1. ANTECEDENTES
A objeto de conocer acerca de trabajos que pudieran relacionarse con
esta investigación, se realizó una revisión en bibliotecas de universidades
nacionales y privadas, obteniéndose la información que se presenta a
continuación:
Según, Gutiérrez Jairo (2010), en su investigación titulada: Modelo de
confiabilidad para la gestión de logística en muelles de transito de la industria
petrolera Venezolana, tuvo como objetivo general proponer un modelo de
confiabilidad para la gestión de logística en muelles de transito de la industria
petrolera Venezolana, se sustentó en los planteamientos de Moran (2005),
Amendola (2002), Fernandez (2006), Garcia (2006), Rodríguez (2006),
Carrasquero (2006) y Chavez (2008), entre otros.
El estudio se clasificó desde el punto de vista metodológico como
descriptivo, de campo, proyecto factible, bajo un diseño de investigación no
experimental transversal descriptivo, la población estuvo constituida por doce
(12) sujetos encargados de la gestión de logística en muelles de transito de
la industria petrolera del Estado Zulia. Como técnica e instrumento de
recolección de datos se utilizó la observación mediante cuestionario,
10
conformado por setenta y dos (72) preguntas de tipo cerradas, utilizando el
escalamiento de Rensis Likert.
La validación del instrumento estuvo a cargo de seis (6) expertos, su
confiabilidad se midió a través del método del Alpha-Cronbach con un valor
de 0.75. Dicha información sirvió de preámbulo para la formular la propuesta
de un modelo de confiabilidad para la gestión de logística en muelles de
transito con base a las funciones ya existentes, junto a un nuevo esquema de
trabajo que permitirá garantizar el proceso de ejecución y cumplimiento de
los requisitos logísticos del cliente con un mínimo de errores. Dicha
investigación aportó al presente estudio una orientación referente a la
selección de autores para el desarrollo de las bases teóricas y las técnicas
de recolección de datos.
Por otra parte, Lacave José H, (2008), en su investigación titulada:
Sistema de Control de Gestión en la Cooperativa Lucha y Patria. Se
fundamentó en la necesidad de establecer los parámetros de control que
permitan la salud administrativa de la cooperativa. La investigación fue
descriptiva, ya que, comprendió la descripción, registros, análisis e
interpretación de la naturaleza o estado actual del problema; este tipo de
estudio utilizó técnicas específicas en la recolección de información, tales
como: la observación, entrevistas, cuestionarios, informes y documentos.
Asimismo, dicha investigación se desarrolló en tres (3) fases que
permitieron establecer los parámetros necesarios para la creación del
sistema, de tal manera que permitió crear un instrumento de fácil manejo y
11
aplicación, pero con la fortaleza necesaria para establecer y aplicar
correcciones de las desviaciones que pudieran existir, así como la creación
de una estructura sana, cimentada en el crecimiento y el desarrollo a todos
los niveles, fortaleciendo aquellas áreas en donde existan debilidades y
reforzando aquellas en donde no tienen debilidades aparentes, lo que
permitirá aprovechar las oportunidades permitiendo un crecimiento adecuado
y sostenido de la estructura organizativa.
Los datos recabados permitieron concluir que en la Dirección Ejecutiva
de Planificación de la Cooperativa, existe la necesidad de un Sistema de
Control de Gestión que apoye a la gestión de la misma, para garantizar la
efectividad, eficacia y productividad de los procesos y toma de decisiones
institucionales. Recomendando establecer una planificación organizacional
que permanente mejore los procesos estratégicos de la organización. El
aporte otorgado por dicha investigación sirvió de guía a lo largo del desarrollo
del presente estudio y brindó información para la elaboración del instrumento.
Por ultimo, Sánchez, Douglas (2007), en su investigación titulada:
Diseño de un sistema de control de gestión empresarial para la empresa
CADAFE, tuvo como objetivo proponer un sistema de control de gestión en la
Compañía Anónima de Distribución y Fomento Eléctrico (CADAFE). El
estudio se fundamentó bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en la
investigación de campo de tipo descriptivo, sustentado con las bases teóricas
y legales, además de los antecedentes sobre estudios similares
anteriormente realizados.
12
El mismo se desarrolló en tres (3) fases: en la fase I: el diagnostico, el
contexto población está conformado por personas quince (15) empleados
adscritos a varias unidades como: presupuesto, planificación,
comercialización, finanzas y generación, siendo estos objetos de aplicación
de un cuestionario, el cual consta de diez (10) preguntas con respuestas
dicotómicas de forma cerrada, previamente validado mediante el juicio de
tres (3) expertos; dos (2) en administración y uno (1) en metodología, los
cuales determinaron su confiabilidad en una prueba piloto con cinco (5)
sujetos con características similares a la población en estudio, sometidos a
una prueba de confiabilidad (KR20), donde se reporta un coeficiente
altamente confiable de 0,92.
En la fase II: diseño de la propuesta, sujetos participantes son el
Director de Planificación de la CADAFE, el tutor y el autor del proyecto; se
aplicó el torbellino de ideas en la técnica e instrumento de recolección de
datos. Fase III: trata de la factibilidad de la propuesta, los sujetos
participantes son los individuos que se relacionan directamente con la
Unidades y los resultados de la factibilidad de la propuesta fueron técnica,
operativa y económicamente.
Los datos recabados hasta el momento permitieron concluir que en la
Dirección Ejecutiva de Planificación de CADAFE, existe la necesidad de un
Sistema de Control de Gestión que apoye a la gestión de la empresa, para
garantizar la efectividad, eficacia y productividad de los procesos y toma de
decisiones institucionales. Recomendando establecer una planificación
13
organizacional de los que promuevan la actualización permanente de los
procesos estratégicos de la organización. El aporte otorgado a la presente
investigación sirvió de guía para la elaboración de los objetivos específicos.
2. REVISÓN DE ASPECTOS TEÓRICOS
Este capítulo comprende las bases teóricas y los antecedentes que
sustentan la presente investigación. La literatura existente sobre el control de
gestión, sistemas de gestión, gestión de mantenimiento, gestión
administrativa, gestión contable, entre otros, es muy amplia, extensa y se
basa en modelos clase mundialistas tomados de las mejores prácticas
alrededor del mundo; pero cuando la organización objeto de estudio presenta
características fundamentales del socialismo, el abanico se reduce a textos
basados en ejemplos de organizaciones muy antiguas y que no se pueden
aplicar con éxito a las particularidades propias de realidad actual de la
República Bolivariana de Venezuela.
La propuesta desarrollada en el presente trabajo se centra en el
diseño de un modelo de gestión basado en la confiabilidad operacional que
permita llevar a cabo la misión de la Fábrica Socialista KARIÑA, tomando en
consideración las bases teóricas y mejores prácticas de clase mundial
respetando los Principios Socialistas expuestos en el Plan de Desarrollo
Social de la Nación 2007-2013. De allí pues que los fundamentos teóricos
que avalan la investigación estén sustentados en bibliografía que pasa a
comentarse:
14
2.1. DEFINICIÓN DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN.
Para Muñiz (2003) es el proceso que selecciona y adapta las diferentes
herramientas o componentes de control a las necesidades globales de
planificación y gestión de una empresa. A continuación se examina de una
forma más detallada esta definición según el cuadro 1.
Cuadro 1
Herramientas de diseño de un sistema de gestión. CONCEPTO EXPLICACIÓN
Selección y adaptación de las
diferentes herramientas o
*Se deben seleccionar para cada empresa las diferentes herramientas o
componentes del sistema de control de gestión.
*Cada sistema de control de gestión debe adaptarse a las circunstancias de
cada empresa e ir evolucionando según ella evolucione.
Necesidades globales de
planificación y control.
*El sistema de control de gestión debe enfocarse en la empresa de forma
global.
*La selección de las herramientas debe estar en función de la planificación
estratégica y del entorno de la empresa.
*El diseño del sistema debe contemplar tanto las necesidades de planificar y
controlar, como prever la forma de adaptarse a los cambios que se produzcan.
Fuente: Muñiz (2003) 2.2. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN.
Según Muñiz (2003) su diseño va a estar influenciado por una serie de
aspectos que siempre se debe tener en cuenta tanto, si lo que se persigue es
diseñarlo e implantarlo desde un inicio como si lo que se persigue es mejorar
15
el ya existente. A continuación el autor explica algunos de estos aspectos
que no son todos los que pueden existir pero sí los más significativos.
-La forma en que se ha planteado la planificación estratégica: el diseño
del sistema de control debe tener presente los objetivos a lograr con la
planificación estratégica y la forma en que está diseñada o enfocada, en
muchas ocasiones está basado en la utilización excesiva de indicadores
financieros, en verificar la evolución y las desviaciones de los ingresos y
gastos sin tener en cuenta otro tipo de aspectos como son: medir la situación
de la empresa respecto a la competencia, medir la calidad real de los
productos o servicios, verificar qué grado de satisfacción muestran los
clientes respecto a los productos o servicios recibidos, la calidad de la
prestación de los servicios o productos, la implicación y motivación de los
empleados.
Con todo ello se olvida que la evolución de los resultados de la
empresa así como su evolución futura no dependen de aspectos financieros
sino que también influyen aspectos como los anteriormente comentados.
Los sistemas de control de gestión en la práctica se basan en orientar
sobre la situación de la empresa a corto plazo, e inducen a los responsables
a trabajar solo pensando en un corto período de tiempo y evita que se
planteen ventajas competitivas para ser aplicadas en el medio plazo. Otro
factor importante es que los directivos de las organizaciones se centran
demasiado en el control y reducción de costos y como consecuencia de ello
les puede llevar a tomar decisiones equivocadas ya que se pueden reducir
16
gastos necesarios a medio plazo en formación, investigación y desarrollo,
etcétera, que después tienen una incidencia directa y mucho mayor en la
cuenta de explotación de la organización.
Por todo lo anterior debe existir una coordinación entre la planificación
estratégica y el sistema de control de gestión debido a que el presupuesto a
corto plazo viene definido por la planificación estratégica y es un elemento
importante del sistema de control de gestión, así mismo los objetivos
marcados en la planificación estratégica deben ser recogidos por el sistema
de control, estos dos aspectos marcan la forma en que se va a diseñar la
herramienta.
Si una empresa no tiene un diseño de planificación estratégica, el
control de gestión queda debilitado en su finalidad. El caso contrario se
produce cuando una empresa tiene una planificación estratégica cónsona
con sus necesidades y no tiene un adecuado sistema de control de gestión
que permita el cumplimiento de sus objetivos. La existencia de la
planificación estratégica requiere y justifica la existencia de un sistema de
información eficaz y ambos se deberían diseñar al unísono ya que como
hemos visto son dos herramientas imprescindibles para la gestión de una
empresa.
-Organización de la empresa: La empresa debe tener una adecuada
estructura organizativa para poder llegar a cumplir los objetivos. Se debe
tener identificadas las personas y departamentos que van a realizar las
distintas tareas y funciones, además los responsables o directivos deben
17
conocer cuáles son sus competencias y responsabilidades, así como el nivel
de autoridad y poder que tienen.
El sistema de control de gestión debe partir de la estructura organizativa
que existe y adaptarse a ella, lo que implica conocer los objetivos a lograr,
las estrategias, las funciones y responsabilidades de todos los elementos que
pertenecen a la empresa para poder diseñar los mecanismos de control
necesarios. Pero el caso más habitual es que el diseño de un sistema de
control pueda identificar las mejoras y cambios a realizar en la estructura, ya
que para que sea eficaz debe estar funcionando en una empresa que tenga
una mínima estructura organizativa, donde las funciones, responsabilidades y
objetivos están definidos y asumidos por los diferentes individuos.
-Aspectos clave de la actividad de la empresa: realizar un proceso de
planificación y control no es en sí lo más importante, sino que los más
prioritario es conocer qué objetivos se deben conseguir y como se controla
su consecución. La dirección de la empresa solo puede controlar en
profundidad determinados aspectos, por eso el sistema de control de gestión
tiene como prioridad ser diseñado para detectar, identificar y medir los
aspectos clave de la actividad o negocio de la organización, para ello se
deben cumplir dos condiciones:
Primero el sistema debe estar alerta de lo que es realmente importante
para el éxito de la empresa, controlando la evolución de los aspectos
seleccionados e informando de ellos a los diferentes responsables y a la
dirección. Y segundo toda la estructura organizacional y los diferentes
18
responsables deben trabajar para conseguir el éxito de los aspectos clave,
que están plasmados en la planificación estratégica.
En la práctica, la empresa debe tener identificados los aspectos clave,
no es necesario que sea un gran número sino sólo los más representativos,
además estos pueden cambiar según existan cambios internos y externos.
Por ejemplo, si en un momento dado fue más importante dedicar recursos a
mejorar la calidad de los productos o servicios, en consecuencia los aspectos
clave también cambian.
2.3. EL MERCADO COMPETITIVO DE LA EMPRESA
Según Krugman (2007), el mercado y sector al que pertenece a
empresa se ve afectado por los constantes cambios, ello va a influir de forma
distinta en el sistema de control de gestión y al contrario si existe una
estabilidad se puede adaptar mejor y predecir los efectos futuros.
2.3.1. EN MERCADOS Y SECTORES CON CONSTANTES CAMBIOS
-El sistema de control de gestión como elemento de planificación va a
exigir un alto nivel de análisis que contemple diferentes formas de acción y
que posibilite la adaptación inmediata a medida que sucedan cambios.
-El sistema como elemento de control deberá ser flexible y poder
cambiar la situación inicial planteada, deberá estudiar con detalle las causas
de los cambios y desviaciones antes de pedir responsabilidades y debe exigir
que se realice un constante seguimiento de los cambios.
19
-El sistema de gestión puede predecir con mayor rigor situaciones
futuras, pudiendo establecer objetivos más realistas y cuantificables.
-Se podrá establecer una planificación y control de resultados más
formalistas y rígidos. En el cuadro 2, se explican algunas de las variables que
afectan al nivel de competencia y entorno de la empresa.
Cuadro 2
Ejemplo de variables que afectan al nivel de competencia de la empresa. VARIABLES CUESTIONES A ANALIZAR
Tipo de sector
*Las características del sector. *La estacionalidad.
*La dependencia de las altas tecnologías y las barreras de entrada que existen.
*La existencia actual o futura de los productos sustitutivos.
Entorno: situación político económica
y social.
*El grado de incertidumbre mundial, nacional o local. *Los datos macroeconómicos y la situación medioambiental.
*La situación social y el crecimiento demográfico.
Tipo de proveedores.
*Capacidad y disponibilidad de obtener los aprovisionamientos. *La calidad, cantidad, precio y plazo de entrega.
*Dependencia de los proveedores. *Situación de los proveedores y capacidad de obtener
productos alternativos.
Tipo de clientes *El tipo y las características de los clientes.
*Dependencia de los clientes. *Capacidad de negociación con los clientes.
*Tipos y dependencia de los diferentes canales de distribución.
Tipo de competidores *Número y tipo de competidores.
*Capacidad de respuesta de la competencia. *Capacidad de prever las maniobras de los competidores.
Fuente: Muñiz (2003)
20
Otro aspecto importante que afecta al diseño del sistema de control de
gestión es el tipo de sector al que pertenece la empresa. A continuación, en
la cuadro 3, se pueden ver los diferentes efectos:
Cuadro 3
Efectos del sector en el diseño del sistema de control de gestión TIPOS DE EFECTOS COMENTARIOS
En la consecución de
resultados
Hay sectores donde los beneficios se obtienen a corto plazo y por el contrario otros
son a más largo plazo. En los primeros el control de gestión actúa más en el corto
plazo y en el segundo la actuación será más a largo plazo.
En la toma de decisiones
Hay sectores en los que se deben tomar decisiones más arriesgadas que en otros,
por ello el sistema de control de gestión debe evaluar las decisiones más
arriesgadas pero también las de otro tipo que puedan generar mejoras e
innovación. El seguimiento de las decisiones de cualquier tipo debe ser constante
con el fin de buscar las señales que indiquen que se va por la senda adecuada.
El grado de competitividad
del sector
En mercados muy competitivos: cambios de precios, productos o competidores de
una forma constante e imprevista, los sistemas de control deben adaptarse a este
tipo de variaciones trabajando de una forma muy flexible.
En el control de costos
Los sectores donde el control de costos industriales es más importante u otros de
servicios donde es también importante el control de gastos comerciales el sistema
de control de gestión no actúa igual.
Fuente: Muñiz (2003)
En la consecución de resultados hay sectores donde los beneficios se
obtienen a corto plazo y por el contrario otros son a más largo plazo. En los
primeros el control actúa más en el corto plazo y en el segundo la actuación
será más a largo plazo. En la toma de decisiones Hay sectores en los que se
deben tomar decisiones más arriesgadas que en otros, por ello el sistema de
control debe evaluar las más arriesgadas pero también las de otro tipo que
puedan generar mejoras e innovación. El seguimiento de las decisiones de
21
cualquier tipo debe ser constante con el fin de buscar las señales que
indiquen que se va por la senda adecuada.
El grado de competitividad del sector en mercados muy competitivos:
cambios de precios, productos o competidores de una forma constante e
imprevista, los sistemas de control deben adaptarse a este tipo de
variaciones trabajando de una forma muy flexible. En los sectores donde el
control de costos industriales es más importante u otros de servicios donde
es también importante el control de gastos comerciales el sistema de control
de gestión no actúa igual. Fuente: Muñiz L., Cómo Implantar un Sistema de
Control de Gestión en la Práctica, p. 390.
2.4. ESTADO DE EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA.
Según el Profesor Muñiz (2003), la empresa tiene una serie de fases de
desarrollo desde que inicia su actividad hasta que la desarrolla plenamente,
cada una de estas fases tiene unas características determinadas que
afectarán al diseño del sistema de control de gestión que se deberá ir
adaptando también a cada una de ellas. A continuación, en cuadro 4, se
explican las características de las diferentes fases y cómo pueden afectar al
diseño de sistema de control de gestión:
22
Cuadro No. 4 Estados de evolución de la empresa y sistema de control de gestión.
ESTADOS DE
EVOLUCIÓN CARACTERÍSTICAS
actividad
•La delegación de las funciones y responsabilidades no están bien definidas. •La estructura organizativa está poco definida. •Las decisiones están centralizadas por la Dirección.
Hay poca formalización interna y ausencia de normas y procedimientos, se utiliza la improvisación.
•El sistema de información está poco desarrollado y se genera incertidumbre, en general solo se trabaja y actúa por la inercia del negocio y/o mercado.
2.- Aumento de la
actividad. •En este estado se empiezan a desarrollar todos los
cambios necesarios para llegar al siguiente punto.
3.- Consecución de una actividad elevada y estable
•La delegación de las funciones y responsabilidades sí están bien definidas. •La estructura organizativa está definida. •Las decisiones no están centralizadas, se toman por
los diferentes responsables. •Hay normas y procedimientos formalizados, se utiliza la planificación. •El sistema de información está desarrollado y genera más confianza.
Fuente: Muñiz (2003)
En inicio de la actividad, el sistema de control de gestión debería estar
más orientado a delimitar las acciones concretas y no hacia los resultados, y
debe tener un nivel de flexibilidad adecuado al grado de evolución de la
empresa, pero tampoco existe en una fase inicial plenamente desarrollado
sino que tiene un carácter embrionario y poco riguroso. En el segundo estado
se empieza a desarrollar el nivel del control y en el tercero la empresa ya
adquiere una dimensión que permite la existencia del sistema como técnica
de planificación y control de las actividades directivas, y en este estado se
produce el desarrollo definitivo del sistema.
23
ESTILO DE DIRECCIÓN.
El tipo de organización vendrá marcada por la situación en que se
encuentren los recursos humanos (personas), la historia de la cultura y el
estilo de dirección de la empresa, todo ello afectará al diseño del sistema de
control de gestión y no debemos olvidarlo bajo ningún concepto. A
continuación se describen los efectos y características de cada uno de estos
elementos:
-Efectos de los recursos humanos: el sistema de control de gestión
como una herramienta debe adaptarse al tipo de organización y
características de las personas de la empresa. De esta manera, por muy
sofisticadas que sean las técnicas de dirección, estas no son aplicables si no
son entendidas y aceptadas por todo el recurso humano. En consecuencia se
determina que el personal de cada empresa tiene un nivel de desarrollo
diferente entre si, teniendo como principales características: conocimiento,
experiencia profesional, relaciones humanas, posibilidades y expectativas
salariales o de promoción, capacidad de dirección y capacidad de
delegación.
-Historia y cultura: la historia de la empresa es un punto básico a tener
presente cuando se diseña un sistema de control de gestión, así como la
cultura de la mismo o de quienes la conforman lo que representa factor a
tomar en cuenta, ya que en diferentes empresas la forma tradicional de
24
gestionar y desarrollar sus actividades están tan arraigadas, que la
introducción de un sistema de control de gestión supone un gran cambio y un
impacto importante en la dirección y actuación haciendo que las posibles
ventajas se tornen en desventajas, aunque muchas veces la mejor manera
de realizar los cambios es de una forma gradual y controlada paro lograr la
implantación de un sistema de control de gestión integrado, sin que ello
genere traumas en la estructura ni rupturas en la estructura organizacional.
-Estilo de dirección: un sistema de control de gestión no será aceptado
por una Dirección si va en contra de su estilo y forma de dirigir la empresa
debido a que lo considera una amenaza y no una ayuda. Ello conlleva a tener
que cambiar la forma de dirigir la empresa o al responsable para poder
implantar un sistema eficiente y adecuado que se adapte a la organización.
Podemos distinguir dos tipos de estilo de dirección: a) una abierta a la
negociación y a la opinión, participativa, flexible, descentralizando al máximo
las decisiones y orientada a resultados y b) una poco participativa, muy
unipersonal, que solo acepta un tipo de control centralizado, rígido, no
evoluciona, y orientado a las acciones y no a los resultados.
2.6. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN SEGÚN LOS DIFERENTES
TIPOS DE EMPRESAS.
Una vez llegado a este punto se debería reflexionar si todas las
empresas deben tener la misma estructura de sistema de control de gestión
independientemente de sus características, por ello se hace necesario
25
describir que según sean empresas con una actividad industrial, comercial o
de servicios, se verán afectados los diferentes componentes del sistema de
control de gestión. A continuación la cuadro 5, muestra las diferencias y las
características:
Cuadro 5 Sistema de control de gestión para diferentes tipos de empresas. CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS DE PUNTOS IMPORTANTES
Sistema de planificación estratégica.
Planificar el futuro de la empresa dependerá del producto, el sector y las condiciones del mercado, en algunas empresas comerciales y de servicios el máximo período a considerar es de dos o tres años.
Debe existir un responsable del control de gestión.
Es indispensable que exista el controller pero su papel se deberá adaptar según sea, en la empresa industrial privara el control de costo, en la comercial la gestión de productos y la distribución a clientes, pero en la de servicios la prestación de los mismos y la calidad ofrecida.
Se debe poder diseñar un plan de cuentas y de centro de costos o
ingresos que satisfaga el sistema de información.
Los planes de cuentas serán diferentes en cada tipo de empresa ya que a forma de comprar, vender y los gastos operativos también es distinta.
Existirá un sistema de control interno.
El sistema de control interno puede ser más rígido en empresas que su cliente es el consumidor final y existe un producto más cercano a este tipo de consumidor.
La actividad de la empresa se debe sustentar en un sistema
automatizado integrado que sirva para gestionar las operaciones de
las diferentes áreas.
En empresas industriales el cálculo de los costos deberá estar informatizado, en empresas comerciales primará la gestión de inventarios y almacenes así como la distribución del producto, y en empresas de servicios o proyecto vendido. Sistemas de protección de la información y seguridad informática. En empresas industriales
Sistemas de protección de la información y seguridad informática.
En empresas industriales la protección de escándalos y sistemas de fabricación, en sistemas comerciales la cartera de clientes y los distribuidores y en las de servicio se debe proteger la forma de dar el servicio y la atención al cliente.
Aplicación y utilización de técnicas de benchmarcking.
Cada empresa puede aplicar estas técnicas para lo que le sea más prioritario: aplicar a procesos de fabricación, a formas de distribución o a formas de dar un servicio inclusive para toda la organización
Fuente: Muñiz (2003)
2.7. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN.
La meta del Control Integrado de Gestión es crear un sistema que
permita el empleo más eficaz y eficiente de los recursos en el cumplimiento
de los objetivos de la organización. Para ello vamos a esbozar una lista de
acciones ("check-list") que, sin constituir una receta exhaustiva para el éxito,
sí supone una metodología de apoyo valiosa, ya que para el caso de la
Cooperativa Lucha y Patria, es conveniente, a los efectos del diagnóstico,
constatar las debilidades y amenazas de la organización, con el propósito de
subsanar aquellas, para mitigar los efectos perniciosos de no contar con
sistemas de información gerencial que retroalimenten a la adecuada toma de
decisión de la gerencia, su implantación será en la Dirección de Planificación,
en virtud a que tiene como función el ejercicio de Control de Gestión.
Ante todo es esencial:
-Diagnosticar la situación de la Organización.
-Decidir los fines antes que los medios (especificar las necesidades de
información antes de diseñar los sistemas contables y éstos antes de decidir
un equipo de tratamiento).
-Sensibilizar e instruir a los responsables a lo largo del proceso (antes,
durante y después de la implantación) y asegurar su participación y apoyo.
-Identificar los resultados del sistema y entusiasmar a los directivos con
el éxito de la operación.
Las etapas a desarrollar son:
27
-Identificar los factores clave en el éxito de la empresa
Balance de puntos fuertes (oportunidades) y débiles (peligros).
Diagnóstico del sistema de gestión y sus resultados (evaluación interna).
-Examen de la estructura de organización:
Análisis estático de los principios generales de organización, articulación de
funciones, organigramas, entre otros.
Análisis dinámico (de función de centros de responsabilidades, en el marco
de la estructura existente, límites de autoridad, etc.)
Determinación de las necesidades de información. Interna, externa.
Financiera, no financiera. Periódica, "ad hoc"
-Integrar las necesidades de información con la organización.
Fijación de políticas de explotación e inversiones.
Sistema de planificación integrado.
Diseño del sistema general de control integrado.
La pirámide de Cuadros de Mando.
Diseño de las herramientas de control.
Información para el individuo.
Énfasis en lo significativo.
28
Definir los procedimientos y medios del sistema.
Seleccionar la doctrina sobre cortes (históricos o provisionales, variables o
totales, etc.).
Estimar las necesidades de equipos (medios, manuales, ordenadores, red de
comunicaciones, etc.).
Los obstáculos pueden clasificarse en, dos áreas fundamentales:
Obstáculos psicológicos (hostilidad, indiferencia...).
Obstáculos técnicos (de lenguaje, organización, información...).
Y se encuentran en los distintos niveles de la pirámide de la
Organización, para vencerles hay que planificar adecuadamente el sistema
en una doble vertiente.
Preparación del programa de implantación.
Presentación del sistema a la organización.
Hay que administrar correctamente las sesiones individuales y las
reuniones de grupo, eligiendo correctamente los grupos.
Sesiones individuales.
Identificar las objeciones.
Reuniones de grupo.
Presentar, el Plan de Control y las maquetas o formatos.
Discutir las acciones a derivar de las herramientas de control.
Aceptar las sugerencias como medio de obtener participación e implicación
del grupo.
Identificar las grandes tareas y asignarles un tiempo límite.
Utilizar métodos gráficos (PERT, GANTT.)
Fases esenciales o críticas.
Planificar las necesidades de personal y sus asignaciones a tareas.
Disponibilidad de equipo.
Solape de procedimientos.
Preparación de Standard.
-Introducción del Sistema.
Coordinar la instrucción de gestión de los ejecutivos.
Principios del sistema.
Interpretación. Acción.
Preparar a lo largo del trabajo las reuniones de acción y decisión.
Asegurarse de la fiabilidad de la información distribuida.
Asegurar un nivel alto de presentación desde el principio.
Demostrar algunos resultados a corto plazo.
Perfil de rentabilidad.
Reducción del gasto.
Actuar, no investigar.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.
Al respecto Lacave (2009) expresa que una vez que se han obtenido
los conocimientos necesarios en cuanto al funcionamiento de todos los
componentes del sistema de control de gestión, se van a clasificar de forma
ordenada y marcando la prioridad que tiene cada uno de ellos. La forma de
enfocar los procesos de implantación, puesta en marcha y seguimiento se
describen de forma resumida en cuadro 6.
31
Cuadro 6 Fases e implantación, puesta en marcha y seguimiento del sistema de control
de gestión. N° ETAPAS DESCRIPCIÓN
1 Análisis y evaluación de la situación actual.
Es necesario antes, de ponerse a realizar modificaciones y cambios, analizar y evaluar qué es lo que funciona correctamente, qué se puede mejorar, qué se debe cambiar y qué es lo que falta.
2 Mejora de los componentes ya existentes
Dado que el tiempo es un recurso escaso, antes de hacer grandes cambios se debe valorar si mejorando el sistema actual se puede alcanzar el objetivo previsto con el mismo costo.
3 Implantación de los nuevos componentes.
Una vez analizados y entendidos toda la gestión actual se puede empezar a poner mejoras y nuevas aportaciones.
4 Seguimiento y control de las
mejoras en los ya existentes y en los nuevos componentes.
Evaluar en un período de tiempo que se ha conseguido y que falta por conseguir.
5 Conseguir un modelo
equilibrado y útil para la empresa.
Si no se ha realizado un cambio total del sistema de control de gestión hemos de conseguir un sistema barato de mantener, que proporcione la información suficiente y estable.
Fuente: Lacave (2009)
2.9.1. EMPOWERMENT:
Según Chiavenato (2007), Quiere decir potenciación o
empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los
subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo, es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como
en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
32
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se
puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos
humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el
liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar,
mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de
proporcionar ideas para las estrategias del negocio.
Así mismo el Empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a
los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para
desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en
forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y
cuando se ajusten a los valores de la organización.
2.9.2. EL BENCHMARKING
Según Chiavenato (2007) el objetivo en el proceso de Benchmarking es
aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les
permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos
que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos
productivos.
De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más
dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las
mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de
sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso
el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro
33
lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados
que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder
pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.
El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:
Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de
éxito de la industria.
Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil
que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no
significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse
desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
2.9.3. OUTSOURCING
El outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la
comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
2.9.4. TEORÍA X, Y
Basado en la teoría de la motivación humana expresada por Abraham
Maslow, en 1960 el autor Douglas McGregor publicó su libro llamado "El
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Lado Humano de la Empresa". En dicho libro el autor examina teorías
relacionadas con el comportamiento de las personas en el trabajo y expuso
los 2 modelos que llamó "Teoría X" y "Teoría Y". Estos modelos pueden
servir de base para la dirección de la empresa con un enfoque tradicional o
clásico, o con un enfoque moderno o actualizado; por lo que se ha
considerado la publicación de dicho libro como la división cronológica entre la
administración clásica y la administración moderna.
La Teoría X asume que:
El ser humano tiene un disgusto natural por el trabajo y trata de evitarlo.
Para que la gente trabaje adecuadamente debe ser controlada y manejada.
La gente busca ante todo seguridad, evade la responsabilidad y prefiere ser
dirigida.
La organización debe incorporar castigos y controles estrictos; así como las
condiciones para lograr cierta armonía en el trabajo.
Por el contrario, la Teoría Y sostiene que:
El esfuerzo natural, mental y físico, requerido por el trabajo es similar al
requerido por el juego y la diversión
Las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado
que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales.
Bajo condiciones adecuadas, las personas no solo aceptarán
responsabilidad, sino que tratarán de obtenerla.
La creatividad es una condición natural, que puede desarrollarse.
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Como resultado del modelo de la Teoría Y se ha concluido en que si
una organización provee el ambiente y las condiciones adecuadas para el
desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas
se comprometerán a su vez con las metas y objetivos de la organización y se
logrará la llamada "Integración".
Definitivamente, ambas Teorías con correctas en algún sentido, porque
a nadie le gusta el trabajo; pero a todo el mundo le agrada jugar.
Un concepto útil para tratar de lograr la integración que es aplicado
dentro de las modernas organizaciones es el de "Sinergismo". Este concepto
explica que un resultado sobresaliente de un proceso no depende solo de
agregar elementos o recursos a las actividades o tareas, sino de combinar
esos elementos o recursos entre sí; lo cual producirá un nuevo elemento o
resultado de mucho más valor y calidad que la simple agregación o suma de
los elementos o recursos utilizados.
Actualmente, en una economía basada principalmente en la revolución
informativa y la moderna tecnología que la sostiene, el mismo flujo de
información y su abundancia y disponibilidad permiten el diseño de sistemas
más efectivos. Los resultados de la operación de estos sistemas -
especialmente la red de la Internet - pueden verse no solo en las operaciones
dentro y entre las empresas y sus mercados; sino también en un cambio de
actitud en la gran población que poco a poco va teniendo más y mejor
acceso a la información. Esto se manifiesta en una toma de conciencia de
posibilidades de crecimiento y desarrollo y en una búsqueda constante de los
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medios y condiciones que permitan y promuevan ese desarrollo personal: "La
creatividad es una condición natural, que puede desarrollarse".
La habilidad para cambiar un ambiente común y tradicional como lo es
el ambiente de trabajo, y cargarlo de un nuevo significado que lo identifique
como un ambiente o medio adecuado para el logro de las metas y objetivos
de realización de su personal; determinarán la capacidad de cada empresa
para diferenciarse en el ruidoso operar diario de una sociedad que
tradicionalmente ha sido orientada más hacia el logro de "ganancias" como
su objetivo fundamental.
Esto requiere no solo la actitud adecuada de los directores de arriba de
las empresas, sino la capacidad y habilidad para aplicar la creatividad hacia
el logro de dicha conversión. Las recompensas para las empresas y sus
directores serán medidas no solo por el crecimiento y desarrollo del negocio;
sino también por la dedicación, lealtad e integración de su personal.
Lo que se requiere ahora es una nueva generación de "Gerentes
Creativos", que no está definida por edad o experiencia; sino más bien por
una nueva actitud humanística.
2.10. BASES LEGALES
En el desarrollo de la presente tesis tiene su base legal en el Plan de
Desarrollo Económico y social de la Nación 2007 – 2013, específicamente en
el apartado que se muestra a continuación:
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IV-1. Enfoque
La producción en la búsqueda de lograr trabajo con significado se
orientará hacia la eliminación de la división social del trabajo, de su
estructura jerárquica actual y a la eliminación de la disyuntiva entre
satisfacción de necesidad y producción de riqueza.
El modelo productivo responderá primordialmente a las necesidades
humanas y estará menos subordinada a la reproducción del capital.
La creación de riqueza se destinará a satisfacer las necesidades básicas de
toda la población de manera sustentable y en consonancia con las propias
exigencias de la naturaleza en cada lugar específico.
El Estado conservará el control total de las actividades productivas
que sean de valor estratégico para el desarrollo del país y el desarrollo
multilateral y de las necesidades y capacidades productivas del individuo
social.
Esto conlleva identificar cuál modo de propiedad de los medios de
producción está mayormente al servicio de los ciudadanos y quienes la
tendrán bajo su pertenencia para así construir una producción
conscientemente controlada por los productores asociados al servicio de sus
fines.
a. Establecer un Modelo Productivo Socialista con el funcionamiento de
nuevas formas de generación, apropiación y distribución de los excedentes
económicos y una nueva forma de distribución de la renta petrolera, lo que
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será el reflejo de un avance sustancial en el cambio de valores en el
colectivo, en la forma de relacionarse los individuos con los demás, con la
comunidad, con la naturaleza y con los medios de producción.
b. La dirección a seguir, por encima de lo urgente y lo inmediato, responderá
a las preguntas sobre cómo será posible:
• Cohesionar las fuerzas sociales en productores asociados, haciéndolas
responsables de prácticas productivas y administrativas auto gestionadas.
• Sustituir la concentración y centralización de la toma de decisiones por una
genuina autonomía descentralizada que alcance hasta las comunidades
locales.
c. El Modelo Productivo Socialista estará conformado básicamente por las
Empresas de Producción Social, que constituyen el germen y el camino hacia
el Socialismo del Siglo XXI, aunque persistirán empresas del Estado y
empresas capitalistas privadas.
d. Son Empresas de Producción Social (EPS) las entidades económicas
dedicadas a la producción de bienes o servicios en las cuales el trabajo tiene
significado propio, no alienado y auténtico, no existe discriminación social en
el trabajo y de ningún tipo de trabajo, no existen privilegios en el trabajo
asociados a la posición jerárquica, con igualdad sustantiva entre sus
integrantes, basadas en una planificación participativa y protagónica.
e. En las EPS los trabajadores se apropiarán del excedente económico
resultante, que se repartirá en proporción a la cantidad de trabajo aportado;
la gestión será democrática y participativa y el peso relativo de la
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participación será con base en la persona y no con base en el capital
aportado.
f. Las EPS surgirán a partir de la multiplicación y crecimiento de experiencias
exitosas de unidades asociativas existentes, de las que se establecen como
resultado de la acción del Estado, y de la transformación de empresas del
Estado o de empresas capitalistas privadas en EPS.
g. La nueva forma de generación y apropiación de los excedentes
económicos será productivamente eficiente y productora de bienes y
servicios de calidad, de tal modo que compitan exitosamente con las
empresas privadas capitalistas del país y de los otros países con los cuales
se intercambian bienes y servicios.
h. Operará un tejido productivo entre las EPS, interconectado, que
progresivamente abarcará el mayor número de actividades económicas,
complementándose y apoyándose para beneficio colectivo de la comunidad y
del pueblo en su conjunto.
i. La empresa del Estado dedicada a la explotación de los hidrocarburos,
dada su extraordinaria capacidad de compra y contratación, alcanzará un
papel fundamental en el desarrollo de las EPS, delegando progresivamente
actividades productivas específicas en ellas, de acuerdo con el nivel de
complejidad que requieren las tareas y las capacidades desarrolladas en el
país y fomentando nuevas EPS que la conecten orgánicamente con el tejido
productivo nacional. Otras empresas del Estado productoras de bienes
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básicos participarán de las características indicadas para la empresa estatal
de los hidrocarburos.
j. Las demás empresas del Estado se transformarán en EPS mediante
diversas estrategias aplicadas según las características propias de los
procesos productivos, de las condiciones económicas y del desarrollo
organizativo de los trabajadores.
