Captulo VII. El Modelo de Negocios.

VII.1.- Definiciones y conceptos.

Con frecuencia se utiliza el trmino Plan de negocios como el Modelo de negocios, quiz porque entre ambos est la estrategia de la empresa como un conjunto de elementos comunes, sin embargo hablamos de dos conceptos diferentes.Recordemos del captulo I, seccin 5, el plan de negocios tiene tres principios: La Previsibilidad, porque los planes deben de prever el futuro de la empresa, La Flexibilidad, todo plan comercial debe de adaptarse a los cambios de su entorno, La Unidad, dado que todo plan comercial es parte del plan estratgico de la empresa y por lo tanto est alineada con este. Estamos hablando de un conjunto estructurado de acciones, basadas en una estrategia de la empresa. Sin embargo, el Modelo de Negocios es conceptualmente diferente, puesto que dice como la empresa genera valor agregado.En efecto, Peter Drucker (1954) (30) escribe respecto al modelo de negocios, como aquel que ofrece respuestas a las siguientes preguntas: cul es el cliente objetivo? y cul es el valor del cliente? Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos ofrecer valor al cliente a un costo apropiado? Otros autores exploran la explicacin de Drucker para ampliarla, como Osterwalder (2004) (31) que completa la idea describiendo al modelo de negocios como : como aquel que ofrece respuestas a las dos siguientes preguntas: cul es el cliente objetivo? y cul es el valor del cliente? Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos ofrecer valor al cliente a un costo apropiado?, luego nos quedamos con la definicin siguiente:El modelo de Negocios es el conjunto de ideas lgicas destinadas a estructurar una organizacin para crear valor, esta misma incluye articular la proposicin de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posicin de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva; tal como lo sugieren Linder y Cantrell (2000) (32).

La idea es el principal ingrediente de un Modelo de Negocios.Esta nos va a indicar que es lo que creemos que podemos hacer bien,Sin ella no tenemos nada, obviamente existirn ideas realizables comoTambin existirn ideas de muy difcil ejecucin y puesta en marcha.El modelo de negocios relaciona directamente a la organizacin con su entorno, puesto que es la forma como nos presentamos y trabajamos para los clientes externos, por ello hay varios factores en los modelos de Negocios:a.- Factor de la creatividad, es el principal factor, de ella nace la idea del negocio y la aspiracin a realizarse, surge del concepto mental, asociado a una necesidad humana propia o colectiva.b.- Factores Internos, son los elementos que corresponden a la estructura de la organizacin sobre la cual se desarrollar la idea del negocio, se compone de las relaciones humanas, financieras, tcnicas y legales, que conforman la estructura organizacional de la empresa.c.- Factores Externos, son todos los elementos del entorno del negocio y donde est nuestro objetivo: el consumidor o cliente.

El emprendedor (idea) necesita un vehculo para realizar la idea del negocio con el pblico objetivo (mercado) y este vehculo es la organizacin empresarial. El modelo de Negocios es parte de la Arquitectura del negocio, donde se reafirma y refuerza la estrategia que propone la cadena de valor que tendr el futuro negocio, tenga este la finalidad de producir ingresos monetarios o tenga finalmente un carcter social.

La arquitectura del negocio, se va diseando a partir de la idea y se modela las relaciones comerciales, bajo una estrategia, de all nacen los planes de negocios.Para explicar cmo funciona un modelo de negocios, vamos a utilizar el modelo de negocios propuesto por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, en su libro Business Model Generation (33).Ambos autores utilizan 9 elementos para describir un modelo de negocios, dentro del concepto, similar al descrito anteriormente.1. El Segmento de Clientes, engloba a los diferentes grupos de personas y organizaciones a quienes una empresa se dirige o quiere alcanzar. Una empresa puede atender varios segmentos de clientes. Aqu se pregunta: a quines se le est creando valor? , Quines son los clientes ms importantes?2. La Propuesta de Valor, Es el conjunto de productos o servicios que crean valor para un segmento de clientes. La empresa busca resolver el problema de un cliente y satisfacer sus necesidades con propuestas que ofrecen mayor valor al cliente. Se consulta: qu valor se le da al cliente?, Qu problema se busca resolver para el cliente? Qu necesidades se est satisfaciendo? Qu tipo de producto o servicio satisface estas necesidades?

3. Los Canales de Distribucin, Muestra la forma en la cual la empresa logra comunicarse con el segmento de clientes para alcanzar su propuesta de valor. Las propuestas de valor deben de llegar a los clientes mediante la comunicacin, dlos canales de distribucin de ventas. Se debe preguntar: qu canales prefieren nuestros segmentos de clientes? , Cmo llegando a los clientes?, Cmo se integran nuestros canales de distribucin? , Cules funcionan mejor? Cules son ms eficientes costo-beneficio?, Estamos alineados a la forma de trabajo de nuestros clientes?4. Las Relaciones con los Clientes, Se describe los tipos de relaciones que la empresa quiere establecer y mantener con los segmentos de clientes. Se debe preguntar: Qu tipo de relacin se espera de cada segmento de clientes y ellos cuales tipos de relacin esperan que nosotros establezcamos y mantengamos con ellos? Estn alineados con el resto del modelo de negocio? , Cul es el costo para conservar a cada cliente?5. Los Flujos de Ingresos, representan los beneficios financieros que la empresa genera de cada segmento de clientes. Los flujos de ingresos son el resultado de las propuestas de valor aceptadas por los clientes. Tenemos preguntas como: Cunto es lo mximo que estaran dispuestos a pagarnos, nuestros clientes?, El beneficio percibido por el cliente, es superior al precio que paga?, Cunto y cmo estn pagando actualmente?, Preferiran pagarnos de otra manera o forma? Cunto aporta el flujo de ingresos al total del ingreso de la empresa?6. Los Recursos Clave, describe los activos ms importantes que se requieren para hacer que el modelo de negocio este operativo y funcionando. Planteamos la siguiente pregunta: Cules son los recursos clave se requieren para construir la propuesta de valor?7. Las Actividades Clave: Analiza lo ms importante que la empresa debe hacer para lograr que funcione el modelo de negocio. Podemos preguntarnos: Cules son las actividades clave que se requieren para alcanzar la propuesta de valor?8. Las Alianzas Clave, Analiza la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Nos preguntamos: Qu alianzas debemos formar para alcanzar la propuesta de valor?, Quines son los proveedores?, Cules son los recursos y actividades clave que se necesitan de las alianzas?9. La Estructura de Costos, Evalan los costos ms importantes en los que se incurre al operar el modelo de negocio. Podemos preguntar: Cules son los costos ms relevantes del modelo de negocio?, Cules de los recursos y actividades clave son los ms costosos?, Es posible generar economas de escala? Es posible generar economas de alcance?.

VII.2.-El Valor o Valor Agregado.

El fundamento de todo modelo de negocio, es cimentarse sobre una estrategia de valor agregado para el consumidor o cliente, es el valor adicional percibido por el cliente o consumidor, lo que hace diferente; en la apreciacin del consumidor, a nuestro producto de otro.El valor agregado no significa un costo agregado, ya que el costo agregado es parte de la estructura del precio del producto o servicio. Por ejemplo cuando compramos un sndwich tipo hamburguesa nos ofrecen adicionalmente un bote de bebida (caf, t, bebidas gasificadas; etc.) pero este ofrecimiento involucra un costo adicional, no es gratuito, sino que este costo que finalmente puede ser marginal, est reflejado en el precio o se suma a este, tratando de mostrar una bebida a un precio de regalo , tal situacin no es aadir valor al producto, sino costo. Otro ejemplo ocurre cuando compramos combustible en una estacin de servicios, por lo general nos ofrecen sin costo la limpieza del parabrisas y nos quieren vender un producto de limpieza cuyo costo es reducido por el hecho de haber consumido combustible. Aqu se nos ofrece un nuevo producto, no es valor agregado; es solo parte de la campaa de mercadeo del producto de limpieza. En resumen, valor agregado no es adicionar un costo extra o costo agregado.El valor agregado va mas all de la simple suma de costes, lo que busca el valor agregado es generar diferenciacin en mercados competitivos (obviamente en un mercado monopolista, no es necesario agregar valor a productos o servicios) de modo tal que la percepcin del consumidor sea de que est comprando mucho ms por el precio que est dispuesto a pagar y esto si ayuda a la eleccin racional del consumidor.El valor agregado, en el sentido comercial, responde a la pregunta: Porqu el cliente prefiere o gusta de nuestro producto o servicio?, entindase que hasta aqu no se ha establecido un proceso comercial (compra-venta), solo es la pura eleccin del consumidor por nuestro producto o servicio. Recordemos el captulo IV, seccin 2, donde vimos como es importante la informacin en las elecciones del consumidor; puesto que el valor agregado juega aqu un papel importante, ya que permite a un producto o servicio escalar en la secuencia de eventos de la percepcin del consumidor, desde la exhibicin hasta el proceso de memorizacin, hasta inducir la compra finalmente.

Ejemplos de valor agregado son: Seguridad. La marca de vehculos Volvo de Suecia, tiene un prestigio ganado como la primera marca en brindar la mxima seguridad a sus consumidores de vehculos motorizados. Rapidez y garanta de entrega, tanto DHL y FeDex compiten en el segmento del mercado Courier, maximizando el valor para sus clientes, con el concepto de rapidez en la entrega y garanta de la realizacin de esta. Servicios Financieros a domicilio o a la oficina, algunos bancos y financieras ahora estn desarrollando plataformas de atencin directa al cliente final, llevando los servicios al domicilio o a la oficina, evitando que el consumidor se desplace hasta las sucursales y muchas veces enfrente las consabidas formaciones colas para ser atendido. Calidad, Confort y prestigio, smbolo del valor percibido por el consumidor, en vehculos costosos como son Jaguar, Bentley , Mercedes Benz, BMV, que permite que una clase selecta de consumidores pueda acceder a estos.

VII.2.1.- El Mensaje de la Propuesta de Valor, La manera como presentamos la propuesta de valor al consumidor, es parte de la Estrategia de Comunicacin, que debe de resumir la propuesta de valor en un mensaje corto, cuya finalidad es posicionarse en la mente del consumidor.Veamos por ejemplo el caso de BMV, esta empresa alemana posee un alineamiento basado en su propuesta de valor. BMV asegura que todos sus productos y servicios poseen Alta calidad, excelente confort y brinda prestigio a su poseedor, estos valores se han resumido en un nico mensaje: El Placer de Conducir. Todos los elementos de la organizacin y sus socios estratgicos (distribuidores concesionarios de la marca), estn sintonizados en cumplir al cien por ciento este mensaje, encaminando todos los recursos, de manera ptima (las empresas buscan optimizar costes y maximizar beneficios) para conseguir tal, desde la concepcin e ingeniera, los procesos de fabricacin, el control de calidad, la gestin comercial y el servicio post venta (soporte tcnicos, repuestos y mantenimiento).

Otro caso es la marca Coca Cola y su propuesta de Valor al pblico objetivo, se ha centrado en gente joven, despreocupada donde Coca Cola entra como un complemento de la vida joven, su propuesta de valor se ha centrado en el mensaje Tomar Coca Cola es destapar Felicidad, asocia el valor de brindar felicidad, esto no es gratuito, puesto que esta felicidad proviene de la capacidad de aumentar las reservas de energa debido al alto valor calrico de esta bebida, solo que ahora se ha visto empaada debido a las consecuencias graves que puede ocasionar el consumo habitual de este tipo de bebidas gasificadas, tiene alta correlacin con los males cardiovasculares y la obesidad; sin embargo es hasta ahora la bebida ms vendida en el mundo, Coca Cola Company, con sede en la ciudad de Atlanta (Estado de Georgia, EE.UU de NA.) alcanz a facturar alrededor de 50 mil millones de dlares en el 2013.

Muchas veces el mensaje est ya definido en la mente del consumidor, pero ocurre que las empresas son ciegas a su entorno, preocupadas por obtener el ms alto nivel de ingresos y cumplir los objetivos y metas de ventas, no ven lo evidente en su entorno y muchos mensajes de valor terminan o acaban mal.Kimberly Clark y su competencia internacional en paales para bebes Procter & Gamble, han competido durante aos en el mismo segmento de productos para bebes, sin embargo haba un tema que no estaba en el tapete: el gnero sexual, si bien se consideraban los mismos productos denominados unisex (de uso para ambos sexos), la experiencia indicaba que los nios tienen a mojar el paal por la parte frontal mientras la nias lo hacen por la parte central, estas experiencias le ha permitido a Kimberly Clark elaborar un producto denominado: ActiveSec, cuyo principal mensaje al consumidor es: Vida de Padre Caticamente hermosa alentando a los padres a buscar el placer de ser padres y gozar de sus pequeos hijos, del cuidado de estos; puesto que se satisface no al bebe, sino al padre de familia, que goza sabedor de hacer sentir feliz a su familia. A esto se ha sumado el mensaje: Campeones y Princesas luego los padres tienen ahora la opcin de adquirir los paales de sus retoos, acorde a su sexo. Puede que dentro del proceso de produccin esta variante incremente el costo del mismo, fabricar un solo modelo representa una economa de escala, pero esta diferenciacin llena el espacio vaco en este segmento del mercado y obviamente le ha dado mejores ingresos a Kimberly Clark.

Toda propuesta de valor se construye sobre un producto o servicio que satisface una necesidad, esta necesidad puede ser especfica o particular o puede ser una necesidad general (comn a todos los consumidores). Un buen mensaje de la propuesta de valor debe de busca dirigirse a un segmento especfico y concentrar sus mejores caractersticas y valores y esfuerzos en ese segmento, muchas veces la generalidad no es muy buena.Algunas empresas ubican productos y servicios genricos y construyen su mensaje de valor sobre el mercado de la competencia, esto ocurre con empresas como Ajegroup (Grupo Ajeper), que es la corporacin peruana de bebidas gasificas, ahora globalizada, gracias a una semejanza de algunas caractersticas del gigante Coca Cola.AJEPER llev un mensaje de su propuesta de valor como sigue: Calidad al precio justo. Este mensaje resume la estrategia de la corporacin, dirigir un producto parecido a Coca Cola, a segmentos donde Coca Cola no tiene una demanda preferente, reemplazando a las bebidas caseras y a los refrescos en polvo. El xito de Ajeper es de tal magnitud que ahora su mensaje se ha ampliado de manera globalizada El Planeta es Grande. La internacionalizacin al precio justo . Ajeper factura alrededor de 2.000 millones de dlares anualmente y est presente en 7 pases liderando su segmento de mercado.

Referencia: Aje-Tomo1.Espaol, Aje-Tomo2-EspaolSitio web corporativo: http://www.ajegroup.com

VII.2.2.- Que Genera Valor: La Innovacin, La pregunta es: Qu genera valor agregado para el Cliente?Cuando leemos al Dr. Peter F. Drucker (34) en su obra La Empresa en la Sociedad que Viene, encontramos una simiente interesante. Compara el ferrocarril en la revolucin industrial contra el internet en la revolucin de la informacin, ambos son vehculos para desarrollar y cambiar el mundo, pero estos no cambian el mundo por s mismos. Dice Drucker: En la nueva geografa mental creada por el ferrocarril, la humanidad domin la distancia. En la geografa mental del comercio electrnico, la distancia ha sido eliminada. Solo hay una nica economa y un nico mercado.Efectivamente, no es el ferrocarril, sino lo que cambi es la forma de hacer las cosas, igualmente no es el internet sino como hacemos los negocios ahora. Es la innovacin, la manera diferente de hacer las cosas que siempre hacemos, lo que est cambiando al mundo de los negocios, antes solo se poda enviar cartas mediante la oficina postal, ahora envas un email, el mensaje, el contenido, la necesidad y la accin son los mismos de siempre, lo que ha cambiado es la manera de hacerlo, ahora es mucho ms eficiente, menos costoso y mucho ms rpido. Otro ejemplo, si Ud., deseaba vender su automvil, tena que contratar los servicios de un vendedor especializado o resignarse a colocar un aviso en el mismo vehculo y esperar; esto a cambiado radicalmente, solo tiene que colocar una foto de su vehculo, datos generales y el precio solicitado, en algunos de los portales de comercio electrnico por internet, de seguro tendr cientos de posibles clientes interesados en su oferta. Definitivamente el Dr. Drucker nos sealaba el camino a seguir. La Innovacin. Stephen Shapiro, define la innovacin como la capacidad de una empresa de cambiarse a s misma repetida y rpidamente, con la finalidad de seguir generando valor, para la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) que engloba a 34 pases desarrollados, describen a la innovacin como: Es la introduccin de un nuevo, o mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exterioresEsto es, generamos valor para el cliente, cuando innovamos un proceso comercial, la organizacin, las relaciones con el cliente, los productos o servicios que ofrecemos. De all que el consumidor observa que nuestra oferta contiene un valor adicional, que mejora lo anteriormente ofertado o la oferta de la competencia y se introduce una diferenciacin percibida por el cliente, quien es finalmente el juez de la valoracin, puede que est bien informado o no.

VII.2.3.- Alineamiento Interno, Una organizacin empresarial que desea generar valor para sus clientes, tiene que proceder a alinear a todos los elementos que la componen. Un ejemplo algo forzado dice que el alineamiento ocurre de manera similar a una fuente de luz artificial como un bombillo luminoso, lo queremos enfocar en un solo punto y tratamos que todos los haces de luz se enfoquen en una nica direccin e iluminen un solo puntoEl alineamiento empieza por la Gerencia, los gerentes deben de definir muy claramente que desean hacer, como lo van hacer y cul es el aporte de cada miembro del equipo en la organizacin. Dado que nosotros evaluamos al segmento comercial, nos centraremos en la alineacin del los miembros de este equipo.El alineamiento Interno debe ser definido en trminos de:a. Alineamiento de la Responsabilidadesb. Alineamiento de la Informacin y su usoc. Alineamiento de las Competenciasd. Alineamiento de los Comportamientose. Alineamiento de los Equipos de Trabajof. Alineamiento del Liderazgog. Alineamiento de la Compensacina.- Alineando Responsabilidades, todos los ejecutivos comerciales deben tener claro y delimitado el alcance de sus responsabilidades comerciales, deben de conocer al importancia de sus acciones y cuanto afectan a las otras reas de la organizacin, aprender a optimizar los recursos de la empresa, entre ellos el tiempo que es pagado por su organizacin, su disponibilidad en la empresa y asumir la parte que le corresponde en la meta y los objetivos de la organizacin, sino puede asumir todo ello, entonces no estar acorde con lo que la organizacin necesita.b.- Alineamiento de la Informacin y su uso, Todos los miembros del equipo comercial tienen que aprender a compartir la informacin y no mezquinar sta entre sus colegas y superiores. Debe aprender que la informacin recibida es reservada y debe saber cual y que informacin debe de ser brindada por l y a que clientes, el no puede brindar informacin estratgica, por no ser responsable de la cuenta, solo colaborar con el cliente, sin dejarlo de atender por ello. Si un cliente le confa informacin, debe conocer los lmites de su uso y el entorno donde debe de ser esta utilizada.c.- Alineamiento de las Competencias, Las competencias se definen en tres aspectos: saber, poder y ser, esto explica cmo hacemos las cosas, como una suma de habilidades, conocimientos, experiencia y valores.Acorde a la propuesta de valor de la Empresa, el equipo comercial debe de alinear sus competencias para satisfacer de manera ptima al cliente. Por ejemplo no puedes tener ejecutivos comerciales con formacin en leyes o derecho, trabajando con un cliente al cual se le ofrece servicios y productos electromecnicos, igualmente no puedes tener un vendedor de mostrador (sin mayor capacitacin comercial) para sumir responsabilidades en ventas consultivas. La personalidad del equipo debe ser casi homognea, todos deben tener una tica de comportamiento y compromiso de entregar el mximo esfuerzo como equipo, actualmente los vendedores al estilo superman no encajan en la organizacin moderna.d.- Alineamiento de los Comportamientos, No solo conocimientos y experiencias, sino tambin comportamiento personal, es decir la actitud del ejecutivo comercial debe de alinearse con toda la estrategia propuesta, adaptndose al cliente, si este finalmente desea ser atendido en altas horas de la noche, la organizacin debe de contemplar esta necesidad y brindarle la facilidad del caso, a modo de ejemplo. Es necesario que, incluso la manera de vestir, sea adecuada a la labor del cliente, imagine Ud., su cliente hace instalaciones en altura, en obras de ingeniera, pues Ud., debe de contar con medios, facilidades, seguros y permisos que le permitan atender a su cliente en el entorno de su labor.e.- Alineamiento de los Equipos de trabajo, Los equipos comerciales funcionan como equipos deportivos, hay que juntarlos y que cada uno de sus miembros explique cmo se desenvuelve en cada partido, proceso comercial o negociacin, todas la opiniones cuentan y el equipo es responsable de cada accin individual, esto funciona como una mesa de 4 soportes, si se pierde una, todos hacen equilibrio para que no caiga la mesa; aqu el gerente es el couch y es quien sirve a todos los dems miembros de la organizacin y les provee de todos los elementos necesarios para que cada miembro alcance su mejor desempeo profesional.El equipo comercial debe de estar auto-motivado, enfrentando retos da a da, no debe existir grandes variaciones en el rendimiento profesional entre ellos, es responsabilidad del couch de asignar la carga de trabajo que permita a cada uno de ellos ser capaz de alcanzar sus objetivos y metas particulares;

Un ejemplo de un couch novato, ocurre cuando este no puede evitar confrontaciones entre vendedores y existen diferencias de rendimiento, que desaniman a ambos, unos porque alcanzan la meta fcilmente y se aburren de la rutina y los otros porque nunca alcanzan su meta y asumen un descontento con la organizacin. En ambos casos el gerente es responsable y en l radica la solucin de este problema.f.- Alineamiento de Liderazgo, es necesario empoderar (empowerment) a los miembros del equipo comercial, estos deben saber que son lderes indiscutibles en las cuentas que manejan y permitirles representar a sus cuentas, ante su organizacin, ellos deben cargar con el cumplimiento de toda la organizacin y por esto, ellos son un cliente interno en la organizacin, asumen responsabilidades financieras (crditos, cobranzas, seleccin de cartera, etc.) responsabilidades logsticas (despachos y entregas de los productos), responsabilidades administrativas (coordinan entre el cliente y las dems reas de la organizacin), responsabilidades de marketing (promocin, publicidad e inteligencia comercial), por ello son lderes en la organizacin.El lder asume cuatro aspectos sobre su persona y bajo observacin de los dems: Compromiso con la misin Comunicacin de la visin de su organizacin Alta motivacin y confianza en si mismo Integridad personalEl lder lo es, asumiendo dos fuentes de esta condicin: liderazgo formal, que deviene del empoderamiento otorgado por la organizacin ms el liderazgo informal, que es su propia capacidad inducida por su coach (gerente).g.- Alineamiento de la compensacin, Todo miembro del equipo comercial tiene expectativas salariales, estas pueden estar comprendidas dentro de un paquete salarial que puede sumar: Salario fijo + Salario Variable (comisiones) + Bonos (premios) + utilidades + beneficios adicionales (seguro de salud, de vehculo, de vida, remuneracin por gastos de transporte local e internacional, gastos de representacin, gastos familiares de salud y estudios; etc.).El paquete compensatorio debe de alinearse con los objetivos y metas de la organizacin, no debe de existir diferencias grandes entre los miembros del equipo, tampoco diferencias grandes respecto a los superiores (gerencias o jefaturas) y debe ser escalable, permitiendo al ejecutivo comercial crecer en la organizacin.

El gerente o el Jefe o supervisor de ventas o comercial, es el principal lder del equipo comercial, por ello es el ltimo en recibir las felicitaciones, pero el primero en asumir las responsabilidades. La diferencia entre un Lder y un Jefe, es precisamente que un jefe impone rdenes a sus subordinados y por ello le obedecen, un lder no ordena, el dirige la accin y por ellos sus subordinados lo siguen.

VII.2.4.- Alineamiento Exterior, Aqu la organizacin tiene las cosas ms complejas, puesto que tiene que enfocar todas sus actividades, en funcin a una organizacin pre-existente con diferente cultura y relaciones de trabajo, comerciales, tcnicas, e incluso sociales.El Alineamiento externo, con el cliente incluso nos lleva al uso de herramientas de anlisis ms elaboradas, como es el caso del BSC. Robert S. Kaplan y David P. Norton (35), hacia 1996 presentan una herramienta administrativa que permite medir, controlar y verificar la correcta o no, aplicacin de la estrategia de la organizacin en el tiempo, con relacin a sus objetivos y metas. Ellos disearon el cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard), que partiendo del alineamiento interno, construye su modelo a partir de cuatro (4) principios bsicos: Traducir la estrategia a trminos operativos, Alinear a la Organizacin con la Estrategia, Hacer de la estrategia un trabajo diario de todos en la organizacin, Hacer de la Estrategia un proceso continuo.El alineamiento exterior se consigue, basndonos en la herramienta del Cuadro de Mando Integral, cuando la organizacin est alineada con la estrategia y por lo tanto con el cliente objetivo, para ello este modelo define cuatro niveles de cooperacin organizacional que busca sumar todas la ventajas propias de la organizacin, como soporte de la estrategia, y a ello se le denomina las sinergias:Sinergia Financiera: describe los resultados de la estrategia en trminos financieros y medibles, como son: la rentabilidad del negocio, de las acciones, los costes, el crecimiento econmico, el ahorro significativo y todo indicador financiero que permita evaluar cmo se agrega valor con la estrategia.Sinergia del Cliente: es el reflejo de cmo est posicionada la organizacin en el mercado, muestra cmo opera la propuesta de valor, con indicadores como nivel de satisfaccin del cliente, nivel de retencin del cliente, cuota de participacin del mercado, mejora en la rentabilidad del cliente y en el volumen de sus operaciones.

Sinergia del proceso interno: Identifica a los procesos internos de la organizacin que impactan de manera directa e indirecta sobre el rendimiento del cliente. Estos procesos por ser internos pueden generar rezagos o inclusive sumar ineficiencias. La productividad, la calidad, la mejora continua; son conceptos a medirse para evaluar cmo trabaja la organizacin bajo la estrategia.

Sinergia de aprendizaje y crecimiento: identifica las fuentes de crecimiento y aprendizaje necesarias en la organizacin, para conseguir mantener y hacer sostenible la estrategia a favor del cliente. La experiencia es muy importante aqu, pero sobre ella la empresa debe de seguir innovando y mejorar de manera constante su oferta de valor al cliente.

VII.2.5.- Diferentes Modelos de Negocios. Vamos a definir de manera previa como se enfoca a una organizacin como negocio, de modo tal que este sea enfocado, rentable y sostenible.Toda organizacin comercial tiene un ncleo sobre el cual se funda la misma, luego puede expandirse, en funcin al crecimiento de su sector o al crecimiento del mercado donde se est desarrollando.

VII.2.5.1. La Estructura del Modelo de Negocio.Los negocios en trminos generales, poseen la siguiente estructura sobre la cual descansan todas sus funciones.Core Business. Son todas las actividades que generan valor para una empresa de forma especfica, que responden a la pregunta Que se hace. Expresa la especialidad de una organizacin. Por ejemplo las empresas de telecomunicaciones tienen su core business en la venta de servicios y productos relacionados con la recepcin, envo y gestin de informacin, las empresas de supermercados de consumo son empresas cuyo negocioes vender espacios a los proveedores y por ello su negocio es financiero, estableciendo una cadena de costos asociados a cada servicio que ellos brindan en sus tiendas y les denominan Aportes.

Core Process. Es el conjunto de relaciones y actividades interdependientes que permiten a una organizacin comercial a entregar un producto o servicio con valor agregado para el cliente. Responde a la pregunta: Como se hace.Todas la actividades del Core Process deben de estar alineadas dentro de la organizacin y en constante retroalimentacin entre ellas.Core Competences. Es el conjunto de habilidades y tcnicas con las que una organizacin comercial alcanza su mejor producto o servicio al cliente. Para Gary Hamel y C.K. Prahalad (36) el core competence es el aprendizaje colectivo a travs de la corporacin.

Criterios para Establecer un Modelo de Negocios.Los criterios para establecer cualquier modelo de negocios real, se relaciona con tres concepciones fundamentales (37):a.- Coherencia lgica, el modelo debe de comprender parmetros conceptuales que permitan saber cules son los factores sobre los que se fundamenta el negocio.Ejemplo de esto tenemos los negocios de despacho o delivery, llevan desde su mensaje, organizacin y elementos que lo componen, una orientacin hacia la movilidad, rapidez y seguridad en la atencin.b.- Relevancia terico-prctica, significa que la sntesis terica que fundamenta el modelo de negocios se fundamenta en cuestiones prcticas y reales que explican cuanto y como se opera en el mercado. Ejemplo, Avis Rent-a-car, su negocio no es el vehculo en s mismo, sino el cliente y su necesidad de contar con uno, disponible al momento y que le brinde seguridad y confort. Y sus nmeros y cifras de negocio como tal, deben de estar orientados en ese sentido, esto es; corroborarse en la prctica. c.- Poder Relativo de explicacin, Un modelo debe de tener la eficiencia para generar entuasiasmo al cliente y eficacia para responder prontamente a este mismo cliente. Ejemplo. El modelo de negocio de franquicias, se construye sobre una propuesta exitosa de valor, copia el core business y los procesos, para brindar similar nivel de satisfaccin al cliente en condiciones de entorno diferentes.

VII.2.5.1. Tipos de Modelos de Negocios.Un modelo de negocios, es en sntesis; la forma como se estructura una organizacin para atraer y / o generar valor en un mercado.Existen diferentes tipos de negocios, entre los que vamos a ver: Modelo de canal simple, es un modelo bsico donde la organizacin puede ser pequea, mediana o grande, se establece en un lugar geogrfico para ofertar productos o servicios bajo un patrn de precios pre-establecidos.Ejemplo, las tiendas con mostrador, las cafeteras, los bares, las oficinas de turismo, etc. Modelo de canal multinivel, este modelo agrega de manera horizontal o vertical un conjunto de varios procesos o negocios, para completar su propuesta de valor al cliente.Ejemplo tenemos en los autoservicios de combustible, que incorporan a otros negocios como son lavado de autos, revisin de neumticos, strip centers de productos de consumo masivo, licorera. Otro ejemplo lo tenemos en la industria del calzado, donde diferentes negocios, que venden productos independientemente, suman estos para producir un calzado determinado.Ntese que el producto final no es comercializado, sino al final del canal. Modelo Canal Mayorista. En este modelo, a diferencia del anterior, el producto final es distribuido por una organizacin mayorista, que ofrece valor adicional en las condiciones y en la continuidad de abastecimiento del producto. Modelo de Franquicias, este modelo busca la multiplicidad del negocio, basados en una propuesta de valor y una marca exitosa en el mercado, copiando tanto el core business como todos los procesos, consiguindose el mismo producto o servicio en entornos de mercados diferentes.Tpicos ejemplos son Hamburguesas McDonals, Coca Cola, etc. Modelo de Tercerizacin de servicios y productos, este modelo responde a la necesidad de construir valor sobre las actividades claves de cualquier negocio, entonces este modelo propone valor al encargarse de estas actividades, permitiendo a sus clientes concentrarse en el core business.Ejemplo de la misma son los Operadores logsticos, los servicios de auditoras contable y econmica, los servicios clnicos y mdicos, etc.

Modelo de la cadena Retail, la cadena minorista, es un modelo de negocios que ofrece un amplio conjunto de productos y servicios en uno o varios puntos de venta, pero cuyo core business es generar ingresos monetarios al intermediar entre el productor o distribuidor mayorista y el cliente final. Muchas veces las cadenas retail se asocian a la banca de consumo, generando productos como la tarjeta de crdito de consumo, entre otras.Ejemplos son: Walt-mar, Cencosud, Carrefour; el Corte Ingls, etc. Modelo de negocios electrnicos (e-commerce), este modelo tiene diferentes variantes, proponen la generacin de valor desde la plataforma de Internet.Ejemplos son: Tiendas virtuales, Amazon, eBAY, portales especializados de negocios, eLearning, etc. Modelo de negocios de Gestin, Este modelo de negocios propone generar valor para el cliente entregando sus servicios especializados de administracin y gestin de negocios. Ejemplo son las compaas supervisoras, los operadores hoteleros, los operadores de turismo, etc. Modelos de negocios financieros, son formas de organizacin destinadas a entregar valor, basndose en los servicios de financiamiento de proyectos e inversiones y como administradores de carteras de negocios.Ejemplo, las compaas de inversin, la banca de inversin, cooperativas y oficinas de apoyo al microcrdito, algunas organizaciones no gubernamentales de proyectos sociales; etc. Modelo de negocios de las alianzas estratgicas, Este modelo de negocios, permite la asociacin temporal o permanente de organizaciones para completar de manera conjunta un servicio o producto, con alto valor para el cliente final. Ejemplo son los fabricantes automotrices y fabricantes de neumticos, Hamburgesas Burger King y Pepsi Cola, el Joint venture (riesgo compartido), el joint venture legalmente se aplica con el establecimiento de un acuerdo de colaboracin mutua, donde se especifican los alcances del acuerdo y las responsabilidades de cada involucrado; etc. Modelos de Negocios de coo-petencia, este es un modelo donde dos o ms organizaciones comerciales realizan una colaboracin oportunista, con la finalidad de alcanzar o atraer mayor valor en el mercado.Ejemplo: El cluster o enclave o emporio de negocios que se ubican fsicamente cercanos, consiguiendo casi homogenizar los precios, las calidades e incluso las tcnicas de ventas. Los sindicatos o asociaciones de productores o comerciales; etc.

VII.2.5.6. Los Modelos de Negocios y la Estrategia.Los modelos de negocios como suma de actividades bajo una estrategia, que entregan valor al cliente y que tambin capturan valor del mercado, optan por desarrollar esta estrategia, bajo algunos esquemas conocidos.

La creacin y captura de Valor.Existen algunos mecanismos de creacin y captura de valor, por observacin y anlisis profundo del negocio, sus races y su entorno. Estos se fundamentan en esquemas tericos como:La innovacin Shumpeteriana. Para el economista austriaco Joseph Schumpeter, la innovacin es el camino para el crecimiento empresarial, obedece a la creatividad del emprendedor, en una visin general habla de la destruccin creativa, esto significa que el innovador destruye viejos modelos de negocios y empresas, para construir sobre ellos una nueva empresa. Cinco son los pasos propuestos por Schumpeter:a.- La creacin e introduccin al mercado de un nuevo producto o serviciob.- La introduccin de nuevos mtodos de la produccin o de la comercializacinc.- El ingreso a nuevos mercados o la creacin de nuevos mercados.d.- El dominio de nuevas fuentes de materias primase.- La destruccin de viejos monopolios o la creacin de nuevos.

La reestructuracin de la cadena de valor. Siguiendo a Michael Porter, la reestructuracin de la cadena de valor de un modelo de negocios, confiere a la empresa, a generar valor para sus clientes finales, enfocando y optimizando los procesos de produccin, logsticos, financieros y comerciales, de modo tal que la empresa se especializa en el producto o servicio que ofrece a sus clientes, dejando las otras actividades, a otras empresas que puedan hacerlo mejor y en mejores condiciones econmicas.

Las redes estratgicas entre empresas. Que permiten la formacin de una red de empresas con complementariedad entre ellas y con posibilidad de sustituibilidad en las actividades comunes, permitiendo optimizar los procesos y generar condiciones de mercado favorables para los productos o servicios que ellos ofrecen al mercado.

Las redes sociales en Internet. Para algunos especialistas, las redes sociales constituyen un nuevo paradigma en el entorno de la generacin de valor para el cliente o tambin en la prdida de valor para la empresa. Actualmente las empresas postean la informacin de sus productos y servicios en las redes sociales y piden que los seguidores incrementen la red con sus referidos, esto aumenta la cobertura de informacin que sobre la empresa se va formando en la red social, aplicando tcnicas conocidas como Social Media.

VII.2.5.6.1. El Modelo de Negocios Resumido por Estrategias.

Cuando deseamos resumir el modelo de negocios por estrategias, encontramos tres (3) componentes bsicos:a.- La Estrategia de Mercadob.- La Estrategia de Productoc.- La Estrategia de Precio y Promocina.- La Estrategia de Mercado.Se define el modelo de negocios primeramente por la Estrategia de Mercado, esto es hay que decidir cul es el mercado objetivo al cual nos vamos a dirigir, estudiar este mercado, sus componentes como son: Tipo productos que se comercializan Tipo de clientes que compran en ese mercado Condiciones comerciales que usualmente se verifican en el mercado Ubicacin fsica y alcances (cobertura) del mercado Entorno socio econmico del mercado Identificacin y Anlisis de la competencia Restricciones a la entrada en el mercado

b.- La Estrategia de Producto.Esta segunda estrategia se refiere a la seleccin del producto en este mercado: Tipo de producto especfico que elegimos Demanda del producto elegido Forma de empaque, pesos, dimensiones, Modalidad de distribucin del producto Ciclo de venta del producto (estacionalidad) Productos de la competencia

c.- La Estrategia de Precios y Promocin.Esta tercera estrategia se refiere a la formacin del precio en el mercado y a las acciones de promocin para desarrollar el producto. Precios del mercado para el producto seleccionado Como se forman los precios de la competencia Mrgenes de ganancia Como promociona la competencia sus productos Cules son los medios audiovisuales de promocin de productos

VII.3.- El Trade Marketing.

Trade Marketing, un trmino asociado a las grandes empresas que desarrolla tcnicas de mercadeo a nivel del intermediario. Por qu tiene que ser as?La gran mayora de fabricantes e importadores buscan alcanzar promedios de ventas que se reflejan en volumen y en mrgenes de ganancia, pero estos tienen que ser sostenibles en el tiempo, de all que el cliente intermedio es muy importante, dado que ellos consiguen alcanzar al usuario o consumidor los factores siguientes que no pueden ser satisfechos por el fabricante o importador. Creacin del surtido, donde los intermediarios buscan la mejor combinacin o mezcla de productos y servicios para satisfacer las necesidades del consumidor. Adecuacin a la Demanda, esto es el intermediario puede comprar como mayorista y subdividir los productos para ponerlos al alcance del consumidor final. Reduccin del nmero de transacciones, los intermediarios al contar con surtido, reducen tiempo de bsqueda y compra por parte de los consumidores finales. Aplicacin del marketing directo del tipo BTL (Below the Line), de presupuestos menores. Servicios genricos adicionales, que no pueden ser aportados por un solo fabricante. Etc.Una de las principales funciones del trade marketing, es la fidelizacin del canal de ventas, as este se compromete a desarrollar la labor de mercadeo con los productos del fabricante o importador, introduciendo su know how sobre cada cliente en particular, hasta donde no llega el fabricante o importador, que desarrolla productos o servicios masivos o especializados.El trade marketing, enfoca al distribuidor intermediario como al comprador de los clientes o usuarios potenciales, de hecho es uno de los ms importantes clientes en la cadena de las ventas, as construye una estrategia para, a travs del intermediario o distribuidor, alcanzar al usuario final. Desde el punto de vista del Distribuidor, el Fabricante es su socio estratgico, por ello necesita la colaboracin directa en las condiciones que requiere el canal distribuidor, como son:

Conocimiento del Producto Mercado objetivo Merchandising Promocin Transporte y logstica de aprovisionamiento Condiciones comerciales Soporte post venta y garanta

VII.3.1. La Foto del xito.Se denomina Foto de xito , a la combinacin de cuatro (4) elementos importantes: Pricing ( Precio final que depende del valor de la percepcin y del anlisis de variables, incluyendo financieros y de competencia) Surtido (conjunto de productos y servicios de xito para el distribuidor) Merchandising (conjunto de elementos que ayudan a las ventas) Visibilidad (Exhibicin de los productos en las tiendas y puntos de venta)

Figura Nro. Diferentes modelos de foto de xito en puntos de venta.

Para disear una foto de xito es necesario primeramente definir un Planograma, que es la representacin de cmo quedaran acomodados los productos e informacin de los servicios, en los estantes, exhibidores o gndolas.Un Planograma debe de incluir los criterios siguientes de diseo: Activacin de la marca, esto es cuan efectivo es la percepcin de la marca en el consumidor. Empacado, es el criterio para determinar si el tamao y el tipo de empaque es el adecuado para el comprador. Anlisis del surtido, se debe de buscar la optimizacin de productos, con la mezcla adecuada que el cliente puede encontrar en el espacio de venta. Por ejemplo no se puede combinar herramientas mecnicas con salsa y mayonesas, porque los consumidores que visitan estas exhibiciones son distintos. Pero si se pueden incluir productos complementarios de menor valor para maximizar la rentabilidad del espacio. Anlisis de ubicacin fsica, criterio para facilitar el acceso del consumidor al producto.

Existen en el mercado internacional, software para ayudar al diseo arquitectnico de un Planograma, sin embargo lo corriente es disearlo a medida del P.O.S (Point of Sales) o Punto de Venta.

Figura Nro. Planograma de distribucin detallista.

VII.3.2. La Gestin por Categoras.Una Categora en el concepto del trade marketing, es la reunin de un grupo de productos o servicios asociados complementarios.Segn el comit de buenas prcticas de la Asociacion ECR (Efficient Consumer Response Working Group), la Gestin por categoras se define como:El proceso de negocios diseado entre el proveedor y el retailer con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categora de productos para ambos, a travs de la satisfaccin de las necesidades del cliente en forma efectiva. Esto se logra mediante el manejo de las categoras de productos como Unidades Estratgicas de Negocios diferentesPor ejemplo: en un exhibidor o gndola de un almacn detallista (Retail) se puede acomodar: Fideos (varios tipos), sucedneos de los fideos y la oferta complemento, esta es Salsas, cremas especiales, estos complementos entran como una subcategora.Se puede tener dos polticas comerciales diferentes para Categora y subcategora. Por ejemplo precios, tipo de empaque y fecha de ofertas para la categora y precios de oferta para empaque asociado de la subcategora con ofertas especiales durante dos das a la semana en un periodo de tiempo.La implementacin de tcnicas de Category Management (gestin por categoras) abre un paradigma en la gestin de la distribucin comercial detallista (retail), al permitir el cruce de todo tipo de variables relevantes en los procesos de ventas. Todo esto en consideracin del cliente, que es sensible a factores tales como la disponibilidad inmediata del producto, posibilidad de comparacin in situ, variedad y profundidad de surtido, precios o garantas postventa, lo que sumado a la constante evolucin de las referencias del sector en el que se comercializa, en precios y promociones, en tamaos, en tipos de envases y en nuevos formatos. El objetivo de la Gestin por Categoras, desde el punto de vista del fabricante, est en potenciar el Selling-Out que es la salida a los productos en el lineal, siguiendo una estrategia de Pull (orientada a que sea el consumidor el que demande el producto), diferente a lo que conoce tradicionalmente como Push Selling-In al Canal, que llegaba solo a centrarse nicamente en abarrotar la estantera de productos sin preocuparse de su rotacin.