cap4

Gestión de la Integración CUATRO

Si te preguntaran cuál es el rol principal del director de proyectos, ¿Qué dirías? La respuesta es realizar la gestión de la integración, es decir, reunir todas las piezas de un proyecto en un todo cohesivo. Esto es gran parte del trabajo del director de proyectos, tanto que posiblemente sea la razón de su existencia en una organización y un proyecto.

Muchas personas que tienen dificultades en el examen con esta área de conocimiento, no realizan actualmente la gestión de la integración en sus proyectos o no piensan acerca de la gestión de la integración desde la perspectiva de un proyecto grande. A medida que se realiza el trabajo del proyecto, los miembros del equipo se concentran en completar los paquetes de trabajo. Por otra parte, el patrocinador del proyecto debería proteger al proyecto de los cambios y pérdida de recursos, y el director del proyecto es responsable de la integración, es decir, de unir todas las piezas del proyecto en un todo cohesivo, lo que hace que el proyecto se realice más rápidamente, sea más barato y que se utilicen menos recursos, a la vez que se cumplen los objetivos del proyecto.

Piensa en la integración como el equilibrio de todos los procesos en las áreas de conocimiento entre sí (gestión del alcance,

tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados). Los procesos de la dirección de proyectos no se llevan a cabo de manera independiente. Para completar un estimado de costos, por ejemplo, deben tenerse en cuenta la cantidad de recursos en el proyecto, el alcance que se está estimando, las reservas de riesgos, etc. Otro

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de la

integración • Control integrado de

cambios • Proceso para la realización

de cambios • Plan para la dirección del

proyecto - Planes de gestión de cada

área de conocimiento - Líneas base - Plan de gestión de los

requisitos - Plan de gestión de los

cambios - Plan de gestión de la

configuración - Plan de mejoras del

proceso • Acta de constitución del

proyecto • Caso de negocio • Selección del proyecto

- Métodos de medición de beneficios

- Métodos de optimización • Documentos del proyecto • Solicitudes de cambios • Acción correctiva • Acción preventiva

• Reparación de defectos • El rol del director de

proyectos como integrador • Restricciones y supuestos • Plan para la dirección del

proyecto y actualizaciones a los documentos del proyecto

• Sistema de gestión de la configuración

• Sistema de control de cambios

• Comité de control de cambios

• Análisis costo-beneficio • Reunión de inicio • Sistema de autorización de

trabajo • Enunciado del trabajo del

proyecto • Valor actual neto • Tasa interna de retorno • Período de reembolso • Valor actual • Valor económico agregado • Costo de oportunidad • Costos irrecuperables • Ley de los rendimientos

decrecientes • Capital de trabajo • Depreciación

ejemplo, incorporar un nuevo recurso al proyecto puede requerir cambios en el cronograma o en los costos. Cuando se enfrenta con cada una de las situaciones que surgen en el proyecto, el director de proyectos está integrando los procesos de la dirección de proyectos.

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1 INICIACIÓN

1 PLANIFICACIÓN

1 EJECUCIÓN

(Es el único grupo de procesos • Seleccionar el director del que tiene un orden asignado) • Ejecutar el trabajo de

proyecto acuerdo con el plan para la • Determinar cómo dirección del proyecto

• Determinar la cultura de planificarás cada área de la compañía y los sistemas conocimiento • Producir los entregables existentes del producto (alcance del

• Determinar los requisitos producto) • Recolectar los procesos, detallados

procedimientos e • Recopilar los datos sobre información histórica • Crear el enunciado del el desempeño del trabajo

alcance del proyecto 1· • Dividir los proyectos Solicitar cambios

grandes en fases • Evaluar qué comprar y

1· Entender el caso de negocio 1 crear los documentos de • Implementar únicamente adquisición los cambios aprobados

• Identificar los requisitos, • Determinar el equipo de 1· Mejorar continuamente supuestos, riesgos y planificación

1· restricciones iniciales, y Seguir los procesos los acuerdos existentes • Crear la EDT y el

diccionario de la EDT • Determinar si los procesos • Evaluar el proyecto y la son correctos y efectivos

1· 1 viabilidad del producto Crear la lista de actividades (aseguramiento de la dentro de las restricciones calidad) dadas 1· Crear el diagrama de red 1

1·

• Realizar auditorías de Crear objetivos medibles Estimar los requisitos de calidad 1¡·

1 recur os • Desarrollar el acta de :===========~ 1 • Adquirir el equipo final

constitución del proyecto 1 • Estimar tiempo y costo 1

:===========~ ~======='======' • Dirigir las personas

1· • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

Determinar la ruta crítica

1• Evaluar el desempeño

1· Desarrollar el cronograma individual y del equipo

1· 1• Desarrollar el presupuesto Llevar a cabo actividades de formación de equipo

• Determinar los estándares,

1• procesos y métricas de Entregar reconocimientos y calidad recompensas

1• • Crear el plan de mejoras de Utilizar el registro de proceso polémicas

1• Facilitar la resolución de • Determinar los roles y

responsabilidades conflictos

• Planificar las • Liberar los recursos comunicaciones y el conforme se completa el compromiso de los trabajo interesados

• Enviar y recibir • Realizar la identificación información, y solicitar

de riesgos, el análisis retroalimentación cualitativo y cuantitativo de

1· riesgos y la planificación de Informar el desempeño la respuesta a los riesgos

1· 1

• Gestionar el compromiso Volver atrás; iteraciones y las expectativas de los

interesados l. 1 Fmahzar los documentos

de adquisición 1 • Llevar a cabo reuniones

:=.=C=r=ea=r=e=l=p=l=a=n=d=e=g=e=s=ti=ó=n=d=e::::; 1 • Seleccionar los vendedores

cambios

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

• Obtener la aprobación formal del plan

• Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto

1 SEGUIMIENTO Y

1 CIERRE .

1

CONTROL • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a

• Tomar acciones para los requisitos controlar el proyecto

• Medir el desempeño en • Completar el cierre de las

adquisiciones contraste con la línea base para la medición del • Obtener aceptación final desempeño del producto

1

• Medir el desempeño • Completar el cierre en contraste con otras financiero métricas en el plan para la dirección del proyecto • Entregar el producto

• Analizar y evaluar el completado

1 desempeño • Solicitar la

1 retroalimentación del

• Determinar si las cliente sobre el proyecto variaciones requieren una acción correctiva u otra • Completar el informe final solicitud de cambio de desempeño

• Influir en los factores que 1· Archivar e indexar registros 1 ocasionan los cambios

11· 1 • Recopilar las lecciones

Solicitar cambios aprendidas finales y actualizar la base de

1

• Realizar el control integrado de cambios

• Aprobar o rechazar cambios

• Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto

• Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio

• Dar seguimiento al

conocimientos

11·

compromiso de los interesados

Gestionar la configuración 1

1· Crear proyecciones 1 • Obtener la aceptación de

los entregables intermedios por parte del cliente

1· 1 Realizar control de calidad

1 Efectuar reevaluaciones y • auditorías de riesgos

1· Gestionar las reservas 1 11 • Controlar las adquisiciones

1

Diagrama del Proceso de BitaGestión de la tnt~n ¿Dónde estamos en el proceso de dirección de proyectos?

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e u A T R o Gestión de la Integración

Este capítulo se refiere al trabajo de alto nivel que un director de proyectos debe realizar. Los otros capítulos de este libro sobre las demás áreas de conocimiento explican el trabajo en detalle. Lee cuidadosamente este capítulo. La gestión de la integración es un área que presenta dificultades en el examen.

Lo siguiente debería ayudarte a entender cómo se ubica cada parte de la gestión de la integración en el proceso general de dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de la Integración Realizado Durante q, " .. , ,, ,,

,,,

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Grupo de procesos de iniciación

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Grupo de procesos planificación

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Grupo de procesos de ejecución

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto Grupo de procesos de seguimiento y control

Realizar el Control Integrado de Cambios Grupo de procesos de seguimiento y control

Cerrar el Proyecto o Fase Grupo de procesos de cierre

~·

La gestión de la integración no puede ser comprendida sin un entendimiento sólido del proceso de la dirección de proyectos. Es por esto que si tú tienes experiencia o capacitación limitada en dirección de proyectos, sería conveniente que realices ahora una revisión de alto nivel de este capítulo, que leas el resto de este libro y que después regreses a leer este capítulo nuevamente. Le encontrarás más sentido la segunda vez. Recuerda que la gestión de la integración es el rol principal del director de proyectos. Debes comprender la integración desde el punto de vista de un proyecto grande y del mundo real.

La figura 4,1 muestra la relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos. Todas las áreas de conocimiento incluyen procesos que ocurren en la planificación, y la mayoría incluye procesos de seguimiento y control. La gestión de la integración es la única área de conocimiento que incluye procesos que ocurren en todos los grupos de procesos, a lo largo del proceso de la dirección de proyectos. El director de proyectos siempre está integrando.

1

1

Iniciación

Grupo de procesos

Planificación Ejecución

Integración

Alcance

Tiempo

Costo ,0:

,,, · Calidad '

Recursos Humanos

Comunicaciones

:Riesgo

Seguimiento y control

Alcance

Tiempo

Costo •;

... . ... ,, ..

··.··' ;;, i '

A

Riesgo

'' Adquisiciones .,

··'

. ~ Interesados

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Figura 4,1: Relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos

Cierre

· .~·.

...... , .

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

1

1

109

Gestión de la Integración e u A T R o

110

Desarrollar el Acta de Constitución

La primera parte de la gestión de la integración es

Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Grupo de Procesos: Iniciación Área de Conocimiento: Gestión de la Integración

crear un acta de constitución del proyecto. El examen puede incluir hasta ocho preguntas que hacen referencia al acta de constitución del proyecto. Debes entender qué es un acta de constitución del proyecto, por qué es importante y cómo se utiliza a lo largo de la vida del proyecto.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Responde la siguiente pregunta.

¿Qué se incluye en un acta de constitución del proyecto?

Respuesta Desafortunadamente, muchas compañías esperan que las actas de constitución del proyecto incluyan información tal como un cronograma detallado y un análisis de riesgos completo. Sin embargo, esa información no se encuentra disponible en este punto del proceso de dirección de proyectos. ¡Un acta de constitución del proyecto no es un plan para la dirección del proyecto! Lee el resto de esta sección para aprender qué se incluye en un acta de constitución del proyecto y ver ejemplos.

La creación de un acta de constitución del proyecto requiere de una planificación del proyecto a un alto nivel, con el fin de evaluar si es factible dentro de las restricciones dadas. No obstante, la planificación detallada no tiene lugar hasta después de que se haya firmado el acta de constitución. Durante la iniciación del proyecto, puedes reunirte con los interesados clave y definir los objetivos de alto nivel, las restricciones, los requisitos, el alcance, los riesgos y los supuestos en un esfuerzo para evaluar la factibilidad del proyecto. Sin embargo, la planificación detallada requiere de tiempo y dinero, los cuales no pueden gastarse hasta que el proyecto esté oficialmente autorizado por medio de la aprobación del acta de constitución del proyecto.

Lo que sigue es un ejemplo breve de lo que puede incluir un acta de constitución para un proyecto pequeño. No representa la escala de los proyectos en los que debes estar pensando para el examen, pero debería ayudarte a entender los elementos de un acta de constitución del proyecto. Más adelante en este capítulo verás un ejemplo de un acta de constitución para un proyecto grande. Estos ejemplos de actas de constitución se enfocan en lo que se hace en el mundo real y en lo que debes saber para el examen. Van más allá de lo que está enumerado como parte del acta de constitución del proyecto en la Guía del PMBOK•.

TEN EN CUENTA: El siguiente ejemplo de acta de constitución del proyecto hace referencia a documentos adjuntos. Estos documentos no se muestran como parte de este ejemplo.



Acta de Constitución del Proyecto

Título y descripción del proyecto (¿Qué es el proyecto?) Proyecto de mejora de la satisfacción del cliente El departamento de aseguramiento de la calidad ha descubierto que, en los últimos meses, varios de nuestros clientes han tardado cuatro veces más en ingresar las órdenes de compra para el equipo XYZ en nuestro sistema de pedidos en línea que en los sistemas de nuestros competidores. El propósito de este proyecto es investigar las razones del problema y proponer una solución. La solución será autorizada como un proyecto subsiguiente. El departamento de control de calidad tiene registros detallados de sus investigaciones que pueden ser utilizados para acelerar este proyecto.

Director del proyecto asignado y nivel de autoridad (¿A quién se le ha dado la autoridad de dirigir el proyecto, y puede determinar, gestionar y aprobar cambios al presupuesto, cronograma, personal, etc.?) Jan Navratil será el director del proyecto y tiene la autoridad para seleccionar a los miembros del equipo y determinar el presupuesto final del proyecto.

Caso de negocio (¿Por qué se está realizando el proyecto? ¿Sobre qué base financiera u otra base se puede justificar que se lleve a cabo este proyecto? Describe el propósito y la justificación del proyecto). Este proyecto se está realizando para prevenir una disminución en satisfacción del cliente en el futuro. Esperamos que al mejorar la satisfacción del cliente se incrementen las ganancias de la compañía en el primer año, por lo menos en $200.000 debido a una reducción de las llamadas de servicio. Como un beneficio extra, esperamos que el proyecto genere ideas sobre cómo mejorar la satisfacción del cliente mientras se resuelve este problema.

Recursos pre-asignados (¿Cuántos o de cuáles recursos se va a disponer para el proyecto?) Steve Peterson y Rich Conniff ya se están dedicando al proyecto debido a su experiencia en sistemas informáticos de este tipo. Los demás recursos serán seleccionados por el director del proyecto.

Interesados (¿Quiénes afectarán o serán afectados por el proyecto {influir en el proyecto] hasta la fecha?) Los interesados incluyen a Jason Craft, que representa Control de Calidad, Mary Cookinham de Servicio al Cliente y Eric Rudolf de Mercadeo. Estos recursos se encuentran disponibles para asistir al proyecto según los vaya necesitando el director del proyecto.

Requisitos conocidos de los interesados (Requisitos relacionados con el alcance, tanto del proyecto como del producto) Con este documento se encuentran adjuntas las especificaciones detalladas para el sistema existente y los requisitos que este debe cumplir. Se espera que este proyecto no cambie el modo en que el sistema afecta los requisitos existentes, aparte de los relacionados con la velocidad del ingreso de pedidos.

El proyecto debe incluir la utilización de los datos disponibles de Control de Calidad.

Descripción del producto/entregables (¿Qué entregables específicos del producto se desean y cuál será el resultado final del proyecto?) l. Un informe que especifique lo que puede ser cambiado, cuánto costará cada cambio y la disminución

de tiempo prevista que tomará ingresar un pedido como resultado de cada cambio. Se necesitan pocas palabras en el informe, pero debe ser creado electrónicamente y debe ser acordado con los representantes de Control de Calidad, Servicio al Cliente, Mercadeo y también con el equipo del proyecto.

2. Es necesaria una lista de las interacciones con nuestros clientes para completar los cambios. 3. Una estructura de desglose del trabajo, a entregarse en las siguientes dos semanas, que especifique lo

que se incluirá en el proyecto; y una semana más tarde, una lista de riesgos del proyecto.



112

Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación? ¿De qué creemos que se trata la situación pero no tenemos suficientes pruebas o datos?)

• Los requisitos existentes del sistema actual (aparte de los relacionados con la velocidad del ingreso de pedidos) son suficientes y correctos para que un sistema de pedidos en línea sea cuatro veces más rápido que el sistema actual.

• La red actual tendrá la capacidad para admitir los cambios al programa. • No se requiere un hardware nuevo. • Los expertos y desarrolladores actuales sobre la materia cuentan con la experiencia necesaria para

evaluar el problema y recomendar una solución que cumpla los objetivos. • Los recursos internos tendrán tiempo para trabajar en el proyecto, además de trabajar en sus

responsabilidades actuales.

Restricciones (¿Qué factores pueden limitar nuestra capacidad de cumplir? ¿Dentro de qué límites o parámetros tendrá que funcionar el proyecto?)

• La EDT debe completarse en dos semanas. • El plazo del registro de riesgos es en tres semanas. • El alcance tiene que ver únicamente con mejorar el tiempo para completar un pedido en línea.

Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles y dependerán de la prioridad definida de las restricciones del proyecto). El objetivo de este proyecto es lograr un 95 por ciento en los índices de satisfacción del cliente en relación con los pedidos en línea, a través de la reducción del 25 por ciento del tiempo actual que los clientes pasan ingresando pedidos. El alcance y la satisfacción del cliente son las prioridades más importantes de este proyecto, seguidas de cerca por el cronograma y los costos.

• Resumen del cronograma de hitos: A ser entregado a más tardar el 1 de septiembre de 20XX. • Resumen del presupuesto: $50.000

Requisitos de aprobación del proyecto (¿Qué elementos necesitan ser aprobados para el proyecto y quién los aprobará? ¿Qué determina el éxito?) Las aprobaciones para este proyecto incluyen:

• Los patrocinadores aprobarán la EDT antes de que continúen los esfuerzos de planificación. • Los patrocinadores aprobarán la lista de riesgos antes de que continúen los esfuerzos de

planificación. • La aprobación final del proyecto será determinada por los patrocinadores.

Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades potenciales para el proyecto) • Dado que este proyecto analiza la satisfacción del cliente, el proyecto podría ayudar a generar ideas

para mejorar este aspecto, lo que tendría como resultado una mayor retención de clientes. • Ya que tenemos poca experiencia en esta área, si implementamos una solución inadecuada

podemos causar más frustración y retrasos para los clientes, lo que tendría como resultado pérdidas adicionales de negocio.

• Debido a que este problema causa muchos conflictos a nuestros clientes, el retraso del proyecto podría provocar la pérdida de clientes, poniendo en juego la posibilidad de alcanzar los objetivos de ventas de este año.

