capÍtulo ii marco teÓrico 1. antecedentes 1.1
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes
1.1. Antecedentes de la Investigación
Para efectos de investigación se tomaron los siguientes trabajos de
grado que de una u otra forma conllevan al tema objeto de estudio:
Pineda, Angela, la cual se basó en un estudio sobre un “Plan de
mercadeo para posicionar a Pollos Empacados Souto en la ciudad de
Maracaibo”, este estudio se realizó en 1991, en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín. El sustento técnico se basó en Kotler, Stanton, Etzel y
Walker.
La metodología utilizada para la investigación fue de tipo descriptivo.
La muestra seleccionada para el estudio quedó conformada por 384 sujetos
en los que se encuentran los consumidores finales de pollo, 50 sujetos
constituidos por los clientes actuales y potenciales y el gerente de la
Agropecuaria Parripollo, otro dirigido a los consumidores finales y por último
dirigido a clientes actuales. En el análisis de los resultados se utilizaron
estadísticas descriptivas con frecuencias absolutas y relativas, representados
por medio de gráficos los resultados obtenidos.
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El resultado de esta investigación permitió conocer la necesidad de
realizar un plan de mercadeo para posicionar a Pollos Empacados Souto,
que le sirve como guía para mantener el mercado actual y captar su mercado
potencial con el fin de mantener el producto en la mente del consumidor un
lapso de tiempo determinado.
El aporte otorgado por dicho tema de investigación fue de marco
referencial en la elaboración de planes estratégicos para aumentar la
participación del mercado.
Briceño, Lucina; Celis, Karina; Linares Yugrid, Liscano, Maria, Morillo
Luis y Urribarri, John, realizaron una investigación teniendo como título
“Gerencia de la Calidad del Servicio: Evaluación de la satisfacción del cliente,
caso: Zuliana de Aviación, C.A.” en 1996, de la Universidad del Zulia. El tipo
de investigación fue descriptiva, la población que fue estudiada y sobre la
cual se generalizaron los resultados, se refiere a todos los pasajeros adultos
hombres y mujeres de los vuelos nacionales e internacionales que salen
desde Maracaibo, y que hayan utilizado los servicios de esta línea aérea.
Dicha investigación, brindó un aporte de marco referencial en el área de
estrategias de servicio y sirvió como modelo de servicio.
Gallego, Diana y Silbarán, Seleny; realizaron una investigación
titulada: ”Evaluación del nivel de aceptación en el mercado que tienen los
productos de la compañía Betzdearbrn en las empresas petroleras, después
de la fusión experimentada” en 1997, en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. El tipo de investigación fue descriptiva y se utilizó como instrumento
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de medición un cuestionario de 23 items que fue aplicada a una muestra de
las empresas del ramo petrolero. Dicha investigación sirvió para la empresa
como herramienta para mejorar el servicio prestado a los clientes y lograr la
satisfacción de los mismos. El aporte de dicha investigación fue de carácter
referencial en el área de mercadeo industrial.
Castillo, Karla y Luzardo Lisneth; realizaron un estudio de “Evaluación
del Servicio Posventa para determinar el grado de satisfacción de los clientes
actuales de la empresa Wood Group pressure Control en el mercado
petrolero del Estado Zulia” en 2000, en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. El mismo hace hincapié en la importancia que tiene no sólo el
vender y entregar el producto, sino también descubrir qué tan satisfecho se
encuentra el cliente.
El tipo de investigación fue descriptiva, aplicada en campo. Se
emplearon dos tipos de instrumentos, una entrevista para el Gerente de
Mercadeo y Ventas, y el otro una encuesta para los clientes actuales
representados por seis (6) industrias.
Los resultados de esta investigación permitieron destacar que
el servicio posventa ofrecido por Wood Group no cubre en su totalidad
las expectativas del cliente, y en parte se debe a la deficiencia
existente en la inspección del control de calidad y a la poca capacidad de
los empleados.
Esta investigación sirvió como referencia para la evaluación del
servicio posventa en el área de mercadeo industrial específicamente en el
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ámbito petrolero y de cabezales a los cuales también se enfoca el presente
tema a desarrollar.
Rangel, Pablo; quien realizó un estudio de “Posicionamiento de la
Industria Cementera a través de estrategias de posventa” en 2000, de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La misma es una investigación de
carácter descriptivo con un tipo de diseño no experimental, ya que
las variables no fueron sometidas a ningún tipo de manipulación.
La población estuvo constituida por todas las empresas que
comercializan cemento en el Municipio Maracaibo y San Francisco, en
este sentido la población estuvo conformada por los constructores,
distribuidores, minoristas y transformadores, siendo la muestra de 125
clientes.
Como instrumento de medición de datos se utilizó un cuestionario de
44 items constituido por cuatro (4) alternativas de respuestas, en donde se
plasmaron una serie de preguntas que sirven de información a los
indicadores de las dimensiones correspondientes. Los resultados de la
aplicación del instrumento de medición le permitió elaborar un plan
estratégico de mercadeo que permite posicionar a la industria cementera a
través del servicio posventa.
Este trabajo de investigación sirvió de guía metodológica y teórica en
el área de estrategias de servicio posventa a nivel industrial.
Quijada, Liliana quien realizó un trabajo de “Diseño de un plan
estratégico de mercadeo para las empresas cementadoras de pozos
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petroleros que le permiten consolidar e incrementar su participación en el
mercado de las Costa Oriental del Lago” en 2001, de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín. El tipo de investigación fue de carácter descriptivo,
con un diseño no experimental. La población de estudio estuvo conformada
por dos grupos, el de las cuatro (4) empresas cementadoras de pozos de la
Costa Oriental del Lago y un (1) cliente que fue PDVSA, a quienes se le
aplicó la entrevista.
Los resultados determinaron la necesidad de diseñar un plan
estratégico de mercadeo para que las empresas cementadoras de pozos
logren consolidar e incrementar la participación del mercado a través de una
mezcla de mercadeo y el diseño de estrategias para cada una de las
variables que la componen y sus correspondientes tácticas y acciones
operativas.
Este trabajo de investigación sirvió como guía para la elaboración de
un plan estratégico para el incremento de participación, a nivel de mercadeo
industrial, específicamente en el ramo petrolero.
1.2. Antecedentes Históricos
Para el caso que se investiga, que es un diseño de un plan
mercadotécnico de servicio posventa para incrementar la participación del
mercado en las empresas metalmecánicas que elaboran cabezales, en
Venezuela no existe un estudio dirigido específicamente a esta área, pero sí
en los Estados Unidos (Houston), en la casa matriz de Cameron Venezolana
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llamada Cooper Cameron, en donde fue desarrollado un proyecto llamado
CamServ en el año 1996, en la cual los técnicos de servicio pueden utilizar
una logística de diseños para los clientes llamado CamWare para programar
los mantenimientos de los pozos y reparaciones y ayudar de esta forma a
realizar el seguimiento de los equipos.
El objetivo principal de este proyecto fue implementar un programa de
gerencia apropiado con la comercialización y compra de equipos y repuestos
con la finalidad de reducir costos e inventarios y lograr el aumento del
presupuesto de venta.
El aporte de este proyecto desarrollado fuera de Venezuela, fue de gran
valor ya que sirvió como modelo para el diseño de esta investigación. De
dicho proyecto se detectaron y evaluaron todas las ofertas de servicio que
pueden ser aplicadas en Venezuela en el ramo de cabezales para así lograr
la diferenciación de las empresas.
2. Bases Teóricas
2.1 Necesidades Humanas
El punto de partida de la disciplina de la mercadotecnia radica en las
necesidades y deseos humanos. La gente, para sobrevivir, necesita
alimento, aire, agua, vestido y albergue. Las personas, además, tienen un
fuerte deseo de diversión, educación y otros servicios, así como marcadas
preferencias por versiones especiales de bienes y servicios básicos.
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Es conveniente hacer una distinción entre las necesidades, deseos y
demandas. La necesidad humana es el estado en el que se siente la
privación de algunos satisfactores básicos. La gente requiere de alimento,
vestido abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación y algunas otras
cosas para sobrevivir. Estas necesidades no han sido creadas por la
sociedad o por los comerciantes, más bien forman parte integral de la
biología y de la condición humana.
Los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para
estas necesidades profundas. Si bien las necesidades humanas son pocas,
los deseos son muchos. Los deseos humanos están siendo modelados y
remodelados de manera continua por fuerzas sociales e institucionales como
iglesias, escuelas, familias y corporaciones comerciales.
Las demandas consisten en desear productos específicos que
están respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los
deseos se tornan en exigencias cuando están respaldadas por el poder
adquisitivo.
Estas distinciones deslindan las críticas frecuentes que se le hacen a
la mercadotecnia en el sentido de que “los mercadologos crean necesidades”
o de que “los mercadologos hacen que la gente compre cosas que no
quieren”. Los mercadologos no crean necesidades; la existencia de éstas
antecede a la de aquellos. Los mercadologos, junto con otras influencias en
la sociedad, influyen en los deseos. Sin embargo, los mercadologos no
crean la necesidad de posición o estatus social; ellos influyen en la
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demanda haciendo que los productos resulten atractivos, accesibles y
disponibles con facilidad para el consumidor al que van dirigidos. (Kotler,
1996, p. 7).
El conocimiento de este concepto significa un aporte importante en el
presente trabajo de investigación ya que las necesidades de los clientes
industriales específicamente en el área de cabezales, marcan el punto de
partida del desarrollo de la mercadotecnia y satisfacción de necesidades en
el servicio posventa.
2.2 Expectativas
El valor que se le entrega al cliente es la diferencia entre el valor total
y costo total para el consumidor. Y valor total para el consumidor es el
conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un
producto o servicio en particular. Por consiguiente, es posible afirmar que el
comprador se forma un juicio de valor y actúa en consecuencia. El que
el comprador no quede satisfecho después de hacer la compra depende
del rendimiento de la oferta en relación con las expectativas del
comprador.
Satisfacción es el nivel del estado de ánimo de una persona que
resulta de comparar el rendimiento o resultado, que se percibe de un
producto con sus expectativas.
Así, el nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre
rendimiento percibido y las expectativas. Un consumidor experimentará uno
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de tres niveles amplios de satisfacción. Si el rendimiento no cumple con las
expectativas, el cliente no estará satisfecho. Si el rendimiento concuerda con
las expectativas, el consumidor está satisfecho. Si el rendimiento excede a
las expectativas, el consumidor se mostrará satisfecho, complacido o
entusiasmado.
No obstante, ¿cómo se forman las expectativas de los consumidores?
Con base en las experiencias previas al realizar las compras, comentarios
que les hacen sus amigos o socios y en la información y las promesas que
ofrecen o hacen los competidores. Si los mercadologos proponen
expectativas desmedidas es probable que el comprador quede muy
satisfecho. Por otra parte, si la compañía establece expectativas muy
modestas no atraerá suficientes clientes, si bien satisfará a aquellos que le
compran.
Para aquellas compañías que se centran en el cliente, la satisfacción
de éste constituye tanto un objetivo como una herramienta de
mercadotecnia. Las compañías que alcanzan altas calificaciones respecto a
la satisfacción de sus clientes se aseguran de que su mercado meta esté al
tanto de esto.
Si bien aquellas empresas que se centran en los clientes buscan
generar una alta satisfacción entre ellos, sin pretender maximizarla. En
primer lugar, la compañía puede maximizar la satisfacción de los clientes
bajando los precios, o bien, incrementando sus servicios, sin embargo, esto
puede dar por resultado una baja en las utilidades. Segundo, quizá la
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empresa sea capaz de incrementar su rentabilidad por otros medios,
como mejorando su fabricación o invirtiendo más en investigación y
desarrollo. En tercera instancia, la compañía tiene muchos grupos de interés
entre los que se incluyen empleados, distribuidores, proveedores y
accionistas.
En última instancia, la compañía debe operar con base en la filosofía
de que trata de entregar un alto grado de satisfacción a sus clientes estando
sujeta a entregar niveles de satisfacción cuando menos aceptables a los
otros grupos de interés, dentro de los límites que le marcan sus recursos
totales. (Kotler, Armstrong, 1991).
El concepto de expectativa forma parte importante para el
desarrollo del presente trabajo de investigación ya que por medio del
mismo se quiere lograr que el cliente industrial reciba una variedad de
servicio posventa que lo lleve a preferir una empresa especifica de cabezales
que no solo cubra sus necesidades, sino que también cubra sus
expectativas.
2.3 Participación de Mercado
Según Pride (1997), la participación de mercado, constituye las ventas
de un producto en relación con las ventas totales de la industria, puede ser
un objetivo de fijación de precios aprobado. Muchas empresas establecen
objetivos de fijación de precios para mantener e incrementar la participación
en el mercado.
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Para mantener o incrementar la participación de mercado no se
necesita depender del crecimiento en las ventas de la industria. Recuerde
que una organización puede incrementar su participación de mercado aún
cuando las ventas totales de la industria disminuyen. Además, el volumen de
ventas de una organización puede incrementarse al tiempo que su
participación de mercado en la industria disminuye si el mercado global
crece.
Para Kotler (1996), la mayor parte de mercadeo también tendrá los
costos más bajos y las mejores ganancias a largo plazo. Estas empresas,
para llegar a tener la mejor parte del mercado, establecen precios lo más
bajos posibles.
Este concepto represente un aprendizaje de aporte teórico a lo que se
refiere el objetivo de la investigación, el cual es el incremento de la
participación del mercado de las empresas metalmecánicas.
2.4. Planeación como parte de la Dirección
Por medio de estas bases teóricas se ve como una compañía planea
un programa global de marketing.
Según Stanton (1996), el proceso gerencial, tal como se aplica al
marketing, consta fundamentalmente de: (1) planeación de un programa de
marketing, (2) su realización y (3) evaluación de su desempeño.
Planeación:
• Análisis de la situación.
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• Establecimiento de metas.
• Selección de estrategias y tácticas.
• Pronostico de la demanda.
Instrumentación:
• Organización.
• Integración de personal.
• Operación.
Evaluación:
• Comparación del desempeño con las metas.
La etapa de planeación incluye establecer metas y diseñar estrategias
y tácticas para cumplirlas. La realización (o instrumentación) requiere formar
la organización de marketing y dotarla de personal, así como dirigir su
operación de acuerdo con el plan. La etapa de evaluación consiste en
analizar el desempeño pasado en relación con las metas. Estas tres etapas
están interrelacionadas y son constantes en el proceso gerencial. Es decir,
los resultados de ella se emplean al planear las metas y estrategias para
periodos futuros y el ciclo vuelve a repetirse.
2.4.1. Naturaleza de la Planeación
De acuerdo con lo planteado por Lovelock (1997), toda organización
necesita planes generales y específicos para lograr el éxito. Ante todo,
los directivos deben decidir qué desean lograr como organización y
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luego trazar un plan estratégico para obtener esos resultados. A partir
de un plan global, cada división deberá determinar cuáles serán sus
planes.
Planear es decidir ahora lo que haremos más adelante, especificando
cómo y cuándo se hará. Sin un plan no se podrán realizar las cosas en forma
eficiente y adecuada.
En la planeación estratégica, los gerentes adecuan los recursos de la
organización a sus oportunidades de mercado a largo plazo. Las condiciones
económicas y de mercado que predominaron en las últimas décadas
impulsaron a muchas compañías a examinar más formalmente y con
mayor frecuencia la manera óptima de adecuar sus recursos a las
oportunidades. La finalidad era aprovechar las oportunidades y evitar los
peligros que entrañan los mercados cambiantes. Se reconoció entonces que
la planeación estratégica formal era una excelente herramienta gerencial
para conseguirlo.
2.4.2. Conceptos Básicos de Planeación
Dentro de la fase de planeación en la dirección de marketing se deben
tomar en cuenta los siguientes conceptos básicos:
- Misión: La misión de la organización indica a qué clientes atiende,
qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Una declaración
de misión contiene, en términos generales, los límites de las actividades de
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la organización. La declaración no debe ser ni demasiado extensa ni vaga o
demasiado limitada y específica.
Afirma que la misión de una empresa es “beneficiar a los
consumidores” es demasiado vago, es decir que su propósito es “fabricar
cabezales” resulta demasiado limitado. Ninguno de los dos enunciados
describe beneficios significativos para los clientes ni da una orientación a los
ejecutivos. Si el propósito no es claro para ellos, probablemente
la planeación estratégica ocasione desacuerdos y confusión. Stanton,
(1996).
- Objetivos: Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Una
buena planeación comenzará con un conjunto de objetivos que se cumplen
poniendo en práctica los planes. Stanton, (1996).
- Estrategias y tácticas: Una estrategia es un plan general de
acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos. Una
táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un
curso de acción más especifico y pormenorizado que la estrategia. (Stanton,
1996, p.61).
2.4.3. Planeación Estratégica de Marketing
Una vez concluida la planeación estratégica de la organización en
su conjunto, los directivos necesitan hacer planes para las principales
funciones, entre las que figuran marketing y producción. Desde luego,
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la misión y los objetivos globales han de guiar la planeación de las
funciones.
La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco
pasos:
1. Se realiza un análisis de la situación.
2. Se trazan los objetivos de marketing.
3. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial.
4. Se selecciona los mercados meta y se mide la demanda del
mercado.
5. Se diseña una mezcla de marketing estratégico.
1. Análisis de la situación: En el primer paso de la planeación
de marketing, el análisis de la situación, se examina a qué punto ha
llegado el plan de marketing, qué resultados ha dado y sus perspectivas
en los años futuros. Ello permite a los ejecutivos decidir si es
necesario revisar planes o bien diseñar planes nuevos para cumplir con los
objetivos.
El análisis de la situación abarca normalmente los factores
ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el
marketing (entre ellos, las capacidades del departamento de investigación y
desarrollo, las finanzas, las habilidades y el grado de experiencia del
personal) que rodean el programa. En este tipo de análisis también se
incluyen los grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias
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mediante las cuales se les satisface y las medidas fundamentales del
desempeño del marketing.
El análisis de la situación es decisivo para construir el fundamento de
las decisiones de planeación. Como parte del análisis de la situación,
algunas empresas llevan a cabo una evaluación FODA. En la cual identifican
y juzgan sus más importantes fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Para cumplir su misión, una organización debe aprovechar sus puntos
fuertes más importantes, superar o atenuar sus debilidades principales, evitar
riegos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras. (Stanton
1996, p. 81).
Según Pride (1997), el análisis FODA toma en cuenta la organización
de la empresa, su desempeño, los productos claves y los mercados
estratégicos, las fortalezas y debilidades tienen relación con la compañía y
su estrategia y la forma como se compara con la competencia, las
oportunidades y desventajas se presentan tanto en el ambiente del
mercadeo como en la competencia.
El análisis FODA permite concentrar la atención en áreas claves del
negocio donde se tienen conocimientos específicos y hacer hipótesis en
aquellas donde carecemos de conocimientos, y es precisamente a través de
este análisis que la empresa toma decisiones para contrarrestar esas fuerzas
externas, utilizando estrategias internas que le permitan adecuarse al
entorno y superar esas amenazas. Por esto antes de trazarse un objetivo de
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mercadeo, las empresas deben basarse en un estudio cuidadoso de análisis
FODA.
Fortalezas y Debilidades
El análisis de las fortalezas y debilidades se centra en factores
internos que dan a la organización ciertas ventajas y desventajas en la
satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos. Estos factores se
derivan del análisis del entorno en la parte anterior del plan de mercadeo, del
mismo modo deberían analizarse en relación con las necesidades del
mercado y la competencia.
Fortalezas: se refiere a las ventajas competitivas o a las
capacidades distintivas que dan a la empresa una ventaja en la
satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos.
Cualquier análisis sobre las fortalezas de una empresa debe estar
centrado en los clientes porque las fortalezas son significativas
cuando ayudan a las empresas a satisfacer las necesidades de sus
clientes.
Debilidades: se refiere a cualquier limitación que una empresa
podría enfrentar en el desarrollo o implementación de una estrategia
de mercadeo, también deben examinarse desde el punto de vista de
los clientes porque ellos perciben las debilidades que la empresa no puede
ver.
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Oportunidades: se refiere a condiciones favorables del entorno que
podrían producir recompensas para la organización si se actúa con base en
ellas de manera apropiada.
Amenazas: se refiere a condiciones o barreras que pueden impedir
que la empresa logre sus objetivos.
2. Objetivos del Marketing: El siguiente paso en la planeación
estratégica consiste en determinar los objetivos del marketing. Estos han de
guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la
compañía. De hecho una estrategia corporativa se convierte en una meta de
marketing. La planeación estratégica requiere adecuar los recursos
disponibles con las oportunidades del mercado. Teniendo presente esto, a
cada objetivo se le asignará una prioridad según su urgencia y el impacto
potencial en el área de marketing y desde luego, en la organización.
