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CAPITULO I

PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA - EFICACIA

1.1 Definicin de productividad:Segn Alfonso Garca Cant nos dice que la productividad es:

La productividad es el balance de todos los factores que dan vida a un negocio o una industria. No se debe confundir con la medida de un solo factor, que es la de produccin, o sea, la simple productividad por hora-hombre u hora-maquina. La productividad tiene un alcance mucho mayor, pues abarca todas las actuaciones en todos los niveles de una organizacin y se extiende a la productividad total de una nacin (). [footnoteRef:1](1)[SIC] [1: (1) A. Garca. En productividad y reduccin de costos, Editorial Trillas S.A. de C.V., Mexico.1995, pp. 12]

La productividad consiste en una mejor utilizacin de recursos de cada negocio y a la vez es la llave a un alto estndar de vida. Ms adelante se ver cmo medir la eficiencia productiva por medio de estndares de tiempo y costo y la eficiencia administrativa por el establecimiento y cumplimiento de objetivos.Segn el mismo autor dice que:

la productividad es la relacin que guarda la produccin de los servicios o los productos de una empresa con la inversin y el gasto de energas humanas y materiales que emplea en producirlos. El objetivo principal que persigue la productividad es el de producir un artculo de muy buena calidad, en cantidades abundantes y a un precio reducido para que est al alcance de un mayor nmero de consumidores. O sea, producir buena calidad a bajos costos para servir a la comunidad. La productividad en comibol consiste en extraer el mayor volumen de mineral de la ms alta ley (calidad) al menor costo posible. (2)

Las perdidas del tiempo de personal ocasionadas por la falta de una buena direccin de sus actividades, la ociosidad innecesaria y las demoras por la falta de coordinacin de la produccin, son factores que elevan los costos y reducen el grado de productividad de una industria.La programacin de la produccin es la preparacin racional de la secuencia de las operaciones y la distribucin del tiempo y de las actividades del personal productivo. En otras palabras, es prever todos los pasos que debe seguir los procesos y dotar cada uno de esos pasos con el personal capacitado y suficiente y con las maquinas y el equipo que requiere el proceso de manufactura.

(2) A. Garca. Op. Cit, pp. 127La programacin hace posible el xito de toda produccin, es el que sincroniza los tiempos de los procesos y aprovecha al mximo los recursos humanos y materiales.En este mismo autor nos hace referencia que:

la productividad para la oficina internacional del trabajo en una simple ecuacin es:

Este mismo concepto es aplicable a una planta manufacturera con la siguiente ecuacin:

En el caso de que aumente el valor del numerador con mayor cantidad de unidades de produccin, sin aumentar el denominador en el valor total de los recursos empleados el ndice de productividad aumenta en la misma proporcin dada por la ecuacinAhora bien, de acuerdo al tema que nos compete estudiar, aplicamos la ecuacin como sigue:

Podemos asomarnos a la formula muy conocida de: insumos procesos rendimiento.(3)

El lector no debe ver simplemente estas formulas, si no la filosofa que encierran sus conceptos y el movimiento dinmico que esta genera. (3) A. Garca. Op. Cit, pp. 116El merito de este movimiento de la productividad radica en que sus mtodos no exige aumentos considerables de capital, ni adquisicin de maquinaria ni cambios costoso en las instalaciones; nicamente tratan de provechar mejor los medios actuales de produccin y distribucin.Implica la aplicacin de una serie de medidas tcnicas y administrativas debidamente coordinadas en cada empresa, en cada rama industrial y entre estas mismas, para que con igual o menor esfuerzo se obtenga una mejor productividad.

1.2. Importancia De La ProductividadEl nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes.(4)

(4) INTERNEThttp:www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas-shtml Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

1.3. Como se mide la productividad?La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es:Productividad: Nmero de unidades producidas + Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.(5)

La frmula se convierte entonces en:Productividad: Produccin a + prod.b + prod. N...

(5) INTERNEThttp:www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml Insumos empleadosFinalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos.Productividad: Ventas netas de la empresa, Salarios pagadosTodas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, re fabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividadCon el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea lo siguiente:

ndice de productividad (p),Como punto de comparacin:P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.(6)

1.4.-La Satisfaccin del Cliente en Trminos de Fabricacin: En fabricacin se ha usado tradicionalmente el concepto de misiones para describir su contribucin al valor para el cliente. El hacer coincidir la misin con la estrategia es la tarea ms significativa de los gerentes de fabricacin. La importancia de estas misiones subyace en definir el hecho de cul de los mltiples objetivos posibles de fabricacin tiene prioridad. Lo que se escoja reflejar la estrategia corporativa de la empresa. La fabricacin puede perseguir distintas misiones, que generalmente reflejan lo que los clientes valoran ms:

(6) INTERNEThttp:www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml Calidad: Algunas empresas como BMW, Armani, Kenso, etc. han elegido satisfacer a los clientes ofreciendo productos (autos, vestimenta, perfumes, etc.) de alta calidad.

Entregas fiables: La utilizacin de mtodos como just-in-time en los procesos de produccin, donde la cadena logstica del cliente es el factor determinante, las entregas fiables son lo ms importante.

Eficiencia de costes: Algunos productos como los combustibles se compran simplemente en funcin al precio, por lo que es clave aumentar la eficiencia del costo.

Adaptacin al cliente: Algunas empresas basan una gran dosis de adaptacin (variacin del producto), a las exigencias del cliente.

Flexibilidad con respecto al volumen: Las industrias de temporada se ven obligadas, dada la naturaleza de su negocio, a asegurar un grado de flexibilidad en cuanto al volumen de produccin.