• A raíz de que es complicada la evaluación de este sistema, los cambios al sistema pueden afectar los requisitos que debe cumplir, lo cual afectaría otras funciones del negocio.

Patrocinadores del proyecto que autorizan este proyecto:

Connor Mulcahy, Vicepresidente Ejecutivo Kerry Mulcahy, Vicepresidente



Ejercicio ¡Ponte a prueba! Responde la siguiente pregunta.

¿Qué hace el acta de constitución del proyecto para el director del proyecto? ~,

Respuesta ¡No subestimes el valor del acta de constitución del proyecto! El acta de constitución del proyecto es un documento tan importante que un proyecto no puede iniciarse sin ella. Si el acta de constitución del proyecto es tu objetivo para el proyecto y sirve como una definición de cómo será medido el éxito, ¡entonces sin un acta de constitución del proyecto, el proyecto y el director del proyecto no pueden ser exitosos! Para el examen debes saber lo siguiente:

El director del proyecto puede crear el acta de constitución del proyecto, pero es emitida (aprobada) por el patrocinador como parte de la iniciación del proyecto. El acta de constitución del proyecto debe ser lo bastante amplia como para no NECESITAR cambios a medida que avanza el proyecto. Brinda, como mínimo, los siguientes beneficios:

• El acta de constitución del proyecto reconoce (autoriza) formalmente la existencia del proyecto o establece el proyecto. Esto significa que un proyecto no existe sin un acta de constitución del proyecto.

• Le da autoridad al director del proyecto para gastar dinero y comprometer recursos corporativos para el proyecto. En el examen, éste es el beneficio o uso del acta de constitución del proyecto más comúnmente descrito. En la mayoría de las situaciones del proyecto, dentro de la estructura corporativa, el equipo del proyecto no reporta al director del proyecto. Esta estructura de reporte puede crear polémicas en relación con la colaboración y el desempeño. El acta de constitución del proyecto ayuda a resolver estas polémicas.

• El acta de constitución del proyecto provee los objetivos, los requisitos de alto nivel y los criterios de éxito para el proyecto.

• El acta de constitución del proyecto identifica las restricciones y los riesgos de alto nivel para el proyecto.

• El proceso de creación del acta de constitución revela supuestos sobre el proyecto, que el director del proyecto puede abordar más tarde durante la recopilación detallada de requisitos, la definición del alcance y los esfuerzos de gestión de los riesgos.

• El acta de constitución del proyecto une al proyecto con el trabajo que se está llevando a cabo en la organización.



114

Cualquier cambio realizado al acta de constitución del proyecto debería crear la interrogante si continuar o no con el proyecto.

¿Te das cuenta de que la creación de un acta de constitución del proyecto es influenciada por todas las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos (es decir, gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados)? Es por esto que Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es un proceso de integración.

Proyectos grandes Como hemos analizado en capítulos anteriores, necesitas mantener la perspectiva de un proyecto grande cuando contestas las preguntas en el examen. Para ayudarte a entender este concepto fundamental, revisa la siguiente acta de constitución del proyecto para un proyecto grande, y luego completa el siguiente ejercicio.

TEN EN CUENTA: El siguiente ejemplo de acta de constitución hace referencia a documentos adjuntos. Estos documentos no se muestran como parte de este ejemplo.

Acta de Constitución del Proyecto

Título y descripción del proyecto (¿Qué es el proyecto?) Actualizar el sistema de nómina Somos una organización multinacional grande con más de 20.000 empleados, por lo que la gestión de los recursos humanos es fundamental para nuestro éxito. A fin de compensar a nuestros empleados con más eficiencia, tenemos la intención de reemplazar o actualizar los sistemas de nómina de los empleados para reflejar de un mejor modo la naturaleza cambiante de nuestra fuerza de trabajo. Los empleados ahora trabajan en diversos lugares (oficinas y hogares) de todo el mundo, trabajan simultáneamente para múltiples unidades de negocio y tienen muchos más horarios laborales diferentes que antes. Los sistemas actuales de nómina regionalizados no están integrados, son poco flexibles y, para su mantenimiento, se requiere bastante tiempo manual clerical. La presentación de los informes y análisis corporativos consolidados de los distintos sistemas también son muy costosos e ineficientes.

Director del proyecto asignado y nivel de autoridad (¿A quién se le ha dado la autoridad para dirigir el proyecto, y puede determinar, gestionar y aprobar cambios al presupuesto, cronograma, personal, etc.?) Whitney Thulin será el director del proyecto. Puede solicitar los miembros del equipo que considere adecuados y trabajará con los gerentes de recursos para asegurar los recursos necesarios. Tiene autoridad de firma de hasta $10.000. Tony Korpi es asignado como director de proyectos asistente.

Caso de negocio (¿Por qué se está realizando el proyecto? ¿Sobre qué base financiera u otra base se puede justificar que se lleve a cabo este proyecto?) Administrar la nómina cuesta en la actualidad $2,4 millones anuales, junto con los inmensurables costos de la falta de eficiencia en los procedimientos. Los costos promedio de procesamiento de nómina del sector como para una compañía mundial de nuestras dimensiones son de $100 por empleado por año, lo que sumaría $2 millones totales por año. El ahorro de $400.000 por año (asumiendo un período de reembolso de tres años) justifica la aprobación de este proyecto. Ver el caso de negocio detallado que se adjunta a esta acta de constitución.

Recursos pre-asignados (¿Cuántos o de cuáles recursos se va a disponer para el proyecto?) El grupo corporativo de procesamiento de nómina estará involucrado de cerca en este proyecto, junto con los especialistas de nómina que trabajan en nuestras oficinas locales. Se identificó un equipo senior de analistas de negocio, arquitectos empresariales y diseñadores de software para la fase inicial de investigación y análisis. Los representantes legales y de adquisiciones participarán en los procesos de contratación de proveedores, inclusive en el desarrollo de las solicitudes de propuesta y contratos, cuando se considere necesario. El idioma principal del proyecto será el inglés; los expertos locales de idiomas participarán para garantizar que se comprendan las regulaciones y leyes específicas de cada país. Los recursos adicionales que se necesiten deberán ser identificados y negociados por el director del proyecto.



Interesados (¿Quiénes afectarán o serán afectados por el proyecto {influir en el proyecto] hasta la fecha?) Se adjunta una lista de clases de los interesados que serán afectados por este proyecto. Incluye a todos los empleados, divididos en beneficiarios, gerencia corporativa, administradores legales, de adquisiciones y de nómina. También incluye a representantes externos que pertenecen a las autoridades fiscales del gobierno, proveedores de beneficios y proveedores de soluciones de procesamiento de la nómina.

Los requisitos de los interesados (Los requisitos relacionados tanto con el alcance del proyecto como el alcance del producto)

Número de Requisito/solicitud de alto nivel 1

requisito 1

Rl

R2

R3

R4

RS

R6

Pagar a los empleados según las tarifas/salario y cronograma acordados.

Cumplir los requisitos de gobierno específicos de cada país relacionados con la retención de impuestos y los cronogramas de pago.

Cumplir los requisitos de gobierno estatal, provincial, del condado u otros requisitos de gobierno local relacionados con la retención de impuestos y los cronogramas de pago.

Permitir a la compañía que compre beneficios para sus empleados, según sean aprobados por la Junta de Directores.

Permitir a la compañía recaudar del pago al empleado los pagos de primas de beneficios, según sea acordado con cada empleado.

Mantener la confidencialidad y seguridad de todos los datos de los empleados y archivarlos según lo exija la ley en cada jurisdicción.

Descripción/entregables del producto (¿Qué entregables específicos del producto se desean y cuál será el resultado final del proyecto?) El resultado de este proyecto sería uno o más sistemas que admitan el procesamiento de la nómina de todos los empleados, a los costos promedios del sector o por debajo de ellos. Las características específicas deseadas incluyen:

• Los sistemas deberían permitir que los pagos de los empleados sean depositados directamente en cualquier institución financiera del mundo, y que se notifique dicho depósito por correo electrónico o mensaje de texto a cualquier dispositivo.

• A través del sitio web, los trabajadores deberían poder cambiar su dirección, número de dependientes, parámetros de retención de impuestos y características de beneficios en cualquier momento y desde cualquier lugar.

• Los sistemas deben soportar la gestión y presentación de informes consolidados de los procesamientos corporativos de la nómina, además de los informes y pagos exigidos por el gobierno.

Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación? ¿De qué creemos que se trata la situación pero no tenemos suficientes pruebas o datos?)

• En los países donde tenemos empleados existen aplicaciones de nómina disponibles. • El costo promedio de $100 por empleado por año es preciso para nuestro sector. • A los efectos fiscales, cada empleado informa su residencia principal en solo un país. • Tenemos disponibles recursos internos para evaluar y realizar el trabajo asignado.

Restricciones (¿Qué factores pueden limitar nuestra capacidad de cumplir? ¿Dentro de qué límites o parámetros tendrá que funcionar el proyecto?)

• El sistema debe tener la capacidad de procesar todas las reglas internacionales que se apliquen a la nómina y los depósitos directos.

• La solución y los sistemas de soporte podrán mantener los estándares de seguridad de la información organizacional que cumplan o excedan los estándares individuales del país.

• La presentación de informes del final del ejercicio debe ser completada por el nuevo sistema el año en que sea implementado (los datos de la nómina deben ser convertidos).



116

Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles y dependerán de la prioridad definida de las restricciones del proyecto). El objetivo principal del proyecto es disminuir los costos. Un segundo objetivo, que respalda al primero, es aumentar la productividad de los nuevos empleados y de los empleados que procesan las nóminas.

• Disminuir los costos de procesamiento de la nómina en un 15 por ciento en dos años, a través de la disminución de los procesos manuales administrativos.

• Disminuir el proceso de incorporación de los trabajadores nuevos, de una duración promedio de 1 semana a 2 días, dentro de un período de 18 meses.

• Resumen del cronograma de hitos: Hasta el 6 de octubre de 20:XX. • Resumen del presupuesto: US$1.200.000

Requisitos de aprobación del proyecto (¿Qué elementos necesitan ser aprobados para el proyecto y quién los aprobará? ¿Qué determina el éxito?) Las aprobaciones para este proyecto incluyen:

• La decisión de comprar el software para soportar los sistemas de nómina (Vicepresidente de Operaciones)

• La selección del paquete de software (Director de Recursos Humanos) • Diseño de alto nivel de los nuevos sistemas (Director de Recursos Humanos) • Plan de transición global para el lanzamiento de los nuevos sistemas (Vicepresidente de

Operaciones)

Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades potenciales para el proyecto) • Debido a la complejidad de los cálculos de pago a los empleados y a la gran cantidad

de empleados, es posible que la nómina de los empleados presente errores durante la implementación de los nuevos sistemas (alto impacto).

• Debido a la cantidad de localidades apoyadas y a las distintas regulaciones, es posible que, durante la implementación de los nuevos sistemas, existan errores en los pagos de impuestos al gobierno y en el cumplimiento de las regulaciones (alto impacto).

• Debido a la inestabilidad del mercado de software, es posible que seleccionemos un proveedor poco confiable para la entrega de la o las aplicaciones de procesamiento de la nómina (alto impacto).

Patrocinadores del proyecto que autorizan este proyecto:

Timothy Mulcahy, Vicepresidente Ejecutivo Rick Kolb, Director de Recursos Humanos



Ejercicio Elabora una lista de las diferencias entre dirigir el proyecto grande descrito en esta acta de constitución y dirigir el proyecto pequeño descrito en el acta de constitución anterior.

~ ~¿cuále_s~ serí~n las diferencias entre dirígir el proweto grande fet proyecto· pequeno? ,; .,. , !ll ·

Respuesta Las siguientes son algunas respuestas posibles a esta pregunta, aunque sin duda existen otras respuestas acertadas. El proyecto grande:

• Tiene un grupo de interesados más grande y, por consiguiente, se requiere más esfuerzo para gestionar las relaciones y las expectativas y participación de los interesados

• Tiene un equipo más diverso • Requiere un plan de gestión de las comunicaciones más amplio y complejo para tratar

con el número de interesados y las polémicas de idiomas • Trata con muchos países, culturas, zonas horarias, idiomas y leyes • Será afectado por las tasas de cambio de moneda • Requiere un proceso de gestión de cambios más formal para manejar los posibles

cambios en el alcance • Tiene miles de actividades que seguir • Tiene actividades más grandes, haciendo más difícil el obtener buenos estimados de

costos y tiempo • Tiene un diagrama de red más complejo con muchas dependencias externas y

discrecionales • Requiere un sistema de seguimiento más robusto para todas las métricas del proyecto



118

• Incluye múltiples contratos, lo que requiere una mayor gestión de los vendedores • Implica muchos más riesgos, lo que requiere un proceso de gestión de riesgos más

detallado

Sin importar si tienes un proyecto grande o pequeño, el desarrollo del acta de constitución del proyecto requiere las siguientes acciones:

• Identificar a los interesados • Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto

nivel, alcance del proyecto, riesgos, supuestos y polémicas • Definir el alcance del producto • Definir los objetivos, las restricciones y los criterios de éxito del proyecto • Documentar los riesgos

Lo siguiente es necesario para la creación del acta de constitución del proyecto:

Caso de negoci02 PÁGINA 69 Detente un minuto y piensa en tu mundo real. ¿Cómo se selecciona un

proyecto sobre otro en tu organización? ¿Lo sabes? En algunas compañías, la selección es arbitraria, basada en lo que un gerente quiere hacer. Si esta es la realidad en tu mundo real, asegúrate de que entiendas que el examen asume que hay un caso de negocio definido para cada proyecto y que resulta inaceptable seleccionar un proyecto en base a algo que no sea un caso de negocio razonable. El caso de negocio captura la necesidad del negocio; explica por qué el proyecto fue seleccionado, cómo se ajusta a los objetivos estratégicos de la organización y cómo agregará valor comercial a la organización. (El modo en que cada organización define el valor comercial será diferente, pero puede incluir beneficios cuantificables, como las ganancias financieras, así como beneficios menos obvios, como un mayor reconocimiento del nombre).

Imagina que tú eres el ejecutivo de una compañía muy grande. Los departamentos de tu compañía te presentan ideas sobre muchas iniciativas diferentes (proyectos potenciales) para invertir dinero. Escoger arbitrariamente un proyecto sobre otro podría resultar en un desperdicio de los recursos disponibles. En vez de esto, tu organización debería tener un método para determinar cuáles de los posibles proyectos o programas le darán el mayor beneficio o, en términos de la Guía del PMBOK®, cuál soportará mejor el plan estratégico de tu compañía. Incluso puede haber un comité de selección de proyectos para reunir todos los datos de las diversas ideas de proyectos. Para el examen, debes estar familiarizado con los métodos de selección de proyectos (descritos a continuación), pero entender estos métodos no es tan importante como conocer (o asumir) que dichas actividades ocurren antes de iniciar el proyecto. Estas actividades se realizan fuera los límites del proyecto (el período desde la autorización del proyecto hasta su cierre). A pesar de que los directores de proyectos generalmente no participan en la selección de proyectos, deben tener presente el caso de negocio a lo largo del proyecto para garantizar que el proyecto logre los objetivos para los que fue seleccionado.

Veamos un ejemplo de cómo el caso de negocio puede afectar la manera en que se dirige un proyecto. Una compañía ha seleccionado un proyecto en particular porque el proyecto contribuirá a su plan estratégico que consiste en ingresar a una nueva área de negocio. El director del proyecto tiene un plan para la dirección del proyecto que incluye un cronograma y un presupuesto aprobados. El director del proyecto descubre que el presupuesto aprobado es una restricción que podría impedir que la empresa ingrese al mercado de manera exitosa. Pide que se realice un cambio al presupuesto, en lugar de recortar los costos del proyecto para permanecer dentro del plan para la dirección del proyecto. Si el director del proyecto no hubiera pedido un aumento del presupuesto, la compañía podría haber perdido su objetivo de lanzarse exitosamente a esta nueva área de negocio.

Entonces, los directores de proyectos deben saber por qué su proyecto fue seleccionado y cómo se ajusta al plan estratégico de la organización. Luego necesitan asegurarse de que el proyecto cumpla con esas necesidades. El caso de negocio descrito en el acta de constitución del proyecto explica la necesidad del negocio, así como el análisis utilizado para justificar el proyecto.

Selección del proyecto Existen varias maneras de seleccionar los proyectos a iniciar entre las diferentes opciones. Como hemos visto, los directores de proyectos generalmente no participan en la



selección de proyectos; sin embargo, los proyectos que la organización consideró antes de que se eligiera una iniciativa en particular, así como el proceso utilizado por la compañía para seleccionar ese proyecto, influyen en la manera en que el director del proyecto planificará y dirigirá el proyecto. Por consiguiente, debes estar familiarizado con los términos y conceptos de selección de proyectos.

Las siguientes son dos categorías de métodos de selección de proyectos y ejemplos de enfoques que se pueden utilizar con cada método. Simplemente debes saber que estos términos se relacionan con la selección de un proyecto sobre otro:

l. Métodos de medición de beneficios (Enfoque comparativo )3 • Comité de francotiradores (un panel de individuos que intentan eliminar una nueva idea de un

proyecto) • Revisión entre colegas • Modelos de calificación • Modelos económicos (descritos más adelante)

2. Métodos de optimización (Enfoque matemático)4

• Programación lineal • Programación integral • Programación dinámica • Programación de múltiples objetivos

Modelos económicos para la selección de proyectos Los siguientes son modelos económicos para seleccionar un proyecto. Como se observó previamente, dichos modelos económicos toman un enfoque comparativo y recaen en la categoría de métodos de medición de beneficios.

