INTRODUCCION

Los planes de capacitación y adiestramiento del personal en las organizaciones surgieron como respuestainmediata al equilibrio que se debe lograr y mantener entre las competencias (conocimientos y habilidades)actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de laorganización en función de su entorno, su misión y su estrategia.Â

Esto significa que la planificación, ejecución y evaluacion del impacto de los programas adiestramientosapoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vidalaboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Valedestacar que, muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyenayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Se puede deciradicionalmente que el adiestramiento se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y eldesarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para susdesafÃ−os futuros.

En función de la vital importancia que representan la planificación, evaluación y control deladiestramiento del capital humano, es que se desarrolla la presente investigación.

Cuya finalidad se orienta al desarrollo teórico de las etapas que se deben cumplir en la empresa no soloantes, durante y después de las acciones de adiestramiento sino también para sumar a las organizacionespersonas aptas, motivadas y dispuestas a brindar sus conocimientos, habilidades y destrezas para llevar a cabolas metas y objetivos empresariales y de esta manera no solo captar a los clientes potenciales, sino tambiénmantener a los clientes internos y externos actuales, a través de un equipo de trabajo capaz de satisfacer susnecesidades.

Adiestramiento de recursos humanos

Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben contar con individuosadiestrados, capacitados y competentes que unan sus esfuerzos y contribuyan positivamente al logro de lasmetas y objetivos propuestos en sus diferentes áreas de trabajo. De allÃ− que las empresas e institucionesdeban propender a la consecución de individuos capacitados, y nada más indicado que conocer susfortalezas y debilidades a fin de crear los planes y programas de adiestramiento capaces de mejorar ypotenciar el desempeño de los empleados.

En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es el proceso de desarrollo de cualidadesen los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a laconsecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividadde los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos. (p 386)

En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de capacitación, adiestramiento y desarrolloque incrementen las competencias, habilidades, actitudes e intereses de sus trabajadores, para producir bienesy servicios en forma eficiente, efectiva y responsable. Es decir deben renovar en forma continua sus recursoshumanos, para alertarlos y motivarlos frente a los cambios suceden en el entorno como consecuencia delnuevo orden económico. En este orden de ideas:

Alles. M (2000) manifiesta que el adiestramiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquierenhabilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visióny la misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que sedesempeña o a desempeñar. (p.308)

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Cabe destacar que, el concepto de adiestramiento de personal tiene un carácter amplio en su significado y entodas las esferas del trabajo. Esto significa que es un proceso continuo de aprendizaje, desarrollo de destrezasy cambios de actitudes frente a todos los roles que se puedan desempeñar en el ambiente laboral.

Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos gestores de recursos humanos, comoun medio por excelencia para el desarrollo integral de la fuerza laboral, mientras que para otros especialistasse trata de un conjunto de acciones para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el conceptoa una nivelación intelectual lograda a través de la educación general.

En este sentido, Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: “un proceso continuo, sistemático yorganizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas paradesempeñarse eficientemente en sus puestos de trabajo”. (Pág. 112).

En resumidas cuentas el adiestramiento, también puede definirse como un proceso de enseñanza-aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorarlas actitudes hacia el trabajo, a fin de que se logre un excelente desempeño en su cargo.

De esta definición puede deducirse que el adiestramiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas, por una nueva conducta deseada.

Los programas de adiestramiento como elemento clave de la estrategia empresarial.

Hoy en dÃ−a, l los programas de adiestramiento constituyen una pieza clave en el logro de la misión yestrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances tecnológicos, el crecimiento de lasorganizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas,estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados oprepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de unsistema de adiestramiento eficaz.

En otras palabras, hoy más que nunca, el adiestramiento de personal se ha convertido en parte esencial de laestrategia organizacional, conjuntamente con los recursos materiales y tecnológicos, esto significa que en laactualidad se ha ubicado como uno de los principales componentes para alcanzar y mantener lacompetitividad. Vale decir que, el adiestramiento se debe fusionar con todos los subsistemas del talentohumano.

En otras palabras el adiestramiento se ha convertido en una inversión empresarial destinada a capacitar unequipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y lasrealizaciones propuestos. En un sentido más amplio, el adiestramiento es un esfuerzo dirigido hacia elequipo, con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera más económicaposible". En este sentido, el adiestramiento no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastantecompensatorio para la organización.

Desde la perspectiva de Alles M. (2.005) “el adiestramiento debe estar siempre en relación con el puesto ocon el plan de carrera, y con los planes de la organización, su visión, misión y valores. No puede estardisociada de las polÃ−ticas generales de la empresa” (p.308).

Planes/programas de adiestramiento.

Son el conjunto de polÃ−ticas, normas y procedimientos definidos y continuos que le dan la oportunidad defacilitar el aprendizaje a los trabajadores logrando asÃ− mejorar sus conocimientos y habilidades de formapráctica.

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Objetivos de un programa de adiestramiento.

Gómez C. (1999) dice que ”Siempre que sea posible los objetivos deben estar definidos en términos decomportamiento, y los criterios en base a los cuales se justificará la eficacia del programa deben derivarsedirectamente de estos objetivos de comportamiento” (p.255).

Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo como por ejemplo:desarrollo de habilidades, cambio de actitud ante ciertas situaciones, entre otros.

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Proporciona oportunidades para el desarrollo del personal continuo, no solo en su cargo actual, sinotambién en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

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El adiestramiento ayuda a crear un clima satisfactorio entre el equipo de trabajo, además deaumentar la motivación entre ellos creando un clima organizacional mas agradable es por ello quelas organizaciones deben estar prevenidos ante las posibles necesidades de adiestramiento.

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Requisitos de un programa de adiestramiento

Planificación yGesttión ymonitoreo delPrograma

Informar los objetivos del programa.

Colaborar en su gestión yadministración.

Facilitar los equipos de apoyo(computadoras, video beam, folleto).

Coordinar y Dirigir el programa.

Facilitar personal (instructor (a) requerido(a)

Monitorear el desarrollo del programa.

Selección de lostrabajadores que sevan a adiestrar

Levantar la informacion sobrenecesidades de adiestramiento

Desarrollar pruebas para seleccionarlos.

Determinar requisitos mÃ−nimos.

Seleccionar a los que requieren seradiestrados de acuerdo a sus debilidades ypotencialidades de desarrollo para lasacciones de adiestramiento

Evaluación deresultados.

Chequear y llevar registrocomputarizado de resultados.

Informar sobre progreso a todos lostrabajadores involucrados.

Establecer métodos para determinarprogreso.

Inspeccionar de cerca la ejecución deltrabajo.

Asumir la responsabilidad de suefectividad.

Aprovechar debidamente la mayorcapacidad obtenida.

Obtener incremento en la capacidadindividual

Determinarnecesidad

Practicar inspecciones.

Analizar necesidades.

Ayudar al supervisor a determinarnecesidades.

Reconocer prontamente las necesidades decapacitación.

Cuadro Tomado de “Administración de Personal y Recursos Humanos” (p.209), por B Werther y H Davis,2000, México.

Cambios que genera un programa de adiestramiento.

El contenido del el adiestramiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:

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Transmisión de información. El elemento esencial en muchos programas de adiestramiento es elcontenido: distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, lainformación es genérica y referente al trabajo: información acerca de la empresa, sus productos, susservicios, su organización, su polÃ−tica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión denuevos conocimientos

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Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con eldesempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un adiestramiento orientado de maneradirecta a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

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Desarrollo o modificación de actitudes. En general, se refiere al cambio de actitudes negativas poractitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidaddel personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demáspersonas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionadoscon los clientes o usuarios (como en el caso de adiestramiento de vendedores, promotores, etc.), otécnicas de ventas.

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Desarrollo de conceptos. el adiestramiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción yconceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en lapráctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensaren términos globales y amplios.

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Objetivos del programa de adiestramiento

Werther W. y Davis K. (1999) establecen los siguientes:

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sinotambién en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

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Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre losempleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión ygerencia.

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El entrenamiento es una responsabilidad de lÃ−nea y una función de staff. Desde el punto de vistade la administración, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa.

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Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sinotambién en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

•

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre losempleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión ygerencia.

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Responsables del programa de adiestramiento

El adiestramiento es una responsabilidad de lÃ−nea y una función de staff. Desde el punto de vista de laadministración, el adiestramiento constituye una responsabilidad administrativa. En otras palabras, "lasactividades de adiestramiento se basan en una polÃ−tica que lo reconoce como responsabilidad de cadagerente y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad. Eladiestramiento como responsabilidad de lÃ−nea y función de staff puede asumir diversidad deconfiguraciones en las organizaciones, que van desde un modelo muy centralizado en el organismo de staffhasta un modelo en extremo descentralizado en los organismos de lÃ−nea.

Etapas de un programa de adiestramiento

Las acciones de adiestramiento de personal, abarca un proceso que está conformado por cuatro etapas:

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Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento.• Planificacion del adiestramiento.• Implementación y ejecución.• Evaluación de resultados.•

Grafico N. 1

Elaborado por los autores.

Diagnostico de las necesidades de adiestramiento (DNA).

Como es sabido en la actualidad las empresas deben ser cada dÃ−a más competitivas para sobrevivir en elmercado. Todas aquellas empresas que se actualizan e innovan son capaces de hacer frente a los cambios delentorno, por lo que se debe de considerar los cambios que la globalización trae consigo.

En la búsqueda de la competitividad, las empresas dirigen sus esfuerzos hacia el adiestramiento, formacióny desarrollo del capital humano, porque han descubierto el beneficio de contar con personal calificado yproductivo.

Los gerentes de lÃ−nea y los especialistas de los departamentos de Recursos Humanos deben permaneceralerta a los tipos de capacitación y adiestramiento que se demandan, cuándo se necesitan, quién lorequiere y qué métodos son los mejores para difundir a los empleados el conocimiento, habilidades ycapacidades necesarios para el desempeño eficiente y productivo que se espera para que la empresa seposicione en el mercado globalizado. (Ver anexo A)

La primera etapa del adiestramiento arranca con la planificación que se concentra en el proceso dedetección de necesidades de adiestramiento o (DNA) Según RodrÃ−guez. M y RodrÃ−guez. P. (2002), Ladetección de necesidades de adiestramiento consiste en “la necesidad de entrenamiento es la diferenciacuantificable entre un “ser” y un “deber ser”, entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personasque lo ocupan”. (Pág. 63)

El objetivo principal de la Detección de Necesidades de adiestramiento radica en proporcionar al personalencargado de ejecutarla un procedimiento para la utilización de herramientas que permitan sustentar laelaboración de planes y programas de adiestramiento acordes con las funciones de las unidadesadministrativas de la organización, además de identificar los requerimientos de los recursos humanos,materiales, financieros e informáticos, para el desarrollo de los mismos Es oportuno destacar que el DNApuede efectuarse en tres niveles de análisis:

1. Análisis de la organización total: sistema organizacional.

2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.

3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.

Cuadro 2.

Etapas del adiestramiento

Aspectos que constituyen el reporte de la DNA

Nombre de la organización o empresa• TÃ−tulo del estudio•

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Fecha de elaboración• Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)• Ã�ndice o capitulario del documento, con la paginación respectiva• Introducción. Antecedentes o lo que dio motivo al DNC• Justificación• Resumen del documento• Método de trabajo.• CaracterÃ−sticas del personal del que se obtuvo información• Escenario(s) en los que se obtuvo la información• Apoyos materiales. Formatos e instrumentos• Procedimiento• Resultados• Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender• Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de adiestramiento.• Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas quepueden intervenir para su solución

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Limitaciones u obstáculos para la realización del estudio• Recomendaciones para próximos estudios• Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio•

Instrumentos para la detección de necesidades de adiestramiento.

La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplicanconsiderando:

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Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo,operativo.

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Número de personas• Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.• Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde elcolaborador:

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Tiene conocimiento de la información• Comprende la información• Utiliza la información• Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina• Contribuye a la ampliación de la información•

Está representado por un formato en el cual el supervisor vaciará toda la información requerida, éstepermitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. Partes del Instrumento son:

Datos personales del trabajador.• Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del trabajador.• Adiestramiento en función del cargo.• Conformado (firma del funcionario).• Adiestramiento en función del desarrollo.• Observaciones del supervisor.• Programa individual para el desarrollo.•

Técnicas de detección de necesidades de adiestramiento.

Desde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursospara llevar a cabo una labor, asÃ− como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas

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para la Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definición.

El diagnóstico de las necesidades de adiestramiento puede ser efectuado a partir de algunas técnicas derecolección de información, las que establece Chiavenato I. (2002) son:

Evaluación del Desempeño: Mediante esta, no sólo es posible descubrir a los empleados quevienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también quesectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. (VerAnexo E)

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Observación: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atrasoen el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemasdisciplinarios, alto Ã−ndice de ausentismo, rotación elevada, etc.

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Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) queevidencien las necesidades de entrenamiento. (Ver anexo B)

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Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel másalto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

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Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto aproblemas solucionados mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con losresponsables de los diversos sectores.

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Reuniones Interdepartamentales: Discusiones Ã−nter departamentales acerca de asuntosconcernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivosy otros asuntos administrativos.

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Examen de Empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutandeterminadas funciones o tareas.

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Modificación del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas detrabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos detrabajo.

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Entrevista de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiadopara conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Esposible que salgan a relucir deficiencias de la organización susceptibles de corrección.

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Análisis de Cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debeposeer.

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Informes Periódicos de la Empresa o de Producción: que muestren las deficiencias por falta deentrenamiento.

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Etapas de la detección de necesidades de adiestramiento.

Análisis organizacional.•

En este orden de ideas Chiavenato I (2002) señala que:

El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direccionesgenerales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la formación. La "organización delaprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los nivelesde vida. (p.298)

Cabe destacar que, mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje,muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a losdirectores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. Laorganización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrÃ−andirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional comomantenimiento, eficiencia y cultura de la organización. (Ver Anexo C)

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Análisis de las tareas.•

Chiavenato I. (2002) plantea que “El segundo paso del proceso de detección de necesidades de capacitaciónse centra en el análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad.”(p.299).

Es oportuno señalar que estos documentos constituyen una valiosa fuente de información acerca de lasnecesidades potenciales de capacitación y algunos enfoques de análisis del puesto, pueden proporcionarinformación especÃ−fica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las funcionesinherentes al cargo.

El análisis de las tareas y funciones son estudios definidos para determinar que tipos de comportamientodeben adoptar los empleados para desempeñar con eficiencia las funciones de sus cargos. En general,Chiavenato I (2002) expresa que el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados conuna tarea o un conjunto de tareas.

Patrones de desempeño para la tarea o cargo• Identificación de tareas que componen el cargo•

Esto significa que, es un análisis ocupacional que comprende la descomposición del cargo en sus partesconstitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidadesexigidas al individuo en el desempeño de sus funciones.

Análisis de las personas•

Como tercer elemento de la detección de necesidades de capacitación se presenta el análisis de laspersonas que según Chiavenato I (2002) consiste en

Examinar si las caracterÃ−sticas de los individuos cumplen con las caracterÃ−sticas necesarias para lograr losobjetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de formación. La caracterÃ−sticamás evidente a examinar serÃ−a el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación serÃ−a el lugarlógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. (p.248).

Además, recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:

Número de empleados en la clasificación de cargos• Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.• Edad de cada empleado en la clasificación de cargos• Nivel de clasificación exigido por el trabajo de cada empleado.• Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.• Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.• Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.• Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.• Potencialidades de reclutamiento interno• Potencialidades de reclutamiento externo• Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral a reclutar.• Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados• Ã�ndice de ausentismo• Ã�ndice de Turnover (rotación de fuerza laboral)• Descripción del cargo.•

Técnicas y métodos para impartir las acciones de adiestramiento

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En el mundo empresarial, los profesionales del área de recursos humanos han intervenido activamente en eldiseño y aplicación de diversos métodos y técnicas para motivar a los trabajadores a participar entodos los cursos, charlas , talleres entre otros en este orden de ideas Bethencourt, R. (2007) al referirse alconjunto de técnicas y herramientas expone las siguientes:

Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión de conocimientos ode información: técnica de lectura, de recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) einstrucción asistida por computador. Estas dos últimas también se denominan técnicas de autoinstrucción.

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Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso. Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollarconciencia acerca de sÃ− mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacenénfasis en la interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento ode actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.

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Técnicas mixtas de adiestramiento. No sólo se emplean para transmitir información, sino tambiénpara cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o contenido y paraalcanzar algunos objetivos establecidos por técnicas más orientadas al proceso. Entre las técnicasmixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas enel cargo. Al mismo tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, laconciencia acerca de sÃ− mismo y la eficiencia interpersonal.

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Técnicas de adiestramiento orientadas al puesto. se destacan rla instrucción en el cargo, el proceso deinducción o orientación, el entrenamiento de iniciación, la rotación de cargos, etc. Pueden clasificarseen adiestramiento en el sitio de trabajo (on the job) y adiestramiento fuera del sitio de trabajo. El primero serefiere al adiestramiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, entanto que el segundo tiene en un auditorio o en un local o sitio preparado para esta actividad.

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Adiestramiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff.No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma más común de transmitir lasenseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy práctico, ya que elempleado aprende mientras trabaja. Las empresas de pequeño y mediano tamaño invierten enentrenamiento de este tipo. El adiestramiento en el trabajo presenta varias modalidades:

Admisión de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos• Rotación de cargos• Entrenamiento en tareas• Enriquecimiento del cargo, etc.•

Adiestramiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a cabofuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo.

En general, son complementarios del adiestramiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personalentrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno estáinvolucrado en las tareas propias del cargo.

Las principales técnicas de adiestramiento fuera del servicio son:

Aulas de exposición• PelÃ−culas, diapositivas, videos (televisión).• Método de casos (estudio de casos)• Discusión en grupo, paneles, debates, etc.• Dramatización• Simulación y juegos• Instrucción programadas, etc.•

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Planificacion del adiestramiento de personal.

Chiavenato I (2002) plantea que:

Una vez inventariadas y determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a la planificación deladiestramiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante ladetección de necesidades de adiestramiento:

1.- ¿Cuál es l a necesidad?

2.- ¿Dónde fue señalada por primera vez?

3.- ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

4.- ¿Cuál es su causa?

5.- ¿Es parte de una necesidad mayor?

6.- Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?

7.- ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?

8.- Si la necesidad es inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a los demás?

9.- ¿La necesidad es permanente o temporal?

10.- ¿A cuántas personas y cuantos servicios alcanzará?

11.- ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?

12.- ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?

13.- ¿Quién va a impartir el adiestramiento ? (p.253)

Siguiendo con el referido autor, el diagnostico o inventario de necesidades de adiestramiento debe suministrarla siguiente información para diseñar la planificación del adiestramiento:

¿QU� debe enseñarse?

¿QUI�N debe aprender?

¿CUÔNDO debe enseñarse?

¿D�NDE debe enseñarse?

¿C�MO debe enseñarse?

¿QUI�N debe enseñar?

En términos sencillos, esto puede expresarse como:

En otras palabras la planificación del adiestramiento debe incluir los siguientes aspectos:

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1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez

2.- Definición clara del objetivo de adiestramiento

3.- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.

4.- Determinación del contenido del adiestramiento

5.- Elección de los métodos de adiestramiento y la tecnologÃ−a disponible.

6.- Definición de los recursos necesarios para la implementación del adiestramiento, como tipo deentrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materialesmanuales.

7.-Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:

Número de personas

Disponibilidad de tiempo

Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes

CaracterÃ−sticas personales de comportamiento. (Ver Anexo F).

8.- Lugar donde se efectuará el adiestramiento, considerando las alternativas. En el puesto de trabajo o fueradel mismo, en la empresa o fuera de ella.

9.- �poca o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o laocasión más propicia.

10.- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

11.- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos crÃ−ticos que requieranajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Errores mas comunes de la planificación del Adiestramiento

Villegas (1997) presenta algunos de los errores tÃ−picos en los que con frecuencia se incurren en el procesode planificación de acciones de capacitación y adiestramiento:

1. Confiar en los resultados prácticos del sistema informativo, cuando lo realmente necesario es eladiestramiento sobre el trabajo mismo.

2. Considerar las enseñanzas de principios generales como adecuada para hacer frente a los requisitosespecÃ−ficos de un trabajo.

3. Emplear expertos para dar instrucciones a grupos, para la mayorÃ−a de los cuales el lenguaje que ellosemplean es complicado.

4. Elegir temas y organizar programas sin haber hecho previamente lo necesario para determinar lasnecesidades reales de adiestramiento, y elegir temas en los que los participantes no estén realmenteinteresados.

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5. Organizar cursos generales en lugar de cursos especÃ−ficos, en la creencia de que los cursos especÃ−ficosson demasiado limitados para tener mucho valor.

6. Desatender con mucha frecuencia el factor interés de los participantes como requisito importante para losresultados constructivos de adiestramiento.

7. No seleccionar debidamente los candidatos que han de ser adiestrados.

8. No designar instructores calificados.

9. Poca atención al tiempo requerido para la preparación del materia.

10. Adiestramiento inadecuado, debido a recursos escasos y facilidades impropias.

Limitaciones de los programas de adiestramiento.

Durante el porceso de planificacion de acciones de adiestramiento se pueden presentar algunos obstaculos olimitaciones, como consecuencia de la falta de consenso entre el personal ejecutivo y los responsables delproceso de adiestramiento, que muchas veces se debe a la falta de apoyo economico de parte de los ejecutivos.En este sentido. Villegas J. (1997) identica los factores que obstaculizan el desarrollo de los planes deadiestramiento:

La resistencia al cambio pues las organizaciones tienden a fijarse solo en las cosas para lo que fueroncreadas, siempre de la misma manera. Es por ello necesario insistir en el proceso de cambio a que estánsujetas las empresas en todos los niveles.

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La falta de apoyo económico y material para implementar las acciones de y adiestramiento, en cuanto a surelación con el proceso productivo de la organización.

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La falta de conocimiento sobre el papel de adiestramiento, en el proceso de cambio en la organización.• La falta de capacidad para programar y evaluar los resultados del adiestramiento.• La falta de apoyo confianza por parte de los directivos de empresas en las personas responsables deconducir el proceso.

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Ejecución del adiestramiento

(Tercera etapa del proceso de adiestramiento). Después del diagnóstico de necesidades y laprogramación del adiestramiento el siguiente paso es la ejecución.

En este orden de razonamiento Chiavenato I. (2002) expresa que:

La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son personassituadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos quetienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquicode la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos alos aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices. (p.255).

También manifiesta que la ejecución del adiestramiento depende de los siguientes factores:• Adecuación del programa de adiestramiento a las necesidades de la organización. La decisión deestablecer programas de adiestramiento depende de la necesidad de mejorar el desempeño de losempleados. El adiestramiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a lasnecesidades diagnosticadas o percibidas.

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Calidad del material de adiestramiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado, conel fin de facilitar la ejecución del adiestramiento. El material de enseñanza busca concretar la

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instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentarel rendimiento del adiestramiento y racionalizar la tarea del instructor.Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El adiestramiento debe hacerse con todo elpersonal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidadconsiderable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo quedebe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y nosimplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espÃ−ritu de cooperación y quelos dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en laejecución del programa.

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Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, elesfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de selección de éstos,quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de laespecialidad.

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Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer lasresponsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.

Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados delprograma de adiestramiento.

Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma yel contenido del programa y de los objetivos del adiestramiento, para que se llegue a disponer de un grupohomogéneo de personas.

Evaluación de los resultados del adiestramiento

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesarioevaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:

1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de losempleados.

2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecuencia de las metas de laempresa.

Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas sonefectivas.

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:

Aumento de la eficiencia organizacional• Mejoramiento de la imagen de la empresa• Mejoramiento del clima organizacional• Mejores relaciones entre empresa y empleados• Facilidad en los cambios y en la innovación• Aumento de la eficiencia, etc.•

En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:

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Reducción de la rotación de personal• Disminución del ausentismo• Aumento de la eficiencia individual de los empleados• Aumento de las habilidades de las personas• Elevación del conocimiento de las personas• Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.•

En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

Aumento de la productividad• Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios• Reducción del ciclo de la producción• Mejoramiento de la atención al cliente• Reducción del Ã−ndice de accidentes• Disminución del Ã−ndice de mantenimiento de máquinas y equipos•

Niveles de evaluación del programa de adiestramiento

Morales y Ariza (2004) impone dos niveles que sirven de apoyo para la evaluacion continua y efectiva de losprogramas de adiestramiento, tal como se señalan a continuación:

1. Nivel del Proceso de Adiestramiento

En este se miden los aspectos cualitativos del programa, es decir la importancia o esfuerzo realizado(participantes, duración, contenido, costos). Los indicadores de los costos a nivel salarial de los participantes,instructores, horas utilizadas.

Nivel de eficacia: (adecuación medios-fines) una acción de adiestramiento es eficaz, si cumple con losobjetivos propuestos. En este sentido se incluyen los procedimientos que permitan cuantificar y evaluar losresultados de la acción de adiestramiento, en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes requeridas.

la calidad: (aspectos cualitativos) un plan de acciones de adiestramiento, tiene calidad si los recursosutilizados son los mejores posibles (los materiales, el profesorado, la infraestructura, la programación delos cursos, los horarios). Es recomendable evaluar estos aspectos durante el proceso de enseñanza parapoder corregir a tiempo los problemas antes de que finalicen. (Ariza, Morales y Morales 2004)

•

2. Nivel del impacto formativo.

En este nivel se evalúan aspectos relacionados con la pertinencia y eficacia del programa,

La pertinencia de un programa de adiestramiento se precisa cuando este, responde a las necesidades amediano y largo plazo de la empresa, es decir si es capaz de resolver los problemas o cumplir con losobjetivos para los que han sido desarrollada mientras que la eficacia se percibe al analizar los resultadosobtenidos versus los recursos invertidos.

CONCLUSIONES

Hoy más que nunca, las organizaciones, independientemente de su clasificación, tamaño y complejidad,poseen los únicos bienes intangibles que le dan vida a las actividades administrativas, técnicas yoperacionales que en ellas se planifican, coordinan y ejecuta y monitorean continuamente, para mantenerse ala par de los cambios del entorno y las exigencias cada dÃ−a más vulnerables de los clientes y usuarios quesolicitan servicios y productos de buena calidad y bajos precios.

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. Estos bienes intangibles son los trabajadores quienes aportan sus habilidades, destrezas y conocimientos,para alcanzar y mantener el bienestar de los clientes internos y externos, cuyas exigencias son cada dÃ−asmás crÃ−ticas en lo que se refiere a la excelencia en la calidad de los servicios y productos para satisfacersus necesidades y requerimientos.

En concordancia con el planteamiento anterior, muchas organizaciones han sentido la necesidad de modificarel paradigma tradicional de programas de adiestramiento, pasando de lo que antes era una actividad queocurrÃ−a esporádicamente en un aula de clase, a otro nuevo enfoque dirigido a crear capacidadesindividuales y a fortalecer una cultura de aprendizaje continuo, en un ambiente donde los empleados aprendenmutuamente y comparten las innovaciones y las mejores prácticas, para tomar las decisiones más acordescon los niveles estratégicos y tácticos.

La planificación, ejecución y evaluacion del adiestramiento, es un proceso que ayuda a los lideres aplanificar de una forma más estratégica y gestionar el riesgo y los cambios hiperturbulentos, con mayoreficacia contribuyendo al desarrollo de una cultura de confianza y responsabilidad personal dentro y fuera dela organización siendo a su vez una actividad que mejora el desempeño en forma permanenteescudriñando nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y tecnologÃ−a degestión empresarial.

Es oportuno manifestar que la planificación o programación de acciones de adiestramiento surgeinmediatamente después de diagnosticar y localizar las necesidades de adiestramiento centrando laatención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.

En otro orden de ideas Chiavenato I. (2002) expresa que la programación del adiestramiento significa definirlos componentes básicos .¿A quién debe entrenarse?, ¿Cómo entrenar?, ¿En qué entrenar?,¿Quién debe entrenar?, ¿Dónde entrenar?, ¿Cuándo entrenar? Y ¿Para qué entrenar?

Referencias.

Bethencourt, R. (2007) Técnicas y herramientas para la DNA. www.sigweb.cl/biblioteca.

González A. (2001). Cómo diagnosticar Necesidades de Capacitación. México: Editorial Pac S. A. deC. V.

RodrÃ−guez. M y RodrÃ−guez. P. (2002), Detección de necesidades de adiestramiento

Wherther, W., y Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. (5ta. ed.). México:McGraw Hill.

Alles, M. (2005) Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Granica.Buenos Aires.

Ariza, Morales y Morales, (2004) Gestión de Recursos Humanos. Granica. Buenos Aires.

Bohlander G. Snell S. Sherman A. (2001) Administración de Recursos Humanos. Ciudad de México:Thompson learning

Chiavenato I. (2002). Gestión del Talento Humano: Bogotá: Mc Graw Hill

Wherther D. Davis K. (1999) Administración de Recursos Humanos. Ciudad de México: Prentice hall.

Gómez M. Balkin L. Cardy M. (1999) Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Prentice hall.

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Villegas, J. (1997) Administración de Personal, Ediciones Los Heraldos Negros.

ANEXOS

Anexo A

CHECK LIST DEL PLAN DE ADIESTRAMIENTODIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO

¿Ha identificado discrepancias especÃ−ficas de desempeño por los cuales se da cuenta de que sustrabajadores necesitan acciones de adiestramiento?

•

¿Las acciones de adiestramiento que necesitan se relaciona con las funciones habituales o con otrasnuevas?

•

¿Cree usted que se deben ejecutar acciones de adiestramiento para la promoción y ascenso de lostrabajadores?

•

¿Considera que los problemas o incidentes que se presentan en la empresa apuntan hacia una necesidadde adiestramiento?

•

¿Cree usted que los problemas de moral y actitud indican necesidades de capacitación y desarrollo delpersonal?

•

¿Es necesario un programa de inducción para los nuevos trabajadores?•

¿Identifique las necesidades potenciales de adiestramiento?DETERMINACION DE OBJETIVOS

¿Pueden fijarse pasos para los propósitos del adiestramiento?• ¿Se les deben enseñar estándares de calidad a los trabajadores?• ¿Existen habilidades o técnicas que los trabajadores deben aprender?• ¿Ha determinado la mejor manera para que los empleados manejen los equipos y herramientas detrabajo?

•

SELECCI�N DE METODOLOGIA DE ENSENANZA¿Cree usted que se debe capacitar en el puesto para que los trabajadores puedan producir mientrasaprenden?

•

¿Es mejor que la contratación de instructores que capacite a los trabajadores en un curso?• ¿Es mejor una combinación de capacitación en el puesto y un curso?• ¿El instructor debe hacer seguimientos con sesiones de discusión• ¿El instructor puede dirigir a los empleados mientras realizan su trabajo?•

¿Si la capacitacion requiere el uso de dispositivas, videos, fotos ¿se dispone de estos elementos?LOGISTICAS DEL PROGRAMA

¿Dónde se realizaran las acciones de adiestramiento?• ¿El instructor dispone de los equipos necesarios?• ¿La capacitacion se realizará en el horario de trabajo?• ¿La capacitación se realizará fuera del horario de trabajo?• ¿Cuánto tiempo (Horas, DÃ−as) duraran las acciones de capacitación?• ¿Se dispone de suficientes instructores?• ¿Los supervisores pueden conducir la capacitación?•

¿El instructor puede ser un empleado capacitado?

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SELECCIÃ�N DE INSTRUCTORES¿La capacitación de nuevos empleados deberá ser una condición para ingresar a la empresa?• ¿Existen actualmente empleados que necesiten adiestramiento?•

¿Todos los trabajadores deben participar en las acciones de adiestramiento?COSTOS DE LA CAPACITACION

¿DeberÃ−an incluirse en el programa, los costos por el espacio, las maquinas y materiales didácticosque se utilizarán?

•

¿Se incluirán los sueldos de los trabajadores?• ¿Si el instructor es un trabajador ¿Se le pagaran horas extras?• ¿Se incluirá el costo del tiempo que se utilizará para preparar y gestionar el programa?•

¿Cuál es el total del costo estimado del programa?Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Alles. (2005) pág. 337

Anexo B

FORMULARIO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL

PARA DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTODatos básicos sobre la organización y el proyecto TICNombre de la OrganizaciónDirecciónteléfonoCorreo electrónicoNombre del proyectoINTEGRANTES DIRECTOS E INDIRECTOS DEL PROYECTONombre Cargo o rol en el proyectoDirecciónteléfonoCorreo electrónicoNombre del proyectoEscriba una breve descripción de los principales objetivos de su organización

Escriba un resumen acerca de los objetivos del proyecto:

Enumere las actividades TIC contempladas en el proyecto:

¿Cuáles cree que son los temas o materias relacionadas con TIC que su equipo necesita manejar para elcumplimiento de las metas del proyecto?

ANEXO C

FORMULARIO PERSONAL (DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO)

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Formulario 2: Cuestionario de Información y Necesidades de los integrantes del proyecto TIC. El objetivode este cuestionario identificar las habilidades, conocimientos y necesidades de los integrantes de losproyectos TIC con la finalidad de diseñar y planificar el programa de capacitación.INFORMACION GENERALNombre de la OrganizaciónNombre y apellidosCargo que ocupaNivel académicoLugar de trabajoCorreo electrónicoTeléfonos:INFORMACI�N SOBRE EL USO DE LAS TICS.

Por favor indique cuales son las principales responsabilidades a su cargo para el cumplimiento de losobjetivos del proyecto:

¿Cuáles son sus actividades o tareas especÃ−ficas relacionados a las TIC en el proyecto?

¿Qué sistema operativo utiliza (indique la versión)?

¿Qué caracterÃ−sticas tiene o tendrá su computadora?

Conocimiento de TecnologÃ−as de la Información y la Comunicación:

Temas de TIC

Conocimientos actuales

Indique en que nivel cree que se encuentran sus conocimientosactuales:

Mantenimiento preventivo de•

hardware y softwareNinguno Básico Intermedio Avanzado

Manejo de Procesador de Textos• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo de Hoja de Cálculo• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo de Presentaciones• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo de Bases de Datos• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo de Administrador de Proyectos• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo de correo electrónico• Ninguno Básico Intermedio Avanzadonavegación y búsquedas en la Web• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoElaboración de boletines•

electrónicosNinguno Básico Intermedio Avanzado

Listas de distribución de correo•

electrónicoNinguno Básico Intermedio Avanzado

Manejo de MensajerÃ−a•

Instantánea y ChatNinguno Básico Intermedio Avanzado

Desarrollo de contenidos en lÃ−nea• Ninguno Básico Intermedio Avanzado

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(para la Web y el correo electrónico)Manejo de Sistema de Administraciónde Contenidos (CMS)

• Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Manejo de sistema de colaboración degrupos en lÃ−nea (Groupware)

• Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Elaboración de guiones Multimedia(Radio, Video, Presentaciones, Web)

• Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Capacitación para Capacitadores•

en TIC y metodologÃ−as participativasNinguno Básico Intermedio Avanzado

Producción de CDs Multimedia• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo y sistematización de•

información digital (organización,

formatos de archivos)

Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Manejo de cámara digital• Ninguno Básico Intermedio AvanzadoManejo de cámara de video• Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Matriz de Consolidación por Proyecto

OrganizaciónProyectoObservaciones

Ref. Talleres Personas Horas Costo por hora Costo total

Sub-total (a)Viáticos

Personal Origen Horas talleres talleres viáticos Costos

Sub total (b)Costo total del adiestramiento (a+b)

ANEXO D

EVALUACI�N DEL FACILITADORNombre del Instructor:

El Facilitador utilizó lenguaje /Términos adecuados S i____ No_____• El Facilitador se adaptó al entorno y necesidades Si____ No_____• El Facilitador modifico programas/materiales Si____ No_____• El Facilitador posee buen conocimiento de la audiencia Si____ No_____•

Puntuación (de 1 a 5)

_____Recursos metodológicos

_____conocimiento del tema

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_____claridad en las respuestas

_____dinámica e integración del grupo

_____Buena relación con los participantes

_____Equipos audiovisualesPerfil del Instructor

_____Nivel educativo

_____Experiencia laboral y académica

_____Conocimiento sobre el temaTomado y Modificado por los autores. Dirección Estrategica de Recursos

Humanos. Gestión por Competencias. Alles. (2005) pag. 340

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Diagnostico de la situación

Decisión en cuanto a la estrategia

Implementación o acción

Evaluacion y control

Logro de los objetivos de la organización determinación de los requisitos de la fuerza laboral

Resultados de la evaluacion de desempeño.

Análisis de los problemas de personal

Análisis de los informes administrativos.

¿a quién adiestrar?

¿Cómo Adiestrar?

¿Dónde adiestrar?

¿Cuánto adiestrar?

¿Cuándo adiestrar?

¿Quién adiestrará?

Aplicación del adiestramiento por asesorÃ−as o por la lÃ−nea o en conjunto.

Seguimiento

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Verificación o Medición (Comparación de la situación actual con la anterior)

Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento.

Planificacion del adiestramiento

Implementación y ejecución

Evaluacion de resultados

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