Después los recursos serán asignados atendiendo a dichas prioridades.
(Stanton, 1996, p. 82).
3. Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En el tercer paso en la
planeación estratégica de marketing se toman dos decisiones
complementarias: cómo posicionar un producto en el mercado y cómo
distinguirlo de la competencia. El posicionamiento designa la imagen de un
producto en relación con productos que directamente compiten con él y
también con otros que vende la misma compañía. Una vez posicionado un
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producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por
ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la organización o
marca que el público considera conveniente y distinta de las de la
competencia. (Stanton, 1996, p. 82).
4. Mercados Meta y Demanda del Mercado: Seleccionar un
mercado meta es el cuarto paso de la planeación de marketing. Un mercado
se compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por
satisfacer y que estén dispuestos a pagar por ello. Sin embargo, este
numeroso grupo consta de varios segmentos (es decir, partes del mercado)
con diversas necesidades.
Por lo regular, es impráctico que una compañía satisfaga a todos los
segmentos que tienen necesidades diferentes. Por el contrario, centra sus
esfuerzos en uno o varios segmentos. Así pues, un mercado meta es el
grupo de personas u organizaciones a los cuales una empresa dirige su
programa de marketing.
En una compañía nueva, los gerentes deberán analizar a fondo los
mercados para identificar los potenciales. En una compañía ya establecida,
deberán examinar sistemáticamente los cambios de las características de
sus mercados meta y de los mercados alternos. En este momento, decidirán
en que medida y en qué forma dividir los mercados totales y luego
concentrarse en los segmentos que sean más prometedores para el éxito del
marketing.
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Los mercados meta se seleccionan atendiendo las oportunidades. Y
para realizar sus oportunidades, una compañía necesita pronosticar la
demanda (es decir, las ventas) en sus mercados meta. Los resultados del
pronóstico de la demanda indicarán si vale la pena cultivar los mercados o si
es preciso encontrar otros mercados. (Stanton, 1996, p. 82)
5. Mezcla de marketing: Se refiere a la combinación de un
producto, la manera de en que se distribuirá y se promoverá, y su
precio. Estos cuatro elementos habrán de satisfacer las necesidades del
mercado o mercados meta y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos del
marketing, ellos son:
• Producto: Hacen falta estrategias para administrar los productos
actuales a lo largo del tiempo, incorporar otros nuevos y abandonar los
que fracasan. También se toman decisiones estratégicas sobre el uso
de marcas, el empaque y otras características del producto como las
garantías.
• Precio: En este caso, las estrategias necesarias se refieren a la
ubicación de los clientes, la flexibilidad de los precios, los artículos que
pertenecen a la misma línea de productos y las condiciones de venta. Así
mismo habrá que diseñar estrategias de precios para entrar en el mercado,
sobre todo cuando se trata de un producto nuevo.
• Distribución: Las estrategias de distribución incluyen la
administración del canal o canales a través de los cuales la propiedad de los
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productos se transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos,
el sistema o sistemas mediante los cuales los bienes se llevan del lugar de
producción al punto de compra por parte del cliente final. Se diseñan las
estrategias que se aplicarán a los intermediarios, como los mayoristas y
detallistas.
• Promoción: Se necesitan estrategias para combinar los métodos
individuales, como publicidad, venta personal y promoción de ventas, en una
campaña bien coordinada. Además se ajustarán las estrategias
promocionales a medida que el producto pase de las primeras etapas a las
etapas finales en su ciclo de vida. También se adoptan decisiones
estratégicas sobre cada método de promoción.
Los cuatro elementos de la mezcla de marketing están
interrelacionados: las decisiones tomadas en un área inciden a menudo en
otra. Cuando el precio es su principal arma competitiva, con los otros
elementos deberá apoyar los preciso agresivos. Por ejemplo es muy
probable que la competencia que no se base en el precio, se dará prioridad a
las estrategias relativas al producto, la distribución y la promoción. Así el
producto debe reunir características que justifiquen un precio más alto, y
entonces con la promoción se crea una imagen de gran calidad del producto.
(Stanton, 1996, p. 84).
Las bases teóricas que hacen referencia a la planeación representan
un gran valor, ya que para poder realizar planes gerenciales o poder
decidir un plan estratégico se deben tomar en cuenta la misión y los
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objetivos que persigue la organización, de manera de adecuar el uso de
los recursos a las oportunidades que se presentan. Para llevar cabo un
plan estratégico que incremente la participación del mercado, tal como
se menciona en este titulo de tesis se debe conocer la situación actual de
las empresas metalmecánicas específicamente en el área de servicio de
posventa, conocer sus fortalezas y debilidades, definir el mercado meta y
dentro de la estrategia conocer las posibles mezclas de marketing.
2.4.4. Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica
La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta
de cinco componentes relacionados entre sí:
1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de hacia
donde se necesita dirigir a la organización. En realidad, se trata de difundir
en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a
largo plazo y estableciendo una misión.
2. Transformar una misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de
manera eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes
correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en
relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las
nuevas oportunidades.
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Desarrollo de una Visión y una Misión
El primer componente del proceso administrativo estratégico es la
definición de la misión y las metas principales de la organización para poder
determinar su orientación. La visión que tiene la dirección en cuanto a qué es
lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la organización se conoce
como misión.
La declaración de la misión determina la evolución y los
perfiles futuros de la organización acerca de “quienes somos, qué
hacemos y hacia donde nos dirigimos”. (Thompson, Strickland, 1994, p.
4).
Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas en el
ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben examinar
tres ambientes interrelacionado: el inmediato, o de la industria, (donde
opera la organización, el ambiente nacional y el macroambiente más
amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la
estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la
posición competitiva de la organización central y sus mayores
rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. (Hill, Jones, 1996, p.
11)
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Análisis Interno
Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo
las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de
las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de una ventaja competitiva de
una firma (Hill, Jones, 1996, p. 11)
Fijación de Objetivos
El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la
misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación
por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización.
Establecer objetivos implica reto, la fijación de un conjunto de resultados
deseados requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. (Thompson,
Strickland, 1994, p. 4).
Formulación de una Estrategia
La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto
gerencial de cómo lograr los resultados planificados con relación a la
situación y las expectativas de la organización. Los objetivos son los fines y
la estrategia es el medio para alcanzarlos. En realidad, la estrategia es una
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herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La tarea
de formular una estrategia empieza con un estricto análisis interna y externa
de la organización.
Cuando los gerentes han comprendido cuál es la situación actual,
entonces podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y
estratégicos planeados.
Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la
organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los
objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización.
(Thompson, Strickland, 1994, p. 7).
Implantación y Ejecución de la Estrategia
La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace
falta para que ésta funcione y alcance el resultado previsto en el programa;
la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados.
Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia consiste en una
tarea directiva que penetra en muchos asuntos internos. Los
principales aspectos directivos relacionados a la ejecución de la estrategia
incluye:
• Promover una organización capaz de conseguir que la estrategia
funcione con éxito.
• Desarrollar presupuestos que definen recursos a aquellas
actividades internas cruciales para el éxito estratégico.
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• Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con
energía.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados
planeados.
• Crear un entorno laboral que propicie la implantación exitosa de la
estrategia.
• Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.
• Desarrollar un sistema de información y de elaboración de
informes que permita seguir el avance que se consiga y supervise el
resultado.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y
continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está siendo
ejecutada. (Thompson, Strickland, 1994, p. 10).
Evaluación del Resultado, Revisión de la Situación e Inicio de Ajustes
Correctivos
Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que
se realice en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias
que requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alterar la dirección a
largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la
dirección en cuanto al curso futuro de la organización. Puede ser necesario
elevar o reducir los objetivos o modificar la estrategia debido a cambios de
la dirección a largo plazo. (Thompson, Strickland, 1994, p. 12).
44
El aporte que brinda este punto del marco teórico al presente tema de
investigación es que es necesario poder conocer hacia donde se dirigen las
organizaciones de las empresas de cabezales de manera de poder formular
e implantar una estrategia de manera eficiente y que se puedan lograr los
objetivos planteados.
2.4.5. Estrategias para Compañías en Industrias Maduras o en Declive
Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con
más lentitud que el promedio de la economía, o incluso está en
decadencia. Aunque la maximización de los flujos de efectivo, la venta y
el cierre son estrategias obvias para los competidores no comprometidos
con expectativas oscuras a largo plazo, los competidores fuertes pueden
lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del mercado.
El hecho de que la demanda se encuentre estancada no es un
factor suficiente para que una industria no tenga atractivo. La venta
puede ser o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el último
recurso.
Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo
crecimiento tienen que aceptar las difíciles realidades de continuar
estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con
las oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el
rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las mediciones
orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienen
45
que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el
mercado.
Es probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a
los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de compañías más débiles
puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor
participación en el mercado.
En general, las compañías que han tenido éxito en industrias
estancadas se han basado en uno de los siguientes temas estratégicos:
(1) Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y
explotando los segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con
bajo crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de
varios segmentos o subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos
segmentos crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la
industria como un todo. Un competidor astuto que sea el primero en
concentrarse en los segmentos más atractivos puede evitar el estancamiento
de las ventas y utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos
objetivo.
(2) Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la
calidad y la innovación de los productos. La mejora en la calidad o la
innovación puede rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de
crecimiento importantes o incitando a los consumidores a comprar. La
diferenciación basada en la innovación tiene la ventaja adicional de que su
imitación por parte de los rivales resulta difícil y costosa.
46
(3) Trabajar con ahínco y constancia para reducir costos. Cuando no
se puede depender de los incrementos de las ventas para generar ingresos
adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el
rendimiento en la inversión reduciendo de manera continua los costos de
operación y aumentando la eficiencia. (Thompson, Strickland, 1994, p. 145).
2.4.6. Estrategias para los Líderes de la Industria
Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria
van desde las más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal
que los líderes disfruten de una fama bien reconocida y que los líderes
fuertemente atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea
en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciación). La principal preocupación
estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una posición de
liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un
líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran
participación en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva
y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.
Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes
industriales y las compañías dominantes:
(1) Estrategia de mantenerse a la ofensiva: Esta estrategia se
basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los
líderes con mente ofensiva tratan de dar el primer paso para crear
una ventaja competitiva duradera y sólida reputación como líder. La clave
47
para mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora
y la innovación continua. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos
productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad,
mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de producción
no solo ayudan a que el líder evite sentirse satisfecho sino que
también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el
paso.
(2) Estrategia de fortificación y defensa. La esencia de fortificarse y
defenderse es complicar la entrega a nuevas compañías y para que los
retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son para
conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición
en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que
tenga la compañía. Algunas acciones defensivas específicas pueden
incluir:
• Tratar de elevar las condiciones competitivas para los retadores y
nuevos entrantes por medio de mayor servicio al cliente.
• Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de
los productos que pueden tener los retadores.
• Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes
cambiar a los productos rivales.
• Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos
vacantes.
• Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
48
• Construir una nueva capacidad antes de que se presente la
demanda en el mercado.
• Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y
permanecer en la vanguardia tecnológica.
• Patentar las tecnologías alternativas.
• Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y
comerciantes.
(3) Estrategia de seguir al líder. El objetivo de esta estrategia es
reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las compañías más
pequeñas siguen al líder industrial para ajustar los precios hacia arriba o
hacia abajo sin tratar de tomar el mando. (Thompson, Strickland, 1994, p.
63).
2.4.7. Estrategia para Negocios Débiles
Una compañía que se encuentra en una posición competitiva de
fracaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.
Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva
estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a nuevos temas
de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de
ascender un peldaño o dos en las clasificaciones industriales. Puede
realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente y
luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su
rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales.
49
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del
negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en
caso de no encontrar un comprador. O puede emplear una estrategia de
cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando
los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una salida
ordenada. (Thompson, Strickland, 1994, p. 171).
El objetivo de destacar las diferentes estrategias anteriormente
mencionadas, representa un gran aporte ya que las empresas
metalmecanicas objeto de estudio en la presente investigación, se
pueden definir como empresas maduras, lideres en el área venta de
cabezales para la industria petrolera, mas no siendo así en el área de
servicio y que debido a los cambios que esta sufriendo el mercado,
motivado a la actual recesión económica, se han visto obligadas a
desarrollar el servicio posventa considerándola como una debilidad en sus
negocios actuales.
2.5. La Naturaleza del Servicio
El creciente interés en el sector de los servicios se ha acompañado
por un desacuerdo considerable y una polémica de lo que constituye un
servicio y si la mercadotecnia de servicios es un área distintiva. Muchos
autores han intentado interpretar descripciones definitivas de un servicio y,
sin embargo, no ha surgido una definición adecuada en la que todos
coincidan.
50
En una revisión de más de diez definiciones distintas de servicio, un
autor estableció que todas las definiciones que examinó eran muy limitadas y
se tomo la siguiente:
Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo
cual implica alguna interacción con clientes o con propiedad de su
posesión, y que no resulta en una transferencia de propiedad.
Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la producción de
un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico.
Con frecuencia hay una confusión en la terminología empleada
en esta área. Se considera producto a un paquete global de objetos o
procesos que proporcionan cierto valor a los clientes, mientras que bienes
y servicios son subcategorías que describen dos tipos de productos. Sin
embargo, no hay un convencionalismo de su amplio e incluso dentro de
la misma industria de servicios, términos como “producto”, “servicio” o
“producto de servicios” se usan como sinónimos. En vez de preocuparse
demasiado por una definición de servicios, es más útil explorar lo que son y
qué “ oferta” plantean los clientes.
Kotler (1991) identificó cuatro categorías de oferta, que varían desde
un bien puro a un servicio puro:
• Un bien tangible puro como jabón, pasta de dientes o sal. Ningún
servicio acompaña al producto.
• Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo
ante los clientes. Las computadoras son un ejemplo.
51
• Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como
un viaje aéreo de primera clase.
• Un servicio puro como cuidado de niños y psicoterapia. (Payne,
1996, p. 25).
2.5.1. El Servicio de Base
El servicio de base aportado por una marca se corresponde con
la utilidad funcional de la clase de productos; es la ventaja básica o genérica
aportada por cada una de las marcas que forman parte de la categoría de
producto.
Para un compresor, el servicio de base es la producción de
aire comprimido; para un dentífrico, la higiene dental; para un reloj, será
la medida del tiempo; para una compañía aérea, el transporte de
París a Nueva York; para el papel pintado o la decoración interior de la
vivienda.
Esta noción es importante porque incita a la empresa a estudiar su
mercado con la mirada del comprador y no desde el punto de vista del
experto o del técnico con el riesgo de miopía que implica.
Como se ha señalado anteriormente, el servicio de base define el
mercado de referencia al cual se dirige la empresa en razón a los siguientes
hechos:
• Lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el
servicio de base procurado por el bien.
52
• Productos tecnológicamente muy diferentes pueden aportar el
mismo servicio de base al comprador.
• Las tecnologías son movedizas y sufren cambios rápidos y
profundos, mientras que las necesidades a las que responde el servicio de
base permanecen estables.
La empresa tiene pues, interés en definir su mercado de referencia en
relación al servicio de base aportado, antes que en relación a una tecnología
concreta, con objeto de delimitar con precisión el conjunto de soluciones
evocadas por los compradores cuando se enfrentan a un problema de
elección.
Todas las marcas que pertenezcan a un mismo mercado de
referencia aportan al comprador el servicio de base buscando de manera que
tienden a uniformarse en la medida que los rendimientos tecnológicos se
equilibren bajo el efecto de la competencia y de la difusión del progreso
tecnológico. Por esto, en un número importante de mercados, el servicio de
base es frecuentemente en sí un criterio de elección poco determinante;
más discriminante será la manera en que es producido el servicio de base.
(Lambin, 1995, p. 114).
2.5.2. Los Servicios Suplementarios
Además de la utilidad funcional de base, una marca aporta un
conjunto de otras utilidades o servicios suplementarios, secundarios en
relación al servicio de base, pero cuya importancia puede ser decisiva
53
cuando los resultados entre marcas competidoras se equilibran. Estos
servicios suplementarios pueden ser de dos tipos: servicios “necesarios” y
servicios “añadidos”.
Los servicios necesarios se identifican con las modalidades de
producción del servicio de base (confort, economía, ausencia de ruido) y a
todo lo que acompaña normalmente al servicio de base (embalaje, entrega,
modalidades de pago, servicio posventa).
Los servicios añadidos son utilidades no ligadas al servicio de base,
ofrecidas además por marca y que, de hecho, representan un elemento
distintivo importante.
Estos servicios suplementarios, necesarios o añadidos, constituyen
los atributos que, generadores de satisfacciones para el comprador, pueden
ser muy diferentes según las marcas y así ser utilizados como criterios de
elección. Se observa, además, que diferentes compradores pueden atribuir
grados de importancia diferentes a la presencia de algunos atributos.
Un producto o una marca puede, pues, definirse como siendo un
conjunto de atributos que generan, de manera específica, el servicio de
base y los servicios suplementarios, necesarios o añadidos, cuya
importancia y grado de presencia puedan ser percibidos de manera
diferenciadas por los compradores.
Hay que destacar que toda marca posee al menos una
característica única (generalmente más de una) simplemente el nombre de
la marca. La percepción global de una marca por el comprador constituye
54
entonces lo que se denomina comúnmente “la imagen de marca”. (Lambin,
1995, p. 115).
2.5.3. Características del Servicio
Con frecuencia se argumentan que los servicios tienen características
únicas que los diferencian de los bienes o productos manufacturados y
deben ser tomadas en consideración al diseñar programas de
mercadotecnia. Las cuatro características que por lo común se adscriben a
los servicios son:
1. Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no pueden verse,
probarse, sentirse, oírse u olerse antes de ser adquiridos. Para reducir la
incertidumbre, los compradores deben analizar la calidad del servicio. Sacan
conclusiones respecto de ésta por la ubicación, las personas, el equipo, el
material de comunicación y el precio, que es lo que pueden ver. Por lo tanto
el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma sea tangible. Si
bien los mercadologos de productos tratan de agregar intangibles a sus
ofrecimientos tangibles, los mercadologos de servicios tratan de añadir algo
tangible a sus ofrecimientos intangibles.
2. Inseparabilidad: los bienes físicos se producen, después se
almacenan, más tarde se venden y mucho más tarde se consumen, pero los
servicios primero se venden, después se produce, y al mismo tiempo se
consumen, por eso son inseparables de quien los proporciona, ya sean
personas o máquinas. Si una persona es prestadora de servicios, forma
55
parte del servicio. Como su cliente también está presente cuando el servicio
se produce, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de
la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente influyen en
el resultado.
Hay diversas estrategias para evadir el problema de las limitaciones
de tiempo del prestador de servicios. Primero el proveedor puede aprender a
trabajar con grupos más grandes. Segundo, el prestador de servicios puede
aprender a trabajar más rápido. Por último, la organización de servicio puede
capacitar a más proveedores y ganarse la confianza del cliente.
3. Variabilidad: Los servicios son muy variables; su calidad depende
del proveedor y de cuándo, dónde y cómo lo hace. Las empresas de
servicio pueden tomar varias medidas para controlar la calidad. Primero,
pueden seleccionar y capacitar a su personal y el personal debe ser servicial.
Segundo, las empresas de servicio también puedan dar incentivos para
incrementar la calidad, por ejemplo, premios para el empleado del mes o
bonos basados en la retroalimentación de los clientes. Tercero puede hacer
que sus empleados de servicio sean más visibles y responsables ante el
cliente. Por último, una empresa puede verificar regularmente que los
clientes estén satisfechos mediante sistemas de sugerencias y quejas.
Cuando se advierte que el servicio es malo, puede corregirse. La manera
en que una compañía resuelva los problemas derivados de la variabilidad del
servicio puede influir enormemente en la percepción que el consumidor tenga
de la calidad del servicio.
56
4. Calidad de perecedero del servicio: Los servicios son
perecederos, no pueden ser almacenados para usarlos o venderlos
posteriormente. Esta característica de los servicios no es problema cuando la
demanda es constante, pero cuando ésta fluctúa, los proveedores enfrentan
problemas.
Las compañías de servicio pueden utilizar diferentes estrategias para
que haya una mayor concordancia entre la oferta y la demanda. En el lado
de la demanda, la fijación de precios diferentes en diferentes momentos
puede trasladar una parte de ésta a los periodos en que escasea. En el lado
de la oferta, los empleados de tiempo parcial pueden ser contratados
para atender la demanda en las horas picos. Por otra parte, la
demanda de las horas pico puede administrarse de manera más eficiente si
los empleados realizan solo tareas esenciales en esos momentos. (Eiglier y
Langeard 1989, p. 223).
2.5.4. Clasificación de los Servicios
Los investigadores han puesto mucha atención en el
perfeccionamiento de sistemas de clasificación para servicios. Estos
esquemas de clasificación ayudan a que los administradores de servicios
crucen los límites de la industria y obtengan experiencia a partir de
otras industrias de servicios crucen los límites de la industria y obtengan
experiencia a partir de otras industrias de servicios que comparten problemas
comunes y tienen características similares.
57
Entonces pueden aplicarse soluciones a problemas e innovaciones en
industrias de servicios similares por administradores en sus propios negocios
de servicios.
En el nivel más simple es posible categorizar servicios por exclusión:
los servicios son lo que resta de la economía una vez que se han excluido la
agricultura, la industria y la minería. Otro medio para definirlos es un simple
listado de la industria de servicios.
Por lo general, una descripción de servicios incluye los siguientes
sectores industriales:
• Mayoreo y menudeo.
• Transportación, distribución y almacenamiento.
• Bancos y aseguradoras.
• Bienes raíces.
• Servicios de comunicación e información.
• Servicios públicos, de gobierno y defensa.
• Atención a la salud.
• Servicios financieros, profesionales y personales.
• Servicios recreativos y de hospedaje.
• Educación.
• Otras organizaciones no lucrativas.
Sin embargo, estos listados no son muy útiles para identificar las
características relevantes de la mercadotecnia de servicios.
58
Se han empleado muchos otros enfoques para clasificar los
servicios.
Los esquemas de clasificación emplean un amplio rango de factores
como:
• Tipo de servicio.
• Tipo de vendedor.
• Tipo de comprador.
• Característica de la demanda.
• Servicios rentados contra propiedad.
• Grado de intangibilidad.
• Motivos de compra.
• Énfasis en equipo contra énfasis en el personal.
• Monto de contado con el cliente.
• Requerimientos de entrega de servicios.
• Grado de personalización.
• Grado de intensidad del trabajo.
Hay una necesidad de desarrollar esquemas de clasificación
de servicios que permitan a los administradores de servicios comparar
su empresa con aquellas de otras industrias de servicios que
compartan características comunes y aprendan de ellas. Lovelock (1996),
sugiere los siguientes principios claves con respecto a la clasificación de los
servicios:
59
• La industria de servicios sigue dominada por una perspectiva
operativa, en la cual los administradores insisten en que su sector de la
industria de servicios es diferente de otros sectores industriales.
• Una mente administrativa que se pone en evidencia en muchos
sectores de servicios argumenta, por ejemplo, que la mercadotecnia de
líneas aéreas tiene poco en común con la mercadotecnia bancaria, de
seguros, hoteles u hospitales.
• Los esquemas sencillos de clasificación de servicios no son
suficientes; deben ofrecer conocimiento estratégico de servicios si pretenden
tener valor administrativo. (Payne, 1996, p. 86).
2.5.5. Servicios en la Manufactura
Con la excepción de ciertas mercancías, casi todos los productos
tienen un componente de servicio. En la actualidad, muchas compañías
manufactureras necesitan concentrarse en la administración de sus servicios
de la misma manera que las empresas de servicios. Como muchos autores
han establecido, puede ser más útil discutir las actividades de servicios y
manufactura, que hablar de industrias de servicios y manufacturera.
La confusión en torno a los servicios se agrava por la clasificación
arbitraria. Por ejemplo, considere la actividad de alto costo de un ajuste de
motor jet grande. Si Pratt and Witney ajustan sus propios motores
aeronáuticos, esto es parte de la actividad de una compañía manufacturera y
se clasifica dentro del sector manufacturero. Si el ajuste del motor lo
60
realiza una de las compañías globales emergentes especializadas
de manera exclusiva en ajuste de motores, como Standard Aero de Canadá,
se trata de una actividad de servicio y se clasifica dentro del sector
servicio.
Los servicios se han convertido en un medio vital de competencia en
todas las formas de los negocios (servicios y manufactura) y ofrecen
potencial para lograr una ventaja competitiva significativa. Los servicios que
se pueden agregar a los bienes básicos manufacturados son innumerables e
incluyen:
• Sistemas de arrendamiento o de pago diferido.
• Capacitación.
• Contratos de servicios.
• Instalaciones de reemplazo o respaldo.
• Servicios de asesoría.
• Existencia de partes para los clientes.
En un rango amplio de industrias manufactureras como las descritas
antes, y en muchas más, los servicios surgen como áreas clave en las
que se busca la ventaja competitiva. Las razones para ello incluyen lo
siguiente:
• La postración de la demanda en la manufactura tradicional.
• Competencia internacional incrementada.
• Las ventajas tecnológicas y de producto tienen una vida breve.
61
• Los servicios representan un área potencial de ganancia
significativa.
La explicación precedente se ha enfocado en lo fundamental a
los servicios en el contexto de la industria de servicios y ha establecido la
manera en que esta industria conforma más del 60% de las economías de
los países occidentales. Sin embargo, esta cifra no revela el verdadero
tamaño de la economía de servicios.
En la actualidad, muchas compañías que a la manera tradicional
serían clasificadas como manufactureras tienen una fuerte participación en
los servicios de una u otra forma.
• El servicio financiero de negocios de General Motors Acceptance
Corporation (GMAC) representó más del 41 por ciento de los ingresos de GM
por US$ 2.9 billones en 1986.
• IBM obtiene más del 33 por ciento de sus ingresos de servicios
esenciales para su negocio de hardware de negocios, incluidos es
arrendamiento de computadoras, el mantenimiento y la venta de software.
Solo una pequeña parte de su fuerza total de trabajo está involucrada de
forma directa en la manufactura.
• Elevadores Otis obtiene la mitad de sus ingresos y ganancias del
servicio, mercadeo y reparación de montacargas y elevadores.
De este modo, la extensión real de las actividades de servicios es
bastante más grande de lo que las estadísticas sugieren. En Estados Unidos
alrededor del 76% de los trabajadores ahora está empleado en industrias de
62
servicios y, de aquellos que trabajan en la manufactura, del 65 al 75%
desempeñan tareas de servicio como investigación, logística, mantenimiento,
diseño de productos, contabilidad, servicios financieros, legales y personales.
De hecho, son tan predominante los servicios manufactureros en las
industrias como la editorial, la farmacéutica y las compañías de alimentos
que sería discutible que se clasificaran como industrias manufactureras.
Los servicios y la manufactura han evolucionado hasta llegar a una
etapa en donde tienen una profunda interrelación y son complementarias.
Muchas empresas manufactureras tienen la capacidad de producir
bienes de una calidad similar a la de sus competidores. Los fabricantes
líderes agregan ahora valor al añadir servicios que por lo general están fuera
de su dominio de negocios. Vandermerwe y Rada llaman a esta tendencia
la “servilización de los negocios”; las compañías ofrecen, en forma creciente,
paquetes orientados al cliente de bienes servicios, apoyo, autoservicio
y conocimiento. Como resultado, la línea divisoria entre los fabricantes
tradicionales y las compañías de servicio clásica se ha vuelto más difusa.
En un mundo donde la imitación competitiva aumenta, los servicios
son el principal instrumento para crear la diferenciación. Cada compañía, sin
importar si se trata de una empresa de servicios, según las definiciones
actuales, tienen que aprender a afrontar las nuevas formas de la
competencia de servicios. Los negocios manufactureros consideran a los
negocios de servicios como un esfuerzo por aprender nuevos conocimientos
prácticos. (Payne, 1996, p. 96).
63
2.5.6. Un Ambiente Dinámico para los Servicios
Es posible que, incluso más que las industrias de fabricación, las de
servicio están atravesando por una época de cambios drásticos. Hay muchos
factores que sustentan la constante transformación de la administración
de los servicios que está teniendo lugar, no sólo en las economías altamente
desarrolladas como las de Estados Unidos, Canadá, Japón, Australia y
las naciones pertenecientes a la Unión Europea, sino también en las
economías nacientes en todo el mundo. Entre estos factores están los
siguientes:
• Los patrones cambiantes de las regulaciones gubernamentales:
Tradicionalmente, muchas industrias de servicios han estado demasiado
reguladas. Las agencias reguladoras imponían niveles de precios, fijaban
restricciones geográficas para las estrategias de distribución y, en ciertos
casos, prescribían los atributos del producto. A finales de los sesenta,
Estados Unidos inició una tendencia hacia la desregulación federal total o
parcial en varias industrias se servicios importantes. Los cambios en el
ambiente regulador también ocurrieron a nivel estatal.
• El relajamiento de los estándares de las asociaciones
profesionales: Otra iniciativa estadounidense, que también se ha copiado en
otras partes, ha sido la presión gubernamental o legal para obligar a las
asociaciones profesionales a eliminar o rebajar las prohibiciones sobre las
actividades publicitarias y promocionales.
64
• Privatización: El término “privatización” se creó en Gran Bretaña
para describir la política de hacer que las industrias nacionalizadas volvieran
a ser propiedad privada. Guiada por Gran Bretaña, la privatización de
corporaciones públicas ha estado avanzando rápidamente en un buen
número de países, en especial Europa, Canadá, Australia y Nueva Zelanda,
y más recientemente en algunos países asiáticos y latinoamericanos. La
transformación de operaciones de servicio como aerolíneas nacionales,
servicios de telecomunicaciones e instalaciones de gas natural a empresas
de servicio privadas, ha conducido a una reducción de costos y una postura
más enfocada en el mercado.
• Computarización e innovación tecnológica: Las nuevas
tecnologías están alterando de manera radical las formas en las cuales
muchas organizaciones de servicio hacen negocios con sus clientes, así
como lo que sucede tras bambalinas. Hoy día, tal vez la fuerza más
poderosa para el cambio proviene de la integración de computadoras y
telecomunicaciones. Las compañías que operan servicios basados en
información, como empresas de servicios financieros están viendo que la
naturaleza y la esfera de acción de sus negocios se están transformando
totalmente debido al advenimiento de sistemas de transferencia electrónica
nacionales. Incluyendo la World Wide Web.
La tecnología facilita la creación de servicios, nuevos o mejorados;
permite la reingeniería de actividades como tomar pedidos y hacer
pagos; propicia que las empresas mantengan estándares más constantes
65
a través de departamentos centralizados de servicio al cliente, favorece que
reemplacen al personal con máquinas para las tareas repetitivas, y alienta
una mayor participación de los clientes en las operaciones.
• Crecimiento de las cadenas y redes de servicio: Cada vez más el
número de servicios que se proporcionan a través de cadenas o sistemas de
redes nacionales o incluso mundiales. Algunas marcas muy respetadas
como McDonald’s, Body Shop, los hoteles Meridian, Citicorp y Singapore
Airlines se han expandido desde sus raíces nacionales originales. En
algunos casos, esas cadenas son propiedad total de una compañía; en otros,
el creador del concepto original ha formado sociedades con inversionistas
externos.
• Expansión de negocios de arrendamiento: Los negocios de
arrendamiento representan una unión entre los negocios de fabricación y los
de servicio. Cada vez más, los clientes, tanto corporativos como individuales,
descubren que pueden disfrutar la utilización de un producto físico sin ser
realmente sus propietarios.
• Los fabricantes como proveedores de servicio: Los centros de
servicio con utilidades dentro de las empresas de fabricación están
transformando muchas compañías muy conocidas, en terrenos como el del
as computadoras, el de los automóviles y el del equipo eléctrico y mecánico.
Los servicios suplementarios antaño diseñados para ayudar en la venta de
equipo, incluyendo consultoría, crédito, transportación y entrega, instalación,
capacitación y mantenimiento, ahora ofrecen como servicios que tratan de
66
obtener utilidades por su propio derecho, incluso con clientes que han
decidido comprar equipo de la competencia.
• Las organizaciones que no son de negocios adoptan estrategias
enfocadas en el mercado: Las presiones financieras a las que se enfrentan
las organizaciones públicas y no lucrativas las están obligando a reducir
costos, a desarrollar operaciones más eficientes y prestar más atención a las
necesidades del cliente y a las actividades competitivas.
• Globalización: La internacionalización de las compañías es
fácilmente visible para cualquier turista o ejecutivo de negocios que viaja al
extranjero. Muchas compañías de servicio muy conocidas en estados Unidos
son propiedad de inversionistas extranjeros; por ejemplo la cadena de
hoteles Holiday Inn. Pero los negocios de servicio norteamericano,
incluyendo cierto tipo de industrias como la banca, los restaurantes de
servicio rápido y las empresas de consultoría, también se han estado
expandiendo hacia el extranjero, ayudando a crear un excedente en el
llamado comercio “invisible”.
• Impacto del movimiento del servicio de calidad: La década de los
ochenta estuvo marcada por el creciente descontento de los clientes con la
calidad, tanto de productos como de servicios. Muchos de los problemas con
los productos fabricantes estaban centradas en el mal servicio en el punto de
compra, la tienda de menudeo, incluyendo las dificultades para resolver los
problemas, para la obtención de reembolsos y para lograr que se hicieran
reparaciones después de la venta.
67
Con la creciente compresión de que el mejoramiento de la calidad era
bueno para los negocios y necesario para una competencia efectiva, tuvo
lugar un cambio radical en la forma de pensar. Las nociones
tradicionales de calidad fueron reemplazadas por un nuevo imperativo de
permitir que la calidad estuviera impulsada por el cliente, lo que
tuvo enormes implicaciones para la importancia de la mercado-
tecnia de servicios y para el papel de la investigación del
cliente.
• Contradicción y promoción de gerentes innovadores: Antes, las
industrias de servicios tradicionales tendían a una procreación interna. Los
gerentes por lo común pasaban toda su carrera dentro de una sola industria,
incluso en una sola organización. Sin embargo, durante la última década, la
competencia y un interés propio más instruido han conducido a la
contratación de gerentes mejor calificados que tienen objeciones hacia las
formas tradicionales de hacer negocios y que traen nuevas ideas, como
resultado de su experiencia de trabajo previa a la industria. (Lovelock, 1997,
p. 48.
Las bases teóricas del servicio representa un gran aporte para el
presente tema, porque el mismo esta enfocando hacia un plan estratégico de
servicio posventa que deberían prestar las empresas metalmecánicas
proveedoras de cabezales, ya que hoy día es indispensable no solo la
fabricación de cabezales de calidad a precios atractivos, sino también que el
negocio debe ser compensado con la instalación, reparación, remanufactura,
68
mantenimiento y otra serie de servicios que llevan al cliente industrial tomar
una decisión de compra.
2.6. Oportunidades de Mercadotecnia que surgen de la Nueva
Tecnología
La nueva tecnología (o el empleo más sofisticado de la
tecnología existente) ofrece a los negocios de servicio una variedad
de formas para mejorar su posición competitiva. Incluye las
siguientes:
• Creación de nuevos o mejores servicios: Incitado por los adelantos
tanto de las computadoras como en las telecomunicaciones, todo el terreno
de servicios basados en el acceso a una información remota se está
ampliando rápidamente.
• Una mayor participación de los clientes en las operaciones de
autoservicio: Algunos ejemplos bien establecidos incluyen los cajeros
automáticos en los bancos y las bombas de gasolina de autoservicio que a
menudo están disponibles las 24 horas del día.
• Creación de departamentos centralizados de servicio al
cliente: Respaldados por sistemas de archivos computarizados y con
acceso por medio de llamadas telefónicas sin cargo. Estos departamentos
pueden permitir operaciones de servicio en múltiples ubicaciones con
el fin de mantener estándares más elevados para proporcionar
información.
69
• Registro de la información sobre los clientes en bancos
de datos de fácil acceso: esta estrategia ofrece varias ventajas
importantes.
El conocimiento de los patrones de empleo de los clientes puede
sugerir nuevas formas de agrupar a éstos en segmentos del mercado,
ayudar a mejorar las decisiones concerniente a la determinación de precios
y conducir a unos esfuerzos de venta y publicidad mejor orientadas.
La mercadotecnia de base de datos se está convirtiendo en un
instrumento clave para los vendedores, tanto de servicios como de
productos, ya que permite que adapten sus comunicaciones a los clientes.
(Lovelock, 1997, p. 110).
Este punto teórico muestra como el desarrollo de nuevas tecnologías
podría ser de gran ayuda para el desarrollo de planes estratégicos que
permitan ofrecer al cliente un mejor servicio y poder hacer seguimiento de
cada uno de ellos de una manera practica y eficiente.
2.7. El Análisis de la Competitividad de la Empresa
Después de haber evaluado el atractivo propio de los productos
mercados y segmentos que forman parte del mercado de referencia, la etapa
siguiente de la gestión de marketing estratégico tiene como objeto analizar el
clima o la situación competitiva de cada uno de los productos mercados y
evaluar a continuación la naturaleza y la fuerza de la ventaja competitiva que
los competidores existentes ostentan en cada uno de ellos.
70
Un producto mercado puede ser en sí muy atractivo, no siéndolo para
una empresa determinada, dadas las fortalezas y las debilidades
comparadas con las de los competidores más peligrosos. Un análisis de la
competitividad tiene pues por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y
evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta
la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las
posiciones ocupadas por los competidores. (Stanton, 1996, p. 65)
2.7.1. La Noción de Ventaja Competitiva
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que
posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de
naturaleza variada y referirse al mismo producto (el servicio de base), a los
servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio de base, o a las
modalidades de producción o de venta propios del producto o de la
empresa.
Esta superioridad, allí donde existe, es pues una superioridad relativa
establecida en referencia al competidor mejor situado en el producto
mercado o segmento. Se habla entonces del competidor más peligroso, o
también del competidor prioritario.
La superioridad relativa de un competidor puede resultar de
una multiplicidad de factores. De manera general, se pueden reagrupar
71
estos factores en dos grandes categorías según el origen de la ventaja
competitiva que proporcionan. La ventaja competitiva puede ser interna o
externa.
Una ventaja competitiva se denomina externa, cuando se apoya en
unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su
rendimiento de uso. Una ventaja competitiva externa da a la empresa un
poder de mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de
hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor
prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva.
Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es
una estrategia de diferenciación que principalmente pone de relieve el saber
hacer el marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar
mejor las expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los
productos actuales.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una
superioridad de la empresa en el área de los costes de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto
dándole un coste unitario inferior al del competidor prioritario. Una ventaja
competitiva interna es el resultado de una mejor productividad y por esto da a
la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a
una producción del precio de venta impuesta por el mercado o de la
competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es
72
una estrategia de dominación a través de los costes que principalmente pone
de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa. (Lambin,
1995, p. 297).
2.7.2. Concepto Industrial de la Competencia
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen un
producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí. En general
se habla de la industria automotriz, petrolera, farmacéutica, etc. Los
economistas definen como sustitutos próximos a los productos que tienen
una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un
producto se provoca que se eleve la demanda de otro, ambos productos son
sustitutos próximos. Si se elevará el precio de los cabezales de cierta marca
y los clientes pasaran a los cabezales de otra marca, ambos bienes serían
sustitutos próximos.
2.7.3. Concepto Mercadológico de la Competencia
En lugar de poner atención a empresas que fabrican el
mismo producto (enfoque industrial), es posible considerar a aquellas
que satisfagan la misma necesidad del cliente o que sirvan a un
mismo grupo de clientes. El concepto de mercado de competencia abre los
ojos de la empresa a un conjunto más amplio de competidores reales y
potenciales y estimula la planeación estratégica a largo plazo de la
mercadotecnia.
73
La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el
análisis de la industria y el mercado, haciendo un diagrama del campo de
batalla producto/mercado.
2.7.4. Identificación de las Estrategias de los Competidores
Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que
persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo
estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un
mercado determinado.
Si bien la competencia es más intensa dentro de un grupo
estratégico, también existe rivalidad entre tales grupos.
Primero, tal vez alguno de los grupos estratégicos atraiga a conjuntos
de clientes que se traslapan.
Segundo, quizá los clientes no perciban grandes diferencias en las
ofertas.
Tercero, cada grupo quiere expandir su alcance en el
segmento de mercado, en particular si las empresas tienen un tamaño
y poder casi iguales y las barreras al movimiento entre grupos
son bajas. Es evidente que las empresas deben estar en alerta
ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes
revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos. (Stanton, 1996
p.228).
74
2.7.5. Determinación de los Objetivos de los Competidores
Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias,
se debe preguntar, ¿qué busca cada competidor en el mercado?, y ¿qué
impulsa la conducta de cada uno de ellos?.
Una suposición útil es que los competidores se esfuerzan por elevar al
máximo sus utilidades. Aun en este caso, las empresas difieren en los pesos
específicos que atribuyen a las utilidades de corto plazo frente a las de largo
plazo. Además, algunas empresas orientan más su ideología hacia la
“satisfacción” que la “maximización”. Establecen objetivos para las utilidades
mediante otras estrategias y esfuerzos.
Una hipótesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla
de objetivos. Sería bueno conocer el peso relativo que otorga un competidor
a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al
flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico y de servicio, etc. El conocimiento
de una mezcla ponderada de los objetivos de un competidor que busca
ser líder en costos bajos reaccionará con mayor fuerza ante la innovación en
el proceso de producción de un competidor que busque un aumento en el
presupuesto para publicidad del mismo competidor.
Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los
que se incluyen el tamaño, la historia, la administración actual y al
economía. Si el competidor forma parte de una gran empresa, sería
bueno saber si funciona por motivos de crecimiento, de efectivo, o
75
bien si la alimenta la compañía matriz. Si el competidor no es crítico
frente a una empresa más grande, atacarlo podría ser más sencillo.
Asimismo, una empresa debe vigilar los planes de expansión de sus
competidores.
2.7.6. La Búsqueda de una Ventaja Competitiva
A medida que se intensifica la competencia en el sector de servicios,
es cada vez más importante que las organizaciones de servicio diferencien
sus productos en forma significativa. En las economías altamente
desarrolladas, el crecimiento esta siendo más lento en las industrias de
servicio maduras orientadas al consumidor, como banca, seguros, hotelería y
educación. De manera que el crecimiento corporativo se tendrá que basar en
compartir con los competidores domésticos o en una expansión hacia los
mercados internacionales.
La diversidad de formas en las cuales un negocio puede obtener
rápidamente una ventaja competitiva derrota a cualesquiera generalizaciones
o prescripciones fáciles. En primer lugar y antes que nada, un negocio se
debe distinguir de su competencia. Para tener éxito, se debe identificar
así mismo y promoverse como el mejor proveedor de los atributos que
son importantes para los clientes que son su objetivo. (Lovelock, 1997, p.
420).
El presente marco teórico sirve de aporte para analizar la
competitividad de las empresas metalmecánicas, establecer los objetivos y
76
estrategias de los competidores en el área de cabezales y conocer las
ventajas competitivas de cada uno de ellos, con respecto a los servicios que
ofrecen en el área de posventa.
2.8. Desarrollo de un Concepto de Servicio para un Segmento
Especifico
¿Cómo puede desarrollar una empresa el concepto de servicio
apropiado para un segmento particular que es su objetivo? Es necesaria una
investigación para identificar qué atributos de un servicio determinado son
importantes para segmentos específicos del mercado y qué tan bien perciben
los clientes potenciales de desempeño de las organizaciones competidoras
respecto a sus atributos. Pero es peligroso generalizar demasiado: los
estrategas deben reconocer que los mismos individuos pueden establecer
diferentes prioridades para los atributos, conforme:
• Al propósito de utilizar el servicio.
• A quién toma la decisión.
• Al momento del empleo.
• Así el individuo está utilizando el producto él solo o con el grupo.
• A la composición de este grupo.
También es importante identificar a la persona que va a tomar la decisión
de seleccionar un servicio específico. El vendedor necesita determinar en
primer lugar, cuáles atributos son importantes para el cliente en la elección
del intermediario y, en segundo, cuáles atributos son importantes para el
77
intermediario en la selección del proveedor del servicio. (Lovelock, 1997, p.
337).
2.9. Creación de una Posición Competitiva
El posicionamiento es el proceso de establecer y mantener un lugar
distintivo en el mercado para una organización y/o sus ofertas de productos
individuales. Las empresas de servicio de más éxito se separan de la
manada para lograr una posición distintiva en relación con su competencia.
Se diferencian a sí mismo alterando las características comunes de sus
respectivas industrias para obtener una ventaja competitiva.
La compresión del concepto de posicionamiento del producto es
decisiva para el desarrollo de una postura competitiva efectiva. Este
concepto no se limita a los servicios de hecho, tuvo sus orígenes en la
mercadotecnia de productos envasados, pero ofrece valiosas perspectivas,
al obligar a los gerentes de servicios a analizar las ofertas existentes de
su empresa y proporcionar respuestas específicas a las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué simboliza actualmente la empresa en la mente de los
clientes actuales y potenciales?.
2. ¿A qué clientes se sirve ahora y a quiénes gustaría tener como un
objetivo futuro?.
3. ¿Cuáles son las características de las ofertas actuales de
servicio?.
78
4. En cada caso, ¿en qué forma difieren las ofertas de servicio
ofrecidas a las de la competencia?.
5. ¿Qué tan bien perciben los clientes en diferentes segmentos del
mercado cada una de las ofertas de servicio, respecto a la satisfacción de
sus necesidades?.
6. ¿Qué cambios se necesitaran hacer en las ofertas, con el fin de
reforzar la posición competitiva dentro del o los segmentos del mercado que
son de interés para la empresa?.
El reposicionamiento implica cambiar la posición existente. Esta
estrategia podría significar una revisión de las características del servicio, o
una redefinición de los segmentos del mercado que son el objetivo. A nivel
de la empresa, el reposicionamiento puede implicar el abandono de ciertos
productos y un retiro total de algunos segmentos del mercado. (Lovelock,
1997, p.337).
El aporte de este concepto permite explicar el grado de importancia
del desarrollo de los servicios como un negocio aparte de la venta de
equipos nuevos. Se explica como el factor servicio puede otorgar una
posición distintiva a una organización.
2.10. Estrategia de Mercadotecnia para Compañías de Servicios
Las empresas de servicio son más difíciles de administrar cuando
sólo utilizan servicios de mercadotecnia tradicionales. En una fábrica,
los productos se estandarizan con relativa facilidad y se colocan en
79
anaqueles en espera del cliente. En una empresa de servicio, el
cliente interactúa con el prestador de servicios, cuya calidad es incierta y
variable. El resultado del servicio se ve afectado no sólo por el proveedor,
sino por todo el proceso auxiliar de producción. Por eso, la mercadotecnia de
servicio exige más que las cuatro "P" tradicionales de la mercadotecnia;
también son necesarias la mercadotecnia interna y la mercadotecnia
interactiva.
La mercadotecnia interna implica que la empresa prestadora de
servicios capacite y motive de manera efectiva a los empleados que se
relacionan con los clientes y a todo el personal de apoyo para que trabajen
en equipo al proveer la satisfacción del cliente. Para que la calidad del
servicio sea uniforme, todos deben enfocarse al consumidor.
En la mercadotecnia interactiva la calidad percibida del servicio
depende en gran medida de la calidad de la interacción entre el comprador y
vendedor. En la mercadotecnia de productos, la calidad del producto rara vez
depende de la fabricación de éste, pero en la mercadotecnia de servicios, la
calidad depende del servicio como de la manera en que se proporciona,
especialmente en el caso de los servicios profesionales. El cliente juzga no
sólo en función de la calidad técnica, sino también en función de la calidad
funcional.
En la actualidad, con el incremento de la competencia, el alza
de los costos, el descenso de la productividad y la disminución de la
calidad, cada vez más prestadores de servicios se interesan por la
80
mercadotecnia. A este aspecto, se enfrentan a tres tareas principales:
incremento de la diferenciación competitiva, de la calidad del servicio y de la
productividad.
• Diferenciación: En esta época de intensa competencia de precios,
los mercadologos de servicios con frecuencia se quejan de que es difícil
diferenciar los propios servicios de los de la competencia. En la medida que
los clientes consideran que los servicios de diferentes proveedores son
similares, se preocupan menos por el proveedor que por el precio. La
solución a la competencia de precios es el desarrollo de una oferta y una
imagen diferenciadas. Una empresa prestadora de servicios puede agregar
características innovadoras para hacerse notar. Por otra parte, los
prestadores de servicios también pueden hacer que su imagen resalte a
través de símbolos y marcas.
• Calidad del Servicio: La mejor manera de destacar es que el
servicio sea siempre de mejor calidad que el de la competencia. Muchas
empresas se están dando cuenta de que un servicio de notable calidad
proporciona una poderosa ventaja competitiva. La clave es satisfacer o
rebasar las expectativas del cliente en cuanto a la calidad del servicio. Estas
expectativas se basan en experiencias pasadas, recomendaciones y
publicidad de la empresa. Con frecuencia, los clientes comparan el
servicio percibido de determinada empresa con el servicio esperado: si el
percibido satisface o rebasa el esperado, los clientes volverán a llamar al
proveedor.
81
• Productividad: Debido a la constante elevación de costos, las
empresas de servicios se encuentran bajo una mayor presión para
incrementar la productividad. Hay muchas maneras de hacerlo. Primero, con
el mismo salario, los prestadores de servicios pueden capacitar mejor a sus
empleados o contratar a otros con mayor disposición para el trabajo o más
adecuados. O incrementar la cantidad del servicio disminuyendo en cierta
medida a la calidad. También pueden incrementar su productividad ideando
servicios más efectivos. (Kotler y Armstrong, 1991)
Este concepto brinda un aporte teórico para ofrecer un servicio de
manera tal, que se convierta en un factor diferenciador con respecto a las
demás empresas de cabezales, ya sea por el precio, calidad u otros
elementos que lo hacen lucir mejor que las otras compañías que ofrecen un
servicio posventa y que motive a las empresas del ramo petrolero a preferir
una empresa de servicio con respecto a otra.
2.11. Naturaleza de los Bienes Industriales
El mercadeo de productos industriales concierne la comercialización
de bienes y servicios entre usuarios empresariales para producir otros bienes
o servicios o para realizar las actividades de la organización. Entre los tipos
de negocios que entran en esta categoría se encuentran la minería, pesca,
agricultura, empresas manufactureras y otras.
El mercado de bienes industriales es múltiple y complejo por la
variedad de transacciones que involucra la cadena del proceso de
82
producción antes de llegar al consumidor final. En función de la etapa en la
cadena de producción, los bienes industriales se pueden clasificar en:
primera transformación, transformación final, primera incorporación,
incorporación final y ensambladores.
Dentro de las citadas transacciones podemos incluir los servicios de
apoyo y asesorías que reciben las empresas que participan en cada uno de
los eslabones de la cadena de producción.
Si bien es cierto desde el punto de vista del número de clientes, el
mercado de bienes industriales puede ser reducido en comparación con los
consumidores finales, el valor de las transacciones es considerable. (Vivas,
2001).
2.11.1. Características y Componentes de las Compras Industriales
La adquisición de bienes industriales por parte de una empresa
reviste de características particulares debido a su naturaleza misma. Estas
son:
• Alto número de personas que participan en el proceso de compra.
• Generalmente existen políticas formales de compra.
• La compra es un proceso formal y planificado.
• Las compras son realizadas por personal calificado para la
adquisición del bien.
• Hay una tendencia a la compra directa.
• Puede existir reciprocidad en la compra.
83
• La naturaleza es de una relación directa entre el cliente –
proveedor.
