32 ¡.FUNDAMENTos y DESAFíos

Características del entorno

Nueva competenciaen el mercado

Entorno cambiante

Comprender los desafíosdel entorno

Las orgarizaciones y los departamentos de recursos humanos constituyen sistemasabiertos, influidos por el ambiente o entorno en que operary según se analizó en elcapítulo 1. Para que los gerentes operativos y los departamentos de recursos huma-nos resPondan de manera proactiva a los desafíos que enfrentan es necesario queestén conscientes de las características del ambiente o entorno en el que operan.

con raíces que se remontan a los últimos días de Ia colonia española enMéxico, la empresa casa Argentina, s.A. se especializa enla venta de obje-tos de plata. La compañía operó durante generaciones en una sólida casonade la población de Taxco, Guerrero. Desde hace incontables años, los turis-tas encuentran aquí una invariable y predecible oferta de objetos de plata deexcelente calidad, como anillos, brazaletes, collares y jarras artísticas.

casa Argentina ve con inquietud Ia aparición en el mercado de objetosde plata, alpaca y estaño procedentes de países como Perú, Ecuador y Boli-via. En respuesta, puso en marcha un programa de recursos humanos diná-mico y variado. Uno de sus primeros objetivos fue el cambio de las políticas ynormas de personal, que no habían variado en muchos años. Por ejemplo, lacapacitación siempre se llevaba a cabo dentro de la misma empresa. Losartesanos plateros de experiencia enseñaban sus secretos a los más jóvenespara producir exactamente las mismas piezas de siempre. Ahora la empresaenvió a dos jóvenes a califonia para que se especialicen en el diseño deobjetos de plata que habrían sido anatema hace sólo cinco años. Un notablediseñador alemán que vive en Taxco accedió a dictar varios cursos de mane-jo de metales. Se llevaron a cabo mesas redondas de discusión sobre nuevosmercados y nuevas estrategias, incluso se contempló la exportación defigurillas orientales al Lejano oriente; de hecho, cierto porcentaje de los Budasde plata que se venden en las calles de Taipei, Taiwán y Seú|, en Corea delSur, se fabrican en Casa Argentina, que contrató a un inmigrante chino comoasesor permanente de la compañía.

La empresa pasó de ser una institución tradicional a una corporaciónmoderna, gracias en buena medida al entusiasmo y al profesionalismo que eldepartamento de personal inyecta al personal.

Después de estudiar a fondo el entorno cambiante en el que opera, CasaArgentina logró responder de manera proactiva a sus desafíos. La compañíatomó conciencia de que los cambios que ocurrieron en su entorno Ia obliga-ban a una modernización radical y que debía adaptar sus estrategias comer-ciales y de recursos humanos a las nuevas condiciones. Gracias a estaadaptación Casa Argentina logra cumplir, al menos de manera parcial, losobjetivos de carácter estratégico, corporativo, departamental, social e indivi-dual, que se expusieron en elcapítulo 1.

Los gerentes operativos y los departamentos de personal de cualquier compa-ñía no podrán alcanzar los objetivos que determina la figura 2-1 si no logran com-prender a fondo los desafíos que postula su entorno particular. Desde el punto devista de la administración de los recursos humanos, dos de los principales desafíosdel entorno son Ia administración de recursos humanos a escala internacional y lasrelaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada país.

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2. DESAFÍOS DEL ENTORNO 33

Modelo de un sistema de administración de recursos humanos

@ y Ios pr¡nc¡pales desafíos de su entorno

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<-+ Retroal¡mentación entre

act¡vidades y objetivos

- - Desafíos de las actividades de recursos humanos

-- - generados hacia y desde el entorno

En los umbrales del siglo XXI la administración de los recursos humanos y la

estrategia corporativa de riuchas empresas modernas se están viendo profunda-

mente influidás por la presión competitiva de otras entidades similares a ellas. Cada

yezmást las coÁpafuá, "rp"rur-r

que sus dirigentes clave tengan experiencia inter-

nacional.Los gerentes operativos y los profesionales de recursos humanos deben estar

conscienies de los áesafíos internácionales que se enfrentan en la actualidad para

desempeñarse en la moderna economía global efectuando una contribución signi-

ficativá a las estrategias de sus organizaciones. Por ejemplo, m-u9has corporaciones

modernas están esfárzándose "n log.u. un máximo de flexibilidad en 1o que se

refiere a reducciones o inclementos en la fuerzade personal. Las leyes de cada país

34 I. FUNDAMENTOS Y DESAFíOS

Desafío de las disposicionesIegales

pueden determinar niveles específicos de flexibilidad en este camPo, Pero la_s cor-

poraciones multinacionales tienden a elegil los países con un máximo de toleran-

iia a las necesidades del mercado Para operar en e1los.

Otra fuente de desafíos la constituyen las disposiciones legales de cada país.

Mediante las leyes y normas que estima convenientes, cada nación determina los

requisitos que debe cumplir una emPresa en 1o tocante a sus reculsos humanos'

Caii todos los países latinoamericanos experimentaron considerables cambios en

algunas leyes Iáborales. El trabajo de ciudadanos extranjeros en el país, por ejem-

pló, sufrió cambios considerables, pero en general la tendencia se dirige a permitiriu presencia y actividad cuando se juzgaque sus aportaciones son positivas para Ia

economía dei país. Otros aspectos legales de la administración de los recursos hu-

manos se relaiionan con la iompensación, las normas de salud y seguridad, y las

negociaciones obrero-patronales.El presente capítulo se centra en los desafíos de carácter histórico, social y ge-

neral qle enfrentan los departamentos de personal. Después de considerar los fun-

damentos históricos de lá administración de los recursos humanos, el capítulo

considera algunos d.e los desafíos que se originan en elementos externos a la orga-

nización.

Desafíos latinoamericanosen la historia

Antecedentes latinoamericanos

Las personalidades de dirigentes como Bolívar, Madero, San Martín, Benito Juárez,

Marií, ¡¿orazán, Cuauhtémoc y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan

entre sí muchas diferencias, Pero muestran también un factor común. Aunque vi-

vieron en épocas distintas y én regiones muy separadas unas de otras, todos ellos

tuvieron qúe enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de seres

humanos. Enla paz y en la gueiru, en regiones de selvas impenetrables, de frías

cumbres de nieves eternas, o de llanos y sabanas infinitas, cada uno de estos con-

ductores de hombres y mujeres debieron persuadir, Convencel, motivar, reclutar,

disciplinar y separar de sus'movimientos respectivos a las personas que los rodea-

ron. Llevados en ocasiones por sus conocimientos instintivos del arte de conducir a

otros a obtener determinadás metas y en otras por los conocimientos que adquirie-

ron en las academias y universidades de la época, cada uno de ellos logró dejar en

la historia de sus países respectivos una profunda y vigorosa marca personal.

Aun antes dé la conquista española y portuguesa varias culturas indígenas

habían establecido mecrt ist ,.ot que permitían resolver complejos problemas de

recursos humanos para lograr detérminadas metas. Por ejemplo, tanto la sociedad

aztecacomo la inca contaban con sistemas de correos relativamente eficientes an-

tes del contacto con los europeos. Los aztecas, por ejemplo, Poseían un sistema de

postas (mensajeros que se ibán relevando a lo largo del camino),_mediante el cual el

Lmperador Moctezuma podía consurnir diariamente pescado fresco del Golfo de

México, aunque él residía a unos 500 kilómetros de 1a costa marina. Para mantener

este equipo dL mensajeros en buenas condiciones operativas, forzosamente alguien

resolvió, entre otros, el problema de suministrar agua y alimentos a cada mensaje-

ro. En caso de ser neces;rio, cada uno de los correos contaba con protección militar.

Suministrar calzado adecuado a cada hombre era también un aspecto que resulta-

ba imperioso resolver para que el servicio funcionara con eficacia'

2. DESAFíOS DEL ENTORNO

La etapa colonial de la América Latina trajo consigo un profundo cambio en lamentalidad imperante que en lo económico se enfocó primordialmente a obtenerbeneficios para la metrópoli. Es interesante revisar los estudios que se han hechode las antiguas compañías mineras que se establecieron durante la Colonia. Losfabulosos recursos mineros del Potosí, en la actual Bolivia; de Cuanajuato yZacatecas, en México, o de Chile, Colombia y varios países más requerían para suoperación de una inmensa mano de obra. Con frecuencia los yacimientos impor-tantes se encontraban en regiones áridas, a gran distancia de las zonas agrícolas enlas que abundaban el agua y los alimentos. Todo indica que después de intentar laexplotación de las minas con métodos basados exclusivamente en la fierza, losadministradores tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad detratar mejor a sus trabajadores porque se hizo evidente que producirían más sicontaban con mejores servicios y organización.

Durante la época de la Colonia el tráfico marítimo de América Latina con Espa-ña fue muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban eI Atlántico esta-ba sometido a una rígida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otroscastigos estaban a la orden del día. La administración colonial pronto requirió quelos barcos cubrieran de manera más o menos regular distancias muy considera-bles; las tripulaciones de los barcos que surcaban las aguas del puerto novohispanode Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas, o de La Habana hasta Buenos Aires,estaban regidas por un código de conducta que hoy parece deplorable, pero quepermitió Ia comunicación de estas vastas regiones entre sí. Subrayemos que aun-que las políticas de personal de la época colonial hoy nos parecen especialmenteinjustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas maneraslograron el objetivo de Ia sociedad de Ia época y de manera gradual fueron permi-tiendo la aparición de organizaciones más justas y mejor equilibradas.

La Revolución lndustrial

A mediados del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversas maquinarias y técnicascomplejas en el seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades fran-cesa y alemana, dio inicio al fenómeno que denominamos Revolución Industrial.

Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte surgie-ron grandes organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados ytejidos, la fundición de metales y la creación de grandes astilleros para fabricarbarcos cadavezmás grandes y seguros. El perfeccionamiento de dispositivos comola máquina de vapor y el telar moderno hicieron necesario contar con instalacionesde creciente nivel de complejidad. Estos cambios demandaron grupos de trabaja-dores cada vez más grandes que debían coordinar sus esfuerzos en labores de pro-gresiva complejidad. La Revolución Industrial trajo consigo grandes adelantos quehicieron que la labor humana resultara cadavez más rentable, productiva y con unnivel mayor de mecanización, pero condujo también a condiciones de inseguridad,hacinamiento y profunda insatisfacción.

Aunque con algunas diferencias de grado e intensidad, en general AméricaLatina ingresó a la etapa de Ia Revolución h"rdustrial a mediados del siglo xIX, cuandose tendieron las primeras líneas férreas del subcontinente, se modernizaron losvapores que comunicaban a la zona con Estados Unidos y Europa, y se produjeronnotables cambios en instituciones como las fuerzas armadas de cada país. En elárea de la administración de los recursos humanos, como en tantas otras, América

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36 I. FUNDAMENTOS Y DESAFíOS

"Departamento de bienestal',un antecedente

Frederick Taylor, padrede la administración científica

El entorno de un tallerensamblado

División y capacitacidn de lalabor humana

Selección de personalen un entorno bélico

Reclutamiento (examen médicoy psicológico)

A fines del siglo xx diversas compañías latinoamericanas empezaror- a áblecer los "departamentos de bienestar'' que constituyen el antecesór directo deactuales áreas de personal. Estos departamentos (muy comunes en las gr¿empresas ferrocarrileras y navieras, en las grandes haciendas y en las priñci

nadas características propias.

compañías de hilados y tejidos) tenían entre sus funciones laá ae atender

inicio de la Primera Guerra Mundial.

[a administración científica y ¡as neces¡dades humanas

A principios del siglo xx, conforme los "departamentos de bienestar,, se extendiinvestigadores como el estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender

!_atina ha experimentado una evolución muy cercana y sirnilar a la de Esunidos y los países del occidente europeo, aunque consérvando siempre det

principios de la llamada administración científica del personal. Gracias a sustribuciones quedó establecido que el estudio sistemátilo de las labores que selizaban en ambientes como un taller de ensamblado podían conduci¡ a considera

ias realidades del mercado, de seleccionar a 1os candidatos adecuados para ci

minados puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y jPese a estos avances, los departamentos de personal no tenían mucha impoien la inmensa mayoría de las empresas dela época. Con frecuencia se utilisóIo como recurso informativo para que los ejecutivos tomaran decisiones ¿

das. A principios del siglo xx departamentos como ftrranzas, producción yse consideraban mucho más importantes.

población y procedían a enlistar a todos los hombres que a juicio de unpodían portar armas. Esta técnica de selección producía un inmenso r

tar social, pero tenía también el efecto de que ras tropas reclutadas demanera tenían mínima efectividad militar. para conferirle racionalidad y rtividad al proceso de reclutamiento, los distintos contendientes se viobligados a efectuar estudios demográficos de ra pobración que rpodía portar armas. En el proceso se crearon varios de los primeros

necesidades de los trabajadores, como vivienda, atención médica y educación.de sus objetivos fundamentales era prevenir la formación de sádicatos, as1que con frecuencia condujo a conflictos y choques laborales que caracterizaronhistoria de varios países durante el periodo qre rru de la décáda de 1g70 hash

mejoras de la efectividad y la eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creaciónlos primeros departamentos de personal con base én principios que aún hoyreconocen como válidos.

La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal seevidente, así como la conveniencia de mantener los salários a niváles adecua

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2. DESAFÍOS DEL ENTORNO 37

modernos para la administración de exámenes médicos y psicológicos a po-blaciones de grandes dimensiones. La superioridad de las tropas capaces deleer y escribir, con buen nivel de salud y adecuado entrenamiento, quedódemostrada en los campos de batalla. Un reducido grupo de combatientespodía dominar sin mayor esfuerzo a las masas mal disciplinadas reclutadasmediante el sistema de la leva. Los integrantes de la población que no re-unían ias características necesarias para el combate se destinaron a las fábri-cas de armamento y por primeravez grupos muy grandes de mujeres seintegraron a la actividad de estas industrias.

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El siglo xx

Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (7974-7978) hasta Ia Gran Depresión,que afectó al mundo industrializado de 1929 a7938,1os departamentos de personaldesempeñaron funciones de creciente importancia para las empresas. Se concediócada vez más atención a las necesidades de los empleados, gracias en buena medi-da a los estudios de carácter conductista efectuados en la planta Hawthorne de lacompañía General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivosde eficiencia que la administración científica había postulado debían equilibrarse ydosificarse con base en las necesidades humanas. Estas conclusiones, que hoy pa-recen elementales, fueron novedosas y sorprendentes en su época, y ejercieron unefecto muy duradero en las técnicas de administración de personal.

La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de lasempresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los países lati-noamericanos como en eI mundo occidental el público recurrió al sector oficial enbusca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la década de 1930 pusieronen práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social, salariosmínimos y en algunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la formaciónde sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de América Latina se estable-cieron durante esa década. En muchos casos la legislación de los distintos países se

extendió a áreas antes no cubiertas, que incluyeron la prohibición del trabajo infan-til y la jornada de ocho horas.

Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que laempresa utllizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el término "relacio-nes industriales" se acuñó durante esta época. El paternalismo y el proteccionismode antaño pasaron a la historia.

La Segunda Guerra Mundial obligó al personal de las empresas de ambos ban-dos a trabajar a un ritmo que debe describirse como frenético. Algunas de las peo-res páginas de la historia laboral se escribieron durante esos años porque se recurrióincluso al uso de poblaciones esclavizadas para la producción de armamentos yequipos diversos; no obstante, en general los contendientes comprendieron la ne-cesidad de hacer muy efectiva la labor que se llevaba a cabo durante los difícilesaños de la guerra y descubrieron las ventajas de la persuasión y la motivación mo-dernas.

Las técnicas de diseño y descripción de puestos y los estudios de tiempos ymovimientos, entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodode la Segunda Guerra Mundial. Aspectos como Ia música ambiental en el lugar detrabajo y el hábito de pintar de colores brillantes las distintas partes de las máqui-

l38 I. FUNDAMENTOS Y DESAFÍOS

La mujer eiltra al cntorno

Cambio del entornolatinoamericano

La informática en el entorno

Entorno v costumbres

nas para prevenir los accidentes industriales trajeron también profundas innova-ciones en la labor.

Historia rec¡ente

La incorporación de la mujer latinoamericana al mundo de la educación y el traba-jo se cuenta entre los fenómenos más significativos de los últimos años. En las so-

ciedades tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en

la mayoría de los casos dividía su tiempo entre la atención a los niños pequeños ylabores como la costura, la preparación de los alimentos y la atención a los ancia-nos. El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el

hombre se deben a nulnerosos factores, pelo es probable que los dos elementos de

mayor importancia en este proceso sean la mejora y extensión de la educación ge-

neral y el incremento de la demanda de personas que quisieran integrarse a laeconomía moderna.

La revolución tecnológica que ha experimentado toda la región también es de

mucha trascendencia. A principios de la década de 1950 prácticamente todas las

sociedades latinoamericanas se basaban en una economía tradicional, agrícola, ga-

nadera y minera. En los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etaPa

muy diferenie de su desarrollo. La tecnología empleada para la comunicación es-

crita, por ejemplo, ilustra este proceso. La máquina de escribir mecánica reemplazó

gradualemte a los escribanos tradicionales a principios del siglo xx. A fines de la

década de1960,la máquina de escribir eléctrica desplazó a su vez a la máquinamecánica, sóIo para verse sustituida por la computadola Personal o de sistema

central a fines de la década de 1980. A comienzos del siglo xxl, el correo electrónico

y la Internet desplazaránpor completo las técnicas anteriores conforme el cambio

tecnológico continúa en aceleración.Estas modificaciones tecnológicas ejercen profundos efectos en diversos aspec-

tos de la administración de recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridosen la comunicación escrita y en el acceso general de Ia población a las posibilidadesde la Internet obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar todo su

planteamiento de capacitación y preparación de personal.

En el sector del transporte aéreo mexicano, los vuelos a poblaciones y playas

más o menos remotas se consideraban "territorio natural" de las líneas aé-

reas nacionales. En los vuelos a poblaciones del interior de estados conloDurango o Campeche, por ejemplo, la costumbre limitó mLrcho !a calidad ycantidad de alimentos y bebidas que se servían a los pasaieros, así comootros servicios. Los gerentes de compañías de aviación se limitaban a vigiiar

periódicamente que las tarifas de la ernpresa mantuvieran una relación con¡-petitiva con el transporte terrestre. Sus pasajeros eran sobre todo personas

que vivían en el área y que se veían obligadas a utilizar sus servicios.

El reciente auge en el llamado "turismo de aventura" condujo a que un

nuevo tipo de viajero empezara a utilizar los servicios aéreos tradicionales:personas jóvenes de ciudades como México, Cuadalajara y lMonterrey, o de

ciudades extranjeras. Los sondeos y estudios indican que este sector cjei

mercado desea volar sin abandonar las comcdidades de ios vueil:s al exre-

rior. Se trata de personas con la posibilidad y los medios económicos ce

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2. DESAFiOS DEL ENTORNO 39

optar por volar al interior del país, o de explorar otras regiones cercanas,como el interior de Cuatemala o Belice.

Ronaldo Buendía, gerente de vuelos nacionales, inició la Iabor de mejorarla infraestructura de los vuelos a zonas remotas de interés turístico. Mejoró la

calidad de los asientos en los aviones, dedicó sumas considerables al aspec-to de las salas de espera de la compañía e incluso instaló un nuevo sistemade monitores electrónicos para orientación de los pasajeros. Los alimentosque se sirven ahora en cada vuelo son de mejor calidad que en el pasado.Buendía efectuó cambios en prácticamente todos los aspectos de la compa-ñía, excepto uno: descuidó los recursos humanos.

Urra conrpañía aérea extranjera, Pegaso Limited, decidió competir en elsector de "turismo de aventura". En declaraciones emitidas a la prensa na-cional, Buendía comentó con confianza que su empresa de aviación se en-cuentra sólidamente preparada para competir. Para su sorpresa y preocupa-ción, un mes y medio después Pegaso Limited ofrecié contratos atractivos al

personal clave de ia connpañía, que incluye tanto a los piiotos como al perso-nal de tierra que se encarga de aspectos como el mantenimiento de los avio-nes y la administración de los vuelos. Buendía comprendió que su compañíano podrá competir si no lleva a cabo reformas urgentes en su política depersonal.

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r:-: oi cambios

Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el queabundan los desafíos de todo tipo. Con frecuencia la organización y su departa-mento de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior. Estos desafíosmodelan la forma en que la organización opera y por esa razón influyen sobre eidepartamento de personal. Por ejemplo, después de que se desarrolló el principiodel transistor en la industria electrónica, la administración de muchas empre-sas del área se vieron obligadas a crear grandes centros de investigación y aplica-ción de nuevas tecnologías. La aparición del transistor obligó a formular una nue-va estrategia corporativ a. La fuerza de trabajo de muchas de estas empresas pasóde ser un modesto equipo de trabajadores a constituir una colosal corporación mo-derna. En Japón, Estados unidos, Alemania y diversos países asiáticos, las compa-ñías del área tuvieron que reclutar, seleccionar, orientar, capacitar y compensar a

literalmente miles de personas.Los cambios en el ambiente externo a Ia empresa, como ilustra el ejemplo de la

industria electrónica, determinan el tipo de personas que aquélla necesita, el gradode preparación que se espera de ellos y el desempeño necesario. La tarea de losprofesionales de la administración de recursos humanos es responder a estos cam-bios y ayudar a la organización a alcarrzar sus objetivos.

Los cambios en el entorno exterior ocurren a distinos niveles y a diferente velo-cidad. Los profesionales de la administración de personal enfrentan estos cambiosmediante un continuo estudio del entorno en que opera su organización y la adop-ción de medidas proactivas para enfrentarlos, como lo ilustra la figura2-2.

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40 f . FUNDAIVENTOS Y DESAFÍOS

@ Pasos para enfrentar los desafíos externos

La mujer en el entorno directivo

Legislación de compensaciones

lrtmigración interna

Fuerza de trabajo homogénea

'L. Permnnente estltdio del entorno. Los especialistas de personal deben mantenerse i¡rforma-dos de 1as posibles fuentes de cambio mediante su afiliación a asociaciones profesionales,su asistencia a seminarios y conferencias, y la Iectura frecuente de materiales especializa-das en aspectos de importancia en su área específica de interés.

2. EoaltLnción del efecto del cambio. Conforme adquieren información, los profesionales de Iaadministración de personal se formulan con frecuencia la pregunta: ¿Qué efecto tiene estainformación sobre mi organización? EI trabajo dei especialista de esta área consiste enevaluar Ia relevancia a futriro de los fenómenos que hoy se empiezan a experimentar.

3' Adopción de medidas proactiztas. Tras evaluar los cambios se desarroilan estrategiasespecíficas que contribuyan a que la organización alcance sus metas.

4. Obtención de retronlimentnción y on¡ilisis de los datos. Los resultados de las actividadesproactivas de la administración de personal se evalúan para determinar si los resultadosdeseados están lográndose de manera efectir¡a.

Desafío: diversidad de la Íuerza de trabajo

En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las laboresimportantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En eI campo del trabajo,la mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era pocofrecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandesde compañías importantes. En cualquier capital del mundo de habla española, comoMadrid, Guatemala, Santiago oLaPaz,las mujeres que ejercían cargos ejecutivoscasi se podían contar con los dedos de una mano.

Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a lasmujeres tendía a ser inferior a la de los varones, "que necesitaban mejores ingre-sos". En la actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptado legislacionesque establecen igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferen-cias en niveles de ingreso todavía persisten en muchos casos) es previsible que esasdistinciones por razones de sexo pronto serán un recuerdo.

Otra modificación importante en la composición de las fuerzas laborales denuestros países es el nivel creciente de inmigración interna y externa que experi-mentan nuestras sociedades. La inmigración interna ocurre cuando una personadecide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propiopaís.

Por ejemplo, muchas personas originarias del departamento colombiano deChocó emigraron en años rec¡entes a ciudades como MedeliÍn y Bogotá. La

emigración externa se lleva a cabo cuando la persona se establece en un paísdistinto al de su nacimiento. Una ilustración de esta situación es la emigra-ción de muchos peruanos que se establecieron en países como Venezuela yArgentina.

De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de tra-bajo es relativamente homogénea el proceso de identificación con la empresa esmás sencillo y "natural" . Cuando Ia fuerza de trabajo es hasta cierto punto hetero-

2. DESAFíOS DEL ENTORNO 41

Gonposición de la fuerza

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EciÍr y ¿¿¡¡bio de la fuerza

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Uix demográficos

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génea se coffe el riesgo de que un sector importante del personalno se identifique

isicológicamente coñ h erripresa, por "encontrarse sólo de paso" en ella.

La industria del carbón se ha tecnificado mucho en el curso de los últimos

años, pero todavía requiere un uso más o menos intensivo de personas que

trabaján directamente en la extracción de esta materia. En la población co-

lombiana de Amagá se ha explotado el carbón de los yacimientos locales

durante muchos años. La comPos¡ción de su fuerza de trabaio ha variado de

manera considerable. A mediados del siglo >o< prácticamente todos los traba-

jadores eran¡ombres de origen camPesino, nacidos en las inmediaciones de

Ámagá, por io que sus costumbres, su dieta, su manera de vestir y sus ex-

pect;tivas eran relat¡vamente homogéneas. Un sondeo realizado en 1999

reveló que sólo 46% del personal actual procede de las inmediaciones de

Amagá. La fuerzade trabaio de las minas ahora incluye a hombres y mujeres

que [rovienen de todas las regiones del país e incluso de algunas zonas ecua-

torianas.

Desafío: nuevos factores demográficos

como cualquier grupo humano, lahtetza de trabajo latinoamericana se encuenffa

en constande "rrolr"iór,

y cambio. Toda población experimenta cambios -positi-vos o negativos- en su'nivel de educación, edad, salud, ingresos económicos, et-

cétera. E"n la mayoría de los casos el sentid.o que toman estos cambios puede

d.eterminarse porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuen-

cia es posible'medirlos con precisión. En general, los cambios demográficos que

"*p"riio"r,tu Ia población dál mundo de ñabta hispana son positivos, porque. el

nivel de bienestar de la mayor parte de las personás tiende a mejorar, pese a las

muchas dificultades y r"rrurár que el individuo común cree percibir. Entre los cam-

bios demográficos prominentes se cuentan los siguientes:

Reducción progresiva del índice de natalidad. El promedio de partps por

mujer ha descendido en todas las naciones de la zona por diversas razo-

n"r. Lu mujer latinoamericana del siglo XXI tiende a tener menos niños y a

iniciar la formación de su familia a una edad más avanzada que en el

pasado.'lncremento acelerado del nivel educativo. El analfabetismo, funcional o

absoluto, caracterizaba a grandes grupos de la población hasta hace po-

cos años. Muchas p"raonár se consideraban relativamente "inmunes" a

la situación, porque las economías de base agrícola permitían obtener

empleos aún si sL carecía de la más elementalformación. Gracias a los

esfuerros educativos, el porcentaie de analfabetismo entre los latino-

americanOs se reduce cada vez máS, en tanto se incrementa el porcenta-

ie de las personas que logran el acceso a la educación superior.'Mejora en las expectativás de vida e indicadores generales de salud. A

priácipios del sigt XXl, el número de personas que pueden aspirar a cele-

tru, ", septuagésimo aniversario es casi siete veces superior al número

1.

2.

3.

42 I.FUNDAMENTos y DESAFíos

Un estudio demográficode la fuerza laboral

Migración internacionalde la fuerza laboral

correspondiente a principios del xx. Diversas enfermedades contagiosasse han ido haciendo cada vez más raras gracias a las meioras en la dieta,los hábitos higiénicos y los servicios de salud que recibe la población.América Latina, considerada predominantemente "joven" a mediados delsiglo pasado, hoy se acerca más a una edad "adulta". La población dealgunas regiones, como el Cono Sur, ya muestra promedios de edad si-milares a los de Europa Occidental o )apón, donde el número de perso-nas ancianas es bastante elevado.

Aunque en general estas tendengias demográficas son positivas y reflejan unprogresivo avance social, sus efectos son muy importantes para el profesional de laadministración de recursos humanos. Por ejemplo, la disminución en el índice denatalidad tiene el efecto de limitar la oferta de trabajo en muchos sectores.

Las autoridades contrataron los servicios de Perforaciones Subterráneas parallevar a cabo las excavaciones iniciales de la construcción de un tren subte-rráneo en la ciudad de Cuadalajara. El proyecto es a largo plazo; su duraciónserá de once años. El encargado de los recursos generales del proyecto, elingeniero Luis Soto, debe efectuar un estimado de las necesidades de agua,materiales, herramientas, etcétera, para completar el magno proyecto. En loque concierne a recursos humanos el ingeniero Soto considera que va a ne-cesitar mantener una fuerza de trabajo constante de 6 000 obreros no califi-cados a lo largo de los años que durará la obra y que el tipo de persona queconstitu¡rá el grueso de la fuerza de trabajo (hombres jóvenes con conoci-mientos elementales de albañilería, dispuestos a trabajar por el salario míni-mo)se encontrará sin mayores dificultades en la región. Cuando el licenciadoZamudio, director de personal de la empresa, revisó los datos, presentó a ladirección un estudio de varios aspectos demográficos. Eltipo de obrero queSoto requiere para la obra -el llamado "obrero de pico ypala"- está des-apareciendo del mercado y de hecho será arriesgado contar con su partici-pación, porque los jóvenes de la región, incluso los no calificados, estánemigrando en números crecientes para encontrar empleos mejor remunera-dos en otras ciudades, al paso que descienden cada vez más los niveles decrecimiento demográfico de la región.

Cracias a los planteamientos del licenciado Zamudio, Perforaciones Sub-terráneasmodificó profundamente su estrategia de trabajo. El plan original con-templaba elempleo masivo de personalno calificado porque se esperaba lograrahorros fundamentales de esa manera. El plan que finalmente se adoptó in-cluye el empleo de un sector de mano de obra muy calificada, la utilización deherramientas avanzadasy la introducción de diversos programas de capacita-ción en el manejo de equipos como perforadoras de alta precisión.

También en el área demográfica, eI profesional de la administración de recur-sos humanos de una empresa necesita tener en cuenta un fenómeno relativamentereciente en la América Latina: la migración internacional. La evolución de la econo-mía de los países avanzados condujo a prácticamente todas las naciones del llama-do Primer Mundo a aceptar (en ocasiones de manera renuente) a números muy

Gcracció

Etomo cr¡lt

I

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2'DESAFíOS DEL ENTORNO

altos de emigrantes procedentes del mundo en desarrollo. Países como EstadosUnidos y Canadá tienen una larga tradición en este c¿ünpo, pero otros, como Japóny Corea, muestran cierta renuencia a aceptar eI fenómeno. Fuerzas económicas si-milares a las que llevaron a que Alemania aceptara grandes grupos de obreros deorigen turco y español, o a que Estados Unidos recibiera a muchos obreros mexica-nos y puertorriqueños, en la actualidad están haciendo que países latinoamerica-nos abran las puertas a inrnigrantes de países vecinos, que con frecuencia ofrecensu trabajo y sus conocimientos en condiciones ventajosas.

Desafío: camb¡os económicos

Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanasdurante los ultimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aúndentro de estas difíciles circunstancias, nurnerosas compañías hanlogrado ionsoli-darse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones económicas son ad-versas, las compañías -y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrarnuevas respuestas a los desafíos.

Cuando se fundó, a mediados de 1985, la agencia de viajes Mundo Dorado,con sede en Santiago de Chile y sucursales en Buenos Aires y Montevideo,estableció como su mercado el sector de mayores recursos, que cuenta condinero suficiente para pagar excursiones de placer a destinos como Europa yel Lejano Oriente en cruceros de gran lujo, hoteles de primera categoría yespectáculos famosos.

La contracción del mercado turístico llevó en enero del año 2000 a cam-biar la estrategia de ventas de la compañía, que empezó a experimentar difi-cultades para encontrar participantes en excursiones de alto costo. El nuevoobjetivo de Mundo Dorado es preservar cierta presencia y participación en el

mercado de altos ingresos, pero al mismo tiempo expandirse y participar enel de ingresos medios, compuesto por personas que escogen destinos me-nos costosos, pero que generan mayor volumen de ventas.

El cambio afectó altotal de la compañía, incluyendo el área de recursoshumanos. En el área del diseño de los puestos de atención al público, porejemplo, el especialista redujo el tiempo que cada agente de ventas puedepasar con un cliente, porque la compañía basa ahora sus expectativas en unincremento del volumen y no en la calidad de sus ventas.

Desafío: camb¡os culturales

Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayorimportancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básicadel público ha variado en los últimos años respecto a la profesional joven. Un cam-bio de ese tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que unaempresa sirve a la comunidad.

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44 T.FUNDAMENTos y DESAFíos

Tecnología

Ecuador

La tecnología en la práctica

Cuando se establecieron las primeras clínicas de planificación familiar enSan Juan de Puerto Rico el personal médico era exclusivamente masculino ytodo el de enfermería era femenino. La situación se fundamentaba en dosrazones: la primera, que el número de hombres que se graduaban comomédicos era muy superior al de mujeres, que preferían estudiar enfermería.La segunda podría describirse como "elfactor seguridad y profesionalidad".Se suponía que las mujeres que acudían a consultar aspectos íntimos de sufisiología reproductiva se sentirían más seguras y "apoyadas" si las atendíaun médico de sexo masculino.

Para sorpresa del director de la clínica Mundo Melor, el doctor Ramírez,las pacientes comienzan a manifestar clara preferencia por recibir atenciónmédica de profesionales de sexo femenino. Después de efectuar un análisisde la tendencia, el doctor Ramírez determinó que las puertorriqueñas hanmadurado algrado de que ahora confían tanto en la capacidad profesional deuna mujer como en la de un hombre. Existe también otro factor cultural degran importancia: muchos celosos maridos puertorriqueños prefieren quesean otras mujeres las que atiendan los problemas ginecológicos de sus es-posas. El doctor Ramírez autorizó la contratación de nuevo personal médicode sexo femenino.

Desafío: camb¡os tecnológicos

La tecnología ejerce profundos efectos en Ia administración de personal. En el cam-po del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descar-gar un camión lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico dotado de unadecuado montacargas logra llevar a cabo la misma tarea en el término de cincominutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologÍas (comosería el montacargas), el departamento de personal debe§studiar los posibles efec-tos de su introduición sobre los recursos hrmanos de la e\mpresa.

La gerencia de Mundo de Colores, compañía que manufactura pinturas in-dustriales en las afueras de Quito, convocó para la que dictara una conferen-cia al ingeniero Román Cómez, quien es especialista en analizar las ventajasque se derivan de la automatización de diversas labores en Ia planta de ope-raciones industriales.

En el curso de su exposición el ingeniero Cómez fue interrumpido porRafael Reyes, director del departamento de relaciones industriales, quien afir-mó con vehemencia: "La empresa no debe ni siquiera contemplar estas téc-nicas. porque nos veríamos obligados a despedir a un gran número detrabajadores. Lo que nuestro país y nuestra sociedad necesitan son másempleos, no menos. lngeniero Cómez, su tecnología no se aplica a la realidadde nuestro país."

Fríamente, el ingeniero Cómez repuso: "Peor todavía va a ser no preparar-se para la competencia que enfrenta nuestra empresa. Usted debe estar en-terado de las importaciones de pinturas brasileñas que pronto sevan arealizar.PermÍtame recordarle, además, que de acuerdo con modernos estudios, por

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Sector oficial

Disposiciones gubernamentales

2. DESAFÍOS DEL ENTORNO 45

cada uno de los puestos tradicionales de trabajo que la tecnología moderna

destruye, se abre uno nuevo. La diferencia es que este nuevo Puesto se_ abre

a nivel más alto, con meior comPensación y más amPlias perspectivas."

Desafíos gubernamentales

Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los

gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del

país y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan

parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la relación de la

empresa con su personal.En el caso dáAmérica Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a 1o

largo de los años y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cum-

plan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta r-azórr, el profesio-

nal de la administración de personal debe mantenerse informado de los cambios

que puedan ocurrir en las diiposiciones del Seguro Social, de las leyes del trabajo,

de hls normas vigentes en cuanto a capacitación, etcétera. Si el profesional adopta

una perspectiva proactiva, en ocasiones podrá incluso adelantarse a los cambios

que el sector oficial va a Poner en práctica.

Durante la sesión mensual del consejo directivo de Frutos del Caribe, con-

sorcio costarricense con sede en San José, Costa Rica, Carlos Roldán, ge-

rente del departamento de enlatado y despacho, comentó con preocupación

las discusiones que se están dando en altos niveles del gobierno nacional

respecto a la nueva legislación sobre capacitación del sector laboral.

El señor Díaz Cutiérrez, presidente del consorcio, intervino: "Creo que

usted tiene razón,todo indica que el gobierno va a aprobar las leyes de capa-

citación. No nos corresponde aquí discutir si estas medidas serán buenas o

malas para la economía del país, aunque en lo personal me parecen positi-

vas. Tome nota de que para la siguiente reunión deseo que me presente un

plan para la creación de un departamento de capacitación en la planta. lnclu-

ya el costo de contratar a dos instructores de tiempo completo' Prepare tam-

tién ,n estudio sobre el efecto que estas medidas van a tener en el

presupuesto asignado a su área."

) Desafíos corporativos

Desafos ¡nternos

rirrnonizar objetivos

Además de los desafíos externos a que debe hacer frente,la organización también

tiene que resolver los desafíos internos. Éstos derivan de que por 1o general las

organilaciones se plantean múltiples objetivos que no siempre armonizan entre sí.

Loi objeüvos de véntas, de carácter financiero, de servicios, de producción, etcéte-

ra, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la

adÁinistración de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como

incrementar la actitud positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con

objetivos como doblar la producción o reducirlafuerza de trabajo en 15 por ciento.

Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las organi-

46 I.FUNDAMENTOS Y DESAFÍOS

ldentificación de los desafíosinternós

Relación con el sindicato

Negociaciones con el sindicato

zaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un sector específico.Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede no ser acorde con el decontabilidad o tal vez los objetivos del departamento de personal mantengan cier-to grado de conflicto con los que se plantea eI departamento de producción. Estarealidad conduce a la necesidad de identificar los desafíos de carácter interno. En-tre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades informativasde la organizaciíny la personalidad o cultura específica de una empresa.

Sindicatos

Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafío cuan-do operan dentro de una organizaciín y un desafío potencial en las organizacionesno sindicalizadas. En las compañías sindicalizadas éstas pactan con los represen-tantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labo-res, las condiciones del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios y prestacionescomo Ia cafeteria, el suministro de uniformes, etcétera. La diferencia entre eI fraca-so y el éxito de Ia empresa con frecuencia radica en el grado de honestidad y habi-lidad del departamento de relaciones indust¡iales para relacionarse con el sindicato.

En la compañíaVulcano, productora de sustancias químicas que se empleanen la fabricación de llantas, establecida en las inrnediaciones de la ciudad deMaracaibo, Venezuela, es tradicional que se propague el nerviosismo y lahostilidad cuando se acerca el momento de iniciar las negociaciones anualesentre el sindicato y la empresa. Vulcano paga salarios superiores a los delmercado y proporciona además considerables prestaciones a su personal;no obstante estas circunstancias, el clima de la organización ha ido empeo-rando, al grado de que el año pasado se llegó al punto de contemplar un

emplazamiento a huelga, que se evitó en el último momento. La gerencia dela empresa comenta con frecuencia la "ingratitud" de los sindicaiizados, en

tanto que éstos amenazan con paralizar la empresa este año si no se les

conceden aumentos salariales muy por encima de la norma en la industrianacional.

Un grupo de consultores externos, expertos en relaciones obrero-patro-nales, fue contratado para efectuar un diagnóstico de la situación. Estos ase-sores determinaronvarios factores de importancia crítica: Los obreros recibensus alimentos en la cafetería de la empresa a distintas horas que los emplea-dos, después de que éstos han concluido de comer, "para evitar confusio-nes". Regularmente se excluye a los obreros de las celebraciones que Ia

empresa realiza, como una sencilla ceremonia para conmemorar 25 años deactividades que tuvo efecto hace tres meses. Un análisis de las promocionesconcedidas en la empresa mostró que durante elaño pasado prácticamente a

ningún sindicalizado se le brindó la oportunidad de convertirse en empleadode oficina. De hecho, en varios casos se optó por contratar personal externoaunque varios integrantes del sindicato estaban bien calificados y habían ma-nifestado Ia intención de competir por los puestos disponibles. Probablemen-te, la proverbial "gota que derramó el vaso" fue el caso de un sindicalizadomuy joven, Hipólito lrigoyen, quien sufrió una fractura delfémur en el curso de

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2.DESAFíOS DEL ENTORNO 47

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sus labores. La empresa pagó puntualmente todas las sumas que la ley deter-

mina en esos casos y lo volverá a admitir al trabaio cuando sane, pero ningÚn

representante de la empresa se tomó la molestia de llamar al hospital para

enterarse de cómo se encontraba. A pesar de su eficiencia en aspectos for-

males de la administración, el grL¡po de asesores concluye que el departamento

de relaciones industriale s de Vulcano no ha hecho todo lo posible para meio-

rar las relaciones de la empresa con el sindicato.

Sistemas de información

Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal requieren conside-

rable información sobre una serie de áspectos. Cada vez es más evidente que la

contribución globat del departamento dérecursos humanos a la empresa depende

de la calidadáe la információn que tiene, mediante la cual efectúa su Proceso de

toma de d.ecisiones. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de información

de un departamento de recursos humanos puede delinearse al responder a las si-

guientes preguntas:

I ¿Qué deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo?

r ¿Qué habilidades posee cada empleado?

I ¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en el futuro?

I ¿Cuáles son los factores externos que afectan más directamente la organi-

zaci6n?

I ¿Cuáles son las tendencias dominantes, internas y extelnas, en cuanto a

compensación de los emPleados?

Resulta claro que la adquisición, almacenamiento y recuperación de informa-

ción especializada constituye siempre un reto de grandes dimensiones' una parte

importante de este reto consiste ef obtener la cooperación de otros integrantesde

la árganización, quienes aportarán gran parte de la información. En casi todos los

.uroí son los empleados de nivel inlermedio y alto quienes responderán los cues-

tionarios detallados sobre aspectos concretos. Los supervisores tendrán a su cargo

proporcionar informes sobré la asistencia, rendimiento y productividad de cada

"mpteaao. En suma, todos los integrantes de la organizací6n participan de una u

otrá manera en este Proceso de obtención de información'Es probable qr" ulgrno, gerentes operativos tiendan a considerar que las soli-

citudes de informacióñ sobre"personal io.r mettos prioritarias que las actividades

de producir o vender los proáuctos de la compañía- §o¡r et fin de asegurarse de

que'exista un flujo de infoimación oportuna y confiable, los especialistas en el ma-

nejo de ,".r.ro, hrmanos no sólo dében comunicar en forma clara y persuasiva la

importancia de sus solicitudes de información, sino también mantener relaciones

ur-ó.,i.u, con los otros gerentes Pafa lograr su cooperación. Con muy pocas ex-

cepciones, los departameátos de pérsonal modernos recurren a sistemas de cómpu-

to, en los que almaceru., y pro.ásan información cletallada sobre sus empleados,

los puestos disponibles, lósiindlcatos, datos del mercado de trabajo, etcétera' Las

venia;as son muchas, pero cuando se centralizan, estos sistemas de información

pon"i a prueba la habilidad del departamento de recursos humanos para mante-

ner Ia confidencialidad de los registros.

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48 I. FUNDAMENTOS Y DESAFíOS

Sistemas de información

Perfil de la organización

Estrategia adecuada

El departamento de personal del bufete de abogados Zapata, Clockman yCompañía, establecido en Buenos Aires, ha tomado considerables precau-

ciones para evitar que la información confidencial de sus clientes o la refe-

rente a la compensación que se concede a cada persona pueda revelarse

accidentalmente. Solamente tres empleados de alto nivel conocen los códi-gos de acceso que permiten enterarse de cuánto ganan los altos ejecutivosdel bufete, por ejemplo.

La empresa diseñó también otros sistemas de información de recursoshumanos y por varias razones no se tomaron las mismas precauciones para

evitar que se difunda la información. En los organigramas privados preparadospara la presidencia a fines de julio de 2000, se especificaba todo el plan para

reorganizar el departamento que tendría a su cargo los asuntos relacionados

con la empresa nacional de petróleos. Durante una inspección rutinaria de

mantenimiento de Ia base de datos, un empleado del departamento de cóm-puto accesó los archivos de la reorganización y los difundió por correo elec-trónico a toda la empresa. El departamento de personal inició una pesquisapara determinar quién fue el responsable de la acción, pero el presidente de Ia

empresa dio órdenes de estructurar un sistema de mayor confidencialidad.

Gultura, conflictos y práct¡cas de la organización

Cada organizacióny cada grupo humano sonúnicos e impobibles de copiar o repe-tir. Las estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas,organigramas y estadísticas, pero el perfil específico de una empresa correspondea Ia suma de las características de todos sus integrantes e incluso de sus éxitos yfracasos. Al margen de las normas explícitas de un reglamento de trabajo, por ejem-plo, cada organización desarrolla una personaüdad determinada. Con frecuencia,el administrador de recursos humanos enfrenta la realidad intangible pero insos-layable de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura y una fisonomíapropias.

El reto que enfrentan los profesionales en esta área es el de lograr el ajusteactivo al carácter de la organización. Por ejemplo, en ocasiones se olvida el hechode que los objetivos pueden alcanzarse mediante diversas estrategias. El secretodel éxito en este campo radica en seleccionar la estrategia que sea más compatiblecon la personalidad de la organización.

Como gerente de personal de Cremas y licores, casa establecida desde hace

muchos años en Santo Domingo, República Dominicana, una de las primerasacciones de Blanca Monsiváis fue enviar un memorándum formal a los ge-rentes de los distintos departamentos para que informaran a su área sobrelos programas de vacaciones, el cumplimiento de los horarios y las ausenciasdel personal. Sorprendentemente, la información tiende a llegarle tarde, in-

completa y a veces mal fundamentada. De acuerdo con su predecesor en el

puesto, esa área no había generado dificultades en el pasado. Ya estaba a

punto de comunicar la dificultad cuando tuvo la idea de revisar los expedien-tes de meses anteriores, que le revelaron que eran los supervisores y no los

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2.DESAFíOS DEL ENTORNO 49

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gerentes de la empresa quienes habían tenido a su cargo esa función' Ya que

bremas y licores es una compañía de carácter conservadory formal, ninguno

de los gerentes se había sentido animado a manifestarle abiertamente su

prefereñcia por relegar esa función en sus supervisores de departamento. La

iicenciada Monisváis comprendió que esa peculiaridad era parte de la cultura

de la empresa para la cual trabaiaba ahora. Cambió su memorándum y un

mes más tarde tuvo la satisfacción de comprobar que la información empe-

zaba a fluir de manera adecuada.

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:- .'- -. ¡nalización

, : -*. universitario

La profesion alizaciln del área de administración de los recursos humanos es Pro-bablemente uno de los retos más significativos que enfrenta el recién graduado'

Con excesiva frecuencia, se podrá encontrar con emPfesas que carecen de conoci-

mientos o conciencia de las áportaciones que un profesional del área puede hacer a

una organización moderrru. -Si.t

embargo, cadavez son más los ejecutivos de alto

nivel qire toman conciencia de que la administración de personal, el recurso más

imporiante de su empresa y de hecho de toda nación o sociedad, es demasiado

esácial para delegaria a un nivel secundario. Por esta raz1n,los administradores

de recurios humanos han ido escalando puestos de mayor responsabilidad e im-

portancia dentro de las empresas modernas.

Certificación

La legislación de la mayoría de los países latinoamericanos estipula que el ejercicio

de ciErtas profesiones ée [mita a las personas que están capacitadas para el caso y

que han rácibido la debida certificación. Por ejemplo, en todo el.subcontinente se

u*ig" u una persona que desea eiercer una profesión como la medicina que obtenga

los"conocim'ientos y üs garantías que determina la ley. EI diploma universitario y

otros certificados similaies constituyen una prueba tangible de que la persona tie-

ne el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos

""tfii:':;"te respecto al futuro profesional del campo de Ia administración de los

recursos humanos continúa abierto. Algunos indicadores llevaron a ciertos exPer-

tos a concluir que en Ia mayor parte de los países latinoamericanos la administra-

ción de personál r" está convirtiéndo en un área de acceso tan restringido y exclusivo

como lá medicina, lo cual equivale a decir que sólo los graduados de las universi-

dades reconocidas por la ley podrán ejercer esta labor. Otros indicadores y exPer-

tos, también de muy r".o.ró.ido mérito, indican que el área se mantendrá en un

estado de flujo consiante, por 1o que los egresados de casi todas las carreras relacio-

nadas con Ia administración podrán desempeñarse en el área'

Resulta indudable que ú administración de recursos humanos está profesio-

nalizándose con rapideigracias a las aportaciones y diligencias de entidades como

las escuelas de graduadol, lus asociaciones profesionales ¡ l1s_ agrupaciones gre-

miales. En último término, la complejidad de la actividad del administrador de

personal en la sociedad. moderna ei un poderoso argumento Para convencer a las

L*pr"ru, de seleccionar a personas muy capacitadas y competentes en el área,y a

preferirlas sobre los "imptovisados".

50 t.FUNDAMENTos y DESAFíos

Meta del administradorde recursos humanos

Autoridad profesional

Subordinación ante los objetivosde la organización

El campo de la administración de personal enfrenta toda una gama de desafíos,como hemos visto a lo largo de este capítulo: retos de carácter his"tórico, de carácterinterno y externo a la organización, y de carácter profesional.

El objetivo de la actividad profesional del administrador de recursos humanoses el logro de las metasde la organización con un máximo de eficacia y en un marcode acciones responsables y éticas. La administración de recursos húmanos existepara ayudar a los demás integrantes de la organización. Su función no consiste endirigir la operación de la empresa, ni en establecer sus objetivos. En el contexto deuna corporación moderna, su autoridad es limitada y por lo común restringida afunciones de asesoría. Dicho de otro modo,la funcióhLsencial de los gererjes deesta área es apoyar, asesorar y ayudar,pero no decidir ni dirigir. En año-s recientes,sin embargo, la complejidad de este campo profesional llevó iincrementar la auto-ridad ejecutiva que se otorga a los directorás de áreas de personal.

En el uso de su autoridad, los profesionales deben ré"ono"", la existencia dediferentes niveles dentro de la organización. Por 1o general, los ejecutivos de altonivel muestran un nivel distinto de expectativas respecto a lo qrá d"b" lograr ungerente de personal, como ilustra la hgura}-3.

Para actuar con eficacia, los especialistas en recursos humanos deben contribuirde manera efectiva al éxito de la organización. En los restantes capítulos de esta obrase estudian aspectos específicos de la administración de personáI, pero el profesio-nal debe mantener la perspectiva fundamental de su fun^ción: contiibuir a los obje-tivos de su organización. siempre que las normas ypolíticas de un departamento áerecursos humanos entrenen conflicto conlos objetivos generales de 1á organización,será necesario subordinarlas al interés básico y fundamental de la corpóración.

} Resr

w il TÍillil,",l j,? l,'JIX#l l; !a co n ced id a a ! a s ru nc i o nes

COLUMNA 2

ADMINISTRADORES COLUMNA3DE PERSONAI EfECUTTVOS

Igualdad de oportunidades 2 1, 1

Reclutamiento 3 2 zSueldosysalarios 1 3 3Selección de personal 2Z 4 16Planeación de recursos humanos lZ S 7Capacitaciónydesarrollo 23 6 1gEvaluación del desempeño Zg Z 72Orientación 32 g g

Administración de pólizas de seguro S g 6Separación de personal 1.4 10 1,4

Fuente: Adaptado de Harold C. White, APD y Michael N. Wolfe, "The Role Desired for persomel Administ¡atiory,,en Personnel Administrator, pp. 90-91.

COTUMNA 1

COLUMNA 4

GERENTES

INTERMEDIOS

a

2.DESAFÍOS DEL ENTORNO 51

§fr.: :'::: . a

) Resumen

A causa de la creciente compleiidad profesional de esta área, hay una clara

tendencia a conceder mayor nivel de autonomía a los departamentos de adminis-

tración de recursos humanos. El área de personal cada vez adquiere mayor autono-

mía para tomar sus propias decisiones, pelo en general la importancia relativa que

reflejan los recursos asignados a las áreas de personal aún es menor que la de otros

"u-por. De acuerdo con varios estudios, el presupuesto promedio de los departa-

*"rr-to, de personal apenas constituye 1o/o deltotal de los presupuestos enla mayo-

ría de las empresas.Para ser efectiva, la labor de los especialistas del área debe tomar en cuenta las

áreas clave d.e cada nivel gerencial y trabajar con cada tma de ellas dentro de un

marco de responsabilidades claramente definidas. Actuar de otra manera suele

conducir a diieñar estrategias menos eficaces y a tomar decisiones que resultan

ignoradas en la práctica.Aunque investido de autoridad limitada y por 1o general dotado de recursos

modestos, se espela que el departamento de personal enfrente con éxito a los desa-

fíos considerados en este capitulo. Si no 1o hace con decisión y entusiasmo, la fun-

ción misma de la administración de los recursos humanos de una emPlesa no estará

bien dirigida ni podrá lograr sus metas. La adopción de medidas Proactivas, con

base en rin culdadoso sistéma de obtención de datos y retroalimentación, constitu-

ye el pilar sobre el cual descansan la rnayotía de los departamentos de lecursos

humanos del siglo xxr.

La administración profesional de los recursos humanos enfrenta varios desafíos

que se desprendenáe hs demandas de carácter histórico, externo e interno.'

En el campohistórico,los desafíos recientes dieronprincipio durante la Revolu-

ción Industriai, la cual condujo a la realización de estudios científicos del trabaio y los

trabajadores. Conforme auáentó la complejidad de las labores, se incrementó la

,r"."ridud de contar con especialistas en la administración de recursos humanos ' Los

primeros d.epartamentos áe personal surgieron en el contexto de la Primera Guerra

ivlundial y permitieron respónder a las démandas de la contienda. En la actualidad

las áreas áé ,".rtro, humános tienen Ia responsabilidad de enfrentar los desafíos

internos y extemos que afectan ala organízación y las personas que la integran.

Los áesafíos de árácter externo se originan en factores como los cambios tecno-

lógicos, económicos y culturales, y los genérados por el sector público. Cada uno de

esios sectores influyá en la forma en que la organización alcanza sus obietivos'

Los desafíos dé carácter interno sutgett de factores como los sindicatos' Cuan-

do una organización tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad pala con-

ducir las ñegociaciones obrero-patronales asumen importancia vital.

Un depártamento de .".rrio, humanos debe obtener y mantener una base de

datos eficiente. La necesidad de tener información actualizada y confiable y lamanela óptima de poner en práctica las políticas de personal dependen de los ob-

jetivos generales que se hayaftazado Ia organización'Si e-l departamento de personal enfrenta con éxito los retos descritos en este

capítulo poárá contribuir de manera efícaz alos objetivos generales de su organi-

zicíÍn.Larazónde ser de un departamento de recursos humanos consiste en sus

aportaciones efectivas al logro de los objetivos generales de la empresa.