k. Se avanzará sustancialmente en la consolidación del carácter endógeno
de la economía, mediante la utilización progresiva de los recursos del país,
con visión de futuro y respeto a las generaciones por venir, y dando prioridad
a la satisfacción de las necesidades del país.
l. Se desarrollarán los encadenamientos internos de las actividades
económicas fundamentales, principalmente las basadas en la existencia de
materias primas y recursos naturales en el país, con la finalidad de potenciar
la capacidad interna de producción de bienes y servicios.
m. Se diversificará el potencial exportador de bienes y servicios, una vez
satisfechas las demandas internas, principalmente de aquellos basados en la
existencia de materias primas y recursos naturales en el país, y con el mayor
grado de elaboración posible, en tanto lo aconsejen adicionalmente las
condiciones de los mercados externos. Para el comercio exterior, se hará
énfasis en la complementación de los intercambios.
n. Se dispondrá de una acumulación suficiente de reservas e ingresos
fiscales diversificados para enfrentar exitosamente las contingencias
económicas.
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o. Se hará un énfasis particular para impulsar el logro de un desarrollo
tecnológico interno que posibilite la autonomía relativa de las actividades
productivas y de servicios necesarias para alcanzar y sostener el desarrollo,
mediante el fortalecimiento de la capacidad de innovar, importar, modificar y
divulgar tecnologías orientadas primordialmente a la satisfacción de las
necesidades humanas que, a su vez, favorezcan el desarrollo científico.
p. El desarrollo de un sistema de innovación se logrará mediante la
consolidación de una estructura socio-institucional y legal, de capital social,
de redes de agentes interesados, de conocimiento de las necesidades de la
sociedad, de las experiencias alcanzadas y de los recursos necesarios.
Contará con una cada vez mayor participación de los ciudadanos, para que
aumente el conocimiento, y se reduzcan drásticamente las diferencias
nacionales de acceso al mismo.
q. La investigación y la demanda del sector productivo deben acoplarse, con
el fin de abaratar costos, adaptarse a los nuevos mercados, aumentar la
calidad de los productos y servicios y lograr una producción nacional
eficiente. Es necesario que existan investigaciones científicas y tecnológicas
privadas, para generar innovación permanente y hacer eficiente al sector
privado nacional.
r. El desarrollo y fortalecimiento de la manufactura y los servicios se hará
principalmente con fundamento en las cadenas productivas con ventajas
comparativas, incluidas las basadas en los recursos naturales disponibles,
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promoviendo el uso eficiente de los recursos y orientando la producción en
primer lugar a la satisfacción de las necesidades humanas.
Además de la industria energética, serán desarrollados con especial
énfasis la industria básica no energética, la producción de alimentos, la
manufactura en general, los servicios básicos para la población y en apoyo a
la producción, el turismo y otros.
s. En lo referente a la producción de alimentos, la base de la garantía de la
seguridad alimentaria será el desarrollo rural integral cuyo alcance trasciende
la actividad productiva agrícola, uno de cuyos componentes es la producción
de alimentos. La visión de la agricultura no se restringe a lo alimentario, sino
que incluye los cuatro subsectores: Vegetal, Animal,
Forestal y Pesquero, y la actividad agrícola está llamada a cumplir un
importante papel en la ocupación del territorio, la redistribución del ingreso y
el aporte de otras materias primas a la industria.
t. La soberanía alimentaria implica el dominio, por parte del país, de la
capacidad de producción y distribución de un conjunto significativo de los
alimentos básicos que aportan una elevada proporción de los requerimientos
nutricionales de la población.
u. Para el desarrollo de la capacidad interna de producción de alimentos,
aprovechando las capacidades propias del país, se elevará sustancialmente
la inversión productiva en la agricultura y particularmente en materia de riego,
saneamiento de tierras y vialidad rural.
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v. Para compensar las desventajas propias de la actividad agrícola se
tomarán acciones en el ámbito nacional y en las relaciones internacionales.
Entre tales desventajas están la rigidez estructural de la oferta agrícola, la
estructura agroindustrial concentrada como demandante de materias primas
y proveedora de bienes de consumo intermedio y final, los subsidios a la
producción que utilizan los principales países exportadores y el sesgo
importador que se introduce por la abundancia relativa de divisas del país.
3. SISTEMA DE VARIABLE 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Modelo de confiabilidad operacional 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Según el autor Amendola (2005, p. 48), define la confiabilidad
operacional como la capacidad de una instalación (procesos, tecnología,
gente) para cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de
sus limites de diseño y bajo un contexto operacional especifico.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL Para la Fábrica Socialista recuperadora de Tubos Kariña, la
confiabilidad operacional representa la capacidad de una instalación
(procesos, tecnología, gente) para cumplir o el propósito que se espera de
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ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional
especifico.
El modelo antes definido será operacionalmente medido mediante el
instrumento elaborado por Flores (2012), tomando en consideración las
dimensiones e indicadores referidos a la variable de estudio que se muestran
en el cuadro de operacionalización a continuación:
Cuadro 7
Objetivo general: Diseñar un Modelo de confiabilidad operacional en la Fábrica Socialista Recuperadora de Tubos KARIÑA Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores
1. Diagnosticar la situación actual del
sistema de gestión de la Fabrica Socialista
KARIÑA con respecto a la Confiabilidad
Operacional.
2.Establecer las Políticas Sociales, de Seguridad, Mantenimiento y Calidad como marco referencial
del modelo de Confiabilidad Operacional
Políticas
-Políticas de mantenimiento
-Políticas de calidad
de Confiabilidad Operacional
4.- Identificar las interacciones de los
procesos que componen el modelo de
Confiabilidad Operacional
Procedimientos