• Valor actual • Valor actual neto • Tasa interna de retorno • Período de reembolso • Análisis costo-beneficio5

Discutiremos brevemente cada uno de estos conceptos. Ten presente que los cálculos de estos modelos generalmente no se utilizan por sí solos; es decir, es probable que una organización considere más de uno de estos modelos (junto con otros factores) al momento de seleccionar un proyecto. Ten en cuenta también, a medida que lees esta sección, que las razones por las que un proyecto se selecciona y el valor que se espera que aporte a una organización indican su importancia para la compañía. El director del proyecto necesita saber si el proyecto establecerá una nueva área de negocio, si se está implementando conforme a los requisitos regulatorios o de cumplimiento, o si se eligió porque era la solución menos costosa o más factible al problema. Estas razones pueden impactar en qué restricciones son más flexibles, y conocer esta información influirá la manera en que el director de proyectos planifique y dirija el proyecto.

Valor actual (PV) TEN EN CUENTA: Es posible que te presenten un par de preguntas que requieran el cálculo del valor actual.

El valor actual significa el valor al día de hoy de futuros flujos de efectivo, y puede ser calculado utilizando la siguiente fórmula:

PV= FV (1 + r)n

FV = valor futuro r = tasa de interés n = número de períodos

¡Ten cuidado! La sigla PV también se utiliza para valor planificado (descrito en el capítulo Gestión de los Costos). Evita confundir estos dos términos.



120

En un ejemplo muy simple, sin utilizar la fórmula, intenta adivinar la respuesta de la siguiente pregunta:

Pregunta ¿Cuál será el valor actual de $300.000 recibidos dentro de tres años si esperamos que la tasa de interés sea del lO por ciento? ¿Será la respuesta mayor o menor a $300.000?

Respuesta Menor. Puedes poner una cantidad de dinero menor a $300.000 en el banco y en tres años tener $300.000. Para resolver el problema, si te inclinas a hacerlo: $300.0001(1 + 0,1)3 = $300.000/1,331 = $225.394.

Valor actual neto (NPV) No tendrás que calcular el valor actual neto; sólo debes saber que es el valor actual de los beneficios totales (ingresos o ganancias) menos los costos sobre varios períodos de tiempo. Calcular el NPV de cada proyecto posible le permite a la organización comparar varios proyectos y seleccionar el mejor proyecto para iniciarlo. Generalmente, si el valor actual neto es positivo, invertir es una buena idea, salvo que exista una mejor oportunidad de inversión. Generalmente, se selecciona el proyecto con el mejor valor actual neto.

¿Ya tienes un buen entendimiento de este tema? Ponte a prueba con la siguiente pregunta.

Pregunta Una organización tiene dos proyectos para elegir. El proyecto A tardará tres años en ser completado y tiene un valor actual neto de $45.000. El proyecto B tardará seis años en ser completado y tiene un valor actual neto de $85.000. ¿Cuál representa una mejor inversión?

Respuesta El proyecto B. El número de años no es relevante ya que debería haber sido considerado en el cálculo del valor actual neto. Observa el próximo ejemplo con el cálculo si estás confundido. Si ya entiendes el concepto del valor actual neto salta este ejemplo.

Para calcular el NPV, necesitas calcular el valor actual de las cifras de ingresos y costos utilizando la fórmula de valor actual. Después agregas los valores actuales como se muestra en la siguiente tabla. (Esta tabla no se refiere a los ejemplos del proyecto de la pregunta anterior).

1"Período Ingresos/ Valor actual de los Costos* Valor actual de los de Ganancias* ingresos con una tasa costos con una tasa tiempo ,,,,, de interés del 1 O%* de interés del1 O%* o o o 200 200

1 50 45 100 91

2 lOO 83 o o 3 300 225 o o Total 353 291

*En miles de dólares

Por lo tanto, NPV = 353- 291 = 62.

Tasa interna de retorno (IRR) Para entender este concepto, piensa en una cuenta de banco. Pones dinero en una cuenta de banco y esperas recibir un retorno del 1 por ciento. Puedes pensar en un proyecto de la misma manera. Si una compañía tiene más de un proyecto en el cual invertir, la compañía puede revisar los retornos de los diferentes proyectos y luego seleccionar el proyecto con el retorno más alto.

La tasa interna de retorno se vuelve confusa cuando le das una definición formal: La tasa (léela como "tasa de interés") en la cual los ingresos del proyecto ("ganancias") y las erogaciones ("costos") del proyecto son iguales. Calcular la tasa interna de retorno es complejo y requiere la ayuda de una computadora. No tendrás



que realizar este cálculo en el examen. Simplemente recuerda que cuanto más alta la tasa interna de retorno, mejor.

Pregunta Una organización tiene dos proyectos para elegir: El proyecto A con una tasa interna de retorno de 21 por ciento, y el proyecto B con una tasa interna de retorno de 15 por ciento. ¿Cuál representa la mejor opción?

Respuesta El proyecto A

Período de reembolso Este término hace referencia a la cantidad de tiempo que le toma a la organización recuperar su inversión en el proyecto antes de que comience a acumular ingresos. Por ejemplo:

Pregunta Hay dos proyectos para elegir: El proyecto A con un período de reembolso de seis meses y el proyecto B con un período de reembolso de 18 meses. ¿Cuál debería escoger la organización?

Respuesta El proyecto A

En base a la información proporcionada en este ejemplo, el proyecto con el período de reembolso más corto es la mejor opción; pero ten en cuenta que el período de reembolso probablemente sea sólo una de las diversas razones financieras y otro tipo de consideraciones para seleccionar un proyecto. En algunos casos, la mejor opción tal vez sea un proyecto que tenga un período de reembolso más prolongado pero que presente diversas ventajas de otro tipo.

Análisis costo-beneficio El análisis costo-beneficio compara los costos previstos del proyecto con los beneficios potenciales que podría traer a la organización. (Para los fines de seleccionar un proyecto, los beneficios son lo mismo que las ganancias. Recuerda que ganancias no es lo mismo que ingresos). Este análisis resulta en el cálculo de una relación costo-beneficio, que se puede expresar como un decimal o como una proporción. Una relación costo-beneficio mayor que 1 significa que los beneficios son más altos que los costos. Una relación costobeneficio menor que 1 significa que los costos son mayores que los beneficios. Una relación costo-beneficio de 1 significa que los costos y los beneficios son iguales.

Pregunta ¿Qué significa una relación costo-beneficio de 1,7?

A. Los costos son más grandes que los beneficios. B. Las ganancias son 1,7 veces los costos. C. Los ingresos son 1,7 veces los costos. D. Los costos son 1,7 veces los ingresos.

Respuesta B. Los beneficios, o las ganancias, que el proyecto lleva a la organización son 1,7 veces el costo de la iniciativa. Recuerda, el cálculo de la relación costo-beneficio está dirigido hacia las ganancias, no a la cifra más pequeña de los ingresos.

Ten en cuenta que aunque la organización pueda utilizar la relación costo-beneficio para elegir entre varios proyectos potenciales, un director de proyectos también puede realizar el análisis costo-beneficio para determinar la mejor manera de implementar un proyecto, una vez que es seleccionado. El director de proyectos puede realizar un análisis de alto nivel durante la iniciación del proyecto, y a un nivel más detallado durante la planificación del proyecto. Esta información ayuda a determinar aspectos como qué niveles de esfuerzos de calidad son adecuados para el proyecto, qué equipo o tecnología deberían comprarse, y si sería mejor subcontratar ciertas partes del trabajo.



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Ejercicio Recuerda, no tienes que ser un contador para pasar este examen. NO tienes que utilizar fórmulas de contabilidad (a excepción de, posiblemente, un par de preguntas sobre el valor actual) . Pero deberías tener una noción general de lo que significan los términos. ¡Ponte a prueba! Por cada renglón de la siguiente tabla, coloca la letra del proyecto que seleccionarías en base a la siguiente información.

' x

Proyecto A Proyecto B ¿Qué proyecto ,, ,

,,'·'!' "' \. elegirías? Valor actual neto $95.000 $75.000

IRR 13 por ciento 17 por ciento

Período de 16 meses 21 meses reembolso

Relación 2,79 1,3 costo-beneficio

Respuesta

Proyecto A ,,,,'!!),, proy(:!cto B ;,¿Qué proyecto ,,,

e¡ ,,, · , elegirías? !!!'

Valor actual neto $95.000 $75.000 A

IRR 13 por ciento 17 por ciento B

Período de 16 meses 21 meses A reembolso

Relación 2,79 1,3 A costo-beneficio

Los siguientes son algunos términos de contabilidad adicionales relacionados con la selección de proyectos que deberías saber para el examen.

Valor económico agregado (EVA)6

En términos de selección de proyectos, este concepto analiza si el proyecto dará a la compañía más valor que los costos iniciales. (Ten en cuenta que es un término diferente al análisis del valor ganado, el cual también puede tener la sigla EVA. El valor ganado, que se analiza en el capítulo Gestión de los Costos, es mencionado frecuentemente en el examen, mientras que el valor económico agregado casi nunca aparece en las preguntas u opciones).

Costo de oportunidad7

Este término se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre otro. Esto no requiere ningún cálculo. Observa el siguiente ejemplo:

Pregunta Una organización tiene dos proyectos para elegir: El proyecto A con un valor actual neto de $45.000 y el proyecto B con un valor actual neto de $85.000. ¿Cuál es el costo de oportunidad si se selecciona el proyecto B?

Respuesta $45.000

El costo de oportunidad es el valor del proyecto no seleccionado.


e u A 1 R o Gestión de la Integración

Costos irrecuperabless Los costos irrecuperables son costos gastados. Las personas poco familiarizadas con los estándares de contabilidad pueden tener dificultades con la siguiente pregunta:

Pregunta Una organización tiene un proyecto con un presupuesto inicial de $1.000.000. El proyecto se completó hasta la mitad y ha gastado $2.000.000. Al determinar sí continuar o no con el proyecto, ¿debería la organización considerar el hecho de que ya está $1.000.000 por encima del presupuesto?

Respuesta No. El dinero ya fue gastado.

Ten en cuenta que los estándares de contabilidad sostienen que los costos irrecuperables no deben ser considerados al momento de decidir si continuar o no con un proyecto que tiene dificultades.

Ley de rendimientos decrecientes9

Esta ley establece que después de cierto punto, agregar más factores (p. ej., programadores) no producirá un aumento proporcional en la productividad (p. ej., módulos de código por hora). Un solo programador puede producir a un ritmo de 1 módulo por hora. Con un segundo programador, ambos pueden producir a un ritmo de 1,75 módulos por hora (aumento de 0,75). Con un tercer programador, el grupo puede producir a un ritmo de 2,25 módulos por hora (aumento de 0,5). La disparidad puede deberse a muchos factores. Por ejemplo, se requiere coordinación adicional entre los programadores.

Capital de trabajo Este término se refiere a los activos actuales menos los pasivos actuales de una organización. En otras palabras, es la cantidad de dinero que la compañía tiene disponible para invertir, inclusive inversiones en proyectos.

Depreciación 10

Los activos grandes (p. ej., equipos) que compra la compañía pierden valor con el tiempo. Los estándares de contabilidad llaman a esto depreciación. Se utiliza una serie de métodos para contabilizar la depreciación. En el examen se puede preguntar qué son. No tienes que realizar ningún cálculo. (¿Lo viste? Dijimos que te lo íbamos a facilitar). La siguiente información es todo lo que necesitas saber.

Existen dos formas de depreciación: l. Depreciación de línea recta La misma cantidad de depreciación ocurre cada año.

Ejemplo: Un elemento de $1.000 con 10 años de vida útil y sin valor residual (cuánto vale el elemento al final de su vida) sufrirá una depreciación de $100 por año.

2. Depreciación acelerada Durante mucho tiempo, no se han realizado preguntas detalladas sobre este tema. Para el examen sólo debes saber lo siguiente:

• Existen dos formas de depreciación acelerada. (No tienes que entender qué significan estas dos formas ni realizar ningún cálculo). - Balance de doble amortización decreciente - Por suma de los dígitos del año

• La depreciación acelerada se deprecia más rápido que la depreciación en línea recta. Ejemplo: Un artículo de $1.000 con una vida útil de 10 años y sin valor residual (valor del artículo al final de su vida) se depreciará $180 el primer año, $150 el segundo, $130 el tercero, etc.



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R El examen puede plantear preguntas acerca de la selección de proyectos de las siguientes maneras: • Las preguntas más sencillas pueden ser directas, tal como "¿Qué tipo de técnica de selección de

proyectos es la programación lineal?" La respuesta es "un método de optimización': El examen no les ha pedido a los examinados que sepan lo que significa un "método de optimización'' o cualquier otro método de selección de proyectos. En cambio, sólo debes saber a qué categoría de método pertenece.

• El examen también puede realizar preguntas más difíciles en relación con los casos de negocio y métodos de selección de proyectos. Necesitas entender que existe un proceso de selección para un proyecto, saber cuál es ese proceso y saber que el proyecto debe apoyar las metas estratégicas de la compañía.

• El examen puede utilizar conceptos de selección de proyectos, como la tasa interna de retorno, como factores de distracción. Tal información puede ser proporcionada en la pregunta cuando no te son necesarios los datos para contestarla. Lee las preguntas cuidadosamente para elegir cuáles son los datos relevantes.

Ahora que hemos analizado la importancia del caso de negocio y entendimos por qué la organización selecciona un proyecto, vamos a observar otros aspectos del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Restricciones y SUpUeStOS PÁGINA 124 Y A LO LARGO DEL TEXTO Es importante identificar y documentar las restricciones y supuestos de alto nivel de un proyecto que se descubren en las discusiones con los interesados durante la iniciación del proyecto. Las restricciones son los factores que limitan las opciones del equipo, tales como límites a los recursos, presupuesto, cronograma y alcance (p. ej., la gerencia dicta que el proyecto debe finalizarse con sólo cinco recursos). Los supuestos son cosas que se asumen como ciertas pero que quizás no son ciertas (p. ej., se supone que no vamos a necesitar la aprobación del departamento de ingeniería antes de iniciar las actividades). Las restricciones y los supuestos son entradas a muchos procesos de la dirección de proyectos. Se identifican a un alto nivel en la iniciación del proyecto, y luego se refinan y documentan en detalle como parte del proceso Definir el Alcance, durante la planificación del proyecto.

Una vez se identifican las restricciones y los supuestos, éstas deben gestionarse. El patrocinador, el equipo y otros interesados pueden ayudar a identificar las restricciones y los supuestos, y a revisarlos para validarlos a lo largo de la vida del proyecto. Si las restricciones cambian o si se confirma que los supuestos son incorrectos, el plan para la dirección del proyecto quizás deba cambiarse. El análisis de supuestos forma parte del proceso de gestión de los riesgos.

Enunciado del trabajo del proyecto¡¡ (SOW) PÁGINA 68 El enunciado del trabajo del proyecto es creado por el cliente o patrocinador y describe sus necesidades, el alcance del producto y el modo en que el proyecto se ajusta al plan estratégico de la organización o del cliente. Si has trabajado con contratos, piensa que este es el documento largo que el comprador envía al vendedor. Este documento puede no estar completo cuando se recibe como una entrada al proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Se define después en el enunciado del alcance del proyecto durante la planificación del proyecto.

Acuerdos/Contratos Todos los proyectos deberían tener actas de constitución, ya sea si el proyecto es una iniciativa interna o si se realiza para un cliente externo. El desarrollo de un acta de constitución a menudo comienza con algún tipo de acuerdo o entendimiento, que puede incluir el enunciado del trabajo del proyecto. En el caso de un proyecto interno, el acuerdo inicial puede ser tan informal como un correo electrónico o una conversación sobre lo que implicará el proyecto. Puede tener la forma de un memorando de acuerdo (MOU) o una carta de acuerdo. Cuando el trabajo se realiza para una organización externa, normalmente se incluye un contrato formal. (Ver el capítulo Gestión de las Adquisiciones para obtener más información sobre los acuerdos y contratos).

Pese a que con frecuencia pensamos que es el comprador quien crea el acta de constitución del proyecto, la organización que brinda los servicios al comprador también debería crear un acta de constitución desde su propia perspectiva. Esto significa que en un proyecto donde existe un comprador y un vendedor, ambas organizaciones crearían actas de constitución del proyecto con distintos puntos de vista. La razón del comprador para el proyecto, tal como se enuncia en su acta de constitución, puede consistir en lograr un alcance del producto en particular cumpliendo con las restricciones del proyecto. La razón del vendedor para trabajar en el proyecto, tal como se menciona en su acta de constitución del proyecto, puede ser aumentar los ingresos, mejorar su reputación u obtener trabajo adicional del comprador.



Además de estos puntos, al momento de crear el acta de constitución deben tenerse en cuenta los activos relevantes de los procesos de la organización (p. ej., procesos, plantillas, información histórica y lecciones aprendidas) o los factores ambientales de la empresa (p. ej., estándares aplicables e infraestructura existente) que están presentes en la organización. El director del proyecto trabaja con el patrocinador y con otras personas que puedan ofrecer experiencia en diversos aspectos del proyecto para crear el acta de constitución.

Desarrollar el Plan para la Dirección

Los directores de proyectos deben planificar antes

Proceso: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

de actuar. Primero veremos qué son los planes de gestión, y después analizaremos el plan para la dirección del proyecto.

Planes de gestión Es muy importante que entiendas el concepto de planes de gestión para el examen. Los planes de gestión documentan la estrategia para dirigir el proyecto, así como los procesos relacionados con las áreas de conocimiento relativas a la gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Esto significa que existe un plan de gestión para cada área de conocimiento. Estos planes son en esencia un conjunto de documentos con procesos, procedimientos, prácticas, estándares y métricas que deberían seguir los interesados del proyecto para garantizar resultados uniformes. Al crear un plan de gestión, te preguntas, '~De qué modo voy a definir, planificar, gestionar (ejecutar) y controlar el alcance (o el cronograma, costos, calidad, etc.) del proyecto?" En otras palabras, piensas a futuro y documentas cómo planificarás el área de conocimiento (y, en última instancia, el proyecto) basándote en sus necesidades particulares; cómo gestionarás esa área de conocimiento durante la ejecución y cómo la controlarás. El esfuerzo de prever a lo largo del proyecto debe cubrir todos los aspectos del proceso de la dirección de proyectos. También necesitas pensar acerca de las personas involucradas en el proyecto y en cómo gestionarlas, evaluar su trabajo y mantenerlas involucradas. Los planes de gestión son, necesariamente, únicos para cada proyecto, a fin de poder cubrir las necesidades particulares del proyecto. El formato y el nivel de detalle de los planes de gestión deberían adecuarse a las necesidades del proyecto, al estilo del director de proyectos y a las influencias organizacionales.

Si no creas planes de gestión para tus proyectos o no los creas para el nivel descrito aquí, ésta puede ser un área complicada en el examen. Tomemos en cuenta, por ejemplo, cómo abordarías la planificación, ejecución y seguimiento y control en un plan de gestión de costos. La parte de planificación incluida en el plan de gestión es donde definimos los procesos y procedimientos a seguir para completar la planificación del área de conocimiento. En el ejemplo de costos, debemos abordar preguntas como: ¿De qué modo garantizamos que todos los costos sean identificados y estimados? ¿Quiénes estarán involucrados al momento de estimar los costos? ¿Qué métodos de estimación de costos utilizaremos? ¿Qué registros históricos, procesos y requisitos organizacionales deberán utilizarse o cumplirse? ¿Qué herramientas y técnicas de estimación emplearemos? ¿Qué nivel de precisión es el adecuado? ¿De qué modo se considerarán las restricciones de financiamiento y costo al establecer el presupuesto? ¿Qué datos, métricas y mediciones necesitamos para planificar los costos?

La porción del plan que tiene que ver con la ejecución se enfoca en los procesos y procedimientos para realizar el trabajo. (Ten en cuenta que algunas áreas de conocimiento, como la gestión de los costos, no tienen procesos separados de ejecución; en tal caso, los datos sobre el desempeño del trabajo relacionados con esta área de conocimiento aun deben ser recopilados como parte del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, e incluso deben ser planificados). El componente de ejecución de un plan de gestión de costos responde preguntas como: ¿Qué datos de costos son necesarios? ¿Quién es responsable de recopilarlos? ¿En qué lugar captaremos los datos sin procesar que serán utilizados para el seguimiento y control en etapas posteriores?

El componente de control del plan define los procesos y procedimientos a seguir al evaluar los datos de costos, evaluar las variaciones, escalar los cambios, crear y analizar proyecciones, etc. Es en este punto donde documentamos las pautas para evaluar el modo en que los costos reales pueden compararse con las métricas, estándares y procesos en el plan. El componente de control documenta cómo se encontrarán las variaciones, qué variaciones son aceptables y cómo manejar las variaciones que requieren cambios.



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La creación de planes de gestión es una parte integral del trabajo del director de proyectos. Si no estás familiarizado con los planes de gestión y no tienes experiencia creándolos, no estudies sólo este concepto. Antes de que sigas leyendo, imagina unos minutos lo que podría contener un plan de gestión del alcance, cronograma, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados para un proyecto grande. Muchos directores de proyectos no se dan cuenta de la gran brecha que representan los planes de gestión en su conocimiento hasta que los encuentran en el examen. ¡No dejes que te suceda!

lli He aquí un truco para entender los planes de gestión para el examen. Debes saber que los planes de gestión piensan en el futuro, y que existen planes de gestión para todas las áreas de conocimiento. También existen los siguientes planes de gestión:

• Plan de gestión de los cambios • Plan de gestión de la configuración • Plan de gestión de los requisitos • Plan de mejoras del proceso

Cuando realices el examen, asume que el director del proyecto ha creado cada uno de estos planes de gestión. Por ejemplo, si una pregunta habla acerca de un problema en el proyecto, la respuesta podría ser que el director del proyecto revise el plan de gestión en ese aspecto del proyecto, para ver qué indica el plan con respecto al manejo de ese problema. O bien, cuando el trabajo se está realizando, el director del proyecto puede referirse al plan de gestión de costos para ver cómo se supone que se midan los costos en el proyecto.

Plan para la dirección del proyect012 Hablemos ahora sobre el plan para la dirección del proyecto.

¿Qué piensas que es un plan para la dirección del proyecto o un plan de proyectos en este momento? Si piensas en ese plan como un cronograma, entonces es hora de que amplíes considerablemente tu entendimiento de este concepto.

El plan para la dirección del proyecto cumple una función de integración: integra todos los planes de gestión individuales en un todo cohesivo, creando un documento centralizado que describe qué involucra el proyecto. El plan para la dirección del proyecto general también incluye las líneas base del proyecto. ¿Recuerdas el análisis del capítulo Procesos de Dirección de Proyectos acerca del modo en que las iteraciones en la planificación del proyecto nos llevaban a un plan para la dirección del proyecto realista? Esto significa que un plan para la dirección del proyecto es un conjunto de planes y líneas base (no sólo un cronograma). El plan para la dirección del proyecto incluye:

• Los procesos de dirección de proyectos que serán utilizados en el proyecto Piensa unos minutos acerca de la ciencia de la dirección de proyectos. ¿Querrías utilizar todo lo contenido de la Guía del PMBOK" para todos los proyectos? ¡No! Un director de proyectos debe determinar qué procesos necesitan ser utilizados según las necesidades del proyecto. Adaptar los procesos a seguir forma parte del desarrollo del plan para la dirección del proyecto.

• Planes de gestión de cada área de conocimiento Estos son los planes de gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. (Los planes de gestión individuales serán analizados con más detalle en el capítulo 5 hasta el13 de este libro).

• Las líneas base del alcance, cronograma y costos Las líneas base se utilizan para comparar el desempeño real del proyecto con el desempeño planificado. (Las líneas base se describen más adelante).

• Plan de gestión de los requisitos Este plan define el modo en que los requisitos serán recopilados, analizados, priorizados, evaluados, gestionados y controlados en el proyecto. (El plan de gestión de los requisitos se describe más adelante en esta sección).

• Plan de gestión de los cambios Este es un plan para gestionar los cambios y el proceso de cambios en el proyecto. (El plan de gestión de los cambios se describe más adelante en esta sección).

• Plan de gestión de la configuración Este es un plan para gestionar los cambios a la documentación de los entregables y procesos del proyecto. (El plan de gestión de la configuración se describe más adelante en esta sección).

• Plan de mejoras del proceso Este plan define cómo serán mejorados y evaluados los procesos utilizados en el proyecto para completar el trabajo o realizar las actividades de dirección de proyectos. (El plan de mejoras del proceso se describe más adelante en esta sección).



Líneas base (Línea base para la medición del desempeño) 13

El plan para la dirección del proyecto incluye las líneas base de alcance, cronograma y costos, en relación a las cuales el director del proyecto informará el desempeño del proyecto. Estas líneas base son creadas durante la planificación. Son un registro de lo que el proyecto tenía planeado, programado y presupuestado en relación con el desempeño del alcance, cronograma y costos. Los siguientes son elementos incluidos en cada línea base:

• Línea base del alcance El enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT

• Línea base del cronograma El cronograma acordado, incluidas las fechas de inicio y cierre de cada actividad

• Línea base de costos El presupuesto de costos en fases; es decir, el plan de gastos que indica cuánto dinero se aprueba para el proyecto y cuándo se requerirán los fondos

En conjunto, estas líneas base son llamadas líneas base para la medición del desempeño.

¿Qué significan las líneas base para el director del proyecto y para el equipo? El director del proyecto debe ser capaz de definir el alcance, el cronograma y el presupuesto de costos de una manera clara, completa y realista para poder obtener las líneas base. Sín embargo, eso no es todo. El desempeño del proyecto y el desempeño del director del proyecto serán medidos en relación con estas líneas base. El director del proyecto buscará desviaciones de la línea base mientras el trabajo se está realizando. Si se descubre una desviación, el director de proyectos debe evaluar si se pueden realizar ajustes al proyecto para resolver el problema. Estos ajustes pueden incluir la presentación de una solicitud de cambio para realizar una acción preventiva o correctiva o la reparación de defectos, pero las líneas bases en sí normalmente no cambian. Sin embargo, si los ajustes no corrigen la desviación, puede resultar necesaria una solicitud de cambio a las líneas base. Una parte sustancial del control del proyecto consiste en garantizar que las líneas base sean logradas, lo que, a su vez, ayuda a asegurar que el patrocinador y la organización obtengan todos los beneficios que se definieron para el proyecto. Por esto, como director de proyectos, no sólo es importante tu capacidad para planificar un proyecto, sino también tu capacidad para controlarlo y completarlo según lo planificado.

Las líneas base pueden ser modificadas, pero esto no debería ser una tarea sencilla. Los cambios a las líneas base se pueden solicitar formalmente durante la ejecución y el seguimiento y control del proyecto. Estas solicitudes son evaluadas y aprobadas por el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios a las líneas base son tan serios que su evolución debe ser documentada para mostrar cómo y cuándo se realizaron los cambios.

11 El examen te prueba a un nivel de experto. Así que, ¿cómo podrías responder bien una pregunta sofisticada sin estudiar? Necesitas entender lo siguiente: las desviaciones de las líneas base comúnmente se deben a una identificación y gestión de riesgos incompletas. Por lo tanto, si el

examen pregunta qué hacer cuando un proyecto se desvía significativamente de las líneas base establecidas, la respuesta correcta probablemente es la que se refiere a revisar el proceso de gestión de los riesgos del proyecto. Muchos directores de proyecto no entienden que deba realizarse tal esfuerzo. ¿Le encuentras sentido ahora que lo hemos mencionado?

Las líneas base se mencionan frecuentemente en el examen. Asegúrate de entender los conceptos descritos aquí y cuál debería ser la actitud del director del proyecto en relación con las líneas base del proyecto y los cambios que sufren.

Plan de gestión de los requisitos Parte del proceso de gestión del alcance (que se describe en el próximo capítulo) involucra definir y planificar las necesidades, deseos, expectativas y supuestos de los interesados, con el fin de determinar los requisitos del proyecto. Un plan de gestión de los requisitos describe cómo se realizará este esfuerzo para identificar, analizar, evaluar, priorizar y documentar los requisitos, así como también la manera en que los requisitos se gestionarán y controlarán a lo largo del proyecto.

Plan de gestión de los cambios Controlar un proyecto según sus líneas base y al resto del plan para la dirección del proyecto son aspectos tan importantes que el director de proyectos necesita prever dónde pueden presentarse cambios y qué hacer

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para limitar los efectos negativos de los mismos. ¿Te enfocas así en la gestión de los cambios en tus proyectos del mundo real? Sin importar si trabajas en proyectos grandes o pequeños, tu rol no es sólo facilitar que otros realicen cambios. En cambio, necesitas ser una barrera para prevenir que se introduzcan cambios innecesarios y planificar el proyecto de modo tal que se minimice la necesidad de cambios. Los cambios son mucho más costosos que si el trabajo hubiera sido incluido desde el principio. Los cambios no deben ser tomados a la ligera.

El plan de gestión de los cambios describe cómo serán gestionados y controlados los cambios y puede incluir: • Procedimientos de control de cambios (cómo y quién) • Los niveles de aprobación para autorizar los cambios • La creación de un comité de control de cambios para aprobar los cambios, así como los roles y

responsabilidades de quienes forman parte de dicho comité (el comité de control de cambios se describe más adelante en este capítulo)

• Un plan que señale cómo serán gestionados y controlados los cambios • Quién deberá asistir a las reuniones relativas a los cambios • Las herramientas organizacionales a utilizar para dar seguimiento y controlar los cambios • Información para informar el resultado de las solicitudes de cambio • El proceso de los cambios de emergencia

Ten en cuenta que un plan de gestión de cambios a menudo presentará una discusión separada para abordar cada una de las áreas de conocimiento.

Sistema de control de cambios Muchas organizaciones cuentan con un sistema de control de cambios como parte de su sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). Este sistema incluye formularios, informes, procesos, procedimientos y software estandarizados para seguir y controlar los cambios. Forma parte de los factores ambientales de la empresa en una organización.

Plan de gestión de la configuración Con toda la documentación del producto y del proyecto que forma parte de la gestión de un proyecto, y todos los cambios que sufrirá esta documentación a lo largo de la vida del proyecto, ¿no sería acertado tener un plan para asegurarse de que todos sepan qué versión del alcance, del cronograma y de otros componentes del plan para la dirección del proyecto es la versión actual? Éste es el propósito del plan de gestión de la configuración. Define cómo gestionarás los cambios a los entregables y los procesos, y la documentación que resulte, incluso las herramientas organizacionales que utilizarás en este esfuerzo (parte del sistema de gestión de la configuración).

Sistema de gestión de la configuración14

Al igual que el sistema de control de cambios, el sistema de gestión de la configuración forma parte del sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). Contiene las herramientas, procesos y procedimientos estandarizados de la gestión de la configuración de la organización que se pueden utilizar para seguir y controlar la evolución de la documentación del proyecto.

Plan de mejora del proces015

Como parte de la planificación, debes identificar los procesos existentes para utilizar en el proyecto y posiblemente necesites crear otros. También necesitas planificar esfuerzos para mejorar estos procesos durante el proyecto. El enfoque en la mejora es importante porque los procesos acertados ayudan al equipo a completar el trabajo de manera más rápida, más económica y con mejor calidad. Imagina que el proyecto incluye la instalación de software en cientos de computadoras. Ya que gran parte del trabajo del proyecto es repetitivo, el director del proyecto debe encontrar o crear un proceso para realizar el trabajo. Después de completar algunas instalaciones, y de nuevo después de algunas instalaciones más, el director del proyecto debe buscar maneras de mejorar el proceso. Este esfuerzo ayudará al equipo a completar un trabajo de mejor calidad, con más eficiencia y a un costo menor.



Armando el plan para la dirección del proyecto El plan para la dirección del proyecto, como los planes de gestión individuales y las líneas base de alcance, cronograma y costos, es creado cuando se completan las actividades descritas en la columna de planificación del Diagrama del Proceso de Rita. Una vez se completa el plan para la dirección del proyecto, el patrocinador o los interesados clave lo revisan y aprueban. El proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto debe tener como resultado un plan para la dirección del proyecto que sea creíble, aprobado, realista y formal. En otras palabras, el plan para la dirección del proyecto debe ser acordado por los involucrados en el proyecto, debe ser formalmente aprobado; todos deben creer que el proyecto pueda ser realizado de acuerdo con el plan, y debe permanecer como un documento formal que sea controlado y utilizado a lo largo del proyecto. Si este es un concepto nuevo para ti, asegúrate de dedicar tiempo en pensar cómo lograr esto en el mundo real.

Veamos cómo todo se conecta hasta el momento en la figura 4,2.

El patrocinador o el cliente pregunta, "¿Qué deseo?"

Patrocinador/ Cliente

Enunciado del trabajo del proyecto

Cultura de la compañía y los sistemas existentes

Procesos, procedimientos e información histórica

El director del proyecto ayuda a identificar a los interesados y documenta el acta de constituyción del proyecto

El patrocinador firma y emite el acta de constitución del proyecto

El director del proyecto y el equipo desarrollan el plan para la dirección del proyecto

~ Director El El Director del Proyecto~ Patrocinador __.del Proyecto

Planificación detallada

El plan para la dirección del proyecto es consensuado, aprobado, realista y formal

Figura 4,2: Iniciación y planificación del proyecto

Una vez completado, el director del proyecto utiliza el plan para la dirección del proyecto como una herramienta para ayudar a dirigir el proyecto en forma cotidiana. No es solamente un documento creado para el patrocinador o para otros interesados clave. Aunque puede evolucionar a lo largo de la vida del proyecto a través de la elaboración gradual o los cambios aprobados, el plan para la dirección del proyecto está diseñado para que sea lo más completo posible al momento en que comienza la ejecución del proyecto.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Elabora una lista de ACCIONES específicas requeridas para crear un plan para la dirección del proyecto que resulte creíble, aprobado, realista y formal.



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Respuesta Algunas de las posibles respuestas a este ejercicio incluyen: • Determinar una metodología para crear el plan para la dirección del proyecto. • Acordar los formatos de informe y los planes de comunicación. • Acordar los procesos para informar, controlar e incorporar cambios. • Garantizar que el enfoque y los procesos sean coherentes con la PMO o con el

plan para la dirección de programas, en caso de que el proyecto forme parte de un programa.

• Analizar las necesidades, deseos, expectativas y supuestos de los interesados. • Captar los requisitos del proyecto de la manera más completa posible. • Analizar las habilidades y conocimiento de todos los interesados, y determinar cómo

los utilizarás en el proyecto. • Reunirse con los interesados para definir sus roles en el proyecto. • Reunirse con los gerentes de recursos para obtener los mejores recursos posibles. • Trabajar con los miembros del equipo para estimar el proyecto. • Darles una oportunidad a los miembros del equipo para aprobar el cronograma

final que convierte las estimaciones de las actividades del equipo en un cronograma calendarizado.

• Hacer que los gerentes de recursos aprueben el cronograma y el momento en que sus recursos serán utilizados.

• Trabajar con las iteraciones del plan (p. ej., actualizar la estructura de desglose del trabajo luego de completar el análisis de los riesgos) .

• Crear los documentos del proyecto necesarios. • Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y presupuesto del proyecto. • Buscar los impactos de otros proyectos en tu proyecto. • Llevar a cabo reuniones o presentaciones para informarle al patrocinador si algún

requisito o restricción del proyecto, descrito en el acta de constitución del proyecto, no se puede cumplir.

• Comprimir el cronograma (es decir, compresión, ejecución rápida, cambio de alcance o calidad, etc.) y presentar opciones al patrocinador.

Si incluiste la mayor parte de las respuestas de la lista anterior, estás bien preparado. Pero, ¿por qué es tan importante contar con un plan para la dirección del proyecto que sea realista y que todos piensen que pueda ser logrado? Porque más adelante en el proceso de dirección de proyectos, necesitarás medir permanentemente el progreso en relación con el plan para la dirección del proyecto para ver cómo va el proyecto. La fecha de finalización, el costo final y otras restricciones en el proyecto DEBEN ser cumplidos. No hay excusa. Utilizas el plan para la dirección del proyecto (inclusive las líneas base del alcance, del cronograma y los costos contenidas en el plan) como una herramienta de medición para garantizar que el proyecto logre estas restricciones.



Por lo tanto, cuando pienses acerca del plan para la dirección del proyecto, piensa en todas las facilitaciones, reuniones, aprobaciones, interacciones con otros proyectos, resolución de conflictos, negociaciones, compresiones del cronograma, malabares, ruegos, lloriqueo, etc., que serán requeridos para llevar al plan al punto de ser creíble, aprobado, realista y formal.

Documentos del proyecto PÁGINA 78 Existe mucha información que necesita ser captada en un proyecto, y no toda esa información se registra en el plan para la dirección del proyecto. "Documentos del proyecto'' es el término que utiliza la Guía del PMBOK~ para referirse a cualquier documento relacionado con el proyecto que no forme parte del plan para la dirección del proyecto. Incluyen el acta de constitución del proyecto, enunciado del trabajo del proyecto, enunciado del trabajo de las adquisiciones, acuerdos y contratos, registro de interesados, documentación de los requisitos, lista de actividades, métricas de calidad, registro de los riesgos, registro de polémicas, registro de cambios y demás documentación (ver página 78 de la Guía del PMBOK• para obtener una lista completa). Mientras que el patrocinador o los interesados clave verán y aprobarán el plan para la dirección del proyecto, la mayor parte de los documentos del proyecto (excluyendo algunos documentos como el acta de constitución, acuerdos, contratos y enunciados del trabajo) son creados por el director del proyecto para utilizar durante el proyecto y generalmente no son mostrados al patrocinador ni aprobados por el mismo.

Dada la naturaleza iterativa de la planificación, con frecuencia son necesarias las actualizaciones a los documentos del proyecto. Para el examen, debes saber que las actualizaciones a los documentos del proyecto son una salida de muchos de los procesos de dirección de proyectos, aunque este libro no cubrirá dichas actualizaciones como una salida de cada proceso.

Aprobación del plan para la dirección del proyecto Ya que el plan para la dirección del proyecto es un documento formal que define la manera en que el proyecto se gestionará, ejecutará y controlará e incluye elementos como la fecha de conclusión, hitos, costos, etc., normalmente requiere la aprobación formal de la gerencia, el patrocinador, el equipo de proyectos y otros interesados clave. La aprobación formal significa la firma del plan. Obtener la aprobación del plan para la dirección del proyecto le resultará más sencilla al director del proyecto si ha identificado en el plan a todos los interesados, sus requisitos y objetivos, inclusive el alcance adecuado del producto y del proyecto, y si ha tratado las prioridades conflictivas por adelantado.

Reunión de inicio Antes de que el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto realmente pueda completarse y antes de que pueda comenzar la ejecución del proyecto, es necesario realizar una reunión de inicio del proyecto. Esta es una reunión de las partes clave del proyecto (p. ej., clientes, vendedores, equipo del proyecto, gerencia senior, gerencia funcional, patrocinadores). El objetivo de esta reunión es anunciar el comienzo del proyecto y garantizar que todos conozcan sus detalles y a las personas que trabajan en dicho proyecto. En otras palabras, la reunión se realiza para asegurarse de que todos estén en la misma sintonía. Además de conocer a las personas que participan en el proyecto, en la reunión se pueden revisar ciertos puntos como los hitos del proyecto, los riesgos del proyecto, el plan de gestión de las comunicaciones y el cronograma de las reuniones.

Proceso: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Grupo de Procesos: Ejecución Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

Este proceso representa el aspecto de integración de la ejecución del proyecto. En el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, el director del proyecto integra toda la ejecución del trabajo en un esfuerzo coordinado para lograr el plan para la dirección del proyecto y producir los entregables. Además de completar las actividades y los entregables del plan para la dirección del proyecto, el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto implica recopilar los datos sobre el desempeño del trabajo, solicitar cambios y completar el trabajo que resulte de la solicitud de cambio aprobada.

El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto y Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto constituyen la mayor parte del trabajo del proyecto. Asegúrate de recordar que el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto involucra la gestión de personas y mantenerlas involucradas en el proyecto, realizar el trabajo, mejorar los procesos del trabajo, solicitar cambios e implementar los cambios



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aprobados. Se trata de estar al servicio del equipo para ayudarle a completar el trabajo, y de asegurar un entendimiento común del proyecto entre los interesados para mantener a todos enfocados e informados. En otras palabras, el director del proyecto necesita realizar actividades como facilitar las reuniones y debates técnicos, asegurarse de que los interesados cuyo alcance no se incluyó en el proyecto entiendan que no recibirán ese alcance, mantener informados al equipo y los gerentes funcionales sobre el cronograma del mes siguiente, aumentar la eficiencia siguiendo el plan de mejora de procesos e informar a otros departamentos dentro de la organización sobre la manera en que el proyecto puede afectar su trabajo.

Recuerda por un momento lo que se incluye en la columna de ejecución del Diagrama del Proceso de Rita y piensa acerca de lo que debe ser integrado en un todo cohesivo a lo largo de este proceso.

Existe otra pieza del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto que necesitas tener en cuenta para el examen. El PMI asume que durante la ejecución del proyecto, el director del proyecto se toma unos minutos para centrarse en gestionar el cronograma y el presupuesto, gestionar los riesgos y la calidad, así como también gestionar todas las otras áreas de conocimiento. Esta manera de pensar acerca de la ejecución del proyecto no es un enfoque que adopten muchos directores de proyecto. Nosotros sólo gestionamos el proyecto como un todo, en lugar de dar atención individual a cada área de conocimiento. Esto también puede significar que no nos tomamos el tiempo para ver adecuadamente cómo las polémicas relacionadas con un área de conocimiento afectan a otras áreas de conocimiento (p. ej., las polémicas de la gestión del alcance pueden afectar la calidad y la gestión de los recursos humanos). Inevitablemente, incluso olvidamos pensar acerca de algunas áreas de conocimiento. La gestión de la integración requiere que los directores de proyectos tengan en mente a todas las áreas de conocimiento permanentemente.

El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto puede ser ilustrado de la siguiente manera:

Planes del proyecto

Cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos

Nuevas solicitudes de cambios

Datos de desempeño del trabajo

Cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos implementados previamente

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto

Figura 4,3: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo

Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto incluye

Proceso: Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto Grupo de Proceso: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

observar lo que realmente está sucediendo en el proyecto, y comparar el desempeño real con el proyectado en base a lo que fue planeado. Es una función de control que se realiza desde la iniciación del proyecto hasta su cierre, porque el alcance del producto, el alcance del proyecto y nuestros esfuerzos de dirección de



proyectos deben ser seguidos y controlados. Cuando piensas en un proyecto grande, tiene sentido que el director del proyecto necesite un esfuerzo formal para dar seguimiento y controlar cómo van los procesos de dirección de proyectos y áreas de conocimiento, porque esta persona no estará involucrada personalmente en la realización del trabajo del proyecto. Los resultados de Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto son las solicitudes de cambio (como las acciones preventivas y correctivas recomendadas y la reparación de defectos), así como los informes de desempeño del trabajo y las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. Las solicitudes de cambio para este y otros procesos son evaluadas y aprobadas o rechazadas en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios, que se describe más adelante en este capítulo.

11 Ten en cuenta los términos que son confusos. Si el examen habla acerca de dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto, puede NO estar hablando acerca del grupo del proceso de seguimiento y control. En cambio, puede que sólo se esté refiriendo al proceso de gestión de la integración.

11 Recuerda que dar seguimiento y controlar significa medir según el plan para la dirección del proyecto .

• Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma puede haber sido logrado, aunque a un costo excesivo. Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto es una función de integración, ya que el director del proyecto debe equilibrar las demandas de las diferentes áreas de conocimiento para controlar el proyecto. Este proceso también implica dar seguimiento a otras medidas del desempeño incluidas en el plan para la dirección del proyecto.

Ten en cuenta que un proyecto debe ser controlado. Todo este esfuerzo no ocurre con tanta frecuencia en el mundo real. Muchos directores de proyectos no controlan sus proyectos acorde al plan para la dirección del proyecto. Si el examen pregunta qué debes hacer si una actividad del proyecto toma más tiempo de lo estimado, la respuesta es solicitar una acción correctiva (que se analiza más adelante en esta sección) para compensar el retraso. Tal acción mantiene al proyecto en o cercano al cronograma y le permite al director del proyecto sentirse cómodo con que el alcance será completado de acuerdo al presupuesto y el cronograma acordados. Este conocimiento es el valor de controlar el proyecto. ¿Qué haces en tu mundo real?

La función de integración de dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto también incluye actividades como analizar y seguir los riesgos, llevar a cabo actividades de control de calidad, evaluar los posibles resultados a lo largo del proyecto mediante técnicas analíticas (p. ej., análisis de regresión, análisis de tendencias, gestión del valor ganado, análisis causal, etc.), revisar los cambios y las acciones correctivas realizadas en el proyecto para determinar si fueron efectivas, crear informes de desempeño del trabajo y solicitudes de cambio adicionales y actualizar el plan del proyecto y los documentos del proyecto respectivamente.

Los siguientes conceptos son importantes para el proceso Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Sistema de autorización de trabaj016 PAGINA 90 Este es el sistema del director del proyecto para

autorizar el comienzo de los paquetes de trabajo o actividades. Forma parte del sistema de información para la dirección de proyectos que, a su vez, forma parte de los factores ambientales de la empresa, que son una entrada a este proceso.

Si nunca has utilizado un sistema como este, imagina un proyecto grande de construcción con cientos de personas que trabajan en el proyecto. ¿Puedes aceptar que un plomero y un electricista lleguen a trabajar a un área pequeña al mismo tiempo? No. Recuerda que un proyecto se planifica con el nivel de detalle necesario para ese proyecto en particular. Puede haber situaciones en las que el director del proyecto necesite dirigirlo con un mayor nivel de detalle, como en el caso del plomero y del electricista. Para manejar este tipo de situaciones, debe utilizarse un sistema de autorización de trabajo para garantizar que el trabajo sólo se comience cuando se haya otorgado una autorización formal. En muchos casos, esta herramienta para autorizar el trabajo es un sistema utilizado por toda la compañía para los proyectos, y no fue creado para este proyecto en particular. Probablemente sólo haya una pregunta con respecto a esto en el examen, pero el término puede ser incluido con más frecuencia como una opción de respuesta.



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Solicitudes de cambio PÁGINA 92 Y A LO LARGO DEL TEXTO No importa lo bien que planifiques un proyecto; siempre habrá cambios. Algunos cambios son agregados al proyecto, o incluso puede haber cambios a las políticas y procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el desempeño según la línea base para la medición del desempeño. Para obtener más información acerca de ellos, consulta la sección Realizar el Control Integrado de Cambios.

Acción correctiva PÁGINA 93 Y A LO LARGO DEL TEXTO Una acción correctiva es una acción que se realiza para alinear el desempeño futuro previsto del proyecto con el plan para la dirección del proyecto. ¡Detente! No continúes hasta que vuelvas a leer la última oración. La línea base para la medición del desempeño y/o el plan para la dirección del proyecto de muchos directores de proyectos no son realistas, ni cuentan con variaciones aceptables identificadas para realizar comparaciones. Por lo tanto, no pueden determinar qué variación ha tenido lugar ni cuándo se necesita una acción correctiva. Aquellos que tienen graves problemas con esto en el mundo real también tienen problemas en el examen. ¿Qué haces ahora en tu proyecto? ¿Tienes áreas predeterminadas para medir, y has identificado un rango aceptable en el que puedan caer las medidas (límites de control) para determinar si el proyecto marcha a tiempo y acorde al presupuesto?

No puedes simplemente intervenir y comenzar a implementar acciones correctivas. En lugar de eso, necesitas: • Tener un enfoque determinado, en lugar de uno al azar, para identificar las áreas que necesitan una

acción correctiva. • Encontrar los problemas en lugar de esperar que te los señalen. • Crear métricas durante la planificación del proyecto que cubran todos los aspectos del proyecto. • Tener un plan para la dirección del proyecto realista con el cual se puedan realizar mediciones. • Seguir midiendo a lo largo del proyecto. • Saber cuándo el proyecto está desviado y saber cuándo recomendar una acción correctiva. • Encontrar la causa raíz de la variación, en lugar de sólo la causa superficial. • Medir el desempeño del proyecto luego de la implementación de una acción correctiva para evaluar la

efectividad de dicha acción correctiva. • Determinar si existe la necesidad de recomendar más acciones correctivas.

En general, las acciones correctivas se realizan con el fin de ajustar el desempeño con las líneas base existentes del proyecto, sin que cambien dichas líneas base. Todas las acciones correctivas deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios que afecten al plan para la dirección del proyecto, líneas base, políticas o procedimientos, acta de constitución, contratos o enunciados del trabajo posiblemente deban ser aprobados por el comité de control de cambios o el patrocinador, según se determina en el plan de gestión de los cambios.

Como puedes ver, una parte importante del tiempo del director de proyectos, mientras se realiza el trabajo, se utiliza para medir el desempeño (para determinar la necesidad de acciones correctivas) e implementar las acciones correctivas. Por esto, puedes esperar muchas preguntas de este tema en el examen. Sin embargo, no esperes que todas las preguntas utilicen las palabras "acción correctiva': Algunas preguntas tal vez sólo describan la situación y te pregunten: '~Qué es lo MEJOR que puedes hacer?" Para contestar esas preguntas, necesitas saber cuándo buscar acciones correctivas. Intenta realizar el siguiente ejercicio para ver si entiendes cuándo puedes identificar la necesidad de dichas acciones.

Ejercicio

¿En qué momento del proceso de dirección de proyectos identificarías la necesidad de recomendar acciones correctivas?



¿En qué momento del proceso de dirección de proyectos identificarías la necesidad de recomendar acciones correctivas?

Respuesta Hay dos enfoques a tener en cuenta para responder a esta pregunta. Una respuesta general diría que las acciones correctivas recomendadas son determinadas durante (son salidas de) los siguientes procesos. (Ten en cuenta que las acciones correctivas se pueden recomendar en los procesos de ejecución y seguimiento y control).

• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la

Integración) • Validar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) • Controlar los Costos (capítulo Gestión de los Costos) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Realizar el Control de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Dirigir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) • Controlar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) • Controlar los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) • Controlar las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones) • Gestionar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) • Controlar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados)

Una manera más específica de responder a la pregunta sería pensar en situaciones particulares que puedan aparecer en un proyecto. Algunas de las posibles respuestas se enumeran en la siguiente tabla:

Cuándo "'" "i ·'··"' ,.,

''" ifib Título de la Guía del PMBO~ ·,.

Cuando te reúnes con los clientes para Validar el Alcance obtener la aceptación de los entregables intermedios

Cuando mides el desempeño del proyecto Controlar el Alcance, Controlar el según la línea base para la medición del Cronograma, Controlar los Costos desempeño

Cuando te aseguras de que las personas Realizar el Aseguramiento de Calidad estén utilizando los procesos correctos

Cuando se ha determinado que los Controlar las Comunicaciones informes de desempeño no están satisfaciendo las necesidades de los interesados



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Cuándo '" "' ,¡¡ ,, '"'·' :;:'"" ' Título de la Guía del PMBO~ ,,

Cuando trabajas con el equipo del proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

Cuando se evalúan las relaciones de los Controlar el Compromiso de los interesados Interesados

Cuando te das cuenta de que ocurren Controlar los Riesgos muchos riesgos no identificados

Cuando descubres que el desempeño de Controlar las Adquisiciones los vendedores no está cumpliendo con las expectativas

Cuando descubres que un miembro del Dirigir el Equipo del Proyecto equipo no tiene un buen desempeño

Cuando te aseguras de que los entregables Controlar la Calidad cumplan con los estándares de calidad

Cuando te comunicas con los interesados Gestionar el Compromiso de los para resolver polémicas y gestionar sus Interesados percepciones sobre el proyecto

11 Debido a que este tema es tan importante, he aquí un truco. Si eres un miembro del PMI y tienes acceso a una versión electrónica de la Guía del PMBOK", busca el término "acción correctiva': Ver cómo se utiliza mejorará tu comprensión del tema.

Acción preventiva PAGINA 93 Y A LO LARGO DEL TEXTO Mientras que adoptar una acción correctiva involucra tratar con desviaciones reales de la línea base para la medición del desempeño u otras métricas, adoptar una acción preventiva, por el contrario, significa tratar con las desviaciones anticipadas o posibles de la línea base para la medición del desempeño y otras métricas. El proceso para adoptar acciones preventivas no es tan claro como lo es para las acciones correctivas. Saber cuándo es necesaria una acción preventiva requiere más experiencia que cálculos, ya que estás evaluando tendencias en el análisis de la medición y anticipando que, si estas continúan, pueden llevar a que se produzcan desviaciones de la línea base para la medición del desempeño o de otras métricas. Ejemplos de acciones preventivas incluyen:

• Ajustar el proyecto para evitar que el mismo problema vuelva a ocurrir más adelante en el proyecto • Cambiar un recurso porque la última actividad del recurso casi no logra alcanzar los criterios de

aceptación • Organizar que los miembros del equipo obtengan capacitación en un área determinada porque no hay

nadie con las habilidades necesarias para respaldar a un miembro del equipo que podría enfermarse inesperadamente

En general, las acciones preventivas se realizan con el fin de ajustar el desempeño dentro de las líneas base existentes del proyecto, pero no cambian dichas líneas base. Todas las acciones preventivas deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas, como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios que afecten al plan para la dirección del proyecto, líneas base, políticas o procedimientos, acta de constitución, contratos o enunciados del trabajo posiblemente deban ser aprobados por el comité de control de cambios o el patrocinador, según se determina en el plan de gestión de cambios.

Verás acciones preventivas mencionadas a lo largo de la Guía del PMBOK". Las acciones preventivas pueden ser implementadas en cualquier momento del proceso de dirección de proyectos, pero las acciones preventivas recomendadas están mencionadas específicamente en la Guía del PMBOK" como una salida de los siguientes procesos:

• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) • Controlar los Costos (capítulo Gestión de los Costos) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad)



• Controlar la Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Dirigir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) • Controlar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) • Controlar los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) • Gestionar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) • Controlar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados)

Reparación de defectOS17 PÁGINA 93 Y A LO LARGO DEL TEXTO Reparación de defectos es otra manera

de decir "reproceso': La reparación de defectos puede ser solicitada cuando un componente del proyecto no cumple con las especificaciones. Al igual que las acciones correctivas y preventivas, las reparaciones de defectos deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

La necesidad de reparaciones de defectos se descubre durante (o bien, las reparaciones de defectos son salidas de) los siguientes procesos:

• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Validar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Realizar el Control de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad)

Proceso: Realizar el Control Integrado de Cambios Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

Se pueden solicitar cambios a cualquier parte del proyecto y en cualquier momento. Sin embargo, recuerda que sólo porque se solicite un cambio no significa que el cambio deba ser (o incluso debería ser) implementado. Todas las solicitudes de cambios son evaluadas y aceptadas o rechazadas en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Un enfoque clave del control integrado de cambios es ver el impacto de cada cambio en todas las restricciones del proyecto. Por ejemplo, cualquier cambio en el alcance deberá ser evaluado para determinar cuál es su impacto en la calidad, el riesgo, el tiempo, el costo, los recursos y la satisfacción del cliente. En el ¡;aso de los cambios que son aceptados, se requieren esfuerzos de actualización y replanificación para garantizar que el equipo del proyecto está trabajando con un plan para la dirección del proyecto, línea base para la medición del desempeño y documentos del proyecto completamente actuales e integrados. Estos esfuerzos de actualización y replanificación tienen lugar durante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Luego, los cambios aprobados se implementan en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

Entonces ¿necesitas pasar el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios para realizar cambios a los procesos o a los planes que aun no fueron finalizados? ¡No! Cuando se crean las salidas de los procesos en la iniciación (el acta de constitución) y la planificación (el enunciado del alcance del proyecto, la EDT, las líneas base y el plan para la dirección del proyecto), los cambios pueden realizarse sin una solicitud formal de cambios. Pero una vez que se emite algo como el acta de constitución, todo cambio solicitado debe atravesar un control integrado de cambios para su aprobación o rechazo. Lee cuidadosamente las preguntas del examen para entender si un cambio sugerido pertenece a algo que aun está en el proceso de ser finalizado o que ya fue finalizado. Esto te ayudará a determinar si se requiere un control integrado de cambios.

El control integrado de cambios puede ser un tema difícil en el examen para las personas que no trabajan en proyectos que tienen procedimientos de cambio formales. También puede resultar difícil para los directores de proyectos que simplemente estiman el impacto del cambio en los costos o en el cronograma y se detienen allí, en lugar de revisar el impacto del cambio en otras partes del proyecto. Puedes revisar tu comprensión de este tema con el siguiente ejemplo:

Un interesado quiere agregar alcance al proyecto. Tú estimas que el cambio agregará dos semanas a la duración del proyecto. ¿Qué haces DESPUÉS?



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¡No continúes leyendo! Trata de responder esta pregunta. Es muy importante entender el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Puede haber hasta 20 preguntas en el examen sobre este tema.

¿Entonces cuál es tu respuesta? ¿Buscar maneras de ahorrar tiempo para que se pueda adaptar el cambio? ¿O deberías buscar la aprobación del cambio? ¿Qué tal pedir una extensión de tiempo para adaptar el cambio?

Ninguna de las opciones anteriores es la respuesta correcta. En cambio, el SIGUIENTE paso sería ver cómo el cambio propuesto impacta los costos, la calidad, los riesgos, los recursos del proyecto y, posiblemente, la satisfacción del cliente. Cada vez que el examen mencione cambios, ten en cuenta que cuando se introduce un cambio en una de las restricciones del proyecto deben evaluarse todas las demás restricciones para verificar cómo las impacta.

Para evaluar plenamente los impactos de un cambio, es necesario tener: • Un plan para la dirección del proyecto realista para efectuar mediciones • Un alcance completo del proyecto y del producto (ver las definiciones en el capítulo Gestión del Alcance)

¿Son negativos los cambios? Esta puede ser una pregunta controversia! en muchas industrias. Los cambios pueden tener efectos negativos. De hecho, los cambios pueden ser muy caros e interrumpir el proyecto. Algunos estudios muestran que los cambios realizados tarde en el proyecto pueden resultar 100 veces más caros que si hubieran sido realizados en una etapa más temprana. La función de cada proceso dentro del grupo del proceso de seguimiento y control es controlar los cambios. Si hay muchos cambios en un proyecto, puede volverse imposible para un director de proyectos coordinar el trabajo, ya que se está modificando constantemente. Los miembros del equipo que están tratando de completar los paquetes de trabajo son frecuentemente retirados del trabajo para ayudar a implementar o evaluar cambios.

El cambio es inevitable en los proyectos, pero un director de proyectos debe trabajar para prevenir la causa raíz de los cambios siempre que sea posible. Y en muchos casos, la causa raíz es que el director del proyecto posiblemente no planificó el proyecto correctamente. La necesidad de cambios puede indicar que el director de proyectos no identificó totalmente a los interesados ni verificó sus requisitos o que no completó adecuadamente otras acciones de dirección de proyectos. Todos los cambios posibles deben ser planeados, gestionados y controlados.

Para controlar los cambios en el proyecto, el director del proyecto debería: • Trabajar para obtener los requisitos integrales con la mayor rapidez posible. • Dedicar suficiente tiempo a la gestión de los riesgos para identificar integralmente los riesgos del proyecto. • Establecer las reservas de tiempo y costos (ver la discusión del análisis de reserva en los capítulos

Gestión del Tiempo, de Costos y de Riesgos). • Contar con un proceso para controlar los cambios. • Seguir el proceso para controlar los cambios. • Contar con un proceso y plantillas para crear solicitudes de cambio. • Tener claros los roles y responsabilidades para aprobar los cambios. • Reevaluar el caso de negocio (en el acta de constitución del proyecto) si el número de cambios se

vuelve excesivo. • Considerar la finalización de un proyecto que tiene cambios excesivos y comenzar un nuevo proyecto

con un conjunto de requisitos más completo. • Permitir que sólo los cambios aprobados sean incorporados a las líneas base del proyecto.

Los cambios pueden agruparse en dos categorías amplias: los que afectan el plan para la dirección del proyecto, las líneas base, las políticas y los procedimientos, el acta de constitución, los contratos o el enunciado del trabajo, y los que no. Si un cambio no afecta al plan para la dirección del proyecto, las líneas base, las políticas o procedimientos de la compañía, el acta de constitución, los contratos o el enunciado del trabajo, las políticas de gestión de cambios de la compañía pueden permitir que el director del proyecto apruebe el cambio. Si el cambio afecta a dichos elementos clave, el cambio normalmente debe pasar por un comité de control de cambios para que se tome una decisión.

Comité de control de cambios (CCBt PÁGINA 96 ¿Debería ser siempre el director del proyecto el que rechace una solicitud de cambio? Puede que ni siquiera tenga el conocimiento o la experiencia necesarios para



analizar una solicitud de cambio. Dependiendo del nivel de autoridad del director del proyecto, su rol puede ser facilitar las decisiones con respecto a ciertos cambios, en lugar de tomar las decisiones. Por estos motivos, muchos proyectos han establecido formalmente comités de control de cambios que tienen la responsabilidad de revisar y analizar las solicitudes de cambio, de conformidad con el plan de gestión de cambios del proyecto. El comité de control de cambios luego aprueba, pospone o rechaza los cambios. Los resultados de las decisiones del comité son documentados en el registro de cambios del proyecto. El comité puede incluir al director del proyecto, al cliente, a expertos, al patrocinador, a los gerentes funcionales y a otras personas. Para el examen, asume que todos los proyectos tienen comités de control de cambios.

Proceso para realizar cambios El examen tiene muchas preguntas situacionales, que analizan cómo realizar los cambios. Por ejemplo:

Un gerente funcional quiere realizar un cambio al proyecto. ¿Qué es lo PRIMERO que debe hacer el director del proyecto?

0:

Alguien quiere realizar un cambio al alcance del proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer primero?

11 Las respuestas son las mismas en ambos casos. Un truco para responder las preguntas acerca del proceso de realización de cambios es saber que, de manera general, el director del proyecto debe seguir los siguientes pasos:

l. Evaluar el impacto Evaluar (calcular) el impacto del cambio en todos los aspectos del proyecto (p. ej., este cambio agregará tres semanas a la duración del proyecto, requiere $20.000 de fondos adicionales y no tiene ningún efecto en los recursos).

2. Identificar las opciones Esto puede incluir recortar otras actividades, comprimir el cronograma por medio de la compresión o la ejecución rápida, o buscar otras opciones. Por ejemplo, es posible que puedas disminuir el efecto potencial del cambio en el proyecto dedicando más tiempo a reducir el riesgo del proyecto, o agregando otro recurso al equipo del proyecto.

3. Aprobar internamente la solicitud de cambio 4. Obtener la aprobación del cliente (si se requiere)

El proceso para manejar cambios es comúnmente evaluado en el examen. Ten en cuenta en los pasos anteriores que los cambios siempre se evalúan primero. En la mayoría de los casos, "evaluar" incluye considerar todas las restricciones del proyecto. Las "opciones" son creadas en base a la compresión, la ejecución rápida, la reestimación y el jugar a "¿qué sucedería si?" utilizando un software de dirección de proyectos. (Para preguntas sobre la compresión, ejecución rápida y reestimación, consulta el capítulo Gestión del Tiempo).

¿Recuerdas la siguiente pregunta de secciones anteriores de este capítulo? Es un ejemplo del tipo de preguntas que puedes ver en el examen:

Un interesado quiere agregar alcance al proyecto. Tú estimas que el cambio agregará dos semanas a la duración del proyecto. ¿Qué haces DESPUÉS?

Ahora, observa que la siguiente pregunta es diferente:

Se ha determinado un cambio en el alcance que no tiene ningún efecto en las restricciones del proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer?

Ten cuidado cuando leas estas preguntas. La respuesta correcta a "¿Qué es lo mejor que puede hacerse?" con respecto a un cambio depende de cómo está escrita la pregunta y de la situación planteada. En algunas ocasiones la evaluación ya ha sido realizada, así que lo mejor que puedes hacer es buscar opciones. A veces la evaluación Y la búsqueda de opciones ya han sido realizadas, y lo mejor que puedes hacer es reunirte con el patrocinador o con el comité de control de cambios. En la segunda pregunta, la evaluación ya ha



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sido realizada. La respuesta sería buscar opciones y después reunirte con el patrocinador o con el comité de control de cambios para discutir el cambio y su falta de impacto en las restricciones del proyecto. Después de informar al patrocinador o al comité de control de cambios, el director del proyecto puede informar al cliente de acuerdo con el proceso definido en el plan de gestión de las comunicaciones.

11 Proceso detallado para la realización de cambios Ahora que conoces el proceso de alto nivel, veamos un proceso más detallado para la realización de cambios: l. Prevenir la causa raíz de los cambios El director del proyecto no debe enfocarse sólo en la

gestión de los cambios, sino en eliminar la necesidad de cambios en forma proactiva. 2. Identificar el cambio Los cambios pueden provenir del director del proyecto, como resultado de

una medición con la línea base para la medición del desempeño, o del patrocinador, el equipo, la gerencia, el cliente u otros interesados. El director del proyecto debería estar buscando activamente cambios de todas estas fuentes, porque descubrir un cambio de manera temprana disminuirá el impacto del cambio.

3. Revisa el impacto del cambio en el área de conocimiento Si es un cambio en el alcance, ¿cómo afectará al resto del alcance del proyecto? Si es un cambio en el tiempo, ¿cómo afectará al resto del cronograma del proyecto?

4. Crear una solicitud de cambio Los cambios pueden ser realizados al alcance del producto, a cualquier parte del plan para la dirección del proyecto, al contrato, al acta de constitución, al enunciado del trabajo, a las políticas y procedimientos, o incluso a la línea base para la medición del desempeño. El proceso de realización de cambios debe seguir el plan de gestión de cambios.

5. Realizar el control integrado de cambios ¿Cómo afectará el cambio a todas las demás restricciones del proyecto?

a. Evaluar el cambio ¿El cambio afecta el acta de constitución del proyecto? Si es así, no debería ser un cambio para tu proyecto, puede ser un proyecto enteramente nuevo. ¡Espera! ¿Entendiste eso? Muchos directores de proyectos nunca han pensado realmente en esto. ¿El cambio beneficia al proyecto? ¿Es necesario? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, el cambio no debe aprobarse. Ten en cuenta también que todo cambio que ya tenía una reserva creada (un evento de riesgo identificado previamente) será tenido en cuenta en el plan para la dirección del proyecto como parte de los esfuerzos de gestión de riesgos, y debería ser manejado como parte del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, en lugar del proceso de control integrado de cambios.

b. Buscar opciones Las opciones incluyen acciones para disminuir las amenazas aun más, aumentar las oportunidades, comprimir el cronograma a través de la compresión o la ejecución rápida, cambiar la forma en que es realizado el trabajo, ajustar la calidad, o recortar el alcance de manera que el efecto del cambio se vea minimizado. Ten cuidado: no es acertado disminuir el impacto de cada cambio. Al hacerlo, el director del proyecto podría disminuir la probabilidad general de éxito dentro del proyecto. En algunas ocasiones, dos semanas de trabajo adicionales por alcance agregado al proyecto, implica una extensión de dos semanas al tiempo del proyecto, si el trabajo ocurre en la ruta crítica. (Consulta el capítulo Gestión del Tiempo para un análisis de la ruta crítica).

c. El cambio es aprobado o rechazado Nuevamente, el director del proyecto puede aprobar muchos cambios. Pero los cambios que afecten al plan para la dirección del proyecto, líneas base, acta de constitución, etc., posiblemente deban ser aprobados por el comité de control de cambios. Los cambios aprobados luego son implementados en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

d. Actualizar el estado del cambio en el registro de cambios Esto ayuda a que todos conozcan el estado del cambio. Si un cambio no es aprobado, las razones por las que fue rechazado también deben documentarse.

e. Ajustar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto y las líneas base según sea necesario Algunos cambios aprobados deben ser incorporados a las líneas base del proyecto. Los cambios pueden afectar a otras partes del plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto, o afectar el modo en que el director del proyecto dirigirá el proyecto, y la documentación del proyecto debe ser actualizada para reflejar los cambios. Esto significa que debe realizarse la replanificación para incorporar los impactos del cambio a la nueva versión de documentos y planificar antes de que el equipo comience a ejecutar el cambio. Por ejemplo, si se realiza un cambio al alcance, deben actualizarse la línea base del alcance (la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto), el plan para la dirección del proyecto y la



matriz de rastreabilidad de requisitos. Si ese cambio en el alcance afecta a otras áreas del proyecto, la documentación asociada (p. ej., la lista de actividades, el plan de recursos humanos y otra documentación de recursos, el cronograma, el presupuesto, el registro de riesgos, etc.) también debe actualizarse.

6. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el cambio a los interesados afectados por el mismo ¿Con qué frecuencia recuerdas hacer esto? Esto puede ser pensado, en parte, como la gestión de la configuración (control de la versión para garantizar que todos estén trabajando en base a la misma documentación del proyecto) .

7. Gestionar el proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto modificados

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Describe los cambios comunes en los proyectos y determina qué harías para manejar cada uno. Proponemos un ejemplo. Debido a la amplia variedad de cambios posibles, este ejercicio no tiene una "respuesta'', pero te ayudará a prepararte para preguntas relacionadas con el cambio en el examen.

cambio común Cómo manejarlo El cliente quiere agregar Asegúrate de saber cuál es el alcance específico y por alcance qué es necesario. Asegúrate de completar todos los datos

necesarios en la solicitud de cambio. Evalúa el cambio, inclusive si se asignaron reservas en el proyecto para adaptar la incorporación del alcance. Revisa el impacto del cambio. Busca opciones. Haz que el comité de control de cambios revise el cambio si es necesario.



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Cambio común Cómo manejarlo ~.: ·iP "•· ·"' "'l'l,. ·~, <> t. ª' ,..,, ·,:: /~ ·" ,·T-·} "

(Consulta también el capítulo Procesos de Dirección

Proceso: Cerrar el Proyecto o Fase Grupo de Procesos: Cierre Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

de Proyectos de este libro para un análisis del grupo del proceso de cierre).

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Muchos de los conceptos de alto nivel de cierre ya fueron analizados en el capítulo Procesos de Dirección de Proyectos. En cuanto al proceso Cerrar el Proyecto o Fase, necesitas entender que este esfuerzo finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o la fase del proyecto.

1li ¿Tu proyecto realmente está finalizado cuando el trabajo técnico se ha terminado? ¡No si no lo cierras! El proceso Cerrar el Proyecto o Fase es una parte del cierre del proyecto. La otra parte es el proceso Cerrar las Adquisiciones, descrito en el capítulo Gestión de las Adquisiciones. En conjunto,

el examen incluye alrededor de 14 preguntas sobre estos dos procesos.

1li Ten cuidado; ciertas personas con una capacitación y experiencia limitadas en dirección de proyectos a menudo tienen dificultades con esta sección en el examen. Muchos no parecen entender la importancia del cierre y lo que significa para el proyecto y el director del proyecto. Un director de

proyectos debe obtener la aceptación formal del proyecto y de sus entregables, emitir un informe final que indique que el proyecto ha sido exitoso, emitir las lecciones aprendidas finales y archivar e indexar todos los registros del proyecto. ¿Comprendes la importancia de los elementos incluidos en el Diagrama del Proceso de



Rita? Asegúrate de familiarizarte con todos los conceptos que se mencionan aquí e imagina finalizar estas actividades en proyectos grandes en el mundo real si no lo haces actualmente en tus proyectos.

11 Asegúrate de recordar para el examen que ¡siempre cierras un proyecto, sin importar las circunstancias bajo las cuales se haya detenido, cancelado o completado!

t

En el cierre se involucran esfuerzos financieros, legales y administrativos. Revisemos nuevamente las actividades presentadas en el Diagrama del Proceso de Rita. (Esta lista incluye los esfuerzos tanto en el proceso Cierre del Proyecto o Fase como en el proceso Cerrar las Adquisiciones).

• Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos. • Completar el cierre de las adquisiciones. • Obtener aceptación final del producto. • Completar el cierre financiero. • Entregar el producto completado. • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto. • Completar el informe final de desempeño. • Archivar e indexar los registros. • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos.

Ten en cuenta que el proceso Cerrar el Proyecto o Fase involucra obtener la aceptación formal final del proyecto o fase como un todo por parte del cliente; mientras que el proceso Validar el Alcance en la gestión del alcance (un proceso de seguimiento y control) involucra obtener la aceptación formal del cliente para muchos entregables intermedios. El proyecto necesita ambos procesos.

¿Te parece lógico que el proceso Cerrar el Proyecto o Fase sea una función de la gestión de la integración? Si no, piensa en el ejemplo del informe final del desempeño. ¿Puedes ver cómo tendrías que informar sobre todas las áreas de conocimiento? ¿Qué tal el ejemplo de archivar e indexar los registros del proyecto? ¿No necesitarías hacerlo para los registros de todas las áreas de conocimiento? Dedica unos minutos para pensar en el cierre del proyecto y cómo se aplica a una dirección de proyectos adecuada para proyectos grandes antes de que realices el examen.



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l. La necesidad de __ es una de las mayores razones para la comunicación en un proyecto.

A. Optimización B. Integridad C. Integración D. Diferenciación

2. El cliente ha aceptado el alcance del proyecto completado. No obstante, las lecciones aprendidas requeridas por la oficina de dirección de proyectos no se han completado. ¿Cuál es el estado del proyecto?

A. El proyecto está incompleto porque necesita volver a planificarse. B. El proyecto no está completo hasta que todos los entregables del producto y del proyecto estén

completos y aceptados. C. El proyecto está completo porque el cliente ha aceptado los entregables. D. El proyecto está completo porque ha alcanzado su fecha de entrega.

3. En relación con los cambios, la atención del director del proyecto está MEJOR enfocada en:

A. Realizar los cambios. B. Seguir y registrar los cambios. C. Informar al patrocinador de los cambios. D. Prevenir cambios innecesarios.

4. El cliente de un proyecto le dice al director de proyectos que se quedó sin dinero para pagar el proyecto. ¿Qué debe realizar PRIMERO el director del proyecto?

A. Trasladar más trabajo para que sea realizado más adelante en el cronograma para que el cliente tenga tiempo de obtener los fondos.

B. Cerrar el Proyecto o Fase. C. Detener el trabajo. D. Liberar parte del equipo del proyecto.

5. Todos los siguientes son partes de un plan de gestión de cambios efectivo, EXCEPTO:

A. Procedimientos. B. Estándares de los informes. C. Reuniones. D. Lecciones aprendidas.

6. Un sistema de autorización de trabajo puede utilizarse para:

A. Gestionar quién hace cada actividad. B. Gestionar cuándo y en qué orden se realiza el trabajo. C. Gestionar cuándo se realiza cada actividad. D. Gestionar quién hace cada actividad y cuándo se realiza.

7. Un proyecto está plagado de cambios al acta de constitución del proyecto. ¿Quién tiene la responsabilidad principal de decidir si estos cambios son necesarios?

A. El director del proyecto B. El equipo del proyecto C. El patrocinador D. Los interesados



8. La integración efectiva del proyecto usualmente requiere un énfasis en:

A. Las trayectorias personales de los miembros del equipo. B. Actualizaciones oportunas al plan para la dirección del proyecto. C. Comunicación efectiva en los puntos clave de la interfase. D. Control del producto.

9. La integración es realizada por:

A. El director del proyecto. B. El equipo. C. El patrocinador. D. Los interesados.

10. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR el rol del director de proyectos como integrador?

A. Ayudar a los miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. B. Unir todas las piezas de un proyecto en un todo cohesivo. C. Unir todas las piezas del proyecto en un programa. D. Unir a todos los miembros del equipo en un todo cohesivo.

11. ¿Las acciones correctivas aprobadas son una entrada a cuáles de los siguientes procesos?

A. Validar el Alcance B. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto C. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto D. Desarrollar el Cronograma

12. El balance de doble amortización decreciente es una forma de:

A. Depreciación desacelerada. B. Depreciación de línea recta. C. Depreciación acelerada. D. Costeo del ciclo de vida.

13. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR para qué se puede utilizar un acta de constitución del proyecto cuando se está completando el trabajo?

A. Para asegurarse de que todos los miembros del equipo sean recompensados B. Para ayudar a determinar si debe aprobarse un cambio en el alcance C. Para evaluar la efectividad del sistema de control de cambios D. Para garantizar que toda la documentación sobre el proyecto esté completa

14. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR un plan para la dirección del proyecto?

A. Una impresión de un software de dirección de proyectos B. Un diagrama de barras C. Planes de gestión de riesgo, recursos humanos, mejora del proceso y otros planes de gestión D. El alcance del proyecto



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15. ¿Cuál de las siguientes opciones es VERDADERA acerca del desarrollo del acta de constitución del proyecto?

A. El patrocinador crea el acta de constitución del proyecto y el director del proyecto la aprueba. B. El equipo del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y la PMO la aprueba. C. El gerente ejecutivo crea el acta de constitución del proyecto y el gerente funcional la aprueba. D. El director del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y el patrocinador la aprueba.

16. Un plan para la dirección del proyecto debe ser realista para poder utilizarse en la dirección de un proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR método para obtener un plan para la dirección del proyecto realista?

A. El patrocinador crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del director del proyecto.

B. El gerente funcional crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del director del proyecto.

C. El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas de la gerencia senior.

D. El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del equipo.

17. Te estás haciendo cargo de un proyecto durante la planificación del proyecto y descubres que seis personas han firmado el acta de constitución del proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones te preocupa MÁS?

A. Quién será miembro del comité de control de cambios B. Gastar más tiempo en la gestión de la configuración C. Obtener a un solo patrocinador del proyecto D. Determinar la estructura de informe

18. El director del proyecto está trabajando para describir claramente el nivel de participación esperado de todos los involucrados en el proyecto, a fin de prevenir el reproceso, el conflicto y los problemas de coordinación. ¿Cuál de los siguientes describe MEJOR los esfuerzos del director del proyecto?

A. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad B. Gestionar el Compromiso de los Interesados y Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto C. Validar el Alcance y Controlar la Calidad D. Identificar los Riesgos y Desarrollar el Equipo del Proyecto

19. Todas las opciones siguientes forman parte del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, EXCEPTO:

A. Identificar los cambios. B. Utilizar una estructura de desglose de trabajo. C. Implementar acciones correctivas. D. Implementar un sistema de control del proyecto.



20. Un director de proyectos es nombrado jefe de un proyecto sumamente técnico en un área con la que tiene una familiaridad limitada. El director del proyecto delega los procesos Desarrollar el Cronograma, Estimar los Costos, Definir las Actividades y Estimar los Recursos de las Actividades a varios miembros del equipo del proyecto, y básicamente sirve como un árbitro ocasional y como coordinador de actividades. El resultado de este alcance probablemente sea:

A. Un equipo que funciona a lo largo del proyecto a un nivel muy alto, demostrando creatividad y compromiso.

B. Un equipo que inicialmente experimenta algo de confusión, pero que después de un período de tiempo se vuelve una unidad cohesiva y efectiva.

C. Un equipo que no es muy productivo, pero que se mantiene unido debido al ambiente de trabajo creado por el director del proyecto.

D. Un equipo que se caracteriza por un desempeño bajo, baja motivación, niveles altos de conflicto y una alta rotación.

21. Estás en la mitad de la ejecución de una modificación grande a un producto existente cuando te enteras de que los recursos prometidos al principio del proyecto no están disponibles. Lo MEJOR que se puede hacer es:

A. Mostrar cómo los recursos fueron prometidos originalmente a tu proyecto. B. Volver a planificar el proyecto sin los recursos. C. Explicar el impacto si los recursos prometidos no están disponibles. D. Comprimir el proyecto.

22. El cliente principal de un proyecto ha solicitado un cambio en la aplicación durante la prueba del usuario. Como director del proyecto, ¿cómo resolverías MEJOR esta polémica?

A. Desarrollar un plan de mitigación de riesgos. B. Crear una solicitud formal de cambio. C. Informar al patrocinador del proyecto acerca de los cambios en el alcance, costo y cronograma. D. Asegurar que el cambio al alcance cumpla con todas las disposiciones relevantes del contrato.

23. El director del proyecto acaba de recibir un cambio del cliente que no afecta el cronograma del proyecto y es fácil de completar. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

A. Hacer que el cambio suceda lo más pronto posible. B. Contactar al patrocinador del proyecto para obtener permiso. C. Dirigirse al comité de control de cambios. D. Evaluar el impacto sobre otras restricciones del proyecto.

24. Tu compañía acaba de ganar un proyecto nuevo importante. Comenzará en tres meses y está valuado en US$2.000.000. Tú eres el director de proyectos de un proyecto existente. ¿Qué es lo PRIMERO que debes hacer una vez que te enteras del proyecto nuevo?

A. Preguntar a la gerencia cómo utilizará los recursos el proyecto nuevo. B. Nivelar los recursos de tu proyecto. C. Comprimir tu proyecto. D. Preguntar a la gerencia cómo afectará a tu proyecto el nuevo proyecto.



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25. Acaban de asignarte para que te hagas cargo de un proyecto de otro director de proyectos que deja la compañía. El director del proyecto anterior te dice que el proyecto está a tiempo, pero sólo porque él ha presionado constantemente al equipo para que rinda. ¿Qué es lo PRIMERO que debes hacer como el nuevo director del proyecto?

A. Revisar el estado del riesgo. B. Revisar el desempeño de costos. C. Determinar una estrategia de dirección. D. Informar tus objetivos al equipo.

26. Eres designado como director del proyecto a la mitad del proyecto. El proyecto se encuentra dentro de las líneas base, pero el cliente no está contento con el desempeño del proyecto. ¿Qué debes hacer PRIMERO?

A. Analizarlo con el equipo del proyecto. B. Recalcular las líneas base. C. Renegociar el contrato. D. Reunirte con el cliente.

27. En la mitad del proyecto, el programador le informa al director del proyecto que los límites de control del proyecto están seguros. Esa misma mañana recibe una nota de un miembro del equipo acerca de un problema con el que se está enfrentando. La nota dice: "Esta actividad me está enloqueciendo y el gerente del departamento de contabilidad no quiere ayudarme hasta que la holgura de la actividad esté en peligro': Además, el director del proyecto tiene correos electrónicos de un interesado menor y 14 correos electrónicos de miembros del equipo. Mientras ella está leyendo los correos electrónicos, un miembro del equipo del proyecto entra a su oficina para decirle que una acción correctiva fue implementada por un miembro del equipo de la oficina de dirección de proyectos, pero que no fue documentada. ¿Qué debe hacer A CONTINUACIÓN el director del proyecto?

A. Informar la violación de documentación a la oficina de dirección de proyectos, evaluar la seguridad de los límites de control y revisar las reglas de envio de correos electrónicos en el plan de gestión de las comunicaciones.

B. Aclarar el razonamiento detrás de que la documentación sea un problema, hacer que el departamento de contabilidad ayude al miembro del equipo y responder al interesado menor.

C. Agregar la acción correctiva implementada al registro de cambios, analizar el valor de la documentación en la siguiente reunión del equipo y suavizar el problema del miembro del equipo con el departamento de contabilidad.

D. Descubrir quién causó el problema con el departamento de contabilidad, responderle al interesado menor antes de responder al resto de los correos electrónicos y revisar el proceso enumerado en el plan de gestión de las comunicaciones para informarle las preocupaciones al miembro del equipo que tiene el problema de documentación.

28. El cliente exige cambios a las especificaciones del producto que agregarán sólo dos semanas a la ruta crítica. ¿Cuál de las siguientes opciones indica lo MEJOR que puede realizar el director del proyecto?

A. Comprimir el cronograma para recuperar las dos semanas. B. Cortar el alcance para recuperar las dos semanas. C. Consultar al patrocinador sobre opciones. D. Aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio.



29. Durante la ejecución del proyecto, el director del proyecto determina que se necesita un cambio al material comprado para el proyecto. El director del proyecto convoca a una reunión del equipo para planificar cómo hacer el cambio. Esto es un ejemplo de:

A. Gestión por objetivos. B. Falta de un plan de gestión de cambios. C. Buena relación del equipo. D. Falta de una estructura de desglose del trabajo clara.

30. El proyecto iba bien y, de repente, hubo cambios al proyecto que vinieron de múltiples interesados. Después de que todos los cambios fueron determinados, el director del proyecto se reunió con todos los interesados para investigar por qué hubo cambios y para descubrir cualquier otro cambio.

El trabajo del proyecto se ha estabilizado pero un miembro del equipo le menciona al pasar al director del proyecto que agregó funcionalidad a un producto del proyecto. "No te preocupes': dice, "¡No afecté el tiempo, el costo ni la calidad!" ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

A. Preguntar al miembro del equipo cómo se determinó la necesidad de la funcionalidad. B. Realizar una reunión para revisar el trabajo completo del miembro del equipo. C. Buscar otra funcionalidad agregada. D. Preguntar al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la

calidad.

31. Te piden que prepares un presupuesto para completar un proyecto que había comenzado el año pasado y después fue suspendido por seis meses. Todo lo siguiente sería incluido en el presupuesto del proyecto, EXCEPTO:

A. Costos fijos. B. Costos irrecuperables. C. Costos directos. D. Costos variables.

32. ¿Cuál de las siguientes secuencias representa una depreciación en línea recta?

A. $100, $100, $100 B. $100,$120,$140 c. $100,$120,$160 D. $160,$140,$120



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33. Este proyecto está concebido para determinar nuevas formas de extender la vida de uno de los productos producidos por la compañía. El director del proyecto viene del departamento de ingeniería y el equipo viene de los departamentos de gestión del producto y mercadeo.

El enunciado del alcance del proyecto y la planificación del proyecto se han completado, pero un interesado notifica al equipo que hay una mejor manera de completar uno de los paquetes de trabajo. El interesado suministra una carta de revisión técnica de su departamento que prueba que la nueva manera de completar el paquete de trabajo será más rápida que la anterior.

El director del proyecto ha tenido experiencias similares con este departamento en otros proyectos, y estaba esperando que esto sucediera en este proyecto. ¿Qué es lo PRIMERO que el director del proyecto debe hacer?

A. Contactar al departamento y reclamar de nuevo sobre la falta de cumplimiento de la fecha límite para la entrega del alcance.

B. Revisar cómo este cambio impactará en el costo para completar el paquete de trabajo y la calidad del producto del paquete de trabajo.

C. Ver si hay una manera de cambiar de una organización matricial a una funcional para eliminar la interferencia de otros departamentos.

D. Preguntar al departamento si tiene algún otro cambio.

34. El proyecto A tiene una tasa interna de retorno (IRR) de 21 por ciento. El proyecto B tiene una tasa interna de retorno de 7 por ciento. El proyecto C tiene una tasa interna de retorno de 31 por ciento. El proyecto D tiene una tasa interna de retorno de 19 por ciento. ¿Cuál de estos sería el MEJOR proyecto?

A. El proyecto A B. El proyecto B c. El proyecto e D. El proyecto D

35. Una salida del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es la creación de:

A. Los archivos del proyecto. B. Un acta de constitución del proyecto. C. Un plan para la dirección del proyecto. D. Un plan de gestión de los riesgos.

36. Todo lo siguiente sucede durante el proceso Cerrar el Proyecto o Fase, EXCEPTO:

A. Crear lecciones aprendidas. B. Aceptación formal. C. Informes de desempeño. D. Realizar el análisis costo-beneficio.

37. ¿Cuál de los siguientes se incluye en el acta de constitución del proyecto?

A. Una estrategia de gestión de riesgos B. Estimados de los paquetes de trabajo C. Estimados detallados de los recursos D. El caso de negocio del proyecto



38. Un director de proyectos está tratando de convencer a la gerencia de utilizar más procedimientos formales para la dirección de proyectos, y ha decidido comenzar a mejorar la dirección de proyectos de la compañía a través de la obtención de un acta de constitución para cada uno de sus proyectos. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR por qué un acta de constitución del proyecto ayudaría al director del proyecto?

A. Describe los detalles de lo que debe hacerse. B. Enumera los nombres de todos los miembros del equipo. C. Le da autoridad al director del proyecto. D. Describe la historia de proyectos similares o relacionados.

39. ¿La programación lineal es un ejemplo de qué tipo de criterios de selección de proyectos?

A. Optimización por restricciones B. Enfoque comparativo C. Medición de beneficios D. Análisis de impacto

40. Has participado en la creación del acta de constitución del proyecto, pero no has logrado que sea aprobada. Tu director y su jefe pidieron que el proyecto iniciara inmediatamente. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR opción a realizar?

A. Crear un proceso de control integrado de cambios. B. Mostrarle a tu director el impacto de proceder sin una aprobación. C. Enfocarte en completar proyectos que tienen actas de constitución firmadas. D. Comenzar el trabajo sólo con las actividades de la ruta crítica.

41. El departamento de ingeniería ha descubierto un problema con el sistema de contabilidad de costos y ha pedido al departamento de sistemas que analice qué es lo que está mal y que arregle el problema. Tú eres el director de proyectos que trabaja con los sistemas de contabilidad de costos en otro proyecto. La gerencia ha emitido una solicitud de cambio al comité de control de cambios para agregar nuevo trabajo a tu proyecto.

Tu proyecto actual tiene un índice de desempeño del costo (CPI) de 1,2 y un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 1,3, así que tienes un poco de margen para agregar trabajo sin retrasar tu proyecto actual ni sobrepasar el presupuesto. Sin embargo, no puedes ver cómo el nuevo trabajo encaja dentro del acta de constitución del proyecto para tu proyecto actual. Después de un poco de análisis, determinas que el nuevo trabajo y el trabajo existente no se sobreponen y pueden realizarse simultáneamente. También requieren diferentes conjuntos de habilidades. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR opción a realizar?

A. Desarrollar un acta de constitución del proyecto. B. Volver a estimar el cronograma del proyecto con entradas del departamento de ingeniería. C. Validar el alcance del nuevo trabajo con la ayuda de los interesados. D. Identificar los cambios específicos al trabajo existente.

42. Todo el trabajo técnico ha sido completado en el proyecto. ¿Qué falta por hacer?

A. Validar el Alcance B. Planificar la Respuesta a los Riesgos C. Crear un plan de gestión de personal D. Completar las lecciones aprendidas



43. ¿Cuál de los siguientes refleja MEJOR la frase "influir en los factores que afectan al cambio"?

A. Decirles a las personas que los cambios no están permitidos después de finalizar la planificación B. Determinar las fuentes de los cambios y solucionar las causas raíz C. Agregar más actividades a la estructura de desglose del trabajo para adaptar los riesgos D. Calcular el impacto de los cambios hasta la fecha sobre el proyecto



Resgyestas

l. Respuesta C Explicación El director del proyecto es un integrador. Esta pregunta es acerca de su rol como integrador y comunicador.

2. Respuesta B Explicación La replanificación no es necesaria para esta situación. Alcanzar la fecha de finalización planificada no significa necesariamente que el proyecto esté terminado. Un proyecto está terminado cuando todo el trabajo, incluido el trabajo de dirección de proyectos, está terminado, y el producto del proyecto y todos los entregables del proyecto son aceptados. Las lecciones aprendidas son parte de los entregables de la dirección del proyecto y, por lo tanto, deben estar terminadas para que el proyecto esté completo.

3. Respuesta D Explicación Los directores de proyectos deben ser proactivos. La única respuesta proactiva aquí es prevenir cambios innecesarios.

4. Respuesta B Explicación Todos los proyectos se deben cerrar, ya que el cierre proporciona beneficios para la organización ejecutante. Esto significa que simplemente detener el trabajo no es la mejor opción. Trasladar trabajo y liberar a los miembros del equipo no resuelve el problema, simplemente pospone su solución. Lo mejor que puede realizar el director del proyecto es comenzar el proceso Cerrar el Proyecto o Fase.

5. Respuesta D Explicación Un plan de gestión de cambios incluye los procesos y procedimientos que permiten la evaluación y seguimiento sin problemas de los cambios. Las lecciones aprendidas son revisiones de los procesos y de los procedimientos luego del hecho, para mejorarlos en proyectos futuros.

6. Respuesta B Explicación Quién realiza cada actividad es gestionado con la matriz de asignación de responsabilidades. Cuándo se realiza cada actividad se gestiona con el cronograma del proyecto. Un sistema de autorización de trabajo se utiliza para coordinar cuándo y en qué orden se realiza el trabajo, de manera que el trabajo y las personas puedan relacionarse adecuadamente con otros trabajos y otras personas.

7. Respuesta C Explicación El patrocinador emite el acta de constitución del proyecto, y este debe ayudar al director del proyecto a controlar los cambios al acta de constitución. La responsabilidad principal recae en el patrocinador.

8. Respuesta C Explicación Esta pregunta está pidiendo la opción más importante. Piensa en lo que implica la integración: el desarrollo del plan para la dirección del proyecto, la ejecución del plan para la dirección del proyecto y el control integrado de cambios. Las actualizaciones y el control del producto son partes del seguimiento y control del proyecto, mientras que la integración incluye más que control. El avance de las trayectorias de los miembros del equipo recae en la ejecución del proyecto (el proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto). Para integrar los componentes del proyecto en un todo cohesivo, la comunicación es clave siempre que una actividad o un miembro del equipo puedan interferir con otro, o cuando cualquier otro tipo de interferencia pueda ocurrir.

9. Respuesta A Explicación La integración es una responsabilidad fundamental del director del proyecto.



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10. Respuesta B Explicación La integración se refiere a la combinación de actividades, no de miembros del equipo.

11. Respuesta B Explicación Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es la única respuesta correcta.

12. Respuesta C Explicación El balance de doble amortización decreciente es una forma de depreciación. Eso elimina la opción del costeo del ciclo de vida. Las opciones de depreciación desacelerada y depreciación en línea recta también son incorrectas porque el balance de doble amortización decreciente es una forma de depreciación acelerada.

13. Respuesta B Explicación Una de las maneras de decidir si un cambio debe ser aprobado es determinar si el trabajo está incluido en el acta de constitución del proyecto. Si no, debe ser rechazado, asignado a un proyecto más adecuado o abordarse como un proyecto en sí mismo.

14. Respuesta C Explicación El plan para la dirección del proyecto incluye más que tan solo un diagrama de barras y el plan del director del proyecto para completar el trabajo. Incluye todos los planes de gestión para el proyecto.

15. Respuesta D Explicación El director del proyecto puede crear el acta de constitución, pero el patrocinador del proyecto es quien la aprueba y la autoriza, para darle al director del proyecto la autoridad para proceder con el proyecto.

16. Respuesta D Explicación Si fuéramos a reformular la pregunta, sería: "¿Quién crea el plan para la dirección del proyecto?': La mejor respuesta es que el plan para la dirección del proyecto es creado por el director de proyectos pero requiere una entrada del equipo.

17. Respuesta B Explicación Determinar quién estará en el comité de control de cambios y determinar la estructura de informe tal vez ya se llevaron a cabo. En cualquier caso, estas opciones no son directamente afectadas por el número de patrocinadores que firmaron el acta de constitución. Tener un solo patrocinador del proyecto no es necesario. Esta situación implica que hay seis áreas incluidas en este proyecto. Además de los requisitos de comunicación agregados, debes estar preocupado por las necesidades que compiten entre sí y los requisitos que impactan tus esfuerzos en la gestión de la configuración.

18. Respuesta A Explicación Ten en cuenta que esta pregunta utiliza las palabras "trabajando para describir claramente" y "prevenir': Si las consideras en conjunto, deberían indicarte que el proyecto se encuentra en la planificación del proyecto. Esto elimina todas las opciones excepto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad. La coordinación y la prevención de conflictos se relacionan con el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y prevenir el reproceso es parte de Planificar la Gestión de la Calidad.

19. Respuesta D Explicación Una ETD se crea en la planificación del proyecto, pero puede utilizarse para ayudar a dirigir el proyecto durante la ejecución del proyecto. Las palabras que aquí se utilizaron no fueron "crear una EDT" sino "utilizar una EDT': Un sistema de control del proyecto se establece durante la planificación del proyecto, no durante la ejecución del proyecto y, por consiguiente, es la excepción.



20. Respuesta D Explicación Un director de proyectos debe dirigir e integrar todos los aspectos de un proyecto. Si todas las actividades son delegadas, sobreviene el caos y los miembros del equipo pasarán más tiempo compitiendo por posiciones que completando actividades.

21. Respuesta C Explicación La compresión y la replanificación están esencialmente retrasando la situación. En cambio, el director del proyecto debe tratar de prevenir la situación mostrando las consecuencias si los recursos no están disponibles. Esta es una estrategia más efectiva que decir "pero tú me los diste':

22. Respuesta B Explicación Lo primero que debes hacer es documentar formalmente el cambio solicitado a los requisitos, y luego seguir el proceso de control integrado de cambios.

23. Respuesta D Explicación Primero se deben evaluar los otros impactos al proyecto. Tales impactos incluyen alcance, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente. Una vez son evaluados, el comité de control de cambios, si este existe, puede aprobar o rechazar el cambio.

24. Respuesta D Explicación No tienes información suficiente como para considerar la nivelación de recursos o la compresión de este proyecto. Mientras trabajas en cualquier proyecto, necesitas reevaluar los objetivos del proyecto constantemente y el modo en que el proyecto se relaciona con los otros proyectos concurrentes. ¿Aún está tu proyecto alineado con los objetivos corporativos? Si el otro proyecto va a afectar el tuyo, necesitas ser proactivo y trabajar en las opciones ahora.

25. Respuesta C Explicación Antes de que puedas hacer cualquier otra cosa, necesitas saber qué vas a hacer Tú. Desarrollar la estrategia de dirección proveerá el marco de referencia para todo el resto de las opciones presentadas y las otras actividades que deben ser realizadas.

26. Respuesta D Explicación Primero, necesitas averiguar por qué el cliente no está contento. Después, reunirte con el equipo y determinar opciones.

27. Respuesta C Explicación Ten en cuenta cuántas situaciones son arrojadas hacia ti en esta pregunta. Es importante practicar la lectura a través de las preguntas para descubrir qué es importante y qué es sólo información de antecedentes. En esta pregunta, el único aspecto relevante fue la acción correctiva tomada. Una vez que descubres cuál es la polémica principal, mira las opciones y descubre cuál es la mejor para atender esa polémica. ¿Cuál es la polémica principal aquí? ¿Te diste cuenta de que la nota del miembro del equipo es acerca de una actividad que no se encuentra en la ruta crítica? ("Hasta que la holgura del proyecto esté en peligro" significa que hay holgura y, por lo tanto, no está en la ruta crítica). Entonces, ¿la polémica es la actividad que no se encuentra en la ruta crítica o la documentación? Puede que no estés de acuerdo con la lógica, pero en este caso la respuesta es la documentación. En el mundo real, los problemas comúnmente se repiten. Sin un registro de lo que se ha realizado, no hay oportunidad de considerar la misma solución para problemas futuros. La documentación es fundamental para los proyectos. Dado que el registro de cambios se convierte en parte de la base de datos de registros históricos, es mejor primero registrar la acción correctiva implementada, luego analizar el valor de la documentación en la próxima reunión del equipo, y suavizar la polémica del miembro del equipo con el departamento de contabilidad.



28. Respuesta C Explicación ¿Recuerdas qué hacer cuando hay un cambio? Evaluar primero. No tomarías medidas antes de obtener la aprobación, así que comprimir el cronograma o cortar el alcance sucederán después de consultar con el patrocinador o aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio. No te contactarías con el cliente antes de hacerlo con tu gerencia interna, por lo que aconsejar al cliente no es la siguiente acción correcta por realizar. El siguiente paso es analizar las opciones con el patrocinador.

29. Respuesta B Explicación El director del proyecto está preguntando cómo realizar un cambio. Dicha pregunta no se puede resolver utilizando la gestión por objetivos, las relaciones de equipo, o una estructura de desglose del trabajo. Los procedimientos, formularios, aprobaciones y otros requisitos similares para manejar los cambios deben haber sido determinados en el plan de gestión de los cambios. Si no fue así, el director del proyecto perderá tiempo valioso tratando de descifrarlo después del hecho.

30. Respuesta D Explicación Fíjate que el primer párrafo es superfluo. También fíjate que la pregunta enuncia que el cambio ya ha sido realizado. Las acciones del director del proyecto serían diferentes si el cambio no hubiera sido realizado. El director de proyectos, con la ayuda de otras personas, debe determinar cómo un cambio impacta al proyecto como un todo. Preguntarle al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la calidad es la mejor respuesta. Esto comienza el análisis del director del proyecto sobre los impactos al proyecto como un todo mediante la averiguación acerca de qué análisis ya se ha realizado. Este cambio implica, como mínimo, una modificación de la línea base del alcance, y probablemente, de otras líneas base. Una solicitud de cambio debe presentarse, en última instancia, al control integrado de cambios, pero eso no está mencionado como una opción.

31. Respuesta B Explicación Los costos irrecuperables son costos gastados. La regla es que no deberían ser considerados cuando se decide si continuar con un proyecto en problemas.

32. Respuesta A Explicación La depreciación en línea recta utiliza la misma cantidad en cada período de tiempo.

33. Respuesta B Explicación Puedes reclamar el incumplimiento de la fecha límite, pero esto no es proactivo. Sería útil llegar a la causa raíz del por qué este departamento siempre aparece con tales ideas o cambios después de que el proyecto ha comenzado. Sin embargo, éste no es el problema inmediato; el cambio es el problema inmediato, y por lo tanto, reclamar no es lo mejor. El tipo de organización del proyecto descrito es una organización matricial. No hay nada esencialmente malo con tal organización, ni hay nada en esta situación en particular que requiera un cambio, así que cambiar la manera en que está organizada la compañía no puede ser lo mejor. La historia del departamento indica que preguntar si el departamento tiene otros cambios es algo que definitivamente debería ser realizado, pero el cambio propuesto necesita una atención más inmediata. Revisar los impactos del cambio comienza el control integrado de cambios.

34. Respuesta C Explicación Recuerda, la tasa interna de retorno es similar a la tasa de interés que obtienes de tu banco. Mientras más alta la tasa, mejor el retorno.

35. Respuesta A Explicación El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación. El plan para la dirección del proyecto y los planes de gestión de los riesgos son salidas de la planificación del proyecto. Los registros del proyecto se archivan en el proceso Cerrar el Proyecto o Fase.



36. Respuesta D Explicación El análisis costo-beneficio se realiza con antelación en el proyecto para ayudar a seleccionar entre las alternativas. Todas las otras opciones se realizan durante el proceso Cerrar el Proyecto o Fase. Por lo tanto, realizar el análisis costo-beneficio es la mejor respuesta.

37. Respuesta D Explicación Una estrategia de gestión de riesgos y los estimados de paquetes de trabajo no se crean hasta la planificación del proyecto, pero el acta de constitución se crea en la iniciación. Un acta de constitución del proyecto puede incluir los nombres de algunos recursos (el director del proyecto, por ejemplo), pero no los estimados de recursos detallados. De las opciones proporcionadas, sólo el caso de negocio para el proyecto se incluye en el acta de constitución del proyecto.

38. Respuesta C Explicación El examen hará preguntas como esta para asegurarse de que conozcas los beneficios que deberías estar obteniendo de los procesos y las herramientas de la dirección de proyectos. Los detalles de lo que debe realizarse se encuentran en el diccionario de la EDT. Los nombres de los miembros del equipo son incluidos en la matriz de asignación de responsabilidades y en otros documentos. La historia del proyecto se encuentra en las lecciones aprendidas y en otros registros históricos. Un beneficio importante de un acta de constitución del proyecto es que documenta la autoridad dada al director del proyecto.

39. Respuesta A Explicación La optimización por restricciones utiliza modelos matemáticos. La programación lineal es un modelo matemático.

40. Respuesta B Explicación Lo mejor que podrías hacer sería mostrar el impacto. Esta es la única opción que previene problemas futuros: siempre la mejor opción. Las otras opciones simplemente pretenden que el problema no existe.

41. Respuesta A Explicación ¿Cuánto tiempo te tomó leer esta pregunta? Espera preguntas interminables en este examen. Revisa de nuevo las opciones antes de seguir leyendo. ¿Notaste que cada una de las opciones ocurre durante una parte diferente del proceso de la dirección de proyectos?

Esta pregunta esencialmente está preguntando si el nuevo trabajo debe agregarse al proyecto existente. Puede haber muchas razones de negocio para tratar de hacer esto, pero desde una perspectiva de dirección de proyectos, generalmente se tratan de evitar las adiciones grandes al proyecto. En este caso, el nuevo trabajo es una unidad de trabajo autocontenida, no se sobrepone con el trabajo existente, no encaja en el acta de constitución del proyecto y necesita un conjunto de habilidades diferente. Por consiguiente, es mejor realizar un nuevo proyecto.

El primer paso para contestar esta pregunta es darse cuenta de que el trabajo debe ser un proyecto separado. El segundo paso es revisar las opciones y ver cuál se relaciona con la iniciación de un nuevo proyecto. Volver a estimar el proyecto parece la mejor opción, sólo si no te diste cuenta de que el nuevo trabajo debe ser un proyecto separado. La validación del alcance se realiza durante el seguimiento y control del proyecto, y no se relaciona con la decisión de agregar trabajo al proyecto. Identificar los cambios en el alcance también implica que el trabajo nuevo ha sido aceptado como una adición al proyecto existente. Desarrollar un acta de constitución del proyecto está entre los primeros pasos de iniciación de un proyecto nuevo, y es la mejor opción en esta situación.

42. Respuesta D Explicación ¿Elegiste Validar el Alcance? Entonces tal vez olvidaste que el proceso Validar el Alcance se lleva a cabo durante el seguimiento y control del proyecto, no durante su cierre. Planificar las respuestas a los riesgos y crear el plan de gestión de personal se realizan con anterioridad al proyecto. Las lecciones aprendidas sólo pueden completarse después de que se complete el trabajo.



43. Respuesta B Explicación Un director de proyectos debe tener en cuenta de donde vienen los cambios y hacer lo que sea necesario para limitar los efectos negativos del cambio en el proyecto. Necesita encontrar la causa raíz, para que se puedan evitar cambios futuros.


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