su
importancia y validez.
b) Aprobación y autorización. Consiste en solicitar a las autoridades de la empresa la aprobación y
autorización para implementar el modelo y realizar reuniones con todo el
personal involucrado a fin de estudiar su contenido y la ejecución del mismo.
c) Reproducir y distribuir. Luego de ser aprobado el modelo, se reproducirá a cada uno de los elementos
encargados de las diferentes áreas o departamentos para efectos de esclarecer
cualquier duda e inquietud.
d) Ejecución y seguimiento del modelo. La finalidad de esta fase es realizar todas las actividades propuestas en el
modelo y monitorear el funcionamiento de éste, realizando a la vez las acciones
correctivas cuando se detecten problemas relacionados con la implementación
del modelo.
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B. ADMINISTRACIÓN.
1. GENERALIDADES.
Se sabe que la administración es inevitable como disciplina, proceso, conjunto
de técnicas y herramientas que son necesarias a estudiar. Las condiciones
políticas, económicas, sociales y culturales que en la administración determina
las modalidades de la aplicación de la administración en general, pero son los
problemas empresariales los que exigen soluciones prácticas ante la
industrialización y la globalización; desde esa dimensión surge la necesidad de
la administración, la cual comprende diversos aspectos del sector público y
privado, cubriendo con diversas técnicas las necesidades que cada día son más
crecientes.
2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN.
Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir y lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado en cierto
grado a la administración. Para comprender el significado de la administración
es necesario efectuar una breve revisión histórica de las relaciones de trabajo,
por que es precisamente en la relación de trabajo donde se manifiesta más
representativamente el fenómeno administrativo.
Las actividades organizadas son contempladas por las personas de la
planeación, organización, dirección y control, que han existido desde miles de
años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia actual de
que proyectos de gran magnitud, en los que se emplea a decenas de millares
de personas, fueron emprendidos mucho antes de los tiempos modernos.
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La construcción de una pirámide ocupó a más de cien mil personas durante 20
años. ¿Quién dijo a cada obrero que era lo que se suponía que debía hacer?
¿Quién se aseguró de que hubiera piedras suficientes en el sitio de
construcción para mantener a los obreros ocupados? Las respuestas a
preguntas como estas es la administración. La Iglesia Católica Romana también
representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración. La
estructura actual de la iglesia fue establecida en esencia en el siglo II a. de C.
en esa época, sus objetivos y doctrinas están definidos más rigurosamente.
La autoridad en Roma, se estableció una jerarquía de autoridad sencilla que
básicamente ha sido la misma durante casi 2,000 años. Estos ejemplos del
pasado demuestran que las organizaciones han existido entre nosotros durante
miles de años y que la administración ha sido practicada durante el mismo
periodo. No obstante, sólo ha sido en los últimos años, en especial desde el
siglo pasado, que la administración ha emprendido la investigación sistemática,
adquirió un cuerpo de conocimiento común y se ha convertido en una disciplina
de estudio formal.
El origen de la administración, se dio desde que el ser humano se vio en la
necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo común por medio de la
coordinación de sus esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como
un acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.
Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la
administración pública, en lo que se refiere especialmente: prácticas
gubernamentales, organización militar, esfuerzos de unidad de grupo e
implementación de la autoridad.
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Posteriormente la administración de empresa siguió desarrollándose con las
aportaciones de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la revolución
industrial que esta época se caracterizó con la aparición de diversos intentos y
descubrimientos, mismo que proporciona el desarrollo industrial y
consecuentemente grandes cambios en la organización social.
Desaparecieron los talleres artesanales y centralizaron la producción, lo que dio
origen al sistema de fábrica en donde el personal no era dueño de los medios
de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la
especialización de producción en serie. La primera mitad del siglo II, fue un
periodo de diversidad en el pensamiento administrativo.
3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATRATIVO. Han surgido numerosas escuelas del pensamiento administrativo y que aún se
encuentran en organizaciones de todo tipo, a continuación se menciona las
siguientes escuelas:
3.1. Escuela de la administración científica. Esta escuela utiliza el método científico para obtener los resultados deseados
en el lugar de trabajo. En pocas palabras el método científico sigue los pasos
siguientes para alcanzar un objetivo. a) Identificar la proposición (objetivo). b) Adquirir información respecto a la proposición mediante experimentos
controlados. c) Formular una hipótesis respecto a la proposición. d) Investigar
con cuidado la proposición mediante experimentos controlados. e) Fijar
prioridades y aclarar los datos obtenidos. f) Exponer la respuesta tentativa a la
proposición, adjuntar e implementar la respuesta a la proposición.
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3.2. Escuela del comportamiento. Los patrimonios de esta escuela consideran que el punto importante y focal de
la acción administrativa es el comportamiento del ser humano. Qué es lo que se
logra, cómo se logra y porqué se logra, se considera en relación con su impacto
e influencia sobre las personas, que son el comportamiento de verdadera
importancia de la administración. Los partidarios de esta administración dicen
“La administración no lo hace, hace que otros lo hagan”.
3.3. Escuela social. Esta escuela esta orientada sociológicamente y trata con la identificación de los
diversos grupos sociales en una organización, al igual que sus relaciones
culturales y además la integración de estos grupos a un sistema social
completo. Tanto la escuela social como la escuela del comportamiento se
derivan de la aplicación de las ciencias del comportamiento o la administración,
gran parte de las convicciones de la escuela social es la necesidad de
solucionar mediante la corporación las varias limitaciones de los humanos y sus
entornos.
3.4. Escuela de enfoque de sistemas aplicado a la administración. Esta escuela tiene como objeto presentar cómo se aplica la administración en
un proceso sistemático dentro de la empresa. Cada sistema tiene insumo,
proceso, producto y es una unidad autónoma, también esta relacionado a otro
sistema de un orden más amplio y superior, así como con sus propios sub-
sistemas que representan la integración de los sistemas de orden inferior.
3.5. Escuela de la administración de contingencia. Esta escuela se originó del enfoque de sistemas para las organizaciones
administrativas. Es un intento para trasladar u operacionalizar la teoría de
sistemas evaluando los muchos factores operantes en cualquier situación y
estableciendo patrones y relaciones definidos entre los patrones que podrían
servir como guías en otras situaciones similares.
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3.6. Escuela de la administración decisional. El foco aquí esta en las decisiones administrativas, esto afirman los partidarios
de esta escuela, es el verdadero trabajo del gerente, decidir qué lograr y cómo
lograrlo es el reto vital del gerente ya que es el que toma las decisiones. Se ha
dicho y con verdad, que la toma de decisiones es la columna vertebral de la
administración de una empresa.
3.7. Escuela de la medición cuantitativa. Se relaciona principalmente con la toma de decisiones, las técnicas que se
siguen tales como las teorías de juegos de la probabilidad, del muestreo, de la
simulación y la programación lineal, son última instancia para este propósito.
Existen dos características principales de la escuela cuantitativa las cuales son:
(1) optimizar o minimizar el insumo-producto y (2) la utilización de modelos
matemáticos. Optimizar o minimizar quiere decir que se elige lo más
conveniente para un factor seleccionado de entre una totalidad tal como toda
una organización, departamento, grupo de trabajo y cualquier alternativa seria
menos conveniente.
3.8. Escuela del proceso administrativo. La escuela del proceso administrativo considera la administración como una
actividad compuesta de ciertas sub_actividades que constituyen un proceso
administrativo único. Este proceso se conoce como Planeación, Organización,
Ejecución y Control, según Henry Fayol en 1886.
4. DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN. “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
los individuos, trabajando en grupo de manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados”.5/
5 / Heinz Welhrich, Harold Koontz, “Administración una perspectiva Global”, Editorial, Mc Graw-Hill, (México, 2004), Pág. 6
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“La administración es un proceso muy particular consistente en la actividad de
planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros
recursos”.6/
5. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es una de las actividades humanas más importante. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos
que no podían alcanzar de manera individual, la administración es esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indispensable y obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad
simplemente no podría actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica. En ella es quizás donde la función administrativa, puede
aislarse mejor de los demás. Para las empresas pequeñas y medianas,
también, quizá su única posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de
la administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos:
maquinaria, mercado y calificación de mano de obra.
La elevación de la productividad es la preocupación de mayor importancia
actualmente en el campo económico y social, depende de la adecuada
administración de la empresa, ya que si cada célula de esa vida económica-
social es suficiente y productiva la sociedad misma formadas por ellas tendrá
que hacerlo.
6 / Terry & Franklin,”Principios de Administración”, Editorial CECSA, (México, 2002), Pág. 82.
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6. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.7/
A continuación se presentan algunas de las principales características de la
administración que la diferencian de otras disciplinas las cuales son:
a) La administración es Universal, es decir aplicable en todo el mundo donde
existen entes organizados.
b) La administración en general cubre diversos aspectos del sector público y
privado, cubriendo con diversas técnicas las necesidades que cada día son más
crecientes.
c) Se aplica a todos los administradores de todos los niveles organizacionales.
d) La administración busca la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.
e) Especificidad: Aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características
propias que le dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse con
otras disciplinas afines.
f) Interdisciplinariedad: La administración se apoya de las ciencias sociales y es
a fin a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del
trabajo.
g) Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social, en donde se aplica la rigidez la administración
es ineficaz.
7. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los principios de la administración son básicos y sencillos, pero no obsoletos.
No son ni leyes, no dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos,
deben ser flexibles y utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y
mesura.
7/ Melgar Callejas, José María, “Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas”, (San Salvador), Pág. 12.
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La aplicación de los principios de administración está orientada a la
simplificación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el
trabajo en algo más sencillo para las personas.
• Principios de Henry Fayol. Fayol enumera 14 principios fundamentales de la administración, los cuales se
presentan a continuación:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al bien común.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
8. PROCESO ADMINISTRATIVO. El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica
incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases
fundamentales se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y
Control. Cada una de estas fases ha recibido tratamientos válidos para su mejor
aplicación, de tal forma que algunos estudios han dividido el proceso en otras
fases más.
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8.1 Definición del proceso administrativo. “Es aquel que planea, organiza, integra, dirige y controla las actividades de la
organización, el que emplea los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización”.8/
“Es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse
dentro de un organismo social para satisfacer sus fines”.9/
8.2. Etapas del proceso administrativo. Con el objetivo de tener un panorama más amplio de todo el proceso
administrativo, conviene hacer una síntesis de cada una de las etapas que lo
conforman, las cuales básicamente son: Planeación, Organización, Dirección y
Control.
• Planeación. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además son la guía para que la
organización obtenga y comprometa los recursos que se requieran para
alcanzar sus objetivos, los miembros de la organización desempeñan
actividades congruentes con los objetivos los procedimientos elegidos y el
avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que
cuando no sea satisfactorio se pueden tomar medidas correctivas.
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización, se
establecen metas para cada una de las sub_unidades de la organización; es
decir, sus divisiones y departamentos. Se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemática.
8 / Panela, Javier Benavides, “Administración”, Primera Edición, Editorial, McGraw-Hill, (México, 2004) Pág. 25. 9 / Melgar Callejas, José María, Op. Cit. P. 8
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• Definición de planeación. “Proceso de seleccionar misiones, objetivos, estrategias, políticas, programas y
procedimientos para lograrlos; toma de decisiones, selección de un curso de
acción entre varias operaciones”.10/
“Es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas
para el logro de las metas”.11/
• Importancia de la planeación. La planeación es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar
nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar a nuevas empresas y hacerle
frente a los cambios del futuro. En las organizaciones la planeación es el
proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas.
Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus
recursos debidamente. Quizá incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué
deben organizar.
• Organización. A menudo se dice que las personas eficientes pueden lograr que cualquier
modelo de organización dé buenos resultados. Hay personas, aseguran que
una organización poco definida es adecuada en la medida en que obliga a
realizar trabajo de equipo y un empleado capaz sabe que necesita cooperar
para cumplir las tareas.
10 / Cejas, Guillermo, “Planeación y Organización de Empresas 11 / Stoner James, Administración.
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• Definición de la organización. “Es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisar y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la
empresa”.12/
“Es el establecimiento de relaciones efectivas dé comportamiento entre otras
personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y puedan
obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas y puedan bajo
condiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar una meta u
objetivo”.13/
• Importancia de la organización. Es de gran importancia que el acto de organizar de como resultado una
estructura organizada, que puede considerarse como el marco de trabajo que
tiene unidas y diversas funciones de acuerdo con un esquema que sugiere
orden. Es vital el concepto de que la organización proporcione el núcleo
alrededor del cual los seres humanos pueden unir sus esfuerzos con
efectividad.
Su importancia también radica en el hecho de ser un medio de ordenación
indispensable para lograr efectividad en el esfuerzo conjunto, donde se
coordinan las acciones de muchos individuos, de modo que la actuación sea
satisfactoria y de gran valor para cada miembro del grupo. Dentro de la
organización existen organizaciones formales e informales. La formal es la
estructura intencional de papeles de una empresa organizada formalmente,
generalmente viene indicada de un organigrama.
12/ Harold Koontz, “Administración una perspectiva global”, (México 1994) 10º Edic., Mc Graw Hill. 13/ Rojas Anzola, Servulo, “administración de Pequeñas empresas”.1 era edición. Mc Graw_ Hill, ( México 1993)
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Es la estructura oficial de la empresa. La organización informal, es una red de
relaciones personales que se dan espontáneamente, son aquellas
características y relaciones organizacionales que no son parte de la formal,
pero que influyen en la obtención de los objetivos.
• Dirección. A fin de que una empresa opere económicamente hay que establecer ciertos
objetivos, políticas o procedimientos, para el funcionamiento de los distintos
departamentos de la firma como un todo, la dirección de la empresa es la
responsable de la fijación de esas políticas, objetivos y procedimientos. Una
buena dirección es la causa del éxito de las empresas, la capacidad de
comprender, dirigir y controlar una empresa, se fundamenta en la atención
crítica del director hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y
éxito que son los que conllevan la fortuna y atraen la ruina.
• Definición de dirección. “Función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a las metas de la organización y de grupo; se
relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar”./14
“Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión”.15/
• Importancia de la dirección. Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas
para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son
guiadas y dirigidas por uno o más individuos denominados gerentes.
14/ Harold Koontz, Administración una Perspectiva Global, (México 1994) Edic. 10º, Mc Graw Hill. 15/ www.rincondelvago/administración_8htlm. 28 DE JULIO DE 2005
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Son ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y a
menudo en competencia, los gerentes tienen la autoridad y la responsabilidad
de elaborar productos seguros o inseguros, buscar la guerra o la paz, construir
o destruir ciudades, limpiar o contaminar el ambiente. Seria muy difícil de
encontrar alguien que no sea gerente ni que dependa de las decisiones de un
gerente.
• Control. Todos los administradores deben participar en la función de control aun cuando
sus unidades se estén desempeñando como se planeó. Los administradores no
pueden saber en realidad si sus unidades se desempeñan adecuadamente
hasta que han evaluado si las actividades se han realizado y han comparado el
desempeño real con el estándar deseado. Un sistema de control efectivo
asegura que al término de las actividades, se lograran las metas
organizacionales.
• Definición de control. “Es la medición y la corrección del desempeño a fin de controlar que se han
cumplido los objetivos de las empresas y los planes idóneos para
alcanzarlos”.16/
“Es el proceso para asegurarse de que las actividades reales se ciñen a las
actividades proyectadas”.17/
• Importancia del control. Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos, es posible planear, crear
una estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empleados. No
obstante, no hay garantía de que las actividades se realicen como se planeó y
de que las metas que los gerentes buscan, de hecho, se están alcanzando.
16/ Administración una Perspectiva Global, Koontz, 11 edición.Mc Graw_ Hill. 17 / El Control de Gestión en la Pequeña y Mediana Empresas.
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Por tanto, el control es importante debido a su vínculo final en la cadena
funcional de la administración. Sin embargo, el valor de la función del control
radica en su relación con la planeación y la delegación de actividades.
C. OPERATIONS. 1. ANTECEDENTES DE OPERATIONS. Para iniciar el estudio de la función de Operations, es conveniente comentar la
importancia que tiene la misma; tomando en cuenta que la razón de ser de una
empresa, es la posibilidad real de satisfacer una determinada necesidad, para
lo cual se requiere de un producto o servicio que pueda ofrecer en un mercado
específico y para disponer de ese producto, la empresa debe realizar una
función de producción.
En su aspecto general la Operations Management, se refiere a las actividades
realizadas para obtener una satisfacción y es tan antigua como el hombre.
Durante más de dos siglos, la Operations Management ha sido reconocida
como un factor importante en el bienestar económico.
Puede decirse que antes del siglo XVIII, la producción de bienes dependía de
un sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una
producción artesanal (manual) cuya productividad era baja en virtud de los
medios rudimentarios que se empleaban.
El hombre trabajaba con sus manos y con herramientas sencillas como el
hacha y el telar de lanzadera. La fuerza muscular humana y animal era la fuente
de energía que se utilizaba con mayor frecuencia. La división del trabajo se
basa en el concepto muy simple.
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El especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor
productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas tareas
a un solo trabajador.
2. DEFINICIÓN DE OPERATIONS. “Es la cantidad de actividades o tareas que se necesitan para realizar en cada
un determinado producto. Cantidad de trabajo que es necesario para llevar a
cabo una función de producción”.18/
3. LA FUNCIÓN DE OPERATIONS. La Operations Management, es un área funcional de las empresas a
continuación se muestran cuatro tipos de campos de la administración de
empresas: las áreas funcionales, las áreas metodológicas, las áreas industriales
y las áreas integradoras.
Las áreas funcionales. Se relacionan con un enfoque particular de la
responsabilidad o toma de decisiones de una organización. La función de
mercadotecnia es casi siempre responsable de la creación de una demanda y
de la generación de ventas, la función de operations tiene la responsabilidad de
la producción de bienes o servicios y finanzas es responsable de la adquisición
y distribución del capital.
Las áreas funcionales tienden a relacionarse íntimamente con el departamento
organizacional debido que las empresas casi siempre se organizan en base
funcional.
18/ Apuntes de Administración de Operaciones I, Instituto Mexicano de Contadores Públicos A.C. Pág. 17
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Las áreas metodológicas. Se caracterizan por una metodología particular o
base de disciplina. Las áreas metodológicas desarrollan métodos o
herramientas que se pueden aplicar a problemas de cualquiera de las áreas
funcionales.
Las áreas industriales. Se relacionan con el estudio de una industria en
particular, como la bancaria, seguros, transporte y la manufactura. Las áreas
industriales pueden obtener ideas tanto del campo metodológico como del
funcional.
Las áreas integradoras. El área de la empresa y la sociedad, se relaciona con
la interacción de las empresas con su ambiente social, gubernamental y
económico. El área de estrategia corporativa trabaja con la alta gerencia, la
integración de las áreas funcionales dentro de la empresa y formulación e
implementación de estrategias.
4 ETAPAS DE LA EFECTIVIDAD DE OPERATIONS.19/ Existen cuatro etapas de la efectividad de operations, las cuales funcionan de
forma ascendente, la etapa uno, llamada internamente neutral, la etapa dos,
externamente neutral, la tercera, de apoyo interno y la cuarta, llamada de apoyo
externo.
Etapa uno (Internamente neutral). Esta etapa representa a una operations “internamente neutral” que busca
minimizar todos los impactos negativos que puede tener operations sobre la
empresa. La alta gerencia desea que operations mantenga todo bajo control y
que “no mueva el barco”.
19/ Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, (México, 1992), Mc Graw_Hill, Pág. 46
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Esto lo logra haciendo que operations ejecute las estrategias que otros hayan
formulado y que satisfaga los objetivos a corto plazo. En esta etapa, operations
es flexible y reactiva. La gerencia utiliza sistemas de control detalladas para
observar el desempeño y se contratan expertos externos para que tomen
decisiones sobre temas estratégicos. La mayor parte de la atención de la alta
gerencia se enfoca en las decisiones estructurales (equipo e instalaciones) y
gastos de capital relacionados. El objetivo de esta etapa es salvaguardar a la
empresa contra cualquier problema dañino que ocasione la competencia y no el
de hacer uso del potencial competitivo de operations.
Etapa dos (externamente neutral). Esta etapa también representa cierta forma de neutralidad. Sin embargo, el
caso de la operations es neutral con respecto a los factores externos además
de ser internamente neutral. Las operations tienden a ser tan buenas como las
de cualquier competidor de la industria.
Etapa tres (de apoyo interno). La etapa tres se caracteriza por el hecho de que operations se convierte en un
apoyo interno para la estrategia empresarial. En este caso, las decisiones de
operations se toman de manera tal que guardan congruencia con la estrategia
empresarial y operations busca apoyar de manera activa y mejorar la fortaleza
competitiva de la compañía. Los gerentes de operations tienen una
participación activa en la dirección de la operations a través de las estrategias
empresariales y de la operations.
Etapa cuatro (de apoyo externo). Esta es la etapa mas avanzada de la efectividad de operations y se basa en la
idea de que operations debe representar un apoyo para la competitividad de la
empresa, en esta etapa operations se anticipa a las practicas nuevas y
desarrolla formas únicas para administrar la operations así como la nueva
tecnología de proceso que llevan a una ventaja sobre la competencia.
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El papel de operations no es sólo de apoyar la estrategia empresarial, si no que
se convierte en parte de la formulación de la estrategia empresarial y hace
posible nuevas estrategias. Además operations se ve involucrada desde el
principio en las decisiones importantes sobre mercadotecnia, finanzas,
investigación y desarrollo.
D. OPERATIONS MANAGEMENT.
1. ANTECEDENTES DE OPERATIONS MANAGEMENT.
La Operations Management existe desde que la gente ha producido bienes y
servicios. Aunque el origen de la operations se puede buscar en las
civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atención en esta sección se
enfocará en los últimos 200 años.
La Operations Management se describirá de acuerdo a los aportes más
importantes y los impulsos primordiales, con esta base, existen áreas
importantes de contribución al campo de la Operations Management.
• División del trabajo. La división del trabajo se basa en un concepto muy simple; el especializar el
trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y
eficiencia en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo
trabajador.
• Estandarización de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo
con Chase y Aquilano, la estandarización se practicaba en la antigua Venecia
en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se
les pudiera intercambiar.
63
Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en
movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así como
de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está hoy en
día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en
ella.
• La revolución industrial. La revolución industrial fue en esencia, la sustitución del poder humano por el
poder de las máquinas, se dio un gran impacto en esta revolución en 1764,
cuando James Watt inventó la maquina de vapor, que fue la fuente más
importante de poder para las máquinas en movimiento en el caso de la
agricultura y de las fábricas. La Revolución Industrial se aceleró aún más a fines
del siglo XVII, con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad.
• El estudio científico del trabajo. El estudio científico del trabajo se basa en el concepto de que se puede utilizar
el método científico para estudiar el trabajo así como a los sistemas físicos y
naturales. Esta escuela del pensamiento busca describir el mejor método para
trabajar utilizando el siguiente enfoque científico: 1) Observación de los
métodos de trabajo actuales, 2) Desarrollo de un método mejorado a través de
la medición y análisis científico, 3) Capacitación de los trabajadores en el nuevo
método 4) Retroalimentación constante y administración del proceso de
trabajo.
Estas ideas las anticipó por primera vez Frederick Winslow Taylor en 1911 y
después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera década del
siglo pasado.
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El estudio científico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales,
los trabajadores y los académicos. En algunos casos, estos ataques han sido
justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó como
una campaña de “aceleración” de la gerencia.
• Relaciones humanas. El movimiento por las relaciones humanas empezó en Ilinois en el periodo de
1927-1932, con los trabajos de Elton Mayo y otros desarrollaron estas líneas de
pensamientos en la década de los treinta en Western Electric, donde se
realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indicó que la
motivación de los trabajadores junto con el ambiente de trabajo físico y técnico
forma un elemento crucial para mejorar la productividad.
• Métodos de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo
productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se
expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y variables de
decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o
satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño
de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden
ayudar entonces a guiar la toma de decisiones de los gerentes, uno de los
primeros usos de este enfoque ocurrió en 1915, cundo F. W. Harris desarrollo
una formula para la administración de los inventarios basada en la cantidad
económica del pedido.
• Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la Operations
Management. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora
computadoras para la administración de inventarios, programación de la
producción, control de calidad.
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2. DEFINICIÓN DE OPERATIONS MANAGEMENT. “La Operations Management se refiere a la dirección y el control de los
procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados”.20/
“La Operations Management (OM), se define como el diseño, la operación y el
mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes y servicios
primarios de la compañía”.21/
“La Operations Management toma decisiones que se relacionan con la función
de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan”.22/
“La Operations Management se refiere a la administración de los procesos de
transformación”.23/
3. OBJETIVOS DE OPERATIONS MANAGEMENT.
• El objetivo de la Operations Management es participar en la búsqueda
de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
• Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del
sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.
• Es producir un bien específico a tiempo y a costo mínimo.
20/Lee J. Kralewski Larry p. Ritzman, Administración de Operaciones Prentice may, México 2000, Pág. 3
21/ Chase Aquilano Jacob, Administración de la producción y operaciones, Octava Edición, MC GRAW-HILL Colombia 2001, Pág. 5
22/ Schroeder, Roger G., Administración de Operaciones MA GRAW.GILL, (México, 1992), pág. 2
23 / Havid 1Noore Rusell Radford, Administración de Operaciones y Producción, MAC GRAW-HILL, Pág. 29
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4. IMPORTANCIA DE LA OPERATIONS MANAGEMENT. La Operations Management es importante dentro de una organización que se
dedica a la transformación de bienes en productos terminados. Por otra parte la
Operations Management es un factor clave del éxito de toda empresa. La OM
es una herramienta poderosa que es utilizada por los gerentes de operaciones y
producción, para la toma de decisiones por medio de estrategias de
operaciones, las cuales son base para el logro de las ventajas competitivas de
una organización, también permite alcanzar objetivos de la misma.
5. CARACTERÍSTICAS DE OPERATIONS MANAGEMENT.
La Operations Management, posee las características que a continuación se
presentan:
5.1 Función. Los gerentes de operaciones son responsables del manejo de
aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen
bienes o servicios. Sin embargo, los departamentos de las empresas tienen
nombres distintos en industrias diferentes. Por ejemplo en las compañías de
manufactura las funciones de operaciones podría denominarse departamento
de manufactura, de producción o de operaciones.
5.2 Sistema. El enfoque de sistema en operaciones es proporcionar
información para el diseño y administración de los sistemas productivos en
áreas funcionales que se encuentran fuera de la función de operaciones.
5.3 Decisiones. La toma de decisiones es un elemento importante en la
Operations Management, como todos los gerentes toman decisiones, resulta
natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones.
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6. ELEMENTOS DE LA OPERATIONS MANAGEMENT.
La Operations Management abarca dentro de su estudio cinco elementos
importantes que son: Planeación, Organización, Control, Comportamiento
humano y Modelos, que a continuación se detalla cada uno de ellos.
6.1 Planeación: El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el
subsistema de operaciones de la organización, así como las políticas,
programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa
comprende la clarificación del papel y del enfoque de las operaciones en la
estrategia general de la organización. También incluye un despliegue de
esfuerzos dirigidos a la planeación del producto, el diseño de instalaciones y el
aprovechamiento de procesos de conversión.
6.2 Organización: El gerente de operaciones establece una estructura
deliberada de papeles y flujos informativos en el subsistema operacional.
También determina y enumera las actividades requeridas para alcanzar las
metas del subsistema de operación, delegando autoridad y responsabilidad en
el cumplimiento de éstas.
6.3 Control: Para asegurarse de que los planes del subsistema de operaciones
se llevan a cabo, el gerente de operaciones también debe ejercer el control.
Los resultados deben medirse para determinar si son congruentes con lo
planeado. El control de los costos, la calidad y los programas de producción,
sustituyen la esencia misma de la Operations Management.
6.4 Comportamiento humano: Al desempeñar las funciones de operación,
organización y control, los gerentes de operaciones deberán estar
perfectamente consientes de la forma en que sus acciones influyen en el
comportamiento humano.
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También necesitan conocer el modo en que el comportamiento de los
subordinados puede influir en las acciones de planeación, organización y
control por parte de la gerencia. En el área de operaciones, es importante
comprender la conducta de directivos y subordinados en general,
especialmente su proceder en la toma de decisiones.
6.5 Modelos: Conforme los gerentes de operaciones planean, organizan y
controlan el proceso de transformación, encuentran muchos problemas y deben
tomar múltiples decisiones.
7. FACTORES QUE AFECTAN A LA OPERATIONS MANAGEMENT. Actualmente existen seis factores de impacto que afectan a la Operations
Management estos son:
1. Realidad de la competencia global.
2. Calidad, servicio al cliente y retos de los costos.
3. Expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción.
4. Escasez de recursos de producción.
5. Crecimiento continúo del sector de bienes y servicios.
6. Aspectos relacionados con la responsabilidad social.
Para que las empresas tengan éxito en la competencia, deben comprometerse
a ser sensibles hacia los clientes y obtener una mejora continua de desarrollar
productos innovadores que tengan la mejor combinación de calidad, entrega
rápida y oportuna, precios y costos bajos. Esta competencia obliga a los
gerentes de operaciones a utilizar métodos de producción mas sofisticados
gracias a la tecnología de producción avanzada en rápida expansión.
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8. SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
El sistema de producción es el meollo de la Operations Management la
gerencia de los sistemas de producción. Un sistema de producción utiliza
recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultados
deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente, energía, capital e
información o un producto terminado proveniente de otro sistema.
Esto se convierten en bienes que se utiliza para hacer la transformación y/o
servicios mediante la tecnología del proceso, que es el método particular. A
continuación se presenta un modelo del sistema de producción.
Figura Nº 2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
AMBIENTE EXTERNO.
Fuente: Lee J. Krajewski, Administración de Operaciones, Pág. 3.
Operaciones y procesos.
1 3
2 4
5
PRODUCTO TERMINADO
Información sobre rendimiento.
INSUMOS.
• Equipos • Instalaciones • Personal
• Materiales • Servicios • Tierra • Energía
Participación del cliente.
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9. LAS CINCO “P” DE LA OPERATIONS MANAGEMENT.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las cinco “P” de
Operations Management las cuales son: personas, plantas, procesos, sistema
de planificación y control.
1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. Plantas: Es la que incluye las fábricas o ramas de servicio donde se realiza
la producción.
3. Partes: Comprenden los materiales en el caso de servicios, los suministros
que pasan a través del sistema.
4. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. Sistemas de planificación y control: Son los procedimientos y la
información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
10. ESTRATEGIAS DE OPERATIONS MANAGEMENT.
Ninguna organización puede planear con detalle todos los aspectos de sus
acciones presentes o futuras, pero se puede beneficiar al tener una idea hacia
donde van y como llegar. Dicho de otra manera todas las organizaciones
necesitan alguna dirección estratégica. Es lo mismo con las operaciones de
funciones.
Una ves que esta función ha entendido su papel en el negocio y ha establecido
sus objetivos de desempeño que definen su contribución a la estrategia, debe
formular un conjunto de principios generales que le ayuden a su toma de
decisiones.
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Antes de estudiar la estrategia de las decisiones debe considerarse el
significado del término “estrategia”. Cuando una decisión establece su
estrategia se supone que hará un conjunto particular de acciones. Sin embargo,
los administradores toman decisiones todo el tiempo que los compromete a
hacer algo, pero no todas son decisiones estratégicas.
• Definición de estrategia. “Es un plan de acción de la empresa que le permite lograr sus objetivos y lograr
la misión en conjunto”.24/
“Es el patrón de acciones y de distribución de recursos que se ha diseñado
para alcanzar las metas de la organización”.25/
11. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y EMPRESARIAL.
Definición de estrategia corporativa. “Es la que define en que negocios participa la empresa, mercados o industrias
en las que compite una organización y la distribución de recursos de esas
entidades”.26/
La estrategia corporativa de la empresa, se basan en la misión corporativa y en
esencia refleja la manera en que la empresa planea utilizar todos los recursos y
funciones (mercado, finanzas y operaciones), para obtener una ventaja
competitiva.
Definición de estrategia empresarial. “Es un plan de acción a largo plazo de una organización y proporciona un mapa
de cómo lograr la misión corporativa”.27/
24/ Barry Renter, Jay “Principio de Administración de Operaciones”, (México, 1996) Pág. 15 25/ Thomas S. Bateman “Administración una Ventaja Competitiva”, (México, 1998) Pág. 134 26 / Thomas S. Bateman Scout, “Administración una ventaja competitiva”, (México 2000), Pág. 144. 27/ Grezg Fraizier, Norman Gaither, “ Administración de Operaciones”, ( México, 2000), Pág. 42
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Estas estrategias están incorporadas en el plan de negocio de la empresa que
incluye un plan para cada área funcional del negocio, incluyendo las
operaciones, la mercadotecnia y las finanzas.
La estrategia empresarial se desarrolla al mismo tiempo que se hace una
evaluación de las condiciones globales del negocio y de los puntos fuerte y
débiles, distintivos de las unidades empresariales del mismo.
A continuación se muestra la forma en que se interrelacionan la estrategia
corporativa y empresarial, es decir como las estrategias de operaciones,
finanzas y de mercado contribuyen al funcionamiento de las estrategias
corporativas y empresarial.
Figura Nº 3
Fuente: Creación propia de equipo de trabajo de graduación.
Mercado
Estrategia Corporativa y Empresarial
Estrategia de Operaciones.
Estrategia de Mercado.
Estrategia Financiera.
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11.1 Estrategias de operaciones. Se integra con la estrategia corporativa y empresarial suele reflejarse en un
plan formal. Debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
Definición de estrategia de operaciones. “La estrategia de las operaciones es el patrón completo de decisiones y
acciones que establecen el papel, los objetivos y las actividades de las
operaciones que contribuyen y apoyan la estrategia de negocios de la
organización".28/
Características de las estrategias de operaciones. Las estrategias de operaciones cuentan con las siguientes características:
a) Adecuada. El proceso debe conectar las operaciones con el concepto de
competitividad de la organización,
b) Completa. Una estrategia de operaciones no puede definir cada pequeña
decisión operativa si no que debe indicar el desempeño esperado de cada parte
de la función de operaciones.
c) Coherente. Incluir todas las partes de la operación en la estrategia es una
condición necesaria pero no suficiente para la efectividad. d) Consistente en el tiempo. Ninguna organización se beneficiará con una
estrategia demasiada rígida, el tiempo de entrega de la mejora a las
operaciones significa mantener la consistencia por un tiempo razonable.
28/ Chase Aquilano Jacob, Octava, Administración de la Producción Operaciones, Edic, Mc Graw Hill, Pág. 5
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Modelo de estrategia de operaciones. El modelo de estrategia de operaciones abarca cuatro elementos: la misión, la
competencia distintiva, los objetivos y las políticas, forman el corazón de la
estrategia de operaciones. (Ver figura Nº 4)
Figura Nº 4
Fuente: Gregorman Garther, Administración de Operaciones, 8ava. Edición, (México, 2000), Pág.29.
Estrategia Corporativa y Empresarial
Estrategia de Operaciones
1. Misión 2. Competencia
Distintiva 3. Objetivos 4. Políticas
Análisis Externo
Análisis Interno
Decisiones Tácticas
Productividad
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• La misión de operaciones. La misión de operaciones, que es el primero de los cuatro elementos de la
estrategia de operaciones, define el propósito de la función de operaciones en
relación con las estrategias empresarial y corporativa. La misión debe declarar
cuál es la prioridad entre los objetivos de operaciones: costo, calidad, tiempo de
entrega y flexibilidad.
• La competencia distintiva. La competencia distintiva de operaciones es la actividad de operaciones que
debe dominar mejor que la competencia. La competencia distintiva debe
elaborarse con la misión de operaciones. Por ejemplo, si la misión exige que
operaciones tengan capacidad para la introducción de nuevos productos,
entonces operaciones debe desarrollar una competencia distintiva en esta área
particular la competencia distintiva lleva a una empresa a tener ventaja sobre la
competencia y por lo tanto forma el corazón de la estrategia de operaciones.
Una competencia distintiva puede tener una gran variedad de formas. Se puede
distinguir a operaciones en término de sus objetivos; el costo más bajo, la mejor
calidad, el mejor tiempo de entrega o la mayor flexibilidad.
• Objetivos de la estrategia de operaciones. El tercer elemento son los objetivos, es necesario tener cuatro objetivos
generales en operaciones: el costo, la calidad, el tiempo de entrega y la
flexibilidad.
Los objetivos operacionales deben expresarse en términos cuantitativos
específicos y medibles. Se trata de los resultados que se esperan de
operaciones a corto plazo. Los objetivos deben considerarse como un
refinamiento de la misión en términos cuantitativos y medibles.
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La calidad como objetivo significa la calidad del producto o del servicio tal y
como los percibe el cliente. La calidad forma el valor de un producto, su
prestigio y la utilidad con que se le percibe. Esta definición incluye no sólo el
hecho de adherirse a las especificaciones, sino que también incluye el diseño
del producto.
• Política de operaciones Las políticas de operaciones definen la manera en que se lograrán los objetivos
de operaciones. Estas políticas deben desarrollarse para cada una de las cinco
categorías de toma de decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la
fuerza de trabajo y la calidad.
Por ejemplo, una política seria enfatizar las nuevas tecnologías de proceso; el
desarrollo de un sistema de control de inventario superior; y una tercera es el
desarrollo de una fuerza de trabajo altamente calificada. La elección de políticas
depende en última instancia, de los objetivos que se hayan fijado.
11.2 Estrategia de finanzas. La estrategia de finanzas identifica la mejor forma que emplea los recursos
financieros de la empresa.
11.3 Estrategia de mercado. La estrategia de mercado aborda la manera en que la empresa piensa vender y
distribuir sus bienes y servicios.
12. FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE UN PRODUCTO. Mercados: El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado
crece de una manera explosiva.
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Dinero: El aumento en la competencia en muchos campos de acción acoplada
con fluctuaciones económicas mundiales ha reducido los márgenes de
ganancias.
Administración: La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios
grupos especializados.
Hombres: El crecimiento rápido de conocimientos étnicos y la creación de
campos totalmente nuevos, tales como la industria electrónica, han creado gran
demanda de hombres con conocimientos especializados.
Motivación: La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al
mercado ha aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte
de cada empleado.
Materiales: Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a
la calidad. Los ingenieros están usando los materiales dentro de los límites más
estrechos que antes, para aplicaciones especiales.
Maquinas y mecanización: La demanda dentro de las compañías, una
reducción en los costos y mayor volumen de producción para satisfacer al
consumidor en mercados altamente competitivos ha conducido al uso de equipo
más y más complicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales.
Definición de calidad. Nivel de cumplimiento de un satisfactor con una serie de especificaciones.
78
13. ÁREAS DE DECISIONES DE OPERATIONS MANAGEMENT.
La Operations Management se relaciona con la toma de decisiones para el
sistema de transformación y la función de operaciones, se necesita una
estructura que establezca categorías y defina las decisiones en operaciones.
Aunque son posibles muchas estructuras diferentes, la estructura que se
mostrará a continuación es un esquema funcional para agrupar las decisiones.
La toma de decisiones ya sea estratégica o táctica, es un aspecto especial de
todas las actividades administrativas, incluida la Operations Management. Lo
que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que
toman ya sea individualmente o con otras personas. Son cinco tipos o
categorías, a continuación se presentan.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico y la
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso la distribución de
planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios.
Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden
revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte
inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se
diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que
se constituyen, acorto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por
medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio.
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3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y
de producto terminado.
4. Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación.
Estas decisiones las toman los gerentes de línea en operaciones, con
frecuencia con la asistencia de la oficina de personal o de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea
clave para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización.
Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el
producto en todas las etapas de las operaciones; se deben establecer
estandartes, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o
servicio para obtener un resultado de calidad.
14.TOMA DE DECISIONES DE LA OPERATIONS MANAGEMENT.
La dirección de operaciones puede definirse como la dirección de los recursos
directos que se precisan para generar los bienes y servicios de una
organización. Al seleccionar las estrategias apropiadas los gerentes de
operaciones que tienen éxitos generan ventajas competitivas para su
organización. En la función de operaciones, las decisiones de dirección pueden
dividirse en tres grandes áreas:
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• Decisiones estratégicas (de amplio alcance). Los planes estratégicos se desarrollan más hacia el futuro que los planes
tácticos. Así, las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen
consecuencia a largo plazo.
• Decisiones tácticas (de alcance medio). Las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen
consecuencia a corto plazo. Asimismo, las selecciones de estrategias tienden a
enfocarse sobre toda la organización, rebasando las divisiones departamentales
en tanto que las decisiones tácticas tienden a enfocarse sólo en cierto
departamento, equipo y tareas.
• Decisiones de planificación y control operativo (de corto alcance). Tratan de los procedimientos cotidianos para hacer el trabajo, como la
organización temporal, la dirección de inventarios y la dirección de procesos.
E. PRODUCTIVIDAD.
1. ANTECEDENTES. Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de producción, pero
todavía pueden verse los grandes monumentos del pasado que atestiguan el
“saber-hacer” de nuestros antecesores así como su capacidad para explorar en
forma juiciosa los recursos humanos y materiales: las pirámides de Egipto
(2500 a. de C.), los templos, los acueductos y los caminos de la antigüedad
Greco Romana. Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes
dependía de un sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por
una productividad baja en virtud de los medios rudimentarios que se
empleaban, el hombre trabajaba con sus manos y (con herramientas) muy
sencillas, como el hacha o el telar de lanzadera.
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La fuerza muscular (humana y animal) era la fuente de energía que se utilizaba
con mayor frecuencia. El agua y el viento eran otras fuentes menos
importantes. Este periodo fue la era de la productividad artesanal.
La productividad es uno de los principales factores que contribuyen a la
posición competitiva de un país de una industria o de una compañía. La
productividad y el interés en su medición seguirán siendo un desafío para los
administradores que operan en un mercado global cada vez más competitivo.
Es de suponer que los sistemas de Operations Management incrementaran su
productividad con la aplicación de la investigación de operaciones, otros varios
instrumentos y la tecnología de la información.
2. DEFINICIONES DE PRODUCTIVIDAD. “Productividad es la relación producto insumos en un periodo especifico con la
debida consideración de la calidad”.29/
“Productividad es la relación entre la producción de bienes o servicios que
genera el proceso de conversión y los insumos consumidos en la generación de
estos productos”.30/
3. SIETE “M” DE LA PRODUCTIVIDAD. Los recursos productivos que la gerencia de operaciones tomará en cuenta
para la productividad son las siete emes que a continuación se detallan:
29/ Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global, Mc Graw Hill, 11ª Edic.(México 1999), Pág. 12 30/ Everett E. Adam Jr. Administración de la producción y las operaciones, concepto, modelos y comportamiento humano, JRH, Ronald J. Ebert, Edit. Prentice Hall 4ª Edición, (México 1981) Pág. 778
82
1. Moneda. La moneda o capital es el recurso con que cuenta la empresa, se encuentra
representada de la siguiente forma: Inventarios, producción en proceso,
productos terminados, construcciones, maquinaria y equipo, equipo de
transporte, mobiliario y equipo de oficina. (Menos) depreciación acumulada.
2. Mano de obra.
Es el esfuerzo humano requerido para fines de la producción, no es muy
numeroso puesto que la tecnología a sustituido a un considerable número de
personas, pero el factor humano es de primordial importancia ya que se cuenta
con personas con temperamento peculiar que han alcanzado su máxima
eficiencia y de esta forma conllevar a una alta calidad productiva.
3. Materiales. Es bien notable que los cambios tecnológicos ha hecho que la estructura
industrial, esta integrada de tal modo que la materia prima, así como los
materiales usados en sus procesos son productos acabados por otros.
4. Métodos.
Los métodos en el campo administrativo se interpretan como la forma y modo
de hacer las cosas para lograr un fin determinado dentro de un proceso. Es
decir los procedimientos son los que están formados por diferentes etapas o
sea el que hacer y los métodos conforman el como hacer de las diferentes
actividades. Por otra parte los métodos implica previamente el análisis de los
procedimientos para eliminar pasos innecesarios. Un buen método de trabajo
permite un mejor desempeño, reduce el tiempo, proporciona mejores
condiciones de seguridad y calidad.
83
5. Medio Ambiente. Es el medio físico, económico y humano dentro del cual habita el sistema. Este
medio ambiente cubre dos contextos: el interno y el externo. El medio ambiente
interno es el medio inmediato que entorna a los elementos del sistema; el medio
ambiente externo es un medio más vasto en el cual evoluciona el sistema
mismo. Por ejemplo, el medio ambiente interno físico de una empresa
industrial consiste en el arreglo físicos de los locales, el alumbrado, el ruido, la
temperatura, etc.
Su medio ambiente humano interno esta constituido con los empleados, su nivel
de cultura y su comportamiento social; el medio ambiente externo es la
sociedad la concurrencia, la evolución tecnológica y la economía.
6. Mentalidad. Cultura Organizacional; Cultura es el patrón de comportamiento general,
creencias compartidas valores comunes de los miembros. La cultura se puede
inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional. Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos,
creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto periodo, lo que
significa que la cultura de una organización es bastante estable y no cambia
con rapidez con frecuencia fija la imagen de la compañía y establece reglas
implícitas sobre las formas en que se deben comportar las personas.
7. Maquinaria. El concepto maquinaria es un término genérico que representa a la información
financiera las inversiones permanentes en bienes tangibles de trabajo; también
es conocido como activo fijo en las empresas comerciales e industriales. La
maquinaria debe evaluarse a costo de adquisición o de manufactura
conjuntamente con los costos de transporte e instalación en su caso. Los
gastos de prueba de maquinaria pueden considerarse como costo.
84
4. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD. El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
5. CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Partiendo de la formula de productividad que es igual a los productos entre
insumos, en un periodo específico y considerando la calidad, esta puede
elevarse en tres puntos:
a) Mejorar el resultado, utilizando los mismos recursos.
b) Reducir los recursos obteniendo igual resultado.
c) Mejorar el resultado y reducir también los recursos utilizados.
Estas son las tres formas en que se puede aumentar la productividad de una
unidad o una organización. Las organizaciones hacen uso de varios tipos de
insumos, material y capital. La productividad de factor total combina varios
insumos para obtener un insumo compuesto. Peter F. Druker, uno de los
autores más prolíficos en el campo de la administración, observó que “la mayor
oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo
intelectual, especialmente en el caso de la administración”.
6. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD.
Medición de la productividad. Una de las metas del gerente de productividad es lograr que esta porción sea
tan grande como práctica: esto indicaría que se obtiene el mayor volumen de
productos para determinados insumos.
85
Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos
que se emplean para obtener esos resultados. La productividad se puede
expresar con mediciones parciales, multifactoriales o totales.
A la relación entre la producción y un solo insumo se le conoce como medición
parcial; a la relación que existe entre un producto y un grupo de insumos (pero
no todos) se le llama medición multifactorial y cuando existe una relación entre
todos los productos y todos los insumos se tiene una medición total.
Productividad = Unidades producidas
Insumos empleados
Fórmula de productividad total: Cociente entre la producción y todos los
factores empleados.
Productividad = Productos = Bienes/Servicios
Insumos Todos los recursos
• Efectividad, eficiencia y eficacia. Efectividad. Es la obtención de los resultados comparados con respecto a otra
institución en forma ponderada, dependiendo del tamaño de la misma.
Eficiencia. Se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de
insumos.
Eficacia. Es la obtención de los resultados deseados y puede ser un reflejo de
cantidades, calidad percibida o ambos.
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7. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD. Factores externos, de producto, proceso, capacidad e inventarios, de fuerza de
trabajo y de calidad.
a) Factores externos. Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del
control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la
salida como a la distribución de las entradas. Reglamentación del Gobierno. La
legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales
inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las
metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de
trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de
reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y
confuso.
b) Producto. No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo
repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la
investigación y desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente más
que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la
inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que
repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación
del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de
producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en
las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el
proceso y olvidarse de las operaciones.
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c) Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de
tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de
acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un
proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el
material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de
análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
d) De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir
la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la
plantación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en
exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de
una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas,
volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá
costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este
problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios Justo a Tiempo.
e) La calidad Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre.
f) Fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un
gran número de factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del
trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y
sindicatos.
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La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son
dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la
productividad.
8.INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD. Existen muchos instrumentos y técnicas para la mejora de las operaciones de
manufactura y servicios. Entre ellos están los siguientes:
• Planeación y control de inventarios. Ninguna área práctica de las operaciones ha recibido más atención en la
historia de la investigación de las operaciones que el control de inventarios. Las
relaciones esenciales entre los sistemas pueden concebirse como una pequeña
“caja negra”. Ofrece a los gerentes una base para sus planes y normas para la
medición del desempeño, pero a pesar de todas sus ventajas, éste es un
subsistema en el que por lo tanto no se integran otros subsistemas, como la
planeación de la producción, planeación de la distribución y planeación de
ventas.
• Sistema de producción justo a tiempo. Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japón es la reducción
de costos que ha logrado mediante el método de inventario justo a tiempo
(JAT). De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y
partes a la línea de producción “Justo a tiempo”, para que se les ensamble.
Estos métodos muy similares reciben los nombres de inventario cero y
producción sin inventario. El correcto funcionamiento de método JAT supone el
cumplimiento de varios requisitos: Muy alta calidad de las partes; una parte
defectuosa podría detener por completo la línea de ensamble.
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Las relaciones confiables y plena cooperación con los proveedores, idealmente
cercana ubicación de los proveedores respecto de la compañía, así como una
disponibilidad de transporte confiable.
• Investigación de Operaciones. Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un
problema, con el propósito de disponer de una base cuantitativa para la
determinación de la mejor solución. En otras palabras, a la investigación de
operaciones podría llamársele “sentido común cuantitativo”.
• Ingeniería del valor. Un producto puede mejorar al tiempo que sus costes se reducen por medio de
la ingeniería del valor, la cual consiste en el análisis de las operaciones del bien
o servicio, la estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar las
operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Los
siguientes son los pasos específicos a seguir:
a) División del producto en partes y operaciones.
b) Identificación de los costos de cada parte y operación.
c) Identificación del valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o
producto terminado.
d) Determinación de nuevos métodos para las partes de alto costo y escaso
valor.
9. CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD. Las principales medidas propuestas para el crecimiento de la productividad de
las empresas son las siguientes:
• Elaborar una política de empleo que sea compatible con el crecimiento
de la productividad que se busca.
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• Crear programas de calidad y vida en el trabajo teniendo en cuenta las
aspiraciones, las necesidades de los trabajadores.
• Invertir en programas de investigación y desarrollo para actualizarse en
las nuevas tecnologías.
• Fomentar el dialogo en los diferentes agentes económicos.
El mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo puede obtenerse mediante;
• Cambio de trabajo por rotación.
• Especialización de la tarea; enriquecimiento de la tarea.
• Trabajo personalizado.
• Reagrupamiento de las técnicas.
• Trabajo de grupo.
• Redefinición de todo un sistema.
Este enfoque permite hacer el trabajo más interesante y mejorar la calidad y la
productividad, disminuyendo el absentismo y el cambio de empresa de la mano
de obra. La productividad puede evaluarse por el trabajo ejecutado, teniendo en
cuenta los medios utilizados (recursos humanos o financieros).
F. COMPETITIVIDAD.
1. GENERALIDADES. El aspecto más importante dentro de formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su entorno. La estructura que tiene
un sector industrial es una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivo, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles
para la empresa.
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El medio ambiente al sector industrial juega un papel importante en sentido
relativo dado que las fuerzas externas por lo generan afectan a todas las
empresas del mismo sector, la clave se encuentra en las diferentes habilidades
de las empresas para hacerles frente a ellas. La competencia en un sector
industrial tiene sus raíces en su estructura fundamental va mías allá del
comportamiento de los competidores actuales.
