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Marketing Hotelero

Segmentación del Mercado y Posicionamiento

Sumario

1. Segmentación del Mercado

2. Posicionamiento en el mercado.

Elaborado: Dr. Héctor Matos Rodríguez. Escuela de Hotelería y Turismo de Varadero

Febrero 2006



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El corazón del marketing estratégico moderno puede describirse como el Marketing SBP, esdecir: Segmentación, Blanco y Posicionamiento.

1. Segmentación del Mercado

La pregunta clave es: ¿Cómo identificar las necesidades de determinado grupo de personasque no está siendo satisfecha, o que la oferta no la satisface totalmente, o que se puedesatisfacer mejor que la competencia? La respuesta a esa pregunta no debe obviar larespuesta a esta otra pregunta: ¿Qué compra el turista? (Eso se le ha de ofrecer)

De Turismo de MASAS a MASAS de Turistas

Ofrecer una Variedad de Productos No es Segmentar el Mercado

Errores más comunes en marketing según Kotler?

Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamentalanalizar el mercado, los productos, los segmentos y los clientes. En cualquier segmento demercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, paraconcentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningúnlado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada encostos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento delos ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento declientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a lamitad nuestras utilidades potenciales.

¿Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento de clientes?¿Deshacerse de ellos?

Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros precios, y sisiguen contratándonos serán clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos,orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable. Luego, hay que analizar el mix de canales:¿necesitamos distribuidores?, ¿podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerloonline? Y el mix de promociones: ¿estamos logrando algo por nuestro dinero?, ¿nuestrapublicidad nos hace vender más?En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientrastodos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercadopara mantenerse en la mente y el corazón de los clientes. Fuente: www.intermanagers.com (2004). Kotler. La clave del marketing es la diferenciación.

Véase en Lecturas:

Kotler: La clave del marketing es la diferenciación

La estrategia es pura cuestión de ser diferente



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Procedimiento para la Segmentación, Selección del mercado meta y Posicionamientoen el mercado

I. Segmentación del mercado: división del mercado en distintos grupos de compradoresque requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing. La empresaidentifica diversas maneras de segmentar el mercado para estructurar perfiles de lossegmentos obtenidos.

• Identificación de las bases/criterios/variables para la segmentación.

• Desarrollar perfiles de los segmentos obtenidos.

II. Selección del mercado meta: Evaluación del atractivo de cada segmento y la selecciónde uno o más segmentos del mercado. .

• Medición del atractivo de cada segmento.

• Selección del mercado meta.

III. Posicionamiento en el mercado: Adecuado posicionamiento competitivo para elproducto y la mejor combinación de estrategias de Marketing

A continuación se describen cada uno de estos pasos:

I. Segmentación del mercado.

Concepto: Proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, por suscaracterísticas, comportamientos o necesidades; Con el fin de llevar a cabo una estrategiacomercial diferenciada; Que permita satisfacer de forma más efectiva las necesidades delconsumidor; Y alcanzar los objetivos comerciales de la organización.

Público Objetivo: Colectivo de potenciales clientes, definido y seleccionado por la empresa,frente a otros; en el que se da un nivel de homogeneidad alto en sus características decomportamiento.

1. Identificación de las bases/criterios/variables para la segmentación.

La segmentación supone la división del mercado en grupo de consumidores relativamentehomogéneos respecto a algún criterio o características (la edad, el sexo, etc.) a fin dedesarrollar para cada uno de dichos grupos -o segmentos-, estrategias de marketingdiferenciadas que ayuden a satisfacer sus necesidades y a conseguir los objetivoscomerciales de la empresa.

¿Cuál es el fundamento de la segmentación? La comprobación empírica de que losconsumidores son diferentes entre sí, por razones objetivas (sexo, edad, nivel cultural, lugar

de residencia, profesión u ocupación, nivel de renta, clase social...) y por otras subjetivas(tipos de personalidad, actitudes, preferencias, estilos de vida...).

Variables de Segmentación del Mercado Turístico, adaptado a partir del enfoquegeneral de Kotler (1997):

1. Segmentación geográfica.

2. Segmentación demográfica: nacionalidad, edad, sexo, ingresos, religión, tamaño ycaracterísticas de la familia, educación.



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Cuba, 2005. Estructura de los Mercados Emisores(visitantes, cuota de participación, %)

Canadá

602 377

26%

R. Unido

199 399

9%

España

194 102

8%Venezuela

185 156

8%

Otros

647 744

28%

México;

89 154

4%

Italia

169 317

7%

Francia

107 5135%

Alemania

124 527

5%

▲

6,92%

+ 39 006

▲

23,7%

+ 38 210

▲

32,7%

+ 47 866▲

214,65%

98 898

▼ - 5,2%

- 9 253

▼

-13,7%- 19 117

▼

-10,4%

- 12 355

▲

11,8%

+ 9 402

▲

13,7%

+ 78 060

Fuente: Oficina Nacional de Estadística Copyright ® HecMaRod 2006

▲▼ /2004

Estructura de la demanda a Cuba por Edades (1998-2003), %

15-24

9.8%

Menos de 15

4.6%60 o más

11.6%

45-59

26.8%

25-44

47.2%

Copyright © 2005. HecMaRodFuente: Quintana , R. y otros (2004), con datos de ONE



5

Estructura de la demanda a Cuba por Género (1998-2003), %

Masculino

55.7%

Femenino

44.3%

Copyright © 2005. HecMaRodFuente: Quintana , R. y otros (2004), con datos de ONE

Ejemplos de Posibles Segmentación del Mercado Turístico

Ciclo de Vida familiar

• Viaje de luna de miel o renovación de votos

• Viajan solos

• Viajan con su pareja

• Viajan con su pareja e hijos

• Viajan con sus hijos

• Viaja con amigos / familias

Edad

Infantil

• < 2 años (Baby Club)

• 2-8 (MiniClub)

9-16

17-25: estudiantes universitarios

Generación X (nacidos 1965-1975)

Baby boomers (nacidos 1945- 1964)

• Tercera edad (> 55-60)

Fuente: Segmenting the maturing market: Ten years later / Stowe Shoemaker. Journal of Travel Research (California) 39 (1): 11-25, agosto 2000.



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Cuba (2004). Estructura de la Planta de Alojamiento por Categoría

4*

48%

3*

23%

1+2*

6%5*

23%

Fuente: MINTUR

Segmento Infantil. Algunas ideas de lo que se hace para ellos

El segmento infantil representa a los clientes adultos del mañana y ser un elementoimportante no solo de los viajes de vacaciones, sino también de los de negocios.Combinando una atractiva oferta de servicios con una adecuada política de precios, sonmuchas las cadenas que se han enfocado a la satisfacción de los más pequeños.

Seguidamente varios buenos ejemplos:

Club Med. Ha desarrollado clubs infantiles en los queel diseño de las actividades se hace de acuerdo conlos ciclos psicológicos y escolares de los infantes.

Coralia Club, Accor . Ofrece servicio de baby sitting las 24 horas del día, así como losartículos necesarios para el cuidado de los bebés. Organiza meriendas, almuerzos y juegossegún las costumbres del país anfitrión.

Villas Pierre & Vacances. Se mantienen cerradas al tráfico de vehículos para garantizar laseguridad de los niños. Brindan atención a los bebés y diversas actividades para los niños y

jóvenes de hasta 18 años.

Miniclub Fiesta, Hyatt. Ofrece a los niños de hasta 12 años actividades manuales, artísticasy deportivas.

Holiday Inn. Ha transformado algunas de sus habitaciones en suites infantiles, compuestaspor dos habitaciones contiguas de las cuales una está especialmente equipada y decoradapara los niños siguiendo un tema de piratas.

Starwood. Da la bienvenida a padres e hijos regalándole a los primeros un set de primerosauxilios, brazaletes de identificación y un listado con números telefónicos de emergencia. Alos niños otorga una botella de Westin KidsCLub, libros para colorear o juguetes para la horadel baño.



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Radisson. Buscando diversificar su tradicional clientela de negocios, al cadena ofrece a lasfamilias crayones de colores, libros infantiles y una guía titulada "Consejos para un viajeseguro en familia".

Como se puede apreciar, la edad y el desarrollo psicológico y escolar de los niños sondeterminantes en su segmentación y en el diseño de los servicios, así tenemos diversosconceptos:

• Club bebé: Para pequeños entre 3 y 36 meses de vida, consiste en un centro decuidados diarios con personal cualificado. Debe existir una proporción de 4:1 niños por empleado.

• Club de párvulos: Para niños de 3 a 5 años. Personal especializado les organizapequeñas excursiones y siestas. Debe haber un empleado para 5 niños.

• Club junior : Para niños entre 6 y 8 años. Las actividades son más diversas y seorganizan para todo el día. Dependiendo del equipamiento disponible, los niños pueden

participar en el mismo tipo de actividades que sus padres, siempre que estas seancreativas y orientadas al deporte o los descubrimientos. Debe existir un empleado por cada 10 niños.

Fuente: CIDTUR. Revista Panorama Hotelero. Segmento Infantil. Algunas ideas de lo que sehace para ellos. Diciembre 2001. tomando como fuente: HTR: Hotel, Tourism & RestaurantIndustry, octubre.

Véase en Lecturas:

Publicidad de Riu Hotels & Resorts orientada a los niños

Producto de Sol Meliá: Vacaciones en familia

Preferencias de los millonarios

Los resultados de una encuesta aplicada por la cadena estadounidense Rosewood Hotels &Resorts a 300 personas que declararon contar con ingresos netos de más de un millón dedólares anuales, revelaron que los ricos tienen una idea diferente de la hospitalidad.

El 41% de los encuestados reveló que si pudieran llevarse a casa a un miembro del personalde un hotel de superlujo, escogerían al chef, en tanto un 33% preferiría al conserje.

Un 48% declaró que esperan que quien ocupe este último puesto, sea capaz de buscar en lapiscina un anillo perdido o cambiar las cortinas de la habitación a las 3.00 a.m. si noresultaban de su agrado.

El 60% manifestó preferir alojamientos de lujo en regiones seguras y una quinta parte

apostarían por lugares más peligrosos. El 71% se vale de Internet a la hora de planear susviajes o escoger un destino y un 34% efectúa sus reservas por esta vía. Fuente: Lodging Hospitality, julio 2001.

Véase en Lecturas:

Marcas de Accor en EE.UU y Canadá orientadas al segmento de bajos presupuesto

Ritz Carlston. Orientada al segmento de altos ingresos.

Emirates Palace



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3. Segmentación psicográfica: Clase social, estilo de vida, personalidad.

Hoy en día, la segmentación psicográfica o por estilos de vida (actividades, intereses,opiniones) suele ser utilizada por un gran número de empresas turísticas. La clasificación delos turistas en función de las motivaciones generales (físicas, culturales, interpersonales,sociales o de prestigio) genera la división de los turistas en función de cuatro perfilespsicográficos o de estilos de vida.

Segmentación del Mercado de la Tercera Edad

a) Segmentación por Edades

• De 50 a 60 años: Son jóvenes independientes, gustan de la actividad física e intelectualque les asegure que se mantienen “en forma”

• De 61 a 74 años: Generalmente retirados pero en buena forma física, pueden requerir

alguna asistencia, aunque mantienen un gran nivel de independencia.

• 75 años: Tienden a viajar en grupo y prefieren las actividades lentas y relajantes

b) Segmentación Gerontográfica (se concede mayor relevancia al grado y el tipo deenvejecimiento que experimenta la persona, que a su edad)

• “Indulgentes saludables”: han experimentado menos eventos que tienden a envejecerlosy se comportan como adultos jóvenes

• “Ermitaños saludables”: han sido afectados por eventos que tienden envejecerlos (por ejemplo: la pérdida de su compañera), no aceptan sus limitaciones y no quieren ser considerados como adultos mayores

• “Reconciliados con la vejez”: aceptan su status y reconocen sus limitaciones

• “Reclusos frágiles”: aceptan su status y han ajustado su estilo de vida para que reflejesus limitaciones físicas y los cambios en su papel social.

Fuente: Shoemaker, S. (2000). Segmenting the maturing market: Ten years later. Jornal of Travel Research, agosto

4. Segmentación según el comportamiento:

a) Según los beneficios buscados: accesibilidad, confort, prestigio, bajos precios,reconocimiento, atención/servicio, tranquilidad, seguridad, limpieza, características de lasinstalaciones, calidad de los servicios y productos, variedad.

El hotel del “orgullo obeso”

“Vive grande, vive libre”. Es el mensaje de bienvenida y el lema del Freedom Paradise, elprimer complejo turístico “size-friendly” del mundo, o lo que es lo mismo, un hotel adaptado alas necesidades especiales de las personas entradas en kilos que promete acabar con laslimitaciones que éstas encuentran en la mayoría de los hoteles, y sobre todo, que logreabandonar la sensación de verse diferente al resto y pueda olvidarse del “qué dirán”.

El hotel se acomoda a las necesidades de las personas más gruesas, de forma que por ejemplo cuenta con:

• el mobiliario de sus 112 habitaciones está perfectamente adaptado a tallas grandes,



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• todas sus camas son King o Queen Size, que además tienen una estructura reforzada,

• la mayor parte de las sillas no tiene reposabrazos, puertas de doble hoja,

•

recursos en el cuarto de baño, tales como, asideros en las paredes y asientos en laducha,

• los albornoces son especialmente generosos,

• escalones más amplios de lo habitual y grandes barandas en las piscinas,

• se tienen sólo dos pisos,

• boutique bien dotada de tallas especiales, entre otras.

Entre los empleados se cuenta con personas gruesas que cuentan con el asesoramiento deuna psicóloga que les orienta en su tarea de tratar con los clientes para evitar que éstospuedan sentirse ofendidos o discriminados en algún momento.

El programa “Todo Incluido” da derecho a los huéspedes a consumir toda la comida y bebidaque deseen en cualquiera de sus cinco restaurantes cuya oferta gastronómica es suculenta yabundante, sin costo extra.

El Freedom Paradise ya ha empezado a cosechar éxitos entre los viajeros “de peso”,principalmente europeos y estadounidenses.

Fuente: Secretaría de Turismo de México. Boletín: Hechos y Tendencias del Turismo. Elhotel del “orgullo obeso”. Número 20, Junio 2003, tomando como fuente: elmundoviajes.com

Véase en Lecturas:

Concepto del Hotel Fredom Paradise (el hotel del orgullo obeso)

Identificación de beneficios esperados por los turistas que visitan América Latina.

Producto de Thomas Cook orientado a diferentes segmentos en dependencia de los beneficiosbuscados

Por qué la popularidad de los destinos aumenta y luego declina? Concepto de ciclo de vida deldestino e influencia de la psicografía.

De la cultura a la nostalgia. Un enfoque psicográfico alternativo

Un nuevo mercado: el geoturismo.

Breve Análisis del Compromiso del Turismo Tercera Edad

Mercado de bodas, luna de miel y aniversarios

La búsqueda del legado ancestral como segmento turístico Mercado naturista

b) Según el motivo del viaje:

• Negocio: corporativo, transeúntes, asociaciones, gobiernos, convenciones, agencias deviajes, compañías aéreas, colegios, militares y celebraciones.

• Vacaciones: sol y playa, rural, deporte, compras, visitas a familiares.

A nivel mundial, en el 2001, la mayoría de las llegadas de turistas internacionales secorresponden con os viajes realizados con el propósito de ocio, recreo y vacaciones (54%)alcanzando los 367 millones. Los viajes de negocios representaron el 19% del total. El 24%de los viajes se realiza con el propósito de visitar a familiares y amigos, por motivosreligiosos/ peregrinajes y para tratamiento de salud, etc.

En la última década, los viajes de negocios ha sido la categoría de mayor desarrollo,creciendo a un promedio de 8,5% promedio por año. No obstante, por el efecto del 11-S,esta categoría disminuyó en un 2% en el 2001.



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En la estructura de la planta de alojamiento orientada al turismo internacional predominan lasinstalaciones situadas en destinos de sol y playa y de ciudad.

c. Status del usuario: No usuarios, antiguos usuarios, usuarios potenciales, usuarios por primera vez, usuarios regulares.

d. Frecuencia de uso: una vez al mes, una vez al año (verano, invierno), regla 20x80.

e. Status de lealtad: leales a una marca, algo leales, no leales.

f. Conocimiento del producto: inconscientes, conscientes, informados, quieren elproducto, intentan comprarlo.

La tarea final del procesos de segmentación es la conformación de los perfiles por cadasegmento identificado, el Perfil de los principales mercados emisores a Cuba según loreferido por Quintana, R. y otros (2004), se muestra a continuación:

MercadoParámetroCanadá Alemania Italia Francia Espana R. Unido

Edad

25-59 69 75.2 81 75 82 73.7

+ 60 13.5 12.2 8.1 13.8 7.4 11.9

Motivación

Sol y playa 85 71 64 39.5 39.5 32.3

Historia y cultura 29 62.6

Naturaleza 14 36

Historia cultura ynaturaleza

29 31.5 57 57.1

Organización del viaje

TT.OO 84.3 78.8 60 78 75.6

Individual 15.7 21.2 40 21 24.4

Canales de comunicación

Boca-oído 54 40.4

TT.OO /AA.VV 43.8 34.1 53.9

TV y radio 35.3 6.7

Prensa /public.especializ

21.1 11.7

Internet 16.5 6.1

Estancia media(días)

8.5 13.6 11.5 10 9.5 11.6

Fuente: Quintana, R. y otros (2004). Efectos y Futuro del Turismo en la Economía Cubana, a partir deONE y Mazars, QUEM (2003). Estudio para la disminución de la estacionalidad en Cuba



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Segmentos de los hoteles Todo Incluido

Fuente: Extractado de: CIDTUR, Panorama Hotelero, diciembre 2003. Todo incluido:Segmentos y principales cadenas, elaborado a partir de:

• Loverseed, H. (2003). All-inclusives: The major players. Travel & Tourism Analyst (Londres) (3) : 1-25, junio.

• Reverter, E y otros (2003). El enigma de los hoteles todo incluido. TecnoHotel (Madrid) (409): 46 –55, septiembre - octubre .

• Reverter, E y otros (2003). España se contagia del todo incluido (I). Editur (Madrid) (2274): 16 –20,10 octubre 2003.

• Reverter, E y otros (2003). España se contagia del todo incluido (II). Editur (Madrid) (2275): 16 –19, 17 octubre 2003.

El producto todo incluido se ha ido diversificando significativamente en los últimos años. Sialgunos establecimientos apuntan a la clientela de alto poder adquisitivo, en la actualidad seestán imponiendo los hoteles dirigidos a clientes que ajustan mucho su presupuesto.

• Parejas: El mercado de parejas está muy asociado al producto, particularmente en loscomplejos de Sandals y SuperClubs. A pesar de que las tasas de enlaces matrimonialeshan disminuido, existe un importante mercado de parejas sin hijos y por debajo de los40 años.

• Solteros: Con el aumento de los divorcios, el decrecimiento de los matrimonios y unapoblación añosa que produce cada vez más viudos y viudas, el mercado de los solterosse expande rápidamente. Establecimientos como los de la marca Hedonism o GranLido, están diseñados específicamente para este segmento, garantizando a sus clientes

que no se toparán con niños por los pasillos o en la piscina.• Familias: Aunque las vacaciones tradicionales en los complejos todo incluido de lujo

resultaban incosteables para buena parte del mercado de familias, el producto seajustaba muy bien al segmento debido a su oferta de seguridad y abundantesactividades. Recientemente, los operadores se han concentrado en este segmento,ofreciendo precios más moderados y establecimientos más apropiados a susnecesidades, que incluyen clubes infantiles y guarderías. Club Med es el granparadigma de este tipo de establecimientos. Sandals también opera el segmento através de la marca Beaches.

• Bodas y lunas de miel: El mercado europeo de bodas y lunas de miel estáparticularmente asociado con la oferta todo incluido en el Caribe. Estudios de la CTO

demuestran que en 1998 en Europa se celebraron 2,6 millones de bodas, que 3 097personas de este continente disfrutaron de la típica luna de miel durante ese año, y deellas, el 20% tuvo como escenario un destino tropical. En esa fecha, viajaron al Caribecon tal propósito unos 227 000 europeos recién casados. Actualmente se celebran enesta región alrededor de 10 000 bodas de parejas europeas, entre las que son mayoríalas británicas y las alemanas. En tanto, el grupo consultor inglés Mintel estima que laproporción de parejas del Viejo Continente que formen matrimonio en el exterior seincrementará de 1 a 8 para el año 2006 y que el nivel de gastos de este segmentoaumentará un 44% en este lapso (el gasto promedio es de unas 5 000 libras esterlinas).En marzo de 2003, el operador Kuoni reportó que el desempeño de este mercado erafavorable y había aumentado un 5% en comparación con 2002. Dos tercios de las bodas



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en el Caribe se realizan entre mayo y septiembre, siendo este último mes el favorito. Eneste apartado se incluyen los viajes por renovación de votos.

• Mercado gay y lésbico: La cadena Sandals ha sido criticada a menudo por excluir desus hoteles a parejas del mismo sexo. Según revela la Asociación de Viajes de Gays yLesbianas (IGLTA, siglas en inglés), este segmento se caracteriza porque ambosmiembros de la pareja trabajan y tiene altos niveles de gastos, de ahí que muchosoperadores procuren atraerlo. El grupo Atlantis es uno de ellos, y recibe anualmente ensus hoteles y cruceros a 12 000 clientes de Norteamérica y Europa.

• Golf : Los complejos "todo incluido" han comenzado a responder a la crecientepopularidad de las vacaciones especializadas en la práctica del golf, sobre todo por parte de turistas japoneses, norteamericanos y alemanes. España y Portugal atraen lasdos terceras partes de este mercado, en tanto República Dominicana y Jamaica son lasplazas más fuertes en el Caribe, con 21 y 12 campos de golf, respectivamente. Otrosestablecimientos se dedican a la práctica de deportes acuáticos, esquí, deportes de

aventura, etc.

• Spas: Este es otro segmento en el que ha ido tomando acción el régimen "todoincluido", en particular la cadena Sandals, que ofrece tratamientos especiales fuera delpaquete vacacional. Las facilidades de los centros spa constituyen un atractivo extra yno el primer incentivo para los turistas europeos, que poseen en su continente unaexcelente calidad en estos servicios.

• Naturismo: La combinación de playas privadas y con acceso directo en un clima cálidola mayor parte del año, posibilita la práctica del naturismo en los complejos "todoincluido", y es permitido en establecimientos de las marcas Couples, Gran Lido yBreezes. Los complejos Hedonismo de SuperClubs promueven también el naturismo yrecientemente acogieron la mayor boda nudista del mundo.

Requisitos para una Segmentación eficaz

1. Mensurabilidad: Los segmentos encontrados deben poder ser identificados y evaluadoscuantitativamente, estableciendo el tamaño y poder de compra de cada uno de ellos.

2. Accesibilidad: Los segmentos encontrados deben ser fácilmente alcanzados y servidospor la empresa, para lo cual es necesario que la información a utilizar y correspondienteal criterio elegido, sea fácilmente accesible (conocer los lugares específicos dondeadquieren los productos y los medios de comunicación a los que se encuentran másexpuestos). Los datos demográficos suelen serlo, pero no así, salvo una investigaciónespecífica- los datos sobre el número de personas de carácter extrovertido, por poner unejemplo. Así, la población joven resulta accesible a través de comunicaciones endeterminadas revistas, pero no hay medios de comunicación diferentes para introvertidos

y extrovertidos.

3. Sustanciabilidad: Los grupos deben poseer una dimensión suficiente para queproporcionen la rentabilidad mínima deseada por la empresa y sean merecedores deldesarrollo de un programa específico de marketing.

4. Estabilidad a lo largo del tiempo: Para que el diseño de una estrategia de marketingadaptada a cada segmento no quede caduco y se rentabilice la inversión.

5. Diferenciación en su respuesta: Presentando diferencia (los segmentos seanefectivamente diferenciables entre sí) en sus comportamientos de compra), uso delproducto o en su percepción de las marcas en cada grupo lo que implica respuestasdistintas ante variables de Marketing, que justifica una estrategia diferenciada. La esencia



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de la segmentación coincide en encontrar subgrupos de clientes con suficientesemejanza entre sí y con diferencia significativa respecto a otros grupos.

6. Defensa: El segmento elegido debe ser defendible, es decir, que mediante la estrategiade marketing, la empresa sea capaz de conservar una presencia rentable en él, pese alos ataques de la competencia.

7. Posibilidad de ser servidos: Considerando los recursos de la empresa en relación acada uno de los segmentos identificados para determinar si esta puede desarrollar unaoferta diferenciada por cada uno de ellos.

Las acciones de marketing tienen que tener en cuenta estos perfiles de los consumidorespara diseñar sus estrategias, intentando proporcionar a los usuarios la satisfacción por elconsumo realizado. Las estrategias de segmentación que pueden llevarse a cabo giran entorno a tres estrategias básicas: indiferenciada, concentrada y diferenciada. Veamos que

implica la selección de dichas estrategias y algunos ejemplos.

Mezcla de

Marketing

4p´s

A AAA

A

AA A

AAA A

Mercado

A. Mk. No diferenciado

Organización

Mezcla de

Marketing

4p´s

AAAA

A

BB BB B

CC

C

B. Mk. Concentrado

Organización

Mezcla de

Marketing

4p´s

Mezcla de

Marketing

4p´s

A A A

A A

B B

B B B C

C C

C. Mk. Diferenciado

Organización

Estrategias alternativas de cobertura del mercado

Cuando una empresa sigue una estrategia indiferenciada significa que trata todos lossegmentos por igual, sin adaptarse a sus características distintivas. Cuando la empresaidentifica segmentos en el mercado y se centran en alguno de ellos e ignoran los demás laempresa sigue una estrategia concentrada. Si la empresa opera en la mayor parte de los

segmentos de mercado pero diseña diferentes programas para cada segmento, la empresaadopta una estrategia diferenciada.

Con uso de la estrategia de marketing diferenciado, la empresa dirige sus estrategias haciavarios segmentos del mercado y diseña ofertas diferentes para cada uno. Accor Hotels,opera bajo 11 nombres comerciales y maneja varias marcas y tipos de hoteles. Entre susmarcas se encuentran hoteles de lujo internacionales (Sofitel), hoteles de tres estrellas(Novotel), hoteles de dos estrellas (Ibis), hoteles de servicio limitado (Fórmula One), etc Sumensaje es claro. “Descubra hoteles para todos, por todo el mundo y para todos losbolsillos”.



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El marketing diferenciado produce comúnmente más ventas totales que el marketingindiferenciada. Accor obtiene una mayor participación en el mercado hotelero con tresdiferentes marcas en una ciudad que si sólo tuviera una sola marca en esa misma ciudad.Sofitel atrae al viajero de negocios de clase alta, Novotel atrae al viajero de clase media,

mientras que Formula One atrae a las familias y al viajero con presupuesto limitado. Accor ofrece una mezcla de mercadotecnia distinta para cada mercado meta. Al mismo tiempo, suscostos son mayores, pues debe contar con planes de mercadotecnia, investigación demercado, pronósticos, análisis de ventas, deben sopesar el incremento de las ventas contrael incremento de los costos al considerar el uso de una estrategia de mercadotecniadiferenciada.



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III. Posicionamiento en el mercado.

Adaptado de Kotler, P. y otros (19979. Mercadotecnia para Hotelería y Turismo. Prentice –Hall.

La posición de un producto es la manera en que los consumidores definen el producto encuanto a sus características importantes; esto es, el lugar que ocupa el producto en la mentede los consumidores en relación con los productos e la competencia. Los consumidoresreciben un exceso de información sobre productos y servicios y no pueden volver a evaluar los productos cada vez que toman una decisión de compra. Para simplificar la toma de unadecisión de compra, los consumidores clasifican los productos en categorías, esdecir,”posicionan” los productos y las empresas en sus mentes.

No es lo que se realiza con un producto. Es lo que se construye en la mente de las personas,es decir: Se posiciona el producto en la mente de las personas.

Los expertos en marketing no desean dejar las posiciones de sus productos a la suerte, sinoque planean posiciones que den a los productos la mayor ventaja en los mercados metaseleccionados, y después diseñan mezclas de mercadotecnia para crear las posicionesplaneadas. En el negocio de las hamburguesas, Wendy’s anuncia que nunca cocina carnecongelada, siempre carne fresca. Burger King es conocido por sus hamburguesas laplancha, y el servicio en automóvil de Rally utiliza el precio bajo para posicionarse en elmercado.

Ciertamente la consideración de la posición de la marca en su contexto competidor tiene dosvertientes o enfoques, por lo que cabe referirse a dos tipos de orientación delposicionamiento de la marca, claramente diferenciados:

a) por un lado, el estudio o análisis de la situación actual a partir de las percepciones del

público, que se denomina posicionamiento analítico, resultante de las percepcionesmanifiestas de los consumidores /compradores del producto (segmento del mercado)relacionando una determinada marca con una serie limitada de otras que compiten conella en un mismo contexto.

por otro lado, el lugar que desea que la marca sea percibida que se denominaposicionamiento estratégico, que es un complemento del posicionamiento analítico y serefiere a la intención de ubicación o situación de la marca en una determinada posición, enrelación con los ejes contextuales y la marca ideal (preferencias del público)

Estrategias de posicionamiento.

1. Los expertos en marketing pueden seguir varias estrategias de Posicionamiento. Tienen

la posibilidad de posicionar sus productos con base en los atributos específicos delproducto. Los productos también se posicionan según las necesidades que satisfaceno los beneficios que ofrecen.

2. Los expertos en marketing también pueden posicionar su producto para cierta clase deusuarios, como un hotel que se anuncia como un hotel para mujeres.

3. Un producto se puede posicionar comparándolo directamente con uno de lacompetencia. Por último, los productos se pueden posicionar en contra de otra clase deproductos.

Cada empresa debe crear una serie exclusiva de ventajas competitivas que atraiga a ungrupo de gran tamaño dentro del segmento. Este Posicionamiento en una parte delsegmento se denomina con frecuencia Marketing de nicho.



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Selección y ejecución de una estrategia de posicionamiento.

La tarea del posicionamiento consta de tres pasos:

1. Identificar una serie de posibles ventajas competitivas para sustentar una posición.

Entre las posibles ventajas competitivas pueden señalarse las siguientes:

• Diferenciación de productos. Un hotel tiene la posibilidad de diferenciarse en cuantoa sus características físicas, servicios, personal, ubicación e imagen.

• Diferenciación de las características físicas. Los hoteles clásicos restaurados de laHabana Vieja como el Santa Isabel, Raquel, Ambos Mundos, etc se diferencian en lamagnificencia del pasado. Su ambiente físico ofrece algo que los hoteles reciénconstruidos no pueden igualar.

• Diferenciación en el servicio.

• Diferenciación en el personal. Los hoteles pueden lograr una fuerte ventaja

competitiva a través de la contratación y capacitación de mejor personal que el de suscompetidores.

• Diferenciación en la ubicación. Los hoteles que se localizan en el centro de unaciudad de negocios tienen una ventaja competitiva sobre los hoteles situados distantesdel centro. Los moteles/hoteles que se localizan justo frente a una salida de unaautopista tienen importantes ventajas en porcentajes de ocupación sobre otros que seencuentran más distantes.

• Diferenciación de la imagen. Aun cuando las ofertas en competencia parezcansimilares, los consumidores perciben una diferencia con base en las imágenes de losahoteles o marcas. De esta manera, los hoteles necesitan trabajar para establecer imágenes que las distingan de los competidores. La imagen de un hotel o marca debe

transmitir un mensaje distintivo o singular que comunique los principales beneficios y elposicionamiento del producto. Contar con una imagen sólida y distintiva exigecreatividad e intenso trabajo. No puede implantar de la noche a la mañana una imagenen la mente del público con solo transmitir algunos anuncios.

2. Seleccionar las ventajas competitivas adecuadas;

3. Comunicar y entregar con eficiencia la posición elegida a un mercado meta seleccionadocuidadosamente.

Selección de ventajas competitivas adecuadas.

Si un hotel es lo suficientemente afortunado para descubrir varias ventajas competitivaspotenciales, debe elegir aquellas con las que desarrollará su estrategia de posicionamiento;

necesita decidir cuántas y cuáles diferencias promoverá.

¿Cuántas diferencias se pueden promover? Muchos mercadólogos consideran que sedeben promover en forma agresiva un solo beneficio al mercado meta. Por ejemplo, elpublicista Rosser Reeves afirmó que una empresa debe contar con una proposición única deventas (PUV) para cada marca y adherirse a ella. Cada marca debe escoger unacaracterística y promoverse como la número uno es esa característica. Los consumidorestienden a recordar mejor las marcas número uno, sobre todo en una sociedad que recibeinformación excesiva.



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Accor Economy Lodging que está compuesta por Red Roof Inns, Motel 6, and Studio 6 conmás de 1100 lugares a través de EE.UU y Canadá se orienta al segmento de bajopresupuesto. y Ritz- Carlton se anuncia como un líder en valor.

¿Cuáles son algunas posiciones número uno que se deben promover? Las principales son lamejor calidad, el mejor servicio, el menor precio, el mejor valor y la mejor ubicación. Unaempresa que trabaja asiduamente en una posición que es importante para su mercado metay que la anuncia constantemente es probable que se convierta en la empresa mejor conocida y recordada.

Otros expertos piensan que se debe posicionar en más de un factor de diferenciación. Un hotel podría anunciar que ofrece el mejor valor y ubicación. Hoy en día, en una época en la que el mercadomasivo se fragmenta en muchos pequeños fragmentos de mercado,las cadenas hoteleras intentan ampliar sus estrategias deposicionamiento para atraer a más segmentos. Véase en Lecturascomplementarias la publicidad del Hotel Saratoga en la HabanaVieja

Sin embargo, conforme las cadenas hoteleras multiplican el número de argumentos sobresus marcas, corren el riesgo del desprestigio y de la pérdida de un posicionamiento claro. Engeneral, un hotel requiere evitar tres errores principales de posicionamiento. El primero es elsubposicionamiento, que es la incapacidad de posicionarse realmente. Muchos hotelesindependientes que intentan capturar un mercado internacional tienen un

subposicionamiento.

El hotel Seoul Plaza, un hotel delujo de Seúl, no es conocido enEuropa o en Norteamérica. Paraestablecer posiciones enmercados distantes, los hotelescomo el Seoul Plaza se afilian agrupos de marketing como

“Leadings Hotels of the World” y “Preferred Hotels” que tiene como socio aRelais &Chateaux.

El segundo error de posicionamiento es elsobreposicionamiento, que consiste en trasmitir a loscompradores una imagen demasiado limitada de laempresa. Por último, las empresas deben evitar elposicionamiento confuso, dejando a los consumidorescon una idea confusa de la empresa. Por ejemplo, la cadenade restaurantes de comida rápida Burger King durantevarios años ha luchado para establecer una posición rentable y consistente. Desde 1986, ha



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lanzado cinco campañas publicitarias independientes con temas que varían desde “Herb, el’nerd’, no come aquí” y “Este es un pueblo Burger King”, hasta “La comida apropiada paralos momentos adecuados” y “Algunas veces tienes que romper las reglas”. Este bombardeo

de lemas de posicionamiento ha confundido a los consumidores, reduciendo las ventas y lasutilidades de Burger King.

¿Qué diferencias se deben promover? No todas las diferencias de marcas sonsignificativas y valiosas, es decir, no todas las diferencias producen una buenadiferenciación, pues cada diferencia tiene el potencial de crear costos para la empresa, asícomo beneficios para los clientes. Por tanto, la empresa debe seleccionar cuidadosamente laforma en que se distinguirá de sus competidores. Es útil establecer una diferencia en lamedida en que cumpla con los siguientes criterios:

• Importante. La diferencia ofrece un beneficio muy valioso a los consumidores meta.

• Distintiva. Los competidores no ofrecen la diferencia o la empresa la ofrece de maneradistinta.

• Superior. La diferencia es superior a otras formas con las que los consumidores podríanobtener el mismo beneficio.

• Comunicable. La diferencia se puede comunicar a los consumidores y es visible paraellos.

• Preferente. Los competidores no pueden copiar la diferencia con facilidad.

• Asequible. Los consumidores tienen la posibilidad de pagar la diferencia.

• Rentable. La empresa tiene la capacidad de introducir la diferencia en forma rentable.

Algunas ventajas competitivas se pueden rechazar rápidamente debido a que soninsignificantes, demasiado costosas o no concuerdan con el perfil de la empresa. Si una

empresa diseña su estrategia de posicionamiento y reduce su lista de posibles ventajascompetitivas a cuatro, ésta necesita de un método para seleccionar la ventaja más adecuadapara llevarla a cabo.

Cómo comunicar y ofrecer la posición elegida.

Una vez que ha elegido las características de su posicionamiento y el lema del mismo, laempresa necesita comunicar su posición a los clientes meta. Todas las mezclas demercadotecnia deben apoyar esta estrategia de posicionamiento. Por consiguiente, si unaempresa decide crear excelencia en el servicio, debe contratar empleados orientados haciael servicio, proporcionarles programas de capacitación, recompensar a los empleados por ofrecer un buen servicio y diseñar mensajes publicitarios y de ventas para transmitir laexcelencia de su servicio.

Kotler (2004) expone que una empresa está cometiendo este pecado mortal si se fijademasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos ytecnologías innovadoras. Pone el ejemplo siguiente: a McDonald's le resulta sencilloidentificar como competencia a Burger King y Wendy's. Una definición más amplia incluiría aTaco Bell, Pizza Hut y Subway, y si el círculo se abriera un poco más, entrarían también enél los supermercados que venden comidas preparadas.

Además, teniendo en cuenta que otra empresa podría hacerse con los beneficios, Kotler (2004) ofrece este curioso consejo: "si va a ser canibalizado, sea el primero en canibalizarsea sí mismo". Para ilustrar este aspecto, Kotler utiliza el ejemplo de Marriott, que inicialmente

se posicionó como una cadena hotelera de categoría media yposteriormente extendió su oferta para responder a las necesidades de



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diferentes sectores, como Courtyard dirigido a gente de negocios, Fairfield Inn dirigido afamilias, y demás, con los que Marriott buscaba posicionarse en varias categorías para evitar la vulnerabilidad que le producía su posicionamiento único. Véase Marcas de Marriott en

Lecturas Complementarias.

Kotler (2004) sugiere un enfoque novedoso de posicionamiento: "Una empresa deberíareconocer que existen seis formas de posicionarse en cualquier mercado de acuerdo a lacalidad y al valor ofrecidos:

• menos por menos (Southwest Airlines),

• lo mismo por menos (Wal-Mart),

• lo mismo por lo mismo (Tide),

• lo mismo por más dinero (no es reco-mendable),

• más por lo mismo (Lexus) y ,

• más por más (Mercedes, Haagen-Dazs).

Esto no quiere decir que una empresa tenga que ofrecer productos o servicios en todos losniveles; sin embargo, una estrategia a tres niveles (bueno, mejor, el mejor) ha dado buenosresultados en algunas empresas".



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Estrategias aplicadas por los campeones hoteleros (best practice champions)

Fuente: CIDTUR, Panorama Hotelero, octubre 2000. Hacia una ventaja competitivasostenible. Factores de éxito. Tomado de Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly (diciembre de 1999), bajo el título Sustaining Competitive Advantage

Resumen del estudio realizado por las Universidades McGill de Canadá y Cornell de losEE.UU

1. Concentración en el “posicionamiento” estratégico

Para un hotel esto significa que todas las funciones deben centrarse en apoyar esteposicionamiento” estratégico. Por ejemplo, si la cadena opera en el segmento de “estanciaprolongada” (extended stay), este concepto influye en el diseño de la instalación y suadministración, en los procesos clave del servicio hotelero y en las estrategias de recursos

humanos.Esto quiere decir que las habitaciones deben ser espaciosas, funcionales y diseñadas con un“toque íntimo” que recuerde el hogar, el servicio de abastecimiento del minibar debe ser eficiente, de manera que el pedido hecho por el huésped se encuentre en su refrigerador asu llegada; el hotel debe brindar desayuno continental y algún día de la semana ofrecerleuna cena de cortesía: la instalación también debe tener servicio de lave integración de lasoperativas a la imagen de la marca, protege a los “campeones” de sus adversarios.

En este sentido sucumbirse a la denominada “deriva del concepto” que hace que se quieraextender el mismo “un poquito más” para otros segmentos, provocando que se borre o sepierda la identidad del concepto central; es por esto que la compañía debe asegurarse nosolo de la imagen que quiere proyectar, sino más importante: de la que no quiere proyectar,como vía para lograr el cumplimiento de las promesas afirmativas de la marca.

2. Alineación estructural

La estructura incluye todos los elementos esencialmente fijos, esto es, los elementos que nopueden ser cambiados a corto o mediano plazo. La estructura de un hotel incluye lainstalación física, sus diversos sistemas tecnológicos y operativos y la estructura de susrecursos humanos.

En muchas industrias el “posicionamiento” de la marca no guarda relación con suinfraestructura, esto es nota el caso de las industrias de manufactura que operan a distanciade sus consumidores. Muy por el contrario, el cliente hotelero está “en medio de la fábrica” yes parte del proceso de producción, es por esto que las promesas que hace la marca en laindustria hotelera están estrechamente vinculadas a las expectativas y experiencias del

cliente.El hecho de que un hotel sea una actividad de servicios no obvia la necesidad de que suproducto esté bien concebido, este producto está íntimamente ligado al cumplimiento de laspromesas funcionales o estéticas de la marca.

Esto tiene que ver, como ya se apuntó en el tema de “posicionamiento” estratégico, con lacapacidad que tengan las características físicas de la instalación para cumplir esa promesa(ejemplo de los hoteles de estancia prolongada), pero también tiene que ver con la locacióno ubicación física del hotel en un entorno determinado atractivo al cliente y mucho más aúncon los sistemas de información y distribución diseñados en función del reforzamiento de lamarca (sistemas capaces de reconocer al cliente regular y brindarle un serviciopersonalizado).



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…Lo más importante es el reconocimiento de la alineación de la estructura con el“posicionamiento” estratégico de la compañía como factor de éxito para alcanzar ventajascompetitivas sostenibles.

3. Alineación de la estrategia con relación a los recursos humanos

En el caso de los recursos humanos también se requiere, al igual que con la estructura, deuna precisa alineación con el “posicionamiento” estratégico y se pudo observar que en lascompañías de éxito, la estrategia de “posicionamiento” de la marca jugaba un papelfundamental en el criterio de selección de los empleados y en la definición de la “actitudadecuada”, concluyendo que: para proporcionarle al cliente la “experiencia adecuada” habíaque seleccionar al “empleado adecuado”.

Expresado con gran claridad en las propias palabras de uno de los directivos entrevistados,aunque con cierta crudeza en la similitud, “usted puede entrenar a un perro para que se subaa un árbol, pero sería mucho mejor si desde el inicio se consigue una ardilla”. …

Véase en Lecturas: La Estrategia según Jack Trout

• La estrategia es pura cuestión de percepciones

Posicionamiento de las marcas de Intercontinental Hotels Group (1) (2)

Posicionamiento de las marcas de Marriott International.

Marcas de Accor Hotels

Marcas de Cubanacán Hoteles

Publicidad del Hotel Saratoga.

Publicidad de Occidental Royal Hideway Cayo Ensenachos

Bibliografía

1. Kotler, P. (2004).Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, Ed. John Wiley &Sons

2. Kotler, P. y otros (1997). Mercadotecnia para Hotelería y Turismo. Ed. Prentice-Hall.

3. Krippendorf (1987): The holiday makers: understanding the impact of leisure and travel,Oxford, Butterworth-Heinemann.

4. Santesmases, M. (1996). Marketing. Conceptos y estrategias.

5. Trout, J. (2004). Jack Trout on Strategy. Editorial McGraw-Hill.

6. Valls, J, F.(1996). Claves del mercado turístico. Ediciones Deusto. 7. www.intermanagers.com (2004). Kotler. La clave del marketing es la diferenciación.

segmentacion de mkt

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