• La frecuencia de compra es baja.
• El tamaño del pedido es grande.
• Larga duración de las negociaciones.
• Se presta un servicio posventa.
• Hay una alta confiabilidad en la oferta por parte del cliente
2.11.2. Mercado Industrial
El análisis de la demanda puede tener en cuenta los mismos
elementos de los productos de consumo final, solo que sus características
son particulares.
Características del mercado:
Entre las características del mercado de bienes industriales que
pueden ser determinantes de la demanda, tenemos lo siguiente:
Número y tipo de usuario:
• Reducido número de compradores.
• El tamaño de los clientes industriales es grande.
• Se concentran en determinadas zonas geográficas.
• Normalmente son bienes especializados.
Poder adquisitivo:
Entre los indicadores del poder adquisitivo podemos considerar:
84
• Cuentan con un elevado número de empleados.
• Amplio número de instalaciones.
• Alta capacidad de producción.
• Elevados volúmenes de producción. (Vivas, 2001)
2.11.3. Comportamiento del Comprador Industrial
Al igual que el comportamiento de los consumidores finales, la
conducta del cliente industrial está condicionada por una necesidad.
La tarea consiste entonces en determinar qué es lo que motiva al
comprador y luego entender el proceso y hábitos de compra.
Importancia de la función de compras: Desde el punto de vista del
cliente, las compras se caracterizan por lo siguiente:
• Son compras de cuyos montos son elevados.
• Son compradores que requieren con cierta premura el material
exigiendo ciertos niveles de calidad.
• El número de proveedores es bajo.
• Las relaciones comerciales son bastante estrechas.
Motivos de compra:
• Es un proceso racional y estructurado, ya que es planificado y
presupuestado con anticipación.
• Los criterios de compra pueden depender del nivel de calidad,
tiempos de entrega y precio.
85
• No influyen los motivos personales en este tipo de compras.
(Vivas, 2001).
2.11.4. Posicionamiento de un Bien Industrial
El posicionamiento de un bien industrial dependerá al igual que los
productos de consumo y los servicios de los siguientes elementos:
• Características del producto (Marca, uso, calidad, etc).
• Percepción que se tiene de la competencia.
• Posicionamiento esperado.
• Medios de promoción a aplicar.
• Coherencia con la mezcla de mercadeo-
Las bases con que se cuenta para posicionar un bien industrial son los
siguientes:
• Atributos del producto.
• Beneficios que ofrece.
• Ocasiones de uso.
• Categoría de usuario. (Vivas, 2001).
Estas bases teóricas permiten tener un conocimiento del mercadeo de
bienes industriales que tiene una marcada diferencia con respecto al
mercadeo de bienes de consumo masivo. De igual manera sirven como
medio para detectar las características del mercado de bienes industriales, el
cual es múltiple y complejo, permite conocer y analizar el comportamiento de
86
los compradores industriales, en este caso los compradores de cabezales,
cuando en la actualidad sé esta viviendo una recesión en el ámbito
petrolero.
3. Términos Básicos
Árbol de Navidad: Consiste en un conjunto de válvulas usadas para
controlar el flujo de petróleo o gas que provee el pozo, llamado también Flow
Assembly. Las válvulas son colocadas en posición vertical y horizontal y
posee un backup (equipo de respaldo) para ser usado en el momento de
cualquier falla de las válvulas principales. (El Zoughair, Ramírez, 1999. p.
121).
Aftermarketing: Es el proceso de proporcionar satisfacción y refuerzo
continuado a los individuos. Es forjar una relación verdadera con el cliente
respondiendo a sus necesidades”. (Vavra, 1994, p. 740).
Beneficios: Es una utilidad que se hace o que se recibe, es una
utilidad, provecho y/o ganancia que ofrece y que recibe tanto la empresa
como los clientes. (Kotler, 1989, p. 65).
BOP: Equipo que se utiliza en el proceso de instalación y
mantenimiento de pozos petroleros, para prevenir reventones o explosión del
pozo debido a descontrol de presión en la ausencia del cabezal. (El
Zoughair, 2002)
87
Cabezal: Mecanismo de control de flujo entre el pozo y el equipo de
superficie. (El Zoughair, Ramírez, 1999, p. 121).
Calidad: Características generales de un producto que le permiten
que se desempeñen como espera para satisfacer las necesidades del
cliente. (Pride, 1997, p. 68).
Estrategia: Es el modelo o plan que integra las principales metas,
políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad
coherente, diseñado para que se logren los objetivos básicos de la empresa.
(Hill, 1996, p. 5).
Estrategia: Plan de acción gerencial para lograr los objetivos de la
organización, la estrategia se refleja en el patrón de movimiento y
enfoques ideados por la gerencia para producir los resultados
planeados. La estrategia es cómo luchar por la misión de la
organización y lograr los objetivos deseados. (Thompson, Strickland, 1994,
p. 20)
Expectativas: Son aquellas ideas preconcebidas que tiene un
cliente acerca del desempeño de un producto o servicio. (Stoner, 1996, p.
120).
Gabarra: Es aquel sitio de trabajo, utilizado por las industrias
petroleras, ubicadas en el lago. (El Zoughair, Ramírez, 1999, p. 122).
88
Garantías: Seguridad adicional para el cumplimiento de una
obligación. Producto o elemento que protege contra riesgos una sub-
mezcla de producto. La garantía que ofrece la empresa en contra cualquier
desperfecto que presente el producto, además de su mantenimiento. (Vavra
1994, p. 71).
Marketing: Proceso de planteamiento y ejecución de la concepción,
precio, promoción y distribución de ideas, productos y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de individuos y organizaciones.
(Ruiz 1990, p. 5).
Marketing de Servicios: Es la aplicación del proceso de marketing a
las actividades intangibles realizadas por personas, empresas o instituciones,
sea a título oneroso o gratuito, y que están destinadas al cuidado de
intereses o a la satisfacción de otras personas, empresas o instituciones
llamadas usuarios y de quienes dependen en cuanto a evaluación,
aprobación, supervisión o dirección. (Ruiz 1990, p. 5).
Marketing Estratégico: Gestión de análisis sistemático y permanente
de las necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo
de conceptos de productos rentables, destinados a grupos de
compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que
les diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al
productor una ventaja competitiva diferenciable. (Lambin 1995, p. 8).
89
Participación de Mercado: Ventas de una empresa en relación con
las ventas totales de la industria, expresadas como un decimal o porcentaje.
(Pride 1997, p. 89).
Plan Estratégico: Declaración que define la misión y la dirección
futura de la organización, los objetivos de resultado a corto plazo, y la
estrategia frente a las situaciones interna y externa de la organización.
(Thompson, Strickland, 1994, p. 20).
Servicio: Cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra;
son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna
cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico.
(Kotler 1996, p. 656).
Stock: Se define como aquella mercancía que está en depósito, es
decir, mercancía en almacén. (El Zoughair, Ramírez, 1999, p. 123).
Ventaja competitiva: Es aquella oportunidad que tiene la empresa en
función de sus competidores. (Lovelock, 1997, p. 420).
4. Supuestos Implícitos.
El plan estratégico de mercadeo de servicio es una estrategia
que permite a las empresas incrementar su participación en el
mercado.
90
Las empresas, que participan en el mercado del ramo petrolero a
través de la utilización de un plan estratégico de mercadeo de servicio
posventa podrán incrementar su participación en el mercado,
específicamente las que se encuentran en el área de cabezales para pozos.
5. Estudio de Variables
En esta sección se definen las variables objeto de estudio de esta
investigación, las cuales son: Plan estratégico de mercadeo de servicio
posventa (Variable A) y participación en el mercado (Variable B). Igualmente
se muestra el mapa de operacionalización de las variables con las
dimensiones e indicadores que permiten la evaluación del plan estratégico.
5.1. Conceptualización
Variable A: Plan Estratégico de Mercadeo de Servicio Posventa
El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo
expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la
empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo, mediante un
programa de acción que precise los objetivos y los medios a poner en
marcha en el marco de la estrategia de desarrollo elegida, para ello primero
se debe definir las metas de marketing y elegir sus mercados
objetivos, luego se diseña e instrumentan estrategias de mezcla de
marketing para luego implantarlas y ponerlas en práctica y finalmente poder
91
evaluar y controlar sus resultados y de esta forma verificar que llegue a sus
mercados y cumplir con sus metas u objetivos. (Lambin, 1995, p. 569).
Variable B: Participación en el Mercado
Indica la proporción de las ventas totales de un producto durante
determinado periodo en un mercado especifico capturado por una compañía.
La participación en el mercado puede referirse a industrias
enteras, segmentos reducidos o algunas áreas geográficas, pudiéndose
aplicar también a periodos pasados, presentes o futuros. (Pride,1997, p. 86).
5.2. Operacionalización de las Variables
Las variables objeto de estudio de esta investigación se
operacionalizarán a través de las siguientes dimensiones e
indicadores:
• Situación actual interna y externa del sector: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
• Estrategia de mercadeo de servicio de las empresas: precio y
promoción.
• Necesidades y expectativas de los clientes industriales: tiempos
de entrega, calidad del servicio, personal calificado, disponibilidad e
inventarios estratégicos.
• Factores claves de éxito en el sector: calidad, precio, ventaja
competitiva, empatía y posventa.
92
• Participación en el mercado: nombre de las empresas fabricantes
de cabezales, porcentaje de participación de todas las empresas y volumen
de ventas con respecto al mercado total. (Ver cuadro 1).
Cuadro 1. Cuadro Operacionalización de las Variables
Objetivo Variable Dimensión Indicadores
Determinar la situación actual interna y externa del sector.
Situación actual interna y externa del sector
• Fortalezas • Oportunidades • Debilidades • Amenazas
Identificar las estrategias de mercadeo de servicio. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes industriales
Estrategia de mercadeo de servicio de las empresas Necesidades y expectativas de los clientes industriales
• Precios • Promoción • Producto • Plaza • Tiempos de
entrega • Calidad del
servicio • Personal
calificado • Disponibilidad las
24 horas • Inventarios
estratégicos
Determinar los factores claves de éxito
Plan estratégico de mercadeo de servicios
Factores claves de éxito en el sector
• Calidad • Precio • Ventaja
competitiva • Empatía • Posventa
Determinar la participación del mercado en el área de servicio
Participación en el mercado
Participación en el mercado
• Número de clientes industriales
• Porcentajes de participación de todas las empresas
• Volumen de ventas con respecto al mercado total
Fuente: El Zoughair, (2001)