La situación de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas
que son:
• Los proveedores: poder negociador de los proveedores.
• Los competidores potenciales: amenaza de nuevos ingresos.
• Compradores: poder negociador de los clientes.
• Productos sustitutos: amenaza de productos o servicios sustitutos.
• Competidores en el mismo sector: rivalidad entre los competidores
existentes.
El objetivo de la estrategia competitiva para cada empresa es encontrar una
posición dentro del mismo sector en el cual pueda defenderse mejor contra las
fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
2. DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD.
“La capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución
de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de
distribución”.31/
“La competitividad de una empresa depende de un conjunto de parámetros,
otros que la calidad del producto y un precio aceptable para la clientela”.32/
31/ Fean Ugo, “competitividad es calidad total”, 2ª edición. 32/ Printemp, Ana María, “Diccionario Conceptual de Mercadotecnia” 1era. Edición.
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“La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros
competidores”.33/
3. IMPORTANCIA DE COMPETITIVIDAD. La competitividad de una empresa tiene su valor único, constituido con muchos
factores que concurren a determinar y tienen una incidencia positiva o
negativa, que debe examinarse separadamente para mejorar el resultado final.
Un a empresa puede ser competitiva en el proceso de transformación y no serlo
en el proceso de distribución o tener gastos generales o financieros
desproporcionados a estar por un exceso de personal de estructura.
4. TIPOS DE COMPETITIVIDAD. A continuación se detallaran los diferentes tipos de competitividad los cuales
son:
• Competitividad absoluta: Proceso de transformación más racional,
tecnológicamente en vanguardia, que excluya cualquier intervención
por controles y reparaciones.
• Competitividad relativa: Permite valuar la distancia que hay entre la
eficiencia de la empresa y la del que lo hace mejor en un determinado
momento.
• Competitividad tendencial: Asume que el dinamismo es intrínseco a
cualquier fenómeno; la mejor continua de la calidad considera
provisional cualquier situación en una empresa es competitiva cuando
tiene capacidad de generar beneficios a largo plazo.
33/ Stoner James, A.F. “Administración” 6ta. Edición 1996.
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5. ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD.
Existen elementos que ayudan a identificar la competitividad entre ellos son:
• El factor humano. Resulta evidente el papel prioritario que atribuimos al factor humano, el cual,
por la importancia social de la empresa, debe adquirir un mayor relieve
respecto al que tiene hoy, desde el presidente al operario directo. Debemos
reconocer al empresario su enorme importancia en el desarrollo del proceso
económico de la comunidad, y valorar especialmente toda función humana: los
trabajadores deben participar directamente en los destinos de la empresa,
interesándoles en la propiedad y los beneficios.
• La comunidad. El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el
desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y
servicios públicos a fin de minimizar la presión finca, no dispersar la riqueza
generada y facilitar la máxima competitividad del propio sistema económico.
Cada comunidad tiene que ajustar sus gastos sociales al nivel de riqueza
producido, creando las condiciones para que sea posible distribuirla sin
perjudicar la competitividad de su sistema económico.
• El empresario. El empresario que no debe confundirse con el socio capitalista es el verdadero
catalizado del proceso económico de la comunidad. Los auténticos empresarios
son aquellos que dedican su genio y su vida a crear, mantener y crecer en el
tiempo las empresas, es decir las organizaciones de personas y medios que
generan puestos de trabajo, transformando los recursos de la comunidad en
bienes y servicios.
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6. DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD. La competitividad vista desde el punto macroeconómico un efecto de la
globalización, de los tratados de libre comercio. Lo que ha permitido la entrada
de productos y servicios de todas partes del mundo a mercados que
anteriormente se encontraban cerrados, de esta manera los consumidores que
tienen cada vez más opciones de compra pero así e mercado exige:
a) Calidad. Es decir que el producto cumpla con las exigencias de los
consumidores.
b) Costos. Se percibe como justo.
c) Continuidad. El proveedor estará presente para dar servicio o proporcionar
nuevos productos en el futuro.
d) Rapidez. El cual tiene que ser capaz de renovar innovaciones.
e) Ventaja competitiva. La ventaja competitiva son beneficios que la empresa
ofrece a los consumidores a través de las peculiaridades que poseen los
productos y/o servicios que lo hacen diferente y garantizando su aceptación en
el mercado.
Casi siempre estas características son aspectos que hacen únicos a los
productos y/o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes
en el mercado. La ventaja competitiva puede ser de dos tipos:
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1. Internas Cuando la empresa aprovecha con mayor eficacia los costos de fabricación, de
administración, de gestión de producto que aporte un valor agregado dándole
un costo unitario inferior al del competidor directo de aquí se deduce el
concepto de rivalidad ampliada, la que consiste en la capacidad de una
empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia y
que depende no solamente de la competencia directa que ahí encuentra, si no
también de las fuerzas rivales tales como competidores potenciales, productos
sustitutos, clientes y proveedores.
2. Externas. Cuando se presentan en los productos características distintivas que motivan al
consumidor a adquirir los productos ya sea disminuyendo sus costos de uso o
aumentando su rendimiento.
Importancia de la ventaja competitiva. La importancia de las ventajas competitivas para las empresas es que a través
de estas les permite tener una mejor posición en el mercado en cuanto a la
competencia logrando asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Entre las fuentes que se pueden mencionar están: elaboración del producto
con la mayor alta calidad, lograr menores costos de la competencia dar un
producto y/o servicio superior a los clientes, tener una buena ubicación
geográfica, diseño de un producto que tenga mejor rendimiento que el de la
competencia.
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7. BASES DE LA COMPETITIVIDAD. Para alcanzar la competitividad a nivel de empresa, es fundamental incorporar
cuatro pilares básicos de la competitividad (Ver figura Nº 5).
Figura Nº 5
Fuente: Creación propia de equipo de trabajo de graduación.
a) Innovación. La innovación, es decir es buscar nuevas y mejores maneras de ver y hacer las
cosas ya que esta fortalece la capacidad competitiva de las empresas. Implica
cambios positivos que deben buscar constantemente con el propósito de estar
al corriente de los nuevos cambios que todavía exige el mundo de los negocios
y de esta manera lograr una posición ventajosa, es decir una ventaja
competitiva sobre la competencia.
COMPETITIVIDAD.
INNOVACIÓN CAPACITACIÓN
PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIAS
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b) Capacitación. Los factores de producción más importantes no se heredan, se crean. La
obtención de nuevos conocimientos y aptitudes permite a las personas aspirar
al trabajo que requiere una mano de obra mas sofisticada.
Esta se traduce en querer lograr que cada persona como trabajador sea
competitivo en este sentido la capacitación juega un papel muy importante ya
que al ser aprovechada por las personas y ponerlas al servicios de las
empresas se logra un desarrollo económico y social.
c) Productividad. El trabajo realizado en un tiempo determinado tiende a elevarse a medida que
las empresas hacen uso más eficiente de sus recursos humanos, tecnológicos y
de capital para producir más y mejores productos y servicios los cuales serán
ofrecidos a la sociedad para su uso y consumo. La productividad se traduce
como la manera de producir una determinada cantidad de productos en un
tiempo menor a lo establecido normalmente y con menos recursos humanos e
insumos, logrando un ahorro significativo de costos.
d) Estrategias. Es la visión que permite a una empresa movilizarse sus factores, recursos y
ventajas en una cierta división que permite definir cómo y dónde compite la
empresa obteniendo mayores benéficos, una estrategia sólida y bien pensada
lleva a las empresas a aumentar su competitividad.