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Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador

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CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 CONCEPTOS

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de

control de calidad (Control Total de Calidad), y del cual Japón ha hecho uno de los

pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de

calidad, definiéndola en función del cliente y evitando así, diversidad de puntos de

vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se

hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de

la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las

personas que la conforman. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad

después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las

cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema, no es

ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día

más inaceptables.

En otras palabras se podría decir que la Calidad Total es reunir los

requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro. Debemos

partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción

de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no sólo tiende a ser exacta

sino, además, medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta

concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos

de los bienes y servicios que vendemos, ahora él término se amplia para incluir la

idea de Cliente Interno: las personas de la organización a quienes pasamos

nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización


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se convierte en cliente de alguien; ya que adquiere un carácter dual de ser cliente

y proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene

comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o

puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va

a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos,

también Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente, cuando se trata

de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata

de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro

caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.

Conviene precisar que el término producto se refiere al resultado que se

obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos

generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales

ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o

conceptos) o una combinación de estos. Producto es el trabajo realizado por un

puesto o estación de trabajo; También es producto el resultado de una asesoría, o

un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el

resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.

Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término

servicio, como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el

proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de

conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de una

compañía fabricante de vehículos, la satisfacción del cliente se clasifica en dos

aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar:

calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para

esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente,

así como la atención, que puede desarrollarse incluso a través de actividades

recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el

mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento

postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto

de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor.


3

Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-

venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la

empresa a personas que no son clientes, que talvez podrían serlo, pero no

necesariamente.

Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas

en el párrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o

bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben

planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las

necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el

término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de

satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la

participación de todos los miembros de la organización. La Calidad Total comporta

una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido

por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades

manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy

en día, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva

estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de

concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y

que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento

continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y

expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

1.1.2. HISTORIA DE LA CALIDAD

El desarrollo de la Calidad, como la conocemos hoy, ha abarcado gran

parte de la historia, los cambios principales en el enfoque al trabajo de la calidad

han ocurrido aproximadamente cada 20 años. Según Feigenbaum1 el control de

calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los

1 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD”


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operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Este era parte

inherente de la fabricación. En este sistema un trabajador, o por lo menos un

número muy reducido de trabajadores, tenía la responsabilidad de la manufactura

completa del producto y por lo tanto, cada trabajador podía controlar totalmente la

calidad de su trabajo. Posteriormente, sé dio el Control de Calidad del Capataz; en

este se pudo percibir la gran significación del arribo del concepto de las factorías

modernas, en la que muchos hombres agrupados desempeñan tareas similares en

las que pueden ser supervisados por un capataz, quien entonces asume la

responsabilidad por la calidad del trabajo.

Los sistemas de fabricación se hicieron más complicados durante la

Primera Guerra Mundial implicando el control de gran número de trabajadores por

cada uno de los capataces de producción. En el periodo entre las dos guerras

aparecieron como resultado de los sistemas complicados de producción, los

primeros inspectores de tiempo completo; a este periodo se le denomino el Control

de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de Calidad

Moderno.

En 1931, Walter Shewhart 2 publicó " Economic Control of Quality of

Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos

Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la

calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de cuadros

de control y convirtiéndose así en el padre del control de calidad moderno (aunque

algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los

estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y

publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que

enfocaban el uso de los cuadros de control para el análisis de datos y su

aplicación durante la producción. También en 1941, Leslie E. Simons publicó " Un

Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.

Estos tres aportes eran los únicos con que se contaba en el campo del

control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta 2 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD”


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ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las

empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville

terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con

el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa

entre los empleados e indirectamente a la gerencia: Cuadros de control,

histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue

tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante

décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad

no se asentó en occidente sino hasta los años 80.

Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada

fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de

los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la

infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japón

recuperara su capacidad bélica. Para ello, llevaron al Japón un importante número

de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían

ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos.

Se creó la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-

EEUU en la población, entre otros, a través de programas de radio.

Lamentablemente, la población no contaba con radios.

Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de

radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón

fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el

personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el

resultado fue productos de bajísima calidad.

Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing

Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco

tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos

resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la

capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se

realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del

Japón).


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Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la

Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este

campo de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón, tal vez la

principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este

campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran

profundizar y reforzar el tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a

un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los

métodos de Shewhart, W. Edwards Deming3. Ya en 1947 Deming había estado en

el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los

japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950,

durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así

como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos

claves:

a. El ciclo PDCA4

b. Las causas de las variaciones

c. El control de procesos con Cuadros de Control

Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se

regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la

información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en

continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a

Joseph M. Juran5 para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la

Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita

marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total,

al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la

planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en japonés del libro "

The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la

Administración por Objetivos.

3 VER ANEXO 1 “BIGRAFIA DE PERSURSORES DE LA CALIDAD” 4 CICLO CREADO POR DEMING SIGNIFICA: PLANIFICAR, HACER CONTROLAR Y AJUSTAR 5 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD”


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Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la

Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación

Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM –

Total Quality Management). Se creó el Premio Deming.

En 1957 Kaoro Ishikawa6 publica un libro en el que se resalta la importancia

de la Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como

el Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control-

CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad

de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que

abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.

Durante los 60 Shigueo Shingo7 desarrolló Poka Yoke y los sistemas de

inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad

como una estrategia para conseguir cero defectos, lo cual a su criterio nunca se

conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el

problema.

En 1972, el astillero de la MITSUBISHI en Kobe hace un gran avance en los

conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del

Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño

de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue de la Función de

Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el

concepto de Concurrent Engineering.

En la década de los 80´s Genichi Taguchi8 introdujo el DOE9 como parte del

Método Taguchi. En 1985, Motorola acuña el término Sigma 610, como objetivo de

calidad. En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde

explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición

competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración

(actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

6 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD” 7 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD” 8 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD” 9 DOE DISEÑO DE PARAMETROS, ES DECIR LA TOLERANCIA Y LOS VALORES NOMINALES QUE FORMAN PARTE DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD 10 METODO UTILIZADO POR MOTOROLA, EL CUAL SE BASA EN CERO DEFECTOS


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En 1987, aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la ISO en

Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que1994 Deming

publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del

Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo

gerencial actual en uno óptimo.

1.1.3 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios

que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos

cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los

objetivos a perseguir:

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien

independientemente del costo

o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al

artesano, por el

trabajo bien hecho

Crear un producto

único.

Revolución

Industrial

Hacer muchas cosas no

importando que sean de

calidad

(Se identifica Producción con

Calidad).

Satisfacer una gran

demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra

Mundial

Asegurar la eficacia del

armamento sin importar el

costo, con la mayor y más

rápida producción (Eficacia +

Plazo = Calidad)

Garantizar la

disponibilidad de un

armamento eficaz en

la cantidad y el

momento preciso.


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Etapa Concepto Finalidad

Post-guerra

(Japón)

Hacer las cosas bien a la

primera

Minimizar costos

mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Post-guerra

(Resto del

mundo)

Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran

demanda de bienes,

causada por la

guerra

Control de

Calidad

Técnicas de inspección en

Producción para evitar la salida

de bienes defectuosos.

Satisfacer las

necesidades técnicas

del producto.

Aseguramiento

de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de

la organización para evitar que

se produzcan bienes

defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costos.

Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración

empresarial centrada en la

permanente satisfacción de las

expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al

cliente externo como

interno.

Ser altamente

competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,

en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la

organización en la consecución de éste fin. La calidad no se ha convertido

únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la

actualidad, es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las

organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado, sino incluso

para asegurar su supervivencia.


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1.1.4 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD PRINCIPIO 1: ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender

las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y

esforzarse en sobrepasar sus expectativas.

Beneficios clave:

− Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una

respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.

− Mejora en la fidelidad del cliente, lo cual conlleva que el mismo siga

confiando en la empresa y que dé buenas referencias de la misma.

La aplicación del principio de organización orientada al cliente impulsa las siguientes acciones:

− Comprender las necesidades y expectativas de los clientes.

− Asegurar que los objetivos y metas de la organización están ligados a las

necesidades y expectativas de los clientes.

− Asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes son comunicadas

a toda la organización.

− Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.

− Gestionar las relaciones con los clientes.

− Asegurar un equilibrio entre el cliente y las otras partes interesadas.

PRINCIPIO 2: LIDERAZGO Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían

crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

Beneficios clave:

− El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la

organización.

− Las actividades son evaluadas, alineadas e implantadas de una forma

integrada.


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- Liderazgo a través del ejemplo posibilitando con ello la mejora continua.

La aplicación del principio de liderazgo impulsa a las siguientes acciones:

− Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo

clientes, propietarios, personal, suministradores, comunidad local y sociedad en

general.

- Establecer una clara visión del futuro de la organización.

− Establecer objetivos y metas desafiantes.

− Crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de comportamiento

en todos los niveles de la organización.

− Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad

para actuar con responsabilidad y autoridad.

− Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.

PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL El personal, con independencia del nivel de la organización en el se encuentre, es

la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus

capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Beneficios clave:

− Un personal motivado, involucrado y comprometido.

− El personal se sentirá valorado por su trabajo.

− Todo el mundo deseará participar y contribuir en la mejora continua.

La aplicación del principio de participación del personal, impulsa a las siguientes acciones:

− Comprender la importancia de su papel y su contribución en la organización.

- Identificar las limitaciones en su trabajo.

− Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas.

- Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

− Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,

conocimiento y experiencias.

− Compartir libremente conocimientos y experiencias.


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PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y

las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:

− Capacidad para reducir los costes y acortar los ciclos de tiempo a través del

uso efectivo de recursos.

− Resultados mejorados, consistentes y predecibles.

− Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

La aplicación del principio del enfoque a procesos impulsa las siguientes acciones:

− Utilizar métodos estructurados para definir las actividades clave necesarias

para lograr el resultado deseado.

− Establecer responsabilidades claras y dar indicaciones para gestionar las

actividades clave.

− Comprender y medir la capacidad de las actividades clave.

Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones

de la organización.

− Enfocar la gestión sobre factores tales como, recursos, métodos y

materiales que mejorarán las actividades clave de la organización.

Evaluar riesgos, consecuencias e impactos en los clientes, suministradores y

otras partes interesadas.

PRINCIPIO 5: ENFOQUE DEL SISTEMA HACIA LA GESTIÓN

− Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados

para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.

Beneficios clave:

− Alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados

La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

− Proporcionar a las partes interesadas clave confianza en la efectividad y

eficacia de la organización.


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La aplicación del principio de enfoque del sistema hacia la gestión impulsa las siguientes acciones:

− Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la

forma más eficaz.

− Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del

sistema.

− Definir cómo las actividades específicas dentro del sistema deberían de

funcionar y establecerlo como objetivo.

− Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

Beneficios clave:

− Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades

organizativas.

− Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades

La aplicación del principio de mejora continua impulsa las siguientes acciones:

− Aplicar un enfoque consistente a toda la organización para la mejora continua.

- Suministrar al personal de la organización formación en los métodos y

herramientas de mejora continua.

− Hacer que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un

objetivo para cada persona dentro de la organización.

− Establecer objetivos para orientar y medidas para dar seguimiento a las

mejoras continuas.

− Reconocer y conocer las mejoras.

PRINCIPIO 7: ENFOQUE OBJETIVO HACIA LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

Beneficios clave:

− Decisiones informadas.


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− La capacidad de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a través de

la referencia a hechos reales.

− La capacidad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.

La aplicación del principio de enfoque objetivo hacia la toma de decisiones impulsa las siguientes acciones:

− Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información son

suficientemente precisos y fiables.

− Datos accesibles para aquellos que los necesiten.

− Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la

experiencia y la intuición.

PRINCIPIO 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones

mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios clave:

− Incrementa la capacidad de crear valor para ambas partes.

− Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acordada a un

mercado cambiante.

− Optimización de costes y recursos.

La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el suministrador impulsa las siguientes acciones:

− Identificar y seleccionar los suministradores clave.

- Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las

consideraciones a largo plazo.

− Hacer un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave.

- Crear comunicaciones claras y abiertas.

− Establecer actividades conjuntas de mejora.

− Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros


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1.1.5 NORMAS ISO 1.1.5.1 ORIGEN DE LAS NORMAS ISO

ISO 9000 se inicio en 1979, cuando se lanzó el British Standards Technical

Committee 176 (Comité de estándares técnicos Británicos 176)para establecer

principios genéricos de calidad, para satisfacer la necesidad de contar con una

norma internacional mínima, para la forma en que las empresas manufactureras

debían establecer métodos de control de calidad. Esto incluía no solo el control de

la calidad del producto, sino también, el mantener la uniformidad y el carácter

predecible de la misma. Los consumidores querían tener la seguridad de que en el

nuevo mercado mundial, ya sea que compraran teléfonos, pan, trigo o cualquier

artefacto, recibirían calidad y carácter confiable a cambio de su dinero, hoy,

mañana, o el año próximo.

Para lograrlo 20 países con participación activa y 10 países observadores

adicionales se reunieron y crearon, por consenso, una serie de normas de

administración de sistemas de calidad denominada ISO 9000, que finalmente se

emitió en 1987. Las normas se basaban en gran medida en la norma de calidad

británica de 1979 BS 5750, así como en la norma canadiense CSA Z99, la norma

estadounidense ASQC Z1.15 MIL Q9858A y en un grado limitado en los

lineamientos de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE, Asociación

de Científicos e Ingenieros Japoneses), ganadores del premio Deming.

Estas normas para sistemas de calidad, la ISO 9000 y su antecesora,

tuvieron sus orígenes en la milicia. Debido a la naturaleza crítica de los productos

militares y los problemas prácticos de investigar productos defectuosos usados en

acción, se destacó la importancia de los procedimientos de manufactura y los

sistemas de calidad de los proveedores. Se establecieron normas para contar con

sistemas de calidad apropiados. Estas incluyeron tanto normas internacionales a

través de la OTAN como normas nacionales para gobiernos colaboradores y

aliados.


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La ISO 9000 se redactó no sólo para abarcar actividades fuera del ejército,

sino para ser aplicable de manera universal. ISO 9000 puede aplicarse a los

sistemas de calidad de todas las organizaciones comerciales y también de

algunas no comerciales. Esto significa que no solamente resulta pertinente para

los fabricantes; también lo es para los proveedores de servicios.

1.1.5.2 NOMBRE DE LA ISO

Cuando nos referimos a ISO pareciera ser las siglas de Organización

Internacional para Estándares que en Inglés se escribe International Organization

for Standardization (Organización Internacional de estandarización). De ser así las

siglas deberían ser IOS. Entonces, ¿De dónde viene ISO?

En efecto, la "ISO" es una palabra, derivada de los isos griegos,

significando el "igual", que es la raíz del prefijo "ISO" y utilizado en términos, tales

como "isométrico" (de la medida o de dimensiones igual), “isobaras” (de igual

presión), etc.

La opción del nombre de la organización como la "ISO" se eligió debido a la

facilidad de asociarlo y para establecerlo como nombre internacional.

1.1.5.3 CLASIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO

La ISO 9000 se refiere a la "gerencia de la calidad". Esto significa lo que

hace la organización para realzar la satisfacción de cliente.

Los estándares, las pautas y los informes técnicos que hacen para arriba a

familia de la ISO 9000 y que se enumeran abajo están disponibles por separado, o

como colecciones.


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Estándares y pautas Propósito

ISO 9000:2000, sistemas de

gerencia de la calidad -

fundamentos y vocabulario

Establece un punto de partida para entender

los estándares y define los términos y los

conceptos fundamentales usados en la

familia de la ISO 9000 que usted necesita

para evitar malentendidos en su uso.


gerencia de la calidad - requisitos

Éste es el estándar del requisito que usted

utiliza para determinar su capacidad de

resolver las exigencias del cliente y requisitos

reguladores aplicables y de tal modo de tratar

la satisfacción de cliente.

Ahora es el único estándar en la familia de la

ISO 9000 contra quien la certificación de

tercera persona puede ser llevada.


gerencia de la calidad - pautas para

las mejoras del funcionamiento

Este estándar de la pauta proporciona la

dirección para la mejora continua de su

sistema de gerencia de la calidad, para

beneficiar todos los partidos con la

satisfacción de cliente sostenida.

ISO 19011, pautas en calidad y/o

revisión ambiental de los sistemas

de gerencia (actualmente bajo

desarrollo)

Provee las pautas para verificar la capacidad

del sistema de alcanzar objetivos definidos

de la calidad. Usted puede utilizar este

estándar internamente o para revisar a sus

proveedores.

ISO 10005:1995, gerencia de la

calidad - las pautas para la

planeación de la calidad

Proporciona pautas a la ayuda en la

preparación, la revisión, la aceptación y la

revisión de los planes de la calidad.

ISO 10006:1997, Pautas a la

calidad en la gerencia de proyecto

Pautas para ayudarle a asegurar la calidad

de los procesos y de productos del proyecto.


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Estándares y pautas Propósito


calidad - pautas para la gerencia de

la configuración

Le da pautas para asegurarse de que un

producto complejo continúa funcionando

cuando los componentes se cambian

individualmente.

ISO/DIS 10012, requisitos de la

garantía de calidad para el equipo

que mide - parte 1: Sistema

metrológico de la confirmación para

el equipo que mide

Da las pautas en las características

principales de un sistema de calibración, para

asegurarse de que las medidas están hechas

con la exactitud prevista.

ISO 10012-2:1997, garantía de

calidad para el equipo que mide -

parte 2: Pautas para el control de la

medida de procesos

Proporciona la dirección suplementaria en el

uso del control de proceso estadístico

cuando esto es apropiado para alcanzar los

objetivos de la parte 1.

ISO 10013:1995, pautas para los

manuales de la calidad que se

crean

Proporciona las pautas para el desarrollo, y

el control de manuales de la calidad,

adaptado a sus necesidades específicas.

ISO/TR 10014:1998, pautas para

manejar la economía de la calidad

Proporciona dirección en cómo alcanzar

ventajas económicas del uso de la gerencia

de la calidad.


calidad - pautas para el

entrenamiento

Proporciona la dirección en el desarrollo, la

puesta en práctica, el mantenimiento y la

mejora de estrategias y de sistemas para el

entrenamiento y que afecta la calidad de

productos.

ISO/TS 16949:1999, sistemas de

calidad - proveedores automotores -

requisitos particulares para el uso

de ISO 9001:1994

Dirección específica del sector al uso de ISO

9001 en la industria del automóvil.


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1.1.5.4 NORMAS ISO 9001:2000

Las necesidades del mercado mundial, el desarrollo de las comunicaciones

y otras variables de los tiempos modernos, determinaron la necesidad de

establecer un grupo de normas para la implementación de un Sistema de Gestión

y Aseguramiento de la Calidad que pudieran servir a cualquier organización,

grande o pequeña, inserta en cualquier rama de la producción y localizada en

cualquier lugar del mundo.

Con este propósito, ISO (Organización Internacional para la Normalización)

desarrolló las normas ISO 9000, cuya última versión del año 2000 nos guía en la

implementación del sistema y su posterior certificación. (Ver ANEXO 2. NORMAS

ISO 9001:2000)

Se utiliza la ISO 9001:2000 si se desea establecer un sistema de gerencia

que proporcione confianza en la conformidad del producto en cuanto a los

requisitos establecidos o especificados. Es el único estándar en la familia de la

ISO 9000 que contiene requisitos con los que su sistema de calidad puede ser

certificado por una agencia externa. El estándar reconoce que la palabra

"producto" se aplica a los servicios, al material procesado, al hardware y al

software previsto para, o requerido por su cliente.

Hay cinco secciones en el estándar que especifican las actividades que

necesitan ser consideradas cuando se pone el sistema en ejecución. Las cinco

secciones de ISO 9001:2000 definen lo que se debe hacer constantemente para

proporcionar el producto que requiere el cliente y requisitos reguladores

aplicables. Con la satisfacción de cliente, se mejora su sistema de gerencia de la

calidad.

La ISO 9004:2000 se utiliza para extender las ventajas obtenidas de la ISO

9001:2000 a todas las partes relacionadas con su negocio, y que incluyen

empleados, dueños, proveedores y sociedad en general.

La ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000 se armonizan en estructura y

terminología. Ambos estándares implican un acercamiento de proceso. Los

procesos se entienden como una o más actividades ligadas que requieren


20

recursos y que proporcionan un producto final. La salida de un de proceso puede

convertirse en la entrada al proceso siguiente y el producto final es a menudo el

resultado de una red o de un sistema de procesos.

La naturaleza de las empresas y las demandas específicas de los clientes,

determinan la aplicación de los estándares para alcanzar los objetivos.

Esencialmente, las ISO 9001 e ISO 9002 plantean una serie de requisitos

que los sistemas de la calidad deben cumplir. Algunos de estos requisitos se

plantean en términos bastante generales, mientras que otros se explican con

mayor detalle.

Requisitos para un sistema de la calidad, según la ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad. "Cláusulas" o "Criterios".

4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.6 Revisión por la dirección

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos


21

6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo

7 REALIZACION DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.3 Diseño y desarrollo.

7.4 Compras

7.5 Producción y prestación del servicio

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

8 MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición

8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora

Los requisitos que plantean estas normas se pueden clasificar en tres

grupos distintos:

a. Requisitos generales para un sistema de la calidad (responsabilidad

directiva, manual y procedimientos de la calidad, designación de un director de la

calidad, disponibilidad de recursos y personal cualificado,…);

b. La necesidad de implantar procesos de registro en los procesos clave

en la organización (diseño, desarrollo, adquisiciones, suministros, etc), así como

en las actividades correspondientes a dichos procesos;


22

c. Mecanismos específicos de garantía de la calidad, incluyendo la

comprobación e inspección, la realización de registros de la calidad, ocuparse de

los casos de no-conformidad con las normas, mantener los documentos

actualizados, efectuar auditorias internas y llevar a cabo revisiones periódicas de

gestión.

Cumplir la mayoría de estos requisitos no constituye un obstáculo

serio para una organización operativa. En una organización eficaz y de alto

rendimiento lo único que se requiere suele ser registrar por escrito y de manera

formal la manera en la que se opera habitualmente. No obstante, el cumplimiento

de algunos de los requisitos más específicos de garantía de la calidad requiere

casi inevitablemente un trabajo adicional. Este incluye la introducción de nuevas

actividades y procesos, particularmente un control de documentos, las auditorias

internas y las intervenciones sistemáticas de corrección.

1.1.5.5 NECESIDAD DE ESTANDARIZACIÓN INTERNACIONAL

La existencia de los estándares no-armonizados para las tecnologías

similares de diversos países o de las regiones puede generar obstáculos en las

relaciones comerciales. Las industrias Exportadoras e importadoras han detectado

la necesidad de acordar estándares, con la finalidad de ayudar al proceso de

negociaciones entre países. Éste era el origen del establecimiento de la ISO.

La estandarización internacional es establecida en diversos campos

tecnológicos tales como informática y comunicaciones, textiles, empaquetado,

distribución de mercancías, producción energética, construcción naval, actividades

bancarias y servicios financieros. Esta actividad continuará creciendo en

importancia para todos los sectores de la actividad industrial en el futuro próximo.

Las razones principales por las que se requiere la estandarización

internacional son:

a. Progreso mundial en la liberalización comercial

b. Interpenetración de sectores

c. Sistemas de comunicaciones mundiales


23

d. Estándares globales para las tecnologías que emergen

e. Países en vías de desarrollo

La estandardización a nivel industrial es una condición que existe dentro de

un sector industrial particular cuando la gran mayoría productos o los servicios se

conforma con los mismos estándares. Resulta de los acuerdos del consenso

alcanzados entre todos los jugadores económicos en ese sector industrial -

proveedores, usuarios, y a menudo gobiernos. Contiene especificaciones y los

criterios que se aplicarán constantemente en la opción y clasificación de

materiales, de la fabricación de productos, y de la disposición de servicios. La

meta es facilitar transferencia del comercio, del intercambio y de tecnología a

través de:

a. Calidad y confiabilidad del producto a un precio razonable;

b. Salud mejorada, seguridad y protección del medio ambiente, y reducción

de la basura;

c. Mayor compatibilidad e interoperabilidad de mercancías y servicios;

d. Simplificación para una mejor utilidad;

e. Reducción en el número de modelos, y así reducción en costes;

f. Eficacia creciente de la distribución, y facilidad del mantenimiento.

Los usuarios tienen más confianza en los productos y los servicios que se

conforman con los estándares internacionales. El aseguramiento de la

conformidad se puede proporcionar por las declaraciones de los fabricantes, o por

las intervenciones realizadas por los cuerpos independientes.

1.1.6 VENTAJAS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CERTIFICADO

Los principales beneficios al implementar un Sistema de Gestión de la

Calidad son:

a. Poseer un sistema que nos permita detectar metódicamente los

requisitos de todos nuestros clientes y asegurar, por consiguiente, el

cumplimiento de sus expectativas.


24

b. Reducción de nuestros costos de producción al evitar desperdicios y re-

trabajos por contar con procesos internos organizados y eficientes.

c. Aumento de la productividad al hacer las cosas bien desde la primera

vez.

d. Mejora de la imagen y el posicionamiento en el mercado.

Además de conocer las ventajas de la implementación es necesario la

certificación la cual se define como “Procedimiento por el cual una tercera parte

asegura por escrito, que un producto, proceso o servicio satisface los requisitos

establecidos"

(Guía ISO/IEC 2:1996)

Por lo tanto, la certificación es la acción que ejecuta un organismo

reconocido, acreditado por ISO e independiente de las partes interesadas, y que

pone de manifiesto que un producto, proceso o servicio está conforme con una

norma específica. Las partes interesadas son las que representan los intereses

del fabricante o proveedor de un servicio (primera parte) y del usuario final o

comprador (segunda parte).

Los beneficios de la certificación para todas las empresas son las

siguientes:

a. Al Gobierno, la certificación asegura que los bienes o servicios cumplen

requisitos obligatorios relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente,

etc. Sirve como medio de control en importaciones y exportaciones.

b. A la Industria, la certificación permite demostrar la conformidad con los

requisitos técnicos establecidos en los acuerdos contractuales o que hacen parte

de las obligaciones legales.

c. Al Consumidor, la certificación lo protege en la adquisición de productos

o servicios de mala calidad, además, le permite acceder mecanismos donde

puede presentar sus reclamos o sugerencias.

También se dan estos Beneficios puntuales de un sistema de gestión

certificado

a. Satisface de exigencias contractuales y legales.


25

b. Evita multiplicidad de evaluaciones e inspecciones por parte de los

clientes.

c. Genera un clima de motivación y participación para la mejora de la

calidad.

d... Mantiene activo un sistema de gestión basándose en criterios

internacionalmente reconocidos.

e. Constituye un efectivo instrumento de gestión.

f. Produce una rápida respuesta de los mercados.

g. Reduce considerablemente los costos de producción y reparación de

errores.

h. Satisface los requerimientos del consumidor.

i. Incrementa la calidad (incluyendo los servicios, plazos de entrega,

garantía, etc.)

j. Mejora el nivel de satisfacción de los clientes.

k. Genera el mejoramiento continuo de la empresa.

l. Provee una guía sobre empresas con capacidad evaluada para cumplir

con los requerimientos de sus clientes (confianza al cliente).

m. Mejora el control de los proveedores, reducción de costos y esfuerzos

para aceptar y mantener proveedores clasificados basándose en la calidad.

n. Dinamiza su funcionamiento, aumentan la motivación y participación del

personal y mejoran la gestión de los recursos.

1.1.7 IMPACTO DE LA CALIDAD EN EL SALVADOR

Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en

otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la

competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y

consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las

entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad

iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, esta

despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar


26

afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente

competencia.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta

vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y

factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de

calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica

ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

Las empresas exitosas en el mundo son aquellas que vienen aplicando de

una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras, con base a esta

estrategia, están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho

están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto físico como espiritual

para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y

satisfacerles.

Muchas de las empresas salvadoreñas, si bien reconocen la importancia de

la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos

retos que trae consigo este concepto y para poner en práctica sus principios y

técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una

metodología práctica que les sirva de soporte, como además de la concepción

unificadora de calidad, que puede considerar también una noción más

generalizada. Por ejemplo, en el significado de calidad se debe de incluir:

a. La calidad de las prestaciones de la empresa (costos, calidad, entregas,

servicio, seguridad);

b. La calidad del trabajo de cada integrante de la empresa;

c. La calidad de la organización;

d. La calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo

exterior;

e. La calidad del puesto de trabajo;

f. La calidad de las relaciones entre las personas.

g. La definición de una estrategia asegura que la organización seguirá

haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.


27

Estas estrategias son la innovación más relevante en el campo de gestión

desde que nació la empresa moderna entre 1880 y 1930. En el mundo occidental,

todavía no somos conscientes de la introducción de estas estrategias, que en su

conjunto representan una auténtica revolución y que se hace necesario que la

mayoría de empresas ingresen a este contexto el cual les garantizará

permanencia en los mercados mundiales.

1.2 EMPRESAS DE SERVICIO

1.2.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA.

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando

satisfactores a cambio de una retribución que compensará el riesgo, los esfuerzos

y las inversiones de los empresarios.

Actualmente, las funciones de la empresa ya no se limitan a las

mencionadas anteriormente. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la

categoría de un ente social con características y vida propias, que favorece el

progreso humano, al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al

influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa.

Con todo esto se puede dar una definición de la empresa en general: es un

grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se

producen bienes y /o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de

la comunidad.

Esta definición clasifica la producción en bienes o servicios, por lo tanto,

se puede decir que una empresa de servicio se puede definir como:

“El servicio engloba aquellas actividades que dan un valor y que generan

percepciones de los clientes antes, durante y después de la interacción cliente-

empresa”. 11

“Es aquella empresa que no produce productos tangibles, por lo tanto,

produce productos intangibles, o que no puede ser tocados”.12

11 Exposición de Teoría administrativa por la Lic. Sofía Kleyman 12 Administración de Producción y Operaciones , Chase Aquilano, Jacobs.


28

1.2.2 TIPOS DE EMPRESA DE SERVICIOS

a. PRODUCTO CON SERVICIO: Se refiere a las empresas en las cuales

al brindar un producto realizan un servicio.

b. SERVICIO CON PRODUCTO: Son las empresas que al realizar un

servicio brindan un producto.

c. SERVICIOS: Son las que propiamente brinda un servicio.

1.2.3 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO

El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran

diversidad de empresas de servicio. Aplicar la administración más adecuada a la

realidad y a las necesidades específicas de cada empresa es la función básica de

todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de

empresas de servicio existentes en nuestro medio.

a. Transporte

b. Turismo

c. Instituciones financieras

TIPOS DE EMPRESAS DE

SERVICIOS

Producto con Servicio

Servicio con Producto

Servicio


29

d. Servicios públicos

1. Comunicaciones

2. Energía

3. Agua

e. Servicios privados varios

1. Asesoría

2. Diversos servicios contables, jurídicos y administrativos

3. Promoción y ventas

4. Agencias de publicidad

f. Educación

g. Salubridad (hospitales)

h. Finanzas

1.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO

Dentro de la clasificación de las empresas en general, existen varias como:

las manufactureras, comerciales, servicios, etc. Pero cada una de estas tiene

varias características que lo identifican de las otras y por lo tanto, hacen más

efectivas sus operaciones y dan mayor entendimiento al nuevo empresario sobre

el tipo de empresa que quiere tener o llevar a cabo.

Características de las empresas de servicio son las siguientes:

a. Requiere de menos capital, porque necesitan menos activos fijos e

Inventarios

b. Son las preferidas de los empresarios nuevos, aunque no se den cuenta

que se necesita una gran inversión para financiar las cuentas por cobrar. Esto se

debe al carácter intangible del servicio, que puede conducir a controversias acerca

del momento en que se ha concretado efectivamente la prestación del servicio.

c. El factor crítico es el control de costos y la calidad del servicio.

d. La rentabilidad se basa en la repetición del pedido y en la referencia de

los clientes y por lo tanto está directamente relacionada con la calidad de los

servicios, si estos no son de un nivel de excelencia las empresas como los

restaurantes, hoteles y consultores pierden sus clientes.


30

1.2.5 ORGANIZACIÓN DE TIPO GENERAL DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO

Las empresas de servicio se clasifican de diferentes tipos, su organización

varía amoldándose de acuerdo a su clasificación. Dependiendo del rubro

empresarial, ésta adopta su tipo de organización, como por ejemplo, una

organización de una empresa de servicio financiera no es igual a la organización

de una empresa de transporte. Pero la mayoría de estas empresas adoptan una

serie de departamentos que se nombrarían como básicos, ya que la mayoría de

empresas en su organización tienen definidos estos departamentos, a

continuación se presenta un diagrama de organización básica, al cual se le

pueden agregar los departamentos necesarios para cumplir con el rol a que está

destinada dicha empresa:


31

ORGANIZACION BASICA DE UNA EMPRESA DE SERVICIO

FINANZAS OPERACIONES RECURSOS HUMANOS SERVICIO AL CLIENTE MERCADEO

GERENCIA GENERAL

JUNTA DE ACCIONISTA


32

(INTENCIONALMENTE EN BLANCO)

capitulo i marco teÓrico 1.1 antecedentes 1.1.1...

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