1.5. Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos:* Terrenos y edificios* Materiales* Energa* Mquinas y equipo* Recurso humano Factores Externos:* Disponibilidad de materiales o materias primas.* Mano de obra calificada* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles* Infraestructura existente* Disponibilidad de capital e interese* Medidas de ajuste aplicadas

1.6. la productividad en tiempo de crisis: algunas empresas se ven afectadas por la crisis galopante que hoy azota la economa de los negocios y tratan de mejorar su situacin reduciendo sus gastos y no sus costo.

Reducen las ventas con la torpe miope decisin de no gastar en promocin y publicidad; elevan sus costos de manufactura al comprimir el abastecimiento del tamao de los lotes de produccin, y daan gravemente la eficiencia y la calidad cuando producen su personal administrativo y su fuerza de trabajo en la fbrica (7)

El empresario mide la productividad de su negocio por la velocidad de rotacin de la capital invertido; el gerente de produccin mide la productividad por el rendimiento de hora maquina y hora hombre.

(7) A. Garca. Op. Cit, pp. 17-18El gerente financiero la mide por la rotacin de los inventarios de materiales y productos por la fluidez de la caja, y el gerente administrativo la mide por el costo beneficio de cada operacin que se logra en cada departamento.

1.7 Barreras de la productividad: debemos conocer alguna barrera a la productividad para eliminarlas. Podemos encontrarlas en una gran porcin de empresas de la iniciativa privada.Las ms arraigadas y comunes son:1. Burocracia obsesiva.2. Arteriosclerosis organizacional.3. Feudalismo corporativo.4. Excesiva centralizacin de control.5. Mentalidad serrada al cambio.

1.7.1 Burocracia obsesiva: se esconde subrepticiamente e impide la movilidad de decisiones y acciones.

la burocracia se caracteriza por la ciega adherencia a normas, reglas y practicas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, o a la adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo caso un rigor mortis en respuestas a retos internos y externos(8)

(8) A. Garca. Op. Cit, pp. 191.7.2 Arteriosclerosis organizacional: los canales de comunicacin son las arterias que en los negocios tienen la funcin de llevar informacin e ideas renovadas a toda la organizacin y, as, restaurar la vida de todas las clulas de la administracin.la estructura orgnica con demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de tramites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de comunicacin y no permiten la flexibilidad que estas requieren para, tambin, acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones, en el entorno de las puertas internas y externas deben abrirse a la productividad(9)

1.7.3 Feudalismo corporativo: Un sndrome de feudalismo lo diagnosticamos en no pocas empresas chicas, medianas y grandes.

El director de una divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los dems. Tampoco le interesa la productividad total de la negociacin, solo le interesa su beneficio. Es as como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e independiente y solo trata de hacer lucir su actuacin con sus propios resultados.(10)

(9) A. Garca. Op. Cit, pp. 19 (10) Loc. Cit,1.7.4.-Excesiva centralizacin de control: Esta barrera no es infranqueable si analizamos en que consiste, pero lo difcil es cambiar mentes cerradas de empresarios, directores o jefes de alta jerarqua para que quieran soltar su poder.

Ellos se sostienen con un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema no propicia el aprovechamiento mximo del potencial humano.La excesiva centralizacin del control no prev medios adecuados para la rpida y oportuna respuesta a situaciones y contingencias especiales que se presentan en los niveles operativos; en ella se encuentran una resistencia a delegar la autoridad y la responsabilidad que se requiere para la Aplicacin flexible de polticas y normas estandarizadas.(11)

Se encuentran, adems, una ineficaz comunicacin hacia los niveles superiores sin dar lugar a una retroinformacin sobre decisiones y ordenes de los superiores.

La centralizacin excesiva dificulta la administracin de cualquier empresa. Especialmente cuando la alta direccin carece de habilidades gerenciales que se necesitan para coordinar los esfuerzos y la participacin de todo el personal para lograr las metas de la empresa.

(11) A. Garca. Op. Cit, pp. 201.7.5 Mentes cerradas al cambio: En un gran nmero de empresas, hay colaboradores que tienen deseos de aplicar su ingenio y creatividad para hacer mejoras sustanciales a los sistemas y mtodos de trabajo.

Pero su iniciativa se ve frustrada porque sus jefes y compaeros tienen la mente cerrada a todo cambio.Estos individuos, que as atribuyen el paso a la productividad y al progreso, son los que padecen de una o todas las reacciones humanas que nos ensean los modernos conductistas.(12)

Ahora bien, podemos decir que en una empresa estas reacciones humanas no tienen jerarqua, pues son comunes en directores, jefes, empleados y trabajadores.

Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las siguientes:

Resistencia al cambio. Ceguera de taller. Conformismo. Temor a la crtica. Temor a criticar. Inadecuada perspectiva.

(12) A. Garca. Op. Cit, pp. 21-22 Resistencia al cambio: Esta reaccin es tan humana que la tenemos todos, incluyendo a nosotros mismos, sino cuantas veces nos resistimos a que nos cambien de lugar de trabajo o las cosas q hemos venido usando por algn tiempo.

Ceguera de taller: As le llaman a esa miopa que se crea con el tiempo por tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. La expresin se tiene tan cerca el rbol que no se aprecia el bosque ilustra esta actitud.

Un caso tpico es el siguiente:

A dos jefes de almacn los cambiaron de lugar. Snchez pas al lugar de Gonzales y este al de Snchez cada uno, al llegar al almacn del otro, encontr cosas que mejorar, Por qu no lo hizo cada uno en su rea anterior? Porque los dos haban creado su ceguera.Qu pasa cuando algo no funciona bien y no se repara? Nos acostumbramos a usarlo y ya no lo vemos mal. Hemos creado la ceguera que cierra nuestras mentes al cambio

Conformismo: El conformismo hace que la organizacin se estanque y no avance al paso de los adelantos en ciencia y tecnologa que hoy son cada vez ms acelerados. Con frecuencia es posible encontrar cierto temor a los cambios y mejoras que puedan desajustar la organizacin actual.Segn Edward Wrapp, dice que:

mantener rodando las ruedas en una direccin fijada es una tarea relativamente fcil, si se compara con la de dirigir la introduccin de un flujo continuo de cambios e innovaciones, y de evitar que la organizacin de desbarate bajo la presin.(13)

Temor a la crtica: Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo ante sus jefes y compaeros y la timidez inhibe su valor para presentarlas.

Temor a criticar: este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que disee lo que se viene haciendo.

Se teme ofender a un superior cuando se le muestre que alguien ha pensado en algo mejor que lo que el hizo.

Inadecuada perspectiva: Este padecimiento se encuentra en pocas empresas y consiste en un perpetuo estado mental de apaga - fuegos de sus ejecutivos.

Conoceremos algunas de estas crisis:

(13) A. Garca. Op. Cit, pp. 231. Falta de programacin: Se ordena comprar un material cuando ya est agotada y el producto se encuentra en proceso de manufactura.

2. Falta de mantenimiento preventivo: Se repara una avera a una maquina cuando esta no funciona e interrumpe su produccin y la de una serie de mquinas que le siguen en el proceso.

3. Falta de liquides: Se paga de contado a proveedores y se vende a crdito a clientes.

1.8 Administracin de la productividad: el mejoramiento de la productividad ha llegado a ser una meta importante prcticamente en todas las organizaciones.

entendemos por productividad la produccin total de bienes o servicios, dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin. En el caso de los pases, la alta productividad genera crecimiento sin costos los empleados pueden recibir salarios mas altos y las ganancias de la compaa pueden incrementarse sin ocasionar inflacin. En el caso de organizaciones individuales, el incremento de la productividad les imparte una estructura de costos ms competitiva y la capacidad de ofrecer precios que tambin sean mas competitivos.El incremento de la productividad es una de las claves para alcanzar la competitividad mundial.(14)

(14) James, StonerAdministracin, 6a. Ed., Editorial Progreso S.A., de C.V., Mxico. 1996, Pp. 582-5831.9 productividad y desempeo organizacional: en la perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones, los recursos y los clientes constituyen dos elementos crticos. Para que una organizacin se desempee bien, los recursos se deben utilizar bien y se debe servir bien a los clientes. La nocin de valor agregado es muy importante en este contexto.

segn su definicin formal, la productividad mide la cantidad y calidad del desempeo laboral, donde se toma en cuenta la utilizacin de recursos. Se puede medir a nivel individual, grupal u organizacional.(15)

En la figura 1.2, la productividad se puede expresar como el logro de xito en dos dimensiones del desempeo organizacional: eficacia y la eficiencia.

Fig. 1.2 productividad y desempeo organizacional

Fuente: tomada de administracin schermerhorn limusa wiley editorial limusa S.A. de C.V., Mxico. 1996, p.p 6

(15) Shermerhorn, Limusa WileyAdministracin, 6a. Ed., Editorial Progreso S.A., de C.V., Mxico. 1996, Pp, 6-7

2. Medicin de la Productividad:

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos. Si se define la eficacia como la obtencin de los resultados deseados; y la eficiencia como la obtencin de los resultados deseados con el mnimo de insumos, se podra redefinir la productividad como la relacin entre la eficacia/eficiencia.(16)

Los insumos son los recursos que se emplean para obtener esos resultados (ver ejemplo Tabla 2). Los productos y los insumos deben ser cuantificados para obtener relaciones de productividad; no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de los clientes). Todo costo adicional (reinicios, re fabricacin, reemplazo, reparacin despus de la venta, etc.), debera ser incluido en la medida de la productividad. Tabla 1

Fuente: Chase, Richard Aquilano, Nicholas. Direccin y Administracin de Produccin y de las Operaciones. 6ta edicin. Ed. Mc Graw-Hill. Espaa, 1.997.

(16) Chase, Richard Aquilano, NicholasDireccin y Administracin de Produccin y de las Operaciones. 6ta edicin. Ed. Mc Graw-Hill. Espaa, 1.997.Pp. 2

La productividad puede expresarse con mediciones parciales, multifactoriales o totales (ver Tabla 3).Tabla 2

Fuente: Chase, Richard Aquilano, Nicholas. Direccin y Administracin de Produccin y de las Operaciones. 6ta edicin. Ed. Mc Graw-Hill. Espaa, 1.997.

En el ejemplo numrico de productividad (ver Tabla 4), los datos reflejan mediciones cuantitativas de insumos y resultados que se relacionan con la produccin de cierto artculo. Tabla 3

Fuente: Chase, Richard Aquilano, Nicholas. Direccin y Administracin de Produccin y de las Operaciones. 6ta edicin. Ed. Mc Graw-Hill. Espaa, 1.997.

En algunos casos es conveniente crear mediciones que representen la productividad y su relacin con algn resultado especfico importante, por ejemplo el nmero total de unidades puede ser de sumo inters para el gerente de control de produccin, mientras que la produccin total es para el gerente de planta. Misma entrada, salida ms grande. Entrada ms pequea, misma salida. Incrementar salida, disminuir entrada. Incrementar salida ms rpido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

2.1.- Factores para medir la productividad

La productividad requiere de nuestra atencin a tres factores fundamentales: capital-gente-tecnologa. Estos tres factores son diferentes en su actuacin, pero deben mantener un balance equilibrado ya que son independientes entre s. Cada uno debe dar el mximo rendimiento con el mnimo de esfuerzo y costo.(17)

La suma de los resultados de los tres conformara el total de su aportacin a la productividad de la empresa.

2.1.1. Factor capital: En la planta manufacturera, el factor capital se compone del total de la inversin en los elementos fsicos que entran en la fabricacin de productos. Estos elementos son solo una parte del activo fijo del negocio.

(17) A. Garca. Op. Cit, pp. 242.1.2.- Factor gente: Los factores, capital y gente, no son ambivalentes, los dos se complementan entre s.

() En la economa moderna, la productividad de la gente no se mide por su esfuerzo fsico sino por un mnimo de este y un mximo de esfuerzo mental.Nadie debe ser indispensable en su empresa. Cuando encuentre usted en su negocio al hombre indispensable, despdalo, porque l es el cuello de botella que impide que su empresa progrese.(18)

Una de las metas de la organizacin reside en que sus miembros logren sus objetivos personales, a travs de un esfuerzo unificado y organizado de sus actividades. ()La tecnologa administrativa contempornea requiere que las actividades se lleven a cabo en un contexto de grupo organizado en lugar de que se ejecuten por un solo individuo. Si, por ejemplo, si quisiramos producir artculos de acero, trataramos de utilizar los conocimientos de varios individuos. Para hacerlo de la manera ms eficiente, habramos de requerir una organizacin en toda la planta de mltiples especialistas. Si logramos que ellos combinen sus conocimientos y coordinen sus actividades racionalmente, encontraremos la verdad de que la productividad por individuo es mucho mayor y ms fcil de obtener y medir que si cada persona trabajara separadamente en su especialidad.(19)

(18) A. Garca. Op. Cit, pp. 24-25(19) Loc. Cit,2.1.2.1- Estructura orgnica moderna: La estructura de una empresa en el concepto moderno en administracin por objetivos, ya no es el clsico organigrama de funciones y lneas de mando. La estructura dedicada a planear los recursos y medios de que se va a valer para conseguir sus objetivos dentro de cada uno de los campos de actividad, ahora si es ms importante y til.En este sistema no existen jerarquas ni lneas de mando. Todos los miembros de un equipo estn en el mismo nivel con objetivos comunes. Cada equipo responde a un director general.

2.1.3.-Factor tecnologa: El paso que llevan las aplicaciones de las computadoras ha creado mltiples de industrias subsidiarias, como la manufactura de componentes, los servicios de informacin, los productores de bibliotecas, programas y paquetes de software.Estos nuevos procesos abarcan los programas especiales, los satlites de comunicacin, la medicina electrnica y el transporte supersnico. Ms all de todo, se encuentran reas de ciencia en la que los hombres sondeas lo desconocido y nadie sabe dnde y cundo se harn descubrimientos de un nuevo descubrimiento. Quedan an muchos misterios de la tierra y del espacio por explorarse, como casi a diario lo demuestran las naves oceanogrficas, satlites en rbita, nuevos recursos y materiales y tcnicas que sobrepasan la imaginacin ms descabellada.(20)

(20) A. Garca. Op. Cit, pp. 282.1.3.1.-tecnologia y administracin: El sistema tecnolgico toma su forma de la especializacin del conocimiento y las habilidades humanas, como tambin lo toma de los tipos de maquinaria, equipo e instalaciones. El sistema tcnico afecta grandemente a la estructura de la organizacin, a las relaciones humanas y al sistema administrativo. Cualquier cambio tecnolgico afecta a estos elementos.

3. Calidad y productividad: dos conceptos muy ligados:

La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que deba ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos tcnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadstico de la calidad, donde se aplicaban tcnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa ms actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas(21)

En esta ltima fase el nfasis est puesto en el mercado, las necesidades y expectativas del cliente. La Calidad se ve como un enfoque de direccin, que no slo contempla la calidad del producto, sino el sistema de direccin en su totalidad.

(21)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetableComo vemos el concepto de calidad, ha dado un cambio de 180; ya que no basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas tcnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita.

Es por eso que J. Juran plantea que:

la Calidad es adecuacin al uso; James Harrigton nos dice: Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes y Crosby nos plantea Calidad es cumplir los requisitos.(22)

En los sistemas tradicionales se defina que: Precio de Venta = Costo + Beneficio

Pero esta frmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y stos actualmente no estn dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es adecuada en una poca de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades del cliente.

Actualmente se parte de la frmula:

Beneficios = Precio - Costo

(22)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetableConsiderando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener beneficios, slo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y esto ltimo slo lo podemos hacer logrando niveles ms altos de productividad. Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusin de que el concepto de productividad bajo este nuevo enfoque de direccin, debe haber cambiado tambin y ya no se le puede ver con ese sentido restringido donde realmente se disminuye su importancia y se le interpreta mal. Esto ltimo lo planteamos, porque en muchas empresas cuando se habla de mejora de la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo; y desde el comienzo tienden a sabotear todos estos programas, cuando no estn precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qu es mejorar la productividad y la calidad para la empresa.

Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a encontrar algo muy interesante: Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo. Esto nos hace ver que terminolgicamente, productividad es sinnimo de evaluacin de la calidad. Por lo que pudiramos entonces afirmar que la productividad evalua la capacidad del sistema para elaborar productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado.(23)

(23)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetablePara poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual nos permitir reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a nuestra organizacin ms productiva.

3.1.- Requerimientos de un sistema de indicadores de gestin. Para medir el desempeo de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de gestin. Estos son la expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un rea o proceso; cuya magnitud, de ser comparada con algn otro nivel de referencia, nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas o preventivas segn el caso.En la elaboracin de los indicadores de gestin se deben tener en cuenta los elementos siguientes:

el objetivo la definicin los niveles de referencia la responsabilidad los puntos de lectura la periodicidad el sistema de procesamiento y toma de decisiones

3.1.1.-El objetivo: Debe expresar el para qu? queremos gerenciar el indicador seleccionado. 3.1.2.-La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que queremos controlar. Debe ser expresada de la manera ms especfica posible, evitando incluir causas y/o soluciones. La definicin debe contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que observaremos y mediremos.

3.1.3.-Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la comparacin y sta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la que realmente se nos transforma en un reto a enfrentar.Existen diversos niveles de referencia: a) Histrico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variacin en el tiempo.

b) Estndar: Representa el valor alcanzable, si hacemos bien nuestras tareas.

c) Terico: Es un dato de diseo. Es dado fundamentalmente por el fabricante.

d) Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del cliente, nos permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Nos puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia.

e) Competencia: 1) Aquellos que se refieren al producto final. 2) Aquellos que se refieren al proceso.

Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optar por el mejor. Los segundos inciden en los niveles de costos y por esa va en la magnitud de los beneficios.

3.1.4.-Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador. Puntos de Lectura: Cmo se obtienen y conforman los datos? En qu sitio se hacen las observaciones? Con qu instrumentos se harn las mediciones? Quin hace las lecturas? Cul es el procedimiento de captacin? La respuesta a estas y otras preguntas nos permitir cumplir con este elemento. Periodicidad: Cada cunto tiempo se mide el indicador? Cmo se presentan los datos: fsicos, promedios, diarios, promedios semanales o mensuales? As se determina el momento de la medicin.

3.1.5.-Sistema de informacin y toma de decisiones: Debe ser lo suficientemente gil y rpido el sistema para asegurar la retroalimentacin a cada nivel de la organizacin y segn la responsabilidad de cada uno. Como resumen debemos recomendar que este sistema de indicadores sea presentado en un diagrama causa-efecto donde se muestren las interrelaciones con otros indicadores. 3.1.6.-Sistema de indicadores de productividad recomendado a utilizar: Estos indicadores los expresaremos en su forma ms general y aunque daremos algunos ejemplos, los mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se realice en cada lugar.

Si consideramos a la organizacin formada por un conjunto de procesos que se interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos entonces observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un proceso de transformacin a partir de los insumos que suministran y que con ello se obtiene un producto o resultado que ser destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una necesidad.(24)

3.2.-PROCESO:Pero este proceso no es arbitrario, ni anrquico, ya que el mismo debe responder al cumplimiento de una misin especfica que contribuya o aporte al cumplimiento de la Misin global de toda la organizacin. Esto nos lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que comprende el Sistema, se hace necesario primero definir la Misin Global y las Misiones especficas de cada proceso de manera, que permita hacer un anlisis de los procesos que lo constituyen y definir, para cada caso, cuales son los indicadores que permitirn gestionar el cumplimiento de su Misin.

(24)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetable

An cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misin definida, podemos encontrar en todos un grupo genrico de indicadores vlidos para diferentes situaciones.

Estos indicadores son:

Grado de satisfaccin del cliente Efectividad en el cumplimiento de los compromisos Eficiencia en el uso de los recursos Grado de satisfaccin y motivacin de los recursos humanos

3.2.1.-Grado de satisfaccin del Cliente: Lo ms comn en las organizaciones es prestar mayor atencin al segundo aspecto. Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfeccin las especificaciones del producto o servicio de acuerdo a lo diseado; pero que este producto o servicio no nos garantice tener clientes satisfechos. Este concepto es vlido no slo para los clientes externos, sino tambin para toda la cadena de clientes internos de la organizacin. Si queremos tener xito o resultados favorables en este indicador, los requisitos o atributos de nuestros productos o servicios deben ser constatados con nuestros clientes desde el momento mismo del diseo y esto nos facilitar poder posteriormente evaluar con el cliente su satisfaccin, una vez que reciba el producto o el servicio.(25)

(25)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetableEntre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran:

Caractersticas y presentacin del producto o servicio (perceptual) Oportunidad de entrega o prestacin del servicio Lote o cantidad mnima a ser despachada o servida Condiciones de contratacin exigidas Atencin y trato Condiciones de garanta o atencin o reparacin posventa Condiciones de despacho

Estos requisitos pueden hacerse especficos para cada proceso, ya sea productivo, administrativo o de servicio. Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser satisfechos. Con estos atributos definidos previamente se deben disear los instrumentos de medicin y captacin de informacin que permita evaluar la percepcin y expectativas del cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente manera:

1) Establecer y validar con el cliente los requisitos por l valorados. 2) Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados. 3) Definir la escala con la cual el cliente valorar cada requisito. 4) Asignar un valor numrico a cada nivel de satisfaccin, para poder cuantificar en un solo indicador el grado de satisfaccin. 5) Proceder a disear el proceso de captacin y procesamiento de la informacin. 6) Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el mejoramiento Efectividad en el cumplimiento de los compromisos: Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a travs de metas internas de la organizacin, rea o proceso. Este tipo de indicador necesita siempre para su comparacin niveles de referencias, que determinen compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de entrega.

3.2.2.-Efectividad en el cumplimiento de cantidad: Evala el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del servicio prestado.

Su forma general es:

Efectividad = Cantidad Servida o Produccin Real Cantidad que se debi servir o producir

Ejemplos: Produccin: Produccin Real/Produccin Programada Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos Cobros: Cuentas cobradas/cuentas estimadas a cobrar Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar

3.2.3.-Efectividad en compromisos de calidad: Con este indicador se evala la proporcin de productos o servicios que no cumplen las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no estn conformes con las caractersticas o requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean internas o externas. En este sentido existen dos indicadores tpicos:Rechazos o Devoluciones Su expresin ms general es:

Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las especificaciones Cantidad de productos inspeccionados Porcentaje de devoluciones = Cant. de productos devueltos, descontados o rebajados Cantidad de productos despachados

Este indicador puede ser calculado en actividades que no son tpicamente productivas.

Compras: % de rechazos en pedidos realizados Ingeniera: % de rechazos de planos o proyectos Contabilidad: % de devolucin de informes ( pginas)

3.2.4.-Efectividad en la Entrega (concordancia con el compromiso de despacho): Si un producto no est disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los requerimientos del cliente; resultando una situacin similar en caso de un producto que tuviese defectos. Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad. El indicador para evaluar esta situacin es el retraso en la empresa y tiene las siguientes formas generales.

Retraso promedio Das u horas de retardo acumuladas en la empresa en = en los despachos realizados das No. de despachos realizados Retraso en la No. de despachos retrasados entrega (%) = No. de despachos realizados

El objetivo con este indicador es buscar el cero 0 retrasos, ya sea en das o por ciento, lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea, todos los despachos a tiempo. Nuevamente encontraremos este indicador aplicable a cualquier rea o proceso de la organizacin. Ntese su diferencia con el de cantidad, ya que se puede cumplir con el 100% de la cantidad pero si tenemos un desfase en el tiempo comprometido con el cliente, ya realmente no tendremos efectividad, ni productividad y como consecuencia calidad.

3.2.5.-Eficiencia en el uso de los recursos: La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que hacemos de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad. La nocin moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor creado y del valor agregado. Aquello mediante la cual mejoramos en cantidad y calidad nuestros productos, disminuyendo la cantidad de insumos requeridos.() Este indicador se refiere especficamente al logro de un producto eficientemente y se enfoca especficamente a la relacin del producto con el insumo utilizado para obtenerlo(26)

La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones: 1) para cualquier combinacin de insumos que se utilizan en determinada produccin. 2) dadas las combinaciones que satisfacen la primera condicin, se selecciona la menos costosa. () Este indicador se puede calcular de forma parcial o total. Las mediciones parciales se corresponden con la relacin: produccin / insumo, donde se determina la relacin con un determinado insumo. En el caso de que la medicin se produzca en unidades fsicas, estamos en presencia de una medicin operativa, pero si se realiza en unidades monetarias, sera una medicin financiera.() El clculo ser total, cuando para obtener un producto o servicio sea necesario utilizar diversos insumos, tales como mano de obra, materiales, energa, etc. Esta medicin evaluar el efecto de todos los insumos(27)

(26)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetable(27) Loc. Cit, Todo mejora que se realice en los procesos deber mejorar los indicadores de eficiencia. Por ejemplo, si el rediseo del proceso reduce el nmero de unidades defectuosas, se utilizar menos materiales y menos mano de obra para lograr la misma produccin. La reduccin de las cantidades defectuosas mejora este indicador. Pero no slo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede darse el caso de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el punto de vista de las especificaciones, pero an as tienen un proceso ineficiente

4. Indicadores asociados a la productividad:Existen dos criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la productividad: Eficiencia y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la productividad.

La base de muchas de estas aplicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin.Drucker dice: eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer las cosas correctas. (28)

(28)INTERNEThttp:www.el prisma.com/apuntes/ingeniera-industrial/productividadconceptos/default2.asp*pagetable

4.1 Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin hacer las cosa bien.

eficiencia implica la capacidad para hacer correctamente las cosas, es un concepto que se refiere a insumos productos. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que puedan reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas estn actuando eficientemente.(29)

A la eficiencia se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos con dos acepciones o cumplimiento de actividades: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos.

Segn SCHERMERHORN, dice que:

la eficiencia mide el costo de los recursos asociados con el logro de una meta en funcin del tiempo. Por medio de ella se comparan los productos determinados con los recursos de entrada consumidos. El costo de la mano de obra es una medida comn de eficiencia. ()(30) (29) Shermerhorn, Limusa WileyOp.Cit., Pp, 8-9(30)Lot. CitSegn JAMES STONECK, dice que:() la eficiencia es una parte vital de la administracin. Se refiere a la relacin entre insumos y productos. Si usted puede obtener mas producto con una cantidad dada de insumos, habr incrementado la eficiencia. Asimismo, si logra obtener el mismo producto con menos insumo, habr incrementado tambin la eficiencia en virtud de que los gerentes trabajan con pocos recursos en materia de insumos. Por tanto, la gerencia se ocupa de minimizar los costos de los recursos. Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe a menudo como hacer bien las cosas, es decir no desperdician recursos.(31)

4.1.1Mejorar la productividad: Una medida de la eficiencia: La productividad, es decir, relacin entre insumos y productos, es una medida de la eficiencia de un administrador o empleado en cuanto al aprovechamiento de los recursos escasos de la organizacin para producir bienes y servicios.Los gerentes de Ernst & Young usan la hotelera para afectar las dos partes de esta proporcin. Pretende reducir los insumos (costo de espacio) elevar los productos de los contadores viajantes.

4.1.2Calidad total para mejorar las operaciones: El movimiento en pro de la calidad, con enfoques como los procesos continuos de mejorar de pequea escala y el rediseo radical, a gran escala, de los procesos, estn afectando a la productividad y a las medidas de eficiencia en forma directa.

(31) Shermerhorn, Limusa WileyOp.Cit., Pp, 642-643Para entender la relacin entre productividad y eficiencia, veamos la figura 21.1 y trate de verla como si se tratara de una serie de puntos estratgicos de control.

Figura 21.1.Fuente: tomada de administracin de james stoner - edward freeman, daniel r., gilbert j.r.

Este concepto se refiere a las coyunturas donde ocurre los cambios importantes por, ejemplo, al llenar el pedido de un cliente, los puntos estratgicos de control se presentaran cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un articulo del inventario se convierta en un articulo de embarque y cuando un articulo de embarque se convierta en parte de la carga del camin con los bienes que se entregaran, Cualesquiera de estos puntos estratgicos de control son una fuente de potencial para confusiones e ineficiencias, conforme el trabajo pasa de un grupo de trabajadores a otro.(32)

(32) Shermerhorn, Limusa WileyOp.Cit., Pp, 640Una forma poco clara o una poltica confusa digamos para manejar artculos descontinuados- crea la posibilidad de que se pierdan los pedidos o sean manejados indebidamente, se pierdan tiempo, dinero o energa muy valiosa. Desde este punto de vista, el sistema de operaciones se puede considerar como una coladera que puede dejar pasar recursos valiosos, a no ser que sea administrado en forma eficiente. La productividad ofrece una medida de esta eficiencia.

4.1.3. Tipos de porcentajes de productividad: Hay dos tipos bsicos de porcentajes de productividad:

El primero: la productividad total, relaciona el valor de todos los productos y el valor de todos los insumos, usando el porcentaje total de productos/ total de insumos.

El segundo: la productividad parcial, relaciona el valor del total de productos y el valor de las categoras principales de insumos, usando el porcentaje total de productos/ insumo parciales.

4.1.4.Usos de los porcentajes de productividad: Los porcentajes de productividad se pueden calcular para un periodo especfico, que mide la eficiencia de las operaciones en ese plazo, o se pueden comparar con otros porcentajes segn transcurra el tiempo, como una medida de los avances o retrocesos de la productividad.4.2 Definicin de eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados hacer lo que se deba hacer. eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.(33)

La eficacia valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.

Segn SCHERMERHORN, dice que:

la eficacia mide el resultado de una tarea o del logro de una meta en funcin de lineamientos de calidad previamente establecidos. Lo que constituye una lnea directa con el servicio y satisfaccin definitivos del cliente(34)

Segn JAMES STONECK, dice que:

() cuando los gerentes alcanzan las metas de organizacin, decimos que son eficaces. La eficacia hacer lo que es apropiado, es decir las actividades de trabajo que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas.() La eficiencia y la eficacia estn relacionadas entre si. Es mas fcil ser eficaz si se pasa por alto la eficiencia(35)

(33) Shermerhorn, Limusa WileyOp.Cit. Pp, 640(34) Lot.Cit(35)IDEM4.2.1. Eficacia: Eficacia mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha definido.Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.La efectividad se encuentra en el equilibrio entre la produccin de los resultados deseados y la capacidad de produccin.Anlisis de ConceptosLa eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logsticos o cualquier rea en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimizacin; lo que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misin an a costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias prricas; es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificacin, pero es conocido que la planificacin debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podran producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificacin del cumplimiento de la meta, no importa si sta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificacin, es decir, la hiptesis que produca la solucin idnea al problema o necesidad existente. 4.2.2 Diferencias entre eficiencia y eficacia:

ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIAEFICACIA

nfasis en los mediosnfasis en los resultados

Hacer las cosas correctamenteHacer las cosas correctas

Resolver problemasLograr objetivos

Ahorrar gastosAumentar creacin de valores

Cumplir tareas y obligacionesObtener resultados

Capacitar a los subordinadosProporcionar eficacia a subordinados

Asistir al templo (iglesia)Practicar los valores religiosos

Enfoque reactivo(Del pasado al presente)Enfoque proactivo(Del futuro al presente)

Pregunta principal

Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos?Qu es lo que deberamos estar haciendo?

Fuente tomada de: INTERNEThttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

4.3Errores de la Eficacia en las organizaciones: Segn Peter Drucker, un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva. Siguiendo con Drucker muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia.Adicional, Drucker seala errores bsicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:

No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona. En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno. La controversia entre popularidad y eficacia directiva. En sntesis, culmina Drucker, para ser respetado lo mejor es dar el ejemplo y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados. Stephen R. Covey dice que sus Siete Hbitos son de efectividad porque se basan en principios y brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo.

4.4 Eficiencia y Eficacia dentro de una organizacin: A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organizacin dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre:Lo peor que le puede ocurrir en una organizacin es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. Su partida de defuncin est en marcha. No tiene posibilidades de competir.Tampoco es lgico pensar que se puede desenvolver normalmente la organizacin donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora. Uno no puede imaginarse lo que puede suceder en un ente con un alto grado de eficacia y muy baja eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio).Cuando se haya puesto como objetivo alcanzar un grado de eficiencia por sobre todas las cosas, seguramente no pasar nada extraordinario o fuera de lo normal (hacer la plancha) pero esto tambin puede conducir a la desaparicin, aunque sin demasiado ruido, de la organizacin. Se puede inmovilizar al ente y causar perjuicios muy altos e irreversibles, teniendo en cuenta la velocidad del cambio que debe producirse en las organizaciones para poder perdurar en este mundo altamente globalizado va a desaparecer prolijamente.Lo peor que puede ocurrir en una organizacin es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. No tiene posibilidades de competir.No es lgico pensar que se puede desenvolver normalmente la organizacin donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora.Sin duda una situacin donde el Management de la organizacin se desenvuelva en un alto grado de eficacia que alcance los objetivos planteados al menor costo posible (mayor eficiencia) forma parte del ideal de todo emprendedor o de su mximo responsable.La bsqueda de un alto grado de eficacia, lograda en forma eficiente debe formar parte de la visin de la organizacin y formar parte vital de la misin de sus lderes.

CAPITULO II

APLICACIONES CIENTIFICAS

2.1 APLICACIN:

2.2 SISTEMA DE MONITOREO REMOTO DE SCOOP EN INTERIOR MINA:

La tecnologa propuesta permite recibir la data almacenada de la operacin de una guardia, programar mantenimientos y optimizar el rendimiento de los equipos scoops. SIMORES utiliza la red industrial de la empresa para recolectar la data de la operacin del scoop de una guardia de trabajo, a travs de la conexin inalmbrica en el taller mecnico interior mina, transmisin en plataforma Ethernet y conexin a una PC en la oficina de Planeamiento en superficie. De esta manera se podrn mejorar los sistemas de distribucin de combustible, organizar eficientes programas de mantenimiento y disminuir el uso indebido de los equipos.

2.3 ESTADO DE LA MAQUINA: Con el sistema de monitoreo remoto se pueden rastrear las horas de funcionamiento del equipo para disear programas de servicio y mantenimiento. Las alertas que ofrece esta tecnologa indican cuando es necesario reemplazar algunos componentes. Entre los reportes del sistema se incluyen tablas de tiempo para cambios de aceite peridicos y filtros. Con ello se puede realizar la programacin de TPM y establecer el stock de filtros y aceites con el que se debe contar. A travs de sensores en el sistema hidrulico, se identifican las mquinas que estn trabajando muy fuerte, o no lo suficientemente. Adems, el sistema graficar la temperatura del agua y cuanto combustible queda en el tanque al final del da, para programar eficientes sistemas de distribucin y prevenir el robo de combustible. La informacin del SIMORES se puede visualizar por medio de mapas, grficos y tablas. Se puede controlar el acceso y pantallas, de tal manera que slo la persona indicada puede ver la informacin apropiada.

2.4 OPERATIVIDAD DE LOS EQUIPOS: El sistema desarrollado por el Departamento de Automatizacin y Control de Procesos de la empresa otorga informacin de la mquina como carguo, traslado y alivio. Con estos datos se puede monitorear el rendimiento del operador y planificar su entrenamiento.El sistema de monitoreo remoto le permitir conocer los niveles de la presin hidrulica y las cargas de la mquina, informacin que podr ayudar a mejorar el programa de reemplazo de componentes y prevenir fallas mayores. Esta funcin tambin trabaja como una alerta temprana para una sobre carga potencial, o una situacin de carga baja y puede indicar si se est usando el tamao de mquina apropiado para esta tarea.

2.4.1 Funciones del SIMORES:

Lecturas de hormetro. Nivel de combustible. Temperatura del refrigerante. Horas de trabajo. Frecuencia de carga. Cdigos de falla.

2.5 DESARROLLO:

2.5.1 INGENIERIA DEL SISTEMA DE MONITOREO REMOTO DE SCOOP:

Las actividades que se debern realizar en esta etapa son las siguientes: Definicin de las variables de control y monitoreo del scoop. En cada caso, y en base al conocimiento de cada variable, se toma en consideracin las caractersticas operacionales y de respuesta que exhibe, junto a los requerimientos de operacin y seguridad que ello demanda. Diseo de la red Ethernet para el acceso a la informacin. Diseo lgico de los algoritmos para el pre - procesamiento de la informacin requerida por cada usuario final. Implementacin de los sensores que corresponda segn sus requerimientos y caractersticas en cada equipo pesado (scoop). Diseo de los despliegues de la informacin en el SCADA. Programacin y configuracin en PLC 5/20, Sistema supervisor RSView, Sistema de adquisicin de datos donde reside el computador de procesos, de cada uno de las variables y / o parmetros que se utilizar en cada equipo. Poblamiento y configuracin en el Computador Supervisor de los requerimientos de comunicacin (lectura/escritura) con la red de PLC 5/20. Pruebas de operacin, depuracin y sintona preliminar fuera de lnea de cada variable. Puesta en operacin y sintona en lnea de las variables. Preparacin de los Manuales de Usuarios y de Referencia de las variables de monitoreo. Entrenamiento a usuarios, acerca de la operacin y uso de cada una de las variables de monitoreo implementadas. Especificacin del procedimiento para pruebas y evaluacin de las variables de monitoreo. Supervisin general de la ejecucin de las pruebas para evaluacin de las variables de control y anlisis de los datos operacionales durante el perodo de evaluacin, y determinacin de resultados y conclusiones.

2.5.2DISEO DEL SISTEMA DE MONITOREO REMOTO DEL SCOOP: En la figura se muestra la configuracin del sistema de monitoreo remoto de scoops en interior mina.

2.5.3 RECOLECCION DE DATOS:

2.5.4 INSTALACION DE SENSOR DE PRESION EN SCOOP WAGNER 3.5 Y3:

2.5.5 INSTALACION DE LA ESTACION REMOTA (ESCLAVO) EN EL SCOOP:

2.5.6 MONTAJE DE LA ESTACION FIJA (MAESTRO) EN EL TALLER:

2.5.7 PANTALLA COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO DURANTE LA GUARDIA: