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CAPITULO II
MARCO TEORICO
Cómo todo estudio debe sustentarse teóricamente, el presente capitulo
se dedicará a ello, lo cual implica según Rojas (1981) citado por Hernández,
Fernández y Baptista (1998) analizar y exponer las teorías, los enfoques
teóricos, las investigaciones y los antecedentes en general que se
consideren válidos para el correcto encuadre del estudio.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Son básicamente los estudios, investigaciones y trabajos anteriores,
respecto al tema abordado, es necesario conocer lo que se ha hecho
alrededor de la variable objeto de estudio para enriquecerse de ello y realizar
mayores aportes. Relaciono a continuación los antecedentes que dieron
aspectos relevantes a la presente.
Bas Amorós y Guilló (2011) en su trabajo “prospectiva y cultura de la
innovación” considera la prospectiva como una herramienta para la
transformación social que se diferencia de otras formas de predicción por su
carácter emancipatorio (el futuro no está predeterminado, y es un espacio
abierto que puede ser construido) y proactivo (puede ser construido a
conveniencia: la acción como innovación.
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Trataron de diferenciar la visión prospectiva vinculada con la gestión
estratégica del cambio, integrándola como eje vertebrador de un conjunto de
siete claves que se proponen como requisito para desarrollar una cultura de
la innovación (que sustituyan a la tradicional aproximación de “gestión de la
innovación”) en organizaciones y/o comunidades.
El estudio se realizó basado en experiencias previas de diversos
programas regionales, nacionales e internacionales de I+D+i y de
cooperación al desarrollo en virtud de las cuales se desgranan una serie de
reflexiones en torno a la capacidad de transformación de la prospectiva que
se sintetizan en un decálogo final, (Coordinados desde el laboratorio de
prospectiva de la universidad de Alicante España) reivindicando la
“apropiación como una formula mucho más adecuada que la mera
adaptación al cambio, a la hora de alcanzar un futuro deseable.
Esta investigación brinda al trabajo abordado un gran aporte relacionado
con la conceptualización de innovación, cultura de innovación y proporciona
siete claves para una cultura de innovación que servirán de base en la
elaboración de una propuesta encaminada a desarrollar cultura innovativa en
las instituciones educativas.
Castrillón (2008) en su trabajo titulado “Cultura Innovativa en las
universidades públicas de la Guajira colombiana” cuyo objetivo fue analizar la
cultura Innovativa en dichas universidades; estuvo dirigida al mejoramiento
de las capacidades innovativas al personal pertenecientes a los entes objeto
de estudio y a resaltar la importancia de una cultura innovativa en las
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instituciones estudiadas. Sustentado teóricamente en autores como Sevillano
(2005), Robbins (2004), Shein (2000), entre otros.
Fue una investigación de tipo descriptivo, de campo, con un diseño no
experimental, transeccional, utilizando el método de análisis en el que se
establecieron referencias válidas para la construcción de un marco teórico
explicativo y la proposición de principios normativos útiles para orientar la
dinámica de la cultura innovativa en las universidades públicas de la Guajira
Colombiana.
A su vez la población estuvo conformada por dos universidades: La
Universidad de la Guajira y la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
(UNAD), ubicada en el municipio de Riohacha en la Guajira Colombiana;
considerándose como muestra, la totalidad de la misma, cincuenta y dos (52)
informantes claves conformados por los directivos de las respectivas
universidades.
Para la recolección de datos se utilizaron las técnicas de observación
directa, observación documental y observación mediante cuestionario. Para
los cuales se elaboró un instrumento de recolección de datos conformado por
treinta(30) ítems dirigidos a analizar los elementos de la cultura de
innovación presentes en las universidades objeto de estudio; los cuales
tuvieron como alternativa de respuesta una escala tipo likert cuya
confiabilidad fue de 0, 94. Los datos recolectados mediante la aplicación del
instrumento de recolección de datos con relación a la variable cultura
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innovativa fueron analizados mediante tablas de frecuencias absolutas y
relativas.
En estas tablas se evidenció la ausencia de valores como creatividad,
actitud positiva y el manejo del cambio; de igual manera el clima existente en
las instituciones estudiadas no es favorable para fomentar una cultura
innovativa ya que se carece de claridad y compromiso hacia la innovación.
En cuanto al liderazgo innovador, comunicación y toma de decisiones, se
evidenció la ausencia de liderazgo, lo cual no permite fomentar una cultura
innovativa. Finalmente la autora formula lineamientos teóricos para fortalecer
la cultura innovativa en las instituciones objeto de estudio.
El estudio reseñado proporciona a la presente investigación aspectos
relevantes sobre innovación, clima laboral para una cultura innovativa,
aspectos relacionados con el liderazgo, entre otros. Por otra parte trabaja
con organizaciones educativas de carácter estatal conformadas por personal
con características similares a las de este estudio y en el entorno del Caribe
colombiano.
Naranjo (2008) en el trabajo “Cultura Organizacional e Innovación. Un
estudio empírico” profundizó en la relación entre la cultura y la innovación
empresarial, identificó qué tipos de cultura favorecen u obstaculizan la
innovación en la organización; y buscó además, conocer los aspectos
determinantes de la innovación y de la cultura innovadora de la empresa,
mediante un estudio empírico en el que la información fue obtenida de un
proyecto de investigación más amplio.
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La población incluyo empresas de la región de Murcia representativas de
los sectores de esta región, con 15 o más trabajadores de acuerdo con la
base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos), un total de
1600 empresas. Los datos fueron recolectados mediante una entrevista
personal estructurada, basada en un cuestionario que se construyó a partir
de la revisión de la literatura. La entrevista la realizó el gerente de cada
empresa. El número de cuestionarios válidos fue de 446.
Se calculó la fiabilidad y la validez de cada una de las 3 escalas y a partir
de allí se generaron 3 variables, como medida de los ítems que la componen,
que permiten medir cada tipo de innovación. Estas se convierten en medidas
del esfuerzo innovador de las empresas en productos o servicios, en
procesos o en los sistemas de gestión de la empresa y se crea la medida de
innovación organizacional a través de la medida de las puntuaciones
obtenidas en cada tipo de innovación.
Se aplicó un análisis de fiabilidad a la escala de innovación mediante el
coeficiente de Cronbach, obteniéndose coeficientes superiores a 0,7, lo cual
indica que la escala utilizada es fiable. Se evaluó la calidad de la escala
desde la validez de contenido y de constructo, tanto discriminante como
convergente.
Para el caso de validez convergente, se realizaron 3 análisis ANOVA
entre la escala de innovación previamente comentada y una pregunta
recogida en el cuestionario (Pregunta A) referida a si se había realizado
algún cambio en la empresa o si se había creado nuevos productos,
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procesos o sistemas de gestión; encontrándose entre cada escala de
innovación y aquellos otros ítems que recogen los cambios introducidos por
la empresa en sus productos, procesos o sistemas de gestión, lo que
asegura este tipo de validez. El análisis utilizado para contrastar las
hipótesis, es el análisis de regresión lineal – múltiple jerárquica.
Como resultado se obtuvo: la cultura organizacional es uno de los
principales factores organizativos que inciden en la capacidad innovadora de
la empresa, pudiendo tanto estimularla como inhibirla. Sin embargo hasta el
momento se ha realizado poca investigación que aporte evidencia empírica
al respecto.
Las principales contribuciones del trabajo han sido, por un lado analizar
empíricamente la relación entre cultura e innovación en el contexto español,
donde apenas se ha estudiado el tema. En segundo lugar proporcionar
evidencia empírica de que la cultura es un importante determinante de la
innovación, tal y como lo señala la literatura. Y en tercer lugar comprobar que
el tipo de cultura que desarrolle la empresa es fundamental porque puede
fomentarla si es similar a la adhocratica, pero también puede afectar
negativamente en ella si es similar a la jerárquica.
Este trabajo suministra a la presente investigación abundantes
consideraciones respecto a la relación entre cultura e innovación en las
empresas y la clasificación de los tipos de cultura que pueden desarrollarse
en las diferentes empresas para propiciar o afectar negativamente la cultura
de las mismas.
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Por su parte Ramos (2007) en el texto “Universidades Cultura Innovativa y
vinculación con el entorno socio-productivo” cuyo objeto principal es la
naturaleza de la relación existente entre la cultura innovativa en las
universidades públicas y su vinculación con el entorno socio-productivo; ;
basándose en las teorías de Shein ( 2001) , Arias y Heredia (2001) ,
Thamhain, ( 1999), entre otros , hace grandes aportes al presente estudio.
La investigación es de carácter descriptiva, por cuanto presenta sus
resultados en distribuciones de frecuencias que demuestran las
características de la población estudiadas, se corresponde además con una
investigación de campo porque analizó la situación planteada en las
universidades públicas del Estado Zulia bajo un diseño no experimental. Así
mismo tuvo un carácter transversal en razón de que los grupos de unidades
son medidos en un momento, sin evaluar la evolución de los mismos en el
tiempo. Además fue una investigación correlacional.
La población estuvo representada por las universidades públicas del
Estado Zulia y las unidades de información fueron las autoridades
universitarias, decanos o responsables de facultades o núcleos, directores o
responsables de extensión e investigación, tanto de dependencias centrales
como en las diversas facultades o núc leos de estas instituciones.
El instrumento fue estructurado con respuestas abiertas y cerradas y la
validez estuvo a cargo de cinco expertos, la prueba de confiabilidad fue de
89 % por Test – Retest. Los resultados obtenidos con la aplicación de las
encuestas fueron procesados del programa estadístico SPSS; se obtuvieron
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frecuencias absolutas y relativas para cada uno de los 61 ítems. A fin de
determinar desde el punto de vista estadístico la relación entre cultura
innovativa y vinculación, se aplicó la técnica estadística Chi – Cuadrado.
Los resultados permitieron establecer la existencia de debilidades y
fortalezas asociadas tanto a cultura innovativa como a la vinculación, entre
las que destacan: alta capacidad para asumir riesgos, valores
fundamentales como la autonomía, relevancia científica y trayectoria.
Estructura organizacional funcional, baja pertinencia de la investigación, el
postgrado y el perfil de las carreras cubren las expectativas con respecto a
las necesidades del entorno; bajo sentido de pertenencia y de sentido de
responsabilidad y pertinencia social y uso de tecnología moderna.
Otros de los resultado obtenidos, fueron falta de enfoque estratégico de
largo plazo, debilidad de la función extensión y falta de mercadeo de
productos y servicios; vulnerabilidad por alta dependencia del presupuesto
oficial. Débil relación entre cultura innovativa y vinculación. Por otro lado,
el autor propone estrategias y acciones para fortalecer la cultura innovativa
y los procesos de vinculación a través de la función extensión, con suficiente
jerarquía institucional como mecanismo para la superación de la
problemática detectada, así como el diseño de programas coherentes que
permitan formular proyectos y actividades que viabilicen respuestas a los
problemas detectados.
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De este trabajo se tomaron diversas conceptualizaciones acerca de la
variable estudiada y los factores pertinentes para dimensionarla, como
liderazgo, clima innovador y estructura organizacional.
Ortega y otros 2007 en: “modelo de educación educativa, un marco para
la formación y el desarrollo de una cultura de innovación” realizaron el
modelo de innovación educativa del Centro de Formación e Innovación
Educativa (CFIE) en el Instituto Politécnico Nacional de México (IPN) el cual
se constituyo en la población objeto de estudio mediante el desarrollo de un
diseño de campo.
El modelo implementado proporciona un marco para realizar autenticas
innovaciones y para la formación y desarrollo de una cultura de innovación.
Precisando además las condiciones necesarias para que las innovaciones
puedan llegar hasta las instituciones y ser interiorizadas. La innovación
educativa en el IPN es considerada como una estrategia para avanzar en el
logro de los fines institucionales.
El modelo de innovación educativa del IPN proporciona un marco que
permite contribuir a la realización de auténticos proyectos de innovación. En
este trabajo se presentan los criterios y fases que caracterizan a la
innovación educativa y guían en el proceso mismo de la innovación, así
como las figuras que en ella participan, también se abordan aquellos
elementos que permitirán formar y desarrollar una cultura de innovación que
distinga a las instituciones por su carácter innovador.
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Los aportes obtenidos de esta investigación, están esencialmente
relacionada con el desarrollo de autenticas innovaciones del campo
educativo, que se constituyen en experiencias significativas para el escenario
objeto de estudio. Brinda elementos para el desarrollo de las condiciones
necesarias para que las innovaciones puedan ser insertadas en la cultura de
las instituciones educativas. Por otra parte relaciona aspectos conceptuales
y contextuales para el desarrollo de una cultura de innovación en ambientes
netamente académicos que induzcan a una mejora permanente de la
instituciones educativas y las incite a estar preparadas aprovechando los
cambios en términos de objetivos previamente establecidos..
Otro antecedente a considerar es Villalobos (2006) en: “cultura de
innovación en instituciones hospitalaria” cuyo propósito fue analizar la
cultura de innovación en instituciones hospitalarias públicas tipo IV del
Estado Zulia. Basándose en los términos de Shein ( 2000) Gibson- Ivanceich,
y Donnelly (2004) y Sevillano (2005); describiendo los artefactos y
creaciones identificando los valores, describiendo los supuestos básicos
identificando la motivar y determinado las fuerza internas para la cultura de
innovación
Realizo una investigación aplicada – descriptiva - de campo, con
diseño no experimental, transeccional con una población conformada por dos
instituciones hospitalarias de las cuales se utilizó el censo poblacional
constituido por 218 informantes claves.Se recolecto la información mediante
un cuestionario con preguntas cerradas tipo escala lickert, con el fin de medir
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la variable de estudio: cultura de innovación. Se determino su validez de
contenido mediante el juicio de expertos. Se obtuvo la confiabilidad mediante
el coeficiente de Alfa – Cronbach que dio como resultado r = 0.88. Los datos
se analizaron utilizando la estadística descriptiva de frecuencia absoluta y
relativa, de tendencia central y de dispersión.
Esta investigación describió los artefactos y creaciones, identificando los
valores, describiendo los aspectos básicos, identificando la motivación y
determinando las fuerzas internas para la cultura de innovación. Afirmó la
existencia de resultados de cultura de innovación moderada en las
instituciones de objeto de estudio enfatizando un alto desarrollo a nivel de la
ética, adaptación al cambio, sentido de pertenencia, necesidad de logro y
habilidades técnicas.
Recomendó además, construir una cultura de innovación bajo un
esquema de estrategias referidas a sensibilizar los conocimientos
explicativos de cultura de innovación, formalizar las rutas del aprendizaje,
crear objetivos compartidos y aceptados, desarrollar políticas de servicio
interno. Concluyó que la cultura de innovación para un alto nivel de
desarrollo de la sociedad, productividad de los servicios de salud y
mejoramiento continuo.
Los aportes de este estudio están representados en la conceptualización
de la variable cultura innovativa, aspectos relacionados con la cultura
organizacional como el liderazgo, la motivación, la creatividad, entre otros
aspectos pertinentes a la construcción del marco teórico. Por otra parte
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suministró información pertinente para la estructuración de una propuesta
para estimular la cultura innovativa por medio de estrategias de
sensibilización por rutas de aprendizaje y creación de objetivos que bien
pudieran implementarse en las instituciones estudiadas.
Garcia (2005) realizó un estudio denominado: “Innovación, cultura y poder
en las instituciones educativas: la complejidad del cambio en educación” el
trabajo, que fue realizado en barrios subnormales de Madrid, recoge a modo
de breve reseña una investigación que pretende poner en evidencia la
complejidad y, a la vez, la viabilidad de la innovación educativa, explorando
las ideas y practicas hegemónicas presentes en las instituciones escolares.
Este estudio empírico surgió ante la demanda realizada por la
administración educativa de llevar a cabo una tarea de asesoramiento a
centros educativos situados en los márgenes del sistema económico, social,
cultural y escolar “normalizado”, (los centros referidos mostraban entre otras
las siguientes características: alta tasa de fracaso escolar, reiterada
presencia de episodios de violencia y escolarización de un importante
porcentaje de niños y jóvenes de etnia gitana, de población extranjera y de
colectivos social y culturalmente desfavorecidos).
Se realizo un complejo proceso de indagación en cuanto al mundo de la
vida de las instituciones en las que se encontraron una serie de huellas y
supuestos que direccionaron la investigación y que posteriormente
permitieron llegar a apreciaciones concluyentes. En un trabajo de cinco años
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de recogidas de datos, de validación, de observaciones, de análisis e
interpretaciones hermenéuticas y dialógicas.
Posteriormente se elaboraron una serie de informes de investigación
en los que se pudo constatar la presencia de una serie de supuestos que
iban forjando los habitantes de las organizaciones escolares y que hacen
deducir que el concepto que se destile de la práctica de cada escuela o de
cada agente administrativo o asesor, el estilo desplegado para apoyar dicha
innovación, las raíces culturales de las practicas docentes, los modos de
gestión y los contenidos de los problemas de las escuelas…, son algunos de
los elementos que interactúan para crear o no las condiciones propias para el
cambio.
Es necesario la confluencia de factores así como la corresponsabilidad de
todos los implicados (administraciones, instituciones, profesionales…),para
lograr una combinación afortunada en un determinado sentido, de forma que
sea posible el desarrollo de innovaciones. Termina su aportación con la
siguiente afirmación: la innovación es una realidad compleja. una concepción
global y analítica de los procesos implicados nos conduce forzosamente a
componer una visión más real, poliédrica y en red de las condiciones que la
hacen posible.
El autor se introduce por varios años en el estudio del ámbito educativo
de una población con características similares a la estudiada en la presente
investigación y llega a conclusiones que nos permiten detallar como se
desarrolla un proceso de innovación en el campo educativo; fundamentando
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así aspectos relevantes del marco teórico y dando indicio de cómo elaborar
una propuesta que permite estimular culturas innovativas en las instituciones
objeto de estudios.
El estudio realizado por Jaramillo (2002) titulado “la innovación como
elemento de la cultura. Caso de estudio: empresas del sector público de
Argentina”; dirigido a determinar la importancia de la innovación y su relación
con diversos elementos de la cultura como los principios, valores y
procedimientos de trabajo, en el cual se estableció que el avance de la
globalización, las rápidas transformaciones en el desarrollo de nuevas
tecnologías y la creciente importancia del conocimiento para el siglo XXI,
están transformando radicalmente a la sociedad y las empresas públicas no
escapan a estos procesos de cambio.
De acuerdo a lo expresado por Jaramillo (2002) a través de este estudio,
la innovación constituye un elemento fundamental en el mejoramiento de la
actuación de las empresas públicas mediante la captación, interiorización y
transferencia del conocimiento, el cual es utilizado para generar bienestar a
las comunidades.
En ese sentido, el objetivo del estudio reseñado se centró en el análisis
de la innovación como elemento fundamental de la cultura, de acuerdo a lo
cual, las empresas del sector público necesariamente deben fomentar la
consolidación de valores y principios de cambio permanente, adaptación,
flexibilidad y creatividad, siendo imprescindible la gestión de una
transformación global en dichas organizaciones, las cuales deben dejar atrás
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sus prácticas altamente burocráticas, sus rutinas tradicionales de trabajo, la
estática, el arraigo a los puestos de trabajo, entre otros factores que
obstaculizan y en la mayoría de los casos hacen imposible la innovación.
Cabe destacar que la investigación, de carácter descriptivo y de campo,
estuvo sustentada en las bases teóricas de Nonaka y Takeuchi (1999), O'Dell
(1998), Bueno (1998) y Drucker (1996) sobre la innovación. Se empleó la
estadística descriptiva (frecuencia absoluta, porcentual y media ponderada)
para el análisis de los datos, obtenidos a través de la aplicación de una
entrevista-cuestionario, validada por 15 expertos. El estudio evidenció la
inexistencia de una cultura de innovación en un 75% de las empresas
públicas en Argentina, así como una desvinculación entre empresas y las
necesidades del sector externo.
En ese contexto, el estudio reseñado constituye un antecedente
importante relacionado con la variable de estudio, por cuanto realiza una
caracterización de la misma en el ámbito de las empresas del sector público,
resaltando su impacto en la cultura y viceversa, lo cual forma parte del marco
conceptual de la presente investigación dirigida a analizar la cultura de
innovación en el contexto de las Instituciones Educativas del corregimiento
de RioFrio Zona Bananera - Departamento del Magdalena Colombia.
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2. BASES TEÓRICAS
2.1. CULTURA, INNOVACIÓN; CULTURA INNOVATIVA, ELEMENTOS Y
CARACTERISTICAS
Para construir categóricamente el concepto de cultura innovativa se hace
necesario introducirse en primera instancia en el término cultura,
entendiéndolo como el conjunto de todas las formas, los modelos o los
patrones explícitos o implícitos a través de los cuales una sociedad regula el
comportamiento de las personas que la conforman. Como tal incluye
costumbres, prácticas, códigos, normas de comportamiento y sistemas de
creencias. Yraka (2010).
Tylor (1891) la definió como “ese todo, complejo que incluye
conocimiento, creencia, arte, moral, ley, costumbres y cualquier miembro de
la sociedad. Shein, en su libro cultura organizacional y liderazgo (1992) la
mira desde el punto de vista de la empresa como: “un modelo de supuestos
básicos inventados descubiertos y desarrollados por un grupo determinado,
conforme va aprendiendo hacer frente a sus problemas de adaptación
externos e interna, que ha solucionado suficientemente bien para ser
considerado valido y, por tanto, enseñarlo a los nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir respecto a los problemas que se
plantean en una organización.
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En este sentido, la cultura permea la sociedad y la educación, también
influye en gran manera sobre el ser humano que llega a ella; es entonces
pertinente propiciar un cambio en la cultura de las instituciones educativas
para que respondan a esa responsabilidad que tienen y que cada día se
torna más exigente.
La profunda transformación que vive actualmente la sociedad colombiana
exige aceleradamente propuestas creativas para asumir la educación y la
formación en el nuevo milenio. Es urgente entonces entender la educación
como el factor principal que promueve la inclusión social y el desarrollo de
las personas que es fundamental en cuanto otorga sentido a la vida y la
integración a la comunidad y la sociedad. Factores que asume la escuela a
través de los docentes proponiendo diferentes caminos de innovación para
hacer posible los fines de la educación. Mora (2008).
La cultura dominante en las instituciones educativas puede caracterizarse
en gran medida de fuertemente enraizada. La seguridad que proporciona la
docencia, la alta jerarquización, el funcionamiento mecanicista, el
individualismo, son entre otros valores dominantes…problemas que son más
de la estructura del sistema que de los individuos. Gairin (2000).
Las organizaciones educativas están actualmente más que nunca
expuestas al cambio y a la incertidumbre. A las dificultades por conocer el
objeto por la intervención (¿Qué valores transmitir?, ¿para qué sociedad
preparamos a los estudiantes?, etc.); se añade los problemas que afectan a
su propia existencia (perdida de estudiantes, aumento de la agresividad en
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las aulas, desmotivación del personal, nuevas inversiones, etc. Si es así
tiene sentido pensar que en este escenario solo sobrevivirán las instituciones
educativas capaces de renovarse y reinventarse de forma continua, que
tienen unas estrategias ante el permanente cambio del entorno.
Es por ello, que debemos pasar de la cultura en general a la concepción
de una cultura organizacional, que se configure en las instituciones
educativas y que desde allí envié directrices que confluyan en resultados
positivos para la comunidad educativa, y permita el avance permanente de
las instituciones y los actores en ella involucrados.
Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones,
representativos todos de determinada organización. Beckhard, citado por
Chiavenato /2007). Cada organización es un sistema complejo y humano
con características propias, como su propia cultura y un sistema de valores.
Chiavenato (2007).
Evidentemente que la cultura organizacional no constituye un concepto
estático, en razón de que evoluciona en función de los cambios que se
operan en las organizaciones, las personas que las integran, las exigencias
del entorno; así como las características que las mismas presentan. Ramos
(2007).
Para la innovación se han utilizado diferentes tipologías, según su
naturaleza (radical e incremental). Las innovaciones administrativas
involucran a la estructura organizacional y a los procesos administrativos de
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gestión y las innovaciones radicales son las que producen cambios
fundamentales en las actividades de una organización y se alejan de la
práctica existente, mientras que las innovaciones incrementales resultan en
menos distanciamientos de las prácticas existentes. Naranjo (2008).
Anteriormente se dijo que la innovación organizacional es una fuente de
ventajas competitivas, y por tanto del éxito de la empresa. Así mismo
diversos estudios empíricos aportan evidencia del efecto positivo de la
innovación en el desempeño de la empresa en términos de rentabilidad,
crecimiento y efectividad. Se trata entonces de asumir los retos del nuevo
milenio de manera creativa, apoyados en el hecho de que la educación como
pilar fundamental de la sociedad avanza con ella tratando de no rezagarse y
continuar mejorando, para lo cual se requiere sin duda de la innovación.
Aunque se han propuesto un sinnúmero de variables como determinantes
de la innovación. Pero en general éstas se pueden agrupar en factores
individuales, organizacionales y ambientales de los cuales los
organizacionales han sido identificados como los que más efectos tienen en
la innovación. Naranjo (2008). Es por ello importante introducirse en las
instituciones educativas para observar cómo se desarrollan tales fenómenos
en este tipo de organizaciones.
El concepto de innovación surge con el austriaco Joseph Shumpeter
quien la considera un cambio, que en la actualidad puede estar relacionado
con la tecnología, pero que además puede traer consigo la idea de un
cambio social dentro de la empresa. Por otra parte Pavón y Goodman
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citado por Escorsa y Valls (2001) la entienden como el conjunto de
actividades, inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar, que
conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una
idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de
gestión y organización.
Poter, considera además que la competitividad de una nación depende de
la capacidad de su industria para innovar y mejorar, que las empresas
consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones. Escorsa y Valls
(2001). Lo cual va muy de la mano con Francois Chesnais, quien manifiesta
que la actividad innovadora constituye efectivamente con el capital humano
(es decir: el trabajo calificado), uno de los principales factores que
determinan las ventajas comparativas de las economías industriales
avanzadas. Escorsa y Valls (2001).
Lo cierto es que la base sobre la que se fundamenta la innovación es que
las cosas pueden cambiar, que el futuro puede ser “construido”… la
innovación requiere de una visión del futuro que lo contemple como un
espacio abierto, múltiple y construible; se requiere una visión prospectiva.
Bas Amorós – Guilló (2011).
La cultura de innovación entiende la innovación, como algo que va mas
allá de la vigilancia y asimilación de las novedades producidas en el entorno,
tratándola como un elemento básicamente endógeno como una “filosofía”
que ha de influir hacia todo los niveles de la organización. Se trata, en este
caso, de una forma “prospectiva” o “proactiva” de gestionar el cambio (la
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acción como innovación) que obedece a la idea de que la organización no
solo ha de adaptarse a las transformaciones que pueden llegar a tener lugar
en su entorno, si no que ha de ser protagonista de las mismas.
Lo anterior implica también, un esfuerzo por integrar la cultura de la
innovación como valor presente en todo y cada uno de los elementos de la
cadena de valor de una organización, superando la idea propia de la gestión
de la innovación (término que sugiere un “manejo”, más que una
“asimilación” del cambio) donde esta se concibe como un elemento más
dentro de dicha cadena y no como una “filosofía” que a de permear a todos
los niveles y en todos los procesos de la organización. Bas Amorós – Guilló
(2011).
En este contexto Colombia ha ido avanzando, desde 1995 ha venido
definiendo e impulsando mecanismos claros de apoyo a la innovación
empresarial, propiciando la articulación de la investigación universitaria a la
innovación de productos y procesos en las empresas colombianas. Altec
(2009).
Con el fortalecimiento de la investigación universitaria, se fortalece
también la educación a nivel general y es allí donde se van gestando el
desarrollo potencial de una cultura innovadora que propicie mejor calidad de
vida organizacional desde la formación avanzada e integral del hombre. En
este orden de ideas, Colombia en el marco de la visión 2019 asume la
ciencia, la tecnología y la innovación como elementos estratégicos para
hacer del conocimiento un elemento fundamental de la producción, de la
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competitividad y de la construcción del bienestar, promoviendo la
investigación, el desarrollo y la innovación como estrategia de transformación
productiva y social. Altec (2009)
Lo anterior indica que no se ha soslayado la educación, sino que se
considera vital para avanzar a la construcción de cultura innovativa. Cuando
se promueve el conocimiento, la investigación y la innovación se está
potenciando una nueva cultura basada en la competitividad para alcanzar la
transformación de unas instituciones acostumbradas a cierta dependencia
estatal.
Lo cierto es que los elementos básicos de la cultura inciden en la
creatividad y la innovación de 2 maneras, desde la socialización y desde la
coordinación. A través de la socialización, los individuos pueden saber si los
comportamientos creativos e innovadores forman parte del camino en el cual
opera la organización. Por otro lado a través de las actividades, políticas y
procedimientos, la empresa puede generar valores que apoyen la creatividad
y la innovación, entonces su capacidad innovadora mejorará. Naranjo (2008).
Para que una organización que pretenda ser competitiva y aspire al
liderazgo, sea realmente innovadora no ha de limitarse a la “gestión de la
innovación” si no que ha de promover el desarrollo de una cultura de
innovación en su seno. Es necesario para desarrollar cultura innovativa
anticiparse – innovando – para ser mejores más competitivos y resolutivos, y
así contribuir al progreso y desarrollo social. Hay que apropiarse del futuro no
adaptarse a él. Bas Amorós – Guilló (2011).
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Se evidencia entonces la innovación como un proceso en el cual se
puedan desencadenar, sostener y fortalecer los procesos de la organización,
sistemática, sostenible y crecientemente que beneficie, realice el
desenvolvimiento y el avance de las sociedades, países, regiones y del
mundo. Soto (2006).
Diversas investigaciones han sido concluyentes en el papel de la cultura
en la innovación (Ahmed 1998; Jassawalla y Sashitta 2002: Martins y
terblanche 2003; Laykgo 2004, Jaskyte 2005; Jamrogetal 2006) la principal
razón es que puede estimular la conducta innovadora en los miembros de la
organización, ya que puede lograr que acepten la innovación como un valor
fundamental en la organización y se comprometan con ella. Naranjo (2008).
Considerando que en el país se ha ido mejorando a nivel de organización
del sector educativo y de la mirada que se le ha dado al mismo en relación
con la innovación y la construcción de nuevos paradigmas educativos, se
puede avanzar en la definición propia de cultura de innovación.
La cultura innovativa según Bueno (2006) es aquella que:
Se caracteriza por un conjunto de rasgos donde sobresalen los aspectos relacionados con la tolerancia, el derecho al error, la confianza, la capacidad de adaptación al cambio, la asunción de riesgo, el esfuerzo, la creatividad, el liderazgo, el trabajo en equipo, la autoestima, la vigilancia tecnológica, el talento, la satisfacción de necesidades del mercado, los equipos de comunicación, los mecanismos de enlace, el ser pionero, la empatía,la recompensa en caso del éxito y la ausencia de castigo en casa el fracaso, el aprendizaje, la cooperación, la iniciativa emprendedora, la captación de ideas, el compromiso entre otros.
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Como puede notarse, este concepto abarca numerosos aspectos que
deben ser mediados tanto por la cultura, como por la innovación, lo que
resulta pertinente atendiendo que la presente investigación se propone
estudiar la Cultura Innovativa en instituciones educativas en donde se ven
reflejados muchos de esos aspectos.
La oficina regional de la UNESCO para América latina y Caribe entiende
como cultura innovadora: “el conjunto de actitudes, necesidades y
expectativas, conocidas y compartidas por toda la comunidad escolar
(profesores, estudiantes, directivos, personal de administración y servicios)
que hace que el centro tenga una actitud positiva hacia los procesos de
cambios y se encuentren personalmente comprometidas con la mejora del
proceso formativo y sus resultados”. Entiende además que “la cultura
innovadora es una forma especial de ser y de actuar del centro en su
conjunto, que desarrolla estrategias novedosas para dar respuestas a los
problemas planteados y que trabaja por mejorar cada día. OREALC –
UNESCO (2006).
Ramos (2005) la entiende como aquella cultura desarrollada por algunas
organizaciones orientadas por el impulso de ideas creativas de sus
miembros, estimulados por un ambiente de trabajo caracterizado por una alta
motivación al logro, asignación de recurso para darle soporte a los procesos
y estímulos a las habilidades demostradas por aquellas personas capaces de
producir ideas originales y exitosas, a fin de satisfacer las demandas de
conocimiento en un ambiente competitivo y globalizado. Así mismo para
51
sevillano (2005) la cultura de innovación, se define como novedad, mejora y
cambios intencionados buscados de alguna manera más o menos
sistemática pero que en cualquier caso ha sido propuesta como metas a
lograr.
Es definida también como la transformación de las actitudes sociales
hacia la innovación, expresándose en un incremento sustancial de la
inversión pública y particularmente de la privada en investigación y
desarrollo; de allí que la cultura de innovación incentiva el surgimiento de
nuevas empresas y es considerada como herramienta clave para el
incremento de la competitividad. Bértola (2005) citado por Villalobos (2006).
Villalobos (2005) citado por Villalobos (2006) define la Cultura Innovativa
como los cambios en la cultura organizacional es decir cambios en los
valores, actitudes y supuestos básicos que guían el comportamiento humano
dentro de la organización para lograr calidad de vida, satisfacción y bienestar
humano.
Diferentes perspectivas teóricas sustentan el vínculo entre cultura e
innovación. Leghick – Hall (1992) desde la teoría de recursos y capacidades,
plantea que las empresas podrían generar una ventaja competitiva sostenible
a partir de la innovación, entre otros aspectos cuando la innovación sea
difícil de imitar y señala que esto se logrará en la medida en que la
innovación sea asumida de forma que complemente y explote
oportunamente distintas competencias que resulten de otros elementos
configuracionales entre ellos la cultura organizacional. Naranjo (2008).
52
Por otra parte Sevillano (2005 citado por Perdomo 2009, p.22), define
la cultura de innovación como novedad, mejora y cambios intencionados
buscados de una manera más o menos sistemática, pero en cualquier caso
ha sido propuesta a manera de metas a lograr. Para Morcillo (2007) la cultura
de innovación corresponde una forma de pensar y actuar para generar,
desarrollar y establecer valores, convicciones y actitudes propensos a
suscita, asumir e impulsar idead u cambio que suponen mejoras en el
funcionamiento y eficiencia de, la empresa, aun cuando ello imple una
ruptura con lo convesional o tradicional.
Kaamal , Toby, y Stephen ( 2001 citados por Perdomo 2009, p. 24.)
definen la Cultura Innovativa como la mejora continua y puesta en práctica
de ideas innovadoras en todas las partes de la organización. Desde esta
perspectiva De Loitte., Touche Tohmatsu, (2004) señalan que sostener un
ambiente donde se fomente la creación de nuevas e innovadores ideas, no
es una tarea fácil, se requiere apoyar las actividades de innovación en los
elementos filosóficos organizacionales tales como misión, visión, valores y
creencias.
En este sentido la experiencia en las Instituciones Educativas de
Riofrio, a este respecto no es la mejor, cuando en una encuesta realizada
recientemente, numerosos docentes no conocían la misión , visión y valores
institucionales , y los que las conocían consideraban que solo era un par de
condones adornando la oficina del señor rector y que muy se relacionaban
53
con el quehacer diario de los docente en las diferentes sedes. (Archivos
Institucionales 2010, p. 305).
En este sentido Kune (2000) afirma que para la existencia de la
Cultura Innovativa es necesario generar un clima organizacional en el cual se
estimule la creatividad y avive la innovación. Para ello, es esencial realizar
esfuerzos en diversos aspectos tales como autonomía, el desafío, el trabajo
en equipo, la confianza y la motivación al personal.
Pero la realidad es otra en las instituciones donde se siguen al pìe de
la letra consideraciones estrictas del Ministerio de Educación Nacional en las
que al docente no se le reconoce su labor sino que siempre se le juzga por
que el estudiante tiene la razón y quien no encuentra eco en las directivas
cuando trata de emprender proyecto innovadores , sino que debe trabajar
con recursos ínfimos porque nunca hay presupuesto. Así las cosas la
motivación., la innovación y demás se quedan solo en ideales muy lejos del
quehacer institucional de las escuelas más apartadas del único municipio
rural del país.
Los conceptos enunciados sobre Cultura Innovativa confluyen en la
necesidad de cambio e innovación al interior de las organizaciones e
impliquen un incremento en los resultados que ofrezca la organización a la
sociedad en la que se desarrolla. En el presente estudio se relaciona la
Cultura Innovativa en planteles de educación de una zona rural colombiana,
buscando encontrar elementos que clarifiquen esta relación en un tipo de
54
organización escolar, el autor fija posición con OREALC – UNESCO (2006) y
Ramos (2005).
Los citados autores, han estudiado la variable en el contexto educativo y
la dimensionan observando aspectos determinantes para la educación como
los actores que intervienen en el proceso enseñanza aprendizaje, la
motivación, la participación de la comunidad educativa, entre otros aspectos
que proporcionan bases para el estudio de la Cultura Innovativa al interior de
las instituciones educativas del corregimiento de Riofrio en el Caribe
colombiano.
CUADRO 1
DIVERSAS CONCEPTUALIZACIONES DE CULTURA INNOVATI VA
AUTOR CONCEPTO CARACTERIS
TICA PRINCIPAL
Bueno (2006)
Se caracteriza por un conjunto de rasgos donde sobresalen los aspectos relacionados con la tolerancia, el derecho al error, la confianza, la capacidad de adaptación al cambio, la asunción de riesgo, el esfuerzo, la creatividad, el liderazgo, el trabajo en equipo, la autoestima, la vigilancia tecnológica, el talento, la satisfacción de necesidades del mercado, los equipos de comunicación, los mecanismos de enlace, el ser pionero, la empatía, la recompensa en caso del éxito y la ausencia de castigo en casa el fracaso, el aprendizaje, la cooperación, la iniciativa emprendedora, la captación de ideas, el compromiso entre otros”
Tolerancia, adaptación al
cambio, creatividad.,
liderazgo, trabajo en equipo…
OREAL- UNESCO
(2006)
“el conjunto de actitudes, necesidades y expectativas, conocidas y compartidas por toda la comunidad escolar (profesores, estudiantes, directivos, personal de administración y servicios) que hace que el centro tenga una actitud positiva hacia los procesos de cambios y se encuentren personalmente comprometidas con la mejora del proceso formativo y sus resultados”
Actitud positiva hacia proceso
de cambio.
Ramos (2007)
Aquella cultura desarrollada por algunas organizaciones orientadas por el impulso de ideas creativas de sus miembros, estimulados por un ambiente de trabajo caracterizado por una alta motivación al logro, asignación de recurso para darle soporte a los procesos y estímulos a las habilidades demostradas por aquellas personas capaces de producir ideas originales y exitosas, a fin de satisfacer las demandas de conocimiento en un ambiente competitivo y globalizado. Así mismo para sevillano (2005) la cultura de innovación, se define como novedad, mejora y cambios intencionados buscados de alguna manera más o menos sistemática pero que en cualquier caso ha sido propuesta como metas a lograr.
Impulso a idas creativas.
Alta motivación al logro.
55
CUADRO 1 (Cont)
AUTOR CONCEPTO CARACTERISTICA
PRINCIPAL
Bértola (2005)
La transformación de las actitudes sociales hacia la innovación, expresándose en un incremento sustancial de la inversión pública y particularmente de la privada en investigación y desarrollo; de allí que la cultura de innovación incentiva el surgimiento de nuevas empresas y es considerada como herramienta clave para el incremento de la competitividad.
Surgimiento de nuevas empresas.
Implemento de competitividad.
Villalobos (2005)
Los cambios en la cultura organizacional es decir cambios en los valores, actitudes y supuestos básicos que guían el comportamiento humano dentro de la organización para lograr calidad de vida, satisfacción y bienestar humano.
Cambios en la cultura organizacional.
Sevillano (2005)
Novedad, mejora y cambios intencionados buscados de una manera más o menos sistemática, pero en cualquier caso ha sido propuesta a manera de metas a lograr
Mejora o cambios intencionadas y
sistemáticos.
Morcillo (2007)
Corresponde una forma de pensar y actuar para generar, desarrollar y establecer valores, convicciones y actitudes propensos a suscita, asumir e impulsar idead u cambio que suponen mejoras en el funcionamiento y eficiencia de, la empresa, aun cuando ello imple una ruptura con lo convencional o tradicional.
Mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la
empresa. Ruptura con lo
tradicional.
Kamal, Toby y Stephen (2001)
La mejora continua y puesta en práctica de ideas innovadoras en todas las partes de la organización
Mejora continua. Ideas innovadoras.
Fuente: Molina 2011
Las escuelas aunque parezca lo contrario, son organizaciones más
complejas que las empresas. Están construidas sobre relaciones. Y estas
relaciones preservan muy fuertemente el Statu quo. Al decir de la corriente
de “Organizaciones que aprenden”, la institución educativa es jerárquica y
monolítica, y está politizada (Todo el mundo tiene opiniones sobre cómo
debe funcionar la institución, e incluso hay herramientas educativas que son
sancionadas socialmente, como los test estandarizados, las pruebas de
acceso…). Paredes (2004).
La voluntad de anticiparse para liderar los procesos de cambio (pro
actividad) es, sin duda la mejor manera que una organización tiene para
56
asegurarse la supervivencia en los actuales entornos de cambio continuo y
vertiginoso. Bas Amorós – Guilló (2011). De acuerdo con lo anterior,
Sevillano (2004 citado por Ramos 2007) considera entonces la innovación
educativa como un proceso dinámico y abierto, multidimensional, inmerso en
una realidad sociocultural y humana. Que busca por tanto el crecimiento de
las personas y la mejora de las instituciones a través de estrategias
colaborativas y participativas.
Las innovaciones educativas pueden ser consideradas entonces como
una estrategia para el desarrollo profesional del docente, para mejorar la
calidad de la enseñanza y desarrollar la creatividad en las instituciones en la
que se lleva a cabo. Pero la innovación debe ser un proceso que al ser
internalizado por la organización y lógicamente difundido y apoyado por los
líderes fundamentales, determine el surgimiento de una nueva cultura en el
seno de la misma, dando así origen a una cultura innovativa, la cual tiene
necesariamente que estar relacionada con la cultura organizacional a la que
nos referíamos anteriormente. Ramos (2007).
“No existen formulas perfectas para la gestión de las organizaciones
humanas”, por otra parte la improvisación lleva indefectiblemente al caos,
sobre todo porque a nivel diacrónico impide a la organización “aprender”
tanto de su trayectoria pasada como de los cambios habidos en el entorno
con lo que anula de forma absoluta su potencial estratégico al ser incapaz de
articular una visión de futuro fundamentada en ese proceso tan necesario de
aprendizaje. Bas Amorós y Guilló (2011).
57
Drucker (2005) pone de relieve que al buscar oportunidades, los
innovadores deben buscar soluciones sencillas y bien centradas para
problemas reales. Las ideas grandiosas destinadas a revolucionar un sector
raramente dan resultados. La innovación como cualquier otro empeño
requiere talento, ingenio y conocimientos, pero si falta la diligencia, la
perseverancia y la entrega, es poco probable que las empresas tengan éxito
en la innovación.
Visto de esta manera la cultura innovativa de las instituciones educativas
debe estar asociada con la cultura organizacional de la misma, así como
existe cierta similitud en sus conceptos porque están íntimamente
relacionados y dependen fundamentalmente del capital humano que exista
en estas instituciones.
La innovación es la función específica del espíritu emprendedor y éste no
se refiere a la antigüedad o a la dimensión de una empresa sino a cierto tipo
de actividad. En el centro de esa actividad está la innovación: el esfuerzo de
realizar un cambio orientado e intencional en el potencial económico o social
de la empresa. Harvard Business Review (2005).
Para el caso de las instituciones educativas, se requiere un cambio
netamente social que involucra no sólo los docentes de las mismas, sino
también a directivos, padres de familia y comunidad en general; se trata de
provocar en estas personas el espíritu emprendedor que los lleve a recrear
sus prácticas y por ende a innovar.
58
La simbiosis cultura organizacional y cultura de innovación genera un
conjunto de valores, creencias, percepciones y prácticas; que como sistema
de significados organizacionales, compartidos por los miembros de la
organización configuran y moldean comportamientos proactivos y reactivos
frente a la innovación. Este planteamiento supone que las instituciones
educativas deben renovarse en su interior para enfrentarse a la innovación,
resignificar el sentido de sus prácticas y empezar a generar cambios que
conlleven una nueva cultura y que ésta sea innovativa. Ramos (2007).
Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiración genial.
Sin embargo la mayoría de las innovaciones y, en especial las que tienen
éxito, resultan de una búsqueda consciente e intencionada de oportunidades
de innovar, que tan sólo se hallan en unas cuantas situaciones. Drucker
(2005). La cuestión radica en descubrir y aprovechar estas situaciones para
que se produzca la innovación.
La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las
fuentes de nuevas oportunidades. Dado que ésta es a la vez concepto y
percepción, los aspirantes a innovador deben salir a la calle y mirar,
preguntar, escuchar. En el caso del maestro debe afinar sus sentidos y
percibir no sólo lo que pasa en el aula de clase sino en el pasillo, en los
baños, en la calle, en la familia, en el internet… y en cada espacio donde se
mueve su objeto de estudio: el estudiante y éste en relación con el saber que
encuentra en cada uno de esos espacios.
59
Es necesario ser proactivos: la buena suerte se crea (Trias De Bes y
Rovira, 2005) la aleatoriedad de sucesos o procesos incontrolados puede
derivar en situaciones positivas o negativas para nosotros, pero en buena
medida somos responsables de nuestro destino. Una vez asumido el hecho
inexorable de que hay que convivir con la incertidumbre y el hecho no
menos evidente de que nuestro futuro dependerá de nuestra capacidad de
influencia sobre la construcción de la realidad en la medida en que seamos
capaces de invertir en el desarrollo de los acontecimientos que nos
conciernan; una vez asumido todo ello decíamos, el siguiente paso es tratar
de maximizar nuestra esfera de control e influencia de los actores y factores
que puedan determinar o condicionar nuestro futuro. Bas Amorós y Guilló
(2011).
El estudiante en la actualidad no lo es sólo en el salón de clase ni
tampoco frente a un computador, es un ser altamente relacionado con el
mundo y la información en diferentes esferas y contextos; lo que requiere del
innovador en contextos educativos un gran trabajo denodado, orientado y
con sentido que llegue donde necesite hacerlo y responda a las expectativas
de una sociedad que se mueve cada día más rápido y con mucha más
información.
Para avanzar a la solución de problemas tan complejos como los que
enfrenta un sistema educativo, se necesita reconocer que no es el individuo
si no el cuerpo académico (docente, directivo de investigación y personal de
apoyo) organizado según el modelo profesional el protagonista de las
60
transformaciones del sistema. La docencia actualmente en una práctica tan
compleja que un individuo solo puede ejercerla con alguna probabilidad de
éxito si cuenta con el respaldo de una comunidad profesional bien
organizada. Mecina (2000) citado por Ortega y otros (2007).
Para avanzar en la formación de una cultura de la innovación se requiere
de una comunidad que no solo encuentra nuevas soluciones a los problemas
vivos de la institución si no que anticipa respuestas a nuevos desafíos.
Ortega y otros (2007). Siendo coherente con este contexto estudiado en la
Institución Educativa, podemos decir que la Cultura Innovativa en una
organización no se manifiesta sola, hay que estimularla y provocarla así lo
señalan autores de la gerencia moderna como Kreitner y Kinicki. Ramos
(19/05/2007). La cuestión está en quien toma la decisión de hacerlo.
Las instituciones educativas en Colombia poseen una organización
determinada por el Ministerio de Educación Nacional (MEN), pero tienen un
capital humano autónomo que bien pudiera encargarse de ello, pero debe
salvar numerosos obstáculos para llegar a ese ideal, es necesario entonces
resaltar en el presente estudio los elementos de la Cultura Innovativa que
Ramos (2007) categoriza como: estructura organizacional, liderazgo, clima
organizacional y capital humano; algunos de los cuales estudiaremos de
manera individual en el presente capitulo.
La Cultura Innovativa tiene como característica principal no solo impulsar
el desarrollo de innovaciones si no fundamentalmente la creación de una
cultura de innovación que permita arraigar en la comunidad esa dinámica
61
que impulse a la institución a una mejora permanente, a no esperar que los
cambios la alcancen y la avasallen si no estar preparados y ser los primeros
en impulsar y aprovechar tales cambios. Ortega y otros (2007).
Existen también algunos criterios para caracterizar una innovación
educativa, vasados en la red innovemos de la UNESCO: novedad,
intencionalidad, interiorización, creatividad, sistematización, profundidad,
pertinencia, orientada a los resultados, permanencia, anticipación, cultura y
diversidad de agentes. Bas Amorós y Guilló propone además siete claves
para una cultura de innovación: holismo, relativismo, estructuralismo,
incertidumbre, pro activismo, heterodoxia y visión prospectiva; a los que nos
referiremos a continuación bajo las percepciones de dichos autores.
Holismo: «El todo es más que la suma de las partes», es una fórmula
popular de decir que las totalidades tienen propiedades (emergentes) de las
que carecen sus partes. La primera clave para abordar la innovación se
asienta sobre el hecho evidente de que la realidad social es un sistema
multidimensional complejo y dinámico, con lo que cualquier análisis
conducente a su comprensión habrá de tener en cuenta que los hechos
sociales son consecuencia de la convergencia de subsistemas complejos y
múltiples cuyo origen rara vez puede explicarse exclusivamente por su
ubicación en una de las dimensiones que componen el sistema social
(Garcia Ferrando, et al., 1986).
Además, los hechos sociales no solo son consecuencia, también son
causa de procesos que pueden desencadenarse, anularse, acentuarse o
62
aminorarse en ámbitos distintos de aquél en el que se han manifestado. Por
tanto esta clave afecta fundamentalmente a la primera I, la de Investigación,
el proceso seminal que asienta las bases para la innovación. No se pueden
emprender la gestión estratégica del cambio sin tener un conocimiento
exhaustivo del entorno social en el que se está operando, y ello obliga a
construir un diagnóstico a partir de la «lectura» conjunta (que no de la suma
de lecturas), de una «lectura total» de la información obtenida relativa a las
distintas dimensiones o componentes que pueden afectar, directa o
indirectamente, al entorno social.
Hablando de Relativismo: La comprensión de la realidad depende del
cristal (teoría, método, hipótesis) con el que se mire. Y, como es bien sabido,
la información de que se disponga (su cantidad y calidad) y las hipótesis de
partida condicionarán indefectiblemente nuestra interpretación de la realidad
social. Pero también es cierto que el método empleado para recabar,
ordenar, jerarquizar, clasificar, analizar e interpretar dicha información implica
(por las carencias y potencialidades que todo método implica) un sesgo
igualmente importante en la percepción que podamos tener de un hecho
social.
Todo «estudio» de la realidad social, ya sea pasada (historia), presente
(noticias) o futura (predicciones) está condicionada por la hipótesis de
partida, el método y la información empleadas a tal fin. Esta evidencia
muchas veces es obviada en nombre de la búsqueda de una pretendida
objetividad con el fin de equiparar en «rigor» a las ciencias sociales con
63
respecto a las ciencias naturales, sin tener en cuenta el principio de
reflexividad (Lamo de Espinosa, 1990), según el cual la investigación de un
hecho social difiere de la de un fenómeno natural, por cuanto el observador
puede formar parte de la realidad observada, con lo que es arduo pero no
imposible alcanzar el nivel de objetividad propio de las ciencias naturales.
Ello, si bien no es una ventaja, tampoco supone una desventaja; se trata,
de una evidencia que ha de ser tenida en cuenta para relativizar y poner en
su contexto epistemológico cualquier análisis, El hecho de que cualquier
conocimiento de la realidad social esté condicionado por el «cristal»
empleado en su estudio nos conduce a otra evidencia: no hay una verdad
completa y perfecta acerca de los hechos sociales; todo son interpretaciones
más o menos fundamentadas. Relativizar, pues, cualquier aná lisis de la
realidad social (Berger y Luckmann, 1968), por incompleto y provisional, es
requisito indispensable para afrontar, al igual que una actitud holística, el
primero de los procesos en el camino a la innovación: la investigación.
En cuanto al Estructuralismo, es necesario tener en cuenta que ,El
futuro es un «espacio» abierto y construible; no está predeterminado en sus
detalles por leyes inmutables, divinas o científicas. Por lo tanto no hay brújula
que indique el camino a seguir: independientemente de la información que se
disponga y del método empleado para analizar la realidad pasada y presente
jamás se hallará «el camino» marcado hacia el futuro, porque éste no existe
como tal… ha de ser construido. A lo máximo que podemos aspirar es a
elaborar un mapa cognitivo de opciones verosímiles de futuro construido en
64
virtud de la información y métodos disponibles, y evaluar los diferentes
caminos que puedan llevarnos a cada uno de ellos.
Si el futuro no está predeterminado por leyes naturales ni teleologismos
históricos, hay margen para que sea una construcción del ser humano;
precisamente ahí radica la naturaleza emancipadora de la prospectiva como
forma de predecir el futuro: en la asunción de que el futuro será
consecuencia de las acciones emprendidas previamente. Por tanto, la
construcción del futuro está basada en la acción humana. En el futuro
desarrollo de un hecho social pueden concurrir diversos actores y facto res,
con diferente capacidad de acción, como veremos. La toma de conciencia de
que el futuro, en mayor o menor medida, está en nuestras manos es
fundamental en el proceso de desarrollo conducente a la innovación.
Para que una organización valore y promueva la transferencia de
conocimiento y tecnología ha de ser consciente de su utilidad, del tremendo
potencial transformador que le otorga, haciéndole dueña, en mayor medida,
de su propio destino. Las Instituciones Educativas pueden desarrollando
procesos de planeación estratégica, llegar a este ideal y adelantarse a las
exigencias que la sociedad le demanda, solo tiene que asumir el compromiso
y desarrollar sistemáticamente proceso que las lleven al logro de tal fin.
Refiriéndonos a la incertidumbre, podemos afirmar que Identificar
debilidades y limitaciones es una fortaleza. Tras decenios intentando aislar y
evitar la incertidumbre (limitada en los modelos cerrados en muchos casos a
un «error» pretendidamente identificable y mesurable), la rotundidad de los
65
hechos, que han puesto en evidencia la debilidad de unos modelos
predictivos que —inducidos por una concepción positivista y determinista de
las ciencias sociales— pretendían asociar el devenir de las sociedades
humanas a leyes naturales, parece que ha llegado el momento de empezar a
convivir con la incertidumbre y aprender a gestionarla.
La incertidumbre es consecuencia de la ausencia de control total sobre
los hechos sociales. Pero, ante la evidencia de que un control absoluto —que
implicaría la ausencia total de incertidumbre— de un hecho social es
imposible, y que, aún desde la inacción se influye (aunque
incontroladamente) en el devenir de los acontecimientos, la opción más ra-
zonable para las organizaciones a la hora de abordar su gestión estratégica
estriba en intentar amortiguar la incertidumbre mediante la capacidad de
intervención en la realidad por medio de la acción innovadora. Es decir, de
forma proactiva.
Por tanto, la incertidumbre no ha de ser tomada como algo
necesariamente negativo, sino como un factor que permite la generación de
oportunidades estratégicas. La existencia de innumerables leyes naturales
(y, por tanto, la imposibilidad de identificarlas todas y manejar sus
interacciones) que conducen hacia la visión de un futuro predeterminado
puede producir una cierta sensación de desamparo, desconcierto e
inseguridad, pero a ello se le puede dar una lectura positiva: si nada está
predeterminado, todo es posible. La ausencia de certidumbre total no ha de
verse como un «agujero negro» e insondable, sino precisamente como todo
66
lo contrario: como la oportunidad para generar un futuro elegido; como una
oportunidad para la emancipación.
La forma en que tradicionalmente ha sido gestionada la incertidumbre,
tratando de aislarla y controlarla con peripecias metodológicas («margen de
error», «probabilidad», etc.) es producto del tradicional atraso que las
ciencias sociales han tenido respecto a las ciencias naturales, que lleva
decenios perseverando en el reto estéril de trasladar los modelos predictivos
de las segundas a las primeras, y que ha demostrado no ser una forma
eficiente de abordar el análisis de la realidad social «a futuro».
Así, los hechos sociales que han producido cambios estructurales
radicales, de gran magnitud e impacto, en las sociedades humanas
contemporáneas se han gestado fuera de los estrechos márgenes de los
modelos predictivos cerrados y han sido producto de acciones y procesos de
innovación basados en la capacidad creativa y trans formadora que se deriva
de una lectura positiva y proactiva de la incertidumbre: desde Internet hasta
el 11-S.
Es, de acuerdo con la tesis del «cisne negro» (Taleb, 2008 citado por
Bas Amorós – Guilló 2011), c el gran impacto potencial de lo altamente
improbable. La incertidumbre, que está fuera del nicho pretendidamente
controlado de la probabilidad objetiva, en lo que respecta a la realidad social
es un espacio de riesgo pero también de oportunidades que pueden dar
lugar a un salto cualitativo exponencial que nos conduzca a un escenario
deseado. Por eso las organizaciones más innovadoras, como Nokia en
67
Finlandia, promueven formas de gestionar la incertidumbre tan alejadas de la
predicción determinista como el método de Weak Signals (Señales Débiles)
desarrollada por el Finland Futures Research Center (Hiltunen, 2007).
Por su parte el Proactivismo tiene que ver con aquello de que la buena
suerte se crea (Trias De Bes y Rovira, 2005); la aleatoriedad de sucesos o
procesos incontrolados puede derivar en situaciones positivas o negativas
para nosotros, pero en buena medida somos responsables de nuestro
destino. Asumido el hecho de que hay que convivir con la incertidumbre y
tratar de gestionarla y de que nuestro futuro dependerá de nuestra capacidad
de influencia sobre la construcción de realidad en la medida en que seamos
capaces de intervenir en el desarrollo de los acontecimientos que nos con-
ciernan; lo siguiente es tratar de maximizar nuestra esfera de control e
influencia de los actores y factores que puedan determinar o condicionar
nuestro futuro.
Así, nuestra capacidad para minimizar la incertidumbre será directamente
proporcional a nuestra capacidad para maximizar el control de los actores y
factores que puedan condicionar nuestras acciones y la consecución de
nuestros objetivos. Dado que el control absoluto de una situación, al menos
en el contexto de las ciencias sociales —donde no podemos reproducir
fórmulas causales perfectas en atmósfera cero, como si trabajáramos en un
laboratorio— es difícilmente alcanzable, por no decir imposible, hemos de
hacer un esfuerzo por maximizar nuestra capacidad de control siendo
conscientes de que ello no nos asegura alcanzar nuestros objetivos.
68
Y para ser capaces de maximizar nuestra capacidad de acción hemos de
conocer lo más exhaustivamente posible nuestra realidad presente y nuestro
potencial, tanto en términos absolutos como en términos relativos. En
términos absolutos, mediante el auto diagnóstico y la identificación de
debilidades y fortalezas (manifiestas) de la organización. En términos
relativos, mediante la puesta en contexto de dichas debilidades y fortalezas,
y la subsiguiente identificación de amenazas y oportunidades (potenciales)
que puedan afectar a la organización para, a partir de ellas, estimar nuestro
potencial y ser capaces de desarrollar un proceso de «reingeniería» interno
que permita reconvertir debilidades o reforzar fortalezas.
La Heterodoxia, es también clave para una cultura de innovación, pero
la fórmula correcta a la hora de abordar la innovación es, a nuestro parecer,
«sistematización + creatividad». Como se ha dicho anteriormente pretender
emplear el método científico propio de las ciencias naturales, no funciona en
ciencias sociales, por las razones ya esgrimidas. La integración de
parámetros cualititativos en la interpretación, comprensión y predicción de
hechos sociales también puede ser sistematizada, con lo que las ciencias
sociales y la educación está incluida en ellas; pueden desarrollar un método
científico propio acorde con sus particularidades, un método más abierto
generador de oportunidades, y que incentive e integre la creatividad, en lugar
de castigarla.
La sistematización sin creatividad es como un dispositivo de inteligencia
artificial, una máquina perfecta sin alma; la creatividad sin sistematización es
69
un espíritu errático. La primera es fundamental para establecer diagnósticos
y pronósticos basados en presupuestos fundamentados y contrastables. La
segunda, aparte de complementar —enriqueciéndolos— ambos, es un
elemento básico para el diseño de terapias. La sistematización es
imprescindible dado que en la recogida y análisis de información se
fundamenta, como comentábamos, el diagnóstico y el pronóstico, realizados
en base a unos presupuestos teóricos y metodológicos (fuentes y método)
definidos y contrastables.
El error en la predicción desarrollada en ciencias sociales bajo una
perspectiva positivista y cuantitativa no estriba en el uso del método
científico, sino en la pretensión de infalibilidad del mismo. Es decir, la
definición e interpretación de un hecho social futuro a partir de modelos
predictivos es un aporte útil y necesario para la acción innovadora al dotar de
referentes al proceso de gestión estratégica; lo que es un craso error es
pretender que un modelo —cualesquiera que este sea— pueda ser
identificado con una verdad completa y perfecta, creyendo que el
comportamiento humano —individual o colectivo— se rige por leyes
naturales inmutables y por tanto predecibles de forma absoluta.
Trabajos de investigación como el presente generar procesos de
sensibilización en el proceso educativo y sus diferentes actores que
conlleven a reflexiones permanentes sobre la vida de las instituciones
educativas y que permitan replantear las practicas pedagógicas que en ellas
se desarrollan, propiciando el surgimiento de nuevas formas de enfrentarse
70
al hecho educativo y por ende salir de los esquemas tradicionalistas que
han regido la educación por años.
Por tanto, la heterodoxia se impone: no existen fórmulas perfectas para la
gestión de las organizaciones humanas; los protocolos de actuación,
diseñados para situaciones específicas en contextos específicos, para los
cuales son eficaces, pueden tornarse ineficaces —o aún
contraproducentes— al menor cambio de matiz en el contexto. Por otra parte,
la improvisación lleva indefectiblemente al caos, sobre todo porque, a un
nivel diacrónico, impide a la organización «aprender» tanto de su trayectoria
pasada como de los cambios habidos en el entorno, con lo que anula de
forma absoluta su potencial estratégico al ser incapaz de articular una visión
de futuro fundamentada en ese proceso tan necesario de aprendizaje.
Por último afirman Bas Amorós – Guillo (2011), es pertinente poseer
una visión prospectiva, señalando que la idea base sobre la que se
fundamenta la innovación es que las cosas se pueden cambiar, que el futuro
puede ser «construido». Una visión determinista del futuro gestiona el
cambio de forma estática, «cosificando» el futuro como un espacio único,
que es producto de pasado y presente. Al fijar el tope analítico en el
presente, y no tener en cuenta lo que media entre presente y futuro (nuestras
acciones y las de los demás), se limita a la realización de predicciones
extrapolarías: cómo irán las cosas en función de cómo han ido hasta ahora.
Es decir, cómo será el futuro si nada sustancial cambia.
71
No es posible desarrollar una innovación basándose en una visión
determinista del futuro. La innovación requiere de una visión del futuro que lo
contemple como un espacio abierto, múltiple y construible, como ya se ha
comentado con anterioridad; requiere de una visión prospectiva. La «visión
prospectiva», integra las otras seis claves precedentes, puesto que podría
ser definida como un «método de trabajo holístico y multidisciplinar, basado
en una actitud proactiva y emancipatoria de la previsión de futuro, que trata
de orientar la gestión y la planificacion estratégicas mediante la detección de
futuribles y la determinación de alternativas de actuación, en entornos de
incertidumbre propiciados por el cambio y la complejidad».
Es, por tanto, un método de identificación y evaluación de actores y
factores, endógenos y exógenos: debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades emergentes para el diseño de acciones estratégicas a partir
del desarrollo de escenarios de futuro alternativos. En consecuencia, la
visión prospectiva se articula por medio de los escenarios de futuro
construidos a partir de los preceptos metodológicos (tanto actitudinales como
aptitudinales) que aquí hemos denominado «claves». Los escenarios de
futuro, en consecuencia y al menos, han de cumplir las siguientes condi-
ciones:
1. Conectar cosas aparentemente inconexas (pensamiento complejo).
2. Tener en cuenta la provisionalidad en el análisis (pensamiento crítico).
72
3. Prioridad a las señales débiles significativas frente a las fuertes
(pensamiento creativo).
4. Articular conjeturas de forma coherente (pensamiento constructivo).
5. Diseñar líneas de acción proactiva (pensamiento estratégico).
Lo ideal sería que las Instituciones Educativas y en particular “Armando
Estrada Florez”, objeto análisis en este estudio pueda tomar como base
por lo menos algunas de estas claves para generar en su interior una
cultura de innovación que propicie al interior de sus diversas sedes un
ambiente favorable a la implementación de cambios y procesos innovadores
que desencadenen en una nueva forma de ver, actuar y sentir institucionales
para lograr la máxima eficiencia requerida.
CUADRO 2
ELEMENTOS, CARACTERISTICAS Y CLAVES PARA UNA CULTURA DE
INNOVACIÓN
CULTURA INNOVATIVA
Elementos que la conforman
(Ramos 2006)
Creatividad Innovación Ambiente innovador.
Características que debe poseer
Bueno (2006) Ramos (2007)
Tolerancia, derecho al error, confianza, capacidad de adaptación al cambio, asunción de riesgo, esfuerzo, liderazgo, trabajo en equipo, autoestima, vigilancia tecnológica, talento, satisfacción de las necesidades del mercado, equipos de comunicación, mecanismos de enlace, ser pionero, empatía cooperación, iniciativa emprendedora, captación de ideas, compromiso, alta motivación al logro, relación con la cultura organizacional…
Claves para desarrollarla
Bas Amorós- Guilló (2011)
Holismo, relativismo, estructuralismo, incertidumbre , pro activismo, heterodoxia y visión prospectiva
Fuente: Molina 2011.
73
2.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización
para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos. Mintzberg ( 1993 ). También se refiere a la forma en que se divide,
agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y los
gerentes y entre los empleados y empleados.
Para Soto (2001, p. 102) la estructura organizacional es:
Una descripción del trabajo en una organización a través de pequeñas unidades que se coordinan entre sí para que se cumplan las tareas exigidas por la estrategia de una organización. En otras palabras, la estrategia dicta la forma como se pretenden cumplir los objetivos para dirigir el rumbo de la empresa. La estructura debe responder a esos retos organizando los grupos que, en su conjunto, puedan realizar con eficacia las tareas necesarias para el logro de las metas.
Según Arias y Heredia (2001, citado por Ramos, 2007, p.55) la estructura
organizacional debe propender en una organización innovadora a lograr una
estrecha comunicación entre todos sus integrantes y generar una cultura de
grupo como forma de lograr confianza, pertenencia y participación. En
consecuencia, la estructura plana en la cual se centraliza la definición de
políticas pero se descentraliza la ejecución, se correspondería una estructura
organizacional más acorde que debería adoptar una organización que desee
desarrollar una cultura innovativa.
74
El contexto influye fuertemente en la viabilidad de una innovación
educativa. En particular la cultura organizacional es un aspecto fundamental
para el desarrollo de una innovación. No es fácil modificar los hábitos que se
han formado a partir de la experiencia, aun cuando la práctica cotidiana
demuestre sistemáticamente su ineficacia. En las reglas no escritas está el
principal reto de la innovación y, para saber si es posible hacerla, es
necesario estudiar la evolución de la cultura organizacional y diseñar
estrategias que conduzcan a formar una cultura de innovación. Ortega y
otros (2007).
Pero, además una institución que quiera crear una cultura de la
innovación como afirma Tristá, se espera que “institucionalice la innovación,
dedique espacio, tiempo dinero para el desarrollo organizacional; establezca
unidades de generación y experimentación con una función de investigación
y desarrollo; provea recompensas para los innovadores; instale mecanismos
de rastreo del ambiente para conocer nuevos desarrollos en temas de su
interés”. Ortega y otros (2007).
En el ámbito de la educación colombiana que posee una estructura
matricial que depende del Ministerio de Educación Nacional (MEN) y pasa
por otras entidades de control, secretarias de educación, jefaturas de núcleo,
supervisores… hasta llegar a coordinadores de sede y docentes, es difícil
concebir una estructura organizacional plana porque son tantos los entes por
los que pasa la información que a veces tiende a llegar errada,
75
descontextualizada y con el agravante de la diversidad cultural del país en
ocasiones no modela con la idiosincrasia de muchas localidades.
2.1.1.1 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para Shein (1998, citado por Ramos 2007, p. 35), la cultura
organizacional está integrada por los siguientes elementos:
a) La relación de la organización con el entorno: referida a la relación con
la responsabilidad social de la institución.
b) Naturaleza de la actividad humana: relacionada con el nivel de
participación en la conducción de la organización o la sumisión y
acatamiento de las órdenes impartidas.
c) La realidad y la verdad: en algunas organizaciones esta expresión de
la actitud de quienes la dirigen en razón de que sus criterios marcan la
pauta para el comportamiento institucional, en otras es la investigación
la que determina como en definitiva la realidad existente para la toma
de decisiones.
d) El tiempo: las organizaciones pueden orientarse al pasado, al presente
o al futuro. En el primer caso trataran de mantener sus características
operativas; las organizaciones orientadas al presente reaccionan a las
presiones cotidianas; mientras aquellas que adoptan una orientación
futurista desarrollan una planificación estratégica de sus actividades.
76
e) La naturaleza humana: se refiere a la actitud de los individuos frente al
trabajo. Es decir, su sentido de responsabilidad, grado de interés,
creatividad y otras.
f) Relaciones interpersonales: entran en consideración en esta
dimensión no solo la relación entre sí de los integrantes de la
organización, si no también entre los diversos estratos es decir,
subordinados y superiores jerárquicos.
g) La homogeneidad y la diversidad: está referida a si la organización
estimula el disenso de ideas o si por el contrario, se busca lograr la
mayor homogeneidad de ideas dentro del grupo.
Para el presente trabajo no se estudiarán la parte integrada por la
realidad y verdad y el tiempo atendiendo a que no se compadecen con el
comportamiento de la organización estudiada. De igual forma la estructura
según Mintzberg (1993) citado por Ramos (2007) debe propender a lograr,
entre otros aspectos, la descentralización, como funcionamiento por
proyecto, formación de equipos pluridisciplinarios y el establecimiento de una
organización matricial.
Estos aspectos difieren del autor anterior pero a su vez proporcionan
elementos enriquecedores a la vida de las organizaciones, en este caso de
las instituciones educativas, que si bien son dirigidas por un rector, están
conformadas por una comunidad educativa de características diversas y
enriquecedoras en el sentido de contar con docentes, padres de familias,
estudiantes, personal de apoyo y sociedad en general.
77
Las diferentes conceptualizaciones de cultura organizacional nos
introduce en la manera de trabajar de las organizaciones el cual debe ser
dirigido eficazmente para el logro de los objetivos; caso aplicable para las
instituciones educativas como organizaciones académicas. En este sentido el
autor fija posición con Shein citado por Ramos (2007) quien considera que la
comunicación, la confianza, pertenencia… son relevantes a la hora de
adoptar estruc turas que fomenten el desarrollo de Cultura Innovativa.
Desde esta perspectiva, es necesario además tener en cuenta que es
fundamental centralizar la definición de políticas y descentralizar la ejecución,
caso muy pertinente a la actividad educativa que se desarrolla en un ente
jerárquico y centralizado que debe apoyarse en la base (docentes -
estudiantes) para lograr los objetivos propuestos.
2.1.2 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
A través de los años el clima organizacional ha sido llamado de diversas
maneras, pero puede ser considerado como sinónimo de ambiente
organizacional o laboral. Desde este punto de vista se incide en las
condiciones físicas del lugar de trabajo, así como en el tamaño, la estructura
y las políticas de recursos humanos que repercuten directa e indirectamente
en el individuo. Intervienen en él, aspectos como la motivación,
comunicación, adaptación y desadaptación de las personas, entre otros
aspectos.
78
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de
variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes en
un ambiente de trabajo completo. Está relacionado con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción
con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno. Robbins (1999).
El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de
motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros, el
clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo,
interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja, ya sea debido a frustración o a barreras en la satisfacción
de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar caracterizándose
por estados de desinterés, apatía e insatisfacción. Chiavenato (2007, p. 58).
Algunos autores señalan que estudiar los climas en las organizaciones
hace difícil porque se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles,
sin embargo se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto
de clima como constructo, actualmente la bibliografía debate sobre dos tipos
de clima: el psicológico y el organizacional, ambos aspectos son
considerados fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de
las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias
dentro de la organización. Chiang, Salazar y Núñez (2007).
Así también puede que existan múltiples climas dentro de la misma
organización, ya que la vida en la organización puede variar en cuanto a las
79
percepciones de los miembros, según los niveles de las mismas sus
diferentes lugares de trabajo o las diversas unidades dentro del mismo centro
de trabajo. Chiang, Salazar y Núñez (2007). Caso aplicable netamente a las
instituciones educativas del corregimiento de Riofrio (objeto de estudio) que
por encontrarse en una zona rural difieren en muchos aspectos contextuales
y culturales.
En base a la acumulación de experiencia en una organización las
personas generan una percepciones generales sobre ella, las cuales sirven
como mapa cognoscitivo del individuo sobre cómo funciona la organización y
por tanto, ayuda a determinar cuál es el comportamiento adecuado ante una
situación dada. De esta manera el clima es útil para adaptar el
comportamiento del individuo a las exigencias de la vida en la organización.
Chiang, Salazar y Núñez (2007).
Las instituciones educativas son entes que desarrollan un tipo de
actividad que aunque cambiante en esencia, puede volverse rutinaria, es por
ello necesario propiciar un clima organizacional adecuado que potencie la
motivación del capital humano que las conforman y los impulse a renovar
sus prácticas diariamente.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente con el grado de motivación de sus integrantes. El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. Así el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral.
80
Es desfavorable cuando proporciona frustración de esas necesidades”. Chiavenato (2007, p. 58).
La comunicación es otro factor que está íntimamente relacionado con el
clima organizacional, porque es un proceso que une a las personas para que
compartan sentimientos, conocimientos, transfieran información, etc. Las
organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, esta es la red
que integra y coordina todas sus partes.
Una definición de clima organizacional muy completa es la formulada por
los aportes de los investigadores Rousseau (1988) y Schneider y Reichers
(1990): clima son las descripciones individuales del marco social o contextual
del cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales tanto formales como informales.
El clima laboral puede ser un vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en
el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto su conocimiento
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además introducir cambios
planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción, como
en la estructura organizacional. Goncalves (04/11/2010).
También es un filtro o fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad, satisfacción
81
rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto evaluando el clima organizacional se
mide la forma cómo es percibida la organización. Goncalves (04/11/2010).
En términos más prácticos el clima organizacional depende del estilo de
liderazgo utilizado de las políticas y los valores existente, de la estructura
organizacional, de las características de las personas que participan en la
empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de actividad de la empresa) y
de la etapa de la vida de la empresa. Chiavenato (2001,p. 87).
Ubicándonos en el contexto educativo pudiéramos afirmar que los
factores más relevantes asociados al clima organizacional de las
instituciones serian:
2.1.2.1 COMUNICACIÓN
La comunicación es un proceso continuo vital dinámico e inevitable entre
individuo que implica el intercambio de mensajes verbales y no verbales que
influyen en las relaciones humanas, y ocurre en un contexto histórico y social
determinado. La comunicación cumple con cuatro funciones fundamentales
dentro de un grupo u organización como control, motivación, expresión
emocional e información. La comunicación actúa para controlar el
comportamiento de los miembros de la organización. Fomenta la motivación
al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están
desarrollando y lo que pueden hacer para mejorar el desempeño si este se
82
encontrara por debajo del promedio. Gabaldrón (2003) citado por Villalobos
(2006).
El citado autor considera que la comunicación facilita la toma de
decisiones por cuanto proporcione la información que los individuos y grupos
necesitan para tomar decisiones al trasmitir los datos los cuales le permiten
identificar y evaluar las distintas alternativas. Hoy por hoy la mala
comunicación es la fuente más importante de conflictos interpersonales en
las organizaciones por cuanto el individuo transcurre casi el 70% de su
tiempo comunicándose.
La existencia de una comunicación intensa y fluida entre los miembros de
una organización constituye un factor de éxito de la actividad que estos
deben desarrollar ya que afectan de forma directa a la eficiencia de su
gestión. Sin embargo, el establecimiento de un sistema de comunicación no
representa una garantía suficiente para la eficaz realización del trabajo a
desarrollar, pues es precisamente la calidad de dicha comunicación la que va
a determinar el mayor o menor grado de éxito Krackhardt y Hanson (1993)
citado por Hidalgo (2002).
Desde esta perspectiva, por tanto es prioritario antes de establecer el
sistema de comunicación analizar su deseo en el sentido que se realice
mediante un proceso de interacción o por medio de la colaboración, pues en
función de uno u otro podrá encontrarse la diferencia entre el éxito o el
fracaso de un proyecto de innovación. Hidalgo (2002).
83
2.1.2.2 MOTIVACION
Estar motivado es, exclusivamente tener un objetivo decidir hacer un
esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo y conseguirlo.
Villalobos (2006). Para Levy – Leboyer (2003) la motivación es un concepto
multidimensional por cuando apela a las nociones de dirección (el objetivo),
de intensidad (el grado de esfuerzo) y de duración (la continuidad del
esfuerzo). Gibson y otros (2004) describen la motivación como las fuerzas
que actúan sobre un empleado dirigiendo su conducta.
En las instituciones educativas la motivación se presenta de diversas
maneras y depende mucho de la labor del docente y su interrelación con los
demás actores del proceso educativo y la comunidad en general; tiene que
ver con el ritmo de los estudiantes, de su deseo de aprender entre muchos
otros aspectos que confluyen en dicha actividad.
En todo caso muchos trabajadores traen consigo muchas motivaciones,
necesidades y expectativas no encajando dentro de los supuestos racionales
– económicos pero influyen en la calidad y cantidad del trabajo que realizan y
en su relación con la organización, dando origen a otros supuestos haciendo
énfasis en las motivaciones y en las necesidades de orden social. Villalobos
(2006).
Según Lewis y Crozier (2004) citado por Villalobos (2006) existe una alta
motivación cuando se adopta un punto de vista positivo estar dispuesto y
preparado para aceptar retos, tomar iniciativa tener energía y entusiasmo,
84
tener ímpetu y determinación entre otros. Mientras una baja motivación es
estar malhumorado, ser pesimista tener una mentalidad victimista, tener falta
de confianza en uno mismo, estar bajo de energía y no tomar las riendas de
la situación. A nivel laboral se puede equiparar la motivación y el compromiso
para el trabajo, con aumentar la necesidad del logro lo cual será equivalente
a aumentar la motivación al trabajo y por ende al compromiso.
Pudiera afirmarse, que el mejoramiento del clima organizacional por
iniciativa y acciones de los líderes de las instituciones educativas
redundarían en gran manera en la eficacia y la eficiencia de la institución, un
mejor manejo de los recursos humanos, así como también mayores
oportunidades de que los miembros de la comunidad educativa realicen
mejor su trabajo y contribuyan a la creación de una nueva cultura.
2.1.2.3 TRABAJO EN EQUIPO
Los equipos o grupos de trabajo son especialmente valiosos, ya que son
capaces de tomar decisiones y de emprender acciones de una manera más
eficiente en el ámbito individual, y consiguen también que sus integrantes se
sientan comprometidos a ejecutar las acciones acordadas. Constituyen
además excelentes mecanismos para que los profesionales aprendan
conocimientos y habilidades de gran relevancia para el desempeño de su
trabajo. Hidalgo (2002).
85
La labor de un equipo de desarrollo es de especial relevancia para una
organización innovadora y su funcionamiento es muy relevante para la
gestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos
resulta crucial porque se relacionan en la manera de explotar la base de
conocimientos (tecnologías) de la organización y su aprendizaje. El objetivo
por tanto es configurar un equipo formado por profesionales con capacidades
complementarias (habilidades, conocimientos, experiencias y cualificaciones)
y en mutua interdependencia durante el desarrollo de un proyecto o tarea
concreta, con la finalidad de alcanzar las metas comprometidas. Milkovich y
Boundreau (1994) citado por Hidalgo (2002).
Numerosos directivos piensan, que es posible organizar equipos de
desarrollos cualificando simplemente a los individuos lo que no constituyen
garantía suficiente para el éxito del proceso. En este sentido se puede
afirmar que ningún método de funcionamiento puede asegurarlo, y que este
viene determinado, en buena medida, por los procedimientos de gestión
política y cultura dominante en la organización. Sin factores como la
autonomía, la formación, la comunicación y la retribución tiene una influencia
determinante en el sentido de aportar mayor garantía a la consecución del
éxito buscado y que se basan en alcanzar un elevado nivel de motivación en
todos los integrantes.
El equipo de trabajo debe tener claro los objetivos a alcanzar, funcionar
como un todo un conjunto conformado por integrantes capaces de prever,
organizar y realizar su trabajo de manera autónoma y de auto vigilarse. El
86
profesional que trabaja en equipo debe poseer amplios conocimientos acerca
de los procesos que se realizan en la empresa, pero sobre todo ser capaz de
adaptarse a los cambios continuos, de resolver problemas, tomar decisiones
y principalmente de aceptar responsabilidades ya que dejaran de existir
directrices que marquen en cada momento cual es el camino a seguir y será
el mismo equipo el que decida qué es lo que se tiene que hacer en cada
momento y la mejor forma de llevar a cabo las tareas.
2.1.2.4 TRABAJO INTERDISCIPLINARIO
La interdisciplinariedad conlleva a la relación entre dos o más disciplinas
con la finalidad de elevar el rendimiento académico del alumno. Gómez
(1998). La interdisciplinariedad es la relación entre dos o más disciplinas que
pueden ir desde la simple comunicación de ideas hasta la integración
reciproca de los conceptos fundamentales y teorías del conocimiento, de la
metodología, de los datos de investigación y de la enseñanza con finalidades
de investigación o solución de un problema. Dicc. Enciclopédico Salvat
(1985).
La exigencia de la interdisciplinariedad emana de una necesidad de la
coherencia del saber y de la existencia de problemas tratados por más de
una disciplina. La evolución de la humanidad ha estado íntimamente ligada a
la capacidad para el tratamiento multidisciplinario e interdisciplinario de los
diversos problemas que ha debido resolver.
87
La educación e instrucción organizada de generaciones, no puede
soslayar estos hechos, por la concepción de currículos donde la disciplina
están integradas, es una necesidad para el logro del encargo social de la
universidad del siglo XXI. Hablar de interdisciplinariedad en el contexto
académico significa lograr un nivel adecuado de comunicación, la integración
de paradigmas, la ruptura de concepciones reduccionista, el desarrollo de
una cultura de aprendizaje colectivo. Presupone implicación profesional,
multiplicación (no suma) de ideas conceptuales, metodológicas,
procedimentales, economización de esfuerzos carga profesional y evaluativa.
Rey (1999).
Lo anterior indica un proceso docente educativo ágil, económico y
enriquecedor para los docentes; procesos de aprendizaje más significativos
para los alumnos relación profesional más rica y afectiva entre docentes. El
escenario correspondiente a un trabajo interdisciplinario no implica, como
algunos pueden pensar, un mayor trabajo, si no mayor riqueza, variedad y
aceptación de actividades, mayor equidad en la distribución de tareas y
recibe los beneficios afectivos y profesionales del trabajo en equipo. El
resultado del aprendizaje en tal escenario es un saber más coherente, se
logra más capacidad para enfrentar los problemas. Rey (1999).
2.1.3 PRACTICAS DEL LIDERAZGO.
A lo largo de los años se han propuesto muchas definiciones de liderazgo,
Korman (1977 citado por Soto 2001. p. 83) entiende por líder, a una persona
88
que intenta influir sobre otro en una dirección determinada. Baudith (1987)
define el liderazgo como el esfuerzo que se efectúa para influir en el
comportamiento de los otros o para ordenar que se alcance los objetivos
organizacionales, individuales o personales.
Lo cierto es que un líder no se queda en el intento de mandar o influir
sobre los otros, sino que ejecuta o hace ejecutar; es aquella persona que
dirige a un grupo a la consecución de sus objetivos, coordinándolo e
impulsándolo de forma conveniente y respetando cierta autonomía,
brindándole la información, los presupuestos, programas y sistemas de
actuación necesario y controlando los resultados como responsable de los
mismos. Soto (2001).
De acuerdo a investigaciones suecas, el segundo factor institucional
decisivo es la dirección o liderazgo. En cada instancia institucional el
directivo debe ser percibido como alguien no sólo técnicamente competente,
sino además confiable y que representa a sus subordinados cara a cara con
las instancias superiores de la organización “con valentía respecto a los de
arriba y lealtad respecto a los de abajo”. González (2000, p.207).
Como se sabe la efectividad de la dirección y la conveniencia de uno u
otro estilo cambia de acuerdo a distintas variables (nivel jerárquico dentro de
la institución, tipo de tarea, composición de grupos entre otros). Ahora bien
afloran ciertos atributos constantes respecto a la facilitación del clima creativo
en la institución tales como: la sensibilidad para captar lo esencial dentro de
la línea de información a que está sometido el directivo; la capacidad para
89
reconocer “con visión panorámica” e integrar todo ello en una imagen general
coherente que permita las anticipaciones o imágenes futuras de la institución,
todo lo cual comparte con los subordinados a partir de una retroalimentación
constante con ellos.
El directivo es un “viabilizador de sueños” para gente creativa,
entusiasmada con lo que hace, y es quien puede transmitirle una imagen
integrada, coherente de la organización y sus perspectivas. En general los
directivos – sobre todo los de cargos menos estratégicos – son fuertemente
resistentes al cambio y obstaculizan de manera sistemática la innovación.
Consejo de la Comunidad Europea. Child y otros (1999).
Aunque lo anterior fue estudiado en el contexto español puede aplicarse
fácilmente en el nuestro atendiendo a que muchos de los directivos y
miembros de las comunidades educativas colombianas bien pudieran
manifestar conductas y actitudes similares. Considerando que la Institución
Educativa es una organización en cuyo seno concluyen criterios y caracteres
multidimensionales en que se configuran liderazgos tanto administrativos
como de procesos.
Evidentemente el papel del líder es fundamental al propiciar Cultura
Innovativa en una organización, su rol es determinante para crear un
ambiente organizacional que potencie cultura innovativa en el seno de las
instituciones. Diferentes estudios han puesto de manifiesto la existencia de
directivos que no saben cómo entendérselas con las personas creativas
(recuérdese que cuando aquí se habla de “creativos” se hace referencia a los
90
que aportan “lo nuevo y valioso que transforma lo existente”) y que, por
supuesto no es confundida la creatividad con la mera turbulencia
desestabilizadora. González (2000).
Este tipo de directivo se siente incómodo con la persona creativa porque
no sabe bien cómo clasificarla, ya que por lo general no son gente ajustables
a los parámetros de normas estereotipadas, sino a las suyas propias. Él no
comprende su singularidad, pues se trata de personas cuyo eje vital lo
constituye su tarea creadora y no intereses que, sin embargo, absorben a las
personas menos creativas, casi siempre más abundantes. Además este tipo
de ejecutivo no sabe cómo dar espacio en la institución a este potencial
creador, crearle condiciones de mayor autonomía y autorregulación. No sabe
cómo poner la institución al servicio del desarrollo humano de sus miembros,
ni cómo utilizar los recursos de sus miembros al servicio del progreso de la
institución. González (2000).
En realidad sucede que muchos directivos en las instituciones no están
preparados para conducirse o desempeñarse de este modo, aun
deseándolo. De ahí la importancia que a nivel mundial adquieren los
entrenamientos especiales para desarrollar la creatividad del dirigente. Esta
es parte de la diferencia entre administrar y dirigir. El que hace lo último tiene
que desarrollar su disposición para introducir, en todo momento puntos de
vista frescos y novedosos de ver las cosas. González (2000).
Lo cierto es que el liderazgo es una habilidad complicada y difícil, algo
que no puede ser perfeccionado por una sola persona. Las organizaciones
91
necesitan desarrollar equipos de liderazgo en todos los niveles. Un grupo de
líderes trabajando juntos siempre es más eficaz que un líder trabajando solo.
Como líder intermedio, si desarrolló un equipo usted estará haciendo que su
organización mejore y logre conseguir su misión. Usted esta añadiendo valor
sin importar donde sirva en la organización. Maxwell (2006).
Entendiendo los niveles de exigencia competitiva impuestos por el
entorno en el que se desenvuelven las empresas en la actualidad (y las
instituciones educativas no escapan a esta realidad), es necesario que los
líderes (rectores, coordinadores, docentes) que las guían faciliten la
formación de líderes y equipos de líderes en sus instituciones y que estos a
su vez posean dos características básicas: espíritu innovador y actitud
estratégica.
2.1.3.1 ESPIRITU INNOVADOR
El espíritu innovador quiere expresar las virtudes básicas de la función
directiva que reside en la innovación, en la creatividad y el liderazgo
tecnológico. Pero para desarrollar este concepto es fundamental que el líder
– dirigente desarrolle una adecuada gestión de desarrollo humano, en el
colectivo social de la organización, afianzando en los valores institucionales
competencias abierta al pensamiento liberal hacia la innovación.
Lo anterior significa entre otras cuestiones incluir a todos en las
actividades propias del proceso de gestión del conocimiento para suministrar
107
92
una motivación adicional al personal, para compartir conocimientos instaurar
políticas que promuevan el aprendizaje colectivo, gestionar las expectativas
en la confianza de los empleados, desarrollar un liderazgo que impulse un
conjunto de valores hacer de la necesidad de respetar el conocimiento y
reforzar la interacción del personal y la lealtad de la organización, etc.
Benavides (2006).
Los directivos que quieran potenciar su espíritu innovador deben cultivar
cualidades que les permitan estar alertas a los cambios en su organización y
si es posible cultivarlas en todos los empleados, pero especialmente en sus
líderes. Estas cualidades son adaptabilidad, discernimiento, perspectiva,
comunicación, seguridad, servidumbre, inventiva, madurez, resistencia y
confiabilidad. Maxwell (2006).
2.1.3.2 ACTITUD ESTRATEGICA
La actitud estratégica que es la capacidad para saber dirigir
estratégicamente el efecto de los cambios que caracterizan el escenario
habitual de los últimos años. Bueno y Morcillo (1993).si usted es un líder
superior en su organización, usted tiene el poder que nadie más tiene para
crear una cultura de liderazgo positivo donde los lideres en potencia florecen.
Si usted crea esa clave de ambiente positivo entonces las personas que
tienen un potencial de liderazgo aprenderán, obtendrán experiencias, y se
convertirán es sus propios líderes. Maxwel (2006).
93
Si la empresa no tiene el liderazgo necesario para dirigir sus negocios, si
no desarrolla el espíritu innovador, si no construye Cultura Innovativa, si no
logra a través de su cultura inculcar a todos los miembros de su organización
un sentimiento de predisposición al cambio; muy seguramente no podrá
enfrentar con éxito los retos que impone la actual sociedad del conocimiento
y de la información.
2.1.3.3 CREATIVIDAD
Es una característica que poseen los individuos, grupos y organización
que consiste en un proceso de pensamientos asociado a la imaginación, a la
intuición, a la perspicacia y a la inspiración y que conduce a la generación de
ideas. La creatividad implica escapar de anteriores creencias y suposiciones
y se puede promover en la organización favoreciendo un clima adecuado y
prestando atención al entorno en que trabajan las personas, los retos a los
que se enfrentan y los sistemas y técnicas que utilizan como apoyo en su
trabajo. Hidalgo (2002).
El principal problema, al que se enfrenta la creatividad es que las
organizaciones no están preparadas para lo improvistos, pues las estructuras
estables producen y preservan su propia estabilidad oponiéndose a su propio
cambio. Para conseguir una atmosfera creativa, el proceso puede comenzar
desde arriba, es decir desde la dirección de la organización, la cual debe
servir de modelo comprometerse con determinados valores concretar una
94
misión que incluya un proyecto viable y crear animar e ilusionar al equipo
humano. Hidalgo (2002).
Para Varela (2001) citado por Villalobos (2006) la creatividad a fascinado
al ser humano desde comienzo de la historia y siempre le ha otorgado un
valor muy alto a esta característica humana, señalando que esta debe ser
vista como un poder humano que resuelve problemas difíciles, genera ideas
y productos, abre nuevas fronteras intelectuales, transforma organizaciones
agónicas en vivas, y genera productividad y rentabilidad en las empresas.
Varela define la creatividad como la capacidad de lograr generar una idea
útil y original, así la creatividad tiene en su base el pensamiento divergente
por cuanto esta parte de la búsqueda de múltiples formas de solucionar
problemas, de atender una necesidad o de desarrollar un concepto. Por
definición debe ser fluida, abundante, múltiple, variada, entre otras.
Wallas (1928) muestra las características que posee las personas creativa
e innovadoras tales como: características intelectuales como fluidez,
originalidad, flexibilidad, tolerancia de la ambigüedad, capacidad de jugar con
ideas, humor, optimismo, entre otras; características personales como fuerte
motivación por el trabajo, independencia, autonomía, inconformismo
energético, centro de control interno, sensibilidad y por ultimo poseer
preponderancia del lóbulo derecho del cerebro.
A su vez Varela (2001) señala al lóbulo derecho del cerebro como base
del pensamiento integrador y sintético, es imaginación y divergencia,
lateralidad y respuestas múltiples. No obstante para el citado autor, en el
95
entorno empresarial u organizacional, la creatividad es importante por cuanto
permite aprovechar al máximo la aplicación de la tecnología en los productos
y servicios así mismo para enfrentar la competencia.
El pensamiento creativo ofrece esa chispa especial conduciendo a la
innovación o al desarrollo en cualquiera actividad humana. Por ello, la
creatividad debe admirarse por su contribución al desarrollo, siendo vital para
desarrollar la cultura y los objetivos humanos. Lewis y Croizer (2004) citado
por Villalobos (2006). En efecto las personas creativas tienen un profundo
conocimiento de su tema o materia, ven las cosas desde un ángulo poco
común, tienen ideas o enfoques novedosos, pueden generar ideas, están
abiertos a nuevas ideas y experiencias, corren riesgos, no les importa ir a
contra corriente y se atreven a ser distintos.
2.1.3.4 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Las personas en la parte intermedia del trabajo nunca son los primeros en
saber algo en la organización. Por lo general no son los que toman las
decisiones o los que escriben la política, por ende, deben aprender a
adaptarse rápidamente, sin embargo el ser humanos en función de su
condición social dotado de razón y conciencia, comprometido con su rol
dentro de la organización, establece metas y objetivos en el cumplimiento de
su función individual; en virtud del colectivo de la organización a la que
pertenece
96
Con respecto a dirigir en la parte intermedia, entre más rápido se adapte
al cambio, mejor será la organización. Esta es la razón. Todas las
organizaciones contienen adaptadores rápidos, medianos o lentos. Los
adaptadores rápidos se convencen con las nuevas ideas rápidamente, y
están listos para fluir con ellas. Los adaptadores medianos necesitan más
tiempo. Y por último los adaptadores lentos, ellos ocupan demasiado tiempo
para aceptar el cambio (y muchas veces lo aceptan renuentemente).
Ya que usted como líder intermedio se le pedirá que ayude a las personas
que lo siguen a aceptar el cambio, usted necesita procesarlo rápidamente.
Entre más rápido mejor. Eso significa que habrá momentos en que usted
tendrá que aceptar un cambio mucho antes de que lo haga emocionalmente.
En tales casos, la clave es su habilidad para confiar en sus líderes; si usted
puede confiar en ellos, usted podrá hacerlo. Solo recuerde: Bienaventurados
los flexibles, porque su doblez no les causará rupturas. Maxwel (2006)
El citado autor anota que el liderazgo es básico para la gestión del
modelo, ya que fija los mecanismos, el ritmo, la dirección y además genera
motivación. El liderazgo puede crear o destruir una cultura de innovación.
Para favorecer la innovación, debe ser abierto y flexible. Liderazgo en
innovación implica riesgo, persistencia, emprendimiento pero también
tolerancia al fracaso y resurgimiento.
3. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
CORREGIMIENTO: unidad territorial más pequeña que hace parte de
la división político administrativa de la República de Colombia. Generalmente
son poblaciones rurales compuestas por habitantes campesinos dedicados
97
a la agricultura, la pesca, la minería artesanal entre otras actividades.
Sánchez (2010).
INSTITUCION EDUCATIVA: según Ulloa citado por Tenutto y otros
(2005) señala que el termino instituciones es ambiguo y suele usarse para
nombrar desde organizaciones hasta ciertos rituales que se repiten. En este
contexto, las instituciones educativas se pueden ubicar como instituciones
culturales básicas que se ocupan del hombre aprendiendo.
COMUNIDAD EDUCATIVA: Esta referida al conjunto integrado por
directivos, docentes, padres, alumnos/as, personal administrativo y auxiliar
de la docencia y organizaciones representativas. Cada uno de los cuales
poseen funciones especificas en la Institución Educativa en la cual ejercen su
función social. Tenutto y otros (2005, p. 118)
LEY GENERAL DE LA EDUCACION 115 (1994): Conjunto de normas
organizadas en decretos con fuerza de ley que rigen la educación en
Colombia en todos los niveles: preescolar, básica primaria, básica secundaria
y media. Así mismo norma la educación superior en el país y reglamenta
tanto la educación oficial como la privada, bajo la suprema inspección y
vigilancia por parte del Estado mediante directrices emanadas del Ministerio
de Educación Nacional.
4. SISTEMA DE VARIABLES
4.1 DEFINICIÓN NOMINAL: CULTURA INNOVATIVA.
4.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL:
El conjunto de actitudes, necesidades y expectativas, conocidas y
compartidas por toda la comunidad escolar (profesores, estudiantes,
98
directivos, personal de administración y servicios) que hace que el centro
tenga una actitud positiva hacia los procesos de cambios y se encuentren
personalmente comprometidas con la mejora del proceso formativo y sus
resultados. OREALC – UNESCO (2006).
Es la conducta desarrollada por algunas organizaciones orientadas
por el impulso a ideas creativas de sus miembros, estimulados por un
ambiente de trabajo caracterizada por una alta motivación al logro,
asignación de recursos para darle soporte a los procesos y estímulos a las
habilidades demostradas por aquellas personas capaces de producir ideas
originales y exitosas, a fin de satisfacer las demandas de conocimientos en
un ambiente competitivo y globalizado”. Ramos (2005).
4.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL:
La cultura innovativa se trabajará teniendo en cuenta un ambiente
netamente educativo, ya que se medirá en las instituciones de educación del
corregimiento de Riofrio, Municipio Zona Bananera, Departamento del
Magdalena – Colombia. Se estudiará observando la estructura
organizacional, los elementos del clima organizacional y las prácticas de
liderazgo, detallando elementos como la relación de la organización con el
entorno, naturaleza de la actividad humana, relaciones interpersonales,
comunicación, motivación, trabajo en equipo, espíritu innovador, actitud
estratégica, creatividad, adaptabilidad al cambio entre otras.
99
Para la medición de la variable se utilizara la técnica de la encuesta, la
cual permite el conocimiento de las motivaciones con las actitudes y las
opiniones de los individuos con relación al objeto de investigación. Méndez
(2009, p.55) y el instrumento que se utilizará será un cuestionario tipo escala
likert, el cual se aplicará a la población en forma autoadministrado.
100
CUADRO 3
CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
OBJETIVO GENERAL
Analizar la Cultura Innovativa de las Instituciones Educativas del
Corregimiento de Ríofrío, Municipio Zona Bananera
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Identificar los elementos de la Estructura Organizacional que favorecen la Cultura Innovativa de la Instituciones Educativas del Corregimiento de Riofrio, Municipio Zona Bananera.
Cultura Innovativa OREALC – UNESCO
(2006) Ramos (2005)
Elementos de la
Estructura Organizacional
Shein (1998 citado por Ramos 2007)
Relación de la organización con el entorno Naturaleza de la actividad humana Naturaleza humana Relaciones interpersonales Homogeneidad y diversidad
Caracterizar los Factores asociados al Clima Organizacional que soportan la Cultura Innovativa de las Instituciones Educativas del corregimiento de Riofrio, Municipio Zona Bananera.
Factores del Clima
Organizacional Chiavenato
(2007)
Comunicación Motivación Trabajo en equipo Trabajo interdisciplinario
Describir las prácticas de Liderazgo que apoyan la Cultura Innovativa en las Instituciones Educativas del corregimiento de Riofrio, Municipio Zona Bananera.
Practicas del
Liderazgo Gonzales (2000)
Espíritu innovador Actitud estratégica Creatividad Adaptabilidad al cambio
Formular lineamientos teóricos que permitan estimular la Cultura Innovativa de las Instituciones Educativas del corregimiento de Riofrio, Municipio Zona Bananera.
Este objetivo será desarrollado como producto de la investigación a ejecutar.
Fuente: Molina 2011.