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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE DISEÑO, MODELO, MPCK (MATRIZ DEL
PERFIL COMPETITIVO DE KEPNER), TOMA DE DECISIONES, GERENCIA Y ADMINISTRACION.
A. DISEÑO
1. GENERALIDADES DEL DISEÑO. Diseño seria el plan o la estrategia para confirmar si le resulto atractivo o no, para
incluir actividades tendientes a encontrar la respuesta a la pregunta de
investigación. En este caso podría ser: un modelo para la toma de decisiones
gerenciales.
Si el diseño esta bien concebido, el producto final de un estudio (sus resultados)
tendrá mayores posibilidades de ser valido, cada uno tiene sus características
propias. La meta del diseño de una organización es establecer e implementar un
conjunto de acuerdos formales de organización que conducirán con los años a la
congruencia, o buen ajuste, entre todos los componentes de la organización:
estrategia, trabajo, gente, organización informal y acuerdos formales de
organización.
2. DEFINICIONES DE DISEÑO.
a) Traza, delineación de un edificio, figura, vestido, peinado, etc.
b) Descripción de una cosa hecha por palabras17.
c) Diseño industrial, proyecto que hace el artista o el técnico de ciertos objetos de
uso que serán fabricados en serie.
17 Enciclopedia Salvat Multimedia. Diseño 2003
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d) Es el arte en el diseño industrial, el proyecto lo realiza un artista o técnico
(diseñador), que debe subordinar la perspectiva estética a la función practica
asignada al producto que idea18.
e) Son decisiones acerca de la configuración de los acuerdos formales que
conforman una empresa.
En el concepto de diseño se encuentran inmersas 3 categorías, que conforman o
forman parte del diseño y se mencionan a continuación:
1) La primera abarca las estructuras: los patrones formales de la relación entre los
grupos y los individuos, agrupan a todos en un departamento.
2) La segunda categoría comprende los procesos, una secuencia, específicamente,
definida de pasos, actividades o métodos de operación.
3) La tercera categoría consiste en la estructura formal conocida como modelos, y
es la aplicación de tecnología física o social que permitan el desempeño del
trabajo.
3. TIPOS DE DISEÑO EN LA ORGANIZACION. En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración
buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol fueron los contribuyentes al llamado enfoque clásico para
diseñar.
Dentro de la organización los tipos de diseño que podemos encontrar son:19
18 diccionario Larouse, océano. Año 2000. 19 Administración, proceso administrativo, Idalberto Chiabenato. editorial Mc Graw Hill 3ª. Ed. 2001
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3.1. DISEÑO ESTRATEGICO. Esta impulsado por la estrategia y proporciona la arquitectura básica que seguirá la
manera en que la organización emprenda el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Para que este tipo de diseño aporte el valor esperado, se deben tomar en cuenta
los siguientes fundamentos:
Armonía: La composición del equipo de trabajo establece los grados de
comunicación y especialización.
Sincronización: el plan de trabajo debe ser consecuente con el cumplimiento de los
objetivos marcados.
Evolución: Maniobra de cambio hacia una transformación gradual sobre una base
que permanece.
Para desarrollar el diseño estratégico en la organización, se necesita:20
Generar los criterios de diseño.
Generar opciones de agrupamiento
Evaluar opciones de agrupamiento
Identificar los requisitos de coordinación
Generar los procedimientos de conexión estructurales
Evaluar los procedimientos de conexión estructurales
Llevar a cabo el análisis de los efectos
Perfeccionar y/o eliminar diseños existentes
Identificar problemas de otro diseño existente
Identificar problemas de implantación
3.2 DISEÑO OPERACIONAL. Esto es el ámbito operativo que detalla los puestos, unidades de trabajo y procesos
de operación, se estructura de acuerdo con aspectos de interés, como costos,
20 El diseño de la organización como un arma competitiva. David A. Nadler y Machael L. Tushman. 1ª. Ed. 1998
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calidad, tiempo para comercializar y participación de los empleados. Por lo que se
mencionan algunos principios que se deben considerar en el diseño operacional:
El diseño comienza con un enfoque externo en las necesidades del cliente y de
ahí parte hacia el interior, para establecer las configuraciones organizacionales y
los procesos de trabajo apropiados.
El trabajo esta diseñado en torno a unidades autodirigidas interrelacionadas de
manera flexible y encargadas de generar productos o procesos completos.
El trabajo debe estar orientado por una dirección clara, metas explicitas y una
comprensión exacta de las necesidades de producción y las mediciones del
desempeño.
Las variaciones deben detectarse y controlarse en su origen en lugar de
inspeccionarlas fuera de la unidad de trabajo.
Los sistemas sociales y técnicos se relacionan estrechamente; cada uno de ellos
esta diseñado con los otros en mente para producir el desempeño óptimo.
El flujo sin trabas de toda la información pertinente hacia la gente que la necesita
es crucial, para el diseño operacional.
Los puestos más interesantes y compartidos aumenta la motivación de los
individuos y dan mayor flexibilidad a la organización para asignar trabajos y
resolver problemas.
Las prácticas de recursos humanos deben complementar y fortalecer la
delegación de autoridad en los equipos e individuos.
La estructura, cultura y procesos gerenciales deben aceptar y apoyar el diseño
operacional.
La organización y sus unidades de trabajo deben tener la capacidad de
reconfigurarse para enfrentar las condiciones cambiantes de la competencia.
3.2.1 DISEÑO DE PUESTOS. Puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo, para comenzar es
posible enriquecer puestos individuales si las tareas se agrupan en unidades
naturales de trabajo.
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Esto significa reunir en una misma categoría tareas relacionadas entre si y
asignarlas a un individuo. Un método semejante consiste en combinar diversas
tareas en un solo puesto, se debe establecer relaciones directas con el cliente21.
Ante esto también existen factores que influyen en el diseño de puestos. Para ello
se deben tomar en cuenta los requerimientos de la empresa.
Los factores que influyen en el diseño de puestos son los siguientes:22
a) Diferencias individuales.
b) Tecnología implicada.
c) Costos asociados con la estructuración de los puestos.
d) La estructura organizacional.
e) El ámbito interno.
Debe tomarse muy en cuenta la estructura de la organización. Todos y cada uno de
los puestos deben encajar en la estructura general, como por ejemplo grupos de
trabajo autónomos, pueden ser convenientes para una organización
descentralizada, pero quizás seria inadecuados en una estructura centralizada.
De igual manera también el ambiente que priva en una organización influye en el
diseño de puestos.
3.3 DISEÑO MECANISTA. Es una estructura rígida y estrechamente controlada. El diseño mecanista se
caracteriza por:
Su alta especialización.
Su amplia departamentalización.
Sus estrechos tramos de control.
Una alta formalización.
Una red limitada de información (la comunicación es hacia abajo principalmente)
Y muy poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de
decisiones. 21 Administración una perspectiva global. Koontz, Heinz, Weihrich. Año. 2001 22 Administración, una perspectiva global. Koontz, Heinz, Weihrich. Año 2001
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En la estructura mecanista la especialización del trabajo crea tareas que son
simples, rutinarias y estandarizadas una especialización mas profunda mediante la
departamentalización incrementa la impersonalidad y la necesidad de múltiples
etapas de administración.
3.4 DISEÑO ORGANICO. El diseño orgánico es una forma altamente adaptable que es libre y flexible. Es el
contraste directo del diseño mecanista, ya que la organización mecanista es rígida y
estable.
El diseño orgánico se caracteriza por lo siguiente:
La estructura orgánica es horizontal.
Utiliza a equipos de trabajo para penetrar a lo largo de los departamentos
funcionales y los niveles jerárquicos.
Tiene una baja formalización.
Posee una red de información extensiva utilizando la comunicación lateral (hacia
arriba así como hacia abajo)
Involucra activamente a todos los empleados en la toma de decisiones.
4. IMPORTANCIA DEL DISEÑO EN LA ORGANIZACION. Un diseño en la organización es importante porque determina el comportamiento,
combinándose con los acuerdos formales para realizar el primer diseño de trabajo,
consintiendo la atención de los individuos en tareas particulares, motiva su
desempeño, les confiere autoridad, delega facultad en ejecución de sus trabajos y
restringe el comportamiento que podría resultar contra prudente.
Además, cuando una organización decide diseñar logra beneficios de escala. Es
decir crea valor al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo trabajos similares.
Las economías y ventajas de agrupar el trabajo similar se acumulan por la
especialización, el apoyo compartido y el aprovechamiento de los recursos
compartidos.
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5. CARACTERISTICAS DEL DISEÑO EN LA ORGANIZACION. Para realizar un diseño y por la importancia que tiene dentro de la organización. Es
necesario tener en cuenta las siguientes características:
a) Selección de empleados: La participación de los empleados en las decisiones
respecto a quienes participan en el trabajo y con que base.
b) Diseño de la planta física: Participación de los empleados en la distribución de
la planta física del trabajo.
c) Diseño de los puestos: dentro de los equipos de trabajo, el diseño de los puestos
individuales se da con el propósito específico de promover la autonomía,
variedad, retroalimentación y una sensación de logro.
6. PROCESO DE UN DISEÑO EN LA ORGANIZACION. La secuencia completa de actividades que abarca el diseño en una organización
puede dividirse en las siguientes etapas principales que son:
a) Etapa 1. ANALISIS PRELIMINAR
Es el primer paso, se trata de una evaluación para la organización en gran escala,
la resolución de problemas comienza con una comprensión, de cómo funciona la
organización donde se encuentran las brechas de desempeño y en particular como
se relaciona esta con la estrategia. El propósito de una evaluación es determinar
con exactitud que áreas de la compañía no funcionan.
La necesidad de un diseño no es obligadamente una conclusión prevista, en
algunos casos el verdadero problema puede ser una estrategia inadecuada. O tal
vez se trate de un problema que tiene que ver con el liderazgo de la alta dirección o
las prácticas de recursos humanos.
El rediseño es sólo uno de varios posibles resultados del proceso de evaluación
organizacional.
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El proceso se inicia con la recopilación y el análisis de los datos.
Tres tipos de información son absolutamente cruciales, las cuales son:
La que se refiere a la estrategia y los objetivos estratégicos específicos.
La que se relaciona con la manera en que la organización funciona en realidad:
como fluye la información, quiénes y con que rapidez requieren la información.
Y los obstáculos estructurales, sociales y tecnológicos en el procesamiento de la
información; además de la identificación específica de los problemas actuales
que el rediseño tiene que corregir.
El trabajo inicial de diagnostico se puede realizar en dos etapas:
Primero por un proceso propio de planeación estratégica y luego por consultores
externos, en ambos procesos se analizan los problemas y su capacidad para
enfrentar nuevos desafíos y oportunidades y los dos procesos pueden llegar a la
misma conclusión.
b) Etapa 2. DECIDIR POR UN DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Esto dependerá mucho de la evaluación que se realice en la primera etapa, así se
ira haciendo un diseño organizacional, o suponiendo que en la evaluación
organizacional se concluya que se necesita el rediseño; entonces se formularia un
rediseño estratégico de la organización que configure globalmente a la empresa.
Esto comprende un análisis de las necesidades generales de procesamiento de la
información y la selección de modelos globales de agrupamiento y conexiones
estructurales.
El diseño estratégico también se centra en los estratos superiores de la
organización, con énfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas
del grupo empresarial, donde se abordan los procesos que deben emplearse, y
quienes deben de participar en ellos para tomar decisiones en el nivel mas alto con
respecto a las estrategias, los mercados, las relaciones externas y las políticas
internas.
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Algunos diseños estratégicos simplemente reacomodan los grupos y cambian unas
cuantas relaciones de subordinación, por lo que se puede decidir por un diseño
operativo muy amplio, con atención detallada de los puestos de trabajo, recursos,
relaciones de subordinación, procesos de negocios y practicas de recursos
humanos necesarios para una organización que funcione adecuadamente.
c) Etapa 3. IMPLANTACION.
Una de las razones más comunes por la que la implementación de un diseño
fracasa es el supuesto demasiado frecuente de que el trabajo termina con el
anuncio del nuevo diseño.
La implementación de un nuevo diseño en la organización requiere lo siguiente:
Planeación cuidadosa: Los diseñadores redactan una serie de enunciados que
describen de forma cuidadosa lo que el nuevo diseño debe lograr.
Supervisión estrecha: Los diseñadores evalúan las diferentes opciones de
planeación que agrupan el diseño.
Dirección constante: Los enunciados descritos en la planeación se convierten en el
parámetro de referencia para mantener una excelente dirección.
B. MODELO 1. GENERALIDADES DEL MODELO
Un modelo constituye la formulación de una tarea que oriente la información
relacionada con el comportamiento de una variable determinada y facilite el
aprendizaje de lo que conoce sobre el tema.
Un modelo explica las propiedades o actividades del fenómeno de conducta de la
variable determinada; es un esqueleto, un esquema, una representación, lo que se
ha creído que ocurre cuando las personas toman decisiones. También es una
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visualización de una idea en forma concreta a través de un grafismo: dibujo, cuadro o
esquema.
2. DEFINICIONES DE MODELO
a) Es una representación simplificada de las principales propiedades de un objeto, de
un suceso o de relaciones reales; puede ser verbal, físico o matemático.23
b) Un modelo es la representación de algo (un proceso). Usualmente un modelo une
varios componentes de tal manera que da lugar a un todo final que representa el
algo.
c) Un modelo de conducta del comportamiento gerencial muestra la estructura de la
conducta de cualquiera de los subordinados.24
3. TIPOS DE MODELOS Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,
las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:
3.1 MODELO ADMINISTRATIVO. Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las
evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez mas complejas a
través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por
la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción
definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones
23 Comportamiento del consumidor. Laudon David y Albert J. Della Bitta, 4ª. Edic. Mc Graw Hill México Año 2000. 24 Martín García, Juan, Material del curso de postgrado creación de modelos en Gestión Empresarial, Universidad Politécnica de Cataluña, Año: 2001
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con sus procesos internos y relaciones entre las personas, estructura interna y los
recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de
producción y de prestación de servicios.
Sin embargo, es necesario reconocer que la administración no se basa a si misma y
necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así
como lograr que las personas interactúen entre si de manera eficaz y efectiva para
lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de
personas y en todas las esferas de actividades.
Al comienzo de la década de los sesenta, se origina un proceso de transformación
tecnológica de alcance mundial, que gradualmente lleva a las empresas a cambiar la
base técnica de producción y a reemplazar en consecuencia el modelo Taylorista de
organización por otro sistema, flexible y capaz de adaptarse a las nuevas
condiciones tecnológicas y de mercado. Paulatinamente se va de una economía
dominada por la oferta (era de la turbulencia), a un sistema que se centra en la
demanda, donde el cliente se convierte en el punto de atención, y los continuos
cambios en sus preferencias reducen los ciclos de vida de los productos, por lo que
se requiere de cambios e innovación constante para atender con oportunidad las
necesidades, anticiparlas y en algunos casos, para estimularlas.
Sí la teoría administrativa de la primera mitad del siglo pasado (enfoque clásico,
teoría del proceso administrativo y relaciones humanas) concibió a la organización
como un sistema cerrado, el cambio en la base técnica de la producción condujo al
desarrollo del concepto de organización abierta, esto es un sistema en continuo
intercambio de energía, información y recursos con el ambiente que le rodea.
La nueva tecnología, junto con la globalización de la economía, requirió no solo de la
introducción de nuevos sistemas de organización de la producción y el trabajo, sino
también de nuevos enfoques para la administración y el mercadeo.
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Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las
últimas décadas en el siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de
mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas "justo a tiempo",
asociados con esquemas de cero inventarios, la reingeniería de procesos, las
alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad, el
benchmarking, teoría de las restricciones y el Outsourcing.
En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de
estos cambios, proponen el desarrollo de una organización renovada, que permita
identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales,
así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos
organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio
de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y
funcionamiento, como al análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas
dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.
Dada la complejidad creciente de las organizaciones y el entorno en que estas se
mueven, parece en vano el uso de recetas actuando sobre un único elemento
organizacional. Todas las organizaciones parecen estar afectadas por la imperiosa
búsqueda de nuevas maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en
términos de herramientas y técnicas de administración aplicables, siempre y en todas
partes, sino abordar el fenómeno organizacional con una filosofía global que permita
hacer uso de herramientas y técnicas, como medios utilizables en determinados
momentos y no como fines en si mismas.
Los modelos asociados a las escuelas de la era o etapa de la estabilidad, a finales
del siglo XIX hasta la década de los sesenta del siglo XX, hacen posible reconocer la
orientación al incremento de la productividad, la organización del trabajo, el
perfeccionamiento de métodos de trabajo, establecimiento de jerarquía de
prioridades internas para la consecución de la eficiencia organizacional, todo bajo
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una visión de sistema cerrado. La característica de todos estos modelos es el
enfoque interno.
Los modelos de la etapa de la estabilidad se caracterizan por:
Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero ninguno de
ellos llega a abarcar la compleja totalidad de los mismos.
Reglas de funcionamiento interno
Desatención a la dependencia entre la organización y el entorno
Poca preocupación por la adaptación.
Los modelos de la era o etapa de la turbulencia, que se empieza a dibujar a finales
de la década del los ochenta del siglo XX, denotan el cambio paradigmático
favoreciendo, en cuanto a atención se refiere, el impacto del entorno en la
organización, girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad, el
análisis de la competencia, los procesos de mejora, la determinación de estrategias
que permitieran ventajas competitivas, surgimiento de una visión del cliente, pues
pone el acento en la satisfacción de las necesidades dada la creciente importancia
de las decisiones de los clientes en los resultados finales de las organizaciones, todo
esto bajo una visión de sistema abierto. La característica de todos estos modelos es
el enfoque externo.
Las características principales en la etapa de la turbulencia son:
Poner de manifiesto la proliferación de las manera de administrar una
organización
A pesar de reconocer conceptualmente a la organización como sistema, su
actuación, generalmente tiende a ser parcelada.
Enfoque global de la organización con tendencia a dar respuesta a todas las
problemáticas desde sus paradigmas.
Ese salto cualitativo de los modelos de administración se produjo por la existencia de
una etapa de transición encargada de potenciar el enfoque sistematizado de las
organizaciones.
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Esta etapa de transición se caracterizó por:
Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son suficientes para
resolver la complejidad organizada de una organización.
Vienen a unir las parcelas del saber empresarial.
3.2 MODELO DE DINAMICA ORGANIZACIONAL. Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar ideas concernientes a
la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y perspectivas micro y
macro en su marco de referencia.
El planteamiento adoptado resalta los componentes fundamentales que integran una
organización en un ambiente dinámico, considerando a los individuos y grupos,
labores y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y
ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,
tecnología, materia prima y recursos humanos. Los productos son los indicadores de
la efectividad de la organización.
Si entendemos por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los
investigadores para describir la realidad y aceptamos que la información es el fluido
fundamental de la administración, se podría hacer un análisis desde esta óptica. No
cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran modelos simples, con
sistemas de información también bastante simples. En la medida en que el estudio
de la administración se desarrolló, comenzaron a desarrollarse combinaciones de
estas variables hasta la actualidad, cuando se requiere de modelos complejos y
sistemas de información complejos en la organización.
Es necesario dejar claro que los términos simple y complejo dependen de las
variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que la
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organización esta describiéndose, de los supuestos para explicar la realidad
organizacional. La realidad nos muestra que existe un desligamiento entre modelo y
sistema de información.
3.3 MODELO DE LOS PROCESOS MOTIVACIONALES BASICOS. Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su
intensidad y dirección con el trabajo. La mayoría de las teorías comparten supuestos
básicos acerca de cómo se energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a través
del tiempo.
Los componentes básicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u
objetivos y retroinformación. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y
muestra que los individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio
pugnado continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.
3.4 MODELO SITUACIONAL SOBRE EL LIDERAZGO. Adiciona la dimensión de madurez de los seguidores a la situación del liderazgo. La
aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad
cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
En el liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad y dimensión de
los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas
variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con
determinada tarea que debe efectuarse.
3.5 MODELO PARA LA TOMA DE DESICIONES. Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones
importantes que se presentan en una organización.
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El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una oportunidad.
Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos
adecuados para solucionar problemas y tomar decisiones.
Un Modelo para la toma de decisiones puede ser aplicado en forma individual o en
grupo, ante cualquier tipo de problema que se encuentre en la organización, los
cuales conllevan a la empresa a una alternativa más factible para resolver problemas
complejos.
3.6 MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACION. Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse
una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena.
La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados.
La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con
el significado que el emisor desea transmitirle.
Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las
diferentes áreas funcionales de la empresa.
4. IMPORTANCIA DEL MODELO
La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere
lograr para la elaboración de un producto, brindar un servicio o tomar una excelente
decisión. De acuerdo a estudios, esto tuvo su apogeo durante los años 70 llegando a
la conclusión que durante esa década, el modelo que ha generado más excitación ha
sido claramente la modelación del comportamiento o cambios de conducta.
Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos a
traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido como
confección de modelos del comportamiento. La confección de modelos o modelación
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quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo social de los
niños.
Las aplicaciones del proceso de la industria a comienzos de los años 70 lograron un
cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de preparación para el
desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de empresas utilizan
actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como la
supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas,
toma de decisiones y evaluación de resultados.
5. CARACTERISTICAS DEL MODELO Un modelo debe contener las siguientes características:
Explicable y predecible, todo modelo tiene una secuencia lógica y permite
pronosticas los resultados de la aplicación del mismo.
General, el contenido es genérico e íntegro.
Alto en poder unificador, el modelo integra los objetivos y etapas para obtener
resultados.
Original, todo modelo es único e innovador.
Simple, la estructura es sencilla y escueta.
Apoyado por hechos, es sustentado por sucesos.
Probable y verificable, es factible de realizar y viable de comprobar.
6. PROCESO EN LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO
En la implementación de un modelo se presenta el siguiente proceso:
Presentación Cognoscitiva: Consiste en la presentación de una serie de
conceptos básicos sobre las técnicas claves que se han de aprender y los pasos
necesarios que se han de dar para implementarlas en una situación problemática.
Este proceso se desarrolla en forma de conferencia típica y esta diseñado para
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proporcionar la base conceptual necesaria para facilitar un cambio permanente
del comportamiento de los sujetos de análisis.
Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales mediante
conferencias, cintas de vídeo y ejercicios en cuaderno de trabajo. Estos son unos
principios mediadores fundamentales o razones de ser, alrededor de los cuales
se agrupan un conjunto de técnicas o facultades más específicas.
Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la preparación o
entrenamiento deben realizar prácticas y ensayos intensivos del comportamiento
mostrados por los modelos del hecho, el mayor porcentaje del tiempo de
preparación o entrenamiento se dedica a sesiones de práctica, técnicas o
facultades. El ensayo del comportamiento o representación estructurada en un
papel, permite a los participantes practicar un nuevo modelo analítico de
comportamiento en situaciones cada vez más difíciles. Los participantes
adquieren de este modo la confianza en sus actividades antes de regresar a su
puesto de trabajo y de que se les pide poner en práctica lo aprendido.
Retroalimentación y Refuerzo: Las alabanzas, aprobación, animación y atención,
son todos ejemplos de reforzadores sociales que recibe un participante en un
curso de preparación, del preparador del resto de participantes, a medida que su
comportamiento se asemeja cada vez mas al modelo que se quiere implantar.
Cada modelo se representa como una alternativa a ser considerada. Se suma al
repertorio de comportamientos del participante ya que las investigaciones ponen
de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de un comportamiento
interpersonal eficaz.
Transferencia de la preparación o entrenamiento al puesto de trabajo: A lo largo
de todo el periodo de preparación se hace hincapié en los principios de mejora de
la transferencia, como ejemplo podemos mencionar lo siguiente: los grupos de
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preparación suelen mantenerse en un número relativamente pequeño (no mas de
nueve personas por grupo), además de los comportamientos específicos, se
ponen en práctica los principios generales del tema que se esta enfocando; las
técnicas interpersonales que se enseñan según las necesidades de la empresa,
entre las clases se dan tareas a los participantes para realizar, destinadas a
ayudarles a transferir el comportamiento practicado durante las sesiones de
preparación para sus puestos de trabajo.
Refuerzo de la dirección: A los directivos de los participantes también se les
forma en técnicas de refuerzo y ostentan la responsabilidad del entrenamiento y
asesoramiento de los participantes y de reforzar la utilización de las técnicas
recién aprendidas por parte de los mismos.
7. PRINCIPIO DEL MODELO La confección de modelos de comportamiento en la toma de decisiones se basa en
un principio fundamental del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el
ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica
en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el nuevo
modelo en si mismo.
C. MPCK (MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE KEPNER).
1. ANTECEDENTES.
Cualquier análisis serio del proceso de Toma de Decisiones no puede pasar por alto
la obra de uno de los grandes pioneros en la materia: El Norte Americano Charles H.
Kepner. Su obra clásica, aparecida en la década del sesenta, fue “The rational
manager”, editada en español por Mc Graw Hill en 1970 con el título de “El directivo
racional”. A principios de la década actual, publicaron la versión actualizada con el
nombre de “The new rational manager”, también editada en español por dicha
editorial en 1983 y con el título de El nuevo directivo racional.
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El señor César Reyes a sido el Consultor de Kepner en México y Centroamérica con
especialización en el área de Desarrollo de Habilidades. Se unió a la organización en
el año de 1999, tiempo en el que ha tenido oportunidad de compartir tecnología de la
firma sobre Solución de Problemas y Toma de Decisiones, Administración de
Proyectos y Detección Analítica de Fallas con personas de varias organizaciones con
operación en el país Mexicano.
Entre las Organizaciones-Cliente con las que César Reyes ha participado, se pueden
mencionar: Bancomer, Coca Cola Company, Dupont, Hewlett Packard, Lucent
Technologies, Mabe (Centro de Desarrollo Mabe San Juan del Río, Querétaro),
Nadro, Nestlé, Técnica Omya, Quaker de México (Guadalajara, Jal.), Warner
Lambert (hoy la nueva Pfizer), Roche Syntex, Sabritas, Nextel, Unilever, entre otras,
todas estas instituciones con cede en México. Es importante destacar la influencia de
la aceptación. Esto es de tener en cuenta con relación a la participación en la toma
de decisiones de los miembros de todas las empresas.
Una pauta que consideramos interesante para evaluar la calidad de una decisión ha
sido denominada como el "enfoque de un hombre de negocios", Los problemas se
suelen ubicar en un determinado sector de la organización. Sin embargo, la calidad
de una decisión debe ponderarse, no sólo en función de su impacto sobre el sector
en cuestión, sino también sobre toda la organización tomada en conjunto. El enfoque
del hombre de negocios se refiere a lo siguiente: quien o quienes toman la decisión
deben pensar en el impacto sobre toda la organización, como si ésta fuera su propio
negocio, en lugar de circunscribir la preocupación a su sector o área de
responsabilidad.
Una aplicación típica de este concepto está representada por la clásica pregunta: ¿si
tuvieras que gastar el dinero tuyo, llegarías a la misma conclusión?
En el resto de este capítulo examinaremos los pasos para implementar la matriz del
perfil competitivo de Kepner.
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2. DEFINICIONES.
La Matriz del Perfil Competitivo de Kepner (MPCK), tiene distintas definiciones25,
entre ellas podemos mencionar:
Es una matriz de cálculos recomendada por Kepner en la que se define el
problema a resolver y se contestan las interrogantes ubicadas en forma vertical
de la matriz de acuerdo a cada columna que se encuentra en la misma, al
completarse se obtiene una causa posible de un problema lo cual enfoca a tomar
una decisión acertada.
“Es la matriz del perfil competitivo de Kepner, formada por cuatro columnas en
las que se ubican los datos relevantes que sirven para completar dicha matriz y
así contestar a las interrogantes cual, donde, cuando y cuantos son los objetos
que causan un problema y al ser completada se logra determinar una causa
posible del error la cual sirve para tomar una adecuada decisión. Es útil para
resolver problemas en el trabajo, pero también puede ser aplicable a problemas
que surgen en el hogar”. 3. GENERALIDADES.
MPCK (Matriz del Perfil Competitivo de Kepner), es una innovadora herramienta
que se utiliza en la toma de decisiones. Se pueden tomar decisiones ya sea
rápidamente, con una consideración mínima del asunto, o despacio después de una
larga deliberación.
Aunque la toma de decisiones es una función cotidiana, conviene examinar más
a fondo la naturaleza de una decisión e identificar los elementos del proceso de
la toma de decisión; esto se puede lograr, a través de una matriz comparativa de 25 Estas definiciones se pueden encontrar en el sitio Web: Gestiopolis.com (documentos/fulldocs/ger/dinmestrategia.htm).
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situaciones que debemos considerar; lo cual nos permite visualizar el panorama,
para poder optar a tomar una decisión que nos dirija por un buen camino,
hacia una mejor administración en la empresa, organización, negocio, etc.
Se debe valorar también el perfil competitivo ya que se vive en una época de
grandes transformaciones caracterizadas por crisis globales y por vertiginosos
cambios tecnológicos y sociales. La empresa, al igual que cualquier otro organismo
o entidad social, pasa por una profunda transformación al intentar afrontar los
complejos retos que supone operar dentro de un mercado global en una época de
creciente incertidumbre, complejidad y competitividad integral.
En este sentido, se puede observar un mercado Internacional en el cual no sólo
compiten empresas, sino también sistemas productivos, esquemas institucionales
y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante
pero integrado a una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura
tecnológica, las relaciones gerencial – laborales, el aparato institucional público y
privado, el sistema financiero, entre otros.
A partir de la década de 1970 se visualizo un cambio radical que impacta a la
industria y a los servicios, a partir de éste ya no era posible mantener un sistema
productivo que lanzara al mercado contingentes masivos de productos homogéneos
y estandarizados ante una demanda que se diversifica, se hace más exigente y
requiere de un aparato productivo ágil y flexible que responda con una oferta
diferenciad para cada segmento o nicho de mercado, manteniendo bajo el nivel de
costos. Es entonces cuando se redefinen las condiciones de competitividad y los
medios para lograrla.
En este sentido, las organizaciones deben reducir sus niveles jerárquicos y
funcionales e integrar una comunidad autónoma de trabajadores polivalentes que
se relacione, en términos de competencia y colaboración con las otras unidades de
la organización para dar una pronta respuesta a la demanda. Con la estructura plana
58
y flexible se avanza hacia la instauración de una comunidad de productores en la
que se rompen las barreras entre el trabajo manual y el intelectual; se eliminan las
jerarquías y se apoyan las remuneraciones con base en resultados y no en
categorías estratégicas.
Bajo estas condiciones, es necesario propiciar aquel trabajo que integre valor y un
conocimiento, pero sobretodo que favorezcan el despliegue de la creatividad y la
innovación. Es así como el conocimiento se convierte en el elemento decisivo para
la generación de un nuevo valor.
Ante el cambio de paradigma, la industria, como agente de cambio productivo,
“productor y reproductor” de realidades socioeconómicas, se integra en un
sistema complejo de realidades y subsistemas interdependientes.
Desde los inicios de la presente década, la rapidez del cambio económico y los
efectos de la apertura comercial, la poca elasticidad del cambio empresarial, los
costos macroeconómicos del proceso, la dispersión institucional respecto a los
nuevos instrumentos de cambio económico y la heterogeneidad de respuesta a
la modernización de la planta productiva, dieron como resultado un patrón dual de
crecimiento industrial caracterizado por la concentración económica de la
producción, el rezago competitivo de la industria y la polarización intrasectorial del
crecimiento en casi todas las ramas productivas.
Este patrón dual de crecimiento industrial es un fenómeno de carácter estructural
que está determinado por la heterogeneidad intrasectorial de la industria, en la que
predomina una estructura de mercado oligopólica dominada por grandes y
medianas empresas, en la cual la inmensa mayoría de las industrias micro y
pequeñas giran alrededor de ellas mismas con una participación marginal en el
mercado internacional.
59
Por otra parte, el patrón dual de crecimiento industrial se caracteriza por un
crecimiento diferenciado del sector, en donde un grupo de ramas industriales
presenta signos positivos de crecimiento, productividad y exportaciones, así como
otro grupo de ramas industriales se encuentran en contracción.
Así, el patrón dual de crecimiento industrial se presenta en línea horizontal en el
sector, a través del crecimiento diferenciado de las ramas industriales que lo
integran y, en línea vertical, por el crecimiento diferenciado de las empresas que
conforman cada rama debido a la concentración oligopólica de sus mercados.
En el mundo actual los productos no sólo compiten, sino que en ellos se
manifiesta la competencia de los sistemas productivos, tecnológicos y educacionales.
La competitividad aparece como una mezcla de una visión del mundo
contemporáneo, inmerso en valores sociales, que acepta diversas combinaciones de
organización y mercado; conceptos de distintas fuentes teóricas que, al reunirse
sobrepasan el alcance de otros conceptos utilizados en teorías como la del comercio
internacional; se lucha ferozmente por mercados y no hay regulaciones
internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores
sociales propuestos por algún modelo.
Es por eso que la nueva cultura productiva incorpora la competitividad en la industria,
incluyendo nuevas variables tales como: Calidad total, diferenciación de producto,
derivada de un proceso de innovación tecnológica constante; incorporación de los
consumidores y sus necesidades en la toma de decisiones estratégicas; información
especializada; cuidado ambiental; capacidad de respuesta a situaciones de mercado
cambiantes; producción flexible; inteligencia financiera y vinculación con mercados
externos.
En este sentido, la organización en la nueva cultura productiva asume novedosas
formas de liderazgo al desarrollar sistemas de información y vinculación con el
entorno; en donde, la identidad organizacional de la empresa reclama la promoción
60
de valores y especial cuidado en los recursos humanos. La formación y
especialización de éstos reorganiza y les otorga una dimensión especial a la
organización en torno al talento, la creatividad y el conocimiento como base de la
competitividad.
La nueva cultura productiva asume el lado humano de la tecnología, es decir; a
través del hombre la tecnología encuentra un sustento al nivel productivo.
Gradualmente comienza a desaparecer el carácter endo – dirigido del modelo
productivo y tecnológico, así como también su marcada dependencia de lo público;
aparecen nuevos estilos de relaciones con agentes productivos y tecnológicos del
exterior; nuevas formas de alianza estratégica, entre nuevos grupos domésticos y
firmas transnacionales en torno al manejo de las telecomunicaciones, la energía y los
transportes, todo esto gracias a la incorporación de la competitividad.26
3.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD. a) Ventajas de incorporar la Competitividad.
Se concreta el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menos de materia
prima o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la Organización hacia la
competitividad lo cual es de vital importancia, para actuales Organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los proceso a los avances tecnológicos.
26 Torres, Eduardo; Revista Estratégica Empresarial; México, 1999. Pág. 12.
61
b) Desventajas de incorporar la competitividad. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de las
organizaciones se pierde la perspectiva interdependiente que existe entre
todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la Organización para el éxito es necesario
la participación de todos los integrantes. 4. PROCESO RACIONAL BASICO EN EL ANALISIS DE LA ORGANIZACION.27 Se distinguen cuatro procesos separados, que constituyen los elementos en el
análisis de la organización, los cuales se desarrollan a continuación:
4.1. Análisis de situación.28 También llamado análisis de preocupaciones; se presenta como preliminar
tendiente a inventariar los problemas existentes, para decidir cuáles abordar en
qué orden y de qué manera. Se ubica este proceso como una variante dentro del
diagnóstico de la situación, que se incluye dentro de la primera etapa de examen
de la problemática.
El análisis de la situación contempla las etapas siguientes:
Reconocer situaciones: ya sean actuales o futuras, lo cual contempla las
desviaciones, amenazas y oportunidades.
Separar: consiste en romper situaciones amplias en situaciones más pequeñas
definidas con mayor claridad; además enumerar situaciones adicionales que
deban ser resueltas.
27 El Nuevo Directivo Racional. C.H. kepner. Año 2001 28 El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner. Cáp.7, Pág. 170.
62
Fijar prioridades: decir en que orden se va a trabajar con las situaciones ya
desglosadas.
Plan de resolución: se debe seleccionar el proceso apropiado, para resolver cada
situación y planear el quien, que, donde y cuando de la resolución.
4.2. El análisis de problemas.29
Es el segundo proceso racional y se basa en el patrón de pensamiento causa-efecto,
es decir un problema es el efecto visible de una causa que reside en algún momento
del pasado, se debe relacionar el efecto que se observa con su causa exacta, solo
así podremos estar seguros de tomar la acción correctiva apropiada, esa que pueda
corregir el problema y evitar que vuelva a presentarse.
Todo esto nos permite identificar, describir, analizar y resolver con precisión una
situación en la que algo ha salido mal inexplicablemente, sin tener responsable
directo de la mala situación presente.
Se refiere a lo que nosotros llamamos problema negativo, cuyo análisis ubicamos
como otra variante dentro del diagnóstico de la situación.
4.3. El análisis de decisiones.30
Concuerda en líneas generales con la etapa de desarrollo de cursos de acción
de nuestra metodología. Dentro de este análisis, Kepner pone énfasis en que
deben identificarse los criterios para la evaluación antes de concebir y evaluar
cursos de acción.
29 El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner. Cáp. 2, Pág. 23 30 El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner. Cáp. 4, Pág. 79.
63
El análisis de decisiones es un proceso sistemático basado en el patrón de
razonamiento que todos usamos para hacer elecciones. Sus técnicas representan
ampliaciones y refinamientos de los elementos de este patrón de razonamiento como
los siguientes:
Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección.
Consideramos los factores específicos que deben ser satisfechos si la
elección a de tener éxito.
Decidimos que tipo de acción satisfará mejor dichos factores.
Consideramos que riesgos podrían vincularse a nuestra elección final de
acciones que podrían poner en peligro su seguridad y éxito.
Podemos ampliar este patrón de razonamiento muy rápidamente, casi
inconscientemente, aun que podemos omitir uno o más de sus elementos en un
análisis superficial, cada uno de ellos desempeñara cierto papel en la determinación
de cada elección que hacemos.
Cuando enfrentamos elecciones sencillas y repetitivas, la memoria y la experiencia
nos permiten considerar en una fracción de segundos los factores específicos que
deben cumplirse. Como ejemplo típico es en las elecciones que hacemos al conducir
un automóvil, seriamos incapaces de conducir sin esa capacidad para usar
automáticamente todos los elementos del patrón de razonamiento de elección de
opciones.
4.4. Análisis de problemas potenciales.31 Kepner plantean este análisis como un proceso separado. Nosotros lo vemos
como algo que puede ser no sólo un proceso separado, sino también un
complemento del análisis de problemas negativos o de una parte de la evaluación
de cursos de acción .
31 El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner, Cáp. 6, Pág. 141
64
Los cuatro procesos, según Kepner pueden relacionarse así:
El punto de partida es el análisis de situación. Éste puede llevar a cualquiera
de los otros tres procesos. Si se trata de un problema negativo, hay que pasar
forzosamente por su análisis, antes de encarar la solución, o sea: antes del
análisis de decisiones.
Pero si no se trata de un problema negativo, cabe abordar directamente el
análisis de decisiones; esto en general correspondería al caso de problemas de
implementación o al de aprovechamiento de oportunidades, según nuestra
terminología. El análisis de problemas potenciales, conforme dijimos más arriba,
se plantea como un proceso separado.
5. CLASIFICACIONES DE PROBLEMAS. 5.1 PROBLEMAS REPENTINOS CON MAQUINARIA Y EQUIPO. Imaginémonos que todo marcha a la perfección, pero que de repente se
presenta un problema en algún equipo o con alguna máquina o herramienta.
Denominamos problema a toda desviación no deseada del funcionamiento
estándar. Lo que normalmente notamos es algún efecto, algo que pasa y que
puede ser observado. Este efecto tiene un porqué, que generalmente es invisible,
este porqué es el que hizo que se produjera un cambio en algún momento del
tiempo, y por ende es el que causó el efecto, causó la desviación del funcionamiento
estándar que nos preocupa.
Para corregir el funcionamiento debemos encontrar la causa más probable del
mismo. Primero debemos definir lo mejor posible en qué consiste el
funcionamiento estándar y cuál es el funcionamiento actual. Kepner
recomiendan en su libro “Problem Solving and Decisión Analysis” que se llene
una matriz de cálculos como la siguiente. (Ver matriz No. 1)
65
MATRIZ N° 1 Matriz de Cálculos de Kepner.
Definición del problema.
Datos para verificar una causa posible
Datos para estimularnos a pensar en una posible causa
Datos Del Objeto Problema Objeto que Causa problema.
Error en la Forma(columna 1) En la que el Objeto se Presenta, suena, Se siente, huele
Sin error (columna 2) Esta vez, aún si está relacionado, o estuvo mal en otro momento
Peculiaridades (columna 3) Y diferencias entre las columnas “error” y “sin error”
Cambios (columna 4) Cuáles son y en qué momento se produjeron relacionados con la columna “error”.
Cuál es el objeto, la persona, el proceso donde se observa el defecto o problema.
Dónde están los defectos en el objeto Dónde se observan los objetos defectuosos
Cuándo Aparecen los objetos o los objetos o los defectos de los mismos por primera vez ¿Hora, circunstancia?
Cuántos o qué porcentaje de objetos defectuosos, o defectos por objeto, se observan ¿Aumentan? ¿Tamaño?
66
En la primera columna colocamos, con pocas palabras, qué es lo que podemos
observar exactamente. Una buena definición del problema es de gran ayuda
para resolverlo.
La segunda columna es de suma importancia. Aquí buscamos una comparación.
Si hay varias máquinas y una presenta el problema, es en esta columna donde
colocamos qué es lo que no está mal en las otras máquinas, aún ante la
posibilidad de que pudieran tener el mismo problema.
En el caso de que sea una sola máquina, tratamos de comparar el problema que
presenta con su funcionamiento anterior: qué es lo que observamos ahora y que no
pudimos observar antes. O podemos preguntarnos qué es lo que estaba mal en
algún momento del pasado y ahora ya no lo es. O qué error es el que
probablemente pueda presentarse, sin ser ése el caso del momento. También
establecemos límites. El problema puede ser mayor o menor. Definimos lo que
podríamos haber observado, pero que por alguna razón no lo hicimos. La
información en esta columna nos permite buscar todo tipo de diferencias.
En la tercera columna colocamos las peculiaridades y diferencias que observamos al
estudiar las primeras dos columnas. Anotamos aquí cuál es la diferencia entre lo
que escribimos en la primera columna y lo que pusimos en la segunda columna (sin
mencionar causas o efectos). En la cuarta columna anotamos cuál es el cambio.
Cuándo fue que cambió cada uno de los ítems que anotamos en la primera
columna, relacionado con la peculiaridad definida en la tercera columna. Bajo qué
circunstancias se produjo el cambio.
Una vez completada la matriz, se definen todos los cambios posibles basados
con los datos de la misma. Estos cambios deberán estar de acuerdo con la
columna “error”, con la columna “sin error”, con la columna de las “peculiaridades” y
la de “cambios”. Si a estos ítems no les corresponde ningún “cambio”, entonces no
es una de las posibles causas.
67
Una vez realizada esta parte del trabajo, debería ser posible definir la causa más
probable del problema. O la causa está en el cambio mismo o está en el cambio
que permitió que la causa actúe.
El próximo paso consiste en que nos preguntemos: Definida la causa más probable,
¿no deberíamos encontrar otros cambios que se produjeron por la misma causa?
Buscaremos estos posibles cambios. Si los observamos, sabemos que nuestra
causa más probable es la correcta. Ahora nosotros debemos verificar la causa,
tenemos que observarla, para luego tomar la decisión y se corrige el problema
existente.
5.2 PROBLEMAS REPENTINOS CON PERSONAS. Un problema con personas consiste en un cambio, una desviación en el actuar, en
la forma de una persona o de un grupo de personas, apartándose de las normas
previstas y nos gustaría saber el porqué.
Aplicamos el mismo método descrito en “Problemas repentinos con maquinaria y
equipo”, pero es más difícil trabajar con personas que con objetos inanimados.
Los comentarios que siguen ayudarán a analizar los problemas con personas.
Muchas veces los problemas con personas no son un problema aislado sino todo
un conjunto de problemas. Se debe analiza primero el problema mayor.
Es casi imposible cambiar súbitamente el carácter de una persona, por lo tanto el
trabajo consistirá en cambiar el entorno.
A continuación enumeramos algunas dificultades típicas que surgen al trabajar con
personas y lo cual deberíamos evitar:
Generalizamos,
Saltamos a conclusiones,
En realidad, no queremos ver el problema,
68
Somos altamente emocionales,
Presentamos nuestras creencias como hechos,
Escuchamos opiniones, no hechos,
Creemos saber todo lo que la otra persona piensa,
Usamos información no del todo correcta,
Muchas veces el problema es ambiguo, no preciso y el encontrar los
hechos genera emociones.
Cuando definimos el “problema”, existe la tendencia de presentar conclusiones u
opiniones y no los hechos que han sido observados. Por ejemplo: Juan ha perdido
interés en su trabajo (en vez de esto, deberíamos enumerar específicamente y con
lujo de detalles, qué es lo que observamos que Juan está haciendo mal).
La forma incorrecta de presentar el problema o una entrada incorrecta en la
columna de los “errores” nos dificultará mucho el poder encontrar el cambio y
luego la causa.
En la columna de “peculiaridades” deberíamos referirnos únicamente a las
diferencias que se presentan relacionadas con el entorno, no a los cambios en la
persona cuya actividad estamos analizando. Podría haber otras personas formando
parte del entorno de la primera persona. Si aquéllas han actuado en forma
diferente, esto sí sería una “peculiaridad” correcta.
Muchas veces las personas no reaccionan inmediatamente ante los cambios, sino
que los evalúan primero y reaccionan después; otras veces, solamente una
acumulación de cambios hace que actúen en forma diferente. Cuando se trata de
personas, buscaremos los cambios producidos, no acá y ahora, sino en un
tiempo anterior, antes de que los efectos (el actuar) se hayan hecho notar.
Las personas no son cosas. Por ende, debemos ser cuidadosos antes de aplicar
correcciones. Debemos estar razonablemente seguros de haber encontrado la
69
causa verdadera y de tener una buena solución para su corrección (sin crear con
ello nuevos problemas).
No es fácil resolver problemas con personas, pero si no nos involucramos
emocionalmente y nos basamos en hechos que se pueden observar, podemos
tener éxito.
Todo esto es un sumario muy breve. Esta técnica se aplica bien, cuando se
absuelve un curso de entrenamiento.32
6. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS. Identificar un problema no es tan sencillo como parece, ya que, si es
incorrectamente identificado o definido, cualquier decisión que se tome se dirigirá
a resolver el problema equivocado.
Antes, es importante considerar que a las personas que pertenecen a un equipo de
trabajo les gusta resolver problemas, siempre y cuando surja lo siguiente:
a) posean las habilidades necesarias.
b) experimenten el éxito al usar esas habilidades
c) Sean recompensados si resuelven con éxitos sus problemas.
d) no teman al fracaso.
Para identificar problemas, los gerentes dependen de diversos indicadores tale
como:
Desviación del desempeño anterior. Un cambio repentino en alguno de los
patrones de desempeño establecidos casi siempre indica que ha surgido un
problema. Cuando aumenta la deserción de empleados, bajan las ventas o los
niveles de inscripción de los alumnos, aumentan los gastos de representación o
se producen unidades defectuosas, es porque existe, por lo general algún
32 Ver cursos de entrenamiento en el sitio KEPNERTREGOE WORLDWIDE.
70
problema. Si, por ejemplo, el margen de error de los cajeros ha estado
siempre por debajo de los patrones hasta este año, el cambio repentino de los
patrones anteriores puede ser señal de algún problema.
Desviación del plan. Cuando los resultados no van de acuerdo con los
objetivos planificados, es probable que se deba a algún problema. Por ejemplo
si un producto nuevo no cumple con sus objetivos de participación en el
mercado, sus niveles de beneficio son más bajos de lo proyectado, el
departamento de producción se está excediendo en su presupuesto o el
margen de error de los cajeros excede el objetivo de desempeño, son señales
inequívocas de que algún plan se ha salido de su curso.
Crítica externa. Algunas actividades de personas ajenas a la empresa pueden
indicar problemas. Los clientes pueden estar insatisfechos con un producto nuevo
o con la programación de entregas, el sindicato puede presentar algunas
quejas, algunos inversionistas no recomiendan a la organización como una
buena oportunidad para invertir; los antiguos alumnos pueden retirar su apoyo
a un programa de atletismo.
7. TIPOS DE PROBLEMAS. Los problemas suelen ser de tres tipos: de crisis, de rutina y de oportunidades.
Describiéndolos de la siguiente manera:
Los problemas de crisis: se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes,
Los problemas de rutina: También se presentan solos y deben ser atendidos por los
gerentes,
Los problemas de oportunidades: se deben encontrar, pues esperan ser
descubiertas. Suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse de las manos
del gerente desprevenido.
71
Debido a que, por su naturaleza, la mayoría de los problemas de crisis y de rutina
exigen atención inmediata, un gerente puede invertir mucho tiempo resolviendo
crisis menores y problemas de rutina sin poder prestar atención a nuevas
oportunidades verdaderamente importantes. Muchas de las organizaciones mejor
dirigidas tratan de alejar su atención a sus problemas de rutina y de crisis para
ponerla en asuntos de largo plazo a través de actividades de planificación.
8. CONDICIONES DE SOLUCION A LOS PROBLEMAS.
Una vez que se define el problema, se puede desarrollar alternativas viables (que
son, en realidad, posibles soluciones) y las consecuencias potenciales de cada
una que deben ser examinadas. En este proceso de búsqueda se investigan los
ambientes internos y externos que influyen en la organización para proporcionar
información que pueda desarrollarse en posibles alternativas. Obviamente, la
búsqueda de soluciones se lleva a cabo dentro de ciertas limitaciones de tiempo y
costo, debido a que solamente se puede dedicar cierto esfuerzo al desarrollo de
alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas, deben ser comparadas y
evaluadas. En toda situación de decisión, el objetivo consiste en seleccionar una
alternativa que produzca los resultados más favorables y evite los más
desfavorables. Esto muestra, una vez más, la importancia de los objetivos y
metas, pues al seleccionar entre diferentes alternativas, quien toma las decisiones
deberá guiarse por las metas y los objetivos previamente establecidos. La relación
entre las alternativas y el resultado se basa en tres condiciones posibles que son:
Certidumbre: Quien toma la decisión posee un conocimiento completo de los
resultados de cada alternativa.
Riesgo: Quien toma la decisión posee cálculos probabilísticas de los
resultados de cada alternativa.
72
Incertidumbre: Quien toma la decisión no posee absolutamente ningún
conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.
La toma de decisiones en condiciones de riesgo es probablemente la situación
más común. Los estadísticos y los investigadores de las operaciones han hecho
importantes contribuciones a la toma de decisiones al evaluar las alternativas en
este tipo de condiciones y sus métodos han resultado especialmente útiles en el
análisis y clasificación de las alternativas. Las condiciones se describen a
continuación.
a) Condiciones de certidumbre. Las decisiones de algunas empresas ocurren en condiciones de certidumbre; por
ejemplo, todos sabemos con seguridad que debemos pagar nuestros impuestos
antes de una fecha determinada.
El conocimiento perfecto de la demanda casi nunca es el caso particular de una
editorial de libros conmemorativos, ya que éstos generalmente se dedican a temas
especiales como el centenario de una nación y, puesto que el libro es único, el
editor puede tener solamente información rudimentaria sobre sus ventas potenciales.
Cuando el editor posee un conocimiento incompleto, prevalecen las condiciones de
riesgo.
b) Condiciones de riesgo. Las condiciones de riesgo ocurren cuando la persona que planifica o toma las
decisiones posee la información suficiente para usar la probabilidad al evaluar las
alternativas. Todos sabemos que la probabilidad se utiliza como base para la toma
de decisiones: cada vez que jugamos a las cartas o al ajedrez tomamos decisiones
en condiciones de riesgo, lo que significa que podemos conocer la probabilidad
asociada a la decisión que tomamos.
73
Podemos estimar la probabilidad de dos formas: la probabilidad objetiva, que refleja
la evidencia histórica; En muchos casos quienes planifican no poseen evidencia
histórica, pero si la suficiente información para poder llegar a una probabilidad
subjetiva. Algunos gerentes parecen ser mejores que otros al estimar las
probabilidades, tal vez debido a la experiencia, la inteligencia o la intuición; cuando
el planificador tiene acceso a información de probabilidad, el criterio de la toma de
decisiones consiste en elevar al máximo el valor esperado de la decisión. ¿Qué
ocurre si quien debe tomar las decisiones carece absolutamente de información
para hacer una estimación de probabilidad? Cuando esto sucede, se trata de una
decisión no programada en su sentido más puro.
c) Condiciones de incertidumbre.
Cuando no existe información sobre los resultados de las posibles
alternativas, las características de la personalidad de quien toma la decisión se
convierten en los factores más importantes para determinar qué decisión se toma. A
pesar de que es posible enumerar incontables características que pueden influir en la
decisión, las dos siguientes bastan para describir lo que la mayoría de nosotros
haría:
El optimista; Algunas personas que toman decisiones piensan de manera
optimista acerca de los sucesos que tienen influencia sobre ellas y siempre
escogen la alternativa por la que se obtienen los máximos resultados. Es decir,
siempre actúan como sí, independientemente de lo que hicieran, los resultados
fueran a ser beneficiosos; en consecuencia, ¿Por qué no arriesgarlo todo si
están seguros de que no van a perder?
El pesimista: Otras personas que toman decisiones piensan que los peores
resultados van a ocurrir sin importar lo que ellos hagan. En estas circunstancias,
calculan los peores resultados asociados a cada alternativa y seleccionan el que
les parece menos malo.
74
8.1 SELECCION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION A LOS PROBLEMAS.
El propósito de seleccionar una alternativa es lograr un objetivo predeterminado
mediante la solución de un problema. Éste es un punto importante porque significa
que cada decisión no es un fin en sí misma, sino los medios para llegar a una.
Mientras la persona que decide escoger una alternativa que se espera dé como
resultado el logro del objetivo, la selección de dicha alternativa no debe ser una
acción aislada, pues si así se hace, los factores que condujeron hacia la decisión y
surgieron de la misma podrían quedar excluidos.
Específicamente, los pasos que siguen a una decisión deben incluir la aplicación, el
control y la evaluación. El punto crítico es que la toma de decisiones va más allá
del mero acto de escoger; es más bien un proceso dinámico.
Desafortunadamente para la mayoría de los gerentes, casi no existe ninguna
situación en la que una alternativa logre los objetivos deseados sin tener algún
impacto positivo o negativo en algún otro objetivo, existen algunas situaciones en
las que los objetivos no pueden optimizarse de manera simultánea, pues al optimizar
uno, el otro pierde relieve.
Por lo tanto, en la toma de decisiones de la gerencia las soluciones óptimas son casi
siempre imposibles, debido a que quien decide no puede conocer todas las
alternativas disponibles, o las consecuencias que éstas tengan, ni la probabilidad de
que las consecuencias ocurran.
Por lo tanto más que optimizar, quien toma las decisiones es alguien que llena un
hueco, mediante la selección de alternativas que se ajustan a patrones aceptables
(satisfactorios).
75
D. TOMA DE DECISIONES. 1. GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones se describe tradicionalmente como “elegir entre
alternativas”. Esta perspectiva resulta demasiado simplista. ¿Por qué? Porque
la toma de decisiones es un proceso, más que el simple hecho de elegir
entre alternativas.
En una organización, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya
influencia puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta
solamente el sueldo inicial de un gerente recién reclutado. De cualquier modo,
todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeño, por
lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas.
La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su
valor para la organización. Así es que, nos guste o no, los gerentes son
evaluados y recompensados con base en la importancia, número y resultados de
decisiones.
2. DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES. Entre algunos conceptos de Toma de decisiones, podemos mencionar:
La toma de decisiones, “Es el proceso de pensamiento y deliberación del que
resulta una decisión; el proceso influye sobre la calidad de la decisión. La
toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino más bien un proceso de
secuencias” 33.
33 La Toma de Decisiones en la Gerencia, George P. Huber, edit. Mc Graw Hill 1ª. Ed. México 2002 Pág. 113.
76
La toma de decisiones, “Es la elección de una acción, realizada por un directivo.
La decisión se convierte en política de dirección”34.
La toma de decisiones; “Es la elección o disposición de una alternativa a otra, y
en la cual se elegirá una decisión orientada a resolver una situación o
problema”35.
3. TIPOS DE DECISIONES36 Existen diferentes tipos de decisiones las cuales se mencionan a continuación:
Individuales: se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con
el esfuerzo de una sola persona.
Aunque la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es muy pequeña en comparación con la magnitud de los problemas, cuya
solución es requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real; por
lo que las personas que toman decisiones solo pueden ponderar y considerar
mentalmente una cantidad limitada de información y solo pueden dedicar una
cantidad limitada de tiempo a tomarlas.
Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se
buscará orientación, asesoramiento y evaluación en cada paso del proceso.
En este caso es muy útil comentar la cuestión del liderazgo pues esta muy
relacionado, ya que el gerente puede crear un grupo para ayudar a tomar decisiones
y tiene la responsabilidad final de realizar las funciones gerenciales para el grupo. El
gerente debe hacer la planificación inicial así como la organización, la dotación de
personal, la dirección y el control. Aunque las funciones de planificación,
34 “Diccionario de Administración y Finanzas” (Editorial Océano); Pág. 511. 35 “Enciclopedia Barsa (Enciclopedia Británica), Tomo 14, Año 2001. 36 www.unamosapuntes.com/code3/admoni.html
77
organización y dotar personal raras veces se delegan, las de dirigir y controlar, con
frecuencia se encomiendan. La persona que realiza estas dos últimas funciones es el
líder del grupo. Casi siempre el líder del grupo es el gerente, otras veces es la
persona que designe el gerente y en ocasiones el liderazgo se comparte.
Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplica
a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.
En la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo es la manera en que se ha
desarrollado un método definido para poder manejarlas, al estar el problemas bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar
con unas guías o procedimientos (pasos secuénciales para resolver un problema),
unas reglas que garanticen consistencia en las disciplinas y con un alto nivel de
justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento
del mando en una dirección concreta.
No programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal
definidas de una naturaleza no recurrente.
En las decisiones no programables podemos tomar como ejemplo la reestructuración
de una organización o cerrar una división no rentable, también la creación de una
estrategia de mercado para un nuevo producto. Las cuales necesitan mucha
delicadeza y tiempo.
En condiciones de certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza
acerca de lo que sucederá ya que se cuenta con información confiable, exacta,
medible y se conocen las relaciones de causa-efecto. Es decir donde las personas
están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión.
78
En condiciones de incertidumbre: Cuando existe falta de información,
escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de
los datos.
En estos casos las personas solo tienen una base de datos muy deficiente, no saben
si estos son o no confiables y tiene mucha inseguridad sobre los posibles cambios
que pueda sufrir la situación. Mas aun no pueden evaluar las interacciones de las
deferentes variables, por ejemplo si un a empresa decide ampliar sus operaciones a
otro país, quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las
políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En condiciones de riesgo: Cuando existe de antemano conocimiento del
nivel de riesgo a correr, al momento de tomar la decisión.
Quizás se cuente con información basada en hechos, pera la misma puede resultar
incompleta, para mejorar la toma de decisiones que puede estimar la probabilidad
objetiva de un resultado.
Rutinarias: Son aquellas decisiones que se toman todos los días o cada
cierto tiempo.
Estas decisiones por ser rutinarias pueden ser tomadas de forma individual y sin
necesidad de recurrir a un proceso para llegar a tomar dicha decisión.
Operativas: Son aquellas que se toman para el buen funcionamiento normal
de la producción o desarrollo de una actividad determinada.
Estas decisiones se dan cuando se encuentran en un proceso de producción, para
cubrir ciertas debilidades que no se previeron en la planeación de dicho proceso.
Estas decisiones pueden ser fáciles de resolver o llevarse un determinado tiempo
79
para tomarlas. Todo dependerá en que momento del proceso se de el problema o si
existen resoluciones inmediatas.
4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES. La gerencia efectiva incluye mediciones periódicas de los resultados. Cuando se
comparan los resultados reales con los planificados (el objetivo), si existen
desviaciones, se deben hacer cambios. Con esto, vemos la importancia de
establecer objetivos medibles, pues si estos no existen, no hay manera de evaluar el
desempeño.
Si los resultados reales no concuerdan con los planificados, se debe hacer cambios
en la solución seleccionada, en su aplicación o en el objetivo original si se considera
inalcanzable. Si el objetivo original debe ser revisado, se reactiva el proceso entero
de la toma de decisiones. Solamente porque se aplica una decisión, el gerente no
debe asumir que los resultados concordarán con el objetivo original, sino que es
necesario contar con un sistema de control y evaluación para asegurar que los
resultados reales correspondan a los planificados una vez que se ha tomado la
decisión.
Las decisiones37 son medios y no fines, pues son el proceso por el que los
gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los
problemas de los gerentes y, por ende, de la organización, es por ello que cada
decisión es resultado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas
fuerzas.
En la mayoría de las situaciones de decisión, los gerentes pasan a través de
distintas etapas que los ayudan a analizar el problema para desarrollar
estrategias o alternativas, y una adecuada toma de decisiones. Las etapas no
37 La Toma de Decisiones en la Gerencia, George P. Huber, edit. Mc Graw Hill 1ª. Ed. México 2002 Pág. 113.
80
necesitan ser aplicadas con rigidez, pues su valor radica en su capacidad para
forzar a quien decide a que estructure el problema de manera que tenga sentido.
Los problemas que ocurren con poca frecuencia y cuyos resultados están
rodeados de gran incertidumbre, necesitan que el gerente utilice el proceso entero
de un adecuado método en la toma de decisiones.
En cambio los problemas que ocurren con frecuencia se manejan con las políticas
o reglamentos, de modo que no sea necesario desarrollar y evaluar alternativas
cada vez que estas surgen.
5. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 38
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de toma de decisión.
En la ilustración (Ver diagrama No 1) , se observa el proceso de la toma de
decisiones como un conjunto de ocho pasos que comienza por identificar una
alternativa que puede resolver el problema y termina por evaluar la eficacia de
la decisión.
Este proceso resulta tan apropiado para su decisión personal en relación
con el lugar en el que pasará las vacaciones de verano como a una
compañía la decisión de introducir nuevos productos en el mercado. El
proceso también puede ser usado para describir las decisiones individuales y
grupales.
38www. unamosapuntes.com/code3/admoni3html
81
DÍAGRAMA N° 1
Proceso de toma de decisiones.
Fuente: Fundamentos de la toma de decisiones (Robbins/Cenzo); Pág. 111
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, o
más específicamente, una discrepancia entre una situación existente y otra
deseada; La identificación del problema es subjetiva. Además, el administrador
que resuelve en forma equivocada un problema no es una parte simple e
insignificante en el proceso de toma de decisiones.
¿Cómo sabe un administrador que hay una discrepancia? Los administradores
tienen que hacer una comparación entre la situación actual y un estándar.
¿Qué es un estándar? Puede ser un desempeño en el pasado, metas
impuestas previamente o el desempeño de otra unidad dentro de la
organización o en otras organizaciones.
A continuación se presenta un proceso de toma de decisiones, el cual se aplica más
a decisiones no programadas que a decisiones programas. (Diagrama No 2)
Identificación de un
problema.
Identificación de un criterio de decisión
Asignación de valores al
criterio
Desarrollo de alternativas.
Asignación de valores al
criterio
Selección de una alternativa
Asignación de valores al
criterio
Evaluación de la eficacia de la decisión.
82
DIAGRAMA N° 2
Proceso en la toma de decisiones. 39
El proceso que se presenta en el Diagrama N° 2 se aplica más a decisiones no programadas que a decisiones programadas.
39 “La toma de decisiones en la gerencia”, George P. Huber, 1ª. Ed. México 2002 Pág. 114.
Identificar y definir el problema
Desarrollar Soluciones alternativas.
Evaluar las soluciones alternativas.
Condiciones de
incertidumbre
Condiciones de
Riesgo.
Condiciones de
Certeza.
Selección de alternativas
Aplicar la Decisión
Evaluación Y Control.
83
6. ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES. Los elementos en el proceso de toma de decisiones dentro de la organización son
los siguientes:
a) Reconocimiento de Problemas. Las decisiones sólo se toman después de que se han reconocido los
problemas. Pero, muchas veces los problemas no son evidentes por sí
mismos o no se plantean precisamente como tales, sino que es
necesario aplicar algún mecanismo de control para descubrirlo.
b) Establecimiento de cursos de acción alternativos. Una vez reconocido un problema, la administración, a través de su
experiencia y sus ideas, contempla y examina las diferentes maneras de
resolverlo. Muchas de las posibles soluciones serán tomadas de alguna
experiencia anterior de naturaleza similar, o soluciones novedosas.
c) Obtención de datos. Una vez que se ha reconocido un problema fundamental y se han
planteado diversas soluciones alternativas, se puede comenzar a obtener
datos que ayuden a elegir una de ellas. Para lo cual, se requiere un
acervo de conocimientos sobre las fuentes de datos y saber cuáles son las
diferentes maneras de analizar esos datos.
d) Evaluación de los cursos de acción alternativos. Obtenidos los datos necesarios para evaluar esas alternativas, ahora se
tiene que elegir entre ellas y, al hacerlo, tomar una decisión.
7. CLASIFICACIONES DE DECISIONES. A pesar de que los gerentes en las organizaciones empresariales, oficinas
gubernamentales, hospitales y escuelas pueden diferenciarse por sus antecedentes,
84
su estilo de vida y la distancia, todos deben tomar decisiones que incluyen
numerosas alternativas y resultados, por lo que las decisiones se clasifican en:
a) Decisiones programadas.
Cuando un problema concreto ocurre con frecuencia, los gerentes adoptan un
procedimiento de rutina para resolverlo; por lo tanto, las decisiones programadas
presentan soluciones repetitivas y de rutina. Los gerentes de la mayoría de las
organizaciones enfrentan un gran número de decisiones programadas en sus
operaciones diarias que deben tomarse sin hacer demasiado esfuerzo ni perder
mucho tiempo en ellas.
b) Decisiones no programadas
Cuando un problema presenta elementos que la gerencia no ha enfrentado con
anterioridad o si son muy complejos o extremadamente importantes, necesita
entonces una solución diferente y quizás única, estas son las decisiones no
programadas. Son soluciones para problemas nuevos o que carecen de estructura.
Las dos clasificaciones son muy amplias, pero la distinción es importante. Lo
importante, sin embargo, es que la necesidad de las decisiones no programadas se
identifique adecuadamente, pues con base en ellas, se asignan miles de millones
de dólares en recursos cada año. Las organizaciones gubernamentales toman
decisiones que afectan la vida de todos los ciudadanos; las organizaciones
empresariales toman decisiones para la manufactura de nuevos productos; los
hospitales y las escuelas toman decisiones que afectan a pacientes y estudiantes
años después.
Desafortunadamente, se sabe muy poco sobre la toma de decisiones humanas no
programadas, además de que; de manera tradicional se han tratado mediante
procesos de solución de problemas, juicios, intuición y creatividad. Aunque
algunos gerentes se sentirían incómodos al basar sus decisiones en la intuición,
las técnicas de la gerencia modernas no han tenido los mismos avances para
85
mejorar el desempeño de la gerencia en la toma de decisiones no programadas,
como sí ha sucedido en el área de las decisiones programadas.
Adaptarse a las decisiones no programadas es siempre una tarea formidable,
particularmente cuando se trata de una pequeña empresa, pues es posible que en
ellas el gerente carezca de los recursos financieros y administrativos para manejar
las situaciones difíciles en el momento en que surgen. Esta clase de gerentes
debe considerar la posibilidad de contratar a alguna otra persona para que se tome
la decisión; en lugar de contratar a un gerente de alto nivel permanente para
manejar los problemas difíciles, las pequeñas empresas contratan ejecutivos
temporalmente para que lo hagan.
La toma de decisiones en una institución puede clasificarse también de acuerdo
con el nivel organizacional; se agrupa en cuatro categorías que son las siguientes:
Toma estratégica de decisiones: Esta determina los objetivos, recursos y
política de la institución a largo plazo. El proceso generalmente involucra a
un pequeño grupo de directivos quienes tienen que analizar problemas muy
complejos no rutinarios.
Toma de decisiones de control administrativo: Se refiere principalmente a
determinar qué tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qué
también se desempeñan las unidades operativas.
Toma de decisiones de control operativo: Determina cómo llevar a cabo
las tareas específicas establecidas por quienes toman las decisiones a
niveles de mediana y alta gerencia; la determinación de las unidades de la
empresa que deberán llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para
su conclusión y la utilización de los recursos, así como la evaluación de los
resultados.
86
Toma a de decisiones a nivel de conocimiento: Trata con la evaluación de
nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar
nuevos conocimientos y formas para distribuir información a lo largo de la
institución.
8. REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 40 Para tomar decisiones se deben de valorar los siguientes requisitos:
Definir restricciones y limitaciones. Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
Conocer los factores internos formales de la organización (Cultura,
organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles) y los
informales, hábitos y experiencias.
Conocer los factores externos de la organización (Clientes, proveedores,
economía, competencia.)
9. EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES. Cualquier decisión no es más que una mera abstracción si no se aplica. En otras
palabras, una decisión debe ser eficazmente aplicada para lograr los objetivos para
los que fue tomada. Es del todo posible que una buena decisión se vea afectada por
una aplicación deficiente. En este sentido, la aplicación puede ser más importante
que la misma selección de alternativas.
Debido a que aplicar las decisiones implica, las más de las veces, la participación de
las personas, la prueba del buen sentido de la decisión es el comportamiento de las
personas que resienten sus efectos. Mientras que una decisión puede ser
técnicamente adecuada, puede quedar debilitada con facilidad por subordinados
descontentos o por socios con un punto de vista diferente.
40 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html
87
Las personas no pueden manipularse del mismo modo que otros recursos; por lo
tanto, el trabajo de un gerente no consiste nada más en seleccionar buenas
soluciones sino también en transformarlas en comportamientos dentro de la
organización.
Las probabilidades a favor de una aplicación efectiva pueden mejorarse
comunicándose con los individuos y grupos apropiados, pero, como hemos visto no
pueden asegurarse.
E. GERENCIA. 1. GENERALIDADES DE LA GERENCIA. Al parecer cada persona tiene sus propias ideas en relación con el significado del
termino “gerencia”. Algunos utilizan la palabra “gerencia”, como un sustantivo
colectivo, refiriéndose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de una
organización. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la ejecución de
funciones especificas, y hay quienes ven a la gerencia como una profesión, una
ciencia, o un arte. La gerencia es también considerada como una disciplina
académica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos refleja un aspecto
diferente de la naturaleza de la gerencia.
2. DEFINICIONES DE GERENCIA.
a) Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento.
Organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.41
b) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
41 Administración y gerencia de empresas, Henry L. Sisk y Mario Sverdlik. Año 2000
88
todos los recursos a través del proceso de planeación, organización, dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos.42
c) Es el arte de hacer que las cosas ocurran.43
3. TIPOS DE GERENCIA. La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se
persiga por medio de la gestión, así como también esta determinada por el origen de
la asignación del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el papel por
aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesión en el cargo por disposición
testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre se han
asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos sociales, etc.
Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el
área y que prestan sus servicios por honorarios específicos; en estos casos tiene
mucha relación la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la
formación profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quienes
ostentan el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuación:
3.1. GERENCIA PARTICIPATIVA. La gerencia participativa es mucho más que asignar tareas y se sustenta de la
oportunidad de compartir responsabilidades dentro de las organizaciones, en la
mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la
autonomía y toma de decisiones compartida.
El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder
del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia
del trabajo en conjunto. 42www. monografías.com 43 diccionario uno color, editorial Océano.
89
El objetivo de la gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de la
empresa, en la cual el personal es el motor para dinamizar las acciones que se
emprendan.
Este tipo de gerencia se basa en la participación, la solidaridad y el consenso con los
elementos de las distintas áreas, que apoyan los requerimientos técnicos de
productividad, administrativos o de cualquier otro tipo.
La participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado. Es decir la participación representa actualmente un principio en la
cual se fundamenta la acción gerencial, esto le asigna pertenencia y vigencia a las
decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.
El tipo de gerencia participativa requiere estimular la expresión de intereses y
necesidades por parte de jefes y subalternos utilizando para ello los canales de
comunicación, ya sean estos oficiales o no, establecidos dentro de la organización
entre los cuales pueden figurar reuniones del personal, círculos de calidad, trabajo en
equipo, memorandums, correos electrónicos y otros similares.
No se debe confundir la gerencia participativa con cualquier otra filosofía de trabajo
en grupos.
A continuación se define lo que no es gerencia participativa:
No es una simple delegación de autoridad.
No es la delegación de función específica.
No es exigir el cumplimiento de una orden.
No es trabajar únicamente bajo la presión de un jefe.
No es obtener resultados aislados.
No es crear un sistema de anarquía.
No es establecer niveles jerárquicos.
No es perder el respeto entre el personal.
No es únicamente el cumplimiento de objetivos.
90
3.2. LA GERENCIA PATRIMONIAL. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
3.3. LA GERENCIA POLITICA. La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.
3.4. LA GERENCIA POR OBJETIVOS. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la utilización de estos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO).
La gerencia por objetivos implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecia o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de
tales objetivos.
3.5. GERENCIA DEMOCRATICA. Este tipo de gerencia que le da una gran importancia a las opiniones de empleados,
su principal característica es un gran paternalismo con los mismos, con lo cual logra
una excelente comunicación que los lleva a una relación armoniosa y un alto espíritu
de trabajo.
91
Se ejerce poca o ningún tipo de presión sobre el personal. El gerente da poca
dirección y poco apoyo sobre las tareas a ejecutar, la mayor carga de trabajo recae
sobre el personal.
3.6. GERENCIA DIRECTIVA. La gerencia directiva es un estilo caracterizado por una muy alta dirección y poco
apoyo. Los gerentes se limitan a dar órdenes y son poco accesibles. Los subalternos
rinden obediencia a sus indicaciones y no cuentan con apoyo para el desarrollo de
las actividades encomendadas.
3.7. GERENCIA AUTOCRATICA. Es un estilo de gerencia que se aplica contrariamente al estilo democrático. Este tipo
de gerencia no admite ningún tipo de consenso ni consulta sobre las decisiones
tomadas, no da ninguna explicación sobre sus posiciones sobre un aspecto
determinado pero exige irrefutablemente su cumplimiento y punto.
Es una gerencia totalmente inaccesible y autócrata, lo que el gerente ordena se
impone de tal manera que no toma consideraciones si se trata de una buena o mala
decisión ni permite la presentación de alguna otra alternativa.
4. PROCESO GERENCIAL.44 Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesario
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
comportamiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
44 Administración y gerencia de la empresa, Henry L. Sisk y Mario Sverdlik, año 2000
92
entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida
separadamente. En la practica un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o
algunas de las cuatro siguientes funciones: Planeacion, Organización, Dirección y
Control. Para su estudio se describen las cuatro funciones a continuación:
PLANEAR: Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se
establecen misiones, objetivos y acciones de las actividades a realizar.
ORGANIZAR: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización.
DIRIGIR: Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por los
miembros de la organización, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos de la
misma.
CONTROLAR: Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y cuantitativamente
la ejecución de lo planeado, con el fin de determinar si es necesario tomar acciones
correctivas o preventivas.
5. NIVELES DE LA ADMINISTRACION GERENCIAL. El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la
organización para alcanzar sus metas; es el que dirige los negocios en una sociedad
o empresa mercantil.
Se ha usado el término gerencia para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro funciones básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones.
Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los
gerentes pueden trabajar en los diferentes niveles de una organización y de
93
diferentes rangos de actividades dentro de ella. A continuación se analizar el nivel y
el alcance de diverso tipos de gerentes:
a) La alta gerencia La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son: Director general ejecutivo, Director, subdirector, presidente y
vicepresidente.
b) Gerentes medios. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general
de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en practica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de áreas administrativas,
supervisores de áreas técnicas, encargados de control de calidad.
c) Gerentes de Primera Línea. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel mas bajo
de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a
otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serian el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina. Con frecuencia los gerentes de primera
línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un
gerente de primera línea, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas
mayores.
94
6. HABILIDADES DE LOS GERENTES. Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables se requiere contar
con ciertas habilidades para poder ejecutar la función, entre las cuales se describen
algunas a continuación:
a) Habilidad Técnica. Implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y
los medios necesarios para la ejecución de tareas especificas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obteniendo mediante educación formal o a través de la
experiencia personal o de otros.
b) Habilidad Humana. Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro el equipo que dirige.
c) Habilidad Conceptual. Consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer
sus elementos, las interrelaciones entre los miembros, y como los cambios en alguna
parte de la organización afecta o pueden afectar a los demás elementos.
En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos técnicos que
en los niveles medios y altos, es por ello, que el requerimiento de habilidades
conceptuales variara en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su
necesidad aumentara a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
7. EL LIDERAZGO GERENCIAL. La visión que tiene en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
95
La preocupación de los directivos y gerentes deberían estar centradas en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador mas,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita seguridad.
El gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que “compra” ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Existen problemas que de alguna forma están inmersos en el trabajo gerencial y se
deben tomar en cuenta y que son los siguientes:
a) Problema Cultural Son los diferentes problemas del lugar y época en que se encuentra la empresa.
Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, es de no pensar que con un
seminario de 15 ó 20 horas los gerentes se convertirán en líderes, pero al igual que
cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de
liderazgo.
El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro de los
objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos
humanos, técnicos y materiales con fines de productividad.
En los últimos años, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los lideres
96
están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicio como de
bienes y capital. En procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas
empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las
expectativas y la tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o
pequeñas.
b) Problema Actitudinal. Este problema es un poco más complicado, pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia mas armoniosa, satisfactoria para si, sana en lo personal y en las
relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que los representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender hacerlo.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas, logrando en la
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las
formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del ámbito donde
actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia
metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los
empleados, no por el trabajo que realiza, si no por las pocas oportunidades de
desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se
centra en la productividad, asociado con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
97
Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo
y baja disposición de los empleados, generando a su ves otros indicadores que
afectan las relaciones interpersonales, el estatus, la seguridad, el manejo de la
comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales están
condicionados por el nivel de liderazgo ejercido mediante la autocracia y la
participación.
El éxito de una empresa esta detrás de un líder, y los gerentes que están en el
proceso de transacción hacia “lideres grupales”, no solo requieren cambiar en forma
significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar
sustantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadotes
del trabajo de grupos.
F. ADMINISTRACIÓN. 1. GENERALIDADES.
Se sabe que la administración es necesaria como disciplina, como un proceso,
como un conjunto de técnicas y herramientas que son necesarias estudiar.
Las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales son condiciones
que en la administración determinan las modalidades de la aplicación de la
administración en general, pero son los problemas empresariales los que exigen
soluciones prácticas ante la industrialización y ante la globalización; desde esa
dimensión surge la necesidad de la administración.
La administración en general cubre diversos aspectos del sector público y del
privado, cubriendo con diversas técnicas las necesidades que cada día son
más crecientes.
98
2. DEFINICIONES. El término administración se refiere al proceso de realizar actividades y
terminarlas eficientemente con y a través de otras personas. El proceso
representa las funciones o actividades primarias con las que los
administradores están comprometidos. Estas funciones son tradicionalmente
clasificadas como planeación, organización, dirección, y control.
En cuanto a la definición de un concepto, sobre administración, hay
definiciones elaboradas por varios autores y de acuerdo a su tendencia
interpretan los fenómenos administrativos, las cuales son blanco de críticas por
no ser completa, por lo que debe de centrarse el precedente de que todo
concepto de administración debe definir su especie, su naturaleza a que pertenece,
así como establecer sus relaciones con aquellas otras disciplinas, formas o
fenómenos afines. Además debe contener las partes o elementos de que se
compone.
A continuación algunos conceptos de Administración:
“Es la Ciencia Social compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzos cooperativos a través de los cuales pueden alcanzar propósitos
comunes que individualmente no es posible lograr”.45
La administración esta definida como “Una ciencia o un arte, para
desempeñarse como tal en el funcionamiento empresarial y para que se
conozca más a fondo su significado, la definición de administración
etimológicamente proviene del latín administrativo: función, hacer algo, acción
45 Concepto de Wilbur Jiménez Castro (Glosario administrativo).
99
de administrar, servicio y subordinación, se define como la función que se
desarrollo bajo el mando de otro”.
“Consiste en lograr los objetivos predeterminados, mediante el esfuerzo ajeno”.46
“Es la dirección de un Organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.47
“Es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.48
“Proceso de planificación, Organización , dirección y control del trabajo de los
miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar metas establecidas”.49
3. ANTECEDENTES. Las actividades organizadas son contempladas por las personas responsables de la
planeación, organización, dirección y control, y han existido desde hace miles de
años.
Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia actual de que
proyectos de gran magnitud, en los que se emplea a decenas de millares de
personas, fueron emprendidas mucho antes de los tiempos modernos.
La construcción de una pirámide ocupó a más de 100,000 personas durante 20
años. ¿Quién dijo a cada obrero que era lo que se suponía que debía hacer?
¿Quién se aseguró de que hubiera piedras suficientes en el sitio de construcción
para mantener a los obreros ocupados? Las respuestas a preguntas como éstas
es la “administración”. 46 “Principios de administración”, Pág. 20, (Concepto de George R. Terry). 47 “Administración”, Pág. 30, ( Concepto de Harold Koontz) 48 Concepto de Henry Fayol. 49 Libro de “Administración” de James Stoner. 5ª. Ed. USA 1996.
100
La iglesia católica romana también representa un ejemplo interesante de la
práctica de la administración. La estructura actual de la iglesia fue establecida en
esencia en el siglo II d. C. En esa época, sus objetivos y doctrinas estaban
definidas más rigurosamente. La autoridad final estaba centralizada en Roma.
Se estableció una jerarquía de autoridad sencilla que básicamente ha sido
la misma durante casi 2,000 años.
Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han existido
entre nosotros durante miles de años y que la administración ha sido
practicada durante el mismo período. No obstante, sólo ha sido en los últimos
años, en especial desde el siglo pasado, que la administración ha emprendido
la investigación sistemática, adquirido un cuerpo de conocimiento común y se
ha convertido en una disciplina de estudio formal.
El origen de la Administración, se dio desde que el ser humano se vio en la
necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo común por medio de la
coordinación de sus esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como
un acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.
Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la
administración pública en lo que se refiere especialmente a: prácticas
gubernamentales, organización militar, esfuerzos de unidad de grupo e
implantación de la autoridad. Posteriormente la administración de empresas
siguió desarrollándose con las aportaciones de diversos autores, pero fue sobre
todo a partir de la revolución industrial en que se sintió la necesidad de contar
con una administración más efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo
de producción.
La primera mitad de este siglo fue un período de diversidad en el pensamiento
administrativo. La administración científica contemplaba el campo desde la
perspectiva de cómo mejorar la productividad del personal operativo. Los
101
teóricos de la administración general estaban preocupados por la organización
como un todo y por la manera de hacerla más efectiva. Un grupo de
escritores e investigadores resaltaron el aspecto de los recursos humanos, o
“aspecto de las personas” en la administración, en tanto que otro grupo hacía
énfasis en el desarrollo y la aplicación de modelos cuantitativos.
Si tuviéramos que precisar el año en el que nació la teoría de la administración
moderna, podríamos sugerir con firmeza el año de 1911. Este fue el año en el
que se publicó Principles of Scientific Management de Frederick Winslow
Taylor. Su contenido tendría una amplia aceptación entre los gerentes en
todo el mundo. El libro describe la teoría de la administración científica (el
uso del método científico para definir la “mejor forma” de realizar un trabajo.
Los estudios realizados antes y después de la publicación del libro
establecerían a Taylor como el padre de la administración científica. 50
En el análisis histórico de el libro “La Gerencia”51 , sobre las raíces de la
administración, menciona que fue en la década de 1880 en que Frederick
Taylor dio las bases para una administración científica al hacer un mayor
énfasis en el uso de personal y equipos por medio del estudio de tiempos y
movimientos. Aproximadamente por esa misma época aparece también Henry
Fayol, cuyo aporte principal es el haber formulado los principios básicos que
han dado a la administración su universalidad.
3.1 LA ADMINISTRACION ANTIGUA. En la antigüedad, el reconocimiento y la importancia de la administración y
organización en los estados burocráticos, nace con las interpretaciones de los
papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1300 años A. de C.
50 “Fundamentos de la toma de decisiones (Robbins / Cenzo)”. 1ª ed. 1998 51 Análisis de Peter Drucker.
102
Las parábolas de Confucio incluyen sugerencias prácticas para lograr una
adecuada administración pública, y exhortaciones para la selección de
funcionarios honestos, generosos y capaces.
En comparación de la definición de Sócrates de la administración como una
habilidad separada del conocimiento técnico y de la experiencia, esta
considerablemente cerca de nuestro actual entendimiento de la función
administrativa.
Los escritos sobre administración en la antigua Roma están incompletos,
aunque es bien conocido que la complejidad del trabajo administrativo indica el
considerable desarrollo de la técnica. La existencia de los magistrados romanos,
con sus áreas funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una
relación piramidal característica de la organización. En efecto, el gran ingenio
de los romanos y el secreto para el éxito del imperio dependía de la habilidad
de estos para organizarse. Mediante el uso del principio piramidal y la
delegación de autoridad, el imperio romano llego a tener una organización y
eficiencia tal que nunca antes se había conocido.
Si se juzga por épocas, la iglesia católica romana ha tenido la organización
más formal y eficaz en la historia de la civilización occidental.
Su larga vida como organización se ha debido no solamente a la realidad de
sus objetivos, sino también a la eficacia de sus técnicas de organización y
administración.
3.2 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. La administración científica se refiere a la organización racional del trabajo
dentro de una organización o industria, actuar de manera “racional” implica el
empleo de una serie de elementos que eviten la subjetividad en el manejo de
la organización, con todo esto se busca eficiencia en el funcionamiento
103
general. Entre otros aspectos esto implica el cambio de actitudes, uso de
tecnología y otros elementos que iremos mencionando en el desarrollo de este
control. La escuela de la administración científica comienza con Frederick
Taylor. Este ingeniero norteamericano revolucionó el pensamiento
administrativo, entre sus obras tenemos:
“American Society of Mechanical Engeneers”, “Principios de Administración
Científica”52.
4. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. En la primera parte de este siglo, un industrial francés, llamado Henry Fayol,
escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones de
administración: planeación, organización, comando, coordinación y control.
A mediados de la década de los cincuenta, dos profesores utilizaron las funciones
de planeación, organización, contratación de personal, dirección y control como
el marco de un libro de texto de administración que por veinte años fue
incuestionablemente el texto más vendido de la materia. Los libros de texto
más populares todavía continúan organizándose alrededor de las funciones de
la administración, aunque éstas se han condensado, en general, en las cuatro
básicas: planeación, organización, dirección y control. Los administradores
tienen que ser capaces de desempeñar las cuatro funciones simultáneamente y
que una función tiene efecto sobre las otras. Es decir, estas funciones están
relacionadas entre sí y son interdependientes.
Si no se tiene ningún destino particular en mente, cualquier camino lo llevará
ahí. Puesto que las organizaciones existen para alcanzar un propósito, alguien
tiene que definirlo así como los medios para alcanzarlo. El administrador es ese
alguien. La función de planeación incluye definir las metas de una
52 En esta Obra habla de la administración científica en él hacen un análisis de los perjuicios en las industrias y los beneficios que trae la utilización de métodos pedagógicos o de enseñanza en las industrias.
104
organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarquía general de los planes para integrar y coordinar las
actividades.
Los administradores también son responsables de diseñar una estructura
organizacional. Nosotros llamamos a esta función organización. Incluye
determinar qué actividades deben ser realizadas, quién las realizará, cómo
deben ser agrupadas las actividades, quién reporta a quién, y qué decisiones
deben ser tomadas.
Cada organización tiene gente y es trabajo de la administración dirigir y
coordinar a esa gente. Esta es la función de dirección. Cuando los
administradores motivan a sus empleados, dirigen las actividades de otras
personas, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o resuelven
conflictos entre los miembros, están encargados de la dirección.
La función final que los administradores desempeñan es el control. Después
de que se establecen las metas, los planes formulados, los acuerdos
estructurales delineados y la gente contratada, capacitada y motivada, aún
puede salir algo mal. Para asegurarse de que las cosas van a marchar como
deben, la administración tiene que controlar al desempeño de la organización.
El desempeño real tiene que ser comparado con las metas establecidas
anteriormente. Si existe cualquier desviación significativa, el trabajo de la
administración volverá a poner a la organización en el camino. Este proceso de
controlar, comparar y corregir es lo que queremos decir cuando nos referimos
a la función de control.
La popularidad continua de este planteamiento de funciones es un tributo a su
claridad y simplicidad. Pero, ¿es una descripción exacta de lo que los
administradores realmente hacen? Al seguir el planteamiento funcional, es fácil
responder a la pregunta, ¿qué hacen los administradores? Ellos planean,
105
organizan, dirigen y controlan. ¿Es esta la realidad de los administradores? Las
funciones originales de Fayol no se derivaron de una encuesta cuidadosa de
miles de administradores en cientos de organizaciones. Más bien, éstas
simplemente representaban observaciones basadas en su experiencia en la
industria minera francesa.
DÍAGRAMA N° 3 Funciones de la administración.
Fuente: Fundamentos de administración (Robbins/ David de Cenzo).
4.1 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION Y EL PROCESO ADMISNISTRATIVO53. La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les
53 Según Arthur G. Bedeian.
Planeación. Incluye definir metas establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar actividades
Organización. Determina qué se necesita hacer, cómo se realizará y quién lo va a hacer.
Dirección. Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.
Control. Seguimiento de actividades para asegurarse de que se están cumpliendo como se planearon.
Conducen a: Alcanzar el objetivo establecido por la organización.
106
denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien
varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por
los eruditos académicos como por los gerentes profesionales.
Planificación: Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y
elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Esta función comprende:
Establecer objetivos de la empresa, Desarrollar premisas acerca del medio
ambiente en la cual han de cumplirse, elegir un curso de acción para
alcanzar los objetivos, replantear sobre la marcha para corregir
deficiencias existentes.
Organizar: Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores
se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer
autoridad directiva.
Administrar el personal y administrar los recursos humanos. Es el
proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les
desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa.
La eficaz dotación de personal y la administración de los recursos
humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en
el que los empleados se sientan satisfechos.
Guiar y la influencia interpersonal. Es el proceso de motivar a las
personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o
grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el
logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o
actuar).
107
Controlar. Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para
alcanzar los objetivos de la empresa, implica: Establecer normas y metas,
comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas,
reforzar los aciertos y corregir las fallas.
Las cinco funciones de las administración constituyen, el proceso administrativo
pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una
empresa.
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación, Por
ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar
debe seguir a las demás funciones.
4.2 PROCESO ADMINISTRATIVO DE JAMES STONER.54
La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social ya que se dice
que la administración es un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un
fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible, con la reunión de estos
elementos la administración es un proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr los objetivos con la máxima
productividad, y estos son los siguientes:
a. Planificación
Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
b. Organización
Proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
especificas.
54 James Stoner. Administración sexta edición Editorial Printice Hall USA 1996.
108
c. Dirección
Proceso para dirigir e influir en las actividades que los miembros de un grupo o una
organización entera con respecto a una tarea.
d. Control
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
4.3 . CRITERIOS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el
proceso administrativo, aunque, de hecho para todos los autores los elementos
esenciales son los mismos, para ello se expone un cuadro comparativo de diferentes
autores.
Cuadro Comparativo Cuadro No 9.
Etapas
Autor
Previsión
Planeación
Organización
Integración
Coordinación
Dirección
Ejecución
Control
Henry
Farol
X
X
X
X
X George
Ferry
X
X
X
X Reyes
Ponce
X
X
X
X
X
X James
Stoner
X
X
X
X Koontz y
O´Donnel
l
X
X
X
X
X
Fuente: www.unamosapuntes.com (elaborado por Lic. Omar Flores M. Catedrático de la UNAM)
109
5. CARACTERÍSTICAS. La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social,
en coordinación con la acción de quién está administrando, la actividad misma
resultante de la administración, así como el fin de las funciones o actividades
propias.
La aplicación de una buena administración, se presenta en relación directa con
la productividad y eficiencia de sus recursos. Y para comprender mejor la
administración y su naturaleza única, se mencionan algunas de sus
características55:
UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que
exista un organismo social, porque en él siempre tiene que existir
coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo
mismo en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en
una sociedad religiosa, etc. Y todos los elementos esenciales en todas
esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente
existan variables accidentales.
SU ESPECIFIDAD: Aunque la administración va siempre acompañada
de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es
específico y distinto a los que acompaña. Lo que implica que se puede
ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas, fases y
elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo,
en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor
o en menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
55 Fundamentos de Administración Lourdes Galindo. 4ª, ed. Mc Graw Hill USA 1996.
110
administrativos. Así, hacer los planes, no por eso se deja d e mandar, de
controlar, de organizar, etc.
SU UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
VALOR INSTRUMENTAL: Como su finalidad es eminentemente
práctica, la administración resulta un medio para lograr un fin y no un fin
mismo.
AMPLITUD DE EJERCICIO: Se aplica en todas las necesidades o
niveles y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
FLEXIBILIDADES: Las principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada organización social aunque lógicamente
sea más necesaria en los grupos más grandes. 6. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN. Estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos,
geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden.
Obtención de resultados y objetivos propuestos de máxima eficiencia
en la coordinación de las actividades.
Alcanzar el aprovechamiento óptimo de los recursos (humanos,
materiales, técnicos y financieros).
111
Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
empresa, siendo más necesaria en los grupos medianos y mayores.
Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos, técnicas y
procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.
7. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN. La administración es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un
organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria para los países que
están desarrollándose.
Pocas empresas pueden tener éxito duradero sino utilizan una administración
efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecución de nuevos objetivos
económicos sociales y políticos, descansa en la capacidad del gerente.
La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener
mejor equipo, plantas de producción, oficinas, productos, servicios y relaciones
humanas56. Por medio de la administración, los eventos aparentemente aislados,
la información objetiva se une , y así obtienen relaciones significativas. Estas
relaciones tienen ingerencias en el problema inmediato, hincan los obstáculos
que deben vencerse en el futuro y ayudan a determinar la solución del
problema.
Además se reconoce cada vez más que la administración es el elemento
crítico en el progreso de una nación; tanto el desarrollo social, como el
económico se producen por la administración.
56 Fundamentos de Administración Lourdes Galindo. 4ª, ed. Mc Graw Hill USA 1996
112
Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito sino tiene una buena
administración eficiente. Una empresa se mantiene y prospera en cualquier
medio si sus dirigentes tienen la capacidad para encausar las aptitudes y
energías humanas hacia el logro de una meta establecidas.
Después de haber estudiado sus características, resulto innegable la gran
trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre sin embargo
es necesario iniciar alguno de los argumentos más relativos que
fundamentalmente la importancia de estas disciplinas:
a) Con la Universalidad de la administración demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organización social
aunque lógicamente sea más necesaria en los grupos grandes.
b) Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para
lograr mayor rapidez y efectividad.
c) La Productividad y eficiencia de cualquier empresa, están en relaciones
directa con la aplicación de una buena administración.
d) A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos.
Por todo lo anterior se concluye que no hay sustituto de la administración; ya
que a través de ella podemos determinar objetivos dignos, cuidadosamente
seleccionados, adquiriendo y utilizando con eficacia y eficiencia los recursos,
aplicando la planeación, organización, dirección y el control en el momento
oportuno.
113
8. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION.
Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que
proporciona una guía para el pensamiento o la acción. El uso de principios de
administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.
Los principios de Administración son básicos y sencillos, su aplicación esta orientada
a la implicación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo
en algo más sencillo para las personas.
El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y experiencias que
existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada día mas eficiencia.
A continuación se detallan algunos de los principios de la administración general:
Realizar las tareas con el menor esfuerzo:
Todas las actividades que se señalen deben de obtenerse con efectividad y
eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin valuar y por
eficiencia se entiende la reacción de los recursos empleados con respecto a los
resultados obtenidos.
Principio de la Racionalidad:
Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que puede incidir, sobre
lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener en base a lo que
tenemos.
Obtención al máximo provecho:
Obtener lo más con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo, dinero,
esfuerzos, riesgo y otros.
114
Obtención de productividad:
Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores de la
producción o el total de insumos invertidos.
Reducción de Costos:
Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a través de la reducción del
valor del costo de la producción del bien o servicio.
Rentabilidad:
Es la relación entre el valor de la producción (ventas totales) menos los gastos
incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le conoce como
el rendimiento patrimonial.
La economicidad:
Se refiere a la reducción de tiempo, espacio y recursos, entre otros.
Buen ambiente en el trabajo:
Relaciones de prosperidad y satisfacción en el desarrollo del trabajo.
División del trabajo:
El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la especialización en una
tarea en la cual desarrolla destrezas que en el corto plazo logrará un incremento
de resultados.
Autoridad y Responsabilidad:
Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que
esta se desprende de aquella como consecuencia. Concibe la autoridad como
una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador
y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad
moral, servicios prestados, etc.
115
Disciplina:
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr
obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para
lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.
Unidad de Mando:
Cada empleado no debe recibir órdenes de mas de un superior.
Unidad de Dirección:
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan.
A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo,
más que al personal.
Subordinación del interés individual al Interés General:
Establece que en una empresa el interés de un empleado o un grupo de
empleados no debe prevalecer sobre el interés de la empresa.
Remuneración:
La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la
máxima satisfacción posible por los trabajadores y para el empresario.
Centralización:
Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas
desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o
descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el
grado de centralización que permita el mejor uso de habilidades de los
empleados.
Jerarquía de Autoridad:
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los mas altos rangos hasta
los mas bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.
116
Orden:
Tanto el equipo como el personal deben ser escogidos, bien ubicados y estar
perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con
suavidad.
Equidad:
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal y demostrar
cortesía y justicia en su trato.
Estabilidad en el empleo:
Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si
ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
Iniciativa:
Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio.
Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a
los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
Espíritu de equipo:
Este principio sintetizado como "la unión hace la fuerza" es una extensión del
principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
comunicaciones para obtenerlo.
8.1. PRINCIPIOS DE FREDERICK WILSON TAYLOR EN LA ADMINISTRACION.
Taylor buscó crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al definir
guías claras para mejorar la eficiencia de la producción, definió cuatro principios de
gerencia y sostenía que seguir estos cuatro principios resultaría en beneficio para
gerentes y trabajadores, los cuales se detallan a continuación:
117
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera se
pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos.