capitulo 6 el analisis de las necesidades a traves de la segmentacion 1 157951 158223

'na de las primeras decisiones estratgicas que debe tomar la empresa esdefinir su mercado de referencia y elegir su segmento objetivo. Esta opcinimplica la divisin del mercado total en grupos de clientes homogneos en

trminos de necesidades y motivaciones de compra, los cuales constituyen diferentesoportunidades de mercado. Una empresa puede dirigirse a la totalidad de los clien-tes o centrarse en uno o -varios segmentos especficos dentro del mercado de refemcia.Esta segmentacin del mercado de referencia se realiza en dos fases: una primera lla-mada macrosegmentacin que identifica los productos-mercado, y otra quellamamos microsegmentacin y que identifica los segmentos de clientes dentro decada producto-mercado. Segn esta descripcin del mercado de referencia, la empresapuede evaluar el atractivo de cada producto-mercado y o segmento (ver captulo 8)as como su propia competitividad (ver captulo 9)- Es fe captulo describe una meto-dologa general para segmentar un mercado y presenta las distintas alternativaspara realizar la segmentacin en el mbito internacional.

MARKETING ESTRATGICO

Objetivos de aprendizaje:Una vez que usted haya ledo este captulo, debera ser capaz de:

1. Identificar un mercado meta y los objetivos de la segmentacinmercado.

delmercado.

desventajas de los diferentes mtodos de seg-2. Describir las ventajas ymentacin.

eficaz.II1C11UU..IU11.

3. Explicar los requisitos para llevar a cabo una segmentacin4. Definir los objetivos del posicionamiento estratgico.5. Debatir sobre los diferentes enfoques de la segmentacin de los merca-

dos internacionales.

EL ANLISIS DELA MACRO-SEGMENTACIN

En la mayora de los mercados es prcticamente imposible satisfacer atodos los clientes con un solo servicio o producto. Cada consumidor tienedeseos e intereses diferentes. Esta diversidad proviene de las distintasprcticas de compra y variaciones bsicas de las necesidades de los clien-tes, as como de los beneficios que desean obtener de los productos y/oservicios. Por lo tanto, las compaas consideran que es esencial alejarseprogresivamente del marketing de masas y adoptar una estrategia de mar-keting focalizada, centrada en un grupo determinado de clientes. Estaidentificacin de grupos de clientes objetivo constituye la segmentacindel mercado, en la que el mercado total se descompone en subgrupos, connecesidades "y comportamientos de compra similares. La segmentacindefine cul es la actividad comercial de la compaa, dirige el desarrollode la estrategia y determina las capacidades que se necesitan en la unidadde negocio.

La perspectivasolucin a unproblema

La implementacin de una estrategia de segmentacin de mercado deberainiciarse con una definicin de la actividad comercial que se realiza y querevele el propsito de la empresa dentro de una perspectiva orientada alcliente. Se deben plantear tres preguntas:

A qu actividad o actividades comerciales se dedica a empresa? A qu actividad(es) comercial(es) se debera dedicar? A qu actividad(es) comercial(es) no debera dedicarse?

CAPTULO 6: EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVS DE LA SEGMENTACIN

Para responder a estas preguntas desde una perspectiva orientada al cliente,la definicin se debe realizar en trminos genricos, es decir, en trminosde la solucin que busca el cliente, y no en trminos tcnicos, para evitarel riesgo de miopa. Este enfoque hacia la solucin se puede resumirde la siguiente manera:

Para el comprador, el producto constituye el servicio que presta. Nadie compra un producto per se. Lo que se busca es la solucin a un

problema. Diferentes tecnologas pueden aportar la misma funcin. Las tecnologas cambian con gran rapidez, mientras que las necesidades

genricas permanecen estables.

Por lo tanto, es importante para la compaa orientada al mercado definirsu mercado de referencia en trminos de una necesidad genrica y no entrminos de un producto. Estos son algunos ejemplos de definiciones demercado de referencia:

Derbit Belgmm opera en el mercado europeo de materiales de recubri-miento de tejados y fabrica membranas de asfalto APP modificado. Lacompaa define su mercado de la siguiente manera: Vendemos solu-ciones de impermeabilidad en colaboracin con distribuidores exclusi-vos y profesionales del sector.

Sedal, una pequea empresa francesa que fabrica rejillas metlicas deventilacin, define su actividad comercial como el negocio del controldel aire y de la temperatura, y ha ampliado sus actividades a sistemasde aire acondicionado (ver cuadro 6.1.).

~ Automatic Systems fabrica puertas y verjas, pero define su actividad comer-cial como la venta de soluciones para el control del acceso y ofrece a susclientes tanto el hardware como el software (sistemas de seguridad).

IBM dene su misin en los siguientes trminos: nosotros estamos en elnegocio de ayudar a los clientes a resolver problemas mediante el uso detecnologa de informacin avanzada. Estamos creando valor por la oferta desoluciones, productos y servicios que ayudan al xito de nuestros clientes.

La definicin de la actividad comercial debe ser lo suficientemente escuetapara proporcionar unas directrices generales, pero tambin lo suficiente-mente amplia para estimular el pensamiento imaginativo, como por ejem-plo las posibilidades de ampliacin de la lnea de producto o la diversifica-cin a otras reas de producto, dentro del mbito principal de la actividad.


Cuadro 6.1.Definicin de unnegocio: Ejemplo Ventilacin

por aire

Natural

Trmica

Mecnica

Rejilla metlica

Rejilla plstico

Hogares

Control delaire ytemperatura

Edificios

Ventilador

Sistema deventilacin

Aireacondicionado

Calor

Fro Aire Electricidad

Fuente: Adaptado para el caso Sedal, ESC, Lyon.

La definicin del rea de actividad comercial es el punto de partida para eldesarrollo de una estrategia. Contribuye a identificar al cliente al quedebemos servir, los competidores que debemos superar, los principales fac-tores de xito que debemos conocer y las tecnologas disponibles para pro-ducir el servicio o. la funcin que se busca.

La adopcin de enfoque de la solucin a la hora de definir el mercado dereferencia cambia de forma sustancial la naturaleza de la actividad comer-cial de la compaa, ya que la empresa se transforma en una suministradorade servicios.

La conceptuaizacin.del mercado de refe-rencia

El objetivo consiste en definir el mercado de referencia desde la perspec-tiva del comprador y no, como ocurre frecuentemente, desde el punto devista del productor. Como sugiri Abell (1980), un mercado de referenciase puede definir en tres dimensiones:

El grupo de clientes, funciones o necesidades del cliente. Qu necesidad se est satisfaciendo y las tecnologas que se utilizan para

cubrir las necesidades. Cmo se estn satisfaciendo las necesidades del cliente.


De esta forma nos encontramos con un marco tridimensional, tal y cornose muestra en el cuadro 6.2. Para segmentar el mercado, el primer pasoconsiste en identificar los criterios que se van a utilizar a la hora de des-cribir dichas dimensiones.

Cuadro 6.2.Definicin demercado de referencia

funciones

Funciones o necesidades:"Qu" necesidad se satisface

Grupos de clientes:"A quin" se est satisfaciendo

Tecnologas:"Cmo" se satisfacen las necesidades

Fuente: Abell (1980).

Nos referimos aqu a las necesidades que el producto o servicio debe satis-facer. Ejemplos de estas funciones seran: la decoracin de interiores, eltransporte internacional de mercancas, la limpieza dental, la impermea-bilizacin de tejados, la prevencin contra la oxidacin, la perforacin enprofundidad o en superficie, etctera.Las funciones deben separarse conceptualmente segn la forma en que seejercen (es. decir, la tecnologa). La lnea divisoria entre funciones yventajas no est siempre muy clara, ya que las funciones estn muy sub-divididas o se consideran diferentes combinaciones de funciones, por ejem-plo: la limpieza dental ms la prevencin de la caries, o un champ ms untratamiento anticaspa. Por lo tanto, podemos definir las funciones como elconjunto de ventajas buscadas por los diferentes grupos de clientes.

Los clientes Describimos los diferentes grupos de clientes que pueden comprar el pro-ducto. Los criterios ms utilizados son los siguientes:

La clase socioeconmica, la ubicacin geogrfica, el tipo de actividad, ladimensin de la empresa, el comportamiento de compra, la unidad dedecisin, etctera.

A este nivel de macrosegmentacin, solo se mantienen las caractersticasgenerales de los clientes. Para los productos de consumo, se necesitan cri-


terios ms detallados, como la edad, el estilo de vida, el comportamientode compra, etc. Esto es objeto de la micro segmentacin.

Tecnologas Contemplamos las difetentes maneras en que se puede desarrollar una fun-cin particular para los clientes.Por ejemplo, la pintura o el papel de empapelar para la funcin de decora-cin de interiores; el transporte areo, terrestre o martimo para la funcindel transporte de mercancas; la pasta de dientes o el elixir para la funcinde la limpieza dental, etctera.Como se ha resaltado anteriormente, la dimensin tecnolgica es din-mica, en el sentido de que una tecnologa puede desplazar a otra en eltiempo. Por ejemplo, la medicina nuclear, los ultrasonidos y el escaningCT estn desplazando a los rayos X como tcnicas de diagnstico. De lamisma forma, el correo electrnico tiende a desplazar a los materialesimpresos en el campo de la comunicacin escrita.

Definicin 'de loslmites del mercado

Cuadro 6.3.Definicin de loslmites de mercado

Utilizando este mateo de referencia, se puede distinguir entre un producto-mercado, un mercado de soluciones y una industria (cuadro 6.3-):

Un producto-mercado se define corno un grupo de clientes especfico, quebusca una funcin especfica o un surtido de funciones basadas en unasola tecnologa.

Necesidades* Producto mercado

Necesidades

TecnologasGrupos declientes

Soluciones del mercado

Grupos declientes

Tecnologas

f*

J

/

k

/

^

>

Industria

clientes

Tecnologas

Fuente: Adaptado para Abel (1980).


Un mercado de soluciones se define por el desarrollo de funciones determi-nadas en un determinado grupo.de clientes, pero incluyendo todas lastecnologas sustitutivas que pueden realizar dicha funcin. Se corres-ponde con el concepto de categora.

Una industria se basa en una sola tecnologa, pero abarca varias reas denegocio, es decir, varias funciones o surtidos de funciones y varios gru-pos de clientes.

Estas definiciones alternativas de lmites de mercado corresponden a lasdiferentes estrategias de mercado, cada una con sus fortalezas y debilidades.La definicin de industria es la ms tradicional, pero la menos satisfactoria,ya que est orientada a la oferta y no al mercado. Desde el punto de vistadel marketing, esta definicin del mercado de referencia es demasiado gene-ral, ya que incluye una gran variedad de funciones y grupos de clientes.

Por ejemplo, en la industria de los electrodomsticos se incluiran los hor-nos mcroondas y las planchas para lavanderas, dos productos muy dife-rentes en trminos de potencial de crecimiento y de caractersticas decomportamiento del cliente.

No obstante, la mayora de las estadsticas industriales y de comercio exte-rior estn basadas en la industria y es por lo tanto muy difcil ignorar porcompleto la definicin de industria.La definicin de mercado de soluciones es muy parecida al concepto de nece-sidad genrica y tiene la ventaja de que enfatiza la existencia de productossustitutivos o tecnologas para realizar la misma funcin. Una innovacintecnolgica puede cambiar de forma drstica los lmites del mercado exis-tentes. Esta definicin de mercado de referencia intensifica el seguimientode las tecnologas sustitutivas. La principal dificultad surge del hecho deque los dominios tecnolgicos pueden ser muy dispares.

Los clientes que necesitan realizar un agujero de 6 mm utilizan normal-mente un taladro y una broca de metal, aunque algunos segmentos consi-deran que el uso del lser o caones de agua a presin es una mejor solu-cin. De la misma forma, las empresas que refinan el azcar de caa tienenun problema parecido: su producto es un edulcorante, pero las necesida-des de los fabricantes de refrescos y caramelos tambin se pueden satisfa-cer mediante el azcar que se obtiene del maz (fructosa) o de la remola-cha. Dependiendo de las condiciones del mercado, estas alternativaspueden resultar ms econmicas. Deberan ofrecernos todos los materialesedulcorantes (Day, 1990, p. 27).


La definicin de mercado de soluciones es muy til a la hora de dar instruc-ciones al departamento de I-i-D y sugerir estrategias de diversifcacin ascomo organizar los mercados. La gestin de las categoras est basada eneste concepto, que modifica sustancialmente el concepto del marketingmix (ver ejemplo 6.2.).La definicin del producto-mercado es la que est ms orientada al mer-cado. Se corresponde con el concepto de unidad estratgica de negocioy est muy relacionada con el mundo real. Esta definicin del mercadoestablece de forma automtica cuatro elementos clave en el impulso estra-tgico de la compaa:

Los clientes a satisfacer. El conjunto de ventajas buscadas por los compradores, Los competidores que es necesario controlar. Las capacidades que debe adquirir la compaa.

Esta divisin del mercado total de referencia en productos-mercado diri-gir las decisiones relacionadas con la cobertura del mercado y determinarel tipo de estructura organizativa que se debe adoptar. Una de las desven-tajas de esta definicin de rnetcado consiste en la dificultad de encontrarmedidas adecuadas del mercado, ya que las estadsticas gubernamentalesse basan en la industria y no en el mercado.

Presentacin 6.2. El marketng mix y el enfoque solucin a un\ '

_-\ Producto: una solucin a un problema y el paquete de beneficios que

representa el producto. Categora: conjunto de productos que solucionan el problema del

comprador. "f Distribucin: acceso adecuado a la solucin que busca el comprador.

Precio: todos los costes, incluido el precio, que tiene que asumir elcomprador para adquirir la solucin que est buscando.

Publicidad: los mensajes que se comunican y que estn relacionadoscon las soluciones disponibles y sus caractersticas especficas.

Venta: el proceso de negociacin que se establece con el compradorpotencial en su bsqueda de una solucin para su problema.

CAPITULO 6: EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVS DE LA SEGMENTACIN

La construccin deuna matriz de macro-segmen racin

Una vez identificadas las variables ms importantes de la segmentacin, lasiguiente tarea consiste en combinarlas para elaborar una matriz de seg-mentacin. Utilicemos como ejemplo el mercado de camiones de altotonelaje. Las variables de la segmentacin son las siguientes:

Funciones: transporte regional,' nacional e internacional de mercancas. Tecnologas: area, martima, ferroviaria, terrestre. Clientes: tipo de actividad: por cuenta propia, transportistas profesiona-

les y compaas de alquiler; dimensin de la flota: reducida (de 1 a 4camiones), media (de 4 a 10 camiones) y gran dimensin (ms de 10camiones).

Si considerarnos todas las combinaciones posibles, tenemos un total de 108segmentos (3x4x3x3). Para matizar el anlisis, adoptemos las siguientesmedidas:

Ignorar las formas de transporte que no sean terrestres, estableciendouna distincin entre camiones de ms y de menos de 16 toneladas.

No tener en cuenta las compaas de alquiler de camiones. Subdividir el transporte regional en tres categoras: distribucin, cons-

truccin y otros.

En este caso obtenemos 60 segmentos (5x2x2x3) tal y como se observa enla tabla 6.1. No obstante, el nmero de segmentos sigue siendo demasiadoelevado. El.tamao de estos segmentos vara substancialmente tal cornonos indican las cifras en la tabla 6.1. Estos nmeros representan el porcen-taje de matrculas registradas en cada segmento. El anlisis de pertinenciademostrar que no hay por qu tener en cuenta cada segmento.


Tabla 6.1.La rnacro-segmentacion del mercado de camiones

Actividades/funciones

Pequea (1-4)16t

4,51,11,6

Transportistaspor cuenta propiaDistribucin 7,3Construccin 0,1Nacional 4,7Internacional 1,3 0,9Otros . - 0 , 6

Transportistasprofesionales .Distribucin 1,1Construccin 0,2Nacional 1,4Internacional 0,2 0,7Otros - 0,4

Total 16,3 13,7

16t

la flota

Grande (>10)16t

Total

Segmento 2: 11,1%

1,1 1,80,9 1,41,4 3,80,2 1,30,3

Segmento 3:-13,9%

0,4 "

1,71,63,61,4

2,5

Segmento 4: 26,1

0,81,61,5 1,4=

0,43,0

1,61,2

0,5

6,7

6,1

19,4

-.2,5 -H rrEUB B UK f D SP P G

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2520

1510

5

l

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ROMA

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MORALISTAt

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VALORES

Fuente: Winkler (1991).

La utilidad de lasegmentacin porestilos de vida

Los resultados de los estudios de los estilos de vida se almacenan y actua-lizan regularmente. Los anlisis factoriales se utilizan para descubrir losprincipales componentes o macrocatacters ticas y los grupos significativosde respuestas, que corresponden a estereotipos que se observan en la socie-dad o dentro del grupo especfico que se est estudiando. Se pueden reali-zar dos tipos de estilo de vida: los generales o los relacionados con produc-tos especficos.

Los estudios generales clasifican a la poblacin total en grupos sobre labase de las caractersticas generales del estilo de vida, como por ejemploreceptividad a las innovaciones, sensibilidad ecolgica, importancia


de la familia, etc. Cada subgrupo representa un patrn diferente de valo-res y motivaciones, por lo que el analista puede discernir qu tipo de con-sumidores son clientes potenciales, qu es lo que atrae a estos clientes ycmo comunicarse con ellos de la forma ms eficaz.Los investigadores del Instituto Internacional de Investigacin del CambioSocial han identificado ocho fuerzas socioculturales que configuran nues-tra sociedad y especialmente la sociedad europea (ver presentacin 6.4.).La actualizacin de los datos relacionados con el estilo de vida se mantieneal tanto de los cambios que se producen en los diferentes estereotipos y delas motivaciones y comportamientos de los distintos subgrupos sociales. Elanlisis del estilo de vida es til por dos razones:

Presentacin 6.4. Las fuerzas del cambio social

Autodesarrollo. Reafirmarse como individuo. Hedonismo. Dar prioridad al placer. Elasticidad. Adaptarse a las circunstancias. Vitalidad. Explotar la energa de cada uri. . Conectividad. Relacionarse con otras personas. Mezclar culturas. Etica. La bsqueda de la autenticidad y significado de la vida. Pertenencia. Definicin de vnculos sociales e identidades culturales. , Inercia. La resistencia al cambio de forma activa, o ms frecuente-

mente, pasiva.

Fuente: Hasson (1995).

lidentifica las tendencias y sensibilidades en la sociedad y evala las opor-tunidades y amenazas asociadas con estos cambios; es el aspecto dinmico.

Determina si un subgrupo determinado va por delante o est retrasado conrespecto a una tendencia sociocultural; es el aspecto ms esttico del anlisis.

Por lo tanto, este proceso nos revela los principales indicadores de cambioso de tendencias que generarn los cambios que se producen en nuestrasociedad. En Europa, el grupo Europanel (GFK) ha desarrollado una tipo-loga general de lo perfiles de estereotipos (socioestilos) europeos. En losEstados Unidos, el programa VALS fue creado por SRI Internacional conocho segmentos de consumidores (VALS-2). El mapa del cuadro 6.6. nosmuestra en dos dimensiones los seis estilos europeos identificados por GFK.


- La dimensin horizontal se puede definir, en trminos aproximados,como la disposicin del consumidor a aceptar nuevas ideas o a probarnuevos productos: el movimiento contra el inmovilismo.

La dimensin vertical contrasta la orientacin hacia los bienes materia-les (objetos de valor) o hacia la tica (valores).

Existe otra dimensin, aunque no se representa en este caso, que contrastael comportamiento racional y emocional del consumidor.En los estudios del estilo de vida relacionados con productos especficos, elobjetivo consiste en entender el comportamiento del consumidor en rela-cin con un producto o servicio especifico. Las propuestas AIO se adaptanms al producto especfico. Como ejemplo, a continuacin ofrecemos unaspropuestas AIO adaptadas al mercado de las tarjetas de crdito: Me gusta pagar siempre al contado. Compro muchos productos con tarjeta, de crdito o de dbito. El ao pasado, hemos pedido dinero prestado al banco o a una entidad financiera. Es poco aconsejable comprar a crdito, a no ser que sea un coche o una casa.

La metodologa de investigacin del estilo de vida cuenta con varias ven-tajas importantes sobre la investigacin de la motivacin y las entrevistas

exhaustivas: a) las muestras son amplias; b) las conclusiones no dependendemasiado de la interpretacin del entrevistador o respuestas poco estruc-turadas; c) los datos se analizan con facilidad por medio de una gama demtodos estadsticos, y c) se pueden emplear entrevistadores con un menorgrado de formacin.

Los problemas de losanlisis de os estilosde vida

La investigacin de los estilos de vida fue en su momento muy popular enla investigacin de marketing, especialmente entre la gente de publicidad,aunque varios investigadores han expresado sus reservas acerca de su vali-dez y valor predictivo. Existe una serie de temas relacionados con la meto-dologa que estn todava por resolver:

No existe hasta la fecha ningn modelo terico explcito que especifique losprincipales conceptos del estilo de vida que deben explorarse y queseale su hipottica relacin con el comportamiento de compra. En lamayora de los casos, se adopta un procedimiento de prueba y error.

En consecuencia, la seleccin de las dimensiones del estilo de vida y los indi-cadores se basa principalmente en la intuicin, en corazonadas o en la


imaginacin del investigador. Los investigadores del estilo de vida no seponen de acuerdo sobre qu variables deben incluir en sus investigacio-nes. El resultado final es un nmero excesivo de propuestas (hasta 300)que se incluyen en el cuestionario.

Los anlisis del estilo de vida pertenecen a la clase de los estudios causales,ya que su objetivo consiste en saber por qu las personas se comportan deuna forma determinada. Para demostrar la existencia de una relacin cau-sal se necesita un diseo experimental bien concebido y una cuidadosa compro-bacin de la relacin observada. La existencia de una relacin no implicanecesariamente la existencia de una relacin causal. Existen tanto correla-ciones falsas como verdaderas, por lo que la falta de un diseo previo de lainvestigacin puede generar una interpretacin errnea de los datos.

Normalmente, la asociacin de los datos entre el estilo de vida y las varia-bles como el uso del producto, la fidelidad de marca, etc., se examinan pormedio de tabulaciones cruzadas, mientras que la naturaleza mulvariablede los datos nos sugiere el uso de tcnicas estadsticas multivariables.

Tambin surgen dudas en cuanto a \&flabilidad del instrumento de medida.Se pueden esperar respuestas fiables y vlidas de un cuestionario que setarda horas en rellenar, con la consiguiente fatiga y aburrimiento queello provoca en el entrevistado?

Algunas de las cuestiones metodolgicas planteadas son esenciales y cues-tionan la validez interna y externa de los estudios generales del estilo devida. Esto significa que sus usuarios deben realizar verdaderos esfuerzospara cuidar con esmero las mediciones, anlisis estadsticos e interpreta-cin de los resultados, si se desea descubrir datos vlidos relacionados conel comportamiento del consumidor.Existe una serie de preguntas para las que todo analista tiene derecho arecibir respuestas de la forma ms precisa posible, ya que determinaran lavalidez de los anlisis del estilo de vida. Como ya se mencion en el cap-tulo 5, la investigacin de marketing necesita informacin acreditadadebido a que la prioridad de la direccin es tomar decisiones basadas endatos precisos e imparciales. La ausencia de respuestas satisfactorias a estostemas metodolgicos, combinada con la inaccesibilidad a los datos y elsecretismo del cuestionario, explica la falta de inters por parte de la comu-nidad cientfica en estos tipos de estudios.A pesar de lo anteriormente mencionado, el enfoque sociocultural es inte-resante y prometedor, y es indudablemente una mejora de los mtodos desegmentacin que se basan exclusivamente en criterios econmicos y socio-demogrficos. Para llevar a cabo un anlisis sistemtico de los temas meto-


dolgicos que plantean, los estudios del estilo de vida y. encontrar posiblessoluciones, ver Gree y Wind (1974) y Valette Florence (1986, 1988).

La segmentacin delos mercadosindustriales

En teora, no existe ninguna diferencia entre la segmentacin de los mer-cados industriales y la de los mercados de consumo, pero los criterios uti-lizados para segmentar el mercado pueden variar sustancialmente. Sepuede establecer la misma distincin- entre macrosegmentacin y micro-segmentacin. El mtodo de la macrosegmentacin descrito anteriormentese aplica directamente. Sin embargo, los criterios de microsegmentacintienden a ser diferentes.

La segmentacin porventajas buscadas

En lo que se refiere a los productos de consumo, el mtodo ms utilizadoes la segmentacin por -ventajas. Se basa en las necesidades especificas, engenetal bien definidas, del cliente industrial. En los mercados industriales,esto significa clasificar a los clientes por tipo de industria o por el uso finalque dan al producto. Los usuarios finales buscan generalmente las ventajasy funciones en un producto. Los productos industriales suelen tener unaamplia gama de aplicaciones; por ejemplo, en motores elctricos, roda-mientos, planchas de acero, etc. La clasificacin por.tipo de industriaindica las necesidades prioritarias y su importancia relativa.Corno ejemplo, consideremos el caso de una compaa especializada en lafabricacin de pequeos motores elctricos, un producto que cuenta conun gran nmero de usos. Por cada uso-final, ms all de la funcin base,pueden ser importantes una o varias caractersticas del producto. Este es elcaso de la siguientes aplicaciones industriales:

Los motores que se incorporan a las bombas de gasolina. Las normas deseguridad (sin chispas) son esenciales.

Los-motores que se incorporan a ordenadores o instrumentos mdicosutilizados en los hospitales: la respuesta en trminos de tiempo debe serinmediata.

Los motores que se incorporan a las mquinas de coser industriales:deben ser resistentes a las continuas paradas y arranques.

Las funciones,de un producto industrial y su imporrancia en el procesoindustrial del cliente varan dependiendo de si es un bien de equipo pri-mario (fbrica de acero, alternador); secundario (radiador, mquina deescribir); productos semiacabados intermedios (lminas de acero); partes


que tienen que ser incorporadas (motores elctricos); productos terminados(herramientas); materias primas (carbn, poliuretano); servicios (ingenie-ra, mantenimiento) (ver cuadro 3-8.)- En cada caso, el valor econmico delproducto percibido por el cliente ser muy diferente.Es importante recordar que en muchos sectores industriales, las ventas sebasan en pedidos con unas especificaciones muy detalladas. En este tipo desituacin de mercado, el producto se ajusta naturalmente a las necesidadesespecficas del cliente.

La segmentacinriptiva

La segmentacin descriptiva o demogrfica se basa en criterios que descri-ben el perfil del cliente industrial. Estos criterios estn generalmente rela-cionados con la actividad, ubicacin geogrfica, etc. (ver 6.7.). Muchasempresas prefieren tener servicios de ventas independientes para grandes ypequeos clientes. La compaa se encarga de los grandes clientes mientrasque los pequeos son responsabilidad de los distribuidores.

ladro 6."Ejemplo desegmentacindescriptiva en esector de serviciosindustriales.El mercado de labanca corporativa

Capitalempleado Ms de 1,000,000

De 10,001 a 1,De 101 a 10.000

Menos de 100 j^

Una persona

Comitfinanciero

JuntaDirectiva

Centro dedecisin

Fuente: Yorke (1982).

XX

Sin nimode lucro

Industrial Comercial

Tipo de organizacin

Social

La segmentackmsegn ecomportamiento

La segmentacin por comportamientos es muy importante para los merca-dos industriales. Su propsito es desarrollar una estrategia para contactarcon los clientes industriales segn sus estructuras y la forma en que fun-ciona su centro de toma de decisiones. Ya hablamos en el captulo 3 delfuncionamiento del centro de compras.En algunas empresas, la compra est centralizada y las decisiones se tomande acuerdo con unas normas muy precisas. Sin embargo, otras compaas


descentralizan las decisiones de compra utilizando un enfoque similar alque se usa en empresas ms pequeas. El centro de compra tambin tieneotras caractersticas importantes: las motivaciones de los miembros delequipo de compra, las diferentes fuerzas que entran en juego entre los dis-tintos representantes de las funciones de la empresa y el tiempo necesariopara tomar una decisin. Estas caractersticas de comportamiento no sepueden observar directamente, por lo que son difciles de identificar. Noobstante, son factores que el representante de ventas debe tener en cuenta.Debido a la complejidad y variedad de las posibles bases para segmentarlos mercados industriales, Shapiro y Bonona (1983) han ampliado el con-cepto del uso de la macro y micro segmentacin a lo que se llama el enfo-que anidado (como las muecas rusas). Este mtodo utiliza una estructurajerrquica de segmentacin, de factores ms amplios o generales a factoresms especficos de la organizacin. En la tabla 6.7 se presentan los crite-rios de segmentacin utilizados en este mtodo.

Tabla 6,7,La segmentacinindustrial: el enfoqusani

Datos de la organizacin Sector de la industria Tamao de la empresa Ubicacin geogrfica

Variables operativas Tecnologa Usuario o no usuario Capacidades del cliente

Enfoque de compra Organizacin del centro de decisin Polticas de compra Criterios de compra

Factores de situacin Urgencia Aplicacin Tamao del pedido

Caractersticas personales Motivacin Relacin comprador-vendedor Percepcin del riesgo

La forma ms simple de segmentar los mercados industriales es el uso decaractersticas descriptivas generales, como por ejemplo, los sectoresindustriales, caregora (Cdigos SIC de Actividades para Segmentacin deMercados, Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas), tamao dela empresa, ubicacin geogrfica o el mercado final al que se sirve. Estainformacin es fcil de obtener, ya que este tipo de datos lo proporciona laAdministracin, que publica las clasificaciones industriales con todo deta-lle. La segmentacin por ventajas es ms fcil de realizar en los mercadosindustriales que en los mercados de consumo, porque los usuarios son pro-fesionales que tienen menos dificultad para expresar sus necesidades y cali-ficar la importancia relativa de los diferentes atributos del producto.


La impementacinde una estrategia desegmentacin

Una vez completada la fase del anlisis de la segmentacin del mercado,tenemos un esquema de la segmentacin que describe los diferentes seg-mentos existentes. El siguiente paso consiste en tomar las decisiones rela-cionadas con los segmentos objetivo y el posicionamiento que se debeadoptar dentro de dichos segmentos. La ultima fase consiste en definir eltipo de programa de marketng que se va a adoptar para cada segmentoelegido. No obstante, es necesario plantearse una cuestin inicial: verificarhasta que punto se cumplen los requisitos de una segmentacin eficaz.

Las condiciones deuna segmentacineficaz

Una estrategia de segmentacin debera identificar segmentos que cum-plan los siguientes criterios: respuesta diferenciada, tamao adecuado,accesibilidad y mensurabilidad.

Respuestadiferenciada

Este es el criterio ms importante que debe tenerse en cuenta a la hora deelegir una estrategia de segmentacin. Los segmentos deben ser diferentesen trminos de su sensibilidad hacia una o varias variables de marketing con-troladas por la compaa. La variable de segmentacin debera maximizar ladiferencia de comportamientos entre segmentos (la condicin de la hetero-geneidad} y minimizar las diferencias entre los clientes dentro de un seg-mento determinado (la condicin de homogeneidad).Un requisito indispensable es evitar el solapamiento de los segmentos, ya queexiste el riesgo de canibalismo entre los productos de una misma empresa queestn dirigidos a diferentes segmentos. Cuantos ms rasgos distintivos obser-vables tenga un producto, mayor ser la homogeneidad del segmento.

No obstante, debemos recordar que la homogeneidad del segmento noimplica que todas las categoras de compradores se excluyan mutuamente.Un individuo puede, por supuesto, pertenecer a ms de un segmento. Unamisma persona puede comprar productos de distintos segmentos para losdiferentes miembros de su familia, para utilizarlos de distinta forma o sim-plemente por variar. Un segmento no abarca necesariamente a los compra-dores, sino los productos que adquieren los consumidores.

Tamao adecuado Los segmentos se deben definir de tal forma que representen a suficientesclientes potenciales y proporcionen los suficientes ingresos por ventas parajustificar la creacin de los diferentes productos y programas de marketing.Los segmentos identificados deben representar un potencial de mercadosuficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing espe-


aflea. Esta condicin no slo afecta al tamao del segmento en trminosde volumen y frecuencia de compra, sino tambin a su ciclo de vida. Todoslos mercados se ven afectados por las modas. Es fundamental constatar queel nicho elegido no es temporal y que la vida del producto ser lo sufi-cientemente larga desde el punto de vista econmico. Por ltimo, el requi-sito del tamao tambin implica que el valor aadido del producto debeser econmicamente viable, es decir, que el precio de mercado aceptablepara el segmento objetivo le compense econmicamente a la compaa.

Mensurabilidad

Accesibilidad

Antes de seleccionar los segmentos objetivos, se debe medir el tamao, elpoder adquisitivo y las principales caractersticas del comportamiento delos segmentos identificados. Si los criterios de segmentacin son muy abs-tractos, esta informacin es muy difcil de encontrar. Por ejemplo, s losclientes potenciales fueran empresas de un cierto tamao, sera fcil encon-trar datos relacionados con su ubicacin, facturacin, etc.; sin embargo, uncriterio de segmentacin como, la capacidad de innovacin de las com-paas, no es fcil de medir, por lo que la compaa tendra que realizarsu propia encuesta de mercado. Los criterios abstractos se suelen utilizar enlas segmentaciones por ventajas y de estilo de vida, pero la segmentacindescriptiva se basa en criterios observables ms concretos.

Este concepto hace referencia a la facilidad con la que se puede llegar a unsegmento del mercado mediante un solo programa de marketing. Existendos formas de llegar a los posibles clientes:

La autoseleccion del cliente. Las actividades de marketing van dirigidas aun pblico objetivo ms general, confiando en el atractivo del productoy de la publicidad. Estos consumidores se auto seleccionan prestandoatencin a los mensajes publicitarios.

La cobertura controlada es muy eficaz porque la compaa llega a los clien-tes objetivo sin desperdiciar demasiada cobertura en individuos o em-presas que no son clientes potenciales.

La cobertura controlada es ms eficaz desde el punto de vista de la empresa.Esta estrategia de comunicacin exige un buen conocimiento del perfilsociodemogrfko del pblico objetivo, lo cual no siempre sucede en loscasos de la segmentacin por ventajas o por estilo de vida. El cuadro 6.8.nos muestra las principales caractersticas de cada segmento.

Cuadro 6.8.El esquema tpico de la segmentacin. Anlisis comparativo de los perfiles de los segmentos

llUJ

PERFIL DEL SEGM

iA'

saUl

ot/>LUceoroi^

>o'1\

rk^Precio

Calidad exigidapor clientes

Entrega

Serviciodel productoSoportede marketingCoberturade ventas

1Tamao ycuota

Competitividad

Importanciade los factoresde compra

SEGMENTO A/ / , Precio altamente

sensible Motores standard

Lotes grandes* Clientela grande )

.^ ^^ ^^ ^^ ^^ ^^ ^^ ^MH I^4 P

.

1 )

/ Jff\

"" ""IJ

-' ^\

99 mili $11%

Fuerte

/ /i /1 )

SEGMENTO B/ --/ Precio muy

sensible Motores standard

modificados Lotes grandes Clientela grande ,

IMPORTANCIA

jfff"-1'" : -Wil^ 'lMl'WX' ^T.\

-_

^ 2 ^^ !^\

^ -^\

^ S\

^ **r\

126 mill$29%

Fuerte

A / -'-;:-:-',.' -'

2 /I 3

SEGMENTO C' / -. . - . /

Precio bastantesensible

Motores standardmodificados

Lotes medios) Clientela media .(ver clave abajo)

"" "1J i

3 0

^ -^ 1J^^ , -^n

J.^ ^^^^^^^^^ ^^ ^^^ ^B

1 4 P

j^f-j*i. '-".".*". .' >--t'V---- =x*I3 p

77 millS. 28%

Dbil

^ ^^ ^HBMB^M^^ MI

$ 4 P

SEGMENTO D/ x1 Precio frecuente-

mente secundario Motores no

standard Lotes pequeos Clientela pequea J

"^ "^ 11 J

^^^^r^^^^^pj**" /i2 J

'**' - l^2 J

'^ ^^ ^^ ^^ ^ ^^ ^^ H

I 4 P

-^ ^^^^^ ^^ ^ ^^ ^^^H4 P

74 mili $22%

No

Fuente: Adaptado de Day (p. 90).


Una vez analizada la diversidad del mercado de referencia, la siguiente tarea:tivo consiste en decidir qu tipo de estrategia de cobertura de mercado se debe

adoptar. Las opciones que tiene la compaa son tres: el marketing no diferen-ciado, el marketing diferenciado o el marketing concentrado (Smith, 1956).Mediante la adopcin de una estrategia de marketing no diferenciado, la com-paa ignora las diferencias entre los segmentos de mercado, se dirige almercado de forma global y no se aprovecha del anlisis de la segmentacin.Se centra fundamentalmente en las necesidades de los compradores enlugar de en las diferencias que existen entre ellos. El objetivo principal deesta estrategia estandarizada es el ahorro en los costes, no slo en la fabri-cacin, sino tambin en los inventarios, distribucin y publicidad.En una estrategia de marketing diferenciado, la compaa adopta una estra-tegia de cobertura del mercado total, pero con programas personalizadospara cada segment. En uno de sus eslganes, la General Motors afirmabatener un coche para cada bolsillo, propsito y personalidad. Esta estrategia per-mite a la compaa actuar en varios segmentos con una estrategia de pre-cios, distribucin y comunicacin personalizadas. Los precios se fijarnsobre la base de la sensibilidad de cada segmento a los precios. General-mente, esta estrategia implica un incremento de los costes debido a que lacompaa pierde las ventajas de las economas de escala. Sin embargo,puede consolidar su cuota de mercado dentro de cada segmento. El riesgode esta estrategia reside en segmentar en exceso el mercado, con el consi-guiente peligro de canibalismo entre las marcas de la misma compaa.En una estrategia de marketing concentrado, la empresa dirige sus esfuerzosy recursos a las necesidades de un solo segmento o slo unos pocos seg-mentos, adoptando as una estrategia de especialista. La especializacinpuede basarse en una funcin (especialista funcional) o en un grupo deter-minado de clientes (especialista de clientes}. Mediante esta estrategia laempresa puede recoger los beneficios de su especializacin y del eficaz usode sus recursos. La viabilidad de esta estrategia depende del tamao delsegmento y de la fuerza de la ventaja competitiva que se obtiene de la espe-cializacin.

La eleccin de cualquiera de estas estrategias de cobertura de mercado (vercuadro 6.9-) estar determinada a) por el nmero de segmentos poten-cialmente rentables que se puedan identificar en el mercado de referenciay b) por los recursos de la empresa. Si una compaa cuenta con unosrecursos limitados, una estrategia concentrada es probablemente su nicaopcin.


Cuadro 6.9,Ejemplos de estrategias de coberturas de mercados

Estrategia del Estrategia Segmentosmercado de del segmento principalconsumo principal y conexoen masa

Estrategia de Estrategia de Estrategiamultiseg- marketing de "nicho"mentos concentrado

SegmentoA

SegmentoA

SegmentoA

..

,

'

'I

: :

SegmentoB

-

SegmentoB

SegmentoC

.

SegmeC

Estrategia"a medida"

del consumoen masa

Seg A1

Seg A2

Seg A3

Seg A4

Seg A5

Seg B1

Seg B2

SegC1

SegC2

Seg C3

contra-seernentacon

Una estrategia de segmentacin puede dar como resultado dos tipos depoltica totalmente diferentes:

Una poltica de hiper-segmentacin^ que desarrolla productos hechos a lamedida de las necesidades individuales, ofrece muchas opciones y una varie-dad de funciones secundarias junto con la funcin base a un alto precio.

Una poltica de contra-segmentacin, que ofrece un producto bsico sinningn tipo de extras, pocas opciones y con un coste mucho ms bajo.

Este es el dilema estandarizacin-adaptacin del que hablamos en el cap-tulo 3, al que tienen que enfrentarse las compaas que tienen que definiruna poltica global o transnacional.Durante el diseo de una estrategia de segmentacin, existe un conflicto entredos tipos de lgica: la lgica del marketing y la lgica de la fabricacin:


La lgica del marketing necesita la mxima adaptacin a la diversidad denecesidades y exige la creacin de productos personalizados segn laspreferencias individuales del cliente.

La lgica de la fabricacin intenta mejorar la productividad tanto comosea posible mediante la mxima estandarizacin del producto.

Es evidente que la continua aparicin de nuevos formatos, diseos, coloresy tamaos del mismo producto para satisfacer la diversidad de necesidadespuede ser contraproducente y minar la productividad del proceso de fabri-cacin, reduciendo los beneficios potenciales derivados de las economas deescala.

Durante los dorados aos sesenta, en el mbito de los productos de con-sumo, las compaas tendieron a seguir estrategias de hiper-segmentacinpuliendo sus estrategias de segmentacin. El resultado fue una prolifera-cin de marcas, un incremento de la produccin y de los costes de marke-ting y, con el tiempo, el de los precios del mercado.

Los cambios que se produjeron durante el periodo de confusin social y eco-nmica descrito en el captulo 2 llevaron al consumidor a ser ms conscientede la relacin precios/satisfaccin en el proceso de decisin de compra.En algunos sectores, y especialmente en el de ptoductos de tapido con-sumo, existe una tendencia hacia una vuelta a la simplicidad voluntaria'., esdecir, hacia productos menos sofisticados que proporcionan el servicio base,pero a un precio muy inferior gracias a su alto nivel de estandarizacin. Deesta forma, nos encontramos con una estrategia de segmenracin basada enla relacin precio/satisfaccin, un segmento que se ha descuidado conmucha frecuencia por los fabricantes y, sin embargo, ha estado muy biencubierto por los detallistas.

El desarrollo de lapersonalizacinmasiva

El dilema entre la adaptacin y estandarizacin se puede resolver de formaeficaz mediante las nuevas tecnologas de la informacin, la robtica y losprocesos de trabajo flexibles, que permiten personalizar los productos y ser-vicios en gran volumen, con un coste relativamente bajo (Tarondeau, 1982;Lamel y Mintzberg, 1997). Estos procesos, llamados de personalizacinmasiva,, tienden a reconciliar los dos tipos de lgica descritos en la seccinanterior. Como se puede observar en el cuadro 6.10., la opcin estandariza-cin-personalizacin puede hacerse para cada uno de los cuatro niveles dela cadena de valor: diseo, fabricacin, ensamblaje y distribucin.


A nivel de la fabricacin, mediante el diseo de un producto universal o atravs de un diseo en mdulos o productos que se pueden personalizar.

A nivel del usuario, que lo puede utilizar como prefiera. A nivel de la distribucin, que en el momento de la venta los distribuido-

res adapten el producto a las necesidades del cliente. En la fase de la comunicacin, mediante una diferenciacin perceptual o

cosmtica basada en el empaquetado o en la representacin del pro-ducto.

Estrategias epersonalizacin enlos procesos defabricacin

Estandarizacin Estandarizacin Estandarizacinpura por segmentos personalizada

Personalizacina la medida

Personalizacinpura

Diseo

\n

\e

\n

Diseo

Fabricacin

\e

\Distribucin)

'-(Ensamblaje ) i

I*-(Distribucin

i-(Ensamblaje

Fuente: Lampel y Mintzberg (1997)

Tal como se observa en el cuadro 6.11., el problema de la personalizacinen masa se puede solventar utilizando dos dimensiones como referencia: enprimer lugar la presencia o ausencia de modificaciones en el producto; ensegundo lugar, la presencia o ausencia de su presentacin. Se pueden iden-tificar cuatro enfoques diferentes en la personalizacin de los productos yservicios (Gilmore y Pine, 1997): Una personalizacin colaboradora. Desde este enfoque la compaa esta-

blece un dilogo con los clientes individuales para ayudarles a quecomuniquen sus necesidades, a identificar la oferta concreta que satisfa-cen esas necesidades y a fabricarles productos personalizados.

La personalizacin adaptativa. La compaa ofrece un producto estndar,que se puede personalizar, que est diseado para que los usuarios lopuedan alterar ellos mismos, gracias a un diseo en mdulos.


.La personalizacin cosmtica. La compaa presenta un producto estandari-zado diferente para los distintos tipos de cliente.

La personalizacin transparente. La compaa proporciona a los consumi-dores individuales productos o servicios nicos sin hacerles saber deforma explcita que esos productos y servicios han sido diseados espe-cialmente para ellos.

Cada una de estas estrategias permite a la compaa evitar los fracasos dela fabricacin en masa y adaptar su oferta para servir de forma ms eficaz asus clientes, manteniendo al mismo tiempo las economas de escala.

Cuadro 6.11.Las cuatro caras de lapersonalizacin enmasa

PRODUCTO

Cambio

Sin cambio

Personalizacintransparente

Personalizacinadaptativa

Personalizacincolaboradora

Personalizacincosmtica

PRESENTACINSin cambio Cambio

Fuente: Gilmore y Pine (1997)

Las estrategiasde posicionaraienco

Una vez que se han tomado las decisiones relacionadas con la cobertura delmercado, la siguiente fase consiste en decidir la estrategia de posiciona-naiento que se debe adoptar dentro de cada segmento. El posiconamientoindica cmo le gustara a la empresa .ser percibida en las mentes de los con-sumidores objetivo. El posiconamiento se puede definir de la siguientemanera:

El posicionamiento es el acto de disear y comunicar la oferta de la com-paa con el objetivo de que ocupe un lugar importante en la mente de loscompradores potenciales.


El posicionamiento alcanza una mayor relevancia al combinarlo con unanlisis de la segmentacin, el cual necesita un posicionamiento por seg-mentos en lugar de un solo posicionamiento para todo el mercado. Laestrategia de posicionamiento es la forma operativa de implementar unaestrategia de diferenciacin. Las principales cuestiones que hay que abor-dar son las siguientes:

Cules son caractersticas y/o ventajas, reales o percibidas, que se con-sideran ms importantes desde el punto de vista del comprador?

Cules son las posiciones percibidas por los principales competidoressegn estas caractersticas y/o ventajas?

Si tenemos en consideracin las ventajas y desventajas de nuestro pro-ducto y el posicionamiento de las principales marcas competidoras,cul es la mejor estrategia de posicionamiento que se puede adoptar?

Cul es el programa de marketing ms adecuado para lograr el posi-cionamiento elegido?

Por lo tanto, no todas las diferencias en los productos o marcas son impor-tantes para los compradores. Como veremos en el captulo 9, la fuente dediferenciacin debe ser nica^ importante para el comprador, sostenible, fcilde comunicar y asequible.

Wind (1982, pp. 79-80) ha identificado seis bases alternativas de posicio-namiento:

Posicionamiento segn las caractersticas del producto. Posicionamiento segn las ventajas relacionadas con el problema o nece-

sidad. Posicionamiento basado en una oportunidad de uso especfico. Posicionamiento orientado a la categora del usuario. Posicionamiento en relacin con otro producto. Posicionamineto de disociacin en relacin con la categora de pro

ducto.

Existen otras bases de posicionamiento, como por ejemplo, el posicionamiento segn el estilo de vida.


E procedimiento deseleccin de unposicionamiento

Cuadro 6.12,

Alternativas deposicionamiento enun mercado tpico

Antes de seleccionar una base de posicionamiento deben cumplirse undeterminado nmero de condiciones:

Conocer con detalle el posicionamiento actual que tiene la marca o com-paa en las mentes de los clientes. Esta informacin se puede obtenermediante los estudios de imagen de marca (captulo 5).

Saber el posicionamiento actual de las marcas competidoras, especialmentelas que estn en competencia directa.

Seleccionar un posicionamiento e identificar los argumentos ms signifi-cativos que justifican dicha eleccin.

Evaluar la rentabilidad potencial del posicionamiento elegido y no fiarsede los falsos nichos de mercado, creados por los publicistas o descubier-tos medante un estudio cuantitativo incorrecto.

Verificar si la marca tiene el potencial de personalidad necesario para alcan-zar el posicionamiento deseado.

Evaluar la vulnerabilidad &t\. Contamos con los recur-sos adecuados para ocupar y defender nuestra posicin?

Garantizar la coherencia del posicionamiento con los diferentes instrumen-tos del marketing mix: precio, distribucin, servicios, promocin, etctera.

Una vez adoptada y definida la estrategia de posicionamiento, es muchoms fcil para el departamento de marketing traducir este posicionamientoen trminos de un programa de marketing eficaz y coherente.La relacin precio/calidad es un factor determinante en la decisin de labase del posicionamiento. El cuadro 6.12. nos muestra la estructura tpicade un mercado constituido por cuatro alternativas de posicionamiento. En

Calidad

Marca A

Precio


Los mapasperceptuaesexplkitados

este ejemplo, la marca A no est bien posicionada porque es demasiadocara para el mercado de masas y no se percibe la calidad suficiente paraatraer a los segmentos de mercados de lujo o de las primeras marcas.

Cuando el nmero de ventajas a tener en cuenta es alto, los mapas percep-tuaes basados en atributos son de gran utilidad para identificar los dife-rentes paquetes de beneficios y para describir el posicionamiento de lasprincipales marcas competidoras. La presentacin 6.5. hace referencia a unestudio del mercado de la pasta de dientes con el objetivo de verificar cmoperciben los consumidores una ampliacin paramdica de la marca Stgnat,llamada Signal Plus. En este anlisis se identificaron 24 ventajas del pro-ducto mediante discusiones de grupo no estructuradas.

Presentacin 6.5. El paquete de ventajas de una marcaparamdica de pasta de dientes

Ideal para los niosProtege las encasPreviene la cariesEs caro

Se vende en farmaciasAparece mucho en los mediosDa blancura a los dientesProteccin contra la cariesJuvenilParamdicoColores divertidosContiene flor

TradicionalPreviene el sarroAliento frescoTextura agradableEconmicoSabor agradablePara toda la familiaSabor fuertePublicidad agradableSimpticoMenos eficaz de lo que se afirmaEmpaquetado atractivo

Se pidi a una muestra representativa de 130 entrevistados, entre 12-30aos, que calificaran 12 marcas de pasta de dientes simplemente anotandola presencia o la ausencia (O, 1) de las ventajas en cada una de las marcas.Los datos obtenidos se introdujeron en un programa de ordenador llamadoanlisis factorial de correspondencias para determinar la asociacin delas ventajas con las marcas. Se identificaron tres dimensiones:


El primer eje compara el aspecto paramdico (se vende en farmacias,caro, sabor desagradable) con los aspectos ms agradables del producto.(juvenil, textura agradable, empaquetado atractivo). Este eje muestra unratio de inercia del 4.1% y compara dos canales de distribucin, las redesde distribucin alimenticia y de medicinas.

El segundo eje compara los atributos especficos del producto (flor,anticaries, gusta a los nios) con los atributos ms generales de lahigiene dental (fuerte sabor, blanquea los dientes). El ratio de inercia eneste caso es del 21%.

Tambin surge un tercer eje, que aisla una ventaja relativamente nueva:el cuidado de las encas. El ratio de inercia aqu es del 13%. Por lotanto, tenernos una varianza explicada del 75%.

El cuadro 6.13- nos presenta un mapa bidimensional que proporciona unaimagen del mercado a la direccin de marketing, en la que se incluyentodas las marcas competidoras y las ventajas que se asocian a ellas.

El segmento 1 agrupa las marcas de parafarmacia que ofrecen pro-teccin a las encas, se venden en farmacias, son caras y tienen unsabor desagradable.

Cuadro 6.13.Anlisis delposicionamiento deun producto

Tasa de inercia: 21 ,4%

(1) Marcas mdicas

/ \ / Fluocaryl "-,

| -0,8 """-.., -0,4

0,5-

0,25-

Prodent

'-, Blendamed :

fTheramed ;

/Tonlgencyl / _Q 2g _

-0,5-

(3) Marcas anti-caries

.-" Sgnal-i-

*Colgate-bmg

O Signal /,_CoIgate-bf

"" u;*"" 08

PepsodentTasa de inercia: 41,9%

Macleans

Ultrabnte

(2) Marcas de cosmticos

Fuente: La industria.


El segmento 2 rene las marcas cosmticas que enfatizan, el alientofresco, con un sabor agradable, presentacin atractiva y publici-dad divertida.

El segmento 3 agrupa las marcas anti caries y enfatiza la blancura delos dientes, colores divertidos, con flor e ideal para los nios.

Este tipo de mapas perceptuales permite a la direccin evaluar la forma enque los segmentos perciben las diferentes marcas y si se ha alcanzado, den-tro de lo razonable, el posicionamiento que se quera obtener.

Con la globalizacin de la economa mundial estn surgiendo oportunida-des para crear una demanda de productos universales. La segmentacininternacional es un mtodo por el que se puede adoptar un enfoque globalpara vender un producto fsicamente similar en todo el mundo. El objetivoconsiste en descubrir, en distintos pases y/o regiones, grupos de compra-dores que tengan, a pesar de las diferencias culturales y nacionales, las mis-mas expectativas y necesidades en lo que a los productos se refiere. Esossegmentos, aunque sean reducidos en tamao en algunos pases, puedenrepresentar en su conjunto una oportunidad muy atractiva para la compa-a. Para adaptarse a las necesidades locales, el producto fsico debe perso-nalizarse mediante servicios, accesorios o modificaciones econmicas delproducto. El potencial de globalizacin no es el mismo para cada catego-ra de producto, por lo que se deben adoptar diferentes enfoques en cadacaso (ver Hassan y Katsanis, 1991).

La segmentacin global del mercado se puede definir como el proceso deidentificacin de segmentos especficos de clientes potenciales, con atribu-tos homogneos y con un comportamiento de compra similar, ya sean gru-pos nacionales o grupos de compradores individuales. Existen tres enfo-ques diferentes en la segmentacin global: a) la identificacin de conjuntosde pases que exigen productos similares, b) la identificacin de segmen-tos que estn presentes en muchos o en la mayora de los pases y c) diri-gir las actividades de marketing hacia diferentes segmentos en distintospases con el mismo producto (Takeuch y Porter, 1986, pp, 138-140).

internacional porgrupos de pases

El mercado mundial se ha segmentado tradicionalmente segn variablesgeogrficas, es decir, agrupando pases similares en trminos de clima,idioma, religin, desarrollo econmico, canales de distribucin, etctera.


No es muy normal que se personalicen productos para cada pas, exceptoen el etiquetado y en el idioma que se utiliza en los manuales y catlogos.

En Europa, los agolpamientos naturales seran, por ejemplo, los pasesNrdicos (Dinamarca, Suec'ia, Noruega y quizs Finlandia); los pases ger-mnicos (Alemania, Austria y parte de Suiza); los pases Ibricos, etc. Conesta estrategia de segmentacin por pases, los productos y la comunica-cin se adaptara para cada conjunto.Sin embargo, este enfoque tiene una serie de limitaciones potenciales: a) dapor hecho que existe una homogeneidad dentro del segmento del pas, b)se basa en variables de cada pas y no en las pautas de comportamiento delconsumidor, y.c) pasa por alto la existencia de segmentos de consumidoreshomogneos que puedan existir en otros pases. El resurgimiento de losregionalismos en Europa, confirma an ms las limitaciones que plantea laprimera suposicin. De hecho, con la desaparicin de las fronteras nacio-nales, muchas empresas europeas estn definiendo sus reas geogrficas demercado en trminos de regiones y no de pases.

Vender a segmentosuniversales en losdiferentes pases

Como ya comentamos en el captulo 2, existen varias tendencias que influ-yen de forma global en el comportamiento del consumidor y muchos pro-ductos de consumo se estn aceptando cada vez ms de forma global, comopor ejemplo, automviles, electrodomsticos, productos alimenticios, mo-da, refrescos y servicios. Muchos de estos productos dan respuesta a lasnecesidades que existen ms all de nuestras fronteras.

Por lo tanto, aunque las necesidades de un producto varan de un pas aotro, puede que exista un segmento con idnticas necesidades en cada pas.El reto consiste en identificar estos segmentos universales y llegar a elloscon programas de marketing que cubran las necesidades de estos compra-dores potenciales. Es muy probable que estos segmentos universales estnconstituidos por consumidores de alto poder adquisitivo, ejecutivos decompaas multinacionales, profesionales del deporte y, en general, usua-rios sofisticados, ya que estos grupos son los que ms viajan y por lo tantoestn expuestos de una forma ms amplia a contactos y experiencias en elmbito internacional.

Un segmento global que est creciendo de forma considerable es el com-puesto por consumidores que aspiran a un estilo de vida elitista. Estalite, en Tokio, Londres, Pars, Nueva York, es el pblico objetivo de lasmarcas que encajan con la imagen de exclusividad, como por ejemplo,Mercedes, Gucci, Herms, Chivas, American Express, Godiva y otras.

CAPTULO. 6: EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVS DE LA SEGMENTACIN

El cuadro 6.14. nos muestra la estrategia de segmentacin internacional.La dimensin de los segmentos universales puede ser bastante reducida encada pas. Lo que realmente es atractivo es el volumen total del segmento.Por ejemplo, aunque la cuota de mercado que tiene Godiva, en alguno delos ms de 20 pases en que est presente, es bastante reducida, no deja deser el principal fabricante de chocolate del mundo.

Cuadro 6.14.La segmentacint-'internacional: dosestrategias deposiconamiento en

Alto poderadquisitivo

Variedad desegmentos decompradores

Bajo poderadquisitivo

Alto poderadquisitivo

Variedad desegmentos decompradores

Bajo poderadquisitivo

a) Segmentacin transnacional universal

EU Segmentoobjetivo

Pases

b) Segmentacin transnacional adaptada

1

EH Segtrobjet entovo El mismo productoabastece a diferentesseg

XTientos

1

BPases

Fuente: Takech y Porter (1986).

Dirigirse a segmentosdiferentes en cadapas

Aunque las necesidades de cada producto varen de pas a pas, se puedevender el mismo producto en cada pas pero en segmentos diferentes,adoptando diferentes posicionamentos de mercado basados en variables norelacionadas con el producto, tales como publicidad, redes de distribuciny polticas de precio (ver cuadro 6.14.).

El posicionamineto adoptado por la cmara Cannon AE1 nos proporcionaun ejemplo muy ilustrativo de este enfoque de segmentacin internacio-nal. En Japn, el pblico objetivo de la cmara AE1 eran jvenes com-pradores de una segunda cmara; en Estados Unidos, la cmara iba diri-gida a primeros compradores de una cmara de 35 mm de una sola lente


y con alto poder adquisitivo, y en Alemania, a un pblico objetivo demayor edad y ms sofisticado que deseaba comprar una segunda cmara.Se desarrollaron tres programas de marketing diferentes para Japn, Esra-dos Unidos y Europa (Takeuchi y Porter, 1986, p. 139)-

Este enfoque requiere importantes adaptaciones en las estrategias de comuni-cacin y ventas, las cuales inctementan los costes o por lo menos no contri-buyen a reducirlos como consecuencia de la estandarizacin de los productos.

De los tres enfoques de segmentacin, la universal es la ms innovadora yprobablemente la que proporciona a la compaa una notable ventaja com-petitiva en el mercado, ya que se puede estandarizar el producto y la estra-tegia de comunicacin en los diferentes pases (ver cuadro 6.15-)- La ima-gen y reputacin de la compaa se ven reforzadas internad o nalmen temediante este enfoque-de segmentacin. La ventaja de dirigir el productoa diversos segmentos es que se tienen en consideracin las diferencias en elcomportamiento del consumidor en los distintos pases y se introducenmodificaciones en el producto para adaptarlo a las necesidades especficasde dichos pases. Sin embargo, debido a estas adaptaciones, la imagen dela marca en cada pas ser probablemente diferente.

Cuadro 6.15-Ejemplo de unsegmentotransnacional

Objetivo

ALTOPODER

ADQUISITIVO

BAJOPODER

ADQUISITIVO

Mujeres conscientesde la moda de

gama alta


gama baja


gama alta

Mujeres conscientesde ta moda de

gama bajaUSA Francia Alemania

La tesis delmarketing global

El enfoque global para segmentar los mercados mundiales busca simili-tudes entre los diversos mercados. El enfoque internacional tradicional esmultidomstico, es decir, tiende a ignorar similitudes. El enfoque global


busca de forma activa la homogeneidad en el producto, imagen, marke-ting y mensaje publicitario; mientras que el enfoque multidomsticomantiene que las diferencias entre pases son innecesarias. Sin embargo,el objetivo no es tener una lnea de productos en todo el mundo, sinotener una lnea de producto lo ms estandarizada posible, aunque se reco-nozca que es necesario y deseable realizar algn tipo de concesiones anivel local.

Presentacin 6.6. El caso de Black & Decker

Black & Decker est presente en ms de 50 pases y cuenta con 25plantas de fabricacin, de las cuales 16 estn fuera de los Estados Uni-dos. La notoriedad de marca de la empresa es muy alta en el mbitointernacional, alcanzando en ocasiones el 80% o el 90%. Para Black &Decker las potenciales economas de escala y reduccin en los costes,como consecuencia de la globalizacion del mercado, fueron considera-bles! Algunos de los retos que Black & Decker tuvo que superar fue-ron los siguientes: ; > ' " -

Los diferentes pases tienen distintas regulaciones y medidas deseguridad, lo cual hace que la estandarizacin total de los productossea prcticamente imposible.

La consumidores europeos y americanos tienen diferentes preferen-cias en cuanto al color y diseo de los productos.

Los productos se utilizan de distinta forma en los diferentes pases.Por ejemplo, el consumidor europeo, a diferencia de los consumido-res americanos, prefiere que sus herramientas elctricas tengan mspotencia.

Como consecuencia de esta diversidad, Black & Decker lanz al mer-cado cientos de productos por todo el mundo, de los cuales slo unnmero relativamente pequeo se poda utilizar en diferentes pases.Como resultado de su poltica de globalizacion implementada entre losaos 1980 y 1990, Black & Decker ha desarrollado productos verda-deramente globales. La norma en la actualidad es que cualquier nuevoconcepto de producto debe disearse para un mercado mundial. Losempleados de la organizacin deben pensar en trminos de productomundial; cualquier otra opcin debe justificarse.Fuente: Farley (1986, p. 69).


La investigacin deun compromiso entreestandarizacin yadaptacin

En la inmensa mayora de las situaciones de mercado es necesario realizaralgn tipo de adaptaciones del producto. La esencia de la segmentacininternacional se puede resumir de la siguiente manera: piense en las simili-tudes globales y adptese a las diferencias locales. Esta perspectiva debera ayu-dar a los directores de marketing a determinar las similitudes que existenms all de sus fronteras y a evaluar las diferencias dentro de cada pas. Latabla 6.8. nos muestra las diferentes estrategias que se pueden adoptardependiendo de la diversidad de expectativas y entornos culturales. Sepueden considerar tres polticas de producto:

El producto universal: el producto fsico que se vende en cada pas esidntico, excepto por el etiquetado y el idioma que se utiliza en losmanuales.

El producto modificado: el producto base es el mismo, pero se realizanalgunas modificaciones, como el voltaje, el color, el tamao de los acce-sorios, los cambios para adaptarse a la normativa gubernamental, elclima, los hbitos de compra, etctera.

El producto personalizado para cada pas: el producto se ha fabricado ala medida de cada pas o grupo de pases.

El coste y las implicaciones financieras de estas polticas de producto son,por supuesto, de gran importancia.

1.

Tabla 6.8.Estrategias de segmentacin internacional

Expectativas de los segmentosHomogneos

Estrategias globalesde marketing

El mismo producto ymarketing operativoEl mismo producto yadaptacin de MK operativoAdaptacin de productoy MK operativoNuevo producto y MKoperativo especfico

Mismacultura

1

Distintacultura

SimilaresMismacultura

Diferentes

Fuente: Blanche (1987).

Distintacultura

CAPTULO : EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVS DE LA SEGMENTACIN

E potencial deUizacion o.e los

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productos y marcas

No todos los productos tienen el mismo potencial global, y algunos sonms fciles de desarrollar que otros, como por ejemplo las marcas mundia-les. Algunas marcas reconocidas como mundiales son: Coca-Cola, Marl-boro, Honda, Mercedes, Heineken, Swatch, Canon, Britsh Airways,Benetton, McDonald's, entre otras. Es importante observar que la popula-ridad de estas marcas es totalmente independiente de la actitud que seadopta hacia su pas de origen.En realidad, el potencial global de un producto esta muy relacionado conla universalidad de la ventaja que se busca. Si un producto tiene xito a lahora de satisfacer las necesidades de un grupo especfico de consumidoresen un pas determinado, sera lgico esperar un xito similar con el mismogrupo de personas en otro pas; por supuesto, siempre que se adapte a lasnormativas y hbitos de consumo de dicho pas.Cuanto ms alto sea el grado de alta tecniflcacin y alta compatibilidad(high techlhight-touch} de un producto, ms universal ser ste. Estas doscategoras de producto tienen en comn el hecho de que a) comparten unlenguaje universal y b) son productos de fuerte implicacin.- Los productos de alta tecnologa atraen a compradores altamente especiali-

zados que comparten un idioma y smbolos tecnolgicos similares. Este esel caso de los usuarios de ordenadores, msicos y jugadores de tenis, loscuales comprenden los aspectos tcnicos. Esta categora incluye tantomaquinaria pesada, hardware para ordenadores y servicios financieroscomo ordenadores personales, vdeos, material de esqu, etctera.

- Los productos de alta compatibilidad (higbt-touch) estn orientados mshacia la imagen que proporcionan que a sus caractersticas, pero res-ponden a ternas o necesidades universales, como romance, herosmo,riqueza, etc. Muchos productos, como por ejemplo perfumes, relojes,moda y joyas entran dentro de esta categora.

En una compaa orientada al mercado, el mercado objetivo se identificadesde la perspectiva del comprador, es decir, en trminos de la solucinque busca el cliente y no en trminos tcnicos. Debido a la diversidad deexpectativas del comprador, la eleccin de un mercado objetivo implica ladivisin del mercado total en subgrupos de clientes potenciales con nece-sidades y caractersticas de comportamiento similares. Un primer nivel desegmentacin, llamado macrosegmentacin, divide el mercado de acuerdocon tres criterios: a) soluciones o funciones que realiza el producto, b) gru-pos de compradores y c) tecnologas. De esta forma se obtiene un esquema


de segmentacin que ayuda a determinar la estrategia de cobertura de mer-cado a adoptar, y que tambin se puede utilizar como instrumento para des-cubrir nuevos segmentos potenciales. El objetivo de la microsegmentacin esanalizar, de una forma ms detallada, la diversidad de los perfiles de clientespotenciales dentro de cada macrosegmento identificado. Existen cuatro mto-dos de microsegmentacin, cada uno con sus ventajas y desventajas: la seg-mentacin sociodemogrfica por ventajas, por estilo de vida y por comporta-mientos. Se pueden considerar diferentes estrategias de cobertura de mercado:el marketing estandarizado, diferenciado o concentrado. Para ser eficaz, unaestrategia de segmentacin debe cumplir cuatro condiciones: una respuestadiferenciada, un tamao adecuado, que se pueda medir y que sea accesible.Una vez seleccionado uno o varios segmentos objetivo, el siguiente paso con-siste en tomar una decisin sobre la estrategia de posicionamiento a seguiipara cada segmento que se va a comunicar al pblico objetivo. La segmenta-cin internacional es un tema fundamental en el marketing global. El obje-tivo consiste en identificar los segmentos universales a los que se puede Ilegalcon un programa de marketing estandarizado.

1. Utilice el mtodo de la macrosegmentacin basado en los criteriosfuncin/compradores/tecnologas en uno de los siguientes sectoresindustriales: pintura, fax, servicios bancarios, diagnstico mdico,Defina en cada caso los productos-mercado, el mercado y la industria.

2. Un importador europeo de cmaras japonesas desea obtener un anliside la segmentacin por ventajas en el mercado europeo. Elabore uresquema adecuado de segmentacin y proponga un procedimiento parla recogida de los datos necesarios para verificar el valor del esquema dela segmentacin propuesto.

3. En una encuesta realizada en el mercado del revelado fotogrfico, se harrecogido los siguientes datos de una muestra representativa de fotgra-fos amateur:

! Segmento 1I 2! 3

45

Calidad6,806,714,606,476,90

Precio5,834,766,606,283,45

Conveniencia5,833,386,205,425,63

Velocidad5,504,005,803,664,45

Rendimiento5,664,66

.. 3,402,803,54

Varios3,963,802,602,573,36

Las puntuaciones son valores intermedios sobre una escala de 7 puntos, en la que"1" es poco importante y "7" muy importante.Fuente: Sheth y otros (1994, p. 452).


Analice estos datos y describa el tipo de paquete de beneficios que bus-can los diferentes tipos de compradores.

4. Escoja dos revistas dirigidas a un grupo sociodemogrfico especfico(por ejemplo, adolescentes, personas adultas, amas d casa o un grupotnico). Seleccione tres o cuatro anuncios e intente identificar el posi-cionamiento que buscan los publicistas.

5. En las sociedades desarrolladas, los consumidores buscan soluciones quese adapten a sus problemas especficos. Para una compaa, la cuestines saber hasta qu punto debe segmentar el mercado. Analice los facto-res a favor de una hipersegmentacin del mercado y los argumentosque, al contrario, sugieren una estrategia estandarizada (contrasegmen-tacin).

6. En las sociedades prsperas, se puede observar una cada vez mayor frag-mentacin de los mercados: los compradores exigen ms productos quese adapten a sus necesidades. Cmo se puede conciliar este hecho conlos objetivos del marketing global que enfatizan el uso de una estrate-gia de estandarizacin de los productos y marcas por todo el mundo?

capitulo 6 el analisis de las necesidades a traves de la segmentacion 1 157